Анализ факторов стратегического управления международными компаниями

Сущность стратегического управления международными компаниями

Впервые термин «стратегическое управление» начали употреблять на стыке 60-ых – 70-ых годов прошлого века для отражения отличий управления, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего управления на производственном уровне. Необходимость проведения такого различия вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях существования бизнеса. Ведущая идея, которая отражает сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, - идея о необходимости перенести центр внимания высшего руководства на окружение, чтобы предоставить соответствующую и своевременную реакцию на происходящие изменения, вовремя давать ответы на вызов со стороны внешней среды.

Международный стратегический менеджмент обеспечивает и поддерживает долгосрочное стабильное положение компании на международном рынке. Внедрение стратегии объясняется быстрой сменой трендов внешней среды. Основной задачей является создание конкурентных преимуществ и их длительное сохранение. В рамках международных экономических отношений конкурентоспособность предприятий определяет их общая эффективность, гибкость в сфере многонационального взаимодействия и глобального разделения труда.

Выходя на международный рынок, предприятия могут выбрать одну из следующих стратегий:

• дублирование отечественной модели бизнеса;
• многонациональную модель;
• глобальную модель;
• транснациональную модель;

Многонациональная стратегия ориентирована на национальные рынки каждого отдельного государства. Такая модель позволяет масштабировать бизнес, осуществляя взаимодействие с большей целевой аудиторией, расширяя географические границы. При этом внутренняя структура данной концепции не согласована в связи со спецификой работы, а также невозможностью создания общих конкурентных преимуществ.

Транснациональная модель повышает конкурентоспособность компании посредством использования глобализации и делегирования полномочий местным управляющим дочерних компаний.

Международная стратегия связана с диверсификацией и занимается позиционированием компании на родственные рынки или отрасли, либо направления деятельности.

Стратегическое управление за рубежом

В практику управления стратегическое управление в американских компаниях начало входить с конца 60-х годов.

В стратегическом планировании американские компании отошли от методов экстраполяции, то есть роста производства от достигнутого на основании тенденций предыдущего периода, к моделированию. Их стратегия разрабатывалась на основании моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. На сегодняшний день модели стратегического развития применяются более, чем 20% компаний из 500 наиболее крупных фирм Америки. Такие модели разрабатывают, применяя методы математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатывают отдельно для каждого отделения производства или стратегического хозяйственного центра, а позже их объединяют в целостную модель корпорации. В каждой модели может насчитываться до 30 уровней. Преимущественно модели используют, чтобы оценить стратегическое развитие производственных отделений на 5-10 лет вперед.

Система стратегического управления в японских компаниях сформировалась значительно раньше, чем в компаниях Америки и Западной Европы, и применяется существенно шире.

Особое внимание в структуре японского стратегического управления принадлежит разработке идей, которые позже становятся основой долгосрочного планирования. Схема целей, которые разрабатываются в японских компаниях, можно представить следующим образом:

1. Базовые цели включают рост:

   • объема продаж;
   • прибыли: включая размер прибыли, норму прибыли, рассчитанную на весь капитал или все активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доходности на одну акцию;
   • доли на рынке;
   • структуры капитала;
   • дивидендов;
   • цены на акции;
   • компенсации работником (зарплаты);
   • качества продукции;

2. Оперативные вопросы:

   • приращение добавленной стоимости;
   • рост производительности труда;
   • рост инвестиции на одного работающего;
   • ускорение оборачиваемости капитала;
   • снижение издержек.

Выбор стратегии определяется, кроме характера продукции, объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. В Японии, выбирая стратегию продвижения, базируются на следующих принципах:

• изделия небольшого размера, для которых характерен высокий уровень технологии производства и направленность на экспорт. Такая продукция преимущественно изготавливается в самой стране;
• изделия небольшого размера, для изготовления которых не требуется использования передовых технологий производства, но ориентированные на экспорт. В таких случаях производственный контроль н сложно осуществить, поэтому такого рода производства обычно размещают в развивающихся странах;
• изделия небольшого размера и требующие передовых технологий, подходящие для развития производства за рубежом. Высокий технологический уровень их производства – залог их высокой конкурентоспособности;
• тяжелое энергетическое оборудование следует производить в самой стране, так как оно изготавливается на заказ и управлять таким производством на расстоянии практически невозможно.