Конфликтность и управление изменениями в менеджменте

Управление конфликтами

Конфликтность и управление изменениями в менеджменте – это важные аспекты реализации управленческих решений.

В организациях работают люди, отличающиеся друг от друга. Соответственно, одну и ту же ситуацию они будут воспринимать по-разному. При обсуждении ее они будут спорить, не соглашаться друг с другом. Такие несогласия приводят к возникновению конфликтной ситуации. Сущность конфликта состоит в том, что между сознательным поведением одной из сторон (личности, группы или организации в общем) и интересами другой стороны возникает противоречие.

В соответствии с ролью менеджера, он находится в центре конфликта и должен разрешить его с помощью доступных средств. Управление конфликтами – одна из важнейших функций руководителя.

С позиции определения конфликтной ситуации можно выделить три типа конфликта:

• конфликт целей. В таком случае участники конфликта по-разному определяют будущее желаемое состояние объекта управления. Такие конфликты могут разрешаться разными методами,
• конфликт расхождения в мыслях, идеях и взглядах по подлежащей решению проблеме. Чтобы разрешить такой конфликт, нужно потратить больше времени,
• чувственный конфликт. Он проявляется в том, что участники имеют разные чувства и эмоции, определяющие отношения личностей между собой. Люди раздражают друг друга стилем ведения дел, поведения, взаимодействия. Такие конфликты сложнее всего разрешить, поскольку они базируются на причинах, связанных с психикой индивидов.

Конфликты делятся на пять уровней:

• внутриличностные (связаны с противоречиями между желаниями, возможностями и долгом внутри человека),
• межличностные (возникают на эмоциональной, социальной или профессионально-производственной почве),
• внутригрупповые,
• межгрупповые,
• организационные.

Между всеми уровнями есть тесная связь. Так, например, из-за внутриличностного конфликта человек может проявлять агрессию к окружающим, что приведет к межличностному конфликту.

В конфликте могут применяться следующие стратегии поведения:

• уход от конфликта,
• сглаживание конфликта,
• борьба,
• сотрудничество для решения проблем,
• поиск компромиссов.

Организационные конфликты часто решаются с помощью структурных методов управления. Эти инструменты основываются на использовании изменений в организационной структуре. Их цель – снижение напряженности и интенсивности конфликта. К методам относят:

• использование менеджером своего статуса в компании (распоряжение, приказ, директива и т.д.),
• «разведение» участвующих в конфликте частей организации («разведение» может осуществляться по целям, средствам, ресурсам и т.д.) или снижение зависимости между ними (автономизация и дифференциация подразделений),
• создание «задела» в работе зависимых подразделений (запасы материалов или комплектующих),
• введение специальных интеграционных механизмов (общих кураторов, координаторов),
• слияние различных подразделений с наделением их общими задачами (к примеру, объединение в отдел развития персонала отделов труда, заработной платы и кадров – новый отдел должен заниматься не только расчетно-учетной функцией, но и развитием отдельных сотрудников).

Конфликты, которые контролируются руководителями, являются функциональными. Они положительно влияют на эффективность компании, приносят ей пользу. Если конфликт выходит из-под контроля, он становится дисфункциональным, т.е. ведет к снижению эффективности группового взаимодействия и личной удовлетворенности задействованных в нем людей. В отношениях нарастает враждебность, ресурсы начинают распределяться несправедливо, кому-то приходится поступать против своей воли для обеспечения интересов другой стороны.

Управление изменениями

Реализация управленческих решений предполагает, что будут осуществлены некие действия, ориентированные на решение проблемы – иными словами, изменение сложившейся ситуации. Часто на проводимые изменения возникают негативные реакции. Из-за этого нарушается гармония функционирования компании, снижается эффективность ее работы. Для минимизации отрицательных проявлений руководитель должен уметь управлять изменениями.

Практически все управленческие решения ассоциированы с осуществлением нововведений, при этом масштабы нововведений различаются. Управленческие нововведения могут обуславливаться разными факторами и причинами:

• политическими (если меняется власть или строй, вносятся корректировки в законодательство),
• экономическими (экономической выгодой или эффективностью, стабильностью или нестабильностью, методами экономического управления, аспектами расходования средств),
• социальными (если возникает необходимость осуществить социальную поддержку тех или иных категорий сотрудников),
• технологическими (если внедряются новые технологии, оборудование, начинается производство новых изделий, совершенствуется организация труда и производства),
• рыночными (меняется состояние предложения и спроса, функциональные возможности товара),
• случайными.

Изменения могут быть осуществлены на разных уровнях:

• на индивидуальном уровне. Такие изменения обусловлены изменениями, произошедшими в жизни человека. Например, человека назначают на новую для него должность,
• на групповом уровне. Эти изменения затрагивают интересы группы, касающиеся выполнения ими общей совместной работы,
• на организационном уровне. Эти изменения относятся к организации в целом, обеспечению конкурентоспособности фирмы, учета внешних и внутренних факторов.

В целом можно заключить, что, чтобы выжить, люди должны приспосабливаться к изменениям внешней среды. Но для развития этого недостаточно. Чтобы двигаться дальше, приходится преодолевать трудности и постоянно вносить в свою деятельность опережающие изменения. Только так достигается прогресс.