Обычно формирование инновационного потенциала в целях обеспечения эффективной инновационной деятельности фирмы связано с необходимостью решения сложнейших методических, а в некоторых случаях и методологических проблем. Инновационная деятельность, с одной стороны, требует от менеджмента, трудового коллектива и работников предприятия в отдельности дополнительных усилий, которые им не свойственны в штатных ситуациях. Такие дополнительные затраты времени, ресурсов и сил при этом никак не компенсируются, как минимум, на стадии инициирования инновации. Это значит, что высший менеджмент предприятия должен создать особенные организационные формы, которые бы обеспечивали какие-либо другие, не совсем традиционные стимулы для осуществления инновационной деятельности. Но, с другой стороны, по своей природе инновационная деятельность ведет к углублению и расширению диверсификации хозяйственного портфеля фирмы, а это неизбежным образом усложняет его организационную и производственную структуру.
Такие проблемы на практике менеджер должен пытаться решить разными методами через создание специфических организационных форм. Рассмотрим классификацию форм и методов организации инновационной деятельности фирмы.
Двойная система управления и формирование двойного бюджета
Особенность этого метода заключается в том, что все подразделения предприятия участвуют в подготовке стратегического плана. Специфика подобного единого плана заключалась в том, что в нем распределяются бюджеты и приоритеты по стратегическим и оперативным направлениям деятельности. Оперативная часть плана – это некоторый набор задач, целей, бюджетов и программ для извлечения текущей прибыли. Все подразделения предприятия занимаются реализацией таких программ. Стратегическая часть – это набор самостоятельных инновационных проектов, которые нацелены на развитие фирмы. Для координации деятельности предприятия в рамках стратегической части плана формируются специальные управленческие группы:
- советы, комитеты и рабочие группы по разработке технической политики;
- отделения и центральные службы развития новых продуктов, координирующие инновационную деятельность;
- комитеты по инновационным проектам, основная задача которых - создание условий для эффективного взаимодействия занятых оперативной деятельностью подразделений и участников инновационного процесса.
Двойная система имеет существенный недостаток, который выражается в том, что власть и ответственность за стратегическое развитие фирмы от оперативного руководства отделены. В подобной ситуации руководители проектов не всегда могут воспринять и понять проблемы текущей хозяйственной деятельности и, соответственно, наоборот.
Формирование двойного бюджета, суть которого состоит в одновременном формировании двух действующих бюджетов. Один из них - оперативный, а второй - стратегический, направленный на инновационное развитие. Целью исполнения первого является сохранение текущей прибыли фирмы за счет имеющихся производственных возможностей в настоящее время. Целью исполнения второго, стратегического бюджета, является улучшение стратегической конкурентной позиции хозяйствующего субъекта. Обычно это инвестирование более перспективных направлений диверсификации деятельности.
Формирование двойного бюджета может проявиться в форме специальных инновационных фондов, формируемых для стимулирования внедрения инноваций из прибыли. Зачастую эти фонды выступают как венчурный фонд, средства из которого инвестируют в свои или независимые венчурные компании, в которых предприятие заинтересовано.
Ключевое преимущество двойного бюджета заключается в том, что для достижения долговременных целей можно оптимально распределить финансовые ресурсы. Помимо этого, есть возможность сравнить результаты и затраты по стратегической и оперативной деятельности отдельно. Но проблемы структуризации системы производства и управления останутся не решенными.
Создание выделенных временных организационных структур
Суть данного метода заключается в том, что учреждаются целевые группы специалистов или же целые подразделения, которые разрабатывают в той или иной степени инновационную программу. На практике обычно встречается достаточно большое разнообразие таких структурных образований, отличающихся составом, целями, полномочиями и прочими характерными чертами.
Отдел научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ – это традиционное подразделение, целью которого является создание нового товара. Их роль на крупных предприятиях в последнее время растет в связи с необходимостью разработки и доведения до этапа освоения новой перспективной идеи.
Включающие в свой состав менеджеров, специалистов и исследователей аналитические группы основной целью деятельности ставят прогнозирование развития научно- технического прогресса в заданной области знаний, в оценке и ранжировании самых перспективных идей и т.п.
Временные целевые группы объединяют в себе специалистов разных подразделений для разработки отдельных шагов планирования и реализации определенного инновационного проекта.
Временные инновационные проекты являются самой распространенной формой организации инновационной деятельности на отечественных предприятиях. Главными проблемами деятельности временных инновационных проектов обычно становятся следующие:
- необходимость рационально распределять время каждого из участников проекта между его текущей и инновационной деятельностью;
- участники проекта мотивируются дополнительно, из – за чего появляется желание продлить работу в проекте как можно дольше.
Внутренние венчурные проекты базируются на выделении некоторой группы специалистов, функциональных и линейных руководителей которые необходимы и достаточны для реализации комплексной инновации. При этом, в отличие от внутреннего инновационного проекта, при котором члены коллектива действуют, совмещая свои текущие должностные обязанности с инновационной деятельностью, в венчурных проектах эти специалисты командируются на время реализации инновационного проекта в распоряжение назначенного менеджера и подчиняются лишь его указаниям. Ключевой недостаток внутреннего венчурного проекта – это противопоставление операционной и инновационной функции предприятия.
Общий положительный момент для временных инновационных и внутренних венчурных проектов - это то, что при успешном внедрении инновации подобные группы, часто, становятся ядром нового дочернего предприятия. Зарубежный опыт показывает, что именно проектно-целевые группы являются главной формой организации инновационного процесса. Данный метод организации инновационной деятельности на предприятии в целом существенно повышает ее результативность.
Стратегические бизнес-единицы
Суть этого метода заключается в том, что к существующей организационной структуре предприятия добавляются самостоятельные подразделения, ориентированные на стратегические перспективы с целевой направленностью на получение в перспективе текущей прибыли. Подобная структура может принимать форму центра развития, задача которого - завоевание рыночных позиций путем увеличения объема продаж.
Внутренние венчурные подразделения создаются или на базе отделов осуществляющих разработки, или на базе опытного производства (отдельных производственных цехов). Деятельность таких подразделений целиком и полностью сосредоточена на сотворении инновационного продукта. Поэтому здесь отсутствуют недостатки, характерные для временных и венчурных проектов. В это же время проблемой является учет взаимных услуг, или услуг, предоставляемых венчурному подразделению другими подразделениями, относящимися к общей структуре предприятия.
Главным недостатком этого метода является усложнение управления, по сути, встроенной инновационно - ориентированной структурой. Помимо этого, идея совмещения предпринимательских и текущих целей органического решения не имеет. В итоге это может приводить к разделению организационной структуры, а в пределе и предприятия как такового, на две составные части. Одна будет работать на перспективу, а другая – на достижение текущих целей.
Важный момент заключается в том, как организация все свои функции реализует, в том числе и инновационную. Еще одной отличительной особенностью инновационной деятельности является то, что она ориентирована объективно на расширение границы хозяйственного портфеля предприятия. Что означает, что при выходе на другой рынок (не освоенный ранее) с инновационным продуктом руководство предприятия может натолкнуться на новые управленческие проблемы, которые не были актуальны до этого, а, следовательно, и персонал, и структура управления опыта и знаний в их решении не имеют.
Итак, для активизации процесса инновационной деятельности необходима, прежде всего, адаптация системы управления под постоянно меняющиеся условия функционирования бизнеса. Лишь этот подход позволяет обеспечивать реалистичность достижения поставленной цели и, в первую очередь, необходимую результативность инновационного процесса.
