Введение в управление проектами

тема 1. Введение в управление проектами Введение В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией. Необходимость решения большого количества проблем, поставленных сегодня перед мировым сообществом, привело к созданию больших комплексных систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан в результате необходимости менеджеров в технике управления такими проблемами. Однако бесспорно то, что сегодняшние комплексные проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных проблем. При определении необходимости в управлении проектами можно увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации. В последние несколько десятилетий коренные изменения в технологии и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и динамичным. Способность успешно и с минимально возможными затратами осуществлять проекты (особенно в области разработки новых продуктов) дает возможность компании существенно повысить свою конкурентоспособность. Один из наиболее известных специалистов в области управления проектами, Гарольд Керцнер, называет «пять вопросов», которые измеряют необходимость во внедрении управления проектами в организации: • Сложны ли проекты технически? • Присутствую ли изменяющиеся или строгие ограничения со стороны окружающей среды или регулирующих органов? • Строги ли временные или бюджетные рамки? • Необходимо ли интегрировать несколько задач? • Нужно ли расширять границы функциональности в нескольких направлениях? Если хотя бы на один из этих вопросов положительный – то стоит задуматься о применении управления проектами в какой-либо форме. История задачи Проекты существуют с тех пор, как существуют идеи. Строительство египетских пирамид, создание новой модели самолета, расширение существующего производства - все эти задачи, значительные по масштабу, новаторству или затратам можно считать проектами. В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method). Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения. Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 гг. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel. По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы. Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами. Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу История развития История методик управления проектами насчитывает уже пять тысяч лет. Результаты одних проектов, таких как египетские пирамиды или системы ирригации, мы с вами видим до сих пор, о других можем судить лишь по описаниям современников - военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана. Существуют научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции. Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы прошлого века. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ. Компании Du Pont и Remington Rand предложили методику, которая получила название Методика Критического Пути (Critical Path Method - CPM). Она появилась в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont. Независимо от них в военно-морских силах США был создана методика для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique - PERT). Ее разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тысяч отдельных работ и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США. Оба метода были основаны на использовании сетевых диаграмм, но Методика Критического Пути оперировала только одной длительностью работы, в то время как методика PERT учитывала четыре длительности - оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Это было обусловлено различными сферами применения методов. Методика PERT появилась при выполнении проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ. Степень неопределенности проектной среды, в которой создавалась Методика Критического Пути, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте. С тех пор эти методики взаимно интегрировались, и сейчас при планировании в основном используется Методика Критического Пути. Суть этой методики состоит в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т.е. выявить работы, которые не имеют резерва времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта. Определение проекта Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организации. Характерными чертами проекта являются, как следует из определения: Направленность на получение конкретного результата. Ограниченность по времени и ресурсам. Целенаправленность (координированное выполнение взаимосвязанных действий). Кроме указанных черт, которые следуют из определения, часто проекты характеризуются еще и такой чертой, как уникальность. Этот признак характеризует наличие новизны (неповторимости) составляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в целом. Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего процесса работы. Наиболее необычный элемент в этом - необходимость управлять командой, состав которой, как правило, изменяется по ходу реализации проекта. Изменения в составе команды происходят из-за: Требуемых в отдельно взятый момент времени специальных навыков и знаний. Наличия возможности выполнения отдельных заданий у разных сотрудников из разных подразделений, а иногда и из других организаций. Основные признаки проекта В предыдущем пункте были приведены основные признаки проекта: • Направленность на достижение конкретных целей; • Координированное выполнение взаимосвязанных действий; • Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом; • Все проекты в определенной степени неповторимы и уникальны. В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому их следует рассмотреть более детально. Направленность на достижение конкретных целей Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель. Координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно, что проект - это система, то есть единое целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению. Ограниченная протяженность во времени Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Иногда проект часто становится основной формой деятельности фирмы. Уникальность Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Основные источники уникальности, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации, специфических требованиях к проекту, жестких ресурсных и/или временных ограничениях и т.п. При реализации проекта часто приходится делать то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать, чего можно ожидать при выполнении проекта, проект полон риска и неопределенности. Классификация проектов Проекты можно классифицировать по нескольким признакам: По масштабу (размеры, стоимость количество участников) проекты могут быть поделены на: • Монопроекты. • Мультипроекты. • Мегапроекты. По типу проекты могут быть поделены на: • Технические. • Экономические. • Организационные. • Социальные. • Юридические. • Другие типы (в зависимости от отрасли главной цели проекта). • Смешанные (сочетающие в себе несколько типов). По длительности проекты могут быть поделены на: • Краткосрочные (до 1 года). • Среднесрочные (от 1 года до 5 лет). • Долгосрочные (свыше 5 лет). По сложности проекты могут быть поделены на: • Простые. • Сложные. • Очень сложные. Проекты могут быть классифицированы по видам в зависимости от характера предметной области проекта Задача управления проектом Управление проектами заключается в осуществлении и доведении проекта до логического завершения путем организации и управления людьми, временем, издержками и ресурсами. Как уже было отмечено, каждый проект содержит в себе несколько отличительных черт, делающих его уникальным. Отчасти из-за своей уникальности проект – изначально рискованное мероприятие. Управление проектом – это такой подход к реализации проекта, при котором полномочия и ответственность за реализацию проекта передаются проект-менеджеру. При этом он, как правило, обладает полномочиями нанимать специалистов со стороны или привлекать к работе над проектом других членов организации, независимо от их должностного положения. Управление проектом – это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить цели проекта. Американская общественная организация «Институт управления проектами» (Project Management Institute (PMI®)) приводит следующее определение управления проектами: «Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта». Управление проектом – это и наука, и искусство. Искусство, поскольку оно (управление проектом) требует навыков, такта и интуиции в управлении людьми. Наука – потому, что необходимо глубокое знание разнообразных приемов и способов срочно направлять усилия в нужное русло, при том, что сроки и ресурсы - ограничены, а бюджет строго определен. Управление проектом - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектом опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи. 2. Жизненный цикл проекта. Процессы управления проектом. Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его окончание – с завершением проекта. Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и завершение. Уровень усилий, прилагаемых для успешного осуществления проекта, возрастает до стадии реализации проекта, а затем постепенно уменьшается. Изменение уровня усилий по фазам проекта показано на рисунке 1. Рисунок 1. Фазы жизненного цикла проекта. Рассмотрим фазы жизненного цикла проекта подробно. Концепция проекта Разработка концепции проекта, по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь - финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В". Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Разработка (Планирование) Разработка (планирование) в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. Реализация (Осуществление) После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта, руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов. Завершение Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта Процессы управления проектом Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы: • Процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта; • Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения. В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. В частности, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления: • процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта; • процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; • процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана; • процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий; • процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; • процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке 2. Рисунок 2. Процессы управления проектами. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат. Процессы инициации Инициация включает единственный подпроцесс - решение начать следующую фазу проекта. Процессы планирования Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. В ходе исполнения проекта процессы планирования многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. Основные процессы планирования Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся: • Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта); • Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля; • Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта; • Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями; • Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций; • Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик; • Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта; • Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения; • Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей; • Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам); • Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа. • Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта. Вспомогательные процессы планирования Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя: Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь; Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта; Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта, Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект; Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено; Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков. Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта. Процессы исполнения и контроля Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и называется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.; выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта. Процессы анализа Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения. Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями. Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: • анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; • анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным; • анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; • подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: • оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; • анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов). В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий Процессы управления Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включаются в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа. К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся: • общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту; • управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; • управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; • управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения. Среди вспомогательных процессов управления стоит отметить: управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. Процессы завершения Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов: Управление координацией (Project Integration Management). Управление целями (Project Scope Management). Управление временем (Project Time Management). Управление стоимостью (Project Cost Management). Управление качеством (Project Quality Management). Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management). Управление коммуникациями (Project Communication Management). Управление рисками (Project Risk Management). Управление поставками (Project Procurement Management). Все эти функции тесно переплетены между собой. Управление целями Управление на основе целей – это управление, подразумевающее выбор вами целей и разбиение их на подцели или основные результаты. MBO – системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип MBO заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система MBO направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации. Цели должны быть четкими, немногочислинными и измеряемыми. Чтобы MBO было эффективным, менеджер должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответстствуют целям компании, поставленным Советом директоров. “Работа менеджера состоит в том, чтобы выполнять задачи в интересах достижения целей компании… руководитель должен руководствоваться этими целями, а не просто выполнять указания босса”. Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но также активно участвовать в постановке этих целей и нести за них ответственность. Механизм обзора позволяет руководителям измерять эффективность работы своих менеджеров, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли. Однако в последние годы сформировалось мнение о необходимости вывести руководителей из формальной жёсткой системы целей. Сегодня, когда необходима максимальная гибкость, важно выбирать сообразный способ достижения целей. Формирование баланса между управлением сотрудниками и наделением их полномочиями Баланс между управлением и наделением сотрудников полномочиями должен устанавливаться не теоретиками, но менеджерами-практиками. Чтобы обратить цели в успешные дела, руководителям необходимо овладеть следующими пятью базовыми процессами: постановка целей организация группы мотивирование и общение измерение производительности развитие сотрудников, включая себя самого Все эти процессы MBO вполне совместимы с делегированием полномочий, если вы следуете главному принципу децентрализации: говорить людям, что делать, но позволить им делать это самостоятельно. Для того, чтобы этот принцип хорошо работал, люди должны развиваться. Далее, иерархия потребностей у каждого человека своя, поэтому, чтобы добиться от каждого сотрудника полной отдачи, управлять следует каждым индивидуально. Делегирование полномочий означает "смерть” командной системы управления, однако остаётся составляющим власти и положения в должностной иерархии. Менеджеру следует смотреть на подчинённых, как дирижер смотрит на оркестрантов: личное мастерство каждого вносит свой вклад в успех предприятия в целом. Хотя специалисты и остаются подчинёнными, руководитель всё больше зависит от результатов их деятельности в области их компетентности. В свою очередь, подчинённые зависят от руководителя, который задаёт направление, а “главное, определяет 'партитуру' всей организации, то есть, стандарты и ценности, показатели и результаты”. Управление, нацеленное на результаты Значимость результатов управления может проявиться лишь вне фирмы. Управление, нацеленное на результаты — это развитие MBO в сторону рынка. Это теория и практика получения результатов вне компании, то есть на рынке, в экономике страны. Для достижения таких результатов, следует разработать крепкую, надёжную, ориентированную на клиента предпринимательскую стратегию, нацеленную на завоевание лидирующего положения на рынке. Она должна быть основана на инновационной деятельности и сосредоточена на убедительных возможностях. Личная ответственность MBO создает связь между стратегическим мышлением руководителей высшего уровня и реализацией стратегии на более низких уровнях. Ответственность организации за достижение целей переходит к конкретным работникам. Особенно это важно для организаций, основанных на знаниях, в которых все члены должны контролировать собственную работу, сравнивая достигнутые результаты с поставленными целями. Управление на основе целей осуществляется посредством такого инструмента эффективности, как самоконтроль. Сегодняшний работник – это сам себе руководитель, решения которого имеют важное значение для результатов Управление качеством Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленным или предполагаемым требованиям. Качество продукции в последнее время приобретает все большее значение в связи с интеграцией рынка, научно-техническим прогрессом и, как следствие, постоянно возрастающими требованиями потребителей. Параметров, определяющих качество товара, большое множество, и для каждого они различны, возникла необходимость развития такого течения в менеджменте, как управление качеством. Управление качеством - это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой. В результате во всем мире стали разрабатываться системы качества продукции, которых на настоящий момент насчитывается уже несколько сотен. Их общей задачей является выпуск товаров, соответствующих требованиям потребителей по всем параметрам. В теории управления качеством продукции выделяют следующие категории: объект управления - качество продукции, которое может включать как всю совокупность свойств, так и определенную их часть, группу или отдельное свойство; цель управления - поддержание уровня и состояния качества продукции в соответствии с экономическими интересами производителя (затратами, рентабельностью) и потребителя (уровнем благосостояния, модой и т. д.), а также требованиями безопасности и экологичности продукции; субъект управления - управляющие органы всех уровней и лица, призванные обеспечить дои уровня качества продукции; методы и средства управления - способы, которыми органы управления воздействуют на элементы производственного процесса, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции. В России разработка систем качества началась с середины XX в., но все они оказались малоэффективны, так как уделялось слабое внимание мотивации работников. С 1997 г. начали разрабатываться системы качества в соответствии с требованиями международной организации по стандартизации ИСО. Данная организация начала свою деятельность еще в 1946 г., но к системам качества приступила относительно недавно. В стандартах 9000-9004 международной системы ИСО даются общие требования по разработке систем качества. Данные стандарты аутентично переведены на русский язык и носят название ГОСТ Р/ ИСО 9001 (2000 г.). В соответствии со стандартами ИСО 9000-9004, если предприятие не может освоить всю систему полностью, оно может внедрять ее поэтапно, т. е. обособленно на каждый процесс. Внедрение сертифицированных систем качества дает предприятию значительные преимущества. Основополагающим принципом любой системы качества является постоянное совершенствование качества продукции, так как иначе затраты на нее будут бессмысленными в связи с постоянно возрастающими требованиями покупателей. Наибольшее распространение как во всем мире, так и в России получили такие системы качества, как QMS (Quality Management System) и TQM (Total Quality Management). Управление человеческими ресурсами Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами. Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы. Анализ рынка труда и управление занятостью. Отбор и адаптация персонала. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп. Управление производительностью труда. Разработка систем мотивации эффективной деятельности. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей. Разработка и осуществление социальной политики предприятия. Профилактика и ликвидация конфликтов. Управление коммуникациями Процессы управления коммуникациями. Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки). Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта. Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование. Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту. Планирование системы коммуникаций. Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требуется следующая информация: Логическая структура организации проекта и матрица ответственности. Информационные потребности участников проекта. Физическая структура распределения участников проекта. Внешние информационные потребности проекта. Технологии или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется: Степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания Доступностью технологий. Квалификацией и подготовленностью кадров. План управления коммуникациями включает в себя: План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения. План распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки. Детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения. Расписание и частота взаимодействий. Метод внесения изменений в план коммуникаций. В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде. План коммуникаций является составной частью плана проекта. 3.Управление рисками Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные"- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски "неизвестные" - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления. Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев). Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков. Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать. 1. Планирование управления рисками Планирование управления рисками - процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации. 2. Идентификация рисков Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта. Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов. Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков. 3. Качественная оценка рисков Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков. 4. Количественная оценка рисков Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять: Вероятность достижения конечной цели проекта Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться. Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект. Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания. Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков. 5. Планирование реагирования на риски Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными. Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски. 6. Мониторинг и контроль Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь. Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта. Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли: Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения Риски изменились по сравнению с предыдущим значением Наступление влияния рисков Необходимые меры приняты Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом. Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно Управление контрактами проекта включает процессы, необходимые для получения продуктов и услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта, вне исполняющей организации. Состоит из: Планирования контрактов - определения предмета и сроков поставок. Планирования заявок - документирования требований к продукту и определения потенциальных источников. Получения предложений - получения расценок, заявок, оферт или предложений от потенциальных поставщиков. Выбора поставщиков - выбора среди потенциальных поставщиков. Администрирования контрактов - управления взаимоотношениями с поставщиками. Закрытия контрактов - завершения и проведения взаиморасчетов по контрактам, включая разрешение спорных вопросов. 4.Структура разбиения работ (СРР) Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (СРР). Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами. На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ — это квант единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты — это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом. В понятие структуры разбиения работ входят : структура — совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта; разбиение — разделение на составные части или категории,на более простые составные части, декомпозиция; работа — продолжительное физическое или умственное усилие направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов. Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту. Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта. Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом так как она позволяет: обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня; разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности; более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ; определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ; создать основу для управления рисками проекта. Разработка структуры разбиения работ Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путей последовательного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ. Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов: мысленно охватывать проект в целом (рассматривать проект как целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более мелкие составляющие); постоянно иметь в виду создаваемые результаты (что требуется сделать?); всегда думать о конечном результате (какой вклад осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты?); размышлять в терминах производства или создания результатов (какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?). При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта: что он представляет из себя? из каких составных частей состоит? каким образом составные части работают в единой системе? на удовлетворение каких потребностей направлено использование продукции? Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов: Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта (что должно быть создано и сдано заказчику для достижения цели проекта?) . Тщательное изучение документов содержащих общее описание проекта (например, техническое задание, технический проект, состав работ и пр.). Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут быть промежуточными результатами, например проектная документация. Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости. Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц. Пример шаблона структур разбиения работ В настоящее время широкое распространение получили корпоративные и отраслевые стандарты управления проектами, в рамках которых закреплены типовые структуры разбиения работ, или как их еще называют, шаблоны структур разбиения работ. В некоторых компаниях шаблоны обязательны к использованию детальных типовых структур разбиения работ. В других (шаблоны используют в качестве рекомендаций для руководителей проектов. Существуют также рекомендуемые для использования отраслевые шаблоны СPP. Шаблоны СРР являются полезным инструментом для подготовки структуры работ каждого конкретного проекта, так как закрепляют наиболее часто встречающиеся структурные решения. Но при этом шаблоны никогда не представляют СРР на уровне пакетов работ, т.е. они содержат только самые крупные группы элементов. Конкретные же структурные решения нижних уровней зависят во многом от специфики проекта — масштабов, сложности, системы взаимоотношений между участниками и т.д. Использование программных средств для управления проектом Из-за большого объема планируемых действий, сложности методов распределения и оптимизации плана проводить качественное планирование, осуществлять эффективный контроль и оперативную коррекцию плана без использования специальных программных средств невозможно. В основе используемых программных средств лежит технология сетевого планирования и управления, основные положения которой были разработаны в 70-х годах. Технологию сетевого планирования и управления (СПУ) составляют следующие методы: метод диаграмм Гантта и сетевые методы планирования. Рис. 1. Диаграмма Гантта Диаграмма Гантта (см. рис. 1) представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый технологический процесс, который необходимо выполнить для достижения цели проекта. Основные недостатки метода диаграмм Гантта: -сложность формализации процедур их (диаграмм) анализа; -отсутствие возможности установления зависимостей между различными действиями. К достоинствам следует отнести простоту и наглядность. Современные системы планирования используют модифицированные диаграммы Гантта, в которых перечисленные выше недостатки в большей степени устранены. К классическим методам в группе сетевых методов планирования относятся: -метод критического пути (Critical Path Method - CPM); -метод анализа и оценки программ (Prodram Evalution and Review Techique -PERT). Применение метода CPM позволяет представить комплекс взаимосвязанных действий в виде графической нотации сетевой модели - сетевого графика. Сетевой график представляет собой ориентированный граф без контуров, имеющий одну исходную и одну завершающую вершины, в котором вершины поставлены в соответствии некоторым событиям, а дуги - работам. Основным параметром сетевого графика является длительность критического пути - самого продолжительного из путей от исходного события к завершающему. Важность критического пути определяется тем, что в случае задержки выполнения действий, составляющих критический путь, задерживается срок выполнения всего проекта. Следовательно, чтобы это не произошло, выполнению данных действий следует уделить более пристальное внимание. Метод PERT был разработан по заказу военно-морского ведомства США. Если в методе CPM длительности планируемых действий характеризуются детерминированными величинами, т.е. время выполнения действия известно, то в методе PERT - случайными, характеризующимися тремя видами оценок: оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная продолжительность. Временные параметры сетевого графика определяются по аналогии с методом CPM, с той лишь разницей, что за время выполнения работ принимается среднее значение. Описанные выше методы CPM и PERT являются классическими и первоначально использовались независимо друг от друга. В настоящее время они составляют единый метод сетевого планирования и управления, включающий следующие три этапа: структурное планирование, календарное планирование, оперативное управление планом. Этап структурного планирования начинается с составления упорядоченного перечня работ, выполнение которых приведет к достижению цели проекта. Затем определяются длительности работ, и строится сетевой график, являющийся основой календарного планирования. Цель этапа календарного планирования состоит в формировании календарного графика. Календарный график представляет собой сетевой график, привязанный к оси времени. Этап оперативного управления является реализацией календарного графика. Этот этап подразумевает контроль хода выполнения работ плана, по результатам которого принимается решение о внесении корректив в сетевую модель. При этом разрабатывается календарный график на оставшуюся часть проекта. Пакеты управления проектами предназначены для планирования проектов и контроля их выполнения. С их помощью можно рассчитывать варианты планов всех уровней детальности и выбирать наилучшие из них, оптимизировать использование ресурсов, определять резервы работ, формировать графики потребности в ресурсах и финансировании, вести наглядное отслеживание текущего состояния проекта в соотношении с плановым, выполнять стоимостный анализ хода работ, прогнозировать результаты имеющихся отклонений от плана, анализировать варианты корректировок планов. Структура проекта Как было отмечено ранее, проекты ориентированы на достижение конкретных целей в рамках жестко ограниченных ресурсов и ограничения по времени. Для достижения поставленных перед проектом цели она разбивается на несколько составляющих элементов (целей следующего уровня). Ресурсы, выделенные для реализации проекта в целом, так же распределяются между целями 2-го уровня. Для каждой из этих целей назначаются сроки получения конечных результатов (которые определяют временные ограничения для составляющих проект задач) и назначаются члены команды проекта, ответственные за данное направление. После того, как проект в целом детализирован до целей второго уровня и определены ресурсы, временные и другие ограничения для достижения этих целей, описанный цикл декомпозиции повторяется по отношению к целям второго уровня и т.д. до тех пор, пока не будет получен план действий, детализированных до целей и задач наименьшего уровня. Полученная таким образом иерархическая структура задач представляет собой «дерево целей» данного проекта. Рисунок 3. Дерево целей проекта. В процессе формирования команды проекта формируется структурная схема организации проекта, определяющая состав команды, задачи и полномочия каждого из ее членов. На основе структурной модели проекта и структурной схемы организации проекта строится «матрица распределения ответственности». На основании структуры проекта и данных о стоимости отдельных элементов проекта строится «дерево стоимости» проекта. Структурная схема материально-технического обеспечения проекта называется деревом ресурсов проекта. Совокупность вероятностей наступления негативных событий при реализации проекта описывается деревом рисков проекта (рисунок 4). Рисунок 4. Структура проекта. Команда проекта Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. Реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды. Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизация, расформирование. Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. Срабатываемость – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды. Рабочая – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных рабочих ситуациях. Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта. Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта. Рисунок 5. Примерная команда проекта. Окружение проекта Любой проект реализуется, взаимодействуя с окружающей проект средой – государством, обществом, предприятием, командой проекта, его заказчиками, подрядчиками и т.п. Окружающая проект среда называется окружением проекта. Окружение проекта можно разделить на несколько видов: внешнее и внутреннее, ближнее и дальнее. Внешнее окружение проекта – это та часть окружающей среды, которая существует независимо от проекта. Внутреннее окружение проекта – это та часть окружающей среды, которая существует только во время осуществления проекта. Основные составляющие внешнего и внутреннего окружения проекта показаны на рисунке 6. Рисунок 6. Внешнее и внутреннее окружение проекта. Внешнее окружение проекта, которое не зависит от конкретного предприятия, называется дальним окружением проекта. Внешнее окружение проекта, возникающее в рамках данного предприятия, называется ближним окружением проекта. Рассмотрим подробно составляющие окружения проекта и их влияние на проект. Дальнее окружение проекта Политические характеристики и факторы: Политическая стабильность. Поддержка проекта правительством. Националистические проявления. Уровень преступности. Торговый баланс со странами- участниками. Участие в военных союзах. Экономические факторы: Структура национального хозяйства. Виды ответственности и имущественные права, в т. ч. на землю. Тарифы и налоги. Страховые гарантии. Уровень инфляции и стабильность валюты. Развитость банковской системы. Источники инвестиций и капитальных вложений. Степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности. Развитость рыночной инфраструктуры. Уровень цен. Состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др. Общество - его характеристики и факторы: Условия и уровень жизни. Уровень образования. Свобода перемещения, "въезд-выезд". Трудовое законодательство, запрещение забастовок. Здравоохранение и медицина, условия отдыха. Общественные организации, пресса, телевидение. Отношение местного населения к проекту. Законы и право: Права человека. Права предпринимательства. Права собственности. Законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот. Наука и техника: Уровень развития фундаментальных и прикладных наук. Уровень информационных технологий и компьютеризации. Уровень промышленных и производственных технологий. Энергетические системы. Транспортные системы. Связь, коммуникации Культура: Уровень грамотности. История, культурные традиции, религия. Культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др. Уровень требований к качеству результатов и условий труда. Природные и экологические факторы: Естественно-климатические условия: температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др. Природные ресурсы. Расположение и связь с транспортными сетями. Стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову. Санитарные требования к окружающей среде. Законодательство по защите окружающей среды. Характеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы. Характеристики и факторы инфраструктуры: Средства транспорта, связи и коммуникации. Перевозка грузов. Сети ЭВМ и информационные системы. Энергоснабжение. Коммунальные службы. Сырье и услуги. Сбытовая сеть. Логистика и материально-техническое снабжение. Промышленная инфраструктура. Обслуживающие системы и прочие. Ближнее окружение проекта Руководство предприятия определяет цели и основные требования проекта, а также порядок их корректировки. Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету и источники финансирования. Сфера сбыта определяется решениями покупателей и действиями конкурентов. Сфера изготовления требует согласования требований к проекту с возможностями рынка средств производства. Сфера материального обеспечения формирует требования к проекту, исходя из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам. Сфера инфраструктуры формирует требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному обеспечению, инженерному обеспечению. Сфера очистки и утилизации формирует требования к охране окружающей среды и утилизации отходов производства. Внутреннее окружение проекта Стиль руководства определяет психологический климат и атмосферу, влияет на творческую активность и работоспособность в команде проекта. Специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта. Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью участия в проекте. Основной интерес участников проекта связан с получением прибыли от реализации проекта. Основной интерес команды проекта связан с получением дохода от своей деятельности во время реализации проекта и претендует на получении своей части из резервного фонда. Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта. Экономические условия проекта определяют его основные стоимостные характеристики. Социальные условия проекта характеризуют: условия жизни; уровень заработной платы; коммунальные услуги; условия труда и техники безопасности; страхование; социальное обеспечение. Заключение Отличие управления проектами от менеджмента вообще заключается в том, что проект – это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели. В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре). Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела. Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы. Тема 2. Процессы и функции управления проектами. Процессы управления проектами. Любой проект состоит из процессов. Под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления и приносящие результат. Процессы управления проектами связаны, с одной стороны, с областями знаний проектного менеджмента, а с другой – с жизненным циклом проекта. Процессы управления, связанные с областями знаний, выполняются в том или ином объеме на всех стадиях жизненного цикла проекта. В некотором смысле процессы, связанные с областями знаний, схожи с понятием обеспечивающих подсистем, поскольку касаются организации и описания работ проекта в любой сфере деятельности. Процессы управления проектом, ориентированные на продукт, определяются спецификой производства продукта, зависят от области приложения и связаны с жизненным циклом проекта. Процессы управления проектами, связанные с областями знаний проектного менеджмента. К областям знаний в проекте относятся: • управление предметной областью проекта (управление содержанием) – определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (желание заказчика по качеству, дизайну и т.д.). В ИТ, особенно в проектах разработки программных продуктов, управление предметной областью часто называют управлением конфигурацией; • управление временем – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ – календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта; • управление стоимостью – определение видов и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета; • управление качеством – определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятия по обеспечению качества; контроль качества; • управление персоналом – распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта; • управление коммуникациями – определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта; описание видов распространяемой информации, сроков и периодичности предоставления информации; способов доставки информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проектов; • управление проектными отклонениями: ◦ управление рисками – выявление событий, которые могут повлиять на проект; определение зависимости возможных результатов от наступления рисковых событий; выработка стратегий работы с рисками; планирование, осуществление и контроль мероприятий, связанных с реагированием на риск; ◦ управление проблемами – выявление возникающих вопросов (функциональных, технических, бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта; ◦ управление изменениями – выявление возникающих модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта; • управление контрактами – определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов; поддержание формализованных отношений с контрагентами. Можно провести в некотором смысле аналогию между областями знаний в проекте и функциональной структурой предприятия (начальник управления кадрами, финансовый директор, технический директор, зам. по качеству и т.д.). Таким образом, проект можно представить в виде пирамиды, отражающей взаимоотношения целей проекта, его основных ограничений и областей знаний (рис. 7). Следует заметить, что основные ограничения проекта могут выступать в качестве его подцелей. Процессы исполнения. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта. Процессы анализа Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями. Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и стадий проекта директивным или запланированным; анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий Процессы управления Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся: общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту. управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения. Среди вспомогательных процессов управления отметим: управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; управление контрактами - координация работы субподрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива. Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта. Структурная декомпозиция работ проекта Успешное управление проектом зависит от способностей менеджера эффективно руководить командой проекта, достигая спланированных результатов. Если в документе «Паспорт проекта» сопоставить разделы «Продукт проекта» и «Результаты проекта», станет очевидно, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании плана выполнения проекта используют структурную декомпозицию работ. Существует несколько различных русскоязычных названий (англоязычный термин только один), которые, по сути, отражают одно и то же – структурная декомпозиция работ, структура декомпозиции работ, иерархическая структура работ, структура разбиения работ. Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS - Work Breakdown Structure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей. Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет: • точное описание содержания работ; • точное определение объема работ; • измеримый результат выполнения работ. Предназначение СДР СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта. СДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Разработка СДР имеет две основные цели: 1. обеспечение планирования всех необходимых работ проекта, 2. обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта. Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу. На основе СДР выполняются следующие процесс: 1. определение работ, 2. планирование ресурсов, 3. оценка стоимости, 4. бюджетирование, 5. определение рисков. Рис.2‑1 Взаимодействие СДР с процессами реализации проекта (PMBOK Guide 1996) Таким образом, СДР является основой: • Комплексного план-графика проекта – СДР обеспечивает основу для планирования объемов работ, стоимости, сроков и рисков. С помощью СДР работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются. При изменении содержания проекта СДР должна быть откорректирована. В рамках программных продуктов она также обеспечивает средство интеграции всех данных. • Отчетности о выполнении проекта – с помощью СДР определяется состояние проекта и выдается в различные формы отчетности. Например, по стадиям жизненного цикла проекта; по результатам; по пакетам работ. Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой). • Комплексного контроля изменений – СДР обеспечивает идентификацию соответствующих точек контроля, которые используются для упрощения обмена информацией и контроля результатов. • Управления содержанием проекта – процесс разработки СДР способствует формированию концептуального целостного представления об объекте проекта. • Организации взаимодействия между участниками проекта – СДР позволяет организовать направленную передачу информации между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников. • Формирования организационной структуры – с помощью СДР можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только определяются работы, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов СДР в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения. Разработка структурной декомпозиции работ Структура декомпозиции работ может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных СДР- структур. При использовании существующих компонентов, элементы СДР составляются из элементов предыдущих проектов - аналогов или из стандартных шаблонов проектов, применяемых в данной организации, на основе удачных или типовых решений по аналогичным проектам. Провести декомпозицию и составить СДР, по мнению некоторых авторов, очень легко: «Прежде всего, следует разбить проект на несколько подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть разбит на некоторое число подподпроектов. Так следует последовательно делить проект на составные части до тех пор, пока не будет достигнут нижний уровень детализации». На самом деле, все не так однозначно. На стадии инициации проекта руководитель должен ответить на целый ряд вопросов: • Что нужно сделать (определить продукты проекта); • как это нужно будет делать (определить технологические этапы проекта); • кто это будет делать (определить исполнителей, соисполнителей, субподрядчиков); • кто и в какой форме будет оплачивать работы (определить, какие и с кем будут заключены контракты). На какие подпроекты нужно разбить исходный проект? Что будет удобнее увидеть на первом уровне декомпозиции – компоненты конечного продукта проекта (программные, технические, информационные) или технологические этапы производства (концепция, ТЗ, проектирование)? А может быть, удобнее сгруппировать работы по исполнителям или заказчикам? Таким образом, мы подошли к трем вариантам построения СДР: 1. продуктовый подход – построение СДР по компонентам продукта проекта, когда в качестве элементов СДР выбираются элементы продукта проекта, его материальные результаты. 2. функциональный подход – построение СДР по функциональным элементам деятельности, когда в качестве элементов СДР выбираются операции технологического цикла производства продукта проекта. 3. организационный подход – построение СДР по компонентам организационной структуры, когда в качестве элементов СДР выбираются элементы структурной схемы организации. Какой из трех принципов построения СДР выбрать, зависит от конкретного проекта. Например, если работы проекта выполняются в интересах различных заказчиков и в то же время финансируются различными инвесторами, то декомпозиция может выполняться либо по содержательному признаку отнесения работ к проектам, либо по формальному признаку отнесения работ к договорам финансирования. Каждый из этих альтернативных взглядов имеет право на существование, но все они должны быть отражены в документации проекта и должно быть указано, какая точка зрения является главной. Системный подход к СДР Если при разработке СДР руководствоваться теорией управления системами, то можно рассматривать проект как процесс превращения входных элементов (ресурсов, денег, трудозатрат) в выходные (результаты проекта). Приложив данную теорию к иерархической структуре декомпозиции работ, можно сказать, что каждая работа на самом нижнем уровне иерархической структуры есть процесс превращений входных элементов в выходные. Входные элементы – то, что исполнитель элементарной работы должен получить из какого-либо внутреннего или внешнего по отношению к проекту источника. Выходные элементы – то, что должно быть передано в какую-то иную часть проекта, или то, что входит в результаты проекта. Системный анализ позволяет сделать уточнения в определении работы, которую необходимо выполнить в рамках проекта. Каждый исполнитель будет просматривать другие работы в поисках того, что необходимо для выполнения его работы. Он также будет изучать другие части проекта, которым должны быть переданы выходные элементы его работы. Все входные элементы должны исходить от чего-то внутри проекта или из внешнего источника. Все выходные элементы должны либо быть переданы в другую элементарную работу проекта, либо непосредственно являться частью результатов проекта. К выявленным в СДР работам проекта нужно добавить работы по подготовке необходимых входных элементов, которые не были получены из внутренних или внешних источников. В качестве признака лишней работы следует рассматривать выходные элементы, которые не могут быть переданы другим компонентам проекта и не являются результатами проекта. Таким образом, вполне реально выявить практически всю необходимую дополнительную работу, еще не включенную в план, и определить всю лишнюю работу, от которой следует отказаться. Наконец, есть возможность исключить элементарные работы, дублирующие друг друга, когда ответственный за выполнение работы находит более одной работы для обеспечения одних и тех же или почти одинаковых входных элементов. Этапы разработки СДР СДР разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования/достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни СДР могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация СДР возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации. Основной процесс разработки СДР состоит из следующих шагов: • Первый шаг – определение конечных результатов проекта – что должно быть произведено для обеспечения успешного завершения проекта. В качестве руководства рекомендуется проанализировать, рассмотреть документы, описывающие общий объем работ по проекту. • Второй шаг – определение основных пакетов работ, необходимых для получения продукта проекта. Часто такими основными пакетами работ являются результаты, необходимые для создания продукта проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, технические требования к разработке ИС). • Третий шаг – определение степени детализации в соответствии с внутренней системой управления и единой системой контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта. • Четвертый шаг – анализ и усовершенствование СДР. Этот шаг повторяется до тех пор, пока все участники проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успешно завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать получаемые результаты. Подготовку структуры декомпозиции работ (СДР) можно считать законченной, когда определены мелкие индивидуальные части (элементарные) работы. Ответственность за каждую элементарную работу должна быть поручена одному и только одному члену команды проекта. Очень важно понять, что первоочередная задача составления СДР – разделить проект на подпроекты до той степени детализации, когда появится возможность распределить элементарные работы. Если проект большой, СДР может иметь довольно общий характер. Можно остановиться на самом нижнем уровне, который отслеживает руководитель проекта. Этот уровень, напомним, принято называть пакетом работ. Следует учитывать, что, начиная с этого уровня, другие менеджеры, занятые на проекте, должны осуществить более подробное разделение проекта на части (подпроекты) до уровня элементарных работ. На самом нижнем уровне СДР должно быть описание элементарной работы, которая может быть выполнена одним человеком (или группой людей). Если этот человек (или группа) собираются выполнять работу, а не руководить ее выполнением, этот уровень может быть признан самым нижним уровнем СДР. Правила разработки СДР При разработке СДР необходимо принимать во внимание следующие основные правила: • Каждый элемент СДР должен обеспечивать достижение измеримого результата. • Каждый элемент СДР должен агрегировать все подчиненные элементы. • Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство). • Результаты пакетов работ должны быть уникальными. • Выполнение отчетов должно быть оформлено как выполнение отдельных пакетов работ. • Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат. • Исключаются пакеты работ с несколькими ответственными за создание одних и тех же результатов. • Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными. Сложности, связанные с разработкой СДР: • Нахождение баланса между детализацией проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности (излишняя детализация). Основная функция СДР – определение объема работ. Чрезмерная детализация СДР требует излишнего уровня поддержки и отчетности. • Разработка элементов СДР, определяющих только стадии проекта, либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (недостаточная детализация). Это может привести к перерасходу по проекту, поскольку при таком подходе трудно оценить плановые показатели и проконтролировать выполнение проекта. • Недостаточное внимание к разработке СДР и переход непосредственно к формированию сетевого графика (диаграммы Гантта, расчету критического пути или сетевого графика). Это  может привести к потере важных для проекта работ, а, следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений. Определение необходимости в дальнейшей детализации В учебно-справочной литературе по управлению проектами для проектов средней сложности рекомендуется использовать до 6 уровней СДР: 3 верхних уровня для предоставления информации уровня заказчика, 3 нижних уровня для детализации информации уровня исполнителя. Глубина детализации СДР зависит от размера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить. Каждый пакет работ включает весь объем работ, выполняемый основной организацией, ответственной за данный пакет работ, так же, как и организациями, с которыми заключены подрядные договора. Дальнейшая детализация необходима, если: • Необходимо повысить точность оценки стоимости и длительности работ; • Для пакета работ определен более чем один ответственный; • Объем работ, выполняемый в рамках данного пакета, описывает больше одного результата проекта; • Необходимо раздельно определить стоимость процессов или результатов, описанных в данном пакете работ; • Есть зависимость между работами внутри разных пакетов; • Есть существенные перерывы в выполнении работ в рамках пакета; • Меняются требования к ресурсам в течение времени в рамках пакета работ; • Различаются исходные условия для работ внутри пакета работ; • Существуют риски, связанные с частью пакета работ; • Для части пакета работ может отдельно пересчитываться расписание. Как было определено ранее, уровень детализации СДР зависит от размера и баланса между сложностью, риском, и требованиями руководителя проекта к контролю проекта. Уровень детализации может также изменяться в процессе жизненного цикла проекта. Для краткосрочных проектов на начальной стадии можно разработать всю СДР до достаточного уровня детализации, в то время как долгосрочные проекты и проекты с высоким уровнем сложности могут не декомпозироваться полностью на начальной стадии. Полностью СДР для таких проектов можно описать в процессе их реализации. С другой стороны, это может означать, что для конкретного проекта отдельные пакеты работ могут иметь различные уровни детализации. В частности, это верно при разработке «развертывающихся» проектов, когда план детализируется для работ, которые должны непосредственно начаться, а работы будущих периодов определяются укрупненно, на верхнем уровне, до тех пор, пока на более поздней стадии жизненного цикла проекта можно будет прописать их более детально. Тема 3 Разработка организационной структуры проекта. Управление проектами и административное управление. Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры управления. Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между элементами орг. структуры могут быть либо вертикальными (административно-функциональными), по которым регулируются процессы принятия решений, либо горизонтальными (технологическими), по которым регулируются процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи можно лишь на низких уровнях декомпозиции работ по проекту. На среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из комбинированных (диагональных) связей. К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести: • соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; • соответствие организационной структуры содержанию проекта; • соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта. Система взаимоотношений участников проекта предъявляется определенные требования к возможной организационной структуре проекта. Можно привести следующую классификацию схем организационных структур: • выделенная организационная структура; • управление по проектам; • всеобщее управление проектами; • двойственная организационная структура; • сложные организационные структуры. «Выделенная» организационная структура Выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно. Степень выделенности может быть разной – от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материнской структуры. «Управление по проектам» Если предприятию приходится регулярно осуществлять один или несколько проектов, то требуется глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Такой вариант организационной структуры предполагает создание внутри организации отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Таким образом, «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю постоянно действующую структуру организации. «Всеобщее управление проектами» В том случае, когда деятельность «материнской» организации полностью посвящена управлению проектами, возникает организационная структура всеобщего управления проектами. При такой схеме управления организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно. Первые три типа организационных структур применяются в следующих случаях: 1. Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта либо основную часть этих работ. 2. Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одни и та же организация (подобным образом реализуются «внутренние» проекты). «Внутренние» проекты реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком – отделение производства и проектирования, инвестором – отделение развития или предприятие в целом. Если основные механизмы управления и источники основных ресурсов проекта принадлежат одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами. При этом нужно как-то согласовывать «материнскую» организационную структуру с новой проектной структурой. «Двойственная» организационная структура Если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений. «Сложные» организационные структуры В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности в зависимости от того, кто выполняет функцию общего управления проектом: 1) общее управление проектом реализует заказчик; 2) общее управление проектом реализует генеральный подрядчик; 3) общее управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. В рамках схемы «Управление – функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. В рамках схемы «Управление – функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. В рамках схемы «Управление – функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта. Организационная структура и содержание проекта Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства, т.е., с точки зрения разделения труда. Под «вертикальным» разделением труда понимается не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в процессах принятия решений и в процессах управления. Под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ. В зависимости от содержания проекта его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих типов: • вертикальная (функционально-административная, дивизиональная); • горизонтальная (проектно-целевая); • матричная (смешанная). Функциональная организационная структура – это классический тип иерархической организационной структуры предприятия. На предприятиях с таким типом организационной структуры управление по проектам практически не используется. Проектно-целевая структура возникает тогда, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. При этом все другие структурные обслуживающие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта. Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и проектно-целевой структур и может принимать разнообразные формы. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проекта. Среди матричных структур принято выделять следующие основные типы: ◦ сильные матрицы; ◦ слабые матрицы; ◦ сбалансированные матрицы. Слабая матрица больше похожа на функциональную структуру. В этом случае проект может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может вообще не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя ответственного исполнителя. Количество организационных ресурсов, привлекаемых для выполнения проекта, очень ограничено и может быть равно нулю. Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат. Деятельность по проекту имеет явное преимущество перед функциональной. Сбалансированные матрицы находятся между сильными и слабыми матричными структурами. В них руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, от 15 до 60% общих организационных ресурсов, используемых в проектах. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат сотрудников. Таблица 1. Преимущества и недостатки организационных структур различных типов Тип орг. структуры Преимущества Недостатки Функциональная • стимулирует профессиональную специализацию; • повышает эффективность использования ресурсов; • улучшает координацию в функциональных подсистемах; • способствует повышению технологичности выполнения операций; • дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития. • стимулирует функциональную изолированность; • снижает эффективность достижения общих целей за счет межфункциональных конфликтов; • увеличивает количество согласований между отдельными участниками сквозных процессов; • существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта. Матричная • в центре внимания находится проект и потребности клиентов; • сохраняет преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности функциональных подсистем; • возможность гибкой настройки организационной структуры в зависимости от обстоятельств. • способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структуры; • обуславливает необходимость координации деятельности нескольких проектов; • создает проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений; • нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты. Проектно-целевая • придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность; • реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, таким образом достигается однозначность направленности усилий сотрудников; • укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта; • имеет постоянный принцип функционирования; • обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд; • позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом. • порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов; • способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются; • снижает технологичность в функциональных областях; • создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта; • в случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами. Организационная структура проекта и его внешнее окружение Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации. Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е., количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности. Таким образом, по степени структуризации организационные структуры можно разделить на механистические и органистические. Таблица 2. Сравнительная характеристика механистических и органистических структур Механистические Органистические Общие характеристики Узкий фронт работ исполнителей Широко определенные должностные обязанности Большое количество подробных правил и процедур Небольшое количество общих указаний Четкая ответственность Размытая ответственность Иерархический принцип организации Организация с перекрестными связями Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные, формальные критерии отбора сотрудников Субъективные критерии отбора сотрудников Официальность и обезличенность Неформальность Условия применения Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Цели заранее известны и неизменны Цели размыты и динамично меняются Структурированность задач и проблем Низкий уровень структурированности задач и проблем Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Невозможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Работники реагируют на материальное поощрение Работники мотивированы сложными потребностями Власть понимается юридически Власть подвергается сомнению, требует подтверждения со стороны подчиненных Команда проекта Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта. Эти структуры включают представителей различных подразделений предприятия. Для создания и функционирования команды проекта применяются специальные методики. Они не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия – от его организационной структуры до производимого продукта. Под формированием команды понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Одна из первых проблем, возникающих при формировании команды проекта – пересечение функций административного управления и функций управления проектами. Административное управление на предприятии реализуется через систему менеджмента, ключевым звеном которого являются менеджеры среднего звена – начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники предприятий. На проектно-ориентированных предприятиях смысл деятельности начальника подразделения состоит в том, чтобы «раздать», а точнее, «продать» всех своих сотрудников в проекты. Управление предприятием по проектам предполагает реализацию коммерческой и иной деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих проектов. Соответственно, смысл деятельности руководителя проекта состоит в том, чтобы «купить» необходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект. Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель проекта будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации по минимальной цене. Для начальника подразделения основным приоритетом является бюджет его подразделения, поэтому он, наоборот, постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогала бы избежать конфликтов или, по крайней мере, предусматривала бы формальные механизмы их разрешения. При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделения по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям. Эти обязательства должны быть зафиксированы в соответствующих положениях и должностных инструкциях. Часто возникает путаница, какие функции относятся к компетенции начальника подразделения, а какие – к компетенции руководителя проекта. Особенно это характерно для случаев, когда «руководитель проекта» - не должность в штатном расписании предприятия, а только проектная роль, которую может исполнять и начальник подразделения. Таблица 2. Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами Область управления Сфера ответственности Ответственность начальника подразделения (административное управление) Ответственность руководителя проекта (управление проектами) Человеческие ресурсы Прием на работу и увольнение Выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения Формирование команды проекта Анализ и оценка работы сотрудников Применение санкций и поощрений Урегулирование конфликтов Планирование и контроль Формирование бизнес-плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль «по вехам» Отчетность перед руководством предприятия Формирование календарного плана проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль хода проекта Отчетность перед руководством Но управление – управлением, а для выполнения работ по проектам нужны исполнители, и эти исполнители набираются из состава сотрудников функциональных подразделений. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированного предприятия делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, а проектным – руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Следовательно, сотрудник одновременно подчиняется не одному, а двум или более непосредственным начальникам, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться. Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет одну неделю. Задания по проектам, включая изменения, уточнения, дополнения, могут поступать исполнителю по несколько раз в день. Даже элементарный учет и отчетность в этих условиях могут вырасти для сотрудника в самостоятельную и трудноразрешимую проблему. Для того чтобы эта ситуация не стала источником конфликтов и стрессов, должны быть созданы четкие и простые в исполнении правила, закрепленные в стандарте на уровне проектных процедур. Эти правила должны регламентировать порядок выдачи и согласования заданий, учета затрат рабочего времени, разрешения конфликтных ситуаций. Одним из главных критериев качества проектных процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их исполнения. Если это время превышает один час в неделю, процедуры должны быть усовершенствованы. Пути усовершенствования процедур отчетности: • изменение учетной политики; • создание специальных административных единиц (проектных офисов); • использование информационных технологий (управление документами и управление работами). При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа – разделение уровней ответственности (по вертикали) и разделение областей ответственности (по горизонтали). В этом смысле решения напрямую связаны со сложностью и комплексностью проектов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю, называемому спонсором, куратором или патроном проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или программ). Похоже выглядит ситуация и с точки зрения областей ответственности. В простых проектах привычной выглядит ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектом (в том числе управление рисками, качеством, конфигурацией). В сложных проектах руководитель вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между своими сотрудниками. Очевидно, процедуры формирования команды проекта и процессы учета и отчетности не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений. Например, в силу сложившейся на предприятии практики не все функции управления проектом могут быть отчуждены от специализированных подразделений предприятия и переданы команде проекта путем делегирования специалистов. Для таких случаев должны быть предусмотрены и регламентированы процедуры взаимодействия команды проекта с этими подразделениями (например, с финансовым департаментом, планово-экономическим, службой логистики и др.). На рис. Приведена схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами, характерная для компании – системного интегратора. Пример формирования команды проекта Рассмотрим на примере, как формируется команда проекта в компании, организационная структура которой построена по матричному типу, т.е., предполагает существование функциональных подразделений, которые предоставляют персонал, необходимый для реализации проектов. Этап 1. Менеджер проекта формирует календарный план проекта, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте. Эта информация фиксируется в системе календарно-ресурсного планирования. Затем эти сведения передаются в корпоративную систему управления персоналом, которая предоставляет менеджеру информацию о доступных ресурсах, удовлетворяющих требованиям проекта. Этап 2. Менеджер проекта готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется руководителями соответствующих ресурсных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы передаются на уровень спонсора проекта. Возникающая переписка регистрируется на формальном уровне в корпоративной системе управления документооборотом. Продвижение документов обеспечивается корпоративной системой управления бизнес-процессами. Этап 3. После того как ресурсы выделены, менеджер проекта формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарного планирования, а руководители ресурсных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных в проект сотрудников. Стадии существования КМП Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП. • Образование (forming) – члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству. • Интенсивное формирование (storming) – после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам. • Нормализация деятельности (normalizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа. • Исполнение планов по выполнению проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления. • Трансформация команды или ее расформирование (transforming) – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено). На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и очень часто Команды «разваливаются», так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения. Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана «вообще» под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе – возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее «технологической настройки» на выполнение иных уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту. Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие «вес» и значимость на одной фазе проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой «вес» в нем. Конфликт интересов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляющего проекта в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло. Формирование эффективной команды В течение слишком многих лет поиск удачного руководства практически полностью сводился к поиску подходящего кандидата. Компании были заинтересованы только в квалификации, опыте и достижениях отдельных кандидатов. И тем не менее каждый из нас в глубине души знает, что невозможно найти идеального кандидата для данной конкретной работы. Его нельзя найти, потому что его не существует. Большинство менеджеров имеют склонность к подбору команды из самых умных и талантливых людей, которых они могут найти. К сожалению для них, команда с наихудшим прогнозом состоит исключительно из очень умных людей. Все попытки перечислить качества хорошего менеджера показывают, что их не существует в природе: слишком много качеств взаимно исключают друг друга. Менеджеры должны быть высокоинтеллектуальными людьми, и в то же время не чересчур умными, должны быть напористыми и чуткими к чувствам других людей, должны уметь хорошо поддерживать разговор и слушать, быть решительными и терпеливыми, и т.п. Если ни один человек не обладает всеми этими качествами, то команда людей, безусловно, может – и часто сочетает такие качества. Командные роли были предметом изучения доктора Белбина. Результаты показывают, что ему удалось выделить и идентифицировать в общей сложности только восемь ролей, которые могут взять на себя члены команды. Уникальной лабораторией служил Колледж административных служащих г. Хенли (Оксон, Великобритания). По мере проведения своих исследований, сначала в Хенли, а затем в реальном мире бизнеса от Британии до Австралии, д-р Белбин и его коллеги научились определять индивидов, которые оказывали существенное влияние на команду, и их командным ролям он дал названия и описания. Причины, по которым д-р Белбин дал такие названия, не всегда очевидны, и сами названия нередко вводят в заблуждение, однако представляется целесообразным их использовать с оговоркой, что важны именно описания, а не сами названия. Не все из обследованных и протестированных участников принадлежали к одному из восьми типов; приблизительно 30% не попадали четко ни в одну категорию. Необходимо заметить, что техника построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для тех видов деятельности, процессы которой происходят постепенно, медленно и не требуют нововведений. Но если группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается рабочей силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение. Первый (социальный) тип лидера - разрабатывает стратегическое видение, интегрирует и координирует усилия команды на достижение целей проекта с помощью своей способности найти для каждого ее члена соответствующую роль для достижения цели. Стабильный, склонный к доминированию, экстраверт. Председатель – это одно из тех названий, которые вводят в заблуждение, поскольку председатель часто может не быть лидером команды; тем не менее, председатель лучше всего подходит именно для командного лидерства. Председатель стоит во главе команды и координирует ее усилия по достижению внешних целей и задач. Его можно отличить по тому, что он уделяет особое внимание целям. Вы можете ожидать, что у людей этого типа по крайней мере средний уровень интеллектуального развития, но ни в коем случае не выдающийся, они не отличаются выдающимся творческим мышлением; от них очень редко исходят хорошие идеи. У них гораздо более выражено то, что принято называть "характером", их подход дисциплинирован и основан на самодисциплине. У Председателя часто есть то, что называют "харизмой", но, возможно, лучше рассматривать это качество как властность. Он склонен к доминированию, но в мягкой и не напористой форме – он не "подавляет". У Председателя есть инстинкт доверять людям, если только не существует серьезных оснований полагать, что им нельзя доверять, и ему не свойственна жалость. Председатель ясно видит, какие слабые и сильные стороны есть у участников команды в каждой области ее деятельности, и направляет людей на то, что у них получается лучше всего. Он осознает потребность в том, чтобы использовать объединенный человеческий потенциал команды как можно более эффективно. Это означает, что он определяет роли и рабочие границы для других, а также видит недостатки и принимает меры по их устранению. Председатель легко ведет разговор, и с ним легко беседовать. Он - хороший коммуникатор, не являющийся ни напористым рассказчиком, ни человеком, который произносит всего несколько слов. Определенно, он умеет слушать. Председатель определяет цели группы, вырабатывает повестку дня; он отбирает проблемы для рассмотрения группой и устанавливает приоритеты, но не пытается доминировать при обсуждении. На ранней стадии вклад Председателя в обсуждение будет заключаться скорее в том, что он задаст вопросы, а не сделает предложения или утвердительные замечания. Он слушает, обобщает настроения участников и формулирует мнение группы, а если необходимо, то твердо принимает решение после того, как все высказались. Второй (целевой) тип лидера - побуждает к действию, организует проект. Беспокойный, склонный к доминированию, экстраверт. Те, кто наблюдали за командой в действии, предположили, что ей нужен "социальный" лидер, который является постоянным главой группы, и "целевой" лидер, который отвечает за отдельный проект – подобно тому, как народу необходим Глава государства, который является постоянной фигурой, и Глава правительства, имеющий самостоятельные обязанности. Если это так, то навигатор является целевым лидером, а председатель – социальным лидером. Навигатор полон нервной энергии; он человек открытый и эмоциональный, импульсивный и нетерпеливый, иногда раздражительный и легко впадающий в отчаяние. Навигатор легко бросает и принимает вызов (ему это нравится, и он это приветствует). Он часто участвует в ссорах, но быстро отходит и не держит зла. Из всех членов команды Навигатор больше всего склонен к паранойе, ему первому кажется, что существует заговор, направленный против него. Основная задача Навигатора заключается в том, чтобы определять направление для приложения усилий команды, его личный вклад в это часто больше, чем у Председателя. Он всегда ищет логические цепочки в обсуждениях и пытается объединить идеи, цели и практические соображения в единый осуществимый проект, который стремится быстро довести до уровня принятия решения и реализации. Навигатор излучает самоуверенность, которая часто скрывает сильные внутренние сомнения. Только результаты могут вернуть ему уверенность. Его мотивы, которые носят импульсивный характер, всегда направлены на достижение собственных целей. Обычно они являются также и целями команды, но в этом случае оформитель идей гораздо чаще, чем Председатель, рассматривает команду как продолжение своего собственного эго. Он хочет действия, причем немедленного. В личном плане Навигатор компетентен, не терпит путаницы, неопределенности и бестолкового мышления. Люди за пределами команды часто описывают его как высокомерного и "ершистого". Иногда даже участники команды подвергаются опасности "наезда" с его стороны. Он может сделать обстановку внутри команды некомфортной, но обеспечит выполнение задачи. Привнесение новых и гениальных идей. Склонность к доминированию, высокий коэффициент IQ, интроверт. Вы можете представить Генератора идей как человека, который разбрасывает семена, которые кто-то должен вырастить, прежде чем они принесут плоды. В команде Генератор идей является источником оригинальных мыслей и предложений, "человеком идей". Конечно, у других тоже появляются идеи, но идеи Генератора отличает оригинальность и радикальный подход к решению проблем. У него лучше всех членов команды развито воображение и самый высокий интеллектуальный уровень. Генератор идей больше всех склонен к поиску совершенно нового подхода к проблеме, если команда начиняет "вязнуть", или привносит совершенно новый взгляд на уже согласованный план действий. Его гораздо больше волнуют общие вопросы и принципиальные положения, чем детали, поэтому на практике он склонен к тому, чтобы выпускать из поля зрения детали и делать глупые ошибки. Генератор идей доверчив и некоторым образом незащищен, что довольно необычно для интроверта. Он может быть колким и говорить обидные вещи другим членам команды, особенно при критике его идей. Критика Генератора обычно предназначена для расчистки почвы для собственных идей, и обычно за ней следуют альтернативные предложения. Когда имеешь дело с Генератором идей, опасность заключается в том, что он уделяет слишком много своей творческой энергии идеям, которые могут захватить воображение, но не отвечают потребностям группы, или не способствуют достижению ее целей. Генератор идей плохо воспринимает критику своих собственных предложений, легко обижается, если его идеи начинают разбирать "по косточкам", или отвергают: он может даже выключиться из процесса и отказаться от дальнейшего сотрудничества. Может потребоваться немало осторожного лавирования и искусной лести (обычно со стороны Председателя), чтобы раскрыть его потенциал, но со всеми своими недостатками именно Генераторы идей дают важную искру для работы команды. Анализирует и осмысляет креативные идеи, останавливает команду проекта, если она движется к неверной цели. Высокий IQ, стабилен, интроверт. Его вклад состоит скорее в размеренном и бесстрастном анализе творческих идей. Не выдвигая оригинальных предложений, он должен останавливать команду в начале ее движения к неверному проекту. Хотя Наблюдатель по своей природе скорее критик, чем созидатель, он обычно не занимается критикой ради критики, а делает это только тогда, когда видит дефект в плане или аргументе. Достаточно любопытно, что он в наименьшей степени подвержен высоким мотивам в команде; энтузиазм и эйфория просто не являются частью его природы. Однако это компенсируется преимуществом в том, что самомнение в работе не омрачает и не искажает суждения. Наблюдатель должен медленно выстроить свои мысли и любит, чтобы было время все обдумать, но он составляет наиболее объективное мнение в команде. Одно из наиболее значимых качеств Наблюдателя состоит в усвоении, интерпретации и оценке большого объема сложного печатного материала, а также анализе проблем и оценке суждений и вкладов других участников. Иногда он может сделать это бестактно и не по-доброму, что отнюдь не поднимает его популярность. Наблюдатель может понизить мораль команды. Хотя он и не амбициозен, но может составить конкуренцию тем, чьи умения пересекаются с его собственными, в частности - Председателю и Генератору идей. Для Наблюдателя/Оценщика важно быть справедливо мыслящим и открытым к обмену. Однако существует опасность, что он может развернуться в негативную сторону и позволить критической мощи перевесить восприимчивость к новым идеям. Обладая твердостью характера и независимостью, Наблюдатель испытывает недостаток в веселости, жизненной теплоте, фантазировании и непосредственности. Тем не менее, Наблюдатель имеет одно качество, которое делает необходимым его участие в команде – его суждение редко бывает неправильным. Рассортировывают цели и продолжают их логически. Исправно выполняют любую работу. Стабилен и контролируем. Работник-исполнитель – практический организатор, превращающий решения и стратегии в определенные и измеряемые задачи, с которыми люди могут справиться. Его главный вклад - превратить планы команды в осязаемую форму. Он сортирует цели и выстаивает логику их достижения. Как и Председатель, он тоже имеет сильный характер и дисциплинирован. Работник-исполнитель замечателен своей искренностью, честностью и пользуется доверием своих коллег, его нелегко остановить и обескуражить; только внезапное изменение плана может "опрокинуть" его. Испытывая потребность в стабильных структурах, он всегда старается построить их. Дайте решение, и он напишет расписание; задайте цель и предоставьте группу людей, и он составит схему организации. Работник-исполнитель работает эффективно, системно и методично, но иногда недостаточно гибок и не реагирует на спекулятивные "легкомысленные" идеи, которые не имеют видимой, требующей немедленного выполнения задачи. В то же время он обычно хочет довести до совершенства свое расписание и предложения, чтобы вписаться в согласованные планы и установленные правила. Работник-исполнитель иногда может слишком рьяно бороться за свой статус в группе, что может повредить коллективной работе, если это будет выражаться в форме негативной, неконструктивной критики предложений других членов команды. Однако обычно он стремится к балансу с мнением команды. Если люди не знают, что было решено и что им делать, то в первую очередь идут к Работнику-исполнителю, чтобы прояснить ситуацию. Установление контактов, добывает информацию, новые идеи и приносит их в команду. Стабильный, доминирующий, экстраверт. Снабженец способен понравиться окружающим быстрее всех других членов команды. Он расслабленный, общительный и компанейский, обладает качеством легко вызывать интерес. Его реакция обычно бывает позитивной и строится на энтузиазме, хотя Снабженец склонен терять свой интерес к вещам также быстро, как и проявлять его. Снабженец является членом команды, который уходит из группы и приносит информацию, идеи и новации обратно в группу. Он легко заводит друзей и имеет массу внешних контактов. Снабженец редко присутствует в офисе. Находясь в офисе, он обычно "висит" на телефоне. Он – продавец, дипломат и офицер по связи, всегда исследует новые возможности в широком внешнем мире. Его способность стимулировать идеи и поощрять инновацию своей активностью приводит к тому, что люди принимают Снабженца за творческую личность. Однако ему не присуща яркая оригинальность, которая выделяет Генератора идей. Без стимулирования со стороны окружающих, например, в одиночной (персональной) работе, Снабженец легко может стать занудливым, деморализованным и неэффективным. В команде, однако, он является хорошим импровизатором, активен под нажимом, но может полностью расслабиться, когда давление ослабевает. Снабженец может перестать отслеживать задачи, которые взял на себя в один из частых кратковременных импульсов энтузиазма. Диапазон и разнообразие внешних интересов может привести его, как и Генератора идей, к трате слишком большого количества времени на не относящиеся к делу вещи, которые его интересуют. Тем не менее, наиболее важная роль Снабженца состоит в предохранении команды от стагнации, окостенелости и потери ощущения реальности. Душа команды, повышает моральный климат и степень сотрудничества в коллективе. Поддерживает коммуникации, устраняет конфликты. Стабилен, экстраверт, низкая степень доминирования (не претендует на влияние). Коллективист - наиболее чувствителен в команде, он больше других осознает индивидуальные потребности и заботы, наиболее ясно понимает эмоциональные “подводные течения” внутри группы. Он также больше других знает о частной жизни, семейных делах и отдыхе членов команды. Коллективист является наиболее активным внешним коммуникатором; способен нравиться, уступчив, служит цементирующим звеном команды. Он лоялен по отношению к команде в целом (хотя это не означает, что он не займет одну из сторон при расколе) и поддерживает всех. Если кто-то рождает идею, инстинктивная реакция Коллективиста – построить все на ее основе, а не отвергнуть или выдвинуть конкурирующую идею. Коллективист - хороший слушатель, свободно и легко контактирующий с членами команды, помогающий другим делать то же самое. Как проводник гармонии и единства, он сглаживает трения и разлад, которые могут быть вызваны действиями Навигатора и Генератора идей, а изредка - и Наблюдателя/Оценщика. Коллективисту особенно не нравится личная конфронтация, и он стремится избежать ее сам и смягчить ее проявление у других. Когда команда находится под давлением или в период трудностей, особенно ценятся такие качества Коллективиста как симпатия, понимание, лояльность и поддержка. Его неконкурентность и нивелирование трений создают впечатление мягкости и нерешительности, и в то же время эти качества противодействуют разделению и развалу в команде. Коллективист - образцовый член команды, и хотя в нормальной обстановке ценность его вклада не ощутима сразу (по сравнению с другими ролями членов команды). Эффект очень заметен при отсутствии Коллективиста в команде, особенно в периоды стресса и давления на нее. Доводит работу до конца. Всегда беспокоится о том, что что-то может пойти не так. Проверяет, что все сделано и ничего не упущено. Беспокойный, интроверт. Человек, расставляющий точки над " i ", беспокоится о том, что что-то может пойти не так. Он никогда не расслабляется до тех пор, пока персонально не проверит каждую деталь и не удостоверится, что все сделано и ничего не упущено. Это вовсе не означает, что он проявляет нервозность и суетливость. Его кредо - беспокойство. Человек, расставляющий точки над " i " , сохраняет постоянное чувство срочности, которое передает другим, вовлекая их в деятельность. Он осуществляет строгий самоконтроль, имеет сильный характер и проявляет нетерпимость к «случайным» и безответственным членам команды. Если Человек, расставляющий точки над " i ", и имеет какую-то главную заботу, то это ни что иное, как приказ; он воспринимает как приказ сроки завершения работы и соблюдает график ее выполнения. Если он никем не озадачен, то может выступать возмутителем моральных устоев, отрицательно влияющим на остальных членов команды. Человек, расставляющий точки над " i ", очень легко может потерять способность видеть конечную цель, увлекаясь более мелкими деталями. Тем не менее, его безжалостное стремление пройти через тернии – является важнейшим активом. ТЕМА 4 Управление временем проекта Управление проектом по временным параметрам. Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и резервов выполнения работ с целью своевременного завершения проекта. Управление временем подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением. Реализовать проект в рамках заранее определенных календарных сроков, бюджетов, с соблюдением требуемых показателей качества продукции значительно легче на словах, чем на деле. Управление реализацией проекта в современных условиях сопряжено с большой долей неопределенности, не зависящей от руководителя проекта. Проект состоит из большого числа разнообразных мероприятий, таких как различные встречи и совещания, подготовка отчетов, взаимодействие с потребителем и многое другое. Успех отдельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом определяется умением руководителя проекта управлять временем своим и своих подчиненных. Для большинства людей время – это ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время – в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает использование времени как некоего ресурса. Факторы потери времени Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в: • дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано со следующими причинами: • допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке СДР; • процесс планирования основывается на неполных данных; • на оценку показателей проекта отводится мало времени; • при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт; • планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе должны принимать активное участие те, кто будет выполнять график; • неправильно спланированы потребности в ресурсах; • при планировании графика работ не учтены риски; • фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения – «план и проект существуют отдельно друг от друга»; • устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованиями качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.; • простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться в нерабочих погодных условиях, перебоях с поставками материалов или оборудования по вине поставщиков и т.д. Основные компоненты проектного плана Ключевыми понятиями, используемыми в процессах планирования, являются понятия работы и вехи. Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Т.о., работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. Фаза проекта – состоит из одной или нескольких работ, в результате выполнения которых достигается один или несколько основных результатов проекта. При планировании нужно помнить, что чем детальнее составлен план, тем он точнее, а значит, лучше. Поэтому в тех случаях, когда это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи, т.е., превращать работы в фазы. Формальными критериями, показывающими, что работу можно разбить на подзадачи, является длительность (задачи редко бывают дольше 2-3 дней) и большое число задействованных исполнителей (как правило, если над решением задачи трудятся 2-3 человека, то каждый решает свою собственную задачу, которую можно отдельно учесть). Проект разбивается на фазы и для удобства отслеживания хода работ. По завершении проектной фазы обычно осуществляется анализ как полученных результатов, чтобы с минимальными затратами определить и исправить ошибки, так и общего хода выполнения проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к его следующей фазе. Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. Вехи используются для обозначения важных промежуточных результатов, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями. Определение основных вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне. Таким образом, определение вех является ключевой частью процесса планирования на раннем этапе. Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла, и четких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые периоды и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект, и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ. Длительность – это период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить работу. Длительность может не соответствовать трудозатратам занимающегося задачей сотрудника. Длительность соответствует времени, через которое будет получен результат задачи, а трудозатраты – времени, затраченному сотрудниками на получение результата. Например, для выполнения задачи «Сбор предложений» сотруднику нужно потратить полчаса в понедельник для рассылки электронного письма контрагентам, и полчаса в пятницу на обработку поступивших в течение недели ответов. Трудозатраты равны одному часу, а длительность задачи – 5 дней. Ресурсы. Неотъемлемым элементом планирования работ является планирование ресурсов, требуемых для осуществления проекта. Ресурсы в проекте делятся на следующие виды: • возобновляемые – люди, оборудование, механизмы; • невозобновляемые – вода, энергия, закупленные товары, средства труда однократного применения, финансовые средства. Возобновляемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е., они не накапливаются. Поэтому ресурсы этого типа называются ресурсами типа «мощность». Невозобновляемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их называют ресурсами типа «энергия». Ресурсное планирование подразумевает назначение тех или иных ресурсов для выполнения определенных в календарном графике работ. Расписание проекта, разработанное без учета ресурсных ограничений, не может быть реализовано по причине потенциальных ресурсных конфликтов. Следовательно, после предварительного распределения ресурсов по работам, практически всегда необходимо производить ресурсную оптимизацию. Назначение – это связь определенной задачи и ресурсов, необходимых для ее выполнения. Благодаря назначениям, решается целый ряд задач планирования: 1) определяются ответственные за исполнение задач; 2) рассчитывается общий объем времени, затрачиваемый ресурсом на проект, и оценивается стоимость этого ресурса для проекта; 3) рассчитывается стоимость проекта, исходя из стоимости всех назначенных ресурсов; 4) сокращается время выполнения проекта при выделении большего количества ресурсов. Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на период перегрузок. Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является одним из основных ограничений проекта. При таком подходе разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Управление проектом по временным параметрам включает в себя процессы, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта: • Определение работ; • Определение последовательности работ; • Оценка продолжительности работ; • Разработка календарного плана; • Оптимизация и контроль календарного плана. Определение работ Этап определения работ начинается на стадии планирования – его результатом является структурная декомпозиция работ. Кроме разработки СДР необходимо указать структуру каждой работы, т.е. задать следующие параметры: • идентификатор – уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте; • описание – краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта. Обычно описывает суть работы; • исходная длительность (продолжительность). Оценка времени, требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт выполнения предыдущих проектов; • процент выполнения – доля завершенной части работы в процентах; • оставшаяся длительность для выполняемых работ; • календарь – список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте; • ранние начало и окончание, поздние начало и окончание; • резервы времени – свободный и полный. Свободный резерв определяет время, на которое можно задержать выполнение работ, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Полный резерв определяет время, на которое может быть задержано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Определяется как разность между поздним и ранним сроками окончания работы; • фактические начало и окончание; • предшествующая работа – работа, от которой зависят сроки выполнения данной работы, являющейся технологически или логически предшествующей ей; • последующая работа – работа, сроки выполнения которой зависят от выполнения данной работы, технологически и логически следующая за данной. Логические связи работ Далее определяется последовательность выполнения работ путем построения сетевой модели проекта. Сетевая модель – это графическое отображение работ и вех проекта и их взаимосвязей. Сетевая модель – это не блок-схема, она моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Существует 4 типа логической связи между работами: 1. «Окончание – начало». Работа-последователь может начаться только после окончания работы-предшественника. 2. «Начало – начало». Работа-последователь может начаться только после того, как начнется работа-предшественник. Например, техническое редактирование не может начаться раньше, чем завершено обычное редактирование, но для того, чтобы начать техническое редактирование, не обязательно дожидаться конца обычного редактирования. С помощью такой связи объединяются задачи, которые должны быть выполнены почти одновременно. 3. «Окончание – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как завершится работа-предшественник. Такой связью объединяются задачи, которые должны выполняться почти одновременно, но при этом одна не может закончиться, пока не завершена другая. Например, сдача-приемка программы идет одновременно с исправлением ошибок, найденных в процессе сдачи-приемки, пока исправление ошибок не завершено, сдача-приемка не закончится. 4. «Начало – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как начнется работа-предшественник. Обычно данная связь используется в том случае, когда работа А является задачей с фиксированной датой начала, которую нельзя изменить. В таком случае дата начала последующей задачи не изменяется при увеличении длительности предшествующей. Например, такая связь используется, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись в течение всего имеющегося до поставки времени. Для задания временных интервалов между работами возможно использование временного лага – задержки между последователем и предшественником. Временной лаг может иметь как положительное значение (запаздывание), так и отрицательное (опережение). Оценить продолжительности работ можно 4 способами: • по нормативам; • по объему работ; • по аналогам; • с привлечением экспертов. Временные ограничения работ При разработке календарного графика используется разработанная сетевая модель, показывающая логическую взаимосвязь работ. Однако существуют работы, которые не могут быть связаны логической связью ни с одной из работ проекта. Существуют также работы, которые имеют временные ограничения и должны планироваться на какие-то конкретные сроки, которые имеют связь с календарной датой, а не с логическими предшественниками или последователями этих работ в проекте. В этом случае нужно задавать тип ограничения. В зависимости от выбранного типа ограничения работа будет планироваться во времени соответствующим образом: Тип ограничения Планирование работ во времени Как можно раньше Работа начинается как можно раньше после окончания предшествующей (привязки к конкретной дате нет). Как можно позже Работа начинается как можно позже после окончания предыдущей, не влияя на дату окончания проекта (привязки к конкретной дате нет). Окончание не позднее Работа должна закончиться не позже определенной даты. Предшествующая задача не сможет вытолкнуть задачу с таким ограничением за дату ограничения. Для проектов, планирующихся от даты окончания, это ограничение применяется, когда вы вводите дату окончания задачи Начало не позднее Работа должна начаться не позже определенной даты. Предшествующая задача не сможет вытолкнуть задачу с таким ограничением за дату ограничения. Для проектов, планирующихся от даты окончания, это ограничение применяется, когда вы вводите дату начала задачи. Окончание не ранее Работа не может закончиться раньше определенной даты. Начало не ранее Работа не может начаться раньше определенной даты. Фиксированное окончание Работа должна закончиться к определенной дате. Фиксированное начало Работа должна начаться с определенной даты. Использование работ разного типа позволяет построить наиболее оптимальную модель проекта. Выбор типа ограничения для работы разрешает вопрос временного планирования работы и помогает пользователю оптимально смоделировать проект по временным параметрам, не зависящим от количества ресурсов, назначенных на работу. Тип ограничения влияет на момент времени, на который будет планироваться работа в графике, независимо от ее длительности. Однако сама длительность работы может зависеть от количества ресурсов, назначенных на задачу. Но так бывает не всегда. Иногда длительность работы не зависит от количества ресурсов и имеет строго определенную длительность, например, согласно технологическому циклу. Учесть эти особенности можно с помощью типа работы. Типы работ Любую работу можно оценить по трем параметрам: • длительность; • количество требуемых ресурсов (количество человек, назначенных на работу); • объем работы (трудозатраты) в соответствии с формулой: Трудозатраты = Длительность х Ресурсы В зависимости от этих параметров можно выделить три типа работы: • работа с фиксированными трудозатратами, • работа с фиксированной длительностью, • работа с фиксированным объемом ресурсов. При изменении типа работы фиксируется один из параметров в формуле и определяется, какой параметр работы будет вычислен: Работа с фиксированными трудозатратами – работа, в которой любые изменения длительности или числа назначенных ресурсов не влияют на величину объема работ. Трудозатраты = Длительность х Ресурсы (Задан определенный объем работ, например, выкопать яму 2х2 глубиной 1 м может 1 человек за 2 дня, а может 2 человека за 1 день). Работа с фиксированной длительностью – работа, в которой любые изменения объема работ или числа назначенных ресурсов не влияют на величину продолжительности работы. Длительность =Трудозатраты / Единицы ресурсов (Например, технологический цикл изготовления детали – 1 час. Работает 1 человек, за смену делает 8 деталей на 1 станке. Если поставить 2 человек, они сделают за смену 16 деталей, но цикл ее изготовления не изменится). Иногда при назначении на работу 2 человек вместо одного они или загружаются наполовину, или выполняют работу в 2 раза быстрее. Учесть это поможет коэффициент усилий ресурса. В случае использования работы с фиксированной длительностью выполнить работу быстрее невозможно. Для учета коэффициента усилий ресурса при выполнении работы необходимо зафиксировать объем работ. В этом случае можно уменьшить загрузку единицы ресурса пропорционально увеличению количества назначаемых ресурсов. Работа с фиксированным объемом ресурсов – работа, в которой любые изменения объема работ или длительности не влияют на величину назначенных ресурсов. Единицы ресурсов = Трудозатраты / Длительность Если зафиксировать еще и объем работ, то можно будет автоматически изменять длительность работы с фиксированным объемом ресурсов пропорционально количеству назначенных на нее ресурсов. Загрузка ресурсов при этом пересчитываться не будет. Разработка календарного плана Для эффективного использования времени необходимо овладеть не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных можно отнести сетевые модели. Разработка календарного плана – наиболее ответственный этап в планировании проекта. От эффективности управления сроками выполнения проекта в большей степени зависит успех всего проекта. Если проект выполняется с отставанием по срокам, то с большой долей вероятности будет превышен бюджет проекта и снижено качество конечного продукта или услуги. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что "С имеющимися ресурсами проект займет такое-то время", однако, действительность состоит в том, что большинство проектов имеет четко определенные даты начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование – классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить. Существует два наиболее распространенных метода планирования проектов: • метод критического пути (CPM); • метод оценки и пересмотра планов (PERT). И тот, и другой методы отображают, что должно быть сделано, как долго каждая конкретная деятельность будет длиться, в каком порядке будут выполняться работы, и кто назначен ответственным за них. При разработке расписания менеджеру порой требуется выделить основные (ключевые) события проекта, например, подписание контракта, пуск в эксплуатацию, завершение этапа. Такие работы называются вехами. Обычно веха имеет нулевую длительность и при верном выборе вех они превращаются в серию естественных контрольных точек. Контроль календарного плана методом критического пути. Контроль сроков выполнения работ проекта можно проводить с использованием метода критического пути. Важной предпосылкой применения метода CPM является предположение о том, что время выполнения каждой работы точно известно. В результате использования метода CPM удается получить ответы на следующие вопросы. 1. За какое минимальное время можно выполнить проект? 2. В какое время должны начаться и закончиться отдельные работы? 3. Какие работы являются "критическими" и должны быть выполнены точно в установленное время, чтобы не сорвать срок выполнения проекта? 4. На какое время можно отложить срок выполнения "некритической" работы, чтобы она не повлияла на срок выполнения проекта? Контроль календарного плана методом PERT Метод PERT ориентирован на анализ таких проектов, для которых продолжительность выполнения всех или некоторых работ не удается определить точно. Прежде всего, речь идет о проектировании и внедрении новых систем. В таких проектах многие работы не имеют аналогов. В результате возникает неопределенность в сроках выполнения проекта в целом. Применение метода PERT позволяет получить ответы на следующие вопросы. 1. Чему равно ожидаемое время выполнения работы? 2. Чему равно ожидаемое время выполнения проекта? 3. С какой вероятностью проект может быть выполнен за указанное время? Для того чтобы использовать метод PERT, для каждой работы i, время выполнения которой является случайной величиной, необходимо определить следующие три оценки: Оптимистическое время ai - время выполнения работы i в наиболее благоприятных условиях. Наиболее вероятное время mi - время выполнения работы i в нормальных условиях. Пессимистическое время bi- время выполнения работы i в неблагоприятных условиях. Учитывая, что время выполнения работы хорошо описывается бета – распределением, среднее или ожидаемое время ti выполнения работы i может быть определено по формуле ti = (ai + 4 mi + bi)/6. Если время выполнения работы i известно точно и равно di, то ti = ai = mi = bi= di. Располагая указанными выше тремя оценками времени выполнения работы, мы можем также рассчитать общепринятую статистическую меру неопределенности – дисперсию 2i или вариацию vari времени выполнения работы i: 2i = vari = ((bi - ai )/6 ) 2. Если время выполнения работы i известно точно, то 2i = vari = 0. Пусть Т - время, необходимое для выполнения проекта. Если в проекте есть работы с неопределенным временем выполнения, то время Т является случайной величиной. Математическое ожидание (ожидаемое значение) времени выполнения проекта Е(Т) равно сумме ожидаемых значений времени выполнения работ, лежащих на критическом пути. Для определения критического пути проекта может быть использован метод CPM. На этом этапе анализа проекта время выполнения работы полагается равным ожидаемому времени ti. Вариация (дисперсия) общего времени, требуемого для завершения проекта, в предположении о независимости времен выполнения работ равна сумме вариаций работ критического пути. Если же две или более работы взаимозависимы, то указанная сумма дает приближенное представление о вариации времени завершения проекта. Оптимизация и контроль календарного плана. Для того чтобы разработанный календарный план можно было использовать в реальности, необходима его оптимизация с целью введения в график существующих ограничений на сроки выполнения работ, имеющиеся ресурсы и заложенный бюджет. Другими словами, необходимо провести оптимизацию календарного плана. Оптимизация – процедура многокритериальная и итерационная. Исходя из названных критериев оптимальности, выполняются три шага оптимизации: • временная; • ресурсная; • стоимостная. Целью временной оптимизации расписания является приведение сроков проекта в соответствие с требуемыми (контрактными, договорными или иными). Для сокращения длительности работы необходимо использовать один из перечисленных методов: • повторная оценка длительности работы; • дополнительная детализация работы; • изменение количества ресурсов, назначенных на работу (для определенных типов работ). Ресурсная оптимизация может проводиться по следующим причинам. • сроки, на которые спланированы работы, не совпадают со сроками, в которые выделены ресурсы; • количество требуемых ресурсов превышает количество доступных; • запланированный на определенные сроки объем работ не может быть выполнен имеющимся количеством ресурсов. Такая ситуация называется ресурсным конфликтом, а процедура ее разрешения – ресурсным выравниванием. Это основной элемент процесса ресурсной оптимизации. В процессе ресурсного выравнивания менеджер может проделать следующие операции: • Увеличить количество доступных ресурсов. • Изменить степень загрузки ресурсов и их количество на работах. Изменить расписание проекта таким образом, чтобы описанное количество имеющихся ресурсов обеспечивало выполнение запланированного объема работ в предполагаемые планом сроки. Эта процедура осуществляется путем переноса сроков выполнения работ с учетом технологии их выполнения. тема 5 Маркетинг проекта. Организационные структуры управления проектами. Современная концепция маркетинга в управлении проектами Применительно к проблематике УП маркетинг можно рассматривать в двух аспектах. Первый аспект раскрывает его внутреннее содержание и представляет собой структуру маркетинговой деятельности безотносительно к временной протяженности проекта. Это свидетельствует о том, что на любом этапе жизненного цикла проекта маркетинг присутствует во всей полноте, не меняя своего внутреннего содержания. Второй аспект отражает место маркетинга в проекте с точки зрения его временной структуры, т.е. его жизненного цикла. Несмотря на то что маркетинговые мероприятия присутствуют на каждом этапе проекта, значение, объемы и содержание работ на разных фазах проекта различны. Условно первый аспект можно определить как вертикальную (содержательную) структуру маркетинга проекта, а второй аспект —как горизонтальную (временную) структуру маркетинга. Достаточно традиционно всю совокупность маркетинга проекта можно разделить на шесть составляющих: 1) маркетинговые исследования; 2) разработка стратегии маркетинга; 3) формирование концепции маркетинга; 4) программа маркетинга проекта; 5) бюджет маркетинга проекта; 6) реализация мероприятий по маркетингу проекта. Под маркетинговыми исследованиями обычно понимается деятельность по поиску, сбору и предварительной аналитической обработке информации, имеющей значимость для рыночной успешности (результативности) проекта. Маркетинговые исследования — базовая деятельность, обеспечивающая все дальнейшие мероприятия не обходимой информацией. Под разработкой стратегии маркетинга понимается деятельность по детальной аналитической обработке доступной информации, ее переосмыслению и выработке принципиальных целевых установок для проекта в области маркетинга. Такие принципиальные целевые установки включают определение структуры целей проекта, выработку базовой стратегии и отдельных значимых ее аспектов. Выделение формирования концепции маркетинга в самостоятельный блок является не совсем традиционным, но, по сути, такое выделение присутствует как в теории, так и в практике маркетинга проекта. Концепцию маркетинга можно рассматривать либо как стратегические аспекты практического комплекса маркетинговых мероприятий, либо как оперативный аспект стратегии маркетинга. В любом случае концепция маркетинга — тактический срез всей маркетинговой деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные, но не общезначимые для всего проекта (в отличие от стратегии) направления, целевые ориентиры, выбранные методы реализации мероприятий. Из концепции маркетинга как тактической его составляющей вытекает оперативная составляющая — практический инструментарий маркетинга, оформленный в виде программы конкретных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики. Бюджет маркетинга — обязательная составляющая проекта, представляет собой в общей форме план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга. Завершает все мероприятия по маркетингу, как ранее запланированные, так и вызванные возникшими отклонениями, непосредственная реализация. Маркетинговые исследования В структуре маркетинговых исследований можно выделить три принципиальных блока, которые в свою очередь также состоят из конкретных работ: 1) организация исследований: • определение целей, диапазона и программы маркетинговыхисследований, • определение методов и средств маркетинговых исследований, • сбор и первичная оценка информации; 2) внешний анализ: • структуры целевого рынка, • емкости рынка, • каналов сбыта, • конкуренции, • макроэкономический анализ, • анализ социально-экономической среды; 3) внутренний анализ: • участников проекта и их ресурсов, • доступных технологий, • продукции проекта. Методология организации и проведения маркетинговых исследований достаточно подробно излагается в специализированной литературе, поэтому ниже приводится только общее описание исследований и представлено несколько примеров использования эффективных методов. Организация исследований — определяющий с точки зрения оптимизации затрат и повышения достоверности оценок этап (блок). Существуют три принципиальных требования к маркетинговым исследованиям, которые чрезвычайно важны для УП. Во-первых, система взаимодействия проекта и рынка должна быть «прозрачна» для менеджмента, во-вторых, следует определить существующие рыночные ограничения и проблемы и, в-третьих, нужно четко представлять поле потенциально возможных вариантов реализации проекта. Диапазон и глубина маркетинговых исследований определяются сложностью или новизной стоящих перед проектом проблем, а также важностью этих проблем для проекта. Определение адекватных методов и средств проведения маркетинговых исследований должно соответствовать поставленным целям и имеющимся ограничениям. Достаточно важный момент в проведении исследований – оценка необходимого и достаточного объема информации. Так как сбор информации, как и она сама, в современной экономике обладает высокой стоимостью, этот процесс требует адекватного управления. Содержание анализа, представленное выше, наиболее типично для УП, но в ряде случаев проекты обладают существенной спецификой, которая вынуждает так или иначе изменять содержание и методики анализа. В каждом конкретном проекте состав внешнего и внутреннего анализа следует корректировать, но базовый набор, как правило, остается неизменным. Внешний анализ можно описать следующим образом. Анализ структуры рынка обычно представляет собой выявление и количественную оценку его различных сегментов. При этом существует множество моделей такого анализа, которые базируются на комбинациях различных критериев (или направлений) сегментирования (структуризации) рынка. Например, сегментирование потребителей может проводиться по следующим критериям: • по выгодам, получаемым от использования товара; • по образу жизни; • по половозрастному критерию; • по географическому критерию; • по потребительским ситуациям; • по способу совершения покупки; • по приверженности к торговой марке; • по чувствительности к цене; • с использованием классификаторов отраслей национальной экономики (обычно применяется для клиентов предприятий); • на основе правил (стратегий) выбора товаров. Анализ емкости рынка направлен на определение фактически продаваемых товаров в данном рыночном сегменте (сегментах), а так же на прогнозирование потенциально возможных продаж. При анализе емкости рынка очень важно выявить и учесть сезонные или иные колебания в продажах. Ниже представлен пример формулы определения спроса на продукцию проекта. Формула оценки спроса на определенный продукт имеет вид где С —спрос на данный продукт; ni —число потенциальных потребителей в каждой потребительской группе; ai —коэффициент, учитывающий доходы каждой потребительской группы и долю этого дохода, которая может быть направлена на покупку данного продукта; b — средний срок службы продукта; p — вероятность приобретения (желание совершить покупку) данного изделия. Значение вероятности определяется функциональным назначением товара и его привлекательностью для каждой возрастной и/или социальной группы, а также очередностью удовлетворения этой потребности. При равной вероятности приобретения или не приобретении продукта р = 0,5. Для примерного определения спроса может применяться так называемый метод цепных отношений. Он может быть использован в отношении как товаров производственного назначения, так и бытовых товаров. Например, предприятие, изготовляющее станки с ЧПУ, предполагает расширить производство. Необходимо узнать, достаточна ли будет емкость рынка для того, чтобы окупить затраты на расширение выпуска. Расчетная формула имеет вид E = N × Р × К1 × К2 × К3 × К4, где Е — спрос на станки с ЧПУ; N — количество предприятий — потребителей данной продукции; Р — средний размер прибыли одного предприятия; К1 —средняя доля прибыли, расходуемая предприятиями на техническое перевооружение и реконструкцию своего производства; К2 —удельный вес затрат на машины и оборудование в доле прибыли, определяемой коэффициентом К3; К3 —доля расходов на металлообрабатывающее оборудование в сумме затрат, определяемой коэффициентом К2; К4 —прогнозируемый удельный вес расходов на станки с ЧПУ в сумме затрат, определяемой коэффициентом К3. Анализ структуры и анализ емкости рынка очень тесно связаны и должны проводиться совместно (см. рис.1). Рис. 1. Двумерный анализ структуры и емкости рынка Анализ каналов сбыта направлен на оценку существующих и/или проектирование оптимальных цепочек, связывающих проект с конечными пользователями его продукции. Традиционно исследуются три разновидности сбыта: 1) через оптовых торговцев; 2) через розничных торговцев; 3) непосредственно потребителям (прямая продажа). При анализе конкуренции внимание обращается на конкуренцию как между производителями, так и между товарами. Обычно выделяют пять факторов, требующих детального анализа: 1) текущие конкуренты; 2) вероятность появления новых конкурентов; 3) вероятность появления товаров заменителей; 4) способность потребителя идти на сделки; 5) способность поставщика идти на сделки. Макроэкономический анализ направлен на выявление существующих тенденций в мировой и национальной экономике в интересующих отраслях и аспектах. Цель анализа социально-экономической среды – определение социальных и социально экономических факторов, влияющих на подготовку и оценку стратегии проекта и концепции маркетинга. Объектами анализа могут стать общество и его культура, социальная и экономическая политика в регионах, а также существующие правила, традиции и обычаи. В рамках внутреннего анализа первым шагом является анализ участников проекта и их ресурсов. На этом этапе собирается и обрабатывается информация о потенциально сильных и слабых сторонах проекта. Один из важных факторов успеха в современной экономике — передовые технологии. Анализ доступных технологий направлен на оценку рынка технологий, выбор технологических рядов, определение требований к применению технологии (капиталовложения, уровень знаний и умений, система управления и пр.). Анализ продукции проекта заключается в сопоставлении проектируемой продукции с уже существующей и/или «идеальной», т.е. представляемой покупателями. При этом применяются инструменты аналитического позиционирования. Эти же инструменты, а также результаты анализа продукции используются при целевом позиционировании. К числу таких инструментов можно отнести: • построение профилей; • позиционирование, основанное на сходстве торговых марок; • многомерное позиционирование, в том числе динамическое; • иерархический кластерный анализ; • кластерное позиционирование, в том числе многомерное; • позиционирование по отношению к «идеальным» товарам; • позиционирование с применением сопряженного анализа; • позиционирование по рыночным сегментам; • позиционирование на основе полезных свойств. Результаты маркетинговых исследований необходимы прежде всего для разработки маркетинговой стратегии проекта. Разработка маркетинговой стратегии проекта Маркетинговой стратегией проекта называют совокупность глобальных (общезначимых для всего проекта) целевых установок (структуры целей, принципиальных методов их достижения), ориентирующих всю деятельность по маркетингу проекта в направлении достижения максимального рыночного результата. Структура деятельности по разработке маркетинговой стратегии представлена на рис. 2. Рис.2. Структура деятельности по разработке маркетинговой Стратегический анализ раскрывается ниже. Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее проекту шанс выпустить новый продукт, завоевать но вых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес процессы и т.п. Угроза — это то, что может нанести ущерб проекту, лишить его существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров заменителей и т.п. SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от одного-двух часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии двух-трех дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. Анализ стратегической позиции проекта (его также называют стратегическим анализом, анализом стратегического набора) – это выявление стратегических зон хозяйствования проекта, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. Для стратегического анализа используются следующие методы: • матрица BCG, • матрица AD Little, • матрица Shell, • деловой экран McKinsey/GE, • матрицы Ансоффа и Портера. Оценку синергетического эффекта стратегических позиций проекта можно укрупненно свести к определению положительного экономического или иного эффекта, возникающего от совмещения различных стратегических усилий или их отдельных аспектов. Определение целевых стратегических позиций производится на основе всего предыдущего анализа и с использованием инструментов стратегического позиционирования. После этого в рамках определения структуры целей и стратегии проекта происходит выбор целевых стратегических позиций, а так же исследуются наиболее важные аспекты стратегии (обычно это географический и технологический аспекты), но в зависимости от специфики проекта на первый план могут выходить финансовый, организационный, кадровый и другие аспекты. Определение структуры целей осуществляется на базе накопленной к этому времени информации и с использованием традиционным методов структурной декомпозиции. Базовые маркетинговые стратегии обычно выбираются из числа традиционных, таких как стратегия: • лидерства по издержкам; • дифференциации; • концентрации усилий на рыночной нише; • проникновения на рынок; • развития рынка; • диверсификации; • разработки продукта; • расширения рынка. Формирование концепции маркетинга проекта Концепция маркетинга — тактический срез всей маркетинговой деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные (но не общезначимые для всего проекта) направления, целевые ориентиры, выбранные методы реализации определенной ранее стратегии. Структура деятельности по формированию концепции маркетинга проекта представлена на рис. 3. Как видно на рисунке, позиционирование продукции и проекта начинается с определения комплексов «товар – рынок – технология» на основе признания факта многомерности и неоднородности экономического пространства, в котором реализуется проект. Понятия «товар», «рынок» и «технология» являются основными, присущими любому экономическому пространству, которое структурируется по_разному, но при этом прослеживаются зависимости (не математические и даже не статистические, но скорее логические, основанные на существующей структуре экономики) между обозначенными комплексами «товар – рынок – технология». Они определяют, какие товары будут реализовываться на каких рынках и с помощью каких технологий они при этом будут производиться и продвигаться. Рис. 3. Структура деятельности по формированию концепции маркетинга проекта Проект может иметь несколько комплексов «товар – рынок – технология», как это показано на рис. 4. Целевые позиции продукции проекта определяются с помощью уже рассмотренных инструментов позиционирования, но если ранее мы рассматривали использование этих инструментов для определения состояния «как есть», то здесь происходит определение целевых позиций продукции, т.е. состояния «как должно быть». Один из важных элементов концепции проекта – модель жизненного цикла продукции. На рис. 5 представлена упрощенная традиционная модель. На различных фазах жизненного цикла осуществляются различные маркетинговые мероприятия, при этом тактика маркетинга также существенно меняется в зависимости от жизни продукта. Принципиальная структура маркетинговых решений на различных фазах жизненного цикла продукции представлена на рис. 6. Рис. 4. Комплексы «товар — рынок — технология» Стадия разработки продукта является подготовительной, но именно на ней закладываются основные решения по продукту и маркетингу проекта, которые обусловливают их дальнейшее развитие. На этой стадии принципиально выделяют две составляющие: во-первых, маркетинговые исследования, во-вторых – выбор и подготовку целевой аудитории. Стадия выхода на рынок, или стадия внедрения, характеризуется медленным ростом объема продаж. При выходе на рынок с продуктом, находящимся в этой фазе жизненного цикла, можно варьировать цену, систему сбыта, расходы на его стимулирование, качество товара. На первой фазе существует четыре варианта маркетинговых решений: 1) интенсивный маркетинг; 2) выборочное проникновение; 3) широкое проникновение; 4) пассивный маркетинг. Если продукт находится на стадии зрелости, возможно принятие следующих маркетинговых решений: • расширение сбыта; • модификация рынка; • модификация товара; • модификация концепции маркетинга. Для большинства продуктов в конце концов наступает время заметного уменьшения объема продаж — начинается стадия спада. Рис. 5. Модель жизненного цикла продукции В зависимости от конкретных условий руководители проекта могут выбрать три варианта действий: 1) сократить объем выпуска и число торговых точек, где продавался продукт; 2) «оживить» товар путем его модификации, изменения упаковки, организации новых форм сбыта и т.п.; 3) прекратить производство и организовать быструю распродажу по низким ценам (чтобы не загружать сбытовую сеть). Рис. 6. Структура маркетинговых решений в зависимости от фаз жизненного цикла продукции Исходя из решений по жизненному циклу продукции формируется тактика конкурентной борьбы. Разработка тактики конкурентной борьбы базируется на анализе конкуренции, целевых позициях проекта и его продукции, а также на выбранной базовой стратегии. Тактика включает основные принципы взаимоотношений с конкурентами и мероприятия по нейтрализации негативных и использованию положительных аспектов конкуренции. Разработка основных направлений маркетинга направлена на проведение укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга, таких как продукция, цена, сбыт, продвижение, представляющих собой единую систему, традиционно называемую мнемонической формулой «4Р» (от начальной буквы четырех английских слов, обозначающих принципиальные области практического маркетинга, представленные выше: product, price, place, promotion). Определенные на этом этапе укрупненные мероприятия подвергаются более детальной проработке при формировании программы маркетинга проекта. Программа маркетинга проекта Программа маркетинга проекта представляет собой комплекс практических краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики (концепции) маркетинга проекта. Непосредственно программа базируется на концепции маркетинга. Представленные на рисунке основные области практического маркетинга подробно описаны в современной литературе, поэтому в данной книге остановимся лишь на отдельных понятиях большого и сложного комплекса знаний и практических навыков маркетинга и начнем с управления продукцией. Ширина продуктового набора — это разнообразие видов продукции (продуктового ряда) проекта. При этом продукция не обязательно должна пониматься как технологически связанные продуктовые линии (ряды). При выборе ширины продуктового набора проекта следует учитывать, что чем шире продуктовый набор: 1) тем более гибок и устойчив проект; 2) тем больше капиталовложений требуется для его реализации. Глубина продуктового набора — это количество модификаций одного вида продукции, т.е. количество моделей продукции, которое можно получить на основе одной технологической (продуктовой) линии. При этом различия моделей могут быть в технологическом плане незначительными, но путем реализации мероприятий по продвижению продукта могут восприниматься как весьма существенные. Общие принципы при определении глубины продуктового набора следующие: чем глубже продуктовый набор, тем удобнее реализовывать стратегию, концентрировать усилия на рыночной нише и тем потенциально дольше может быть жизненный цикл проекта. Рис. 7. Структура программы маркетинга Необходимое, но в современной экономике не всегда достаточное требование — качество продукции проекта. Не менее важны мероприятия, направленные в большей степени не на сам продукт, но на целевую аудиторию и создание стереотипов восприятия этого продукта. К таким мероприятиям можно отнести определение требований к дизайну и упаковке, сопутствующим услугам, таким как доставка, установка, а также к техническому обслуживанию. Современный успешный товар представляет собой лишь в малой степени простой материальный объект, предназначенный для использования в определенных целях. По сути же современный товар — это сложный комплекс социально-экономических отношений, в которых центральное место далеко не всегда занимает материальный объект. Товары включают в себя очень широкий диапазон различных отношений, начиная от узко экономических, таких как ценовые, и заканчивая аспектами социальной психологии и психоанализа. Для успешной реализации проекта следует выявить наиболее значимые аспекты этих социально-экономических отношений и тщательно продумать мероприятия по их успешному установлению и поддержанию. На это и направлена программа практического маркетинга. Управление ценой укрупненно включает формирование цены и разработку системы скидок и условий платежа, но этому предшествует ряд мероприятий общеэкономического характера: • формулирование целей ценообразования; • коррекция спроса; • оценка издержек; • анализ цен и товаров конкурентов; • выбор метода ценообразования; • определение окончательной цены и диапазона ее возможного изменения. Перед выходом на рынок необходимо скорректировать цель проекта в отношении конкретного продукта. Эта задача уже решалась при анализе рынка и подготовке концепции маркетинга. В ходе реализации проекта на рынке могли произойти изменения, которые надо учесть и соответственно уточнить цель проекта, при этом могут рассматриваться различные варианты: • цены основаны на критериях сбыта, т.е. проект ориентированна высокий объем реализации или увеличение своей доли продаж по сравнению с конкурентами. Для реализации этих целей часто используется так называемая цена проникновения, т.е. пониженная цена, предназначенная для захвата массового рынка продуктов или услуг; • цены основаны на максимизации текущей прибыли. Может сложиться ситуация, когда в проекте главное — стремление к быстрому получению первоначальной прибыли, поскольку ему не хватает средств или нет уверенности в будущем. В этом случае следует проводить оценку спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирать такую цену, которая обеспечит максимальный уровень текущей прибыли; • цены основаны на завоевании лидерства по показателям качества товара. Цель проекта — добиться, чтобы товар был самым высококачественным из всех предлагаемых на рынке. Это требует установления высокой цены, чтобы покрыть издержки на достижение нужного качества и проведение дорогостоящих НИОКР; • цены, основанные на обеспечении выживаемости, становятся для проекта главными, когда на рынке слишком много конкурентов или резко меняются потребности клиентов. Выживание становится важнее прибыли. Для обеспечения загрузки производственных мощностей в надежде на увеличение продаж устанавливаются низкие цены. Пока сниженные цены покрывают издержки, в течение некоторого времени еще может продолжаться коммерческая деятельность по проекту. Теперь, основываясь на предварительной оценке объема спроса, полученной при проведении маркетингового исследования, необходимо скорректировать величину спроса при разных ценах (методом опросов, пробных продаж в определенном регионе или магазине и т.п.). Для большинства товаров спрос и цена находятся в обратно пропорциональной зависимости, т.е. чем выше цена, тем ниже спрос. Однако с престижными товарами иногда складывается такая ситуация, что некоторое повышение цены покупатель трактует как повышение потребительной стоимости, в результате чего спрос возрастает. При определении соотношения между ценой и спросом нужно иметь в виду, что на величину спроса помимо цены могут влиять и другие факторы, например интенсификация рекламы и т.п.). Необходимо исследовать также эластичность спроса по ценам, т.е. насколько спрос чувствителен к изменению цены. Спрос будет менее эластичным при следующих обстоятельствах: • на рынке имеет место товарный дефицит; • повышение цен происходит малозаметно для потребителей; • покупатели медленно меняют свои потребительские привычки ине торопятся искать более дешевые товары; • покупатели считают, что увеличившаяся цена объясняется повышением качества товара, ростом инфляции и т.п. Если при исследовании спроса выясняется, что он эластичен, целесообразно поставить вопрос о снижении цены. Уменьшенная цена в этом случае увеличит общий объем дохода. Максимальная цена, которую можно запросить за товар, определяется спросом, минимальная — издержками. Цена, которую должен установить изготовитель, должна полностью покрывать все издержки по производству и обращению этого товара, включая прибыль за приложенные усилия и риск. Далее целесообразно повторить исследование цен и товаров конкурентов, проведенное в процессе маркетингового исследования, поскольку за время, прошедшее с тех пор, на рынке могли произойти изменения. Определив зависимость спроса от цены, расчетную сумму издержек и цены конкурентов, можно устанавливать цену своего товара. При назначении последней нужно руководствоваться следующими соображениями. Минимально возможная цена, как отмечалось выше, определяется издержками производства и обращения, максимальная — наличием определенных уникальных достоинств товара. Цены конкурирующих товаров дают средний уровень, которого и следует придерживаться при ценообразовании. После того как ценовая политика начнет претворяться в жизнь, ее следует постоянно корректировать для учета изменений в издержках, конкуренции и спросе. Коррекцию цен можно осуществлять посредством изменений в прейскурантах, наценок, скидок и т.п. Цели использования различных видов скидок представлены в приведенном ниже примере. Пример. Виды скидок и причины их предоставления. Система ценообразования включает в себя не только определение диапазона приемлемых цен, но и формирование системы скидок и условий платежей. Такая система очень тесно увязывается со стратегией и концепцией маркетинга, а также с другими практическими мероприятиями по маркетингу. Ниже (табл. 1) представлены структура и зависимость скидок от различных причин их предоставления. Таблица 1 Третье базовое направление программы маркетинга – управление продвижением. Продвижение — это любая форма сообщений, используемых руководством проекта для информации, убеждения или напоминания людям о продуктах, об услугах, идеях, общественной деятельности. Проект может передавать необходимые сведения через фирменные названия, упаковку, витрины магазинов, личные (персональные) продажи, отраслевые выставки, лотереи, средства массовой информации и т.д. О новой продукции и ее характеристиках потребителей нужно проинформировать, пока у них еще не сформировалось отношение к ней. В отношении известных товаров главным в продвижении является убеждение: нужно превратить знание о товаре в благожелательное отношение к нему. Для прочно утвердившейся на рынке продукции упор надо делать на укреплении существующего отношения к ней потребителей. Усилия по продвижению должны быть направлены на потребителей, акционеров, ассоциации потребителей, правительство, участников каналов сбыта, своих работников, население в целом. Обмениваться информацией следует с каждой из этих групп, причем по-разному, поскольку они имеют различные цели, знания и потребности. В рамках таких групп нужно определить лиц, формирующих мнения, и вступить с ними в контакт. В программе продвижения можно выделить отдельные товары или услуги. В зависимости от обстоятельств можно также сформировать общий образ предприятия — участника проекта (например, как новатора в отрасли), его позицию по тому или иному вопросу (например, оповестить о финансировании бесплатной столовой для малоимущих), предпринять усилия по воздействию на общество (например, указав число новых рабочих мест, связанных с реализацией инвестиционного проекта). Руководство проекта может использовать один или сочетание пяти основных видов продвижения: 1) реклама; 2) PR, или пропаганда; 3) персональные продажи; 4) стимулирование сбыта; 5) управление торговой маркой. Реклама представляет собой систему оплачиваемых определенным заказчиком мероприятий, направленных на доведение до потребителя специально подобранной и обработанной информации о товаре, услуге или проекте. Реклама ориентируется на большие аудитории. Без нее личные продажи будут существенно затруднены, потребуют больше времени и средств. Мероприятия PR (в английской терминологии — «паблисити» или «паблик рилэйшнз»), или пропаганда, — система связей с общественностью, прессой, различными учреждениями и организациями, в том числе выборными, и формирование с их помощью положительного отношения потенциальных потребителей к определенному продукту или проекту. Эта форма продвижения тесно связана с рекламной практикой, однако в отличие от рекламы ведется преимущественно на некоммерческой основе. Пропаганда дает широкой аудитории достоверную информацию, однако ее содержание и время появления далеко не всегда могут контролироваться руководством проекта. Она стимулирует спрос на продукт или услугу посредством помещения коммерчески важных новостей в средствах массовой информации или путем получения благоприятных отзывов на радио, телевидении или сцене, которые не оплачиваются конкретным спонсором. В основе формирования благоприятного общественного мнения должна лежать мысль, что проект выполняется в первую очередь в интересах общества, а не ради получения прибыли. Эту концепцию (разумеется, не в такой откровенной форме) следует доносить до публики с помощью печати и телевидения, посредством ряда мероприятий, к главным из которых относятся пресс-конференции, некоммерческие статьи, телефильмы, телерепортажи, общественная и благотворительная деятельность, различные юбилейные мероприятия, ежегодные отчеты о коммерческой деятельности, посещение места реализации инвестиционного проекта, знакомство с сооружением объекта. С помощью этих способов передачи информации во главу угла ставится разъяснение направленности проекта, показ его роли, например в охране окружающей среды, создании на данной территории новых рабочих мест и т.п. Личная (персональная) продажа — форма продвижения продуктов и услуг, включающая их демонстрацию и устное представление торговым агентом (коммивояжером) при личном контакте с одним или несколькими потенциальными покупателями. Без личной продажи первоначальный интерес, вызванный рекламой, будет утерян. В отличие от рекламы и формирования общественного мнения данный способ требует личных контактов с потребителями. Цели этой формы продвижения — информирование, убеждение и/или напоминание. Упор на личную продажу необходимо делать во многих случаях. Особого внимания требуют потребители, совершающие крупномасштабные покупки. Специально изготовленная, дорогостоящая, сложная продукция или услуга требует детального информирования покупателей, демонстрации, повторных посещений. При продаже могут понадобиться дополнительные услуги, такие как подарочная упаковка, доставка и установка. Если реклама дает недостаточно информации, то вопросы могут разрешаться только посредством личной продажи. Этот способ может оказаться необходимым для признания рынком новых товаров. Стимулирование сбыта — это маркетинговая деятельность, отличная от той, которая побуждает потребителей совершать покупки и повышает эффективность работы сети сбыта. Эта форма приводит к кратковременному увеличению продаж и дополняет уже описанные виды продвижения. Она включает выставки, демонстрации, премии, конкурсы, распространение образцов, предоставление скидок, целевое оформление витрин и т.п. В стимулировании сбыта имеются ограничения. Если руководство проекта будет непрерывно стимулировать сбыт, образ товара может ухудшиться. Потребители будут рассматривать, например, скидки как симптом ухудшения качества продукции и полагать, что руководство проекта не сможет ее продать без скидок и т.п. Управление торговой маркой (или бренд-менеджмент) — это ряд мероприятий по обновлению положительного восприятия ряда товаров с целью создания исключительного отношения к ним со стороны покупателей. Управление торговой маркой успешно используется в основном при производстве и продаже товаров народного потребления. Управление сбытом, т.е. разработка системы сбыта, выбор схемы, по которой будет реализовываться продукция, и ее основных характеристик, таких как плотность сети сбыта, временные показатели реализации сделок, торговые запасы и транспорт, следует осуществлять исходя из следующих подходов: • интуитивного, когда руководство проекта выбирает способ реализации товара на основе интуиции и имеющегося опыта; • метода проб и ошибок, состоящего в том, что проект выходит на рынок самостоятельно, не прибегая к услугам посредников. Оптимальный вариант выбирается на основании накапливаемого опыта, используются новые, открывающиеся в процессе работы возможности; • маркетингового анализа. При этом проводится широкомасштабное исследование емкости рынка после его предварительного сегментирования. Собирается информация о преимуществах и недостатках всех звеньев той или иной системы сбыта. Затем определяется предварительный способ выхода на рынок, собираются сведения о возможных партнерах и об условиях их участия в процессе сбыта товара. Проводится сравнительный анализ различных вариантов, результаты которого представляются руководству проекта для принятия окончательного решения. В зависимости от конкретных условий могут быть приняты три схемы реализации продукции: 1) через собственную сбытовую сеть; 2) с использованием посреднического предприятия; 3) через оптовика. В целом разработка программы маркетинга обычно осуществляется традиционными методами, такими как: • диаграммы причинно-следственных связей; • структурная декомпозиция работ; • календарное планирование; • ресурсное планирование и оптимизация использования ресурсов; • круговые диаграммы взаимодействия; • блок-схемы последовательности выполнения работ; • сетевые графики и пр. Рис. 8 иллюстрирует использование блок-схем для определения последовательности работ по распространению рекламы. В итоге программа маркетинга обретает формы конкретных детальных планов. Программа маркетинговых мероприятий должна точно фиксировать ответы на вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить? Из рисунка и приведенных выше вопросов видно, что уже в рамках разработки программы маркетинга проекта происходит оценка стоимостных характеристик мероприятий. Из этих характеристик складывается единый бюджет маркетинга проекта. Рис. 8. Блок-схема работ по распространению рекламы Бюджет маркетинга проекта – его обязательная и неотъемлемая составляющая – в общем виде представляет собой план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга. Формирование такого бюджета производится в рамках общего бюджетирования проекта, подробное изложение которого приводится в главе гл. 14, а также бизнес-планирования и оценки эффективности проекта (см. гл. 4 и 12). Работа по составлению бюджета маркетинга имеет структуру, представленную на рис. 9. Определение расходов на маркетинг – весьма сложная задача с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. В определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт специалистов и анализ маркетинговых затрат фирм-конкурентов. При оценке уровня расходов на маркетинг можно воспользоваться методом аналогии. Так, в США затраты на разработку и выведение на рынок нового товара распределяются следующим образом: на фундаментальные исследования выделяется 3—6% сметных затрат, на прикладные НИОКР — 7—18%, на подготовку технологического оборудования и, если необходимо, строительство новых предприятий — 40—60%, на налаживание серийного производства — 5— 16%, на рекламу, стимулирование продаж, организацию товародвижения и сбытовой сети — 10—27%. Рис. 9. Структура бюджета маркетинга Если относить рекламные расходы к сумме прибыли, то они, как правило, выше 15%, а у многих фирм лежат в пределах 30—42% при устойчивом положении на рынке и достигают иногда 450% при внедрении на новый рынок. Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов: • объемы продаж по периодам; • объемы продаж по продуктам и услугам; • объемы продаж по группам потребителей; • доля рынка. Объемы продаж по периодам. Эти данные представляются, чтобы продемонстрировать ожидаемый рост и сезонность. Нередко полезными оказываются множественные прогнозы объемов продаж. Обычно даются консервативные, т.е. наиболее вероятные, и оптимистические прогнозы. Объемы продаж по продуктам и услугам. Если разрабатывается много продуктовый проект, целесообразно показать объемы продаж по каждому наименованию в отдельности, так как это дает возможность оценить относительную эффективность каждого вида продукции проекта. Каждый вид продукции следует показать с точки зрения его особенностей — розничные продажи, сервисное обслуживание, консалтинг и др. Объемы продаж по группам потребителей. Рассмотрим пример, когда компания по прокату автомобилей ожидает, что 50% выручки поступит от туристов, 25% — от заказов фирм и 25% — от государственных учреждений. Важно не только указать предполагаемый объем продаж, но и подтвердить прогноз (протоколами о намерениях, контрактами и др.). Доля рынка. Имеется в виду определение процента от общего объема продаж на рынке, который компания предполагает обеспечить своими силами. Обычно эти данные включают в приложение к бизнес-плану. Все данные по расходам и доходам по маркетингу проекта агрегируются в одном документе — бюджете маркетинга проекта, в котором показываются статьи доходов и расходов в их прогнозируемой динамике по периодам реализации проектов. Под реализацией маркетинга проекта понимается выполнение ранее запланированных действий, контроль их результатов, реализация мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Структура реализации маркетинга проекта представлена на рис. 9.10 и по сути совпадает со структурой концепции и программы маркетинга. Такое совпадение неудивительно, так как реализация маркетинга и представляет собой реализацию его стратегии, концепции и программы, а также внесение изменений в ранее запланированные действия исходя из полученных результатов проекта или новой информации (маркетинговые исследования). Рис. 10. Структура бюджета маркетинга Важнейшие механизмы контроля, используемые при реализации маркетинга, таковы: • сбор информации о результатах маркетинговых мероприятий; • оценка эффективности маркетинга; • сравнение с запланированными показателями; • сравнение с результатами последних маркетинговых исследований; • корректирующие действия, в том числе корректировка стратегии и тактики маркетинга проекта; • предупреждающие действия. Реализация маркетинга непосредственно связана с временным аспектом проекта и поэтому может служить пунктом, переходным к рассмотрению маркетинга в его горизонтальном (временном) аспекте. Как уже говорилось, горизонтальный (временной) аспект рассмотрения маркетинга отражает его место в проекте с точки зрения временной структуры этого проекта, т.е. его жизненного цикла. Горизонтальный (временной) аспект маркетинга проекта изображен на рис. 11. Наибольший объем исследований осуществляется в прединвестиционной фазе проекта. В инвестиционной фазе исследования имеют существенно меньшее значение и соответственно меньшую долю в объеме выполняемых работ. В период эксплуатации эти показатели несколько увеличиваются, что связано с необходимостью более внимательного мониторинга рынка для принятия адекватных решений по УП и его продукции. Разработка стратегии, концепции и программы маркетинга проекта также происходит в основном на прединвестиционном этапе, после чего деятельность на этих направлениях становится менее напряженной, но для каждой составляющей маркетинга в разной мере. На протяжении всего жизненного цикла проекта происходит корректировка, Рис. 11. Временной аспект маркетинга проекта исправление стратегии, концепции и программы. При этом корректировка программы производится чаще, чем корректировка концепции маркетинга, изменения же стратегии в ходе реализации проекта обычно менее существенны, нежели изменения концепции маркетинга. Разработка бюджета маркетинга проекта происходит на прединвестиционной фазе, но на фазе инвестиций бюджет обычно подвергается существенному видоизменению, связанному с реализацией схем финансирования. Управление бюджетом маркетинга осуществляется в рамках общей функции управления стоимостью проекта, которая является сквозной, но, естественно, на фазе эксплуатации на первый план выходят только операции по контролю за соблюдением бюджета. Рис. 12. Взаимосвязь маркетинга с другими функциями Реализация маркетинга осуществляется на фазе инвестиций и на фазе эксплуатации вплоть до самого завершения проекта. В некоторых случаях мероприятия по маркетингу могут реализовываться и после того, как основная деятельность по проекту уже закончилась. В заключение темы маркетинга проекта представляется полезным показать взаимосвязь между наиболее значимыми его составляющими и другими функциями и подсистемами проекта (рис. 12). Эффективный маркетинг — основной атрибут эффективного УП. В качестве базовой философии бизнеса маркетинг ориентирует менеджмент на рассмотрение потребления продукции проекта как демократического процесса, при котором потребители имеют право «голосовать» за нужный им результат имеющимися у них денежными знаками. Это определяет успех того проекта, который умело учитывает потребности общества и удовлетворяет их как можно более полно. Тема 6. Принципы управления командами, которые работают над проектами. Человеческие (трудовые) ресурсы занимают особое место в системе управления проектом. Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы: • организационное планирование; • кадровое обеспечение проекта; • создание команды проекта; Кроме того, управление персоналом проекта реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимые для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Организационное планирование — определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отчётности. В отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом управления — индивидом (работником, исполнителем), управление персоналом проекта концентрирует усилия на команде проекта. Именно коллективные усилия во многом определяют успех проекта. Наиболее сложной задачей кадрового обеспечения проекта является выбор менеджера проекта (управляющего). Основными факторами выбора являются: • опыт управления проектами; • совместимость с командой проекта; • коммуникабельность; • место расположения проекта; • компетентность; • объем работ; • репутация; • гонорар; • другие. В основные обязанности управляющего проектами входят: • формирование команды проекта и организация её работы; • достижение конечного результата проекта в заданные сроки спомощью имеющихся ресурсов; • принятие решений в условиях высокой степени неопределённости; • календарное планирование и проектирование; • взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, • подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и • руководством предприятия; • обеспечение выполнения работ и контроля затрат — управляющий должен обеспечить управление процессами и функциями. Стоит отметить четыре важных правила выбора управляющего проектами: 1. Не нужно передавать функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия. 2. Размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчинённых, которыми он руководит; 3. Совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был самым высокооплачиваемым работником компании; 4. Необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштабов реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста управляющих. Уровень руководящих усилий менеджера проекта основывается на его специальных знаниях, личностных особенностях, умении давать распоряжения, а также на многих других качествах, приобретаемых с опытом. Отметим некоторые из них • умение предвидеть проблемы; • умение найти верное решение в надлежащее время; • умение управлять (одновременно) временными и затратными параметрами проекта; • открытость к консенсусу; • умение учесть культурные (в широком смысле) различия (в • культуре, менталитете и др.); • умение делегировать полномочия компетентными сотрудниками; • умение суммировать (обобщать) мысли членов команды и действовать как катализатор команды. После своего назначения проект-менеджер определяет структуру разбиения работ проекта, организационную структуру проекта, далее соответствующим образом организует работу сотрудников. Кроме того, менеджер проекта должен разработать руководство по организации проекта, включающее в себя организационную структуру и необходимые должностные инструкции, описывающие ответственность каждого сотрудника. Все аспекты работы персонала (наем на работу (утверждение на проект), оценка, перевод по службе, повышения /понижение в должности, оценка эффективности) должны быть задокументированы и соответствовать трудовому законодательству. Именно на создание команды проекта, т. е. формирование группы сотрудников, подчинённых проект-менеджеру, занятых в осуществлении проекта и обеспечивающих реализацию его замысла, а также на определение численного и профессионально- квалификационного состава команды тратится большое количество времени и усилий. Примерный состав участников проекта показан на рисунке. рис Участники проекта Количество участников может варьировать от единиц до нескольких сотен и даже более. Если проект является сложным и масштабным к его реализации могут быть привлечены несколько команд. При этом главная цель проекта достигается реализацией локальных целей каждой из команд. Команда проекта отличается от традиционных и неформальных команд. Традиционная команда представляет собой стабильный коллектив, состоящий из сотрудников, подчинённых одному руководителю. Неформальная команда может состоять из сотрудников самых разных подразделений, объединённых на добровольной основе по интересам или иным причинам. Команда проекта — временное формально регламентированное объединение специалистов самых разных подразделений, созданное для достижения целей проекта. Как и традиционная команда, проектная команда на период реализации проекта подчиняется руководителю — управляющему проектом. Руководитель проекта должен чётко расписать функциональные обязанности собственные и членов команды. Совместно с индивидуальными особенностями и особенностями неформальных взаимоотношений, функциональные обязанности определяют распределение ролей в команде проекта. Существует много подходов к определению ключевых ролей в команде проекта. В соответствии с индивидуальными характеристиками каждого члена команды можно выделить следующие роли: организатор-координатор — как правило, это руководитель команды, член команды прагматического и практического склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности, организовать совместные действия, правильно распределить обязанности; аналитик — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления; переговорщик — член команды, обладающий высокими коммуникационными навыками, способностью к убеждению, с широкими связями во внешней среде; критик — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных действий команды; душа команды — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, её «импульс» и «совесть»; эксперт — член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые операции; хозяйственник — член команды, ответственный за снаряжение, оборудования и инвентарь команды; генератор идей — член команды с наиболее раскрепощённым, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой, широким кругозором, развитым творческим мышлением; стратег — член команды со стратегическим мышлением, способный сохранять ключевое направление командной деятельности, формировать и конкретизировать видение проекта. Широкую популярность среди специалистов в области управления проектами получили методики определения командных ролей Белбина и Майер-Бриггса (Приложения 1и 2). В обобщённом варианте команда проекта состоит из трёх групп во главе с управляющим (рис): основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов. Существует три управленческих ситуации в команде проекта: порядок, беспорядок, дезорганизация: 1. Дезорганизация — это нарушение порядка, где виновника (виновников) искать бесполезно или просто невозможно 2.Беспорядок — это такое нарушение порядка, где нарушитель точно известен (он получает публичное наказание, и порядок будет восстановлен). 3. Порядок — это отсутствие беспорядка. Рис. Команда управления проектом В зависимости от ситуации управляющий проектами использует один из трёх стилей управления: попустительский, демократический или авторитарный. Квалификация персонала проекта должна быть тщательно изучена. Кроме того, проектом должна быть предусмотрена возможность повышения квалификации каждого из участников команды. В настоящее время широко известны две системы сертификации специалистов по управлению проектами, каждая из которых опирается на собственный профессиональный стандарт: 1. Сертификация по системе PMI опирается на американский стандарт PMBOK и позволяет оценить степень владения специалистом знаниями по управлению проектами в объёме материала, изложенного в этом документе. Специалист, успешно прошедший сертификацию PMI, получает квалификацию профессионала по управлению проектами (PMP). 2. Сертификация по системе IPMI опирается на стандарт ICB и позволяет дать оценку знаниям и опыту, которыми должны обладать менеджеры проектов, программ и портфелей проектов, сотрудники проектных офисов. Оценка учитывает технические, поведенческие и контекстуальные элементы компетентности, а также практический опыт специалистов и сложность проектов, участниками которых они были. Специалист, успешно прошедший сертификацию IPMI, в зависимости от личного опыта и знаний в области управления проектами получает один из четырёх уровней квалификации: • директор программ и проектов (CPD); • управляющий проектом (CSPM); • профессионал по управлению проектами (CPMP); • специалист по управлению проектами (CPMA). К специалистам по управлению инновационными проектами предъявляются особые квалификационные требования, регламентированные профессиональным стандартом по профессии «Менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах» (постановление Минтруда России от 5 марта 2004 г. № 34). Важным элементом профессионального стандарта являются сведения о профессии «руководитель инновационных проектов в научно-технической и производственной сферах» (по второму квалификационному уровню — наиболее характерному для обучающихся в вузах по соответствующим профилям) (табл.). Перечень основных должностных обязанностей, умений и навыков, относящихся ко второму квалификационному уровню специалистов по управлению инновационными проектами, представлен в Приложениях 3 и 4. Таблица Обобщённые сведения о профессии «руководитель инновационных проектов в научно-технической и производственной сферах» За мотивацию и качество работы команды несёт ответственность менеджер проекта. Важно, чтобы менеджер проекта разработал самостоятельно или принял активное участие в разработке системы вознаграждения персоналу, находящемуся под его руководством. Эффективность системы поощрений и наказаний во многом определяется соблюдением правил поощрения и наказания членов команды проекта (табл.). Соблюдение правил наказания позволяет поддерживать необходимый порядок. В ситуации же дезорганизации система наказаний и поощрений значительно упрощается до тех пор пока не будет восстановлен порядок. Приложение 1 Распределение ролей в команде управления проектом (по Белбину) При подборе команды проекта могут представлять интерес различные психологические тесты, которые зачастую помогают менеджерам проектов при работе с персоналом. Методика тестирования Мередит Белбин — американский психолог, которая свыше десяти лет посвятила изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Предположение Белбин состоит в том, что каждый член рабочей группы играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвала "командной ролью", гораздо менее очевидна, однако именно она важна для успешной деятельности группы. Белбин удалось создать модель, подтвержденную необычайно большим массивом экспериментальных данных. В результате масштабных и тщательно спланированных экспериментов с рабочими группами она выделила и описала восемь командных ролей, которыми характеризуется все ролевое разнообразие группы. Эти восемь ролей условно были названы так: "исполнитель" (И), "председатель" (П), "формирователь" (Ф), "мыслитель" (М), "исследователь ресурсов" (ИР), "оценивающий" (О), "коллективист" (К) и "доводящий до конца" (Д). При подборе команды следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное — чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам команды проекта. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции. Тест Белбин Тест Белбин состоит из семи разделов. В каждом из разделов нужно распределить 10 баллов между возможными ответами согласно вашему представлению об их соответствии вашему собственному поведению. Эти десять баллов могут быть распределены между несколькими утверждениями или, возможно, все приписаны одному-единственному ответу. 1. Что, по моему мнению, я могу внести в работу команды: ◦ (a) я полагаю, что могу сразу увидеть новые возможности и извлечь из них пользу; ◦ (b) я могу хорошо сработаться с самыми разными людьми; ◦ (c) генерирование идей является одним из моих природных качеств; ◦ (d) у меня есть способность привлекать людей, которые могут внести ценный вклад в работу группы; ◦ (e) моя личная эффективность во многом основана на способности доводить начатое до конца; ◦ (f) я готов(а) смириться с временной непопулярностью, если это приведет к значительным результатам в дальнейшем; ◦ (g) обычно я быстро "схватываю", что будет "работать" на практике в известных мне ситуациях; ◦ (h) я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без проявления пристрастия или предвзятости. 2. Мои возможные недостатки при работе в команде могут проявляться следующим образом: ◦ (a) я ощущаю беспокойство, если собрания команды недостаточно структурированы, их ход плохо контролируется и они проводятся в недостаточно организованной манере; ◦ (b) в противовес команде я склонен(а) поддерживать людей, чья обоснованная точка зрения не получила должной оценки; ◦ (c) я склонен(а) много говорить в моменты, когда группа переходит к предложению новых идей; ◦ (d) мой объективизм затрудняет нахождение компромисса с коллегами; ◦ (e) когда возникает необходимость дать ход какому-либо делу, окружающие порой воспринимают меня как человека, склонного к авторитарным методам; ◦ (f) мне трудно принимать руководящие решения, потому что я слишком чуток(а) к атмосфере в группе; ◦ (g) я склонен(а) увлекаться идеями, которые приходят мне в голову, и таким образом терять "нить" происходящего вокруг; ◦ (h) мои коллеги нередко считают меня человеком, излишне беспокоящимся о деталях и преувеличивающим возможность неблагоприятного исхода событий. 3. Когда я участвую в работе над каким-либо проектом с другими людьми: ◦ (a) я обладаю способностью влиять на людей, не оказывая давления на них; ◦ (b) моя внимательность позволяет избегать многих ошибок и оплошностей; ◦ (c) я готов(а) настаивать на немедленных действиях для того, чтобы участники не тратили времени впустую и не теряли из виду основной цели; ◦ (d) я способен(а) внести оригинальный вклад в работу группы; ◦ (e) я всегда готов(а) поддержать разумное предложение, отвечающее общим интересам; ◦ (f) я всегда веду поиск новейших идей и разработок; ◦ (g) я полагаю, что окружающие ценят мою способность к беспристрастным суждениям; ◦ (h) на меня можно положиться в том, что все основные виды работ будут организованы. 4. Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем: ◦ (a) я искренне заинтересован(а) в том, чтобы лучше узнать коллег; ◦ (b) если я с чем-то не согласен(а), я достаточно легко бросаю вызов мнению окружающих или поддерживаю точку зрения меньшинства; ◦ (c) обычно я умею находить аргументы для опровержения необоснованных предложений; ◦ (d) я думаю, у меня есть талант к организации работы надлежащим образом, когда необходимо воплотить на практике намеченный план; ◦ (e) я склонен(а) избегать банальностей и выступать с неожиданными предложениями; ◦ (f) я обычно стремлюсь достичь совершенства в любой деятельности; ◦ (g) я умею извлекать выгоду для группы, используя внешние контакты; ◦ (h) я выслушиваю разные точки зрения, но при принятии окончательного решения руководствуюсь собственным мнением. 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что: ◦ (a) мне нравиться анализировать ситуации и взвешивать возможные альтернативы; ◦ (b) мне интересно заниматься практическим решением проблем; ◦ (c) мне нравится осознавать, что я способствую хорошим рабочим отношениям; ◦ (d) я могу лоббировать принятие необходимого решения; ◦ (e) я умею сходиться с людьми, которые могут предложить новые идеи; ◦ (f) я умею добиваться согласия людей действовать необходимым образом; ◦ (g) я чувствую себя комфортно, когда могу полностью сосредоточиться на выполнении задачи; ◦ (h) мне нравится находить область деятельности, где нужно напрягать свое воображение. 6. Если бы мне вдруг поручили решение трудной задачи, ограничив время и предоставив в мое распоряжение незнакомых людей: ◦ (a) я, скорее всего, уединился(ась) бы для того, чтобы найти выход из создавшегося положения перед тем, как разрабатывать единую линию поведения; ◦ (b) я был бы готов(а) поддержать того, чей подход к решению задачи окажется самым позитивным, каким бы сложным он ни был; ◦ (c) я бы нашел(а) способ сократить время решения задачи, установив, какой наилучший вклад могли бы внести различные люди; ◦ (d) моя склонность к безотлагательному решению задачи помогла бы мне обеспечить выполнение графика; ◦ (e) я полагаю, что сохранил(а) бы хладнокровие и способность мыслить объективно; ◦ (f) я был(а) бы готов(а) добиваться цели, несмотря на любое давление; ◦ (g) я был(а) бы готов(а) взять на себя роль лидера, если бы сознавал(а), что группа не продвигается вперед; ◦ (h) я прибег(ла) бы к групповым обсуждениям для того, чтобы стимулировать поиск новых идей и сдвинуть дело с "мертвой точки". 7. Работая в группе и думая об имеющихся у меня проблемах: ◦ (a) я склонен(а) высказывать свое недовольство тем, кто препятствует прогрессу в работе; ◦ (b) я готов(а) признать, что окружающие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен(а) и недостаточно полагаюсь на интуицию; ◦ (c) я готов(а) признать, что мое стремление к тому, чтобы все выполнялось надлежащим образом, может задерживать продвижение работы; ◦ (d) я склонен(а) быть требовательным к работе других и полагаться на одного или двух членов команды, к которым я испытываю расположение; ◦ (e) мне сложно начать что-либо делать, если не ясны цели; ◦ (f) иногда я не в состоянии объяснить сложные идеи, которые приходят мне в голову; ◦ (g) я сознаю, что хочу от других того, чего не могу сделать сам; ◦ (h) я не решаюсь изложить мои возражения, когда сталкиваюсь с реальной оппозицией. Убедитесь, что сумма баллов за все вопросы каждого раздела равна 10 и итог для всех семи разделов равен 70. В таблице представлено распределение утверждений по всем семи разделам для восьми основных ролей в команде, описанных Белбин (в шапке таблицы указаны первые буквы названия ролей). Для подсчета очков по каждой роли впишите в таблицу баллы по каждому из утверждения. Например, для первого раздела 10 баллов могли быть распределены следующим образом: a = 3; b = l; c = 4; d = 0; e = 1; f = 0; g = 0; h = 1. Эти баллы необходимо вписать в соответствующие столбцы первой строки таблицы. То же самое необходимо сделать по всем остальным разделам вопросника, а затем просуммировать баллы для каждого из восьми столбцов. Раздел "И" "П" "Ф" "М" "ИР" "О" "К" "Д" 1 g d f c a h b e 2 a b e g c d f h 3 h a c d f g e b 4 d h b e g c a f 5 b f d h e a c g 6 f c g a h e b d 7 e g a f d b h c Итого Типы командных ролей "Коллективист". Представители этой роли оказывают "сглаживающее" воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды. Нередко команды вынуждены включать в свой состав сложных в общении людей, чье участие в работе чревато конфликтами. В таких случаях особенно важна роль "коллективистов", способных оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказав неоценимую помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Такое воздействие "коллективистов" на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения с окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов команды. Согласно результатам тестирования, "коллективистам" присущи общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют состояние и настроение людей и доверяют им. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Руководство, в котором доминируют менеджеры типа "формирователей", порой создает в организации климат, в котором отзывчивость и дипломатические навыки "коллективистов" становятся постоянно востребованными, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом "коллективисты" не рассматриваются коллегами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются уважением за приверженность групповым интересам и воспринимаются как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. "Оценивающий". Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи ("мыслитель" и "исследователь ресурсов"), редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Здесь на передний план и выходит "оценивающий". По результатам тестирования представители этой роли в команде обладают высоким интеллектуальным уровнем, критичным мышлением, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Им присущи реалистичность и здравость суждений, которая "не замутняется" доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях. Их отличают серьезность, благоразумие и "врожденный" иммунитет против энтузиазма. Это второй после "мыслителя" интеллектуал в команде, способный на равных (в интеллектуальном смысле) беседовать с последним. Причем он может убедить "мыслителя" изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе. Основное достоинство "оценивающего" — это способность трезво оценивать различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. "Оценивающие" практически никогда не ошибаются, однако не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Им свойственны низкая ориентация на достижения и несклонность увлекаться чем-либо. Отсутствие энтузиазма и увлеченности для команды оборачивается важным достоинством "оценивающего", поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале именно "оценивающий", а не "председатель" должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде. При этом чем больше звучит предложений в команде и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль "оценивающего" как человека, способного восстановить консенсус. "Оценивающие" достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно продумывать. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее "оценивающие" нередко занимают высокие стратегические посты в организациях, особенно в штаб-квартирах крупных компаний. В отдельных видах деятельности успех или неудача зависят от относительно небольшого числа крупных и ответственных решений, а это идеальная территория для "оценивающего" — человека, который учитывает все "за" и "против". "Оценивающие" не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов. Медленность продвижения команды к окончательным решениям дает им возможность проявить свои сильные стороны. Несмотря на то что личностные характеристики "оценивающих" не соответствуют образу типичного "человека команды", они тем не менее часто органично вписываются в команду и чувствуют себя комфортно, участвуя в ее работе, особенно, если их роль ясна им самим и окружающим. "Исполнитель". Основным качеством "исполнителей", отражающим их установки и характер, является дисциплинированность, другие же природные способности или интеллект почти всегда вторичны. Будучи дисциплинированными по сути, они упорядочение подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим и консервативность (в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам). Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость. "Исполнители", как правило, принимают существующие ограничения и, не задавая вопросов, делают то, что требуется. Еще одно название этой роли — "человек компании". Это не просто человек, который делает или организует что-либо, это человек, который действительно работает на компанию и в меньшей мере преследует личные интересы. Такие люди принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравится или не вызывает интереса. Характеристика, данная одному исполнительному директору его коллегами как "менеджеру, берущемуся за работу, за которую больше никто не возьмется", отражает особенности "исполнителей" и их назначение в команде. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. "Исполнители" — эффективные организаторы и администраторы. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается успешно. При этом хотя и считается, что качества "исполнителя" имеют лишь ограниченное отношение к образу менеджера, тем не менее представителей этой категории в среде высшего управленческого эшелона организаций не меньше, чем других. Успех и признание приходят к "исполнителям" со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия. "Исследователь ресурсов". Это член команды, как и "мыслитель", ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей "исследователями ресурсов" и сам характер предлагаемых ими идей отличны от аналогичных у "мыслителей". Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются ценными для ее дальнейшей работы. Их подход — поиск и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств. "Исследователи ресурсов" обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы. Это тип руководителя, которого трудно застать в своем кабинете. При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском, к их достоинствам можно скорее отнести гибкость и многосторонность. "Исследователям ресурсов" свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы "исследователи ресурсов" легче, чем "мыслители", интегрируются в команду. Их подход к инновациям больше соответствует устоявшимся и преобладающим управленческим аксиомам. "Исследователи ресурсов", как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются высоких результатов как при организации нового дела, так и в управлении уже устоявшимся бизнесом. При умелом руководстве лидера команды "мыслитель" и "исследователь ресурсов" могут успешно сосуществовать вместе, внося каждый свой вклад в предложение новых идей. "Мыслитель". Основное назначение "мыслителя" в команде — привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, "мыслители" действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Им свойствен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем. Результаты тестирования свидетельствуют о высоком интеллектуальном уровне "мыслителей", высоких показателях креативности и явной интровертности. Их мышление характеризуется высокой критичностью, и они создают большое количество негативных конструкций, т.е. пунктов для отвержения различных предложений. Их предложения отличаются оригинальностью и "интеллектуальностью". "Мыслители" — это интеллектуалы-одиночки, и они часто воспринимаются другими членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственны прямота и честность в общении. Чем успешнее "мыслители" выполняют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. Их менеджерская карьера редко складывается успешно. Как правило, они очень способны и имеют необходимые навыки работы, что приводит к тому, что они становятся в большинстве случаев техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. В давно существующих, устойчивых организациях редко можно встретить "мыслителей" среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию. Тупики в развитии компании и угроза ее выживанию могут привести "мыслителей" в высшие эшелоны подобных организаций, что при иных обстоятельствах немыслимо. "Мыслители" чаше встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по своему складу они скорее предприниматели, чем менеджеры. "Формирователь". В группе "формирователи" выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, присутствие "формирователя" выведет ее из этого состояния. Он меняет "точку равновесия" в команде, нарушает покой и делает команду способной выйти из привычной колеи. Это более индивидуалистичный, чем "председатель", тип лидера, который, подталкивая команду к действиям и увлекая ее членов за собой, столь же часто приводит команду как к неудаче, так и к успеху. С другой стороны, "формирователи" — это обычно разрушительная сила в хорошо сбалансированной команде, особенно руководимой человеком с типичными качествами "председателя", способная разладить работу команды. Как правило, "формирователь" и "председатель" не могут комфортно действовать в одной команде, если только один из них не будет идти на компромисс или не переключится на другую роль. Команды нуждаются в обоих типах лидеров, но в разное время и при разных обстоятельствах. Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами "коллективистов": они бросают вызов команде, спорят, не соглашаются. Они нетерпеливы и легко впадают в фрустрацию. Их склонность к достаточно агрессивному поведению может приводить к ответной реакции других членов команды, на что они, как правило, отвечают с большим воодушевлением и юмором, поскольку обожают всевозможные баталии. Когда они принимают участие в деловых играх, предмет их устремлений — выигрыш, при этом сам процесс обучения является для них вторичным. Их поведение нередко может быть описано принципом "цель оправдывает средства". Они динамичны, активны и ориентированы на победу любой ценой. Согласно результатам тестирования "формирователи" характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. "Формирователи" — эмоциональные, непокладистые люди, с которыми достаточно сложно иметь дело, склонные чрезмерно реагировать на поражения и застой, но при этом бесстрашные и непреклонные. Как менеджеры они успешны в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила, процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что в конце концов неизбежно приводит к инерции и застою. И именно "формирователи" — люди, способные разрубить такие "гордиевы узлы". Они могут вывести систему из застоя, ускорить ее развитие или даже изменить способ ее функционирования. Если проведенный ими предварительный анализ ситуации будет тщательным и достоверным, то это, безусловно, приведет к положительным результатам. К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров. Как лидеры они востребованы для сплоченной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным внешним либо внутренним препятствием. "Председатель". Основной залог успеха "председателя" — его личностные качества. Прежде всего, по своей натуре он склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявлений ревности или подозрительности. В противовес этому качеству он должен уметь доминировать в группе и быть приверженным целям и задачам группы, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию. Успешный "председатель" должен быть спокоен, уравновешен и невозмутим перед лицом споров и разногласий в группе. Его кредо — практический реализм. По своей природе "председатель" — энтузиаст с присущей экстравертам способностью воодушевлять и мотивировать окружающих. Но поскольку его экстравертность носит, как правило, весьма умеренный характер, он склонен к определенной обособленности и дистанцированности в социальных отношениях. Успешный "председатель" — это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов группы, которые признают и поддерживают цели группы и стремятся внести вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала группы и поэтому признает и поощряет таланты и возможности людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды, назначая каждому ее участнику соответствующую роль для достижения общей цели. В принципе идеальный "председатель" — хороший менеджер, т.е. человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы. "Председатель" не склонен к постоянной опеке членов команды, и его вмешательство в работу команды происходит, как правило, в критические моменты. Он никогда не пускает на самотек командных совещаний и при любых разногласиях выдерживает направление, отвечающее основной цели совещания. По данным психометрических тестов интеллектуальный уровень успешного "председателя", как правило, не превышает значительно среднего уровня команды. Он должен быть на одной "интеллектуальной волне" с командой, иначе либо он не будет понимать членов команды, либо они его. Если интеллектуальный уровень "председателя" ниже уровня команды, то он не сможет установить с ней достаточный контакт. Его поведение будет восприниматься как нерешительность и неспособность контролировать ситуацию, в результате чего команда потеряет направление и увлечется неразрешимыми спорами. Если же интеллектуальный уровень "председателя" превышает средней уровень команды, то он склонен проталкивать преимущественно собственные идеи и превращать команду в средство для реализации личной стратегии. В обоих случаях это приводит к разрушению двухстороннего общения, которое является залогом успешного лидерства "председателя". Как правило, "председатель" — это лидер хорошо сбалансированной команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей в коллективе. "Доводящий до конца". Об успехе команды, как правило, судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. "Доводящие до конца" — это люди, обладающие этим качеством в полной мере. Они завершают все, что начинают, и неохотно предпринимают что-либо, если есть сомнения по поводу того, что удастся довести дело до завершения. Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца. Таких людей отличают внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, ничего не упуская и доводя до завершения все детали плана. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". "Доводящие до конца" ориентированы на выполнение обязательств, а не на эффектный и громкий успех. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. Результаты тестирования свидетельствуют об их склонности к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание, и даже когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По своему складу "доводящие до конца" скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой прилагают значительные усилия для достижения намеченных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми. Их стиль управления близок стилю "исполнителя" и "коллективиста" и часто недооценивается, поскольку есть предубеждение по поводу его нетипичности для успешных менеджеров. Но вопреки образу, тиражируемому в средствах массовой информации, успешные менеджеры отличаются от привычного стереотипа крупного бизнесмена, и их успех во многом основан на самодисциплине, позволяющей им много и упорно работать, доводя все начатое до конца. Приложение 2 Типы личности в организации в соответствии с предпочитаемым стилем поведения Типологический опросник Майерс-Бриггс (МВТI) разработан на основе личностной типологии швейцарского психолога К. Г. Юнга, т. е. отличается от многих психологических тестов наличием достаточно серьёзного теоретического подхода. Кроме того, шкалы МВТI являются индикаторами базисных предпочтений человека, свойственных ему на протяжении всей жизни. По утверждению Юнга, все склонности человека, его симпатии и антипатии по отношению к другим людям, событиям и жизненным проблемам коренятся в изначальном расхождении этих предпочтений. Методика МВТI позволяет выявлять у каждого человека четыре основных предпочтения, комбинация которых составляет его индивидуальный профиль. Соответственно психологический тип, или тип личности, описывается формулой из четырёх индексов: первый индекс указывает на способ пополнения запаса энергии (шкала «экстраверсия — интроверсия»), второй индекс — на способ сбора информации (шкала «сенсорность — интуиция»), третий индекс — на способ принятия решений (шкала «мышление — чувствование») и четвёртый индекс — на способ организации взаимодействия с внешним миром (шкала «решение — восприятие»). Несмотря на то, что реальность комплексна и «чистые» типы личности встречаются не так часто, методика позволяет установить индивидуальный профиль достаточно детально. Рассмотрим кратко характеристики основных шкал опросника. Шкала E–I указывает на источники энергии. Представители экстравертного типа (Е) фокусируются на внешнем мире людей и окружающей среде. «Заряжаются» энергией в процессе общения или от внешних источников и направляют на них собственную энергию. Общаются с широким кругом людей, потому что каждый из новых знакомых вносит новизну. Чтобы понять что-либо, нуждаются в непосредственном взаимодействии с объектом понимания и поэтому любят действовать. Представители интровертного типа (I) фокусируются на своём внутреннем мире (переживаниях и представлениях). «Заряжаются» энергией в одиночестве, используя собственные ресурсы и внутренний опыт. Предпочитают общаться с ограниченным кругом близких друзей. Стремятся сначала понять проблему, а только потом её решать. Шкала S–N указывает на способ сбора информации. Представители сенсорного типа (S) больше поглощены реальным миром вокруг себя, поэтому образы и идеи, которые они не могут «потрогать», не привлекают их внимания. В первую очередь их интересуют практический опыт и происходящее «здесь и теперь». При сборе информации они стараются не упустить деталей, опираются на конкретные факты. Представители интуитивного типа (N) при восприятии окружающего мира используют свои осознаваемые или неосознаваемые ассоциации и представления, интуицию, стремятся выйти за пределы непосредственно данного и известного, понять значение, смысл, связи и отношения. Предусматривают развитие ситуации в целом, лучше разбираются в общем, не обращая внимания на детали. Шкала T–F указывает на способ принятия решения. Представители мыслительного типа (Т) стараются выносить суждения относительно полученной информации на основе объективного и беспристрастного анализа причин и следствий, фактов, в том числе неприятных. Мышление подсказывает им логические последствия того или иного развития событий. Принимая решение, они стараются оставаться непредубеждёнными, стремятся, чтобы решение не зависело от них лично и было справедливым. Представители чувствующего типа (F) ориентируются на чувства и эмоции, стараются поставить себя на место другого человека, понять его проблемы. При работе с информацией исходят из её личностного значения и смысла для себя и других. Принимая решение, ориентируются на ценности людей, а не на абстрактную логичность, учитывают, как это решение скажется на людях. Шкала J–P указывает на способ взаимодействия с внешним миром. Представители решающего типа (J) склонны к вынесению суждений. Главное место в отношении к миру у таких людей занимает функция принятия решений. Они стремятся распланировать, упорядочить свою жизнь, испытывая потребность контролировать и регулировать происходящее, любят определённость. Предпочитают оценивать и критиковать, а не собирать новую информацию, особенно, если она может повлиять на изменение их решения. Тщательно планируют свою деятельность и действуют согласно этому плану, ориентируются на результат. Представители воспринимающего типа (Р) склонны к созерцательной позиции. Главное место в отношении к миру у них занимает функция сбора информации. Такие люди стремятся жить гибко и спонтанно, больше хотят понимать жизнь, а не контролировать её. Принимать решения и строго следовать им для таких людей затруднительно. Они предпочитают оставаться открытыми для нового опыта, доверяют своему умению адаптироваться к изменениям обстановки. Ориентированы скорее на процесс, чем на результат. Следуют выжидательной позиции в отношении большинства проблем, почти всегда готовы изменить свои взгляды. Психологический тип или тип личности представляет собой комбинацию из четырёх выраженных у человека предпочтений. Всего выделяется 16 психологических типов (табл.В ). Представители каждого типа характеризуются определёнными поведенческими особенностями в таких сферах жизни, как повседневное общение, профессиональная деятельность, личные взаимо- отношения. 16 психологических типов подразделяются на четыре темперамента (табл. С). Представители каждого темперамента имеют свои особенности. Сенсорно-решающие личности (SJ) отличаются чувством долга и основательностью, порядком и строгостью в выполнении заданий. Это организаторы, способные к планированию и делопроизводству. Сенсорно-воспринимающие личности (SP) отличаются общительностью, активностью и реализмом. Прагматические и находчивые, они являются хорошими торговцами, удачно преодолевающими трудные ситуации. Интуитивно-логические личности (NT) находятся в исследовательском поиске, стремятся к пониманию мира. Это требовательные люди, обращённые в будущее, хорошие аналитики, творцы и организаторы систем. Интуитивно-чувствительные (NF) стремятся к пониманию себя и смысла жизни, любят гармонию в жизни, внимательны и эмпатичны. Наиболее удачно их способности реализуются в сфере человеческих отношений. Тест Майерс – Бриггс Оцените в баллах оба варианта каждой пары ответов, приведённых ниже, в соответствии с тем, кем вам хотелось бы быть (а не в соответствии со своим обычным поведением). Вы должны распределить 5 баллов между вариантами каждой пары по степени предпочтения (5 — наиболее предпочтительный, 0 — наименее предпочтительный вариант). Используйте только целые числа: 5 и 0; 4 и 1; 3 и 2; 2 и 3; 1 и 4; 0 и 5. Результаты теста представляются в виде таблицы (табл. D). Я предпочитаю: (1а) принимать решения, выяснив мнение окружающих; (1b) принимать решения, не советуясь с окружающими; (2a) чтобы меня называли человеком с развитым воображением и интуицией; (2b) чтобы меня называли человеком точным и опирающимся на факты; (3а) принимать решения о людях в организациях на основе имеющихся данных и системного анализа ситуаций; (3b) принимать решения о людях в организациях на основе сочувствия и понимания их потребностей и ценностей; (4а) соглашаться на чётко определённые договорённости, если другие люди хотят этого; (4b) добиваться чётко определённых договорённостей и гарантий их выполнения; (5а) спокойно предаваться размышлениям в одиночестве; (5b) активно, энергично общаться с людьми; (6а) использовать хорошо известные мне методы, позволяющие эффективно выполнить работу; (6b) встретившись с задачей, придумывать новые методы её решения; (7а) делать заключения на основе лишённой эмоций логики и тщательного пошагового анализа; (7b) делать заключения на основе своих чувств и убеждений о людях и жизни из прошлого опыта; (8а) избегать установления жёстких сроков; (8b) устанавливать расписания и придерживаться их; (9a) немного обсудить и затем самостоятельно обдумать вопрос; (9b) обсуждать вопрос в течение длительного времени и самостоятельно обдумать позже; (10а) размышлять о возможностях; (10b) иметь дело с действительностью; (11а) чтобы меня считали «думающим» человеком; (11b) чтобы меня считали «чувствующим» человеком; (12а) долго обдумывать все стороны проблемы до и после принятия решения; (12b) собрать требуемую информацию, некоторое время её анализировать и достаточно быстро принять решение; (13а) чтобы другие не могли знать мои мысли и чувства; (13b) виды деятельности и ситуации, в которых могут участвовать другие; (14а) абстрактное и теоретическое; (14b) конкретное и реальное; (15а) помогать другим разбираться в их чувствах; (15b) помогать другим принимать логичные решения; (16а) изменения и открытые возможности; (16b) предсказуемость и предварительную осведомлённость; (17a) не обсуждать мои мысли и чувства; (17b) свободно обсуждать мои мысли и чувства; (18а) по возможности рассматривать ситуацию в целом; (18b) рассматривать имеющиеся фактические детали; (19a) использовать здравый смысл и убеждения для принятия решений; (19b) использовать данные, анализ и критерии для принятия решений; (20a) планировать заранее, основываясь на разработанных проектах; (20b) планировать по мере необходимости, непосредственно перед выполнением плана; (21a) встречаться с новыми людьми; (21b) быть в одиночестве или с одним хорошо знакомым человеком; (22а) идеи; (22b) факты; (23a) убеждения; (23b) проверяемые умозаключения; (24а) стараться как можно подробнее записывать договорённости и обязательства в записные книжки; (24b) стараться как можно меньше использовать записные книжки; (25а) тщательно обсуждать в группе новые, невыясненные вопросы; (25b) самостоятельно «ломать голову» над вопросами, затем поделиться результатами с другим человеком; (26а) точно выполнять тщательно составленные, детальные планы; (26b) разрабатывать планы и структуры, но не обязательно воплощать их в жизнь; (27a) «логичных» людей; (27b) «чувствующих» людей; (28a) иметь свободу действий под влиянием момента; (28b) хорошо знать заранее, что я собираюсь делать; (29а) находиться в центре внимания; (29b) находиться «в тени»; (30a) воображать несуществующее; (30b) изучать детали реального; (31а) непосредственно переживать волнующие ситуации, обсуждения; (31b) применять свою способность анализировать ситуации; (32a) начинать собрания в назначенное время; (32b) начинать собрания, когда все участники будут готовы. Обработка результатов теста 1. Перепишите в соответствующие клетки табл. Е баллы из таблицы балльной оценки ответов (табл. D). 2. Просуммируйте баллы в каждой таблице, результаты запишите в отдельных клетках под таблицами. 3. Проверьте результаты: сумма результатов для Е и I, S и N, Т и F, J и P должна быть равна 40. Интерпретация результатов теста 1. Отметьте ваши предпочтения в соответствии с результатами теста. Значения в каждой паре, большие 21, означают ваше предпочтение в паре. Значения 20 и 21 означают равновесие предпочтений непредпочтений в паре. 2. Определите предпочитаемый стиль поведения. Психические типы (16 типов личности в организации) — ISTP Представитель этого психологического типа хорошо справляется со сложными ситуациями, владеет информацией, действует сообразно ситуации, реалистичен. Поддаётся убеждению только разумными доводами. Вклад в работу команды. Действует как устранитель конфликтов и критических ситуаций в соответствии с требованиями момента. Представляет собой «ходячую энциклопедию». Обеспечивает выполнение задачи вопреки правилам, а не благодаря им. Сохраняет самообладание в критических ситуациях, вселяя спокойствие и уверенность в окружающих. Может обладать врождённой способностью к работе с техникой. Предпочитаемый стиль руководства. Руководит с помощью личного примера. Предпочитает работать в сплочённой команде. Быстро реагирует на появление трудностей. Осуществляет минимальный контроль за подчинёнными. Основывается на принципах управления, подтверждённых практикой. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из людей- практиков, сосредоточенных на повседневных ситуациях. Предлагает множество новых проблем, требующих решения, и возможности для получения и применения практического опыта. Ориентирован на действия, поощряет независимость. Потенциальные опасности. Может утаивать важную информацию, предпринимать новые действия, не дожидаясь результатов прежних шагов. Может быть слишком расчётливым, чрезмерно экономить силы и постоянно пытаться «срезать путь», казаться нерешительным и слабовольным. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться делиться важной информацией и своими соображениями с окружающими, быть более терпеливым, планировать и прилагать усилия, требуемые для достижения желаемого результата, развивать умение ставить цели. — ESFP Представитель данного психологического типа дружелюбен, приятен в общении. Отличается врождённой ориентацией на нужды других людей. Вклад в работу команды. Привносит в работу энтузиазм и стремление к сотрудничеству, создаёт положительный образ организации у окружающих. Побуждает окружающих к действиям. Принимает людей такими, какие они есть. Предпочитаемый стиль руководства. Руководит посредством стимулирования инициативы и коллективной работы, проявляет себя с положительной стороны в критических ситуациях. Разрешает напряжённые ситуации, способствует нахождению компромисса конфликтующих сторон. Продвигает дело, занимаясь конкретными проблемами, помогает людям взаимодействовать друг с другом. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из энергичных и лёгких на подъём людей, реалистов, гибких, способных к адаптации работников. Гармоничное, предусматривающее интенсивное общение между людьми, ориентировано на действия. Потенциальные опасности. Может переоценивать роль субъективных факторов, не думать о последствиях, тратить слишком много времени на общение в ущерб выполнению задания, не доводить начатое дело до конца. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться использовать объективный, логический подход при принятии решений, планировать свою работу, сочетать общение с выполнением заданий, вырабатывать навыки управления рабочим временем. — ЕSTJ Это тип личности, логично мыслящей, склонной к анализу и решительной. Отличается способностью к планированию и организации деятельности и структурированию информации. Вклад в работу команды. Хорошо оценивает риски и будущие проблемы, выступает с обоснованной критикой. Организует процессы и людей, постоянно контролирует работу. Шаг за шагом добивается завершения начатого дела. Предпочитаемый стиль руководства. Стремится к руководящей роли и с готовностью берет на себя ответственность. При решении проблем пользуется прошлым опытом, стремится понять суть проблемы. Быстро принимает решения, действует как традиционный руководитель, уважающий управленческую иерархию. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из трудолюбивых людей, стремящихся рационально выполнять работу. Ориентировано на выполнение задачи, организовано и структурировано. Обеспечивает стабильность работы в команде, её эффективность, поощряет достижение целей. Потенциальные опасности. Может слишком поспешно принимать решения, не замечать необходимость изменений, пренебрегать людьми ради выполнения задачи. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться рассматривать разные стороны проблемы (в том числе её человеческий аспект) перед принятием решений, учитывать возможные преимущества изменений, выражать людям признательность и похвалу, уделять время для сопереживания и восприятия ценностей окружающих. — ESFJ Представитель этого психологического типа охотно помогает другим. Тактичный, сочувствующий, дисциплинированный и аккуратный. Стремится к гармоничным отношениям между людьми. Вклад в работу команду. Легко «срабатывается» с другими людьми, уделяет серьёзное внимание человеческим потребностям. Выполняет работу аккуратно и в установленные сроки, уважает правила и авторитеты. Успешно управляет повседневной деятельностью. Предпочитаемый стиль руководства. При управлении людьми использует персональный подход. Благодаря хорошим взаимоотношениям с людьми завоёвывает их поддержку. Обеспечивает хорошую информированность людей. Проявляет упорство в преодолении трудностей и доводит дело до конца. Поддерживает традиции организации. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из серьёзных, склонных к сотрудничеству людей, стремящихся помогать окружающим, ориентированных на достижение целей организации. Руководствуется фактами. Потенциальные опасности. Может избегать конфликтов и откладывать решение проблем «в долгий ящик», недооценивать важность собственных потребностей из-за стремления угодить окружающим, переоценивать своё понимание потребностей людей и организации, ограничивать видение проблем анализом текущей ситуации, упуская рассмотрение перспектив. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться учиться анализировать конфликты и управлять ими, уделять должное внимание собственным потребностям, прислушиваться кбмнению других людей, чтобы знать их истинные потребности, объективно рассматривать долговременные последствия своих решений. — ENFJ Представитель данного психологического типа доверяет своему видению. Вселяет спокойствие и уверенность в окружающих. Сочувствует другим людям, проницателен, стремится к гармонии. Вклад в работу команды. Привносит в работу своё видение будущего — как удовлетворить потребности людей. Выполняет обещания. Стремится к последовательности в работе. Предпочитает работу, требующую усидчивости и сосредоточенности. Предпочитаемый стиль руководства. Руководит на основе своего видения потребностей людей и организации. Проявляет спокойствие и настойчивость в достижении целей организации. Работает для реализации своих идей, воодушевляет ими окружающих. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из работников, ориентированных на идеи, связанные с улучшением жизни людей. Создаёт возможности для проявления творчества, гармонично, организованно. Потенциальные опасности. Его идеи могут быть незамечены и недооценены. Может избегать открытой критики других людей, навязывания своих взглядов окружающим и поэтому не делиться своими идеями. Способен увлечься решением одной задачи, игнорируя остальные. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться развивать настойчивость в продвижении своих идей, учиться выступать со своевременной и конструктивной критикой, сопоставлять свои представления с взглядами окружающих, всесторонне учитывать перспективы развития ситуации. — ЕNFP Представитель этого психологического типа — энтузиаст, новатор, обладает разносторонними интересами. Отличается проницательностью. Вклад в работу команды. Инициирует изменения, сосредоточен на возможностях, особенно связанных с людьми. Заряжает окружающих своим энтузиазмом, нацелен на новые проекты и виды деятельности. Выражает похвалу окружающим. Предпочитаемый стиль руководства. Руководит энергично, с энтузиазмом. Любит брать на себя ответственность в начальной фазе проекта. Старается поддержать и вовлечь в работу других людей. Учитывает мотивацию окружающих. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из целеустремлённых людей с богатым воображением. Создаёт атмосферу сопричастности к общему делу. Предлагает разнообразные и много-обещающие варианты решения проблем. Ориентировано на идеи, несковано ограничениями. Потенциальные опасности. Может переключаться на новые идеи и проекты, не завершив реализацию предыдущих, упускать существенные детали, распылять свои силы, стараясь делать слишком много дел одновременно, откладывать дела и затягивать принятие решений. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться определять приоритеты и доводить начатое дело до конца, сосредоточиваться на важных деталях, учиться отбирать наиболее важные проекты вместо того, чтобы делать все сразу, развивать навыки управления рабочим временем. — INTJ Это тип личности, независимой, индивидуалистичной, целеустремлённой и решительной. Верит в своё видение возможностей вопреки всеобщему скептицизму. Вклад в работу команды. Привносит в работу свои способности к системному мышлению и проектированию, организует идеи, разрабатывая планы действий. Стремится устранить все препятствия на пути к достижению цели. Предпочитаемый стиль руководства. Ведёт окружающих к достижению целей организации. Отличается способностью к продуктивной работе с идеями. Упорно отстаивает своё мнение. Если необходимо, готов полностью реорганизовать работу. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из решительных, успешно и продуктивно работающих людей, интеллектуалов, ориентированных на реализацию долговременных планов. Действует эффективно, поощряет и поддерживает самостоятельность, предоставляет возможности для проявления творчества, ориентировано на выполнение задач. Потенциальные опасности. Может казаться таким непоколебимым, что окружающие будут бояться обращаться к нему или выражать своё несогласие с ним. Может в своём стремлении к идеалу чрезмерно критиковать других, быть неспособным отказаться от непрактичных идей, может не обращать внимание на влияние, оказываемое его идеями на окружающих. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться поощрять окружающих высказывать их мнение учиться выражать благодарность другим людям, приобрести способность к отказу от непрактичных идей, отслеживать влияние своих идей на окружающих. — ENTP Представитель данного психологического типа — новатор, индивидуалист, обладает разносторонними интересами, проявляет аналитические наклонности. Его привлекают идеи, требующие навыков к предпринимательству. Вклад в работу команды. Воспринимает ограничения как препятствия, которые необходимо обойти. Предлагает новые способы выполнения работы, привносит концептуальное и системное видение проблем. Берет на себя инициативу и побуждает окружающих к действиям. Любит решать сложные проблемы. Предпочитаемый стиль руководства. Разрабатывает теоретические модели для удовлетворения потребностей организации. Поощряет проявления независимости со стороны окружающих. Применяет системное мышление, неоспоримым образом аргументирует свои действия. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из независимых компетентных людей, разрабатывающих модели решения сложных проблем. Гибкое и бросающее вызов, ориентировано на изменения. Поощряет риск и самостоятельность. Характеризуется отсутствием бюрократизма. Потенциальные опасности. Может погрузиться в мир моделей, забыв о действительности, стремиться к соревновательности и недооценивать достижения других людей. Может перегружать себя, проявлять неспособность приспосабливаться к установленным правилам. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться обращать внимание на происходящее «здесь и сейчас», признавать и ценить вклад окружающих в работу, устанавливать реалистичные приоритеты и сроки. — ЕNТJ Это тип личности, логично мыслящей, организованной и объективной. Уверенно принимает решения, которые считает концептуально верными. Вклад в работу команды. Разрабатывает хорошо продуманные планы, стратегии достижения глобальных целей, структурирует деятельность организации. Способен взять на себя ответственность, решительно берётся за проблемы, вызванные беспорядком и неэффективностью работы. Предпочитаемый стиль руководства. Придерживается энергичного, ориентированного на действия стиля руководства. Формирует видение долговременного развития организации. Стиль руководства отличается жёсткостью. Любит решать сложные проблемы, старается расширить сферу своего влияния и управления в организации. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из ориентированных на результат, независимых людей, сосредоточенных на решении сложных проблем. Поощряет решительность, отстаивание своей точки зрения. Потенциальные опасности. Может игнорировать потребности людей, сосредоточившись на задаче, не обращать внимания на специфику проблем и ограничения, поспешно принимать решения, проявлять нетерпение и авторитаризм, подавлять собственные чувства. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться учитывать «человеческий фактор» и выражать благодарность работникам, оценивать реальные возможности перед началом действий, всесторонне анализировать проблемы перед принятием решения. — ЕSТР Представитель этого психологического типа ориентирован на действия, прагматичен, находчив и реалистичен. Предпочитает действовать наиболее эффективным образом. Вклад в работу организации. Проводит переговоры и ищет компромисс, чтобы обеспечить бесперебойную работу. Динамичен. Трезво оценивает ситуацию и идёт на оправданный риск. Предпочитаемый стиль руководства. С готовностью берет на себя ответственность в критических ситуациях. Легко убеждает других в своей правоте. Склонен к авторитарному стилю руководства. Выбирает способ действий, соответствующий ситуации, стремится к действиям и быстрым результатам. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из жизнерадостных, деятельных людей, ценящих практический опыт. Не забюрократизировано, допускает гибкий подход к выполнению работы. Потенциальные опасности. Может казаться окружающим грубым и бесчувственным, слишком полагаться на импровизацию, не уделяя внимания долговременным последствиям своих действий, жертвовать завершением начатого дела ради решения новой проблемы, быть слишком озабоченным материальной стороной дела. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться уделять большее внимание людям, планировать и учитывать долговременные последствия своих действий, доводить начатое дело до конца, обращать внимание не только на материальные результат работы. — ISТР Это тип личности, сочувствующей, преданной, деликатной и сердечной, готовой переносить большие трудности, чтобы помочь тем, кто нуждается в поддержке. Вклад в работу команды. Обращает внимание на практические потребности людей. Доводит начатое дело до конца для достижения целей организации. Ответственно выполняет рутинную работу. Охотно помогает окружающим. Делает все «в нужное время и в нужном месте». Предпочитаемый стиль руководства. Вначале может избегать руководящей роли, но принимает её по просьбе других людей. Ожидает от окружающих подчинения нуждам организации, структуре, иерархии. Соблюдает традиции и правила. Вникает в детали работы для достижения практических результатов. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из добросовестных людей, работающих над хорошо структурированными заданиями. Обеспечивает безопасность, эффективную работу, ориентировано на оказание услуг людям. Потенциальные опасности. Может слишком пессимистически оценивать будущее, казаться неуверенным в своих взглядах, быть недооценённым окружающими из-за стремления оставаться «в тени», не проявлять достаточной гибкости в соответствии с требованиями ситуации. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться придерживаться более оптимистичного взгляда на будущее, отстаивать свои идеи, быть открытым к иным подходам и способам действий. — ISTJ Представитель данного психологического типа основателен, усерден, методичен и трудолюбив, аккуратен и пунктуален. Вклад в работу команды. Стабильно выполняет работу в соответствии с расписанием. Способен всегда находиться «в нужном месте и в нужное время». Выполняет обещания, доводит начатое дело до конца. Органически вписывается в рамки организационной структуры. Предпочитаемый стиль руководства. При принятии решений опирается на свой опыт и знания. Видит свою миссию в обеспечении надёжной, стабильной и согласованной работы. Разделяет традиционный, иерархический подход к руководству, поощряет выполнение работы в соответствии с установленными правилами. Уделяет постоянное внимание повседневным потребностям организации. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из трудолюбивых людей, ориентированных на результат. Обеспечивает безопасность, поощряет стабильную работу. Потенциальные опасности. Может уделять недостаточное внимание долгосрочному развитию организации из-за сосредоточенности на повседневной деятельности, не придавать должного значения межличностным отношениям, проявлять недостаточную гибкость, ожидать от окружающих подчинения установленным правилам и поэтому не поощрять нововведения. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться не только уделять внимание конкретным фактам, но и смотреть на проблему более широко, учитывать особенности межличностных отношений и открыто выражать похвалу, использовать новые подходы, чтобы не застрять «в накатанной колее», относиться более терпимо к тем, кто игнорирует стандартные способы работы и использует новые подходы. — ISFP Это тип личности, деликатной, внимательной к окружающим и сочувствующей тем, кому не везёт. Проявляет гибкость при выборе образа действий. Вклад в работу команды. Оперативно откликается на нужды людей в организации, действует в целях обеспечения благополучия окружающих. Вносит в работу спокойствие и уверенность. Ориентирован на сотрудничество, объединяет людей для решения поставленных задач. Важное значение придаёт «человеческому фактору» в организации. Предпочитаемый стиль руководства. Предпочитает работать в составе согласованно действующих команд. Использует личную преданность людей как средство мотивации. Более склонен выражать похвалу, чем критиковать. Легко адаптируется к любым ситуациям. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из совместимых друг с другом, вежливых, обходительных и спокойных людей, любящих свою работу. Отличается гибкостью. Ориентировано на людей. Потенциальные опасности. Может быть слишком доверчивым и ранимым, избегать необходимой критики окружающих, но слишком критично относиться к себе, ограничивать своё видение проблем текущей ситуацией, не уделяя достаточного внимания перспективам. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться быть более скептичным и учиться анализировать информацию, прежде чем принимать решение, учиться критиковать окружающих и больше ценить свои достижения, развивать умение видеть перспективы. — INFP Представитель этого психологического типа открыт к новым идеям, идеалистичен, проницателен, предпочитает гибкий стиль поведения. Стремится к тому, чтобы его работа служила какому-либо значительному делу. Вклад в работу команды. Помогает каждому человеку найти своё место в организации. Убедительно излагает свои идеи, сплачивает людей вокруг общей цели. Нацелен на поиск новых идей и возможностей для организации, в то же время отстаивает её традиционные ценности. Предпочитаемый стиль руководства. Оказывает поддержку подчинённым. Предпочитает не обычные, а уникальные руководящие роли. Принимает решения независимо, в соответствии со своим видением ситуации. Более склонен выражать похвалу, чем критиковать. Воодушевляет окружающих на поиск новых идей. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из доброжелательных и увлечённых делом людей, ценящих интересы и потребности окружающих. Создаёт атмосферу сотрудничества. Гибкое, без излишней бюрократизации. Потенциальные опасности. Может задерживать завершение работы из-за стремления к совершенству, стараться сделать приятное сразу многим людям, не следить за соответствием своего видения фактам и логике ситуации. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться учиться работать с реальными ситуациями вместо попыток достичь совершенства, уверенно излагать свои мысли и уметь говорить «нет», учитывать помимо собственных чувств факты и логические выводы, планировать действия и осуществлять их. — ЕNFJ Это тип личности, общительной, отзывчивой, терпимо относящейся к людям и щедрой на похвалу. Облегчает взаимодействие между людьми. Вклад в работу команды. Привносит в работу предложения о том, как организация должна относиться к людям. Стремится быть лидером и фасилитатором, облегчающим групповую работу. Поощряет сотрудничество. Предпочитает делать продуктивные выводы из обсуждений. Предпочитаемый стиль руководства. Руководит с помощью личного примера. Поощряет участие людей в управлении проектами. Побуждает организацию к действиям в соответствии с её целями. Является инициатором изменений. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из людей, ориентированных на изменение положения дел ради благополучия окружающих. Ориентировано на людей, оказывает им поддержку и создаёт возможности для общения. Потенциальные опасности. Может идеализировать других людей и быть слепо им преданным, уходить от проблем при возникновении конфликта, игнорировать задачу ради улучшения взаимоотношений между людьми, воспринимать критику слишком близко к сердцу. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться распознавать недостатки других людей и избегать излишней преданности, учиться продуктивно разрешать конфликты, стараться уделять внимание и задаче, и людям, ограничивать чрезмерную самокритичность и пытаться находить в критике объективную полезную информацию. — INTP Представитель данного психологического типа рационален, любознателен, склонен к теории и абстракциям. Предпочитает организовывать идеи больше, чем ситуации или людей. Вклад в работу команды. Проектирует сложные системы, привносит в работу умение вести поиск решения сложных проблем. Выдвигает яркие идеи, относящиеся к текущей работе и долговременному развитию организации. Использует логический, аналитический и критический методы мышления. Стремится выявить суть проблемы. Предпочитаемый стиль руководства. Руководит людьми на основе концептуального анализа проблем и целей, использует системное мышление. Предпочитает руководить независимыми людьми, сам стремится к самостоятельности. Его отношение к людям определяется их компетентностью, а не занимаемой должностью. Предпочитает взаимодействовать с людьми на интеллектуальной, а не на эмоциональной основе. Предпочитаемое рабочее окружение. Состоит из независимых мыслителей, ориентированных на решение сложных проблем. Поощряет независимость и самоопределение. Потенциальные опасности. Может рассматривать проблемы на слишком абстрактном уровне, упуская необходимость практических действий, усложнять ситуацию чрезмерным теоретизированием, бороться с несущественными недостатками, разрушая дух команды и гармонию отношений. Предполагаемые направления совершенствования. Должен стараться сосредоточиваться на практических деталях и доводить начатое дело до конца, выражать свои мысли простыми словами, выражать похвалу и признание заслуг окружающих. Приложение 3 Перечень основных должностных обязанностей, относящихся ко второму квалификационному уровню специалистов по управлению инновационными проектами 1.Разработка предложений по планированию и организации инновационной деятельности; 2.Проведение работ по разработке и выведению инновационного продукта на рынок в соответствии с международными стандартами серии ISO 9000; 3.Работа с партнёрами и потребителями на рынке инновационного продукта; 4.Оперативная работа по реализации инновационного проекта; 5.Разработка информационных материалов к переговорам с партнёрами по инновационной деятельности; 6.Выполнение маркетинговых исследований нового продукта; 7.Сбор информации о конкурентах на рынке новой продукции; 8.Сбор и анализ патентно-правовой и коммерческой информации при создании и выведении на рынок нового продукта, включая источники Интернета; 9.Выполнение мероприятий по охране и защите интеллектуальной собственности; 10. Выполнение мероприятий по продвижению нового продукта на рынок; 11. Подготовка рекламных и информационных материалов об инновационной организации, продуктах, технологии; 12. Организация продаж нового продукта и его сопровождение; 13. Организация сервисного обслуживания нового продукта; 14. Подготовка материалов для разработки бизнес-планов инновационных проектов; 15. Подготовка материалов по оценке коммерческого потенциала технологии; 16. Подготовка материалов к презентации инновационного проекта; 17. Разработка предложений по определению авторского вознаграждения при создании и использовании объектов интеллектуальной собственности; 18. Подготовка материалов для аттестации новой продукции; 19. Подготовка материалов для лицензирования видов инновационной деятельности; 20. Подготовка материалов для сертификации новой продукции в соответствии с ISO 9000; 21. Подготовка материалов для проведения технологического аудита; 22. Подготовка материалов для составления прогнозов развития области техники; 23. Выполнение работ в соответствии с требованиями по качеству нового продукта; 24. Ведение баз данных и архивных документов по инновационной деятельности; 25. Самоменеджмент. Приложение 4 Перечень основных умений и навыков, относящихся ко второму квалификационному уровню специалистов по управлению инновационными проектами 1. Информация и анализ: собирать и анализировать информационные материалы, обеспечивающие инновационную деятельность; собирать информацию, анализировать и прогнозировать поведение конкурентов на рынке нового продукта; обирать информацию и прогнозировать состояние конкурентных разработок; ориентироваться в источниках информации, включая Интернет и базы данных; ориентироваться во внешней среде инновационного предпринимательства; подготавливать материалы для проведения технологического аудита инновационного предприятия; формировать базы данных и архивных документов по инновационной деятельности; поддерживать базы данных и архивных документов по инновационной деятельности; готовить отчёты в соответствии с российскими и международными стандартами. 2. Экономическое обеспечение управления: выявлять, анализировать и оценивать риски, управлять инвестициями в инновационную деятельность, включая венчурное инвестирование. 3. Маркетинг, реклама, PR нового продукта: выполнять маркетинговые исследования нового продукта, доводить информацию о новом продукте до потенциальных потребителей, подготавливать рекламные и информационные материалы об инновационной организации, продуктах, технологии, подготавливать и проводить презентации нового продукта потребителям, собирать информацию об отношении покупателей к новому продукту, собирать и анализировать информацию о продажах. 4. Создание нового продукта: планировать и организовывать работу по созданию и выведению на рынок нового продукта в соответствии с международными стандартами (ИСО), выполнять работу по созданию и выведению на рынок нового продукта в соответствии с международными стандартами (ИСО), организовывать и выполнять разработку нового проекта в соответствии с требованиями системы качества. 5. Производство нового продукта: организовывать производственный процесс в соответствии с требованиями системы качества, организовывать контроль составляющих продукта в соответствии с требованиями системы качества. 6. Контроль качества, аттестация и сертификация нового продукта: организовывать выходной и предпродажный контроль в соответствии с требованиями системы качества, получать необходимые разрешения для постановки новой продукции на производство; управлять аттестацией нового продукта: уточнять требования и оформлять сопроводительные документы для аттестации, составлять необходимую документацию для аттестации новой продукции, организовывать испытания новой продукции, сопровождать документы в органах аттестации; управлять сертификацией нового продукта в соответствии с международными стандартами ISO: уточнять требования и оформлять сопроводительные документы для сертификации продукта, составлять необходимую документацию для сертификации новой продукции, организовывать сертификационные испытания новой продукции, осуществлять сертификацию нового продукта в соответствии с международными стандартами (ISO), собирать и анализировать статистику отказов в соответствии с международными стандартами (ISO); управлять лицензированием видов инновационной деятельности: уточнять требования и оформлять сопроводительные документы для лицензирования, сопровождать документы в лицензирующих органах, организовывать и проводить переговоры с потенциальными потребителями, организовывать продажи нового продукта и технологии, подготавливать предложения по мотивации продавцов, системе скидок и сервисной политике. 7. Сервисное сопровождение нового продукта: организовывать сопровождение нового продукта, включая обучение персонала покупателя, организовывать сервис. 8. Интеллектуальная собственность: выполнять мероприятия по охране интеллектуальной собственности в меру своей компетенции, организовывать и проводить переговоры с авторами, рассчитывать авторское вознаграждение при создании и использовании объектов интеллектуальной собственности, цены лицензии, собирать и анализировать патентно-правовую и коммерческую информацию при создании и выведении на рынок нового продукта, включая источники Интернета. 9. Продвижение на рынок нового товара: оценивать коммерческий потенциал разработок, технологий, инновационных проектов, выполнять мероприятия по продвижению нового продукта на рынок, готовить материалы в бизнес-план инновационного проекта, определять сферы применений научно-технических идей и разработок, формировать мотивацию и обеспечивать взаимодействие с партнёрами и потребителями, вести работу с партнёрами и потребителями на рынке инновационного продукта, организовывать переговоры с партнёрами по инновационной деятельности в соответствии с протоколом, подготавливать презентации инновационного проекта, рассчитывать цену лицензии. 10. Самоменеджмент: владеть иностранным языком профессионального делового общения, владеть персональным компьютером и офисной оргтехникой, вести делопроизводство, планировать документооборот, обрабатывать, систематизировать и архивировать поступающую в организацию информацию, собирать, анализировать и подготавливать информационные материалы, взаимодействовать с партнёрами, уметь общаться, вести переговоры по телефону, самоконтроль, способность к критическому анализу результатов, самостоятельно принимать решения, соблюдать дисциплину, разрешать конфликтные ситуации, брать на себя ответственность за своё профессиональное развитие, обеспечивать достоверность полученных данных, культура межличностного общения, работать в Интернете, работать в коллективе, аккуратность, добросовестность, заинтересованность. тема 7. Управление финансами проекта. Решение проблем, связанных с осуществлением проекта. Понятие «проектное финансирование» трактуют в разных источниках по-разному. В ряде зарубежных стран под проектным финансированием подразумевается, что основным источником финансирования проектов являются получаемые от них доходы (без привлечения или с ограниченным привлечением дополнительных источников). Проектное финансирование выражает особую форму финансового обеспечения реализации крупных инвестиционных проектов на основе мобилизации внешних источников финансовых ресурсов с целью получения прибыли от денежных потоков, генерируемых вновь создаваемым предприятием (объектом) Особенность проектного финансирования заключается в применяемом способе обеспечения возвратности вложений — в его основе лежат характеристики самого проекта, а также доходы, которые получит создаваемое или реконструируемое предприятие в будущем. Основополагающие правила проектного финансирования: • его целевой характер; • долгосрочный характер вложений; • повышенная стоимость кредитов и займов, включая премию за процентный риск; • использование инструментов минимизации кредитного риска; • построение адекватной привлекаемым источникам финансирования организационно-финансовой модели реализации проекта; Важнейшие особенности проектного финансирования в зарубежных странах следующие: • финансирование проектов осуществляют при условии создания • отдельного предприятия (проектной компании); • реализацию крупных проектов проводят с участием банковского консорциума (сообщества банков); • международные кредиты, как правило, связанные, то есть • предоставляемые для стимулирования экспорта продукции • предприятия в стране-изготовителе; • формируют специальные методики для оценки денежных потоков от реализации проектов вследствие долгосрочного характера их финансирования; • намечают конкретных организаторов финансирования инвестиционных проектов из экономически развитых стран (банки, • корпорации и др.); • создают специальные модели, предполагающие участие и ответственность государственных органов власти в реализации крупномасштабных проектов на территории данной страны (методы снижения проектных рисков; контракты на поставку продукции, поступающей от проектов; подготовку персонала для работы на вновь вводимых в действие предприятиях). Понятие «проектное финансирование» шире понятия «проектное кредитование» по составу привлекаемых финансовых ресурсов и участников. Проектное финансирование — это метод мобилизации финансовых ресурсов, подразумевающий обеспечение крупномасштабных проектов привлекаемыми большого числа финансово-кредитных учреждений и возврат инвестиционных затрат за счёт прибыли от создаваемых объектов. В схемах проектного финансирования финансовые ресурсы привлекаются из самых разных источников: 1. Государственное (бюджетное) финансирование (прямое (госзаказы, долевое участие, целевые программы и фонды, гранты, дотации и прочее) и косвенное (налоговые льготы и кредиты, гарантии, ускоренная амортизация, перекрёстное субсидирование и т. п.). Основными объектами бюджетного финансирования в сфере науки и инноваций являются приоритетные направления НТП, реализуемые через долгосрочные целевые программы, целевые бюджетные фонды и непосредственно научно-исследовательские организации. рис. 1 Система бюджетного финансирования инновационной сферы Бюджетному финансированию присущи следующие принципы: • Получение максимального социального эффекта; • Целевой характер использования выделяемых средств; • Предоставление средств на конкурсной основе; • Софинансирование (участие в финансировании бюджетов различных уровней и внебюджетных источников); • Предоставление средств по мере выполнения этапов работ по проектам. Ещё одним из источников государственного финансирования (косвенного) различных проектов является предоставление безвозмездных субсидий, льготных и налоговых кредитов. 2. Коммерческое финансирование — использование средств рынка капиталов и т. д. Самофинансирование осуществляется из прибыли, распределённой на цели развития, и амортизационных отчислений. Рис 2. Основные источники коммерческого финансирования проектов Ключевую роль в самофинансировании проектов играет прибыль. После уплаты налогов и других обязательных платежей в распоряжении предприятий остаётся чистая прибыль, часть которой может направляться на инвестиции. Как правило, часть прибыли, направляемая на инвестиционные цели, аккумулируется в фонде накопления или других фондах аналогичного назначения, создаваемых на предприятии. Рис 3 Формирование фонда накопления хозяйствующего субъекта Средства фонда накопления направляются на создание или приобретение основных фондов, оборотных средств, нематериальных активов и т. д. Важную роль в финансовом обеспечении проектов играют средства амортизационных фондов. Стоит отметить, что инновационные предприятия получают от государства возможность использовать ускоренную амортизацию, понижающую размер налогооблагаемой прибыли и позволяющую интенсивней заменять устаревающее оборудование новым. В качестве источников проектного финансирования также могут использоваться реинвестируемая часть основных фондов, иммобилизуемая в инвестиции часть излишних оборотных активов, страховые возмещения убытков, другие целевые поступления. Сдача в аренду или лизинг временно свободных активов позволяет обеспечить реализацию проекта необходимыми финансовыми ресурсами. Под пакетированием принято понимать обеспечение расходов на финансирование долгосрочного проекта доходами параллельно реализуемого краткосрочного проекта. Продажа лицензий также является важным источником покрытия затрат на реализацию проектов. Кроме собственных средств источниками проектного финансирования являются привлечённые и заёмные средства. Привлечённые — средства, предоставленные на постоянной основе, по которым могут осуществляться выплаты в виде дивидендов или процентов, которые могут не возвращаться владельцам: средства от эмиссии акций, дополнительные взносы (паи) в уставный капитал, целевое государственное финансирование на безвозмездной или долевой основе. Эмиссия ценных бумаг способствует привлечению крупных вложений для реализации различных проектов. Осуществляется эмиссия ценных бумаг по прямым связям, на фондовой бирже, через инвестиционно-дилерские компании, банки и посредников. Средства от эмиссии долевых ценных бумаг (акций) являются одними из наиболее широко используемых акционерными обществами при финансировании проектов. Расширение собственного капитала посредством капитализации части нераспределённой прибыли: руководство акционерного общество, получив предварительное согласие собрания акционеров, принимает решение не выплачивать дивиденды по обычным акциям, а инвестировать их в различные проекты. Важным источником мобилизации инвестиционного капитала для предприятий, имеющих иные, чем акционерные общества, организационно-правовые формы, являются дополнительные (инвестиционные) взносы (паи). Они представляют собой целевые вложенияденежных средств в проекты развития предприятия. Инвестор обладает правом на получение дохода в виде процента в размере и сроки, определяемые положением об инвестиционных взносах. Заёмные — средства, полученные в ссуду на определённый срок и подлежащие возврату с уплатой процента: кредиты финансово-кредитных институтов и государства, эмиссия облигаций и других долговых обязательств. Банковский и инновационный кредит. Кредитные учреждения проявляют интерес к финансированию тех проектов, которые имеют реальные сроки окупаемости, способны обеспечить возврат средств поступлениями. Кредиты предоставляются на определённых условиях, на определённые сроки и под определённые проценты. Традиционные банковские кредиты используются в случае, когда у заёмщика есть положительная кредитная история, залоговое обеспечение, поручительства или гарантии третьих сторон. Инновационные банковские кредиты, на выдаче которых специализируются инновационные банки и фонды, призваны обеспечить потребность в финансовых ресурсах малых инновационных компаний. Инновационные банки могут приобретать результаты исследований и разработок для организации производства новых товаров и услуг или оказывать посреднические услуги в сфере маркетинга инноваций. В свою очередь, инновационные фонды могут оказывать финансовую поддержку, консультационные, патентные и другие услуги инновационным фирмам, осуществлять финансирование венчурных, связанных с повышенным риском проектов. Заклад имущества (использование закладных) оформляется, когда заёмщику предоставляется кредит, обеспечением которого служит залог. Одной из распространённых форм залога является ипотека — залог недвижимого имущества с целью получения ссуды. Основные виды банковских гарантий, применяемых в рамках проектной деятельности, представлены в Приложении 1. Эмиссия долговых ценных бумаг (облигаций) направлена на привлечение свободных средств населения и коммерческих структур. Так как погашение обязательств по облигациям должно происходить после получения отдачи от реализации проекта, срок облигационного займа, как правило, не превышает срока реализации проекта. Форфейтинг представляет собой трансформацию коммерческого кредита в банковский: компания, реализующая проект, заключает контракт на поставку необходимых комплектующих с поставщиком в обмен на комплект векселей, стоимость которых равна стоимости комплектующих с учётом процентов за отсрочку фактического платежа. Поставщик передаёт векселя без права оборота на себя банку, с которым у компании, реализующей проект, предварительно заключено соответствующее соглашение, и сразу получает деньги. Факторинг, предусматривающий, что сразу после поставок товаров или комплектующих поставщику банк выплачивает значительную часть суммы поставки. Остаток, т. е. сумма поставки за вычетом суммы долгосрочного платежа и комиссии банка, выплачивается поставщику в день поступления денег от компании — дебитора. По сути, факторинг — это комплекс финансовых услуг (например, финансирование поставок, страхование рисков, учёт состояния дебиторской задолженности, контроль за своевременностью оплаты и пр.), оказываемых банком клиенту в обмен на уступку дебиторской задолженности. Венчурное финансирование предполагает участие инвестора в «выращивании» инновационной компании. Венчурный инвестор (капиталист) оказывает помощь начинающему бизнесу в обмен на долю в уставном капитале или пакет акций предприятия с целью последующей продажи. Для финансирования рисковых инновационных проектов (венчуров) создаются венчурные фонды (в том числе и государственные), привлекаются средства частных инвесторов, вкладывающих в бизнес собственные или семейные средства («бизнес-ангелов»). Каждый из способов и источников финансирования имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому для каждого проекта необходимо тщательно оценивать последствия использования различных схем и форм финансирования. Исходя из того, какую долю риска принимает на себя кредитор, выделяют следующие виды проектного финансирования: 1. Без регресса на заёмщика. Так как кредитор принимает на себя все риски, связанные с реализацией проекта, стоимость такого финансирования для заёмщика высока; 2. С полным регрессом на заёмщика. Такой вид финансирования является наименее дорогостоящим для заёмщика, планирующего к реализации низкорентабельный проект, так как обеспечивается гарантиями органов исполнительной власти; 3. С ограниченным регрессом на заёмщика. Предполагает оценку и распределение между участниками всех рисков, связанных с реализацией проекта. Вместо предоставления гарантий участники принимают на себя конкретные обязательства. Данный вид финансирования обеспечивает заёмщика средствами по умеренной стоимости. Одной из перспективных форм проектного финансирования является финансовое обеспечение дорогостоящих и долгосрочных проектов на основе лимитированного проектного финансирования, одним из главных условий которого является вложение инициатором определённой части собственных средств. По архитектуре финансовых схем проектное финансирование достаточно чётко подразделяется на два типа: 1. С параллельным (совместным) финансированием; 2. С последовательным финансированием. При использовании первого типа несколько финансово-кредитных учреждений выделяют займы для реализации дорогостоящего проекта. Таким образом, участники финансирования укладываются в нормативы предельно допустимых сумм выдаваемых займов и снижают свои кредитные риски. На практике применяют две формы параллельного финансирования: независимое совместное финансирование (каждый банк финансирует свою часть проекта) и софинансирование (кредиторы выступают единым образованием (пулом, консорциумом, синдикатом)). При использовании второй формы в консорциуме (синдикате) выделяют банк-менеджера и банк-агента для обеспечения руководства и проведения расчётных операций соответственно. При последовательном финансировании крупный авторитетный банк выступает в роли инициатора кредитных сделок. После выдачи кредита банк-организатор передаёт свои задолженности другому кредитору, снимая со своего баланса дебиторскую задолженность, оставляя себе только комиссионное вознаграждение (за экспертизу проекта, разработку и заключение договора). Широко известен такой метод передачи требований, как метод секьюритизации. Банк-организатор продаёт дебиторские счета по выданному кредиту траст-компаниям, которые выпускают под них ценные бумаги. Через инвестиционные банки траст-компании размещают ценные бумаги среди инвесторов. Средства, поступающие от заёмщика зачисляются в счёт выкупа ценных бумаг. По наступлении срока инвесторы предъявляют к выкупу ценные бумаги. Нередко банк-организатор продолжает обслуживать кредитную сделку, оставляя за собой функцию инкассации платежей, поступающих от заёмщика. К важнейшим принципам проектного финансирования относят: участие в проекте надёжных партнёров, готовых способствовать его реализации; квалификационную подготовку технико-экономического обоснования и проектно-сметной документации: их предварительное согласование с банком (иными кредиторами и инвесторами), если предполагается его участие в проекте в качестве кредитора, гаранта, агента (организатора финансирования); • достаточную капитализацию проекта; • детальную разработку организации строительства и эксплуатации будущего предприятия (объекта), включая производство, • транспорт, менеджмент и маркетинг; • оценку проектных рисков и их распределение среди участников; • наличие соответствующего набора правового обеспечения и гарантий; • диверсификацию источников финансирования проекта (собственных, заёмных и привлечённых); • обеспечение технической и экономической жизнеспособности предприятия (объекта), созданного в результате реализации проекта, позволяющей генерировать денежные поступления, достаточные для обслуживания долга перед кредиторами, инвесторами и другими контрагентами Управление стоимостью проекта. Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают базис для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование денежных ресурсов. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ проекта. Управление стоимостью включает: • Мониторинг бюджета проекта; • Ресурсное планирование; • Стоимостные оценки; • Сметные расчеты • Стоимостной контроль. Управление стоимостью базируется на системе учета затрат на проект, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей. Основа управления стоимостью – контроль расходов и календарного плана реализации проекта. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел приводят к необходимости создания нового календарного плана и к изменению стоимости и бюджета. Управление стоимостью проекта подразумевает выполнение следующих процессов, обеспечивающих выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета: 1. планирование ресурсов; 2. оценка стоимости; 3. бюджетирование – распределение общей стоимости по каждому элементу деятельности; 4. контроль стоимости. Оценка стоимости. Оценка стоимости проекта должна проводиться на разных стадиях жизненного цикла проекта. Разные виды оценок стоимости с указанием допустимой погрешности приведены в таблице. Оценка Допустимая погрешность Концептуальная (начальная). Без использования точных данных. -25% +75% Бюджетная. На основе информации об оборудовании, материалах. Для получения финансовых средств. -10% +25% Точная (тендерная, контрольная). На основе спецификаций. Для договоров, контрактов, контроля. -%5 +10% Формирование сметы. Смета – это перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Так же, как и оценка стоимости, смета проекта меняется от стадии к стадии. Различают следующие виды смет, составляемых на разных стадиях жизненного цикла проекта. Стадии проекта Стадии проекта Вид сметы Назначение сметы Погрешность Инициация Исследование инвестиционных возможностей Предварительная Оценка жизнеспособности проекта 25-40% Планирование ТЭО Первичная или факторная Сравнение планируемых затрат с бюджетными ограничениями 15-25% Начальная стадия рабочего проектирования Приближенная Подготовка плана финансирования проекта 10-15% Разработка рабочего проекта Сводная смета проекта Ценообразование 5-6% Бюджет проекта. Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. Бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени. Другими словами, бюджет – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Не следует путать бюджет со сметой, которая представляет собой перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, но без привязки ко времени. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои центры затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы). Каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, в консалтинговой фирме за продажу семинаров и курсов отвечает менеджер по продажам, а за обучение – менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению – бюджет расходов. После чего бюджет доходов и бюджет расходов будут сведены в общий бюджет. Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта. Стадии проекта Этапы проекта Вид бюджета Назначение бюджета Погрешность Инициация Обоснование инвестиций Предварительный бюджет Обоснование статей затрат, планирование привлечения финансовых средств 15-20% Планирование ТЭО Разработка рабочей документации Базовый бюджет Ограничение использования ресурсов 5-8% Реализация проекта Текущий бюджет Отражение отклонений от плана и их корректировка 3-5% Завершение проекта Бюджет по завершении Управление стоимостью (учет и контроль) 0-3% Как и любой план, бюджет является основой для контроля. Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием. Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально-ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому периоду. Сроки проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом? Для привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфель проектов. Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить: • проекты; • центр ответственности (руководителя); • пул ресурсов. В отличие от проекта или даже программы, которые имеют определенные сроки, портфель проектов конкретных дат начала и окончания не имеет. В любой момент времени в портфеле существуют уже выполняемые проекты. В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проектная. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода (года). Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени от начала до его завершения. Бюджет портфеля проектов включает распределение доходов и расходов по периодам времени и создается на период бюджетирования организации в целом, например, на год. Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. По отношению к проекту затраты можно разделить на: • Прямые, относящиеся непосредственно к проекту, которыми распоряжается руководитель проекта (зарплата участников, командировки по проекту, расходы на оборудование и материалы, если они приобретались непосредственно для проекта); • Накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта, но каким-либо образом соотносятся с проектом (зарплата вышестоящего административного аппарата, аренда помещений). Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете. Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В случае превышения бюджета проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта, определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны, если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами. Поэтому вся система планирования проекта должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять - какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Планирование бюджета проекта. Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа: 1. Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов. 2. Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит анализ его влияния на бюджет портфеля проектов. 3. Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля. В рамках планирования бюджета проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются: ◦ уменьшение стоимости отдельных работ проекта; ◦ оптимизация стоимости всего проекта; ◦ приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период. Стоимость работ проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для выполнения этой работы. При таких допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий: • уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу; • уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов; • заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые; • уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ); • уменьшением загрузки ресурса на работе. Контроль бюджета проекта Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа: 1. Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта. 2. Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю. 3. Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта). Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению. Контроль стоимости проекта Контроль стоимости проекта включает: • мониторинг стоимостных показателей реализации проектов с целью обнаружения отклонений от бюджета; • управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; • предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; • информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Для того чтобы контролировать ход проекта, то есть, чтобы ответить в некоторой контрольной точке на вопрос «где мы находимся по сравнению с планом?», необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные затраты. К сожалению, измерить, какая часть результата уже получена, бывает крайне затруднительно. Насколько, например, готова программа, которая написана, но не прошла тестирование? Как оценить степень готовности автоматизированной системы, для внедрения которой надо закупить, доставить и настроить технику и доработать существующее программное обеспечение? Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть, в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения. Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод и метод освоенного объема. Традиционный метод контроля использует следующие показатели: BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – сметная (плановая) стоимость запланированных работ. Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация. ACWP – Actual Cost of Work Performed – фактическая стоимость выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Поэтому при сравнении фактического (ACWP) и планового (BCWS) количества потраченных ресурсов на заданный момент времени, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений. А именно, предположим, показатель ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше средств, чем было заложено в бюджете. Отсюда, к сожалению, невозможно сделать вывод о причине увеличения затрат - сделано больше работ или работа обошлась дороже. И в обратном случае - ACWP < BCWS (потрачено меньше средств, чем было заложено в бюджете) - то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось. Для того чтобы правильно интерпретировать причины отклонений и вводится понятие освоенного объема - BCWP. BCWP – Budgeted Cost of Work Performed – плановая стоимость фактически выполненных работ (освоенный объем). Расчет показателя освоенного объема Существует два основных подхода для вычисления показателя освоенного объема (BCWP) в некоторый момент времени: • просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени работ ("снизу вверх"); • определить долю выполненного объема работ от текущего прогноза их общего объема и умножить на BCWS проекта ("сверху вниз"). Подход "снизу вверх" очевиден для тех работ, которые были запланированы и уже завершены - для них BCWP равно их бюджетной стоимости. Однако, когда осталось доделать только незавершенные работы, этот подход показывает, что BCWP=BCWS, так как бюджетная стоимость незавершенных работ считается равной 0, и отслеживать прогресс проекта по освоенному объему уже нельзя. Для учета работ, которые были запланированы, но еще не завершены, используется второй подход, а именно предполагают, что BCWPработы = (ACWPработы/ EACработы) * BCWSработы где EACработы - текущий прогноз затрат на данную работу, ACWPработы/ EACработы - доля уже понесенных затрат в общем объеме затрат на выполнение работы (т. е. оценка степени готовности результата). Поскольку бюджетная стоимость работы равна BCWSработы, то считается, что освоенный объем равен доле готовности работы от его бюджетной стоимости. Практика показывает, что в большинстве случаев второй подход («сверху вниз») к вычислению освоенного объема проекта в целом, состоящий в применении формулы (1) к параметрам всего проекта, более эффективен. Пример. Обзор проекта по состоянию на конец первого квартала Дано: проект продолжительностью 12 месяцев, стоимостью 1 миллион рублей. Основные выводы состояли в следующем: на прошедший трехмесячный период было запланировано завершить три раздела, но только два из них были выполнены, таким образом, они немного отставали от согласованного плана. С другой стороны за три месяца предполагалось выполнить работ на сумму 300000 руб. и именно такая сумма была потрачена, т.е. они не нарушили график финансирования. Оптимист смог бы легко нарисовать позитивную картину текущего проекта. "Мы немного отстаем от плана, зато не превышаем бюджет; если нас не будут отвлекать, все будет замечательно", - такой вывод могли бы сделать большинство практиков. Методика освоенного объема требует детального плана реализации проекта, сравнения плана и факта и периодической переоценки плана до завершения на основе фактической информации. Для применения методики необходимо наличие плана, позволяющего непрерывно отслеживать семь типов данных. Все эти типы данных присутствуют в проекте, просто не всегда их рассматривают под таким углом зрения. Методика освоенного объема фокусируется на проценте выполнения по сравнению с (100%) определенным объемом. Для применения методики освоенного объема, прежде всего, мы должны в любой момент знать запланированный объем, который было необходимо выполнить к текущему моменту. Для его определения рассмотрим два момента. 1. Мы должны определить, сколько физической или интеллектуальной работы мы должны выполнить для завершения запланированных работ. Это полностью определяется в рамках календарного плана. В нашем случае, календарный план показывает, что к текущему моменту должно быть завершено три раздела из общего объема работ. 2. Мы должны определить стоимость запланированных работ. Было согласовано, что каждый раздел плана стоит 100000 руб., то есть, плановая стоимость запланированных работ к настоящему моменту составляет 300000 руб. Таким образом, плановый объем за первые три месяца проекта – 300000 руб. 3. Следующий тип данных, который нам нужно определить, (5) – фактически произведенные затраты. Анализируя финансовые результаты, мы видим, что фактически потрачено 300000 руб. Следующий шаг – рассчитаем освоенный объем за отчетный период. Для этого нам нужны еще два типа данных, которые мы назовем (4) и (5). 4. Для отчетного периода, (4) – это объем работы, который мы фактически выполнили. Мы проанализировали календарный план и обнаружили, что завершены два из трех запланированных разделов. 5. Следующее – это стоимость фактически выполненных работ. В нашем случае, была согласована оплата в размере 100000 руб. за один раздел, таким образом, освоенный объем за отчетный период составил 200000 руб. (Никогда не подставляйте сюда фактические затраты, это самая большая ошибка, какую только можно сделать.) Таким образом, типы данных (4) и (5) отражают освоенный объем за отчетный период. Мы получили результат методики освоенного объема в рублях за первый квартал, и картина реализации проекта начинает казаться угрожающей: • Плановый объем – 300000 руб. (данные 1 и 2) • Фактические затраты – 300000 руб. (данное 3) • Освоенный объем – 200000 руб. (данные 4 и 5) Теперь нам нужно оценить отклонения при выполнении нашего проекта, которые позволят с новой стороны взглянуть на данные освоенного объема. 6. Нам нужно рассчитать (6) отклонение по расписанию, которое в методике освоенного объема определяется как разность между плановым объемом и полученным освоенным объемом. В нашем примере мы запланировали выполнить работу на сумму 300000 руб., а освоили только 200000 руб., т.о. мы отстаем от плана на сумму 100000 руб. С первого взгляда это может показаться не страшным, пока мы не осознаем, что выполнено работы на 67 копеек на каждый запланированный рубль. 7. И, наконец, нам необходимо оценить (7) отклонение по затратам. Оно определяется как разность между фактическими затратами и освоенным объемом. Мы потратили 300000 руб. для достижения 200000 руб. освоенного объема. Не очень хорошо, если увидеть, что освоено только 67 копеек из каждого потраченного рубля. Данный проект отстает от согласованного плана и превышает бюджет. При 20% выполнении плана контроль по методике освоенного объема предсказывает значительное превышение бюджета по завершении проекта. Если выполнение проекта сохранит текущую эффективность использования денег (т.е. 67 копеек за каждый вложенный рубль), это потребует 50% увеличения бюджета проекта (1000000/0.67=1500000). Если при этом необходимо будет вернуться к исходному плану и завершить проект за согласованные 12 месяцев, потребуются дополнительные ресурсы для выполнения аналогичного объема работ, что приведет к удваиванию первоначального бюджета. Анализ графиков Анализ по методу освоенного объема подразумевает ответы на следующие вопросы: 1. Как наши фактические показатели соотносятся с плановыми по стоимости, по срокам? 2. Насколько мы опережаем график (отстаем от графика) по стоимости, по срокам? 3. Каковы тенденции по стоимости, по срокам? Рассмотрим, как это можно сделать с помощью визуального анализа графиков. Для простоты будем анализировать графики попарно (в координатах время - деньги, П1, П2, ... - анализируемые периоды), рассматривая по одной или по две точки каждого графика. Около каждого рисунка, изображающего взаимное расположение точек графиков, приведено описание ситуации на графике. 1. Как наши фактические показатели соотносятся с плановыми?     Соотношение показателей по стоимости. ACWP > BCWР - работа обошлась на |CV| дороже, чем было заложено в бюджет. В противном случае (ACWP < BCWР) - работа обошлась на |CV| дешевле, чем было заложено в бюджет Соотношение показателей по срокам. BCWS > BCWP - выполнено работ на |SV| меньше, чем было запланировано. В противном случае (BCWS > BCWP) - выполнено работ на |SV| больше, чем было запланировано. 2. Насколько мы опережаем график?     Сравнение показателей по стоимости. Только сейчас (в периоде П2) оправданы затраты, понесенные в прошлом периоде (П1). Сравнение показателей по стоимости. Только сейчас потрачены средства, отведенные на выполнение работ, завершенных в прошлом периоде (П2).     Сравнение показателей по срокам. Только сейчас (в периоде П2) выполнен объем работ, который должен был быть выполнен в прошлом периоде (П1). То есть имеет место отставание на один период. Сравнение показателей по срокам. Объем работ, запланированный на данный момент, был выполнен в прошлом периоде (П2). То есть имеет место опережение графика на один период. 3. Каковы тенденции? Рассмотрим все возможные варианты динамики изменения показателей и выводы, которые можно сделать на основании этих изменений.     Оценка сроков. Имеет место отставание от графика (SV<0). Темпы выполнения работ больше плановых, отставание уменьшается. В точке R работа уже будет идти по графику. Если точка R раньше конца проекта, то при сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с опережением графика (SV>0). Если точка R позже конца проекта, то при сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с отставанием от графика. Оценка сроков. Имеет место опережение графика (SV>0). Темпы выполнения работ меньше плановых, опережение уменьшается. В точке R работа уже будет идти по графику. Если точка R раньше конца проекта, то при сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с отставанием от графика.     Оценка сроков. Имеет место отставание от графика (SV<0). Темпы выполнения работ - плановые. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с тем же отставанием от графика, какое есть сейчас. Оценка сроков. Имеет место опережение графика (SV>0). Темпы выполнения работ - плановые. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с тем же опережением графика, какое есть сейчас     Оценка сроков. Имеет место отставание от графика (SV<0). Темпы выполнения работ ниже плановых, отставание нарастает. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с большим отставанием от графика, чем есть сейчас. Оценка сроков. Имеет место опережение графика (SV>0). Темпы выполнения работ выше плановых, опережение нарастает. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с большим опережением графика, чем есть сейчас.     Оценка стоимости. Имеет место перерасход средств (CV<0). Темпы расходования средств меньше темпов выполнения работ, перерасход уменьшается. В точке R расходование средств будет соответствовать выполняемым работам. Если точка R раньше конца проекта, то при сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с экономией средств (CV>0). Если точка R позже конца проекта, то при сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с перерасходом средств. Оценка стоимости. Имеет место экономия средств (CV>0). Темпы расходования средств выше темпов выполнения работ, экономия уменьшается. В точке R расходование средств будет соответствовать выполняемым работам. Если точка R раньше конца проекта, то при сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с перерасходом средств (CV<0). Если точка R позже конца проекта, то при сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с экономией средств.     Оценка стоимости. Имеет место перерасход средств (CV<0). Темпы расходования средств равны темпам выполнения работ, перерасход постоянный. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с тем же перерасходом средств, какой есть сейчас. Оценка стоимости. Имеет место экономия средств (CV>0). Темпы расходования средств равны темпам выполнения работ, экономия постоянная. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с той же экономией средств, какая есть сейчас.     Оценка стоимости. Имеет место перерасход средств (CV<0). Темпы расходования средств выше темпов выполнения работ, перерасход увеличивается. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с большим перерасходом средств, чем есть сейчас. Оценка стоимости. Имеет место экономия средств (CV<0). Темпы расходования средств ниже темпов выполнения работ, экономия увеличивается. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с большей экономией средств, чем есть сейчас. Пример анализа графиков методом освоенного объема. Рисунок. Динамика показателей метода освоенного объема Рассмотрим рисунок, отражающий ситуацию в некотором проекте на середину марта. По состоянию на середину марта выполнено работ на сумму примерно на 20 у.е. меньше, чем было запланировано, но на их выполнение потрачено средств примерно на 140 у.е. больше (имеет место отставание от графика и перерасход средств). На данный момент работы отстают от графика примерно на одну неделю. Только что оправданы выполненным объемом работ средства, потраченные около 1,5 недель назад. Темпы выполнения работ больше плановых, отставание уменьшается. При сохранении существующих тенденций где-то в течение одной недели работа уже будет идти по графику и даже с опережением. Темпы расходования средств выше темпов выполнения работ, перерасход увеличивается. При сохранении существующих тенденций проект будет выполнен с большим перерасходом средств, чем есть сейчас. Приложение 1 Возможные формы финансирования проекта отдельными участниками проекта (схема проектного финансирования)