Управление внутренними коммуникациями топ-менеджера

Тема 3. Управление внутренними коммуникациями топ-менеджера Цель: формирование и развитие компетенций управления внутренними коммуникациями топ-менеджера. Задачи: расширить представление о внутренних коммуникациях топ-менеджера; выявить содержание стратегического и оперативного управления внутренними коммуникациями; научиться разрабатывать корпоративные стандарты коммуникаций; научиться дифференцировать совещания и применять адекватную технологию их проведения. Учебные вопросы темы: 3.1. Внутренние коммуникации и корпоративная культура компании. 3.2. Корпоративные стандарты коммуникаций. 3.3. Коммуникации топ-менеджера с сотрудниками. Совещания, их виды. Технология эффективного проведения совещания. 3.1. Внутренние коммуникации и корпоративная культура компании. Внутренние коммуникации – понятие чрезвычайно широкое. Под ним могут пониматься самые разные процессы, как горизонтальные, так и вертикальные. Это взаимодействие топ-менеджера с собственником компании, со своим ближайшим окружением и менеджерами среднего звена, с сотрудниками компании; взаимодействие менеджеров с сотрудниками компании и между собой; взаимодействие сотрудников компании между собой. Предметы взаимодействия также могут быть чрезвычайно многообразны: принятие управленческих решений, обучение персонала, организация и контроль бизнес-процессов, развитие бизнеса, оптимизация командной работы и т.д. Соответственно и рассматривать данную проблематику возможно под различным углом зрения. В книге Ю.Б. Рубина «Курс профессионального предпринимательства» Вы можете ознакомиться с авторским видением внутрифирменных коммуникаций в ракурсе сотрудничества и соперничества сторон.13 Мы же сосредоточимся на системной задаче внутренних коммуникаций – формировании корпоративной культуры компании, поскольку атмосфера, царящая в компании, настроение людей и их отношение к делу и друг к другу, принятые «правила игры» нередко являются определяющим фактором эффективности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке. Корпоративной (организационной) культурой называется совокупность ценностей, норм, убеждений, которые разделяются всеми членами организации. Данное понятие включает в себя: 1. Базовые принципы, которых придерживаются сотрудники организации в поведении и действиях. Например: инициатива сотрудников (в одних организациях приветствуется инициатива и деловые предложения сотрудников, в других же деятельность предельно регламентирована инструкциями); рабочее время (если рабочий день регламентирован, остаются ли сотрудники вечерами для выполнения срочной работы, оплачиваются ли сверхурочные часы); принципы взаимоотношений «начальники – подчиненные» и т.д. 2. Ценности (ценностные ориентации), которых должен придерживаться сотрудник организации – какое поведение считается допустимым, а какое нет. Например: «Клиент всегда прав»; «Я считаю недопустимым усложнять работу коллеги»; «Я всегда корректен, по моему поведению люди судят о фирме в целом» и т.д. 3. Символика, в том числе фирменный стиль, история, мифы, легенды. Ключевые составляющие корпоративной культуры: «корпоративный кодекс компании» (описывающий ценности, нормы и правила, принятые в организации); девиз (лозунг), отражающий миссию компании; нравственные и духовные ценности компании; цели компании, которые она декларирует; корпоративные традиции, ритуалы, мероприятия; особенности делового взаимодействия (внутри компании и компании с клиентами); отношение к конфликтам (характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов); социально-психологическая атмосфера в организации; степень удовлетворенности работников своим трудом и положением в компании, а также наличие перспективы роста; система мотивации; уровень мобильности персонала (стабильность и текучесть кадров); требования к деловому костюму сотрудников организации. Таким образом, корпоративная культура включает принципы философского и этического уровня, а также является носителем стандартов, необходимых для формирования внутреннего и внешнего имиджа компании. Выделяют внешнюю и внутреннюю корпоративную культуру. Внешняя корпоративная культура (по сути, это важная составляющая имиджа компании) состоит из целей, ценностей и правил, декларируемых компанией на рынке, во взаимодействиях с партнерами и клиентами. Внутренняя корпоративная культура отражает реальные цели, ценности и правила для сотрудников компании, регулирует их деловые и личные отношения на работе, способствует инкорпорированности сотрудников, формирует командность. Топ-менеджменту необходимо обеспечивать адекватность (баланс, симметрию) между внешней и внутренней корпоративной культурой организации. Принято считать, что это достигается, когда сформированы корпоративные отношения. Корпорация определяется как сообщество, союз группы людей, объединенных общностью каких-либо интересов. Соответственно корпоративные отношения справедливо рассматриваются как результат осознания всеми сотрудниками принадлежности к единой группе. При этом между ними возникает симпатия, улучшается психологический климат, повышается ответственность, чаще проявляется взаимовыручка, а конфликты возникают реже и разрешаются более мирно. Развитие корпоративных отношений способствует улучшению экономических показателей деятельности организации. Считается, что основным путем достижения высокого уровня корпоративных отношений является совместная деятельность, объединенная общими интересами и привлекательными целями. В то же время возникает вопрос: а как добиться, чтобы совместная деятельность была объединена общими интересами и привлекательными целями? Факторы, способствующие формированию корпоративных отношений: 1. Владение частью собственности. В настоящее время для формирования корпоративных отношений весьма привлекательной является так называемая личностно-корпоративная форма собственности. 2. Уровень экономического мышления сотрудников фирмы. Необходима постоянная работа по повышению экономической компетенции персонала, что позволяет заинтересовать сотрудников в результатах своего труда, раскрепощает и повышает инициативу. 3. Психологическая культура персонала и руководства, позволяющая построить эффективные деловые отношения. Конкретная ситуация. За право позавтракать с председателем совета директоров ОАО «Группа Е4», крупнейшей инжиниринговой компании страны, среди сотрудников была объявлена самая настоящая борьба! Каждый из 20 авторов лучших предложений по улучшению работы компании смог обсудить их на деловом завтраке в Москве с Михаилом Абызовым. По мнению экспертов, такая форма поощрения работников, как бизнес-ланч с владельцем компании, считается самой престижной среди сотрудников. Руководство компании, в свою очередь, больше ожиданий от проекта связывает с повышением лояльности сотрудников, улучшением имиджа работодателя, чем с конкретным поиском каких-то рацпредложений. Жанна КОСТИНА Журнал «Континент Сибирь», №9 (582), 07 марта 2008. 4. Стиль руководства. Сейчас наиболее прогрессивным в этом смысле считается патернализм, при котором руководитель (или хозяин) рассматривает персонал буквально как членов своей семьи, соответственно строит и отношения с ними. Важным следствием реализации принципа патернализма является оптимизация делового и управленческого общения. 5. Видение личной перспективы. Целесообразно разрабатывать индивидуальные программы личностно-профессионального развития для продвинутой части персонала, а для некоторых и индивидуальные планы профессиональной карьеры. Среди других факторов можно назвать: престиж организации и работы в ней; комфортные условия труда; высокий уровень психологического обеспечения кадровой работы; авторитет руководителя или лидера; наличие положительных традиций в организации; ее звучное и красивое название и пр. Однако любые факторы будут нежизнеспособны, если не регламентированы «правила игры» в организации. Тогда и проявится тот самый дисбаланс (асимметрия) внешней и внутренней корпоративной культуры. Так, деньги за мощнейшую рекламную кампанию будут выброшены «на ветер», если указанные в рекламе телефоны постоянно будут заняты, а в конечном итоге вам и вовсе нагрубят и повесят трубку. Авторитет руководителя будет неуклонно снижаться из-за дерзкой и невнимательной секретарши. Клиенты будут рассказывать, как они бегали из одного отдела в другой из-за непомерного числа штампов, которые они должны были проставить в элементарном документе. И тому подобное. Поэтому важной частью корпоративной культуры являются корпоративные стандарты 3.2. Корпоративные стандарты коммуникаций. Помимо функции формирования корпоративной культуры, стандарты позволяют: унифицировать и обеспечить технологичность всех коммуникативных функций, выполняемых сотрудниками организации; выявить перечень типовых ошибок на любой функции и обеспечить их своевременное исправление; упростить введение в курс дела нового сотрудника. Представим выдержки из статьи А.Б. Кавтревой14, содержащей разработанный автором перечень фирменных стандартов: 1. Отношение к клиенту. Стандарты на разговор по телефону. Стандарты на приветствие. Стандарты на ведение диалога. Стандарты на выход из затянувшейся беседы. Стандарты на общение с клиентом-«психом». Стандарты на расчеты с клиентом. Стандарты на повторное посещение (на поведение с постоянным клиентом). Стандарты на прощание. Стандарты на поведение персонала в конфликтной ситуации. 2. Отношения с коллегами. Стандарты на упрощение работы коллег. Стандарты на введение в коллектив нового сотрудника. Стандарты на обучение коллег. Стандарты на взаимозаменяемость коллег. Стандарты на общение с коллегами при заказчике. Стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами. Стандарты на отношение с подчиненными и руководителями. 3. Внешняя среда. Стандарты на сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег. Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации. Стандарты на представление фирмы от своего имени. Стандарты на защиту сферы интересов фирмы. 4. Работа (выполнение функций). Стандарты на планирование работы. Стандарты на психологическую настройку на работу. Стандарты на выполнение порученной работы (обещанного). Стандарты на контроль промежуточных результатов. Стандарты на работу в чрезвычайных обстоятельствах. Стандарты на увольнение. Стандарты качества работы. Стандарты на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке. Стандарты о едином фирменном стиле. 5. Рабочее место. Стандарты на оформление рабочего места. Стандарты на поведение на рабочем месте. Стандарты на ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (в каком состоянии должно оставаться рабочее место в конце рабочего дня; частный случай – при увольнении). Положения стандартов должны разрабатываться в каждой компании отдельно. Вряд ли можно воспользоваться неким унифицированным содержанием стандартов, поскольку каждая компания индивидуальна, как и ее топ-менеджер. 3.3. Содержание стратегического и оперативного управления внутренними коммуникациями. Содержание управления внутренними коммуникациями компании направлено на решение задачи развития такого типа корпоративной культуры, который позволяет наиболее эффективно и адекватно реализовать конкурентные преимущества, транслируемые во внешнюю среду посредством внешних коммуникаций. На стратегическом уровне управления внутренними коммуникациями осуществляется разработка системы корпоративных ценностей и принципов компании с учетом требований рынка и последующее укоренение данной системы в компании как основы ее корпоративной культуры. Содержание оперативного управления внутренними коммуникациями включает разработку, внедрение и актуализацию исходя из бизнес-задач компании, системы корпоративных договоренностей и стандартов, разработанной с ориентацией на корпоративные ценности и регламентирующей деловое взаимодействие сотрудников компании как между собой, так и с заинтересованными сторонами рынка. Очень важно, чтобы каждый сотрудник ассоциировал себя с компанией, жил ее интересами, которые в идеале совпадали бы с его собственными интересами. Для достижения такого результата используются следующие инструменты внутренних коммуникаций: 1) проведение общих собраний сотрудников, в ходе которых руководство информирует о состоянии и перспективах бизнеса, о принятых решениях, нововведениях и интересуется мнением сотрудников; 2) изучение мнения всех сотрудников компании по наиболее важным вопросам, проведение внутренних социологических исследований и опросов (например, выборочные телефонные опросы или очные интервью) для того, чтобы: определить общую атмосферу, выяснить, насколько персонал отождествляет себя с компанией, ее миссией, стратегическими установками; проявить мнение сотрудников по ключевым решениям руководства, оценить мнение о руководстве; исследовать, насколько персонал информирован о деятельности компании и ее руководства; оценить лояльность персонала; не допустить или вовремя пресечь негативные слухи; 3) еженедельные «планерки» с руководителями служб и отделов; 4) конференции или семинары для заинтересованных сотрудников: они должны чувствовать постоянное внимание к себе со стороны руководства компании и лично ее руководителя; 5) распространение внутреннего корпоративного издания (например, печатная или электронная газета), размещение досок объявлений (информация о поощрениях, конкурсах, нововведениях, разделы с юмором); 6) оповещение сотрудников об основных мероприятиях или изменениях по электронной почте или в ходе телеконференций, трансляция информационных или учебных роликов на мониторах в специально отведенных местах; 7) мини-выставки и презентации в комнате для посетителей или переговорной; 8) корпоративные мероприятия: деловые (конференции и семинары), обучающие (тренинги, деловые игры), неформальные (празднование дней рождения и юбилеев, отмечание знаменательных дат сотрудников и организации, выезды на природу, спортивные состязания). Перечисленные действия служат глобальной цели создания «команды» – коллектива единомышленников и поддержания «корпоративного духа» – атмосферы деловой, сплоченной, доброжелательной и гармоничной. 3.4. Коммуникации топ-менеджера с сотрудниками. Совещания, их виды. Технология эффективного проведения совещания. Повышению эффективности коммуникаций топ-менеджера способствует формирование его позиции. Условия для формирования эффективной позиции для коммуникации: понимание задач (в рамках любой деятельности); понимание собственных интересов; понимание собственных ресурсов; собственные усилия; ответственность; готовность выиграть и готовность проиграть.15 Наиболее часто топ-менеджером используется такой инструмент внутренних коммуникаций, как совещание. Между тем и руководители, и сотрудники нередко отзываются о совещаниях как о напрасной трате времени. Повышению эффективности подготовки и проведения совещаний способствует применение важных и несложных правил, изложенных в книге Ирины Киреевой «101 совет руководителю».16 Суть данных правил заключается в следующем: При подготовке к совещаниям: 1. Четко формулируйте цель каждого совещания. 2. Заранее сообщите о цели совещания всем участникам. 3. Привлекайте к участию в совещании только необходимых для достижения цели людей. 4. Рассылайте письменные материалы заранее. 5. Назначайте время начала и окончания совещания. 6. Заранее предупреждайте об изменении в расписании. 7. Готовьтесь к совещаниям. 8. Будьте в хорошем настроении. 9. Обучайте подчиненных правильной подготовке и проведению совещаний. 10. Перед совещанием выберите один новый аспект, касающийся проведения совещания, который хотите улучшить. При проведении совещания: 1. Начинайте совещание вовремя. 2. Сделайте совещание коротким. 3. Завершайте совещание в назначенное время. 4. Если цель совещания достигнута – завершайте раньше. 5. Следите за активностью участников, будьте модератором. 6. Если не удается организовать конструктивную работу по достижению цели совещания – заканчивайте его. 7. Делайте записи по ходу совещания. 8. Подводите итоги совещания. 9. Убедитесь, что подчиненные поняли, что они должны сделать после совещания. 10. Завершайте совещание на позитивной ноте. Для более эффективного проведения совещаний необходимо разделять их по типам и видам. Ниже представлено описание различных типов совещания (таблица 4) и видов совещания (таблица 5). Таблица 4. Типы совещаний Типы совещаний Цели Присутствующие Совещание-распоряжение, распределение поручений постановка целей, принятие управленческих решений, распределение задач (все внимание сконцентрировано на руководителе, он полностью контролирует ситуацию) Топ-менеджеры (генеральный директор и его заместители); руководитель, участники (его подчиненные) Информация информационное сообщение руководителя; никаких решений не ожидается, ответы на вопросы почти не даются один или несколько руководителей высшего звена, отдельные приглашенные на совещание, группы или целые трудовые коллективы Переговоры договориться, придти к единому решению, как правило, связанному с заключением контракта; выявить оптимальное решение для участников совещания определенное лицо или группа лиц с четкими целями; самые разные лица или группы лиц с самыми разными целями Посредничество, коллегиальная встреча объединить участников встречи для решения проблемы (устранения конфликта); выработать удобные для всех и быстро реализуемые решения модератор – человек, имеющий необходимый профессиональный или посреднический опыт; участники встречи – профессионалы в предметной области (предложения участников рассматриваются непосредственно на встрече) Комиссия выработать консолидированное мнение по возможностям разрешения проблемной ситуации; оценить эти возможности и принять решение (комиссия несет коллективную ответственность за все оценки и решения) избранный/назначенный председатель; представители различных объединений, заинтересованных в разрешении проблемной ситуации Консультация по деловым проблемам сбор и обработка идей, сведений, решение проблемы; консультация; совместная выработка подходов к решению руководители всех уровней; избранные сотрудники из нужных отделов; консультанты предприятия или привлеченные со стороны Личный разговор с сотрудником изложение точек зрения, понимание сути вопроса руководителем и обсуждение его с подчиненным; договоренность или согласование руководитель, подчиненный Обучение (различные стили ведения, внимание сконцентрировано на учителе) изучение и проработка материала, формирование компетенций, отработка навыков тренер, руководитель; руководитель, подчиненные Виды совещаний Виды совещаний Цели проведения и содержание Длительность и периодичность Оповещение Подготовка к совещанию Проведение совещания Действия после совещания Оперативные 1. Информирование персонала о новостях. 2. Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников. 3. Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ. 4. Проверка поручений с предыдущих совещаний. 5. Вопросы участников по текущей деятельности. 6. Прочие вопросы (можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке). 1–1,5 часа, раз в неделю, и/или 10–15 минут ежедневно. Так называемые пятиминутки эффективны на среднем уровне управления, как, например, форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу (например, отдел продаж). Дополнительное оповещение не требуется, так как регламент (день недели, время, продолжительность) стандартный. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует председателя или секретаря. Важно не отменять и не переносить совещания, это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах. Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план, где фиксирует основные вопросы, которые необходимо обсудить. Руководителю полезно иметь отдельную тетрадь совещаний, куда в процессе работы в течение всей недели заносить вопросы, которые нужно поднять на совещании, тогда подготовка еще более упрощается. За полчаса-час до совещания руководитель готовится к совещанию, просматривая протоколы предыдущих совещаний, свои записи за неделю, корректирует план Повестка дня оперативного совещания стандартна. Обсуждаются одни и те же вопросы и в одинаковой последовательности. Это поддерживает порядок и ускоряет процесс. Нестандартные вопросы лучше относить на конец совещания. Повестку дня лучше строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину совещания лучше планировать сложные вопросы, а на конец совещания оставлять самые интересные и приятные вопросы. Это связано с закономерностями в работе групп, когда пик Обработка протокола совещания, рассылка его всем участникам. совещания. Секретарь готовит помещение, обеспечивает председателя стандартными бланками протоколов. Участники готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты. За день-два до совещания необходимо проверить, все ли поручения выполнены, сдать работу в письменном виде. работоспособности приходится на середину работы. Наибольшая активность принадлежит ведущему совещание, он руководит процессом и следит за его продуктивностью. Важно, что все участники были включены в обсуждение и внимательно слушали. Ведущий может контролировать данный процесс с помощью вопросов. Отчетные (итоговые) 1. Подведение итогов (включая финансовые результаты деятельности) работы фирмы за определенный период (квартал, год). 2. Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе. 3. Постановка задач 1,5–2,5 часа, в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал). Целесообразно проводить два итоговых совещания – одно по отчетам, другое по планам. За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план и повестку дня. Ему необходимо заранее (на оперативных совещаниях) проследить процесс подготовки к итоговым совещаниям, заранее получить и Процедура ведения совещания предполагает жесткую последовательность: выступление, вопросы к выступающему, мнения участников, подведение итогов по рассматриваемому вопросу. Ведущий следит за соблюдением процедуры и Внесение корректировок в отчеты и планы, согласование и утверждение планов, рассылка утвержденных документов всем участникам на новый период. 4. Утверждение планов работы. необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания. проанализировать финансовые показатели. Отдельно важно подготовиться к постановке новых целей на следующий период планирования. Руководители подразделений готовят отчеты и проекты планов. регламента, не допускает хаотичной дискуссии и отклонений от темы совещания и повестки дня. По развитию 1. Выявить и обсудить назревшие проблемы. 2. Выработать возможные пути решения проблем. 3. Обсудить пути возможного развития организации (цели, стратегию). 4. Обсудить другие вопросы стратегического управления. В зависимости от обсуждаемого вопроса от 1 до 3 часов, по мере необходимости, не реже, чем 2 раза в год. За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 2–3 дня до совещания. Подготовка должна быть достаточно серьезной. Главное определить, какой результат необходимо получить от обсуждения, четко прописать цели совещания. Далее подобрать адекватные методы решения поставленных задач. Можно пригласить специалиста по ведению групповой работы для организации проведения совещания. Специально для Это так называемая стратегическая сессия. Должен быть определен перед началом и четко соблюдаем в процессе регламент совещания. Необходимо, чтобы в процессе выступлений звучали предложения, способствующие принятию управленческих решений. В идеале, решения должны приниматься непосредственно на совещании. Обязательно в конце подведение итогов и фиксация достигнутых Все, что наработано в процессе совещания, необходимо обобщить после совещания для использования при принятии решений и разработки соответствующих документов. Рассылка утвержденных документов всем участникам таких совещаний готовят аналитические обзоры, таблицы, графики как по внутренним показателям, так и по развитию рынка. договоренностей. Запись всего, что нарабатывается в процессе совещания, обязательна. Проблемные 1. Принять решение по локальному вопросу. 2. Обсудить ситуацию. 3. Провести мозговой штурм, собрать предложения по какому-либо вопросу. 0,5–1 час, по мере необходимости. Секретарь оповещает участников о дате, времени и обсуждаемом вопросе за 1–2 дня до совещания. Секретарь готовит необходимые документы по поручению руководителя. Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план совещания и выбирает форму (дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, заполнение анкет, презентация). Участники совещания готовят свои идеи и предложения по теме совещания. Проведение мозгового штурма: - неформальная обстановка; - запрет критики; - запись всех без исключения высказываний (допускаются повторы); - формирование пула идей; - структурирование идей, их анализ и отбор. Обработка результатов совещания, рассылка участникам для внесения идей, возникших после совещания Аналитические материалы Как построить эффективную деловую коммуникацию? Александр Шохов На примере этого небольшого, частного вопроса вполне можно проследить некоторые наиболее пагубные стереотипы коллективной деятельности, которые порождают неэффективность современного бизнеса в странах СНГ, а также предложить наиболее очевидный и наиболее эффективный, с точки зрения автора, способ управленческой страховки от неэффективности. Кто управляет коммуникацией, тот управляет ситуацией. Тезис, вынесенный в заголовок этого раздела, выглядит довольно убедительным. Ведь по сути вся управленческая деятельность сводится именно к управлению коммуникацией: будь то коммуникация между отделами и подразделениями, между начальником и подчиненными, между фирмой, ее деловыми партнерами и покупателями товаров и услуг. Маркетингово-рекламная деятельность, например, с этой точки зрения представляет собой коммуникацию между фирмой и покупателями, в процессе которой происходит управление покупателем. Отчасти это объясняет, насколько сложно правильно построить процесс управления маркетингово-рекламной деятельностью, задача которой, в свою очередь, управлять поведением покупателей (управление управленцами всегда было на порядок более сложной задачей, чем управление исполнителями). Управление коммуникацией между отделами и подразделениями – это способ отладить сквозные бизнес-процессы, то есть один из способов управлять эффективностью фирмы в целом. 38 Управление коммуникацией между начальником и подчиненными – это способ внедрения инноваций, получения надежной обратной связи, осуществления антикризисных программ и устранения отклонений в функционировании фирмы. Вы видите, что рассматривая управленческую деятельность с такой точки зрения, мы получаем сложный комплекс задач управления коммуникацией. Но пока мы ни на шаг не приблизились к пониманию того, что же такое есть эффективное управление, и к пониманию того, какими способами оно может осуществляться. Очевидно, пожалуй, только одно – старые, «надежные» методы вроде: «поставил задачу – проконтролировал исполнение» при решении задач управления коммуникацией не могут быть действенными. В самом деле, как можно поставить задачи «отладить бизнес-процессы», «эффективно управлять поведением покупателей» или «обеспечить взаимопонимание между начальником и подчиненными»? Конечно, строго говоря, поставить-то эти задачи можно. И даже всегда можно найти, перед кем их поставить. Только ведет ли сама по себе постановка задачи к ее решению, если у Вас нет под рукой джинна или золотой рыбки? Руководители старой закалки почему-то уверены, что этого достаточно: «Я скажу – они сделают. А если что не так, я найду на них управу». Что ж, не станем критиковать эту точку зрения. Тем более, что руководители, которые ее придерживаются, вряд ли будут читать эту статью дальше. Их место в фирме, очевидно, зависит не от их искусства управлять, а от степени близости к государственной власти и бюджету страны. А власть имущие никому не обязаны действовать как эффективные управленцы, не так ли? Они предпочитают силовые методы, экономящие их интеллектуальную энергию, тем самым создавая ситуацию, в которой все остальные (существующие не благодаря близости к власти и госбюджету) поставлены в условия, когда они вынуждены быть эффективными управленцами, чтобы преодолевать трудности и экономические репрессии, постоянно генерируемые государственной властью. Много лет занимаясь управленческим консультированием, автор неоднократно убеждался в том, что неумение начальников эффективно управлять деловыми коммуникациями в собственной фирме является одной из самых главных причин кризисов, организационных катастроф и ошибок в развитии бизнеса. К сожалению, в странах СНГ всегда было и, вероятно, еще долго будет много начальников, которые полагают, что управление – это процесс периодических покрикиваний на подчиненных. Прежде, чем приступить к изложению основного материала, дадим несколько ключевых определений. 1. Управление – это деятельность, задача которой – воздействовать на деятельность и взаимодействие управляемых, внося желаемые изменения. 2. Управленческое воздействие – это произнесение (или схематизация) некоей смысловой конструкции (требования к которой мы рассмотрим позднее), которая задает новый контекст ситуации, и побуждает управляемых изменить цели, способы своих действий или определяет новое понимание ситуации. 3. Эффективным управлением мы можем назвать такую последовательность управленческих воздействий на взаимодействующих субъектов, при котором результативность их взаимодействия существенно повышается. Зачем человеку бумага? Когда возникает задача построения эффективной деловой коммуникации между отделами и подразделениями фирмы, первое, что делают заинтересованные в этом управленцы, – пытаются описать (или схематизировать) на бумаге (или экране компьютера), как эта коммуникация должна выглядеть. 39 Это, вполне закономерное желание, оказывается, довольно просто выполнить. Но затем, когда желаемое состояние деловых коммуникаций описано и схематизировано, начинается период ошибок и управленческих кризисов. Он связан с тем, что управленцы, изобразившие на бумаге свои пожелания, не осознают простого факта: нарисовать и внедрить нарисованные отношения в живую ткань повседневного взаимодействия – процессы совершенно разные. В процессе описания и схематизации управленцы управляют точками, линиями, цифрами и буквами. В процессе внедрения желаемого в повседневную практику коллективной деятельности объект управления становится другим: теперь управлять необходимо людьми и их взаимодействием друг с другом. Этот, вроде бы, очевидный тезис, требует от управленцев изменения способа действий. Однако, как правило, это изменение не происходит. Очень часто управленцам кажется, что теперь разработанный проект документооборота или внутренней отчетности нужно просто утвердить приказом, и все заработает. Однако, к их величайшему недоумению, этого не происходит. Управленческая инновация проваливается и либо порождает целую сеть конфликтов, либо приводит организацию к экономической катастрофе. Почему? Причины неудач управленческих инноваций. Причин может быть множество. Однако, все они проистекают из того самого очевидного тезиса, что на этапе внедрения какой бы то ни было управленческой инновации управлять необходимо людьми, с их интересами, опасениями, целями, способностями, ценностями, а не буквами, цифрами, линиями и точками. Вот несколько возможных вариантов причин управленческих неудач. 1. Проект, подготовленный управленцами, содержит архитектуру взаимоотношений, которая противоречит личным интересам работников организации. Например, каким-то образом перераспределяется ответственность за результат коллективной деятельности, что ведет к нежеланию работников брать ее на себя. Или, скажем, устоявшаяся система материального стимулирования работников начинает входить в противоречие с новым распределением функциональных обязанностей. С точки зрения управленцев, это правильные решения. Но они оказываются невнедряемыми, поскольку у каждой группы сотрудников фирмы есть свои собственные представления о правильности, которые в очень значительной степени определяются их местом в организации. 2. Проект, подготовленный управленцами, требует от сотрудников тратить значительное время на дополнительные виды деятельности (например, на составление отчетности), что совершенно их не устраивает, поскольку, например, их заработок, напрямую зависит от того, сколько товара они сумеют продать, а вовсе не от того, сколько красивых отчетов они напишут. Возможен вариант, что проект подготовлен управленцами из соображений «так должно быть», а не «так возможно сделать», тогда зачастую сотрудники фирмы оказываются в ситуации, когда они должны осваивать какие-то новые виды деятельности, которые никак не увеличат их личный доход. 3. Проект, подготовленный управленцами, может содержать положения, противоречащие реальному распределению власти в фирме. Наиболее распространенной ошибкой этого рода является такая: на некоего сотрудника возлагается решение целого комплекса задач, которые он может решить только во взаимодействии с представителями других отделов и подразделений, но при этом ему не делегируются необходимые для этого полномочия, а также не обдумывается и не генерируется система управленческих решений, которая обеспечила бы ему возможность решать эти задачи успешно. Результатом этого является запрограммированный провал именно этого участка коллективной деятельности и 40 снижение общей эффективности в сочетании с всеобщим неверием в возможность улучшения ситуации. 4. Проект, подготовленный управленцами, может содержать интересы узкой группы людей, которые получили возможность реально влиять на его разработку. Это мгновенно вызывает негативную реакцию других групп сотрудников. Если число работников фирмы велико, конфликты и отторжение проекта неизбежны. Разумеется, нами перечислены далеко не все причины возможных неудач во внедрении управленческих проектов. Безусловно, эти же причины могут сыграть свою роль и при решении других управленческих задач, а не только при построении эффективной системы внутрифирменных коммуникаций. Однако, перечисленных причин достаточно, чтобы сформулировать базовые требования к социальной технологии осуществления управленческих изменений, суть которой автор и хотел изложить в этой статье. Под социальной технологией мы будем разуметь ту самую технологию управления людьми и человеконаселенными системами, которая кардинально отличается от технологии управления буквами, цифрами, точками и линиями, которую человек использует, работая с информацией. Требования к социальной технологии. 1. В проектировании изменений с необходимостью должны принимать участие все ключевые сотрудники. Речь идет именно о ключевых сотрудниках, то есть о тех людях, от которых зависит степень эффективности фирмы как коллективного субъекта деятельности. 2. Процесс проектирования, в котором участвуют все сотрудники, должен быть организован таким образом, чтобы найденные решения открыто критиковались другими участниками обсуждения. Принятым может быть только такой проект, с которым согласны абсолютно все. Это, в том числе, означает, что первые лица также должны участвовать в проектировании. 3. После создания проекта, устраивающего всех ключевых сотрудников, ими же должна быть разработана программа внедрения проекта, с указанием, кто, с кем, используя какие полномочия и какие ресурсы, к какому сроку, что должен сделать. 4. Составленная программа действий должна быть сразу же утверждена первыми лицами как обязательная к исполнению, более того, первые лица должны сформировать график принятия управленческих решений, необходимых для реализации программы внедрения проекта управленческих изменений. 5. При возникновении любых отклонений от утвержденных программ и графиков, все ключевые сотрудники должны снова собраться вместе и либо совместным решением отказаться от реализации проекта в силу возникновения объективных обстоятельств, либо тут же, в ходе совместного обсуждения, принять те решения, которые обеспечат дальнейшую реализацию принятых проекта и программы. Сравните приведенную последовательность с тем, что происходит в Вашей собственной фирме при попытке первых лиц что-либо изменить в коллективной деятельности. Видите разницу? Просто попробуйте составить перечень отклонений от предложенной последовательности и, можно быть уверенным, что Вы сразу увидите причины, по которым не делается то, что объективно полезно фирме и ее сотрудникам. Ответы читателю. «И что? – спросит читатель. – Вы думаете, я всего этого сам не знаю? Это же очевидные вещи, которые можно прочесть почти что в любом учебнике менеджмента». 41 Так дело-то не в том, дорогой читатель, что Вы этого не знаете. Дело именно в том, что Вы этого почему-то не делаете. Хотите, попробую угадать, почему? 1. Вы не умеете вовлечь ключевых сотрудников фирмы в процесс заинтересованного обсуждения какого бы то ни было проекта. Заметьте, что то, что автор называет заинтересованным обсуждением, существенно отличается от ваших оперативок и производственных совещаний. 2. Вы не умеете управлять процессом заинтересованного обсуждения так, чтобы все негативные мнения были произнесены прямо по ходу коммуникации, так, чтобы все конфликты, которые возможны в коллективной деятельности, моделировались в ходе коллективного обсуждения этой деятельности. Кроме того, Вы не умеете построить обсуждение так, чтобы авторитет начальников не давил на их подчиненных. 3. Вы не умеете переключать режимы проектирования и программирования. Кроме того, не умеете задать такой режим коммуникации, в котором ключевые сотрудники сами начинают брать на себя полномочия и ответственность, потому что ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ их взять на себя именно сейчас. 4. Вы оттягиваете принятие решений, боитесь высказывать определенные суждения по тому или иному вопросу, даже когда видите, что все ключевые сотрудники ожидают от Вас вполне определенных и решительных шагов. Это порождает у них неуверенность, апатию и недоверие к Вам как к лидеру. 5. Вы не умеете своевременно замечать отклонения в коллективной деятельности и предотвращать их, потому что не умеете заранее, в деловой коммуникации выявить эти возможные отклонения. Вы работаете только с последствиями уже произошедших неприятностей, то есть наказываете виновных (в то время, как виноваты в неприятностях, на самом деле, Вы сами) и «спасаете ситуацию», как умеете. Если я угадал, это означает, уважаемый читатель, что грош цена Вашему знанию о том, что нужно делать, если Вы не умеете делать то, что знаете. От знания к умению. Но что же делать? Как перейти от знания того, ЧТО делать, к УМЕНИЮ делать это? Этот вопрос, несмотря на его кажущуюся простоту, заслуживает некоторого обсуждения. Его простота также обманчива как желание описать схему взаимодействия отделов и утвердить ее приказом по фирме. Вы учились, читатель, ездить на велосипеде, плавать, водить машину? Допустим, что да. Тогда Вы можете осознать, что обучение происходит исключительно через опыт. Предварительные объяснения, конечно, тоже важны. Но Вы можете считать, что они даны в этой статье или в других публикациях, с которыми Вы знакомились. Теперь Вам необходим личный опыт действий, выстроенных по определенной социальной технологии. Правда, здесь есть одно «НО». Лучше нарабатывать такой опыт в «лабораторных» условиях, не рискуя «наломать дров». Летчики американских ВВС давно уже учатся летать с помощью тренажеров, и только сдав экзамены, допускаются к полетам на реальной технике. В управлении «лабораторный» режим обучения позволяет Вам совершать ошибки, и не платить за них разрушением коллективной деятельности, конфликтами и катастрофами. С этой целью автор и его коллеги используют технологию живого моделирования как часть управленческого консультирования организаций и команд. Живая модель – это особым образом построенное коллективное общение по наиболее острым и/или наиболее важным вопросам функционирования и развития фирмы. О нем более подробно можно почитать на наших сайтах в Интернете: http://www.lmod.com, http://soctech.bigmir.net. Здесь мы кратко охарактеризуем этап живого моделирования как лабораторный 42 эксперимент, в ходе которого ключевые сотрудники Вашей фирмы за несколько дней могут найти наиболее удачный вариант управленческих и иных изменений, которые объективно нужны Вашему бизнесу. В результате будет сгенерировано наиболее комплексное и системное решение, которое подходит для реализации только в Вашей фирме, и ни в какой другой. Однако если у Вас есть время (скажем, полгода), Вы можете построить последовательность из нескольких десятков управленческих ситуаций, в ходе которых, не выходя из своего кабинета, получите решение проблем коллективной деятельности, которое будет приближаться по степени системности и комплексности к результатам живого моделирования. Для этого необходимо понять суть приемов, позволяющих вовлечь участников ситуации в деловое общение по интересующей Вас теме и позволяющих этим общением управлять. Как вовлечь в коммуникацию? Вы понимаете, что если просто спросить: «Как ты думаешь, как нам решить эту проблему?» – можно или не получить ответа («Начальник! Вопрос серьезный! Дайте мне время на размышление!»), или услышать невнятную чепуху, суть которой сводится к утверждению: «Ты начальник, ты и думай, что делать». Значит, Ваш вопрос должен содержать в себе нечто такое, что заставит собеседника действовать, исходя из своих личных, истинных мотивов. Например, один из наших клиентов освоил технику провокации собеседника. Он вызывал в кабинет ключевых сотрудников и говорил: «Я вот думаю, не сделать ли мне вот это...» Далее следовал проект управленческого решения, который, по мнению управленца, прямо ущемлял интересы собеседника. Правда, как опытный игрок в преферанс, управленец делал вид, что совершенно не понимает этого. Собеседник, выслушав начальника, некоторое время справлялся со своими эмоциями, потом начинал возражать. Тогда управленец просто спрашивал: «А что же, по-твоему, надо сделать?» и получал на свой вопрос ответ, пусть и не подготовленный, зато содержащий в себе, если можно так выразиться, отпечаток личных мотивов собеседника. Сопоставляя друг с другом мотивы вызванных к себе сотрудников, управленец готовил проект решения, который уже совершенно точно не мог никого из них устроить, собирал их на общее совещание и оглашал его. Получив в ответ порцию возмущения и протестов, он говорил: «Ну, я не знаю, надо, конечно, еще подумать. Но у меня пока другого решения нет. Если Вы сумеете предложить в течение трех ближайших дней более удачный вариант, я буду рассматривать и его тоже». Если с Вашей точки зрения такое поведение начальника абсурдно, подумайте. Что он получил в результате своих действий? Правильно: команду ключевых специалистов, которые лично заинтересованы в том, чтобы в течение ТРЕХ дней разработать решение, которое их устраивает. Весьма вероятно, при этом, что они будут его разрабатывать так, чтобы оно устроило и их начальника. И делать они это будут очень и очень заинтересованно, оставаясь после работы, созваниваясь друг с другом по вечерам. Просто потому, что уверены: если они не предложат альтернативного решения, начальник возьмет, да и сделает так, как сказал. Можно не сомневаться, что они успешно разработают проект решения, и в ходе работы над ним, возможно, устранят даже те противоречия, которые возникали между ними ранее. При этом не будет никаких заявлений типа: «Извини, начальник, мы не успели, были заняты другими вопросами» или отписок вроде такой: «Рабочая группа пришла к выводу, что необходимо более глубокое изучение вопроса». 43 Таким образом, несмотря на кажущуюся абсурдность поведения начальника, можно согласиться с тем, что техника провокации дала более значительные и более важные управленческие результаты, чем стандартное руководство или администрирование. Суть использованной начальником техники очень проста: он сначала выявил важные для каждого ключевого сотрудника причины, по которым он мог бы искать решение проблемы, стоящей перед организацией, а затем построил ситуацию, в которой у них не оставалось другого выхода, кроме разработки такого решения. Вероятно, того же самого можно было добиться и иным образом. Например, задав другие правила материального стимулирования сотрудников. Вариантов можно придумать очень много, важно учесть те нюансы, которые важны именно для данной организации: никаких типовых ходов и заранее известных решений в управлении людьми быть не может. Как управлять коммуникацией? Это вопрос более сложный. Если Вы управленец, то Вам важно, чтобы в разработке решения той или иной проблемы были учтены интересы и существенные нюансы, касающиеся максимального количества участников, – тех людей, которые в дальнейшем будут реализовывать это решение. В то же время Вы заинтересованы в том, чтобы не затягивать процесс обсуждения до бесконечности, а получить наиболее оптимальное решение прямо в ходе обсуждения ситуации. Для того чтобы это произошло, Вам придется научиться «вытаскивать самого себя за волосы из ситуации», то есть не участвовать в обсуждении самому. Нет, это не совсем точная формулировка. Вы должны вмешиваться в обсуждение, но Вам придется смириться с тем, что у Вас нет своего мнения. Вы можете только обнаруживать противоречия между высказанными позициями, поддерживать тех, кого начинают «задавливать» и тех, кого пытаются устранять из коммуникации, а также Вам необходимо обучиться «подталкивать» обсуждение к следующему этапу (об этапах чуть дальше). Если Вы не удержите позицию управляющего коммуникацией, а начнете высказывать свое мнение по каждому поводу, то подчиненные просто будут слушать Вас и кивать головами, а это ли Вам нужно? Чтобы обсуждение темы (проблемы) было законченным и породило в итоге оптимальное решение, Вам придется следить за тем, чтобы коммуникация прошла полный цикл из трех этапов: «Анализ сложившейся ситуации» – «Формулирование целевого состояния» – «Формулирование программы действий по достижению целевого состояния». Если не сделан анализ причин существующих проблем, бессмысленно формулировать целевое состояние (неясно, какие проблемы там должны быть решены). Если не сформулировано целевое состояние (например, не нарисована общая схема внутрифирменных коммуникаций), то нет смысла переходить к формулированию программы совместных действий. Управление такой коммуникацией – сложная задача, поскольку управленец должен развить в себе способность особым образом расслаивать внимание. То есть управленцу необходимо научиться одновременно действовать, видеть смысл и цель собственных действий (и жестко придерживаться этого смысла, не отклоняясь в сторону), а кроме того, в каждой микроситуации четко видеть, какие именно приемы и ходы позволят наиболее эффективно продвинуть коммуникацию дальше по названным выше этапам. Таким образом, управленец видит ситуацию, самого себя, управляющего ситуацией и при этом отслеживает, как он, управляющий ситуацией, должен действовать, чтобы быть эффективным. 44 Такое состояние, в котором субъект одновременно видит себя как бы со стороны и способен управлять собственными действиями, направленными на других, мы называем рефлексией. Процесс описанного таким образом управления коммуникацией можно назвать рефлексивным управлением. Разумеется, нужно попробовать осуществить рефлексивное управление самому, чтобы почувствовать всю сложность управления собственным вниманием в процессе осуществления управленческих воздействий. И хочется предупредить, что получится это сделать далеко не сразу. Однако, игра стоит свеч, поскольку рефлексивное управление превосходит по мощности и руководство, и классическое администрирование и современный западный менеджмент. Разумеется, небольшая журнальная статья не может претендовать на полное изложение социальной технологии управления организационными изменениями или техники рефлексивного управления ситуациями. Однако, мы старались изложить достаточно информации, чтобы управленцы, располагающие собственным богатым опытом, получили своеобразный толчок к пересмотру и усовершенствованию привычных им способов управления. Что же касается задачи построения эффективных внутрифирменных коммуникаций, мы полагаем, что наиболее эффективно она может быть решена именно с использованием описанных нами методов