Управление запасами

Управление запасами Терещенко С.В. Что предшествует принятию решений, направленных на управление запасами • Анализ запасов • Выбор политики управления запасами Основные подходы к управлению запасами • Консервативный • Агрессивный • Умеренный Консервативный подход к управлению запасами • Реализация на практике Формирование завышенного объема страховых и резервных запасов на случай перебоев с поставками и прочих форсмажорных обстоятельств • Соотношение доходности и риска Большие потери на хранение запасов и отвлечение средств из оборота, как следствие снижение доходности. Уровень риска остановки производства минимальный. Умеренный подход к управлению запасами • Реализация на практике Формирование резервов на случай типовых сбоев • Соотношение риска и доходности Средняя доходность , средний риск Агрессивный подход к управлению запасами • Реализация на практике Минимум запасов, поставки точно в срок • Соотношение риска и доходности Максимальная доходность, но малейшие сбои грозят остановкой производства. Основные задачи управления запасами организации • Инвестирование средств в запасы таким образом, чтобы достигать стратегических целей бизнеса. Основной мотив управления запасами • формирование буфера для нейтрализации колебаний в поставках и спросе. Колебания в спросе и поставках могут возникать по следующим причинам • фактический спрос на продукцию отличается от прогноза, сделанного отделом маркетинга, что влияет на план производства; • возникают проблемы по причине игнорирования персоналом своих обязанностей; • возникают проблемы с выполнением поставщиками своих обязательств (сроки поставки, объем поставки, номенклатура поставки); • возникают проблемы при реализации специфических для определенной страны рисков (таможня и др.); • производственные мощности могут быть недостаточны для удовлетворения <пикового спроса>. Виды запасов по исполняемым ими функциям • Страховые запасы (buffer stock inventory), • Подготовительные запасы (anticipation inventory), • Технологический запас в незавершенном производстве (lead time inventory), Страховые запасы • Для нейтрализации колебаний спроса • Для нейтрализации отклонений в поставках Вы бор объ ема страхового запаса • определение объема страхового запаса в виде процента от спроса во время выполнения заказа; • определение объема страхового запаса на основе дневного потребления; • задание объема страхового запаса вручную; • определение объема страхового запаса на основе среднего отклонения. Определение объема страхового запаса в виде процента от спроса во время выполнения заказа • задание объема страхового запаса как процентной доли спроса за планируемое время выполнения заказа • подходит для товаров, запасы которых расходуются регулярно и пополняются реже, чем раз в две-три недели. Пример расчета страхового запаса(1) • Планируемое время выполнения заказа = 10 дней • Дневной спрос = 2 шт. • Страховой запас = 50% спроса в планируемое время • (2 X 10) X 50% = 10 шт. Недостатки метода расчета страхового запаса на основе процента • В результате его применения нередко образуются слишком большие или слишком маленькие страховые запасы. Это в особенности касается следующих товаров : • 1.Товары с длительным, но постоянным временем выполнения заказа и довольно постоянным спросом. • 2. Товары с очень коротким временем выполнения заказа и существенными колебаниями спроса от месяца к месяцу. Определение объ ема страхового запаса на основе дневного потребления. • • • • • • используется в тех организациях, которые всегда стремятся иметь под рукой запас на х дней — на крайний случай. объем страхового запаса определяется умножением заданного вручную в графе «количество дней, на которое рассчитан страх запас» числа на текущий дневной спрос. Например: Количество дней, на которое рассчитан страховой запас = 14 дней Дневной спрос = 2 шт. 2 X 14 = 28 шт Последствия использования этого метода могут проявится в наличии излишков Определение объ ема страхового запаса методом задания вручную . • В данном случае менеджер по закупкам сам устанавливает, какое количество товара должно лежать на полке в качестве резерва. • Как и в предыдущем случае, этот метод зачастую приводит к созданию излишне больших запасов. Определение объ ема страхового запаса на основе среднего отклонения. • Чем сильнее непостоянство объемов потребления, тем больший страховой запас нужно поддерживать для данного товара. Это требование учитывается при расчете объема страхового запаса на основе среднего отклонения. 1.Расчет отклонения спроса Прогн Факти Отклон озн чес ение ый кое спр по ос тр ебл ени е Январь 50 60 10 Февраль 76 80 4 Март 80 70 -10 Результаты расчетов • 10 + 4 / 2 = 7 шт. в месяц. • Ситуация, когда прогнозный спрос превысил потребление при расчете не учитывается. Доступного товара и так больше чем достаточно. 2. Определяем коэффициент отклонения • Выбирается в зависимости от желаемого уровня обслуживания покупателей, • Определяется как доля товарных позиций, по которым поставки покупателям были осуществлены за один раз к обещанной дате. • Чем больше коэффициент, тем более крупный страховой запас мы поддерживаем и тем выше уровень обслуживания покупателей Коэффи циент отклон ения Уровень обслуживания покупателей, % 2 95,0 3 97,5 4 98,5 Результат расчетов (4) • 2 х 7 = 14 шт. • • • • Объ емы страховы х запасов варьирую т в зависимости от типа товаров Товары , требую щие почти 100%-ного уровня обслуживания покупателей(расчет по среднему отклонению ) Нерегулярно потребляемы й товар Вы сокорентабельны е товары Запас, резервируемы й для конкретного покупателя(запас создается вручную ) Подготовительные запасы  Накопление запасов в связи с известными будущими событиями, к которым необходимо подготовиться:  1. Для удовлетворения сезонного спроса.  2. Ожидаемого роста продаж при проведении программ стимулирования сбыта.  3.При плановых остановках в производстве поставщиков.  4. При проведении планового ремонта на заводе, при реконструкции и т. п. Технологический запас в незавершенном производстве  запасы, находящиеся в процессе преобразования из одной формы в другую, из одной номенклатурной позиции в другую.  это начатые производством изделия, не прошедшие еще по всем необходимым операциям технологического маршрута. Основные подходы к управлению запасами в организациях • Подход «от склада». • Подход «от продаж». Подход «от склада»(1). • Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода. Подход «от склада»(2). • Основными расчетными величинами являются: Страховой запас по каждой позиции – постоянная, неприкосновенная в нормальных условиях часть запасов, предназначенная для непрерывного снабжения потребителей даже в случае непредвиденных обстоятельств (например, отклонений в периодичности и величине партий поставок от предусмотренных договором; возможных задержек материалов или товаров в пути; непредвиденного возрастания спроса). Точка заказа определяет нижнюю границу запаса, при достижении которой необходимо организовать очередной заказ на пополнение запаса по данной товарной позиции. Подход «от склада»(3). • На основании статистических данных выделяются ассортиментные группы, характеризуемые различной значимостью в общем товарообороте (категории А,В,С) и различной степенью предсказуемости поведения (X,Y,Z). Подход «от склада»(3). • Базируется на управлении остатками запасов на складе и основан на использовании следующих показателей: • размер заказа на закупку товаров (сырья и материалов); • время возобновления заказа (параметр, на основании которого принимается решение о размещении новых заказов). Вы явление релевантны х затрат • затраты, связанные с хранением запасов (стоимость капитала, обездвиженного в запасах; затраты на содержание товара на складе); • затраты, связанные с выполнением заказов (расходы на ведение учетной документации; транспортные расходы на доставку заказов; расходы, связанные с размещением заказов, и т. д.); • убытки, возникшие из-за дефицита запасов (расходы в виде потери части прибыли либо потери клиентов и части деловой репутации компании). Поиск оптимального решения • Оптимальным будет такое решение, при котором сумма всех релевантных затрат минимальна Оптимальны й размер заказа. • D — плановая потребность в данном наименовании запаса за период (месяц, квартал, год); А — затраты на выполнение одного заказа, которые возникают при размещении нового заказа; C — затраты на хранение единицы запасов за период Причины неприменимости этого подхода на практике • Он основан на ряде допущений: релевантные затраты на единицу заказа постоянны при любом размере заказа, потребность в запасах определена и постоянна, время поставки известно Определение точки перезаказа • • • • • • • При размещении заказов следует учитывать и время выполнения заказа поставщиком. Для этого необходимо рассчитать еще один параметр — точку перезаказа (уровень возобновления заказа). В условиях определенности она рассчитывается достаточно просто: Зост= Д х Потрд, где Зост – запас при котором осуществляется заказ, Д - количество дней, необходимых для выполнения заказа, Потрд - среднедневная потребность в данном товаре. АВС метод управления запасами • ABC-анализ базируется на принципе Парето (Вильфредо Парето, XIX век), • Правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. • Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т. е. запасы в нашем случае). Основные факторы, которые могут влиять на присвоение запасам номенклатурной позиции той или иной категории контроля • • • • • • • • • • Годовой объем использования (потребления) номенклатурных позиций в стоимостном выражении. Цена единицы номенклатурной позиции. Дефицитность номенклатурной позиции. Доступность ресурсов для производства номенклатурной позиции. Длительность цикла для номенклатурной позиции. Требования к хранению номенклатурной позиции (специальные требования к температурному режиму, влажности и т. п.). Риск воровства. Срок хранения. Издержки вследствие отсутствия номенклатурной позиции на складе в требуемый момент времени. Степень стабильности конструкций изделий, в которых применяется номенклатурная позиция. Правила, используемые для выделения группы А • • • • Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Любой построенный прогноз несет некоторую ошибку. Частый, например ежемесячный, циклический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще текущей инвентаризацией). Ежедневное обновление данных в базе данных. Частое рассмотрение требований спроса, размеров партий, страхового запаса, обычно имеющее результатом относительно небольшие размеры заказов (партий). Необходимо тщательное отслеживание всех параметров планирования, выявление реальных потребностей в номенклатурных позициях. Тщательное отслеживание и сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах. Правила, используемые для выделения группы В • те же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками. Правила, используемые для выделения группыС • • • • • Основное правило: изделия должны быть в наличии. Будет обидно получить срыв исполнения плана сбыта или, что еще неприятнее, производственного плана (ибо дефицит позиций класса C может сорвать планы сбыта и по позициям класса A, в которые эти изделия класса С входят как компонент) из-за нехватки дешевых номенклатурных позиций, хранение запасов которых, пусть даже превышающих объем обычных потребностей предприятия, не влечет за собой сколько-нибудь существенный рост издержек хранения и потребности в оборотных средствах. Простая фиксация данных или вообще отсутствие фиксации данных в базе данных; возможно использование для контроля объема запасов процедуры периодического осмотра (обзора). Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Хранение на территориях, немедленно доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Нечастый (редкий) подсчет запасов (раз в год или в полгода) с большими приемлемыми допусками (вплоть до, например, взвешивания вместо подсчета). Пример применения ABCанализа Цена за единицу Объем использования за год Объем использования за год в стоимостном выражении 1 0,05 50000 2500 34,3% 2 0,11 2000 220 3,0% 3 0,16 400 64 0,9% 4 0,08 700 56 0,8% 5 0,07 4800 336 4,6% 6 0,15 1300 195 2,7% 7 0,20 17000 3400 46,7% 8 0,04 300 12 0,2% 9 0,09 5000 450 6,2% 10 0,12 400 48 0,7% 7281 100,% Номенклатурная позиция Итого Процент от итога Пример применения ABC-анализа Объем использования за год в стоимостном выражении Процент от итога Процен т нараста ющим итогом 7 3400 46,7% 46,7% A 1 2500 34,3% 81,0% A 9 450 6,2% 87,2% B 5 336 4,6% 91,8% B 2 220 3,0% 94,8% B 6 195 2,7% 97,5% B 3 64 0,9% 98,4% C 4 56 0,8% 99,2% C 10 48 0,7% 99,8% C 8 12 0,2% 100% C Итого 7281 100,% Номенклатурн ая позиция Классифик ация Классиф икация Номенклатурна Процент от я позиция номенклатуры Процент от использования в стоимостном выражении A 7,1 20% 81,0% B 9,5,2,6 40% 17,5% C 3,4,10,8 40% 2,5% Подход «от продаж». • Более точные прогнозы объема сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением, позволяют компании существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических» моделей планирования заказов так называемыми, «вытягивающими». • Возможны только для компаний, работающих «на заказ» по всем ассортиментным позициям Управление неликвидными и избыточными запасами сырья и материалов на складах. • Проведение инвентаризации • Выявление избыточных запасов. К ним отнесены товарно-материальные ценности, непланируемые к использованию при выпуске продукции из годового плана производства, по которой на момент проведения анализа были проработаны спецификации. (Исходя из бюджета производства и спецификаций выпускаемой продукции, проработанных на момент проведения анализа ) • Поставленная задача: запасы, превышающие годовую потребность, необходимо было реализовать или списать Реализация избыточных запасов • Целесообразность и основны е условия продажи тех или иных избыточных запасов определяла специально сформированная комиссия по реализации • Комиссия по реализации: руководители финансового, производственного и коммерческого подразделений, службы снабжения. • Поиск возможны х путей реализации -сотрудники службы снабжения: проведение тендеров по реализации ТМЦ и рассмотрение комиссии несколько вариантов продажи избыточных запасов. • Реорганизация системы управления запасами • 1.Выявление причин образования сверхнормативных остатков товарноматериальных ценностей. • 2.Анализ бизнес-процессов, влияющих на уровень запасов сырья и материалов, а именно закупка и планирование потребности в товарно-материальных ценностях, учет их движения. • 3.Проведение совещаний с представителями рабочей группы, Пример реорганизации системы управления запасами организации(1) • Выявленные проблемы: • 1. Отсутствие достоверны х данны х о планируемы х объ емах производства • 2. Вы явление избы точны х запасов и их реализация входят в обязанности сотрудников отдела снабжения, что ведет к конфликту интересов. • 3. Отсутствие достоверной оперативной информации о складских запасах. Пример реорганизации системы управления запасами организации(2) • Мероприятия, приняты е в рамках реорганизации системы управления запасами • 1. Функция планирования потребности в ТМЦ была выделена из службы снабжения и • передана в управление сводного планирования – подразделение, занимающееся производственным планированием и отвечающее за достоверность и точность планов. Отдел снабжения при этом должен заниматься только закупкой сырья и материалов на основании заявок управления сводного планирования в сроки и объемах, указанных в заявке. Пример реорганизации системы управления запасами организации(3) • 2. Концентрация ответственности в вопросе принятия решения о закупке сы рья и материалов в объ еме, превы шаю щем потребность . • Сокращение числа людей, уполномоченных авторизовывать такие поставки. Пример реорганизации системы управления запасами организации(4) • 3. Внесение изменений в информационную систему учета движения товарно-материальны х ценностей- реализация в системе возможности определения целевого назначения закупаемых материалов (под какой производственный заказ закупается и в каком объеме). • Было принято решение с периодичностью раз в месяц определять излишки товарно-материальных ценностей, сравнивая потребность в них в плановом периоде (на производство продукции, по которой на момент анализа имеются проработанные спецификации) с фактическими остатками на дату анализа.