Оценка применимости гибких подходов в проекте

Необходимость оценки применимости гибких подходов в проекте

В современном проектном менеджменте большую популярность приобрели, так называемые, гибкие подходы к управлению проектами. Такое название обусловлено тем, что применение принципов, правил, методов, инструментов, которые в своей совокупности образуют эти подходы, в конечном итоге придают проектам гибкость. Это означает, что проект и все связанное с ним может быть изменено в след за изменениями, которые происходят как во внутренней, так и во внешней среде.

Применение проектными менеджерами в своей работе гибких подходов может привести к следующим положительным последствиям:

• повышается скорость, снижается уровень сложности и обеспечивается прозрачность выполнения процессов разработки и (или) реализации проектов;
• обеспечивается эффективное взаимодействие между членами проектной команды;
• достигается результат, который полностью удовлетворяет конечного пользователя.

В то же время не все проекты (в силу своих характерных черт) могут управляться в результате применения гибких подходов. В данном случае это может привести к снижению производительности команды, к сдвигу запланированных сроков, к потере уверенности в эффективности гибких подходов. Следовательно, необходимо в отношении каждого проекта проводить оценку применимости гибких подходов к управлению им.

Считается, что определение границ применимости (целесообразности использования) гибких подходов к управлению проектами является самым частым вопросом, с которым сталкиваются проектные менеджеры. В связи с этим различными экспертами и специалистами в разное время было предложено огромное количество мнений, подходов, практик, кейсов и антикейсов, которые должны были привести к ответу на указанный вопрос.

Критерии оценки применимости гибких подходов в проекте

Чтобы принять решение о применении гибких подходов к управлению проектами и быть готовым справиться с возможными трудностями, предлагается готовность проекта оценивать по каждой ее основной категории:

• команда;
• итерации
• продукт;
• критичность продукта;
• предсказуемость.

Гибкие подходы будут нужны для разработки и реализации проекта в том случае, если внутри организации уже учреждена и функционирует своя команда штатных сотрудников, занятых созданием требуемого продукта. Впрочем, организация может привлечь к работе над проектом внешнего подрядчика, тогда сотрудники последнего должны полностью работать в команде под оперативным управлением со стороны заказчика.

Если же работа команды (отдельного подразделения в организации) связана с решением задач нескольких отделов и департаментов, либо внешний подрядчик одновременно занимается несколькими различными проектами, то целесообразным является использование традиционных (классических) методов проектного управления.

Обязательным условием применения гибких подходов к управлению проектом является отсутствие ограничений на итерации продукта. Оно, в частности, проявляется в готовности заказчика при необходимости дополнительно вкладывать свои средства в выпуск доработанных версий продукта. Использование гибких подходов при работе над проектом оказывается недопустимым в следующих ситуациях:

• заказчик проекта (в силу организационно-управленческих, технологических или финансовых причин) принципиально не готов финансировать доработки;
• имеются репутационные, законодательные, политические препятствия для поэтапного выпуска и постепенного улучшения продукта;
• нет возможности для внесения каких-либо изменений в уже созданный продукт.

С точки зрения гибкого управления проектом важно, чтобы его продукт был понятным для проектной команды, хорошо выделяем, предназначался для понятных потребителей. Если же к продукту предъявляются комплексные требования, он обладает большим количеством характеристик, является сложносоставным, декомпозиция продукта на «подпродукты» невозможна, то лучше в управленческой деятельности использовать классические методы.

Для некоторых проектов свойственно возникновение существенных рисков нормального повседневного функционирования организации из-за того, что итоговый продукт не был подвергнут исчерпывающему тестированию. Иными словами, высока цена ошибки. Для проектов подобного рода более подходящими являются традиционные (классические) методы проектного управления. Если же создаваемые версии продукта могут быстро, регулярно и безопасно демонстрироваться и вводиться в эксплуатацию без исчерпывающего тестирования, то управление ими может осуществляться с позиции гибких подходов.

Применение проектными менеджерами гибких подходов является обязательным тогда, когда проект реализуется (т.е. требуемый продукт создается) в условиях высокой неопределенности. В случае наличия у проекта «типового» характера, что чаще всего проявляется в высокой предсказуемости, в стабильных условиях реализации проекта, в заранее известных требованиях к продукту, которые если и меняются, то незначительно.

Для обобщения оценки по всем категориям с целью использования в отношении проекта целиком, как правило, используются методы балльной оценки.

Таким образом, принятию решения о применении в рамках работы по разработке и реализации проекта гибких подходов должна предшествовать оценка их применимости в нем. Она, как правило, заключается в разложении проекта на несколько основных компонентов, у каждого из которых выделяются соответствующие характеристики. Затем они сравниваются с получившими на практике рекомендациями по использованию в проекте либо гибких, либо классических (традиционных) подходов.