Управление в условиях стратегических неожиданностей. Проблемы деловой среды. Трансформации

Управление в условиях стратегических неожиданностей, смены курса или рационализации, трансформации восстановления Проблемы деловой среды  Отрасль или компания демонстрируют низкие или отрицательные темпы роста.  Отрасль или компания убыточна.  Отрасль или компания испытала внутренний шок.  Отрасль или компания испытала внешний шок.  Текущая ситуация создает угрозу жизнеспособности компании.  Отрасль или компания имеет ограниченный доступ к капиталу. Проблемы деловой среды  деловая среда изменилась внезапно и стала очень      агрессивной, а стратегия осталась прежней; успешные бизнес модели оказались устаревшими и вытеснены новыми, сегментами и продуктами; компания оказалась в тяжелых условиях кризисных явлений, обусловленное взаимосвязанностью экономик; внутренние негативные события - нарушение сети поставок, обрушение важной производственной инфраструктуры, сильный кризис доверия, др.; экономические или политические потрясения, темп которых постоянно нарастает; отставание от конкурентов по показателям: маржа, темпы роста выручки, резкое уменьшение свободного денежного потока, доступного капитала, др.; Рост скорости конкурентных позиций  Источник: данные Compustat по компаниям, зарегистрированным на фондовой бирже в 1980–2012 годах. Методы и концепции повышения эффективности при трансформации  1980-е годы - метод распределения затрат по видам деятельности позволил соотнести виды деятельности с прибыльностью.  1990 -е годы Майкл Хаммер и Джеймс Чампи концепция реинжиниринга бизнес-процессов позволил минимизировать деятельность, не ориентированную на обслуживание клиентов  1990-е годы BCG предложила метод сокращения числа уровней управления - сокращение иерархических уровней и увеличение нормы управляемости  1990-е годы - Джон Коттер и др. - авторы утверждали, что без учета человеческого фактора, развития компетенций по управлению крупномасштабными изменениями любая трансформация обречена на провал. Стратегия восстановления основные этапы  1. Компания должна следить за динамикой состояния деловой среды, выявить ухудшение условий развития и принять ответные меры.  2. Начать экономить ресурсы, чтобы препятствовать снижению экономической эффективности.  сконцентрироваться на главном направлении бизнеса,  сократить расходы,  сохранить капитал,  высвободить ресурсы на финансирование процесса восстановления.  3. Компания должна определить новую стратегию, направленную на долгосрочный рост и повышения конкурентоспособности, внедрять инновации в долгосрочной перспективе. Траектории трансформации Анализ и своевременная реакция на сигналы  Опережающие индикаторы:  технологические сдвиги,  появление конкурентов-аутсайдеров,  новые способы и направления выгодных инвестиций,  уровень неудовлетворенности или оттока клиентов,  снижающиеся темпы роста. Первый этап. План рационализации  Задачи этапа 1 :  восстановить экономическую эффективность  профинансировать будущий рост.  определить программу и бизнес приоритеты: отказ от непрофильных направлений,  сокращение затрат,  сохранение капитала,  оптимизация прибыли.  Главный принцип первого этапа – максимально повысить эффективность в краткосрочной перспективе и сохранить возможности для будущего роста.  Аналитические инструменты  DICE - модель позволяет оценить вероятность успеха на основе четырех факторов: ---- --продолжительность/duration,  --ответственность/integrity,  --приверженность/commitment ,  -- усилия/effort  и определить те сферы, где необходимо вмешательство. Стратегический анализ внутренней среды основного бизнеса  Применительно к основному бизнесу:  реструктурируют портфели активов, вновь анализируют отрасли и бизнес подразделения,  определяют, какие продукты и потребительские сегменты обеспечивают общую прибыльность,  формируют денежный поток и дифференцируют статьи экономии и капиталовложений:  сокращают затраты в некоторых секторах, делают выборочные реинвестиции в другие, чтобы обеспечить рост в перспективе. Второй этап трансформации  На втором этапе необходимо:  выбрать новый тип стратегии,  инвестировать ресурсы в стратегические инновации, которые помогут ее реализовать,  правильно преподнести стратегию восстановления,  убедить заинтересованные стороны. Изменения стратегии Основные элементы стратегии восстановления Принципы стратегии восстановления  оценка внешней среды должна быть направлена на поиск путей      повышения конкурентоспособности предприятия; оценка внутренней среды предприятия должна, в первую очередь, основываться на ключевых компетенциях, а не только на видах деятельности (бизнеса) и отдельных изделиях/разработках; имеющийся потенциал предприятия заведомо не определяет эффективность деятельности и уровень конкурентоспособности на перспективу; стратегии развития не должны быть ограничены имеющимися ресурсами, система управления должна быть направлена на поиск конкурентных решений и ресурсных возможностей по обеспечению этих решений; управление ресурсами должно быть основано на творческом подходе к их поиску и применению; управленческие процессы промышленных предприятий должны быть направлены на создание производственных навыков, а не на немедленное увеличение доли рынка; Направления повышения конкурентоспособности  учитывать особенности конкуренции в будущем;  понимать суть возможностей завтрашнего дня (в средне и долгосрочной перспективе);  уметь мобилизовать предприятие на организационную перестройку процессов управления и технологий;  формировать возможности обогнать конкурентов по новым направлениям разработки и производства продукции и выйти на рынок первыми с минимальными рисками. Процесс обеспечения конкурентоспособности  1. Конкуренция за предвидение отраслевого развития и интеллектуальное лидерство.  2. Конкуренция по управлению развитием существующего потенциала отрасли.  3. Конкуренция по эффективному использованию действующего потенциала наукоемких предприятий и увеличения рыночной доли на отраслевом рынке. Этапы обеспечения конкурентоспособности Конкуренции за предвидение отраслевого развития и интеллектуальное лидерство  Главная цель первого этапа – формирование направлений развития будущего отрасли и эволюционной модели ее развития:  направления развития новых разработок продукции и прогноз действующих в ближайшие пять, десять лет участников отрасли;  ключевые компетенции, которые потребуется создать или развить для этих разработок на основе творческого подхода к функциональности разработок, отношениям с потребителями, к производительности;  новые технологии разработок и производства;  взаимодействия интеграционных образований в отрасли. Конкуренция по управлению развитием существующего потенциала отрасли  Цель второго этапа – увеличение степени своего влияния на развитие отрасли и существующего потенциала предприятия:  создание ключевых компетенций, позволяющих предлагать     новые направления в продуктах/услугах; умение и возможности создавать интеграционные образования (стратегические альянсы, коалиции и т.д.) и управлять ими; умение создавать, разрабатывать и обобщать новые знания и технологии, направлений развития техники, технологий, изменять отношения с потребителями; формирование известности и развитие марки (бренда) предприятия, с развитой инфраструктуры; разработка системы новых стандартов, продуктов/услуг, контроль интеллектуальной собственности. Конкуренции по эффективному использованию действующего потенциала и увеличения рыночной доли на отраслевом рынке  Основные задачи третьего этапа обеспечения конкурентоспособности предприятия:  оптимизация стратегии, структуры и бизнес процессов       создания продукции/услуг; создание сети поставщиков; подготовка необходимой стратегии работы на рынке; опережение конкурентов на критически важных рынках; максимизация эффективности и производительности; управление конкурентным взаимодействием; обеспечение доступа к национальным и международным рынкам. Организация  дополнительный проектный офис - специальная временная структура, которая будет обеспечивать дисциплину, объективность оценок и принятие трудных решений.  American Express не стала создавать специальный отдел, а развернула цифровую трансформацию во всей организации. Это позволило преобразовать всю компанию таким образом, чтобы она была готова к вызовам нового времени.  Гендиректор Intel Энди Гроув: «Корпорация – это живой организм. Ему необходимо регулярно обновлять кожу. Методы должны меняться. Приоритеты должны меняться. Ценности должны меняться. Итог всех этих изменений – трансформация»