Управление в дорожной отрасли

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирская автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)» Д. Н. Коротаев, Е. А. Голубева УПРАВЛЕНИЕ В ДОРОЖНОЙ ОТРАСЛИ Учебное пособие Омск • 2015 УДК 33:625.7(075.8) ББК 65.37 К 68 Рецензенты: д-р экон. наук, проф. А. А. Гейдт (МАДИ); канд. техн. наук, доц. С. Ю. Столбова (СибАДИ) Работа одобрена НМСН 270800 «Строительство» факультета АДМ СибАДИ. Коротаев, Д. Н. К 68 Управление в дорожной отрасли [Электронный ресурс] : учебное пособие / Д. Н. Коротаев, Е. А. Голубева. –Омск : СибАДИ, 2014. − Режим доступа: http://bek.sibadi.org/fulltext/esd14.pdf , свободный после авторизации. ‒ Загл. с экрана. ISBN 978-5-93204-778-1 Отражен круг вопросов, содержащихся в дисциплинах «Экономика дорожной отрасли», «Модели адаптивного управления». Рассмотрены цели, функции, методы управления, вопросы управления персоналом и другие аспекты современного управления, да- на экономическая модель предприятия дорожного хозяйства. Содержатся основные вопросы курса экономики предприятия и предпринимательской деятельности. Завершается словарем основных терминов и понятий в области управления. Имеет интерактивное оглавление в виде закладок, что обеспечивает навигацию по главам. Рекомендовано для студентов всех форм обучения по направлению «Строительство». Текстовое (символьное) издание (2,25 Мб). Систем. требования: Intel, 3,4 GHz; 100 Мб ; Windows XP/Vista/7; DVD-ROM; 1 Гб свободного места на жестком диске; программа для чтения pdf-файлов Adobe Acrobat Reader Редактор Н. И. Косенкова Техническая подготовка издания − Е. В. Садина Издание первое Дата подписания к использованию 16.03.2015 Дата размещения на сайте 06.06.2015 Издательско-полиграфический центр СибАДИ. 644080, г. Омск, пр. Мира, 5 РИО ИПЦ СибАДИ. 644080, г. Омск, ул. 2-я Поселковая, 1 © ФГБОУ ВПО «СибАДИ», 2015«СибАДИ», 2015 Оглавление Введение........................................................................................................................ 3 Глава 1. Организационные структуры управления дорожным хозяйством в Российской Федерации............................................................................................... 6 1.1 Состав дорожного хозяйства Российской Федерации................................... 6 1.2. Федеральное дорожное агентство Министерства транспорта Российской Федерации............................................................................................... 10 1.3. Дорожные фонды Российской Федерации. Система финансирования дорожного хозяйства.................................................................................................. 12 1.4 Роль дорожного хозяйства в обеспечении эффективного функционирования автомобильного транспорта................................................. 14 Контрольные вопросы и задания............................................................................. 20 Глава 2. Предприятие как объект управления в дорожном строительстве.... 21 2.1. Понятие и виды предприятий............................................................................ 21 2.2. Организационно-правовые формы предприятий в РФ................................ 24 2.3. Внутренняя среда предприятия (организации).............................................. 28 2.4. Внешняя среда организации.............................................................................. 31 2.5. Организационные структуры управления предприятием........................... 37 2.6. Управляющий персонал предприятия............................................................. 45 2.7. Экономическая модель предприятия дорожного хозяйства..................... 47 2.8. Понятие, состав и структура основных фондов предприятия дорожного строительства........................................................................................... 51 2.9. Оборотные средства предприятия.................................................................... 60 Контрольные вопросы и задания............................................................................. 63 Глава 3. Основы управления предприятием.......................................................... 64 3.1. Сущность и функции управления...................................................................... 64 3.2. Функции управления............................................................................................ 66 3.3. Современные научные подходы к управлению............................................ 77 3.4. Система методов управления............................................................................ 79 3.5. Организационно-административные методы управления......................... 81 3.6. Экономические методы управления................................................................ 84 3.7. Социально-психологические методы управления........................................ 90 Контрольные вопросы и задания.............................................................................. 94 Глава 4. Принятие управленческих решений......................................................... 95 4.1. Содержание и виды управленческих решений............................................. 95 4.2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям...................... 100 4.3. Процесс принятия решений................................................................................ 101 4.4. Методы принятия решений................................................................................ 106 4.5. Принятие решений при выборе стратегии предприятия (SWOT-анализ) 109 Контрольные вопросы и задания..............................................................................118 Глава 5. Управление персоналом............................................................................. 119 5.1. Основные направления работы с персоналом.............................................. 119 5.2. Особенности формирования трудовых ресурсов предприятий дорожного строительства........................................................................................... 119 5.3. Подбор кадров....................................................................................................... 124 5.4. Обучение персонала........................................................................................... 126 5.5. Оплата труда в дорожном строительстве........................................................ 129 Контрольные вопросы и задания..............................................................................135 Глава 6. Новые подходы к управлению предприятием дорожного строительства............................................................................................................. 136 6.1. Конкурсные торги в дорожном строительстве............................................... 136 6.2. Ресурсный метод ценообразования на продукцию дорожного строительства............................................................................................................ 144 6.3. Лизинговые операции в дорожном хозяйстве............................................... 152 Контрольные вопросы и задания............................................................................. 159 Терминологический словарь.................................................................................... 160 Библиографический список...................................................................................... 168 Введение Федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы России до 2030 года» ставит ряд задач: - развитие современной и эффективной транспортной инфраструктуры, обеспечивающей ускорение товародвижения и снижения транспортных издержек в экономике; -повышение доступности услуг транспортного комплекса для населения; - повышение конкурентоспособности транспортных систем Рос- сии и реализация транспортного потенциала страны. Реализация этих целей напрямую связана с деятельностью пред- приятий транспортного строительства, а именно организаций дорожного хозяйства. Производственные возможности дорожно- строительных организаций часто не отвечают тем задачам, которые ставит перед ними современный этап развития экономики. Во многом это связано с тем, что дорожно-строительный комплекс на региональном уровне представлен конгломератом разнородных хозяйственных структур: государственных, муниципальных, средних и мелких частных предприятий, которые производственно и организационно слабо связаны между собой. Более того, остается высокой степень неопределенности функ- ционирования и развития организаций транспортного строительства. Меняются цены на дорожно-строительные материалы и конструкции, транспортировку и эксплуатацию дорожно-строительных машин, ме- ханизмов и оборудования, перевозку рабочих на объект, командиро- вочные расходы при выполнении работ в других регионах и на отда- ленных объектах, появляются новые виды затрат. К ним относят: пла- ту за землю, новые виды налогов и сборов, различные виды страхова- ния, затраты на получение исходных данных, технических условий, согласований, проценты за кредит и др. Вероятностная природа дорожно-строительного производства, а также неопределенность функционирования и развития дорожно- строительного комплекса, обусловленная экономическими факторами 3 и подвижностью политико-правовой среды, требуют обеспечения гибкости производственных структур организаций транспортного строительства с целью минимизации потерь от нестабильного финан- сирования, нарушений графиков поставки дорожно-строительных ма- териалов и конструкций, обеспеченности заказами и др. Только правильно выбранная политика управления предприятия- ми дорожного строительства, которая включает стратегию управле- ния (менеджмента) и стратегию маркетинга, сможет осуществить планы правительства. Эффективное использование экономических методов управления, проведение прогрессивной научно-технической политики обеспечат эффективное использование материально- технических и трудовых ресурсов и денежных средств в целях реше- ния поставленной задачи ‒ создания разветвленной сети автомобиль- ных дорог. В последнее время понятие «менеджмент» достаточно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лекси- кон, став по своей сути аналогом понятия «управление». Термин «ме- неджмент» многие полностью отождествляют с понятием «управле- ние», считая введение слова «менеджмент» лишь данью моде. В на- стоящее время понятия «менеджмент» и «управление» чаще всего ис- пользуются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Однако по- нятие «управление» более широкое. В фундаментальном смысле «управление» − это всеобщая человеческая деятельность, являющаяся неотъемлемым элементом большинства видов труда, даже если в от- ношении их данный термин не употребляется. По характеру своей деятельности предприятия дорожного строи- тельства относятся к сфере материального производства, так как соз- дают материальные блага (материальные услуги) в форме автомо- бильных дорог, отвечающих определенным требованиям и предос- тавляемым в пользование автомобильному транспорту. Задача управ- ленческих кадров предприятий дорожного строительства – вести про- грессивную научно-техническую политику, обеспечивать эффектив- ное использование материально-технических и трудовых ресурсов и денежных средств в целях решения поставленных задач федеральной целевой программой. 4 Маркетинг предприятий дорожного строительства требует особо- го внимания к себе, так как соединяет два основных объекта рыноч- ной экономики − предприятие, производящее продукцию (услуги), и потребителя этой продукции (рынок). Маркетинговая политика пред- приятия отрасли дорожного строительства предусматривает прогно- зирование следующих вопросов: 1. Прогноз видов и объемов работ на годовую программу пред- приятия. Подготовка документации к тендерным торгам на рынке до- рожной продукции. 2. Планирование сдачи объектов в эксплуатацию. 3. Определение предприятий-конкурентов, какие они занимают сегменты рынка и каковы их стратегии. 4. Формирование типов изделий дорожной продукции и в каких количествах будут производиться в определенный период. 5. Изучение категорий потребителей. 6. Формирование логистических схем. 7. Реклама. 8. Обработка информации по маркетингу: куда входит стратегия выхода на рынок, необходимые капиталовложения, ожидаемая при- быль. В настоящее время в России резко возрос интерес к маркетингу как рыночной концепции управления производством и реализацией товаров и оказанием услуг в условиях конкурентного рынка, который является важной составляющей практической деятельности предпри- ятий. Российская практика породила новое понимание маркетинга как необходимого условия выживания предприятий в кризисных ситуа- циях, которое связано со всеми функциями предприятия и играет ко- ординирующую роль в его хозяйственной деятельности. Конечным результатом, по которому оценивается деятельность дорожного хозяйства, является рациональное развитие сети автомо- бильных дорог общего пользования, благоустройства и содержание этих дорог с высоким качеством работ и минимальными затратами в целях удовлетворения потребностей народного хозяйства и населения в автомобильных перевозках, а также обеспечение роста благосостоя- ния трудовых коллективов дорожных организаций. Таким образом, эффективное ведение дорожного хозяйства, обеспечивая работу всего автомобильно-дорожного комплекса, эко- номию его производственных и материальных ресурсов, способствует интенсификации общественного производства, освоению новых тер- риторий, развитию территориально-производственных комплексов и промышленных узлов. В представляемом вниманию читателей учебном пособии рас- сматриваются теоретические и практические основы управленческой и маркетинговой деятельности предприятий строительной и дорож- ной отрасли. Гл. 1, 5, 6 написаны канд. техн. наук Е.А. Голубевой; гл. 2–4 – д- 5 ром техн. наук Д.Н. Коротаевым. Глава 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ДОРОЖНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 1.1. Состав дорожного хозяйства Российской Федерации Дорожное хозяйство России ‒ единый производственно- хозяйственный комплекс, который включает в себя автомобильные дороги общего пользования и инженерные сооружения на них, а так- же организации, осуществляющие: - проектирование, строительство, реконструкцию, ремонт и со- держание автомобильных дорог; - проведение научных исследований, подготовку кадров; - изготовление и ремонт дорожной техники; - добычу и переработку нерудных строительных материалов; - иную деятельность, связанную с обеспечением функциониро- вания и развитием автомобильных дорог [3]. Дорожное хозяйство Российской Федерации на современном этапе является неотъемлемой частью единой транспортной системы страны. Управление этим внушительным по линейной протяженности инженерной сложности и стоимости комплексом в настоящее время возложено на Федеральное дорожное агентство (Росавтодор) Мини- стерства транспорта Российской Федерации. Федеральным законом от 8 ноября 2007 г. No 257-ФЗ «Об авто- мобильных дорогах и о дорожной деятельности в Российской Феде- рации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» установлены следующие основные термины и определения: Автомобильная дорога – объект транспортной инфраструктуры, предназначенный для движения транспортных средств и включаю- щий в себя земельные участки в границах полосы отвода автомобиль- ной дороги и расположенные на них или под ними конструктивные 6 элементы (дорожное полотно, дорожное покрытие и подобные эле- менты) и дорожные сооружения, являющиеся ее технологической ча- стью, защитные дорожные сооружения, искусственные дорожные со- оружения, производственные объекты, элементы обустройства авто- мобильных дорог. Искусственные дорожные сооружения – сооружения, предна- значенные для движения транспортных средств, пешеходов и прогона животных в местах пересечения автомобильных дорог иными авто- мобильными дорогами, водотоками, оврагами, в местах, которые яв- ляются препятствиями для такого движения, прогона (зимники, мос- ты, переправы по льду, путепроводы, трубопроводы, тоннели, эстака- ды, подобные сооружения). Автомобильные дороги в Российской Федерации в зависимости от их значения подразделяются: - на автомобильные дороги федерального значения; - автомобильные дороги регионального или межмуниципального значения; - автомобильные дороги местного значения; - частные автомобильные дороги. Автомобильные дороги в зависимости от вида разрешенного ис- пользования подразделяются на автомобильные дороги общего поль- зования и автомобильные дороги необщего пользования. К автомобильным дорогам общего пользования относятся автомо- бильные дороги, предназначенные для движения транспортных средств неограниченного круга лиц. К автомобильным дорогам необщего пользования относятся автомобильные дороги, находя- щиеся в собственности, во владении или в пользовании исполнитель- ных органов государственной власти, местных администраций (ис- полнительно-распорядительных органов муниципальных образова- ний), физических или юридических лиц и используемые ими исклю- чительно для обеспечения собственных нужд либо для государствен- ных или муниципальных нужд. Перечни автомобильных дорог необ- щего пользования федерального, регионального или межмуниципаль- ного значения утверждаются соответственно уполномоченными фе- деральными органами исполнительной власти, высшим исполнитель- ным органом государственной власти субъекта Российской Федера- ции. В перечень автомобильных дорог необщего пользования регио- нального или межмуниципального значения не могут быть включены 7 автомобильные дороги необщего пользования федерального значения и их участки. Перечень автомобильных дорог необщего пользования местного значения может утверждаться органом местного самоуправ- ления. Автомобильными дорогами общего пользования федерального значения являются автомобильные дороги: - соединяющие столицу Российской Федерации ‒ город Москву со столицами сопредельных государств, с административными цен- трами (столицами) субъектов Российской Федерации; -включенные в перечень международных автомобильных дорог в со- ответствии с международными соглашениями Российской Федерации. Автомобильными дорогами общего пользования федерального значения также могут быть автомобильные дороги: - соединяющие между собой административные центры (столи- цы) субъектов Российской Федерации; - являющиеся подъездными дорогами, соединяющими автомо- бильные дороги общего пользования федерального значения и имею- щие международное значение крупнейшие транспортные узлы (мор- ские порты, речные порты, аэропорты, железнодорожные станции), а также специальные объекты федерального значения; - являющиеся подъездными дорогами, соединяющими админи- стративные центры субъектов Российской Федерации, не имеющие связи по автомобильным дорогам общего пользования со столицей Российской Федерации – городом Москвой, с ближайшими морскими портами, речными портами, аэропортами, железнодорожными стан- циями. Перечень автомобильных дорог общего пользования федераль- ного значения утверждается правительством Российской Федерации. Критерии отнесения автомобильных дорог общего пользования к автомобильным дорогам общего пользования регионального или межмуниципального значения и перечень автомобильных дорог об- щего пользования регионального или межмуниципального значения утверждаются высшим исполнительным органом государственной власти субъекта Российской Федерации. В перечень автомобильных дорог общего пользования регионального или межмуниципального значения не могут включаться автомобильные дороги общего пользо- вания федерального значения и их участки. Автомобильными дорогами общего пользования местного зна- чения поселения являются автомобильные дороги общего пользования 8 в границах населенных пунктов поселения, за исключением автомо- бильных дорог общего пользования федерального, регионального или межмуниципального значения, частных автомобильных дорог. Пере- чень автомобильных дорог общего пользования местного значения поселения может утверждаться органом местного самоуправления поселения. Автомобильными дорогами общего пользования местного зна- чения муниципального района являются автомобильные дороги обще- го пользования в границах муниципального района, за исключением автомобильных дорог общего пользования федерального, региональ- ного или межмуниципального значения, автомобильных дорог обще- го пользования местного значения поселений, частных автомобиль- ных дорог. Перечень автомобильных дорог общего пользования ме- стного значения муниципального района может утверждаться орга- ном местного самоуправления муниципального района. Автомобильными дорогами общего пользования местного зна- чения городского округа являются автомобильные дороги общего пользования в границах городского округа, за исключением автомо- бильных дорог общего пользования федерального, регионального или межмуниципального значения, частных автомобильных дорог. Пере- чень автомобильных дорог общего пользования местного значения городского округа может утверждаться органом местного самоуправ- ления городского округа. К частным автомобильным дорогам общего пользования отно- сятся автомобильные дороги, находящиеся в собственности физиче- ских или юридических лиц, не оборудованные устройствами, ограни- чивающими проезд транспортных средств неограниченного круга лиц. Иные частные автомобильные дороги относятся к частным авто- мобильным дорогам необщего пользования. Автомобильные дороги общего пользования в зависимости от условий проезда по ним и доступа на них транспортных средств под- разделяются на автомагистрали, скоростные автомобильные дороги и обычные автомобильные дороги. К автомагистралям относятся автомобильные дороги, не предназначенные для обслуживания прилегающих территорий; - имеющие на всей своей протяженности несколько проезжих частей и центральную разделительную полосу, не предназначенную для дорожного движения; - не пересекающие на одном уровне иные автомобильные доро- 9 ги, а также железные дороги, трамвайные пути, велосипедные и пе- шеходные дорожки; - доступ на которые возможен только через пересечения на раз- ных уровнях с иными автомобильными дорогами, предусмотренные не чаще чем через каждые пять километров; - на проезжей части или проезжих частях которых запрещены остановки и стоянки транспортных средств; - оборудованные специальными местами отдыха и площадками для стоянки транспортных средств. Автомобильные дороги, относящиеся к автомагистралям, долж- ны быть специально обозначены в качестве автомагистралей. К скоростным автомобильным дорогам относятся автомобильные до- роги, доступ на которые возможен только через транспортные развяз- ки или регулируемые перекрестки, на проезжей части или проезжих частях которых запрещены остановки и стоянки транспортных средств и которые оборудованы специальными местами отдыха и площадками для стоянки транспортных средств. Обычные автомобильные дороги ‒ автомобильные дороги, не относящиеся к автомагистралям или скоростным автомобильным до- рогам. Обычные автомобильные дороги могут иметь одну или не- сколько проезжих частей. Классификация автомобильных дорог и их отнесение к катего- риям автомобильных дорог (первой, второй, третьей, четвертой, пя- той категориям) осуществляются в зависимости от транспортно- эксплуатационных характеристик и потребительских свойств автомо- бильных дорог в порядке, установленном Правительством Российской Федерации. 1.2. Федеральное дорожное агентство Министерства транспорта Российской Федерации Система управления дорожным хозяйством является важней- шим элементом хозяйственного механизма и должна организовывать- ся в соответствии с общими принципами управления в неразрывной связи с направленностью мероприятий по совершенствованию управ- ления народным хозяйством в целом. Система «дорожное хозяйство» включает в себя организации по строительству, ремонту и содержанию автомобильных дорог. Это сложная организационная система. 10Управление развитием сети автомобильных дорог и повышением их транспортно-эксплуатационного состояния в соответствии с возрас- тающими требованиями автомобильного транспорта организуется Министерством транспорта Российской Федерации. Росавтодор в транспортном комплексе России Федеральное дорожное агентство (Росавтодор) является феде- ральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по оказанию государственных услуг по управлению государственным имуществом в сфере автомобильного транспорта и дорожного хозяй- ства, включая управление федеральными автомобильными дорогами. К сфере компетенции Росавтодора относится выполнение функций государственного заказчика федеральных целевых, научно- технических и инновационных программ и проектов по закрепленным направлениям деятельности, в том числе подпрограммы «Автомо- бильные дороги» федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России (до 2020 года)». Управление федеральными автомобильными дорогами осущест- вляется Росавтодором как непосредственно, так и через систему фе- деральных государственных учреждений и их филиалов, обеспечи- вающих исполнение функций оперативного управления федеральны- ми автомобильными дорогами и государственных заказчиков работ по их строительству, реконструкции, ремонту и содержанию. В эту систему входят: - 10 федеральных управлений автомобильных дорог; - 22 управления автомагистралей; - 4 дирекции по дорожному строительству. К объекту управления относятся 50,1 тыс. км федеральных ав- томобильных дорог, 5687 единиц мостов и путепроводов на них, а также имущество, необходимое для обеспечения бесперебойного круглогодичного функционирования федеральных дорог. Общая балансовая стоимость имущественного комплекса, опе- ративное управление которым осуществляется Росавтодором, по со- стоянию на 2013 г., составляет около 515,5 млрд руб. В ведении Ро- савтодора также находятся 195 федеральных государственных уни- тарных предприятий, выполняющих работы по ремонту и содержа- нию сети федеральных автомобильных дорог. Общая балансовая стоимость федерального имущества, закрепленного за этими пред- приятиями на праве хозяйственного ведения, составляет 8,8 млрд 11 руб. [3]. Росавтодор в своей деятельности руководствуется Конституци- ей Российской Федерации, федеральными законами, Указами прези- дента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями 12 правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, приказами и распоряжениями Министерства транспорта Российской Федерации. Федеральное дорожное агентство возглавляет руководитель, на- значаемый на должность и освобождаемый от должности правитель- ством Российской Федерации по представлению министра транспорта Российской Федерации. 1.3. Дорожные фонды Российской Федерации и система финансирования дорожного хозяйства В последние годы по поручениям президента Российской Феде- рации и правительства Российской Федерации при активном участии руководителей регионов и депутатов Федерального Собрания Россий- ской Федерации приняты беспрецедентные для Российской Федера- ции меры по созданию законодательной основы деятельности дорож- ного хозяйства. Крупным шагом вперед стало законодательное закрепление принципа нормативного финансирования ремонта и содержания ав- томобильных дорог. Реализация этого принципа позволит привести состояние дорог в соответствие нормативным требованиям. Прави- тельством Российской Федерации утверждены нормативы затрат на ремонт и содержание федеральных автомобильных дорог. Завершение перехода на 100-процентное нормативное финансирование ремонта и содержания автомобильных дорог федерального значения предусмот- рено законодательством в 2014 г. Соответствующие ассигнования предусмотрены Федеральным законом «О федеральном бюджете на 2012 год и на плановый период 2013 и 2014 годов». В целях решения проблемы приведения дорожной сети в норма- тивное состояние и реформирования системы финансирования до- рожного хозяйства Федеральным законом от 6 апреля 2011 г. No 68-ФЗ внесены изменения в Бюджетный кодекс Российской Феде- рации и ряд других законодательных актов, предусматривающие соз- дание системы дорожных фондов [21]. Основным источником наполнения дорожных фондов опреде- лены акцизы на автомобильное топливо. Законодательством Россий- ской Федерации также установлена возможность привлечения значи- тельного количества неналоговых источников. Для Федерального до- рожного фонда в Бюджетном кодексе установлено 10 неналоговых источников. При создании региональных дорожных фондов субъекты Российской Федерации в принятые законодательные акты о создании региональных дорожных фондов включили более 32 различных нена- логовых источников. Основными источниками формирования региональных дорож- ных фондов определены: - объем доходов от акцизов на автомобильное топливо, ранее поступавших в доходы региональных бюджетов (по ставке более 2 руб. за л) и дополнительные доходы этих бюджетов, полученные за счет дополнительного увеличения ставок акцизов на 1 руб. за 1 л с 1 января 2012 г. и транспортный налог. Следует отметить, что особенностью стоимости топлива в Рос- сийской Федерации является то, что в цене 1 л топлива доля акцизов не превышает 17 % при почти 50 % в Западной Европе. Федеральным законом от 30 ноября 2011 г. No 361-ФЗ в Бюд- жетный кодекс Российской Федерации внесен ряд новых положений, расширяющих источники формирования дорожных фондов и уточ- няющих возможность использования ассигнований региональных до- рожных фондов для капитального ремонта и ремонта дворовых тер- риторий многоквартирных домов, проездов к дворовым территориям многоквартирных домов населенных пунктов. В состав источников формирования дорожных фондов включе- ны: • средства от уплаты неустоек, убытков, другие средства, связанные с неисполнением участниками торгов законодательства о закупках и подрядчиками – условий государственных контрактов; • плата по соглашениям об установлении сервитутов на зе- мельные участки в полосах отвода дорог для строительства и капи- тального ремонта объектов сервиса, установки рекламы, прокладки или переустройства коммуникаций. В направления расходов дорожных фондов субъектов Россий- ской Федерации включены: - проектирование и строительство подъездов с твердым покры- тием до сельских населенных пунктов ‒ не менее 5 % ассигнований 13 дорожного фонда; - погашение задолженности по бюджетным кредитам на строи- тельство, ремонт и содержание дорог – не более 20 % объема ассиг- нований дорожного фонда; - предоставление местным бюджетам бюджетных кредитов, а также субсидий: - субсидии на капитальный ремонт и ремонт дорог населенных пунктов - не менее 5 % ассигнований дорожного фонда; - субсидии на капитальный ремонт и ремонт дворовых террито- рий, проездов к дворовым территориям населенных пунктов - не ме- нее 5 % ассигнований дорожного фонда. Федеральный дорожный фонд начал функционировать с 2011 г. В 2011 г. законодательными актами во всех субъектах Российской Федерации созданы региональные дорожные фонды субъектов Рос- сийской Федерации. 1.4. Роль дорожного хозяйства в обеспечении эффективного функционирования автомобильного транспорта Автомобильные дороги представляют собой комплекс инженер- ных сооружений, предназначенных для обеспечения круглогодично- го, непрерывного, удобного и безопасного движения автомобилей с расчетной нагрузкой и установленными скоростями в любое время года и в любых условиях погоды. В состав этого комплекса входят земляное полотно, дорожная одежда, мосты, трубы и другие искусст- венные сооружения, обустройство дорог и защитные дорожные со- оружения, здания и сооружения дорожных и автотранспортных служб. Параметры и состояние всех элементов дороги и дорожных сооруже- ний определяют технический уровень и эксплуатационное состояние дороги. Основные транспортно-эксплуатационные показатели автомо- бильных дорог и дорожных сооружений: - скорость; - пропускная способность; - непрерывность; - удобство и безопасность движения; - способность пропускать автомобили и автопоезда с осевой на- 14 грузкой и общей массой, соответствующими категории дороги. На автомобильных дорогах общего пользования организуется дорожная служба, основной задачей которой является осуществление комплекса работ и мероприятий по ремонту и содержанию дорог и сооружений на них и организации движения, обеспечивающих требо- вания к транспортно-эксплуатационным показателям дорог. Дорожная служба содержит дорогу, ремонтирует, обустраивает ее и организует движение транспортных потоков, т.е. обеспечивает функционирование дороги как транспортного сооружения. Эксплуа- тируют дороги автотранспортные предприятия и владельцы транс- портных средств. Используют (эксплуатируют) многие дорожные со- оружения участники движения — водители, пассажиры и пешеходы. Поэтому в общем виде под эксплуатацией автомобильных дорог по- нимают целесообразное и эффективное использование дорог автомо- бильным транспортом для перевозки грузов и пассажиров. Примени- тельно к дорожной отрасли более правильным будет термин «техни- ческая эксплуатация дорог и организация движения», под которым следует понимать систему планово-предупредительных и ремонтно- восстановительных работ, а также организационно-технических ме- роприятий, обеспечивающих удобное и безопасное движение автомо- билей и наиболее эффективное использование дорог для перевозки грузов и пассажиров. Опыт показывает, что экономическая отдача средств, вложенных в ремонт и содержание дорог, в два-три раза пре- вышает экономический эффект от каждого рубля, вложенного в строительство новых дорог. Поэтому необходимо объективно оцени- вать социально-экономическую важность капитальных вложений. Состояние дорожной сети России таково, что задача повышения транспортно-эксплуатационных характеристик существующих дорог, приведения их в соответствие с требованиями движения и дальней- шего совершенствования становится в большинстве регионов страны более важной, чем строительство новых дорог. В современных усло- виях центр тяжести деятельности дорожных организаций постепенно и неуклонно переходит от строительства новых дорог к преимущест- венному сохранению, поддержанию и повышению технического уровня и эксплуатационного состояния существующих автомобиль- ных дорог методами содержания, ремонта и реконструкции. Главной стала задача повышения капитальности дорожных одежд, обеспече- ния высокой скорости, удобства и безопасности движения, инженер- ного оборудования и обустройства дорог, архитектурно- 15эстетического оформления и другие задачи, составляющие комплекс эксплуатационного обеспечения функционирования дорог. Это объ- ективная закономерность, которая проявляется все более и более зна- чительно. Ежегодный прирост сети дорог общего пользования с твер- дым покрытием за счет нового строительства и реконструкции со- ставляет 0,5‒0,8 %, а за пятилетний срок около 3 % от общей протя- женности этих дорог. С учетом перевода в сеть общего пользования сельских дорог этот прирост составляет около 3 % в год для всех до- рог. Следовательно, более 97 % всех автомобильных перевозок осу- ществляется и будет осуществляться по старым дорогам, от состояния которых в первую очередь зависит эффективность работы автомо- бильного транспорта. Автомобильные дороги являются важнейшим звеном транс- портной системы страны, без которого не может функционировать ни одна отрасль народного хозяйства. По состоянию на 01.01.2014: 50 127,2 км ‒ автомобильных дорог федерального значения; 493 341,7 км ‒ автомобильных дорог регионального значения. Протяженность внегородских автомобильных дорог местного значения с твердым покрытием оценивается в 124 тыс. км[3]. На рис.1.1 приведено соотношение дорог федерального дорож- ного агентства (ФДА) и государственной компании «Автодор». К объекту управления ФДА также относятся 5560 единиц мостов и пу- тепроводов, 27 автомобильных тоннелей. На территории Российской Федерации протяженность маршрутов Европейской международной сети автомобильных дорог категории "Е" ‒ 18 797,4 км; протяжен- ность маршрутов Азиатской международной сети автомобильных до- рог категории "АН" ‒ 17 149,9 км. 16 Рис. 1.1. Соотношение дорог федерального дорожного агентства и государственной компании «Автодор» Уровень развития и техническое состояние дорожной сети су- щественно и многообразно влияют на экономическое и социальное развитие как страны в целом, так и отдельных регионов. Экономиче- ская реформа, перемены в социально-политическом устройстве Рос- сийской Федерации существенно повышают требования к надежности и эффективности работы сети автомобильных дорог. Децентрализа- ция экономики, системы управления, материально-технического обеспечения, снабжения населения потребительскими товарами при- вела к образованию большого числа предприятий и фирм, нуждаю- щихся в бесперебойной доставке грузов без промежуточных перева- лок и централизованного складирования по схеме «от двери до две- ри». Расширение самостоятельности регионов, развитие междуна- родной торговли существенно увеличили количество прямых транс- портных связей между регионами, а также с зарубежными странами, портами, рекреационными районами. Быстрое развитие происходит в сфере торговли, обслуживания и связанных с ними отраслей, которые в силу своей специфики тяготеют к автомобильному транспорту. Изменяется и схема расселения жителей Российской Федерации, особенно вблизи крупных и крупнейших административных и про- мышленных центров. С началом экономической реформы в малых го- родах и сельских районах высвободились значительные трудовые ре- сурсы, которые, не находя применения в местах проживания, устре- мились в крупные и крупнейшие административные и промышленные центры. Однако в крупных городах возможности покупки или строи- тельства собственного жилья ограничены большими ценами и отсут- ствием свободных территорий. В связи с этим в пригородных зонах ускоренно увеличивается численность населения, работающего и в целом тяготеющего к соседнему крупному городу. Все больше проявляется стремление людей приблизить свое жи- лье к природе, к экологически чистым рекреационным районам. Это привело к значительным размерам строительства загородных домов и дач, вследствие чего зона загородного жилого строительства вокруг крупных городов постоянно расширяется. При этом застроенные тер- ритории и поселки располагаются, в первую очередь, вдоль магист- 17ральных дорог, обеспечивающих быструю связь с местами работы, учреждениями образования, культуры, здравоохранения и т.д. Изме- нился и характер поездок в пригородных зонах. Если в прошлые годы эти поездки носили в основном сезонный характер, а пиковые нагруз- ки на дороги приходились на выходные дни в летний период, то сей- час имеют место ежедневные пиковые периоды в утренние и вечер- ние часы в течение всего года, которые еще более увеличиваются в выходные дни. В результате таких изменений автомобильные дороги в пригородных зонах крупных городов испытывают большие пере- грузки и требуют повышенного внимания к содержанию, своевремен- ному ремонту и реконструкции. Существенное влияние на состояние дорог и условия движения автомобилей оказывают природно-климатические условия. Для тер- ритории России это имеет особое значение, поскольку на ее огромном пространстве имеются самые разные климатические зоны: от субтро- пической до антарктической. От потребительских свойств дорог не- посредственно зависят все основные технико-экономические показа- тели работы автомобильного транспорта: - производительность автомобилей, - расход топлива, - износ шин, - затраты на обслуживание и ремонт, - себестоимость перевозок и др. Поэтому количественные значения требований к потребитель- ским свойствам дорог прямо связаны с основными параметрами и ха- рактеристиками автомобилей, допущенных к движению по дорогам общего пользования: - габаритными размерами; - осевыми нагрузками; - общей массой автомобилей; - динамическими характеристиками; - свойствами тормозных систем, подвесок, шин, рулевого управления, электронных устройств управления и торможения и др.; -восстановительными дорожными работами, увеличением их объемов. 18 Не соответствует Соответствует Участники концентрации ДТП; неудовлетворительная ров- ность дорожных покрытий; участки, работающие в режи- ме перегрузки; неудовлетворительная проч- ность дорожных одежд; неудовлетворительные сцеп- ные свойства покрытий Рис.1.2. Соответствие федеральных автомобильных дорог нормативным требованиям и транспортно-эксплуатационным показателям (по состоянию на 01.01.2005) Эта тенденция роста интенсивности движения и особенно доли в ней большегрузных автомобилей, автопоездов и автобусов привела к существенному возрастанию изнашивающего и разрушающего воз- действия автомобилей на дорогу, следствием чего является рост по- требности в ремонте и в ближайшей перспективе будет неизбежно нарастать, чтобы обеспечить работоспособность существующих ав- томобильных дорог. Дорожные организации выполняют большой объем работ по ремонту и содержанию автомобильных дорог, организации и обеспе- чению безопасности движения. Ежегодно в России ремонтируется 19 около 30 тыс. км дорог, а расходы на эти цели возрастают на 20‒30 %. Указанные объемы работ позволяют сохранить существующую сеть дорог от разрушения, но явно недостаточны для приведения транс- портно-эксплуатационного состояния дорог в соответствие с норма- тивными требованиями (рис.1.1). Чтобы решить эту задачу, ежегод- ные объемы работ по ремонту и содержанию необходимо увеличить в 1,5‒2 раза и более [21]. Созданная дорожная сеть ‒ это национальное богатство страны, и она заслуживает к себе отношения именно как к национальному бо- гатству, которое нужно беречь, преумножать и эффективно использо- вать. 1. 2. 3. 4. 5. Контрольные вопросы и задания Перечислите, что входит в состав дорожного хозяйства РФ? Опишите структуру министерства транспорта РФ. Функции федерального дорожного агентства. Дорожный фонд РФ – функции и задачи. Источники формирования региональных дорожных фондов. 20 Глава 2. ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ В ДОРОЖНОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ 2.1. Понятие и виды предприятий Предприятие (организация) − это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения значимой для всех членов группы общей цели или целей [5]. Объединение людей может считаться организацией при наличии следующих обязательных признаков: − не менее двух людей, объединенных в группу и считающих себя частью этой группы; − одной или нескольких целей, которые принимаются членами группы в качестве общих; − членов группы, которые сознательно трудятся вместе, чтобы достичь значимой для всех членов группы одной или нескольких це- лей. Предприятие − это система, представляющая собой некую це- лостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых час- тей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение целей. Внешняя среда Ресурсы: -люди -энергия -материалы -информация -капитал -оборудование Внутренняя среда ОРГ АНИЗАЦИЯ (ПРЕОБРАЗОВАНИЕ) РЕСУРСОВ Продукция: - товары - услуги - информация Обратная связь Рис. 2.1. Предприятие как открытая система [5] Все хозяйствующие организации являются открытыми система- 21 ми. Они не могут существовать автономно, закрыто. Для осуществле- ния их деятельности необходимо взаимодействие с внешней средой и получение из нее ресурсов в виде рабочей силы, капитала, оборудова- ния, сырья, энергии, информации и т.д. Ресурсы с помощью соответ- ствующих технологий перерабатываются, преобразуются в продук- цию и услуги, передаваемые во внешнюю среду (рис. 2.1). Таким об- разом, в любой организации реализуются три ключевых процесса: по- лучение ресурсов из внешней среды, производство продукта и пере- дача его во внешнюю среду. Задача любой организации заключается в том, чтобы реализо- вать возможности внешней и внутренней среды. Возможности возни- кают, исчезают, приводят к появлению новых возможностей. Органи- зации должны постоянно реагировать на появление новых возможно- стей, быть адаптивными, гибкими и подвижными, чтобы суметь их реализовать. Все организации отличаются друг от друга (масштабами, орга- низационно-правовыми формами, методами управления, технология- ми и т.д.) [5]. С точки зрения механизма функционирования организации бы- вают формальными и неформальными. Формальная организация – это организация, намеренно создан- ная по воле руководства, которая имеет четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи. В эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные учреж- дения. В рамках формальной структуры всегда существует нефор- мальная организация. Это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения оп- ределенной цели. При этом они не связаны должностной иерархией и объединены на основе дружеских симпатий, общих интересов. Как правило, работники, которые вступают в подобные организации, ис- пытывают потребность в общении, принадлежности, защищенности и взаимопомощи. Неформальная организация оказывает большое влия- ние на моральное состояние, мотивацию, удовлетворенность работой и производительность персонала. Однако для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Дело в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть. 22 Формальные хозяйственные организации являются юридиче- скими лицами. Согласно Гражданскому кодексу Российской Федера- ции юридическим лицом признается организация, которая: а) зарегистрирована в установленном порядке; б) имеет расчетный счет в банке; в) имеет в собственности, хозяйственном ведении или оператив- ном управлении обособленное имущество; г) отвечает по своим обязательствам этим имуществом; д) может от своего имени приобретать имущественные или лич- ные неимущественные права; е) выполняет возложенные обязанности, имеет самостоятельный баланс или смету; ж) может быть истцом и ответчиком в суде. По отношению к прибыли организации подразделяются на ком- мерческие и некоммерческие. Коммерческие организации создаются физическими лицами (ре- зидентами страны) на свой страх и риск для производства продукции с целью получения максимальной прибыли в интересах учредителей. Некоммерческие организации ставят своей основной целью удовлетворение общественных потребностей, при этом вся прибыль идет не учредителям, а на развитие организации. Организации (юридические лица) Коммерческие Некоммерческие Хозяйственные общества Производственные кооперативы Государственные и му- ниципальные унитарные предприятия Некоммерческое партнерство Общественные и религиозные организации (объединения) Фонды Учреждения Объединение юридических лиц (ассоциации и союзы) Общество с ограниченной от- ветственностью Акционерное общество Дочерние и зависимые общества 23 Рис. 2.2. Типология организации Организационно-правовые формы организаций (юридических лиц) представлены на рис. 2.2. Организации могут отличаться по отраслевой принадлежности (промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые и др.); по самостоятельности принятия решений (головные, дочерние и зависимые). В связи с масштабом деятельности различают малые, средние и крупные организации. Критерием отнесения организаций к той или иной группе является численность рабочих. В соответствии с Федеральным законом от 14 июня 1995 г. No88-ФЗ «О государствен- ной поддержке малого предпринимательства в Российской Федера- ции» численность работников малой организации в промышленности, строительстве и на транспорте не должна превышать 100 человек, в сельском хозяйстве и научно-технической сфере – 60, в оптовой тор- говле – 50, в розничной торговле и бытовом обслуживании населения – 30 человек. По формам собственности различают частные, государствен- ные, муниципальные и иные организации. Выделяют также бюджетные и внебюджетные организации. Бюджетные организации планируют масштаб своей деятельно- сти исходя из выделенных государством средств. Внебюджетные организации сами изыскивают источники фи- нансирования, заключая договоры с другими компаниями, в том чис- ле и бюджетными, на изготовление продукции или на оказание услуг. 2.2. Организационно-правовые формы предприятий в РФ Любое предприятие, вступающее в имущественный, хозяйст- венный оборот, должно приобрести статус юридического лица. Оно подлежит государственной регистрации в органах юстиции в уста- новленном законодательством порядке. Юридическое лицо считается созданным с момента его государственной регистрации. Юридическое лицо действует на основании устава, либо учре- дительного договора и устава, либо только учредительного договора. 24 Учредительный договор юридического лица заключается, а устав ут- верждается его учредителями (участниками). Юридическое лицо, соз- данное одним учредителем, действует на основании устава. В уставе предприятия отражаются: организационно-правовая форма предприятия, почтовый адрес, предмет и цель деятельности; уставный фонд, органы управления и контроля, перечень и нахожде- ние структурных единиц, входящих в состав предприятия, условия реорганизации и ликвидации и другая информация. В учредительном договоре учредители обязуются создать юри- дическое лицо, определяют порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи ему своего имущества и участия в его деятельности. Договором определяются также условия и порядок распределения между участниками прибыли и убытков, выхода учре- дителей (участников) из его состава и другие вопросы. Коммерческие организации, в свою очередь, делятся на государ- ственные и муниципальные унитарные предприятия, хозяйственные общества, производственные кооперативы и др. (см. рис. 2.2). Унитарным предприятием признается коммерческая органи- зация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия яв- ляется неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Имущество государственного или муниципального унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муни- ципальной собственности и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Унитар- ное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадле- жащим ему имуществом и не несет ответственности по обязательст- вам собственника. Учредительным документом унитарного предприятия является устав, в котором указываются сведения о предмете и целях деятель- ности предприятия, о размере его уставного фонда. Хозяйственными обществами признаются коммерческие ор- ганизации с разделенным на доли учредителей (определенное число акций) уставным капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей (участников), а также произведенное и приобретенное обществом в процессе его деятельности, принадлежит ему на праве собственности. Хозяйственные общества представляют собой сложную органи- зацию предпринимательства, связанную с ограничением или исклю- 25 чением ответственности их участников по долгам общества. Отсюда − требования закона об обязательном минимальном уставном капитале общества. Общества рассматриваются как объединения капиталов, в отличие от товариществ, которые рассматриваются как объеди- 26 нения предпринимателей. Это значит, что члены общества объединя- ют только имущество, не участвуя в обязательном порядке в его де- лах, поэтому могут одновременно участвовать имущественными взносами в нескольких различных обществах. При этом в обществах одновременно могут участвовать как физические, так и юридические лица (в любых сочетаниях). Хозяйственное общество, в отличие от товарищества, может быть создано одним лицом, которое становится его единственным участником. Поскольку общества как объединения капиталов не предпола- гают обязательного участия членов в их деятельности, становится не- обходимым создание специальных органов управления обществом, предусмотренных уставом. Устав становится их основным учреди- тельным документом, но составляется также и учредительный дого- вор. Хозяйственные общества могут создаваться в виде общества с ограниченной и дополнительной ответственностью и акционерных обществ. Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный ка- питал которого разделен на доли определенных учредительными до- кументами размеров. Участники общества не отвечают по его обяза- тельствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общест- ва, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Число участников общества с ограниченной ответственностью законодательно ограничивается верхним пределом (50 лиц). В про- тивном случае оно подлежит преобразованию в акционерное общест- во в течение года, а по истечении этого срока − ликвидации. Устав- ный капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Он не должен быть мень- ше законодательно установленной суммы. Акционерным признается общество, уставный капитал которо- го разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стои- мости принадлежащих им акций. Таким образом, основной особенностью акционерных обществ является выпуск и размещение акций. Акция − это ценная бумага, удостоверяющая участие в акцио- нерном обществе и дающая ее владельцу право на получение части прибыли в виде дивидендов. Дивидендом является часть чистой при- были акционерного общества, распределяемая среди акционеров про- порционально числу акций, находящихся в их собственности. Акции бывают двух видов: обыкновенные и привилегированные. Обыкновенные акции позволяют их владельцу получать диви- денды в зависимости от результатов деятельности акционерного об- щества, после пополнения резервов и выплаты дивидендов по приви- легированным акциям, а также дают право голосовать на общем соб- рании акционеров по принципу: одна акция − один голос. Привилегированные акции не дают права голоса на собрании ак- ционеров, но приносят фиксированный дивиденд и имеют преимуще- ство перед обыкновенными акциями при распределении прибыли и имущества при ликвидации общества. Доля привилегированных акций в уставном капитале акционерного общества не должна превышать двадцати пяти процентов. Общество может выпускать только именные акции, то есть дер- жатели акций регистрируются в специальном реестре. Акционерное общество обязано обеспечить ведение реестра акционеров. Акционерные общества могут быть открытыми и закрытыми, что отражается в их уставе. Открытое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на ус- ловиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами. Уча- стники открытых акционерных обществ могут отчуждать принадле- жащие им акции без согласия других акционеров. Открытое акцио- нерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего све- дения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убыт- ков. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым. Такое общество не вправе проводить откры- тую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предла- гать их приобретение неограниченному кругу лиц. Акционеры закры- того акционерного общества имеют преимущественное право приоб- ретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества. Число участников такого общества не должно превышать числа, ус- тановленного законом об акционерных обществах (50 лиц), в против- ном случае оно подлежит преобразованию в открытое акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока − ликвидации. 27 Закрытое акционерное общество не обязано публиковать сведения о своей деятельности, за исключением случаев, предусмотренных зако- ном. 28 Производственные кооперативы – добровольное объединение граждан, соединившихся для совместной производственной деятель- ности, основанной на их личном трудовом участии. В настоящее вре- мя данная форма встречается крайне редко. Имущество кооператива складывается из паев вступающих в кооператив членов. Некоммерческое партнерство (НП) — в российском законода- тельстве основанная на членстве некоммерческая организация, учре- жденная гражданами и (или) юридическими лицами для содействия ее членам в осуществлении деятельности, направленной на достиже- ние социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей. Некоммерческое партнёрство может быть создано в целях: 1) охраны здоровья граждан; 2) развития физической культуры и спорта; 3) удовлетворения духовных и иных нематериальных потреб- ностей граждан; 4) защиты прав, законных интересов граждан и организаций; 5) разрешения споров и конфликтов; 6) оказания юридической помощи; благ. 7) в иных целях, направленных на достижение общественных 2.3. Внутренняя среда предприятия (организации) Внутренняя среда включает те условия производства и реализа- ции продукции (услуг), которые поддаются регулированию со сторо- ны организации в процессе внутрифирменного планирования и управления [3, 5]. В этом состоит основное отличие внутренней среды от внешней (факторы последней необходимо учитывать в работе ор- ганизации, но влиять на их изменение она не способна). К факторам внутренней среды относятся структура организации, ее цели и задачи, технология производства и люди – с их способно- стями, потребностями и квалификацией. Все внутренние факторы взаимосвязаны (рис. 2.3). Изменение одного из них в определенной степени влияет на все другие. ОРГ АНИЗАЦИЯ Технология Люди Цели Структура Задачи Рис. 2.3. Взаимосвязь внутренних факторов [5] Задача менеджера состоит в том, чтобы ясно понимать степень влияния каждого внутреннего фактора на успех дела и изменять его при необходимости в нужном направлении. Поэтому факторы внут- ренней среды требуют постоянного внимания руководства организа- ции. Рассмотрим кратко их основные характеристики. Как видно из рис. 2.3, в центре всей совокупности внутренних факторов находятся цели организации. И не случайно, так как цели – это конкретное ко- нечное состояние или желаемый результат, к которому стремится коллектив данной организации, работая вместе. В ходе планирования руководство организации разрабатывает цели и сообщает их коллек- тиву. Исходя из целей организации, осуществляется их выработка для каждого из подразделений. При этом цели последних должны состав- лять конкретный вклад в развитие предприятия и не вступать в про- тиворечие с задачами других подразделений. Важнейший элемент внутренней среды – структура организа- ции, под которой понимается логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организа- ции. Задача заключается в том, чтобы создать организационную 29структуру, которая не только бы позволяла организации постоянно адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содейство- вать данному процессу. Это означает, что структура следует за стра- тегией организации (а значит, и за требованиями рынка), а не наобо- рот. Чтобы сделать возможным такой адаптационный процесс, необ- ходима организационная структура, всемерно соответствующая усло- виям окружающей среды. Еще одним направлением разделения труда в организации явля- ется формулирование задач. Задача − это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее ого- воренным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. Считается, что если задача выполняется предписанным способом и в заранее намеченные сроки, организация будет действовать успешно. Важнейшая внутренняя переменная − это технология. Техноло- гию можно определить как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих технических зна- ний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, полу- чаемую на выходе. По сути своей технология представляет собой способ, который позволяет преобразовывать исходные материалы (сырье) в желаемый на выходе продукт. Никакая технология не может быть полезна и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества коллектива. Руководство достигает намеченных целей организации через других людей. Сле- довательно, люди являются центральным фактором успеха. Понимать и управлять человеческой переменной очень непросто. Поведение человека в обществе является следствием сложного сочетания инди- видуальных характеристик личности и внешней среды. Человек в организации находится в поле взаимодействующих интересов и ценностей, мотивов и установок, стимулов и социальных ограничений. В совокупности это определяет его активность и дисци- плинированность в деятельности (готовность следовать требованиям и ограничениям). Взаимосвязь компонентов, влияющих на активность деятельно- сти человека, показана на рис. 2.4. 30 2.4. Внешняя среда организации Под внешней средой организации понимаются все условия и фак- торы окружающей среды, которые воздействуют на функционирование организации и требуют его соответствующего реагирования [3, 5]. Ор- ганизация как открытая система зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей и т.д. Поэтому орга- низации должны учитывать факторы внешней среды в своей деятельно- сти и приспосабливаться к ним. Человек У становки Ценности Потребности Мотивы Интересы Стимулы Активность дея- тельности Рис. 2.4. Факторы активности человека [5] 31 В этой связи организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что смогли приспособиться к изменениям среды обитания. Организация также вынуждена приспосабливаться, чтобы выжить и сохранить эффективность. Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью. Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация должна реагировать, а также их вариативностью. Подвижность характеризуется скоростью, с которой происхо- дят изменения факторов окружающей среды. Наибольшие изменения происходят в отраслях, ориентированных на научно-технический прогресс. Неопределенность внешней среды объясняется недостаточно- стью информации о факторах и зачастую ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать эффективные управленческие реше- ния. Состав внешней среды организации можно разделить на две группы факторов: прямого и косвенного воздействия. Это облегчает учет степени их влияния на деятельность предприятия (рис. 2.5). Среда прямого воздействия (микросреда) содержит факторы, ко- торые непосредственно влияют на бизнес и, в свою очередь, испыты- вают прямое влияние деятельности предприятия: законы и учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы, поставщики, по- требители и конкуренты. Политика Право ВНЕШНЯЯ СРЕДА косвенного воздействия ВНЕШНЯЯ СРЕДА прямого воздействия Экономика Природно- географические условия муниципальные организации Конкуренты Государственные и Организация Поставщики Потребители Инфраструктура Социально- культурные факторы Международный сектор Научно- технический прогресс Рынок труда (де- мографический фактор) 32 Рис. 2.5. Факторы и переменные внешней среды организации [5] Среда косвенного воздействия (макросреда) включает факторы, которые могут и не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но впоследствии сказываются на нем. Речь идет о со- стоянии экономики, научно-техническом прогрессе, социально- культурных и политических изменениях в обществе, природно- географических и демографических показателях. Рассмотрим основные группы факторов косвенного воздействия внешней среды (макросреды) организации − экономическую, полити- ческую и правовую среду, социально-культурные факторы, научно- технический прогресс, природно-географические условия, рынок тру- да. Экономическая среда организации характеризует условия ее создания, функционирования и эффективности. Это покупательная способность населения, которая, в свою очередь, зависит от уровня текущих доходов и цен, экономического подъема или спада, уровня безработицы, системы налогов и др. Любая организация подвергается воздействию социально- культурного фактора, к которому относятся традиции, стереотипы поведения людей, приверженность определенной торговой марке или, наоборот, отрицательное отношение к какому-либо товару и т.д. Со- циокультурный фактор в России ввиду ее масштабов, многонацио- нальности, расслоения населения на бедных и богатых является весь- ма актуальным. Важную роль в деятельности организации играет политический фактор. Он тесно связан с социокультурным фактором и междуна- родным окружением. Политический фактор во многом определяет об- становку, в которой функционирует организация. Речь идет о практи- ческих действиях административных, законодательных и судебных органов, защищающих права граждан, бизнес, частную собствен- ность; о структуре и соотношении интересов в обществе. Политиче- ская система оказывает существенное влияние на деловую активность организаций. Правовая среда − это законы и другие правовые акты, устанав- ливающие допустимые нормы деловых взаимоотношений организа- ций. От знания и соблюдения принятых законов и правовых норм за- висят правомерность заключения и выполнения тех или иных кон- трактов, законность деловых операций, возможность решения спор- ных и других вопросов, связанных с деятельностью организаций, осуществляемой в рамках существующего законодательства. Научно-технический прогресс включает научные и технологиче- ские факторы. На их основе организации могут модернизировать ста- 33 рую и выпускать новую продукцию, совершенствовать и разрабаты- вать новые технологические процессы. При этом можно использовать не только результаты научных исследований и разработок, получен- ных в данной отрасли, но и заимствовать их из других отраслей. Если организации осознали важность технологических инноваций, значит, их бизнес развивается успешно. Природно-географическая среда характеризует природные ус- ловия и экологическую обстановку, в которой осуществляется бизнес. Имеются в виду наличие и доступность сырья, энергоресурсов, кли- матические, сезонные условия, а также степень загрязнения и нару- шения естественного баланса в природе. Рынок труда включает кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда и т.п., с которыми организация уста- навливает связи и непосредственно взаимодействует, чтобы обеспе- чить себя необходимыми трудовыми ресурсами. Рассмотрим теперь факторы прямого воздействия (микросреду). Прежде всего, на работу организации непосредственное влияние ока- зывают потребители продукции и услуг. В эту группу входят непо- средственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, а также индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности фирмы, специфики ее продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и других факторов. Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, общества экологической за- щиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более заметным, и с ним приходится считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с произ- водителями по поводу качества продукции, добросовестности рекла- мы, соблюдения экологических требований и т.д. Воздействие потребителей находит проявление в различных формах: установлении определенного уровня цен; наличии особых требований к качеству, дизайну и техническим характеристикам про- дукции, формам оплаты; в угрозе перехода к другому производителю; в предпочтении определенных торговых марок и т.д. С другой сторо- ны, производители могут оказывать существенное влияние на потре- бителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое каче- ство и сроки поставок, предлагая уникальную продукцию или услуги, являясь монополистами в данной отрасли и т.п. 34 Поставщики материальных и природных ресурсов. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электро- и теплоэнергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распре- деления ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влия- ние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ постав- щиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объема поставок, а также на то, является ли поставщик монополистом данного вида ре- сурсов или возможна замена поставщика. Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности при обеспе- чении необходимыми для ее деятельности материальными и природ- ными ресурсами. В таких условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зависимость. Конкуренты. К ним относятся те организации, которые реали- зуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. При изучении конку- рентной среды менеджеры должны оценить, насколько сильна конку- ренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их сторо- ны. Вместе с тем менеджерам необходимо знать позиции их органи- зации и каковы ее конкурентные преимущества, чтобы уметь вырабо- тать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появля- ются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в ту же группу как потенциальных конкурен- тов и тоже начать изучать. Инфраструктура. Это часть деловой среды, которая обеспечи- вает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, транспортными, консуль- тационными, аудиторскими, страховыми и другими услугами. В ин- фраструктуру входят многочисленные организации, такие как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультацион- ные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охран- ные агентства, железные дороги. Государственные и муниципальные организации и органы вла- 35 сти. В деловую среду организации в зависимости от ее формы собст- венности, размера, организации, масштаба ее деятельности, финанси- рования, видов выпускаемой продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные ор- ганизации или органы власти, с которыми она непосредственно взаи- модействует (например, местная администрация, налоговая инспек- ция, суды и др.). Их влияние на организацию может проявляться по- разному: от прямого вмешательства до регулирования ее деятельно- сти. Сюда входит принятие законов и других нормативных актов, оп- ределяющих правовую базу предпринимательства, полное или час- тичное владение акциями, лицензирование, предоставление субсидий, размещение выгодных государственных заказов и их ресурсное обес- печение, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение экономических и административных санкций и др. В условиях ситуации, сложившейся в России, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым измене- ниям, что создает большие сложности для организаций. Своевремен- ное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и органи- зациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет зара- нее разработать меры, направленные на защиту интересов организа- ций, уменьшение возможных потерь. Международный сектор деловой среды все больше начинает оказывать прямое воздействие на деятельность российских организа- ций. В последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких как автомобили, компьютеры, бытовая электронная техника, ряд продуктов питания. Непосредственные отношения российских организаций с меж- дународной средой могут возникнуть при создании совместных пред- приятий, покупке акций компании иностранными инвесторами, при выходе на зарубежные рынки, реализации совместных проектов, осу- ществлении поставок товаров из-за рубежа и т.п. Изменения внешней среды оказывают сильное влияние на орга- низации. Это вынуждает их искать способы для улучшения взаимо- действия и развивать способности к адаптации. Важно, чтобы менед- жеры четко осознавали ситуацию: может ли организация контролиро- вать внешние факторы, влиять на них, воздействуя на внешнюю среду 36 и изменяя ее, или организация должна сама меняться и приспосабли- ваться к условиям окружающей среды. 2.5. Организационные структуры управления предприятием Существуют различные подходы к выделению типов организа- ционных структур управления. В зависимости от характера связей ме- жду элементами выделяют следующие типы организационных струк- тур управления[1, 2, 20]: 1. Линейная структура. 2. Функциональная структура. 3. Линейно-функциональная структура. 4. Структура управления ограниченного функционализма. 5. Матричная структура. Рассмотрим кратко каждую из представленных структур управ- ления. Главный руководитель Руководитель про- изводственного подразделения 2 ....... Руководитель про- изводственного подразделения N Производственное подразделение 2 Производственное подразделение N Руководитель про- изводственного подразделения 1 Производственное подразделение 1 Рис. 2.6. Линейная структура управления предприятием [20] Первой исторически сложившейся структурой на предприятиях была линейная структура управления. Линейная структура управ- 37ления характеризуется наличием только линейных связей и звеньев управления. Каждое управленческое звено в такой структуре имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев. При этом число руководителей (звеньев управления) в основном совпадает с числом управляемых объектов (производственных подразделений) предприятия (рис. 2.6). Каждое звено управления в линейной структуре наделено пол- нотой власти, что обеспечивает наиболее полное соблюдение прин- ципа единства распорядительства и персональной ответственности (подчиненный получает указания только от одного лица − своего не- посредственного руководителя и перед ним же отчитывается). Линейная структура обладает рядом достоинств: • простота и четкость взаимосвязей и, как следствие, − эконо- мичность; • укрепление единоначалия и повышение ответственности в системе управления; • исключение вероятности получения противоречивых указаний подчиненными. Вместе с тем линейной структуре присущи и недостатки, огра- ничивающие сферу ее применения. Ввиду отсутствия функциональ- ного разделения управленческого труда каждый руководитель в дан- ной структуре должен обладать разносторонними знаниями для эф- фективного выполнения своих функций, что трудно совместить в од- ном лице. Особенно это отражается на деятельности главного руково- дителя, который вынужден «замыкать» на себе все вопросы. Поэтому данная структура управления характеризуется явным преобладанием оперативных вопросов над стратегическими, в силу их большого ко- личества и безотлагательности решения. Линейная структура управления позволяет системе четко функ- ционировать при решении стабильных задач, выполнении повторяю- щихся операций, но она трудно приспосабливается к новым целям и задачам. На практике такая структура имеет смысл лишь на том уров- не управления, где объем и сложность решаемых задач позволяют обеспечивать их выполнение одним человеком. Поэтому линейная структура управления используется в малом бизнесе и на низших уровнях управления предприятием. Указанные недостатки линейной структуры управления привели к появлению функциональной структуры управления, которая впер- вые была обоснована Ф. Тейлором. Функциональная структура 38управления основана на разделении труда в аппарате управления, здесь появляются функциональные звенья и функциональные связи. В данной структуре управленческие звенья специализируются на вы- полнении обособленных функций управления и осуществляют руко- водство производственными подразделениями по вопросам, входя- щим в их компетенцию (рис. 2.7). ....... Рис. 2.7. Функциональная структура управлением предприятием [20] Функциональная структура обладает следующими преимущест- вами перед линейной структурой управления: • возможность компетентного решения вопросов управления благодаря специализации управленческого труда; • возможность быстрой переориентации структуры на решение новых задач путем создания новых функциональных подразделений и служб. Наряду с отмеченными достоинствами, функциональная струк- тура обладает и существенными недостатками, главный из которых − нарушение принципа единоначалия. Это приводит к повышению не- определенности в отношениях между руководителями и подчинен- ными, снижению ответственности за конечные результаты деятельно- сти, т. к. ответственность делится между многими управленческими звеньями. Кроме того, в силу характерной для таких структур тенден- ции к преувеличению своей роли каждым функциональным звеном, возникает большой объем координационной работы на уровне глав- ного руководителя. Указанные недостатки приводят к тому, что в чистом виде 39функциональная структура получила ограниченное распространение на предприятиях. Отмечая недостатки функциональной структуры, следует помнить, что именно эта структура способствовала в свое время повышению научного уровня управления и широкому привле- Главный руководитель Функциональная служба 2 Функциональная служба 3 Производственное подразделение N Функциональная служба 1 Производственное подразделение 1 Производственное подразделение 2 чению специалистов в сферу управленческой деятельности. Сегодня функциональная структура находит применение на высших уровнях управления: в министерствах, ведомствах, муниципалитетах, где предъявляются высокие требования к научному уровню управления. Сравнение линейной и функциональной структур управления позволяет выявить их диаметрально противоположный характер: дос- тоинства одной структуры управления являются недостатками другой и наоборот. Отсюда очевидно стремление к объединению этих струк- тур с целью закрепления достоинств каждой и исключения присущих им недостатков. Линейно-функциональная структура управления возникает как синтез линейного и функционального управления. Впервые такая струк- тура была предложена и обоснована известным французским ученым А. Файолем. При линейно-функциональном управлении в подчинении у главного руководителя, так же как и в функциональной структуре, созда- ется ряд функциональных служб. Однако в отличие от чисто функцио- нального управления эти службы утрачивают права принятия решений и распорядительства по отношению к производственным подразделениям. Руководство этими подразделениями осуществляют линейные руководи- тели, а функциональные звенья лишь помогают им в решении отдельных задач силами своих специалистов (рис. 2.8). Таким образом, в линейно-функциональной структуре прини- мают решения и доводят их до нижестоящих подразделений линей- ные руководители. Функциональные же звенья управления осуществ- ляют методическое обеспечение процесса управления − разработку инструкций, правил, технологических карт, смет, нормативов и дру- гих рекомендаций. Руководители функциональных служб, формально не обладая распорядительными правами, воздействуют на производ- ственные подразделения через вышестоящего линейного руководите- ля. Линейно-функциональная структура является более прогрессив- ной по сравнению с чисто линейными или функциональными струк- турами, поскольку обладает достоинствами той и другой структур и исключает их недостатки. Линейно-функциональная структура нахо- дит широкое применение на отечественных предприятиях. Однако и данной структуре присущи недостатки, в частности, − удлинение 40 процесса выработки команд управления. Развитие линейно- функционального управления приводит к появлению структур управ- ления ограниченного функционализма. Главный руководитель Функциональ- ная служба 1 Функциональ- ная служба 2 Функциональ- ная служба N Заместитель главного руко- водителя по производству Производственное подразделение 1 Производственное подразделение 2 Рис. 2.8. Линейно-функциональная структура управления [20] Структура управления ограниченного функционализма применя- ется, как правило, на крупных предприятиях, где для обеспечения нор- мальной управляемости функциональные службы создаются не только на уровне главного руководителя, но и в отдельных структурных под- разделениях предприятия (заводах, цехах, участках). При этом выше- стоящие функциональные звенья получают права ограниченного распо- рядительства по отношению к одноименным нижестоящим звеньям. ... Производственное подразделение N Главный руково- дитель Заместитель главного ру- ководителя по производ- ству Функцио- нальная служба 1 Функцио- нальная служба 2 ... Функцио- нальная служба N Руководитель про- изводственного подразделения N ... Функциональ- ная служба 1 Функциональ- ная служба 2 ... Функциональ- ная служба N 41 Рис. 2.9. Структура управления ограниченного функционализма [20] 42 Как видно из рис. 2.9, связи в структуре управления ограничен- ного функционализма значительно усложняются. Появление допол- нительных функциональных связей приводит к двойственности под- чинения функциональных служб производственных подразделений. С одной стороны, они подчиняются линейному руководителю произ- водственного подразделения, с другой − вышестоящему функцио- нальному подразделению. Недостатки, вытекающие из нарушения здесь принципа единоначалия, в некоторой степени устраняются пу- тем ограничения полномочий вышестоящих функциональных служб в пользу линейного руководства. Линейно-функциональная структура и структура управления ог- раниченного функционализма являются наиболее распространенными типами структур, применяемыми на отечественных предприятиях. Тем не менее этим структурам присущи недостатки, которые значительно снижают их эффективность в современных условиях хозяйствования: • отсутствие достаточной гибкости, т. е. способности к измене- нию в связи с возникновением новых управленческих задач; • отсутствие развитых горизонтальных связей, что затрудняет обеспечение координации действий и усилий работников разных управленческих звеньев. Преодоление указанных недостатков достигается на основе ис- пользования матричных структур управления. К основным разновид- ностям матричных структур относят следующие: • структура управления по продуктам; • структура управления по проектам; • программно-целевая структура управления и др. Рассмотрим особенности матричных структур на примере про- граммно-целевой структуры управления. Для этого сначала опреде- лим сущность программно-целевого подхода к управлению и его от- личия от традиционного управления. Теоретической базой программ- но-целевого подхода к управлению служит принцип единства направ- ления действий, разработанный А. Файолем, в соответствии с кото- рым для достижения каждой цели должен разрабатываться единый план, а действия подчиненных по реализации данного плана должны направляться и контролироваться одним руководителем. Программно-целевое управление связано с определенным ус- ложнением структур управления, поэтому оно, как правило, применя- ется для решения сложных, нестандартных проблем управления, ко- торые не могут быть устранены в рамках традиционного управления. Алгоритм программно-целевого управления сводится к следующим последовательным шагам: - Разработка программы. - Реализация программы. - Расформирование временных управленческих органов. Таким образом, программно-целевая форма связей в структуре управления возникает в процессе дальнейшего развития линейно- функционального управления. Она не отрицает линейно- функциональной структуры, а сосуществует с ней. Новые управлен- ческие органы и связи как бы «накладываются» временно на сущест- вующую структуру управления. Задача временного координационно- го органа заключается в обеспечении оперативного решения конкрет- ной проблемы за счет рациональной координации деятельности функциональных служб. Для руководства новым управленческим ор- ганом вводится временная должность руководителя по проблеме, ко- торый несет полную ответственность за разработку и успешную реа- лизацию программы действий по устранению проблемы. В координа- ционный орган направляются специалисты из разных функциональ- ных отделов и служб предприятия (рис. 2.10). Главный руководитель Заместитель главного руководителя по производству Функциональ- ная служба 1 Функциональ- ная служба 2 ... Функциональ- ная служба N Руководитель по проблеме Функциональная служба 2 ... Функциональная служба N Временный координационный центр Функциональная служба 1 - группа специалистов, оперативно-подчиненная руководителю по про- блеме при методическом руководстве функциональной службы 43 Рис. 2.10. Программно-целевая структура управления [20] Таким образом, при матричном построении структур управле- ния специалисты, находящиеся в подчинении руководителей функ- циональных отделов, привлекаются временно к выполнению работ по программе. При этом функциональные руководители отвечают за профессиональную квалификацию своих сотрудников, осуществляют прямое руководство ими и методическую помощь. Руководители же временных управленческих органов наделены полномочиями опреде- лять, что и когда должно быть сделано в рамках намечаемой про- граммы, стимулировать и контролировать действия сотрудников, привлекаемых для разработки и реализации программы. Программно-целевые структуры управления обладают следую- щими достоинствами: 1. Более качественное решение проблем управления за счет уси- ления горизонтальных связей, обеспечивающих координацию усилий специалистов разного профиля. 2. Повышение гибкости и ускорение принятия решений. 3. Повышение ответственности за конечные результаты работы. 4.Повышение эффективности использования рабочего времени специалистов. 5.Повышение квалификации специалистов за счет привлечения их к решению сложных проблем управления. Несмотря на отмеченные достоинства, программно-целевые структуры управления находят сегодня ограниченное применение на отечественных предприятиях. Одной из основных причин этого явля- ется отсутствие психологической готовности к изменениям как руко- водства, так и персонала предприятий. Развитие матричных структур привело к появлению двойных структур. Двойная структура характеризуется отходом от традицион- ной политики иметь на предприятии одну структуру, в рамках кото- рой осуществляется вся работа. При таком подходе одна структура используется для управления текущей хозяйственной деятельностью, другая − для решения задач стратегического развития. Появление двойных структур связано с разработкой концепции стратегического управления. 44 2.6. Управляющий персонал предприятия Управленческий аппарат современного предприятия является достаточно разнородным и при анализе его состава можно выделить, как минимум, три группы работников, значительно различающихся между собой по характеру выполняемых функций [5, 10]. Во-первых, это так называемый технический или вспомогатель- ный персонал, выполняющий несложные технические функции, не требующие, как правило, наличия специального образования. К тако- вым можно отнести работников, занимающих должности делопроиз- водителей, секретарей, архивариусов и т. п. Во-вторых, весомую долю в аппарате управления организация- ми занимают специалисты разных профилей: это инженеры, техно- логи, экономисты, юристы, конструкторы, специалисты по бухгал- терскому учету и т. п. Специалисты − это работники, осуществ- ляющие информационную и методическую помощь руководителям, обеспечивающие последним принятие решений. Работа этой кате- гории людей в аппарате управления организацией является более сложной и поэтому требует специального образования. На Западе эту категорию работников часто называют бюрократами, без какой либо негативной окраски этого термина. Дело в том, что в переводе с французского языка термин «бюрократ» означает работника аппа- рата управления, имеющего власть «над своим столом», иначе − де- лом. Этим подчеркивается, что специалист не имеет формальной власти над людьми, но имеет возможность изменять решение, при- нимаемое руководителями. Третья категория лиц в аппарате управления − руководители. Руководитель − это человек, возглавляющий коллектив людей и уполномоченный принимать управленческие решения. Состав этой категории работников аппарата управления также является весьма разнообразным: от главного руководителя, возглавляющего предпри- ятие, до бригадиров и звеньевых. Каждый из них на своем уровне планирует и организует работу подчиненных, осуществляет стимули- рующие и корректирующие действия, обеспечивает контроль и оцен- 45 ку деятельности подчиненных. Поскольку круг руководителей предприятия является довольно многообразным, принято классифицировать их по различным призна- кам. С точки зрения статуса или занимаемого на предприятии поло- жения выделяют три группы руководителей: • руководители низового (низшего) звена; • руководители среднего звена; • руководители высшего звена. Руководители низового звена − это руководители, непосредст- венно осуществляющие руководство производственным персоналом (звеньевые, бригадиры, мастера и т. п.) и другими работниками (заве- дующие небольшими отделами, секторами, лабораториями). Руково- дители низового звена в основном осуществляют контроль за испол- нением производственных заданий, они часто отвечают за непосред- ственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье, материалы, оборудование и т. п. Работа руководителей низового звена связана, как правило, с решением оперативных задач. Как показывают исследования, руководители этого уровня проводят около половины своего рабочего времени в общении: они много общаются со своими подчиненными, меньше − с другими руководителями их уровня и со- всем мало со своими начальниками. Это самая многочисленная кате- гория среди руководителей предприятия. Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Руководители среднего звена возглавляют крупные производственные подразделения или отделы предприятия. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы возглавляемого подразделения, чем организации в целом. Руководители среднего звена являются своеобразным буфе- ром между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям. Руководители среднего звена также значительную часть своего рабочего времени проводят в общении в основном с дру- гими руководителями среднего и низового уровней. Руководители высшего звена − самая немногочисленная группа менеджеров в любой организации − это главный руководитель (управляющий, директор, начальник, президент компании и т. д.) и ее заместители. Руководители высшего звена отвечают за принятие важ- 46нейших решений для организации в целом. Работа руководителей высшего звена отличается наибольшей напряженностью. Причинами напряженного темпа и большого объема работы на этом уровне явля- ются большие информационные перегрузки, высокая степень риска и ответственности, а также тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие, например, от рабоче- го, завершение работы которого определяется выполнением сменного задания, руководитель высшего уровня никогда не может быть уверен в том, что им предприняты все возможные шаги для обеспечения ус- пешного развития предприятия. Значительную часть своего рабочего времени руководители высшего звена расходуют на проведение засе- даний, встреч, работу с документами. В зависимости от характера и содержания управленческой дея- тельности выделяют две группы руководителей: • линейные; • функциональные. Линейные руководители (их часто называют производственни- ками) непосредственно отвечают за производственный процесс на вверенном им участке. К линейным относят такие должности руково- дителей, как бригадир, мастер, начальник смены, начальник цеха, за- меститель главного руководителя по производству и т. п. Особенно- стью труда линейных руководителей является постоянный и непо- средственный контакт с производственным персоналом, необходи- мость глубоких знаний техники и технологии производственного процесса. Функциональные руководители (их иногда называют чиновни- ками) не несут ответственности за производственный процесс на предприятии, а отвечают за решение более узких вопросов, отнесен- ных к их компетенции. Функциональные руководители возглавляют различные отделы и службы предприятия: бухгалтерию, отдел кад- ров, отдел материально-технического снабжения и т. п. В их деятель- ности, по сравнению с линейными руководителями, преобладает не работа с персоналом, а работа с документами. 2.7. Экономическая модель предприятия дорожного хозяйства Экономическая модель коммерческой организации определяется системой ее количественных характеристик. Важнейшими при этом 47являются: величина производственного потенциала (ресурсы), объем производимой продукции, прибыль и др. [20]. Взаимосвязь этих пока- зателей представлена на схеме (рис. 2.11). В соответствии с тремя основными элементами процесса произ- водства материальных благ производственный потенциал предпри- ятия включает трудовые ресурсы, оборотные средства и основные фонды [20]. Трудовые ресурсы − это трудовой коллектив предприятия, т.е. все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Работники могут вступать в два вида отношений: отношения участника предприятия (обязательственные отношения) и отношения найма. Член трудового коллектива может стать участником, приобретая паи, акции своей коммерческой организации. Участник (учредитель) может сам участвовать в производственном процессе, становясь ра- ботником предприятия. Как участник работник должен получать прибыль (%, дивиден- ды) на вложенный капитал. Как работник он вступает в отношения найма, т. е. предлагает свою рабочую силу в обмен на заработную платуО. тношения участников предприятия регулируются гражданским законодательством, учредительным договором и уставом. Отношения найма регулируются трудовым законодательством, а также трудовым договором. Оборотные средства − это совокупность денежных средств, вложенных в оборотные производственные фонды и фонды обраще- ния. Под оборотными производственными фондами понимается часть производственных фондов, вещественным содержанием которых яв- ляются предметы труда, участвующие только в одном производст- венном цикле, полностью потребляемые в нем и переносящие свою стоимость на готовый продукт, изменяющие свою натурально- вещественную форму либо утрачивающие ее. К ним относятся запасы материалов, конструкций, деталей, незавершенное производство, рас- ходы будущих периодов. Фонды обращения − это денежные средства в кассе, на счетах и средства в расчетах. Основные фонды − это часть производственных фондов, которая обслуживает производственный процесс в течение длительного време- ни, переносит свою стоимость на продукцию по частям в меру износа 48без изменения своей натурально-вещественной формы. Для организа- ции бизнеса предприятию нужно иметь здания, сооружения, передаточ- ные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, изме- рительные и регулирующие приборы, инструменты, инвентарь и др. Используя указанные ресурсы, предприятие осуществляет свою деятельность, результатом которой является выпущенная продукция, оказанные услуги, выполненные работы. Но предприятие должно не только произвести, но и сбыть товар, возместить расходы и получить прибыль. Исходным моментом в планировании финансовой деятельности служит цена. Цена − это денежное выражение стоимости товара, та сумма денег, за которую покупатель готов купить товар, а производи- тель − продать. Разработка ценовой политики является важным эле- ментом деятельности руководства предприятия. Установив цены на свои товары, предприятие реализует их и получает выручку от реализации продукции. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ РЕСУРСЫ ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА ПРОДУКЦИЯ, РАБОТЫ, УСЛУГИ ВЫРУЧКА ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИБЫЛЬ ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ Р АЗВИТИЕ ОСНОВНЫЕ ФОНДЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ СЕБЕСТОИМОСТЬ НАЛОГИ В РЕЗЕРВНЫЙ ФОНД НА СОЦИАЛЬНОЕ Р АЗВИТИЕ НА ПОТРЕБЛЕНИЕ (в т.ч. дивиденды) 49 Рис. 2.11. Экономическая модель предприятия [20] Выручка от реализации продукции − это сумма денежных средств, поступивших на расчетный счет коммерческой организации за реализованную продукцию, выполненные работы, оказанные услу- ги. За счет выручки от реализации предприятие возмещает расходы на производство и сбыт продукции, выполняет обязательства перед фи- нансово-кредитной системой государства (налоги и отчисления), осуществляет свое производственное и социальное развитие, выпла- чивает дивиденды. Следующий элемент рассматриваемой экономической модели коммерческой организации − себестоимость продукции. Себестоимость − это выраженные в денежной форме затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Затраты, образующие себестоимость продукции (работ, услуг), группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам: • материальные расходы; • расходы на оплату труда; • суммы начисленной амортизации; • прочие затраты. Прибыль представляет собой основной результат деятельности предприятия. Прибылью признается полученный доход, уменьшенный на ве- личину произведенных расходов. К доходам относятся доходы от реализации товаров (работ, услуг) и имущественных прав, внереали- зационные доходы. Расходы делятся на расходы, связанные с произ- водством и реализацией товаров (работ, услуг) и имущественных прав, а также внереализационные расходы. Прибыль от реализации продукции определяется как разница между выручкой от реализации продукции (работ, услуг) и себестои- мостью этой продукции. Чистая прибыль − прибыль, остающаяся в распоряжении ком- мерческой организации после выплаты налогов. Это как раз и есть тот результат, ради которого создавалась любая коммерческая организа- ция. Она самостоятельно распоряжается полученной чистой прибы- лью. Механизм распределения прибыли и образования фондов преду- 50 сматривается учредителями и должен быть отражен в учредительных документах. Вначале необходимо произвести отчисления в резервный фонд, если его образование предусмотрено уставом предприятия. Для ак- 51 ционерных обществ образование такого фонда обязательно в размере не менее 5 % от уставного капитала. Размер ежегодных отчислений, а также порядок образования и использования резервного фонда опре- деляются уставом. Размер ежегодных отчислений не может быть ме- нее 5 % от чистой прибыли до достижения размера резервного фонда, установленного уставом общества. Другим направлением в распределении прибыли может быть финансирование капитальных вложений производственного назначе- ния. К ним относятся затраты по созданию и освоению новых техно- логий, новых объектов, расширению, техническому перевооружению, реконструкции действующего производства, модернизации и приоб- ретению оборудования и др. Вложение капитальных затрат позволит фирме осуществить расширенное воспроизводство. Следующим направлением расходования чистой прибыли может стать финансирование социального развития коллектива, включая ка- питальные вложения непроизводственного назначения. Сюда отно- сится оплата путевок на лечение и отдых, расходы на предоставление питания бесплатно или по льготным ценам, содержание детских до- школьных учреждений, лагерей, финансирование строительства жи- лых домов и др. Кроме того, необходимо предусмотреть использование части чистой прибыли на потребление. К этому направлению относятся расходы, связанные с выплатой вознаграждений по итогам работы за год, единовременных поощрений отдельным работникам за выполне- ние особо важных производственных заданий и др. Для обществ и то- вариществ основная часть прибыли на потребление расходуется на выплату дивидендов по акциям акционеров и вкладам участников то- вариществ (обществ). Предприятия могут предусматривать и другие направления расходования прибыли. 2.8. Понятие, состав и структура основных фондов предприятия дорожного строительства Общеизвестно, что все средства производства делятся на две группы: средства труда и предметы труда [20]. Основные средства предприятия (рис. 2.12) относятся к первой составляющей средств производства − средствам труда. В Налоговом кодексе установлен критерий отнесения имущест- ва предприятия к основным средствам: на основные средства отно- сится любое имущество стоимостью свыше 10 000 руб. и сроком службы более одного года. Как экономическая категория основные средства являются пре- емником понятия «основные фонды». Их экономическая сущность отражена в следующем определении: основные фонды − это сово- купность материально-вещественных ценностей, которые длительно используются в производственном процессе, сохраняют при этом свою натурально-вещественную форму и переносят свою стоимость на производимую продукцию частями по мере износа в виде аморти- зационных отчислений [20]. Основные фонды делятся на производственные и непроизводст- венные. К основным производственным фондам относятся основные фонды, которые непосредственно участвуют в производственном процессе или создают условия для его осуществления. К основным непроизводственным фондам относят основные фонды культурно-бытового назначения (столовые, дома отдыха и другие объекты, находящиеся на балансе предприятия). Группировочные признаки 52 Основные средства (фонды) Функцио- нальное зна- чение Отраслевой признак Вещественно- натуральный состав Принад- лежность Использо- вание Основные средства про- мышленно- сти; основные средства сельского хо- зяйства и т.д. Здания; Сооружения; Передаточные устройства; Рис. 3. Рабочие маши- ны и оборудо- вание и т.д. Собствен- ные; Арендован- ные Находящиеся в эксплуата- ции; Находящиеся в запасе Производ- ственные; Непроизвод- ственные 2.12. Классификация основных средств [20] В состав основных производственных фондов включают: • здания (корпуса цехов, лабораторий, складов, административ- ные здания и др.), обеспечивающие необходимые условия для произ- водственного процесса и защищающие оборудование и работников от атмосферных явлений; • сооружения (горные выработки, гидротехнические сооруже- ния, мосты, путепроводы, дороги, водопроводы и канализационные сооружения, силосы для сыпучих материалов и др.), необходимые для выполнения функций обслуживания и обеспечения производственно- го процесса; • передаточные устройства (электросети, теплосети, трубопро- воды и др.), служащие для передачи различных видов энергии и энер- гетических ресурсов к рабочим машинам; • силовые машины и оборудование (генераторы, электродвига- тели, турбины, паровые котлы, трансформаторы и др.), служащие для генерирования или преобразования энергии, передаваемой производ- ственным потребителям; • рабочие машины и оборудование (машины, аппараты и обору- дование для механического, термического, химического воздействия на предметы труда), непосредственно участвующие в технологиче- ском процессе; • измерительные, регулирующие приборы и устройства и лабо- раторное оборудование (аппаратура для управления, измерения, регу- лирования параметров технологического процесса и проведения ла- бораторных испытаний); • вычислительная техника; • транспортные средства (электровозы, тепловозы, автомобили, транспортеры, электрокары и др.), используемые для перемещения средств и предметов труда внутри и между цехами, готовой продук- ции и работников предприятия; • инструмент и приспособления; • производственный и хозяйственный инвентарь; • прочие основные производственные фонды. С точки зрения характера участия в производственном процессе основные производственные фонды делятся на активные и пассивные. 53 Основные производственные фонды, непосредственно участ- вующие в производственном процессе, называются активными. К активным основным производственным фондам относят рабочие ма- шины и технологическое оборудование, измерительные и регули- рующие приборы, транспортные средства и т. п. Основные производ- ственные фонды, непосредственно не участвующие в производствен- ном процессе, но обеспечивающие его нормальное функционирова- ние, называются пассивными. К пассивным основным производст- венным фондам относят здания, сооружения, передаточные устройст- ва, силовое оборудование, хозяйственный инвентарь и т. п. По принадлежности к предприятию все фонды делятся: 1)на собственные − средства, находящиеся на балансе предпри- ятия, принадлежащие предприятию на праве собственности; 2)привлеченные − арендуемые (взятые по лизингу). Право соб- ственности принадлежит в данном случае арендодателю или лизинго- дателю до истечения срока договора. При финансовом лизинге по ис- течении срока договора право собственности переходит от лизингода- теля к лизингополучателю (предприятию). Помимо основных фондов в состав имущества предприятия включаются нематериальные активы. Нематериальные активы − приобретенные и (или) созданные налогоплательщиком результаты интеллектуальной деятельности и иные объекты интеллектуальной собственности (исключительные права на них), используемые в производстве продукции (выполнении работ, оказании услуг) или для управленческих нужд организации в течение длительного времени. К нематериальным активам относятся: • исключительное право патентообладателя на изобретение, промышленный образец, полезную модель; • исключительное право автора или иного правообладателя на использование программ для ЭВМ, баз данных: • исключительное право автора или иного правообладателя на использование топологии интегральных микросхем; • исключительное право на товарный знак, знак обслуживания, наименование места происхождения товара и фирменное наименова- ние; • исключительное право патентообладателя на селекционные достижения; • владение ноу-хау, секретной формулой или процессом, ин- 54формацией в отношении промышленного, коммерческого или науч- ного опыта. Для анализа качественного состояния основных производствен- ных фондов на предприятии необходимо знать их структуру. Под структурой основных производственных фондов понимают соотно- шение различных групп основных производственных фондов в общей их стоимости. Важнейшим показателем структуры основных произ- водственных фондов является доля активной части фондов в их об- щей стоимости. На этот показатель значительное влияние оказывает специфика отрасли. Так, в одних отраслях доля активной части пре- вышает долю пассивной части основных производственных фондов, а в других − наоборот. Повышение доли активной части основных про- изводственных фондов рассматривается как положительная тенден- ция, т. к. способствует росту фондоотдачи. Однако надо иметь в виду, что стремление обеспечить высокую долю активной части основных производственных фондов может вызвать нарушение производствен- ных и санитарно-гигиенических условий труда и возникновение со- циальных проблем. На формирование структуры основных производственных фон- дов влияет ряд факторов: производственно-технические особенности производства, технический уровень производства, степень концен- трации, специализации, кооперирования и комбинирования производ- ства, климатические условия и др.Формирование основных фондов предприятия происходит при его образовании. Источником финанси- рования является уставный фонд предприятия, особенности создания которого зависят от организационно-правовой формы предприятия и формы собственности. Эффективность использования основных производственных фондов оценивают с помощью натуральных (частных) и стоимостных (обобщенных) показателей. Натуральные показатели характеризу- ют использование машин и оборудования по времени и производи- тельности, стоимостные ‒ использование всех основных фондов в це- лом и их отдельных элементов. К числу натуральных показателей от- носятся: коэффициент сменности работы машин и оборудования; среднее число часов работы машин в сутки, в год; коэффициент ис- пользования парка машин по времени; доля целодневных потерь в го- довом балансе рабочего времени; доля внутрисменных потерь в смен- ном балансе рабочего времени; уровень выполнения годовых дирек- тивных и производственных норм выработки на механизированных 55 работах; выработка продукции в натуральных единицах измерения на одну списочную машину. Коэффициент сменности характеризует использование суточ- ного времени машин. В настоящее время коэффициент сменности в 56 расчете на рабочие дни в году по основным строительным и дорож- ным машинам в среднем равен 1,1 и не превышает 1,3‒1,4. При этом средняя в течение года продолжительность рабочего дня машины со- ставляет 8‒10 ч. Учитывая, что большинство строительных и дорож- ных машин в летнее время должны работать в две смены, а в зимнее время хотя бы в одну, следует признать, что значительную часть от годового фонда рабочего времени машины не работают по различным причинам, главная из которых ‒ сезонность большинства видов до- рожно-строительных и ремонтных работ. В среднем каждая списочная дорожная и строительная машина отрабатывает в течение года 1425 ч на дорожных стройках, от 1000 до 2000 ч в различных организациях. Годовые директивные нормы выработки машин устанавливают- ся на основе расчета показателей использования машин по времени: количества машино-часов работы одной среднесписочно и машины за год и коэффициента использования парка машин. Натуральные показатели дают объективную картину использо- вания активной части основных производственных фондов. Для ха- рактеристики использования пассивной части применяют обобщен- ные стоимостные показатели, рассчитываемые путем сопоставления стоимости основных фондов с величиной экономического эффекта, возникающего в процессе функционирования. Для обеспечения сопоставимости стоимостных показателей по основным фондам, введенным в действие в разное время, необходимо использовать данные переоценки фондов по их восстановительной стоимости. Оценивая эффективность использования основных фондов по фондоотдаче, следует иметь в виду, что на ее величину оказывают влияние многочисленные так называемые объективные и регулируе- мые факторы. К важнейшим объективным факторам относятся: - структура производственной программы, т. е. соотношения в объемах работ отдельных видов; - удельный вес продукции собственных подсобных производств в общем объеме сырья, материалов, полуфабрикатов, конструкций и деталей, применяемых при производстве работ; - наличие местных дорожно-строительных материалов, их свой- ства, средние расстояния перевозки; - природно-климатические условия района деятельности дорож- ной организации; - уровень сметных цен на работы, выполняемые при строитель- стве и реконструкции дорог; - уровень механизации работ, в том числе уровень комплексной механизации. Таблица 2.1 Показатель Рентабельность ОПФ Фондоотдача Фондоемкость Фондовооруженность труда Коэффициент ввода ОФ Коэффициент выбытия ОФ Показатели использования ОПФ Формула расчета Rф = Пр /Ф Фотд = А/Ф Фем = 1/Фотд = Ф /А Показатель Пр ‒ годовая балансовая прибыль; Ф ‒ среднегодовая стоимость ОПФ А ‒ объем производства; Ф ‒ среднегодовая стоимость ОПФ А ‒ объем производства; Ф ‒ среднегодовая стоимость ОПФ Фвор = Ф/ ч Квв = Фвв /Фк.г Квыб = Фвыб /Фн.г Планирование и учет в натуральной форме необходимы для ч ‒ число работающих; Ф ‒ среднегодовая стоимость ОПФ Фвв ‒ стоимость вновь вводимых ОФ; Фк.г ‒ стоимость ОФ на конец года Фвыб- стоимость выбы- вающих ОФ; Фн.г ‒ стоимость ОФ на начало года оценки производственной мощности предприятия, определения по- требности в машинах и оборудовании, совершенствования структуры ОФ. Для оценки эффективности использования основных производ- ственных фондов предприятия дорожно-строительного производства проводят анализ состояния парка дорожных машин, табл. 2.2 и 2.3. 57 Таблица 2.2 Расчет балансовой стоимости технологического оборудования, состоящего на балансе предприятия ОАО «Славянское ДРСУ» на 2013 год Оборудование Кол- во, шт. Балансовая стоимость за 2012 г., руб. Балансовая стоимость, руб., всего Балансовая стоимость за 2013 г., руб. Балансовая стоимость, руб., всего 1 2 3 4 5 6 Автогрейдер 3 1402411 4207233,60 1402411 4207233,60 Снегоочиститель 4 1044539 4178156,23 1044539 4178156,23 Трактор 4 515658,2 2062632,85 515658,2 2062632,85 Бульдозеры 2 921830,9 1843661,71 921830,9 1843661,71 КДМ 4 1033046 4132182,54 1033046 4132182,54 Погрузчики од- ноковшовые 3 956606,8 2869820,40 956606,8 2869820,40 Экскаваторы од- ноковшовые 1 2617674 2617673,73 2617674 2617673,73 Кран на автомо- бильном ходу 1 3282955 3282955,27 3282955 3282955,27 Компрессор пе- редвижной с ДВС 1 2741088 2741087,64 2741088 2741087,64 Каток дорожный самоходный гладкий, 8т 1 1680888 1680888,39 1680888 1680888,39 Агрегат сварной передвижной 1 97972,04 97972,04 97972,04 97972,04 Молоток отбой- ный пневматиче- ский 1 304393,5 304393,50 304393,5 304393,50 Котел битумный передвижной 1 362558,7 362558,73 362558,7 362558,73 Машина дорож- ного мастера 2 1402510 2805020,90 1402510 2805020,90 Заливщик швов на базе автомобиля 1 7484049 7484049,12 7484049 7484049,12 58 Анализ показал, что за последние два года произошли изменения в структуре основных фондов дорожно-строительной организации. Стоимость основных фондов возросла на 425499,59 руб., или на 1 %. Таблица 2.3 Динамика структуры ОПФ ОАО «Славянское ДРСУ» Окончание табл. 2.2 1 2 3 4 5 6 Здания - - 6090000 - 6150000 Квартиры 5 48000 240000 48000 310000 Сооружения - - 2226000 - 2240000 Производственный и хо- зяйственный инвентарь - - 52000 - 71500 Офисное оборудование - - 461000 - 483000 Итого 49499286,65 49924786,24 Показатели Наличие на 2012 г. Поступило за 2012 г. Выбыло за 2012 г. Наличие на 2013 г. Машины и оборудование 40 670 286,65 3 083 621,59 - 43 753 908,24 Здания и сооружения 8 556 000 144 000 - 8 700 000 Другие виды 513 000 41 500 - 554 500 Итого 49 739 286,65 3 269 121,59 - 53 008 408,24 59 Важное значение имеет анализ изучения движения и техниче- ского состояния основных производственных фондов предприятия. Для проведения анализа рассчитывают следующие показатели [20]: 1. Коэффициент обновления Кобн: Кобн = Стоимость поступивших ОПФ , СтоимостьОПФ на конец периода Кобн = 3269121,59/53008408,24 = 0,06. 2. Коэффициент выбытия Кв: Кв= Стоимость выбывшых ОПФ , Стоимость ОПФ на начало периода Кв = 0/49739286,65 = 0. 3. Коэффициент прироста Кпр: Кпр = Сумма прироста ОПФ , Стоимость ОПФ на начало периода Кпр =3269121,59/49739286,65 = 0,07. Расчет данных коэффициентов показал: предприятие на 6 % обновило основные производственные фонды, выбыло 0 % ОПФ. Прирост ОПФ составил 7 %. Замена основных фондов дорожно-строительной организации происходит под влиянием НТП и технического перевооружения строительного производства. Анализ состояния основных производ- ственных фондов позволяет управленцам-менеджерам дорожно- строительных организаций выявить резервы повышения эффектив- ности использования дорожной техники, определить степень их влияния на производительность труда, темпы выпуска дорожно- строительной продукции. 2.9. Оборотные средства предприятия Оборотные средства − это совокупность денежных средств, вло- женных в оборотные производственные фонды и фонды обращения для обеспечения непрерывного процесса производства и реализации про- дукции (рис. 2.13). Под оборотными производственными фондами понимают часть производственных фондов, вещественным содержани- ем которых являются предметы труда. Оборотные производственные фонды, в отличие от основных производственных фондов, полностью потребляются в каждом производственном цикле и переносят свою стоимость на производимую продукцию, изменяют либо утрачивают свою натурально-вещественную форму в процессе производства [20]. Оборотные производственные фонды включают в свой состав: − производственные запасы товарно-материальных ценностей, на- ходящихся на складах предприятия (сырье, основные материалы и по- 60купные полуфабрикаты, вспомогательные материалы, топливо, запас- ные части для ремонта основных фондов, тара и тарные материалы); − незавершенное производство и полуфабрикаты собственного из- готовления (предметы труда, уже вступившие в процесс производства); − расходы будущих периодов (затраты, произведенные в данном периоде, но которые будут отнесены на себестоимость продукции в последующие периоды, например, затраты на проектирование и ос- воение новых видов продукции). Признак группировки Оборотные средства Фонды обращения Функциональное назначение Оборотные производст- венные фонды Производст- венные запасы Незавер- шенное Рис. Роль в производстве производ- ство и рас- ходы бу- дущих пе- риодов Готовая продукция Принципы орга- низации Нормируемые Ненормируемые Денежные средства и средства в расчетах Источники формирования Собственные Рис. 2.1 Заемные Рис. 2.13. Состав и классификация оборотных средств [20] 61 Хозяйственная деятельность предприятия не ограничивается только процессом производства продукции. Поэтому предприятия должны располагать также определенными средствами для осуществ- ления снабженческо-сбытовой деятельности, расчетов с другими предприятиями и т. д. Средства предприятия, находящиеся в сфере обращения, называются фондами обращения [10]. К фондам обращения относят: • готовую продукцию, находящуюся на складе; • товары отгруженные, но не оплаченные потребителем; • денежные средства в кассе и на счетах в банках; • дебиторскую задолженность (задолженность потребителей за поставленный товар); • средства в прочих расчетах. Оборотные средства предприятия подразделяются на нормируе- мые и ненормируемые. К нормируемым оборотным средствам относят все оборотные производственные средства, а также готовую продук- цию на складе предприятия. Остальные оборотные средства относятся к ненормируемым. Источниками пополнения (формирования) оборотных средств предприятия являются: • собственные средства; • заемные средства; • привлеченные средства; ятий;• средства иностранных партнеров − для совместных предпри- • государственные (бюджетные) ассигнования − для предпри- ятий, на которых имеется более 25 % государственной собственности. Основным источником формирования оборотных средств явля- ются собственные средства: уставный (складочный) капитал, прибыль и т. д. В качестве заемных средств выступают кредиты (банковские и коммерческие, т. е. с отсрочкой оплаты). Кроме того, предприятия могут временно использовать средства других предприятий и органи- заций для пополнения запасов оборотных средств, которые сущест- вуют в виде кредиторской задолженности и называются привлечен- ными средствами. Наличие собственных оборотных средств, а также 62соотношение между собственными и заемными или привлеченными оборотными средствами характеризует степень финансовой устойчи- вости предприятия. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Контрольные задания Назовите основные признаки предприятия. Перечислите организационно-правовые формы предприятий РФ. Опишите влияние внешней и внутренней среды на эффективность ра- боты предприятия. Назовите основные стадии жизненного цикла предприятия. Охарактеризуйте организационные структуры управления предприяти- ем. Опишите функции управленческого аппарата предприятия. Назовите основные показатели оценки эффективности использования основных производственных фондов предприятия. Назовите функции оборотных средств предприятия. 63 Глава 3. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 3.1. Сущность и функции управления Как вид человеческой деятельности управление является искус- ством, наукой, функцией, процессом, профессией людей [5]. Управление как искусство означает способность эффективно применять накопленный опыт на практике. Искусство управления на- капливалось в течение всей истории развития менеджмента. Предприятия − это сложные системы, на деятельность которых воздействуют разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Люди, работающие в организации, представляют собой самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного под- хода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду. Чтобы люди направляли свои усилия на достижение целей организации, менеджеры должны посто- янно взаимодействовать с ними и создавать условия для наиболее пол- ного раскрытия потенциала работников. Управление как наука имеет предмет изучения, специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисципли- ны составляет сумма знаний об управлении, накопленная за многие годы и представленная в виде концепций, теорий, принципов, спосо- бов и форм управления. Усилия этой науки направляются на объясне- ние природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявленных факторов и условий, при кото- рых совместный труд людей оказывается более полезным и эффек- тивным. Управление как функция. Многовековое развитие менеджмента определило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это про- изошло в XVII − XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и на- 64чалом индустриального прогресса европейской цивилизации. Глав- ным революционным преобразованием этого периода в области ме- неджмента были его отделение от собственности и зарождение про- фессионального менеджмента. Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших назва- ние функций управления. Управление как процесс. Процессный подход к управлению от- ражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегриро- вать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате чрезмерного увлечения функциональным подходом, при котором каждая из функций рас- сматривается вне связи с другими. При подходе к управлению как к процессу внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действии, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Управление − это люди, руководящие организацией. Данный процесс обеспечивается профессионально подготовленными специа- листами в области управления, формирующими организации и управ- ляющими ими путем постановки целей и разработки способов их дос- тижения. При этом важно умение ставить и реализовывать конкрет- ные цели. Основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор оп- ределял управление как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Данным ис- кусством должна обладать определенная категория людей − это ме- неджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения определенных целей. Они обеспечи- вают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и для получения результатов, соответст- вующих этим целям. Управление − это аппарат. Управление нередко идентифициру- ется с органами или аппаратом управления. Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффек- тивно. 65 3.2. Функции управления Функция управления – это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами [2, 5]. Среди основных характеристик функций менеджмента можно выделить: − однородность содержания работ, выполняемых в рамках од- ной функции менеджмента; − целевую направленность этих работ; − обособленный комплекс выполняемых задач. Выделяют общие и конкретные (специальные) функции. Пер- вые рассматриваются как функции, обязательные для исполнения в любой организационной системе, вторые – как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы. Наиболее распространена классификация, при которой к ним относятся функции планирования, организации, мотивации, контроля и координации. Эти функции характерны для любого процесса управ- ления, вне зависимости от особенностей той или иной организации (ее размера, профиля деятельности, формы собственности и т.д.). Взаимосвязь общих функций, иллюстрирующая содержание процесса управления, представлена на рис. 3.1. В своей работе менеджер по- стоянно возвращается к этим функциям. При этом большего успеха достигает тот коллектив, руководитель которого постоянно совер- шенствует исполнение всех функций, составляющих процесс управ- ления. К числу конкретных функций управления относятся маркетинг, управление персоналом, производством, технологическим процессом, финансами и др. Рассмотрим содержание общих функций управления более подробно. Планирование – это вид управленческой деятельности, связан- ной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют по- 66следовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимое для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает: − установление целей и задач; лей; − разработку стратегий, программ и планов для достижения це- − определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; − доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто не- сет ответственность за их реализацию. Планирование Организация Координация Контроль Мотивация 67 Рис. 3.1. Взаимосвязь общих функций менеджмента [5] Планирование является основной функцией менеджмента, от которой зависят все другие функции. Цели – это (как уже отмечалось) те ключевые результаты, к ко- торым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя опреде- ленные цели, менеджер формулирует те главные ориентиры, на кото- рых должна быть сфокусирована вся деятельность организации и ее коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организа- цией эффективные, измеримые, уместные, стимулирующие цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей уси- 68 ливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры дея- тельности и создает ясную картину ожидаемых результатов. Органической составной частью планирования при этом стано- вится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, пока- зывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических пла- нов, в которых находят отражение важнейшие для любой организа- ции связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу те- кущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия. В годовом (текущем) плане ставятся конкретные задачи фирмы в целом и для ее конкретных подразделений, определяются способы их выполнения, составляется смета доходов и расходов. Постановка согласованных и реалистичных задач придает работе коллектива ор- ганизации целенаправленный характер и выражает желание достичь конкретных результатов. Эффективность планирования зависит от соблюдения его прин- ципов. Принцип единства. Плановая деятельность любого звена орга- низации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, являются взаимосвязанной системой. Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания о различных сто- ронах жизни организации, у них появляются новые мотивы к эффек- тивному труду, если планы организации становятся их личными пла- нами. Принцип непрерывности. Процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объек- тивными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Принцип гибкости. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися усло- виями деятельности организации. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с той степенью точности, которая позволит его реализовать. Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий, т.е. определения того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения постав- ленной задачи. Такая проработка планов позволяет оценить практиче- скую возможность решения задач, найти лучший и более эффектив- ный способ достижения намеченного результата. При этом необходи- мо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы. Организация (организовывание) как функция менеджмента тре- бует от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Задача этой функции – формирование структуры предприятия, а так- же обеспечение его всем необходимым для нормальной работы – пер- соналом, материалами, оборудованием, помещением, денежными средствами и др. После того, как план составлен, задача состоит в том, чтобы создать реальные условия для достижения намеченных целей. Организовывать – значит разделять целое на части и делегиро- вать выполнение общей управленческой задачи нижестоящим уров- ням путем распределения ответственности, полномочий, а также ус- тановления взаимосвязей между различными видами работ. С этой целью должны быть четко определены права, обязанности и ответст- венность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достига- ется путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний распорядок, границы дея- тельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также персональная ответственность долж- ностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управле- ния. С помощью инструктирования создаются условия для осуществ- ления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из них требований системы управления. Задачами инст- руктирования являются знакомство с условиями производства, обста- 69 новкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обес- печение информацией. Эти задачи реализуются как посредством ин- струкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. Разрабатываются также нормы, правила действия и взаимо- действия подразделений и служб. Средством для достижения нормальных взаимоотношений меж- ду уровнями управления является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которая принимают на себя ответственность за их выполнение. Цели делегирования: − разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от те- кущей работы и создать наилучшие условия для решения стратегиче- ских и перспективных задач управления; − повысить дееспособность нижестоящих звеньев; − активизировать человеческий фактор, т.е. как можно больше заинтересовать работников общими задачами предприятия. При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых пол- номочий, который способствует профессиональному росту сотрудни- ков, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных фак- торов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, от соответствия его профессио- нального опыта и знаний принимаемым на себя задачам. Анализ изменений, происходящих в условиях рыночной эконо- мики, показывает, что многие организации отходят от функциональ- ного принципа построения структур, сокращают так называемую вер- тикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необхо- димостью изучения рынка и разработки стратегии развития организа- ции. Не менее важная задача функции организации – создание усло- вий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно- техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – работа с персоналом, развитие стратегического и эко- номического мышления в сознании руководителей, поддержка работ- 70ников предпринимательского склада, склонных к творчеству, ново- введениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия. Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с мини- мальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы. От- сюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента – мотива- ционная. Мотивация – это процесс воздействия на человека с целью по- буждения его к определенным действиям. Цель мотивации – создать у работника стимулы к труду и побу- дить его работать с полной отдачей. Поведение людей определяется множеством мотивов. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Он находится внутри человека, имеет персональ- ный характер, зависит от различных внешних и внутренних по отно- шению к нему факторов. В основе внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом, лежат их потребности. Согласно теории американского социолога А. Маслоу, все потребности челове- ка можно разделить на пять групп. Иерархия потребностей (по Мас- лоу) и способы их удовлетворения представлены на рис. 3.2. Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку чем выше уровень потребностей в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотивами поведения. Неудовлетворенные по- требности побуждают людей к активным действиям, удовлетворен- ные же уже не мотивируют их. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют удовлетворения в первую очередь. Потребности более высокого уровня активнее побуждают человека к действиям после того, как в основном удовлетворены по- требности более низкого уровня. К физиологическим потребностям относятся те, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание (питание, жилье, отдых и т.д.), для этого необходим минимальный уровень за- работной платы и приемлемые условия труда. Потребности в безо- пасности и уверенности в будущем удовлетворяются с помощью зар- платы, превышающей ее минимальный уровень. Люди в рамках по- требности этого рода оценивают свою работу прежде всего с позиции обеспечения их стабильного существования в настоящее время и на 71перспективу. Для такого человека важны гарантии работы с оплатой выше прожиточного минимума, пенсионного обеспечения, медицин- ского обслуживания. Потребности В само- выра- жении Способы удовлетворения В т о р и ч н ы е Достижение результатов незави- симо от последующего признания В самоутвер- ждении Известность, публичное признание В социальных контактах Сотрудничество с коллегами В безопасности и уверенности в будущем Заработная плата выше минимальной, социальные гарантии П е р в и ч н ы е Физиологические потребности Рис. 3.2. Иерархия потребностей по Маслоу [5] Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизне- деятельность человека. Потребности в социальных контактах выражаются в том, что че- ловек стремится к участию в совместных действиях, нуждается в дружбе, в поддержке со стороны окружающих, в признании его заслуг, 72 хочет быть членом той или иной общности людей. Для удовлетворения этих потребностей человеку необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, а также внимание со стороны руководите- лей, уважение товарищей. Минимальная заработная плата, приемлемые условия труда Потребности в самоутверждении отражают стремление людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, быть признанными со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. В этом случае важное значение имеет присвоение титулов и званий, признание заслуг чело- века в публичных выступлениях руководителей, вручение различного рода наград и т.д. Потребности в самовыражении характеризуются в стремлении человека к максимальному применению своих знаний, способностей, навыков. Для удовлетворения этих потребностей целесообразно да- вать человеку трудные, сложные задания, позволяющие ему проде- монстрировать и претворить в жизнь свои способности, предостав- лять свободу творчества, выбора средств и методов решения постав- ленных задач. Задача менеджера – знать людей, наблюдать за ними, чтобы оп- ределить, какие активные потребности движут ими. С мотивацией тесно связано понятие «моральный дух», в кото- ром проявляется отношение человека к работе на предприятии. Такие факторы, как справедливость, признание заслуг, обратная связь, во- влеченность в коллективный процесс, существенно влияют на мо- ральный климат коллектива. Работник, который находится в хорошем моральном состоянии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм, а это в итоге определяет результативность деятельности предприятия. Поэтому менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузи- азмом и максимальной отдачей, что чрезвычайно важно для достиже- ния успеха. Контроль – это управленческая функция, задачей которой явля- ется количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Главные инструменты выполнения этой функции – на- блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. При этом контроль должен быть своевременным и простым. Последнее особенно важно для малых предприятий. Управленческий контроль как один из главных инструментов 73выработки политики и принятия решений обеспечивает нормальное функционирование организации для достижения намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руко- водства. Содержание функций контроля включает: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности всех под- разделений, сравнение их с плановыми показателями, выявление от- клонений и анализ их причин, разработку мероприятий по принятию срочных решений, касающихся оперативной деятельности того или иного подразделения организации. Различают следующие основные виды контроля: − предварительный контроль, который осуществляется до фак- тического начала работ (оценка квалификации персонала, выработка стандартов в отношении материальных ресурсов, составление бюдже- та и т.п.); − текущий контроль проводится в процессе работы. Чаще всего объект контроля – сотрудники, а сам контроль является прерогативой их непосредственного руководителя. Текущий контроль для аппарата управления играет роль обратной связи; − заключительный контроль помогает руководству организации предотвратить ошибки в будущем при планировании работ. В целом информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации труда сотрудников. Выполняя функцию контроля, т.е. сопоставляя полученные результаты с теми, которых необходимо достигнуть, ме- неджеры принимают соответствующие меры. Если результаты хуже ожидаемых, то контроль помогает выявить причины отклонений и внести необходимые коррективы. 74 Выработка стратеги- ческих целей 1. Выработка стандартов 2. Оценка деятельности 4. В случае несо- ответствия – принятие коррек- тирующих мер 4. В случае соответст- вия – поддержание прежнего режима работы 3. Сопоставле- ние результа- тов деятельно- сти со стандар- тами Переоценка стандартов Корректировка деятельности Рис. 3.3. Этапы процесса контроля [5] Контроль непосредственно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне ор- ганизации, и процесс контроля позволяет менеджерам удовлетворить- ся, действует или нет принятая стратегия. Если на предприятии по- стоянно осуществляется контроль, то ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно принять необходимые меры, позволяю- щие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб. Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, состоя- щий из четырех этапов (рис. 3.3). В целях осуществления эффектив- ного контроля устанавливают стандарты, т.е. критерии оценки работы предприятия. Они должны быть тесно связаны со стратегическими целями. Чтобы контроль был эффективным, т.е. обеспечивал достижение целей организации, он должен соответствовать следующим принци- пам: − стратегической направленности, т.е. контроль должен отра- жать общие приоритеты организации и поддерживать их; − ориентированности на результаты, т.е. контроль должен способствовать достижению поставленных целей и формулированию новых целей, которые обеспечат выживание организации в будущем; − своевременности, т.е. необходимости: 1) определить наиболее подходящий временной интервал кон- троля, учитывающий параметры основного плана, скорость измене- ний, а также затраты на проведение измерений полученных результа- тов; 2) обеспечить возможность устранить отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры; − гибкости, т.е. контроль должен иметь возможность адаптиро- ваться к происходящим изменениям; − простоты контроля, что обеспечивает лучшее понимание его цели и инструментов, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации (кроме того, простые методы кон- троля более экономичны); − экономичности, т.е. затраты на осуществление контроля не 75должны превышать создаваемые им преимущества, его масштабы должны соответствовать потребностям системы управления в анали- тической информации; 76 − соответствия используемых средств и методов контроля контролируемому виду деятельности (предмету контроля). Для повышения эффективности контроля и избежания его отри- цательного влияния на работников специалисты рекомендуют: − устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые со- трудниками; − обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты; − устанавливать жесткие, но достижимые стандарты; − избегать чрезмерного контроля; − вознаграждать за достижение стандартов. Таким образом, контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Предназначение контроля – это предупре- ждение возможных отклонений от намеченных планов. Координация – это вид управленческой деятельности по обес- печению бесперебойности и непрерывности процесса управления и взаимосвязи управленческих функций. Главная задача координации – достижение согласованности всех звеньев управления путем установ- ления рациональных связей и обмена информацией между ними. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, ко- торое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь оп- ределенной цели. Благодаря функции координации создаются эффективные взаи- мосвязи управленческих звеньев и подразделений, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования явля- ется как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности аппарата управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, участников процесса управле- ния для наиболее эффективного воздействия на управленческую си- туацию. Тем не менее часто возникают трудности в процессе координа- ции, которые выражаются в следующих различиях: − в функциональном подходе подразделений, которые могут привести к радикально отличному решению проблемы; − в сроках выполнения управленческих работ; − в стиле руководства; − в системе контроля (что влияет на восприятие подразделений друг другом и может вызывать проблемы в их интеграции); − во внешней и внутренней среде управления, которые имеют значение для функционирования организации. По своему характеру координационная деятельность бывает: а) превентивная – направленная на предвидение проблем и труд- ностей; б) устраняющая – предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли; в) регулирующая – направленная на сохранение существующей системы производства и управления; г) стимулирующая – направленная на улучшение деятельности системы производства и управления организации даже при отсутст- вии видимых проблем. Осуществление координации действий в рамках малой фирмы сравнительно не сложно, поскольку в малом коллективе все работни- ки на виду, а управление, как правило, осуществляется на уровне не- посредственного общения. Сложнее осуществить процесс координа- ции в среднем и тем более в крупном предприятии, однако только четко скоординированная деятельность всех взаимосвязанных звеньев организации позволяет добиваться успеха. 3.3. Современные научные подходы к управлению Наибольшую значимость приобрел в настоящее время систем- ный подход в управлении [5]. Системный подход − метод, рассматривающий связи и целост- ность сложных открытых систем. В рамках этого подхода организа- ция рассматривается как открытая социальная система, которая при- спосабливается к своей многообразной внешней и внутренней среде, а главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. Системой называется совокупность взаимосвязанных элемен- тов, образующих единое целое. Существует два основных типа сис- тем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет четкие фикси- 77рованные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы − характерный пример закрытой систе- мы. Они работают непрерывно и очень точно, если заведены или в них вставлена батарейка. И пока в часах имеется источник энергии, их система независима от окружающей среды. Открытая система характеризуется взаимодействием с внеш- ней средой и способна приспосабливаться к ее изменениям в целях успешного функционирования. В социальных системах взаимосвязь элементов характеризуется наличием общих целей или одинаковых интересов, что является ре- шающим фактором совместной деятельности людей. Будучи элемен- тами организации (социальной системы), люди попадают в зависи- мость от результатов работы друг друга. Целостность системы опре- деляется постоянством отношений и связей между людьми. Представителем системы выступает орган управления (руково- дитель), который определяет общие цели и задачи каждого элемента системы (подразделения, работника). Роль руководителя в системе вызвана необходимостью разделения труда. Управляющий орган или руководитель должен стремиться к тому, чтобы цели организации как можно в большей степени отражали потребности и интересы людей − ее работников. Ситуационный подход сводится к тому, что в каждом конкрет- ном случае (производственной ситуации) следует применять свои оп- ределенные методы управления. Поскольку на организацию оказыва- ет влияние множество различных внешних и внутренних факторов (разных по составу и интенсивности), то наиболее эффективным спо- собом управления в конкретной ситуации будет тот, который обеспе- чит оптимальный результат работы всей организации. Центральным фактором ситуационного подхода является сама ситуация, т.е. ком- плекс обстоятельств, влияние которых на организацию в данный мо- мент самое сильное. Ситуационный подход эффективно увязывает конкретные прие- мы управления и научные воззрения исторически предшествующих школ с конкретной ситуацией для достижения цели организации. Час- то ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок и мозгового штурма. Ситуационный подход требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, творческо- 78го подхода к делу, способности не только решать производственные проблемы самому, но и эффективно организовывать коллективную ра- боту подчиненных. Управление по целям (результатам) организации, согласно выдающемуся временному теоретику в области управления Питеру Друкеру, основывается на следующих принципах: система управле- ния должна обеспечивать достижение всех целей и задач организа- ции; каждый руководитель (сверху донизу) должен иметь четкие цели в рамках своих обязанностей; цели и задачи всех менеджеров согла- суются, в идеальном случае формируется иерархия целей, конкрети- зируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз. Нетрудно заметить, что в основе суждений Друкера лежит кон- цепция, в соответствии с которой во главу управления ставятся цели организации. Лишь после их выработки, как считал Друкер, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. В 80-е гг. XX в. одной из наиболее популярных теорий стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Т. Питерсом и др. «7-S» − это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в англий- ском языке начинаются с буквы S: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал», «квалификация сотрудников», «организа- ционные ценности», «стиль руководства». Изменение в одной пере- менной через систему связей оказывает влияние на состояние осталь- ных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними − главная задача современного менеджмента. 3.4. Система методов управления Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для дости- жения поставленных целей [5, 10]. Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в пе- реводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы менеджмента реализуется основное содержание управленческой дея- тельности. Методы менеджмента являются наиболее подвижными и актив- ными элементами системы управления, носят альтернативный харак- 79 тер и направлены на реализацию целей и принципов управления. Они связаны с содержанием труда работников аппарата управления и в своей совокупности представляют сложную систему. Система мето- дов менеджмента – это способы и приемы, с помощью которых ме- неджеры выполняют закрепленные за ними функции. Методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и к отдельным сотрудникам. Количество мето- дов и их сочетаний безгранично, что определяется сложностью и мно- гообразием решаемых задач при регулировании деятельности объек- тов управления. На практике, как правило, применяются одновремен- но различные методы менеджмента, их сочетания и комбинации, так как они органически дополняют друг друга. Методы менеджмента должны находиться в постоянном динамическом равновесии в зави- симости от реальных условий деятельности организации. Таблица 3.1 Организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления Методы управления Организационно- административ- ные (принуждение) Экономические (побуждение и принуждение) Социально- психологические (побуждение) Основа применения Угроза наказания Возможность увеличить до- ход Достижение психологи- ческого комфорта Подходы к реализации Жесткие Адаптивные к ситуации Адаптивные к личности Требования к субъекту Исполнитель- ность, организо- ванность Профессио- нализм Профессионализм, уме- ние работать в команде, инициативность По своему содержанию можно выделить следующие методы управления: − организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; − экономические, обусловленные экономическими отношения- ми; − социально-психологические, применяемые с целью повыше- 80 ния социальной активности сотрудников. Разница между методами менеджмента представлена в табл. 3.2. Все методы менеджмента воздействуют обычно комплексно, поэтому не следует противопоставлять различные методы друг другу, подразделяя их на главные и второстепенные. Напротив, их надо рас- сматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использо- вание способствует оптимальному достижению поставленных целей. 3.5. Организационно-административные методы управления С помощью организационно-административных методов созда- ются необходимые условия функционирования организации. По- скольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно- административной деятельности состоит в координации действий коллектива [5]. Сущность этих методов заключается в осуществлении менедже- ром практических мер, направленных на обеспечение согласованного поведения сотрудников с целью достижения оптимального результа- та. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через кон- троль за их выполнением, систему административных средств под- держания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечивать организационную четкость и дисциплину труда, повышать эффектив- ность функционирования всей системы за счет лучшей организации управления. Основу организационно-административных методов управления составляют законодательные и нормативные акты. Так, новый Трудо- вой кодекс РФ создал рамочные условия для управления персоналом в условиях рыночной экономики. В соответствии с этим Кодексом за- конодательно определяются возможности социального партнерства в сфере труда, основные права и обязанности сторон при заключении трудового договора, продолжительность рабочего времени и времени отдыха работников, порядок оплаты и нормирования труда, а также гарантии и компенсации, предоставляемые работникам. На основании законодательных актов создаются базовые доку- менты, регламентирующие деятельность предприятия: устав пред- приятия, положения о подразделениях и службах и т.п. 81 Организационно-административные методы, используемые на уровне организации, способствуют достижению целей предприятия путем использования таких видов деятельности, как: − формирование оптимальной структуры; − рациональная организация и координация трудовой деятель- ности работников; − регламентирование компетентности и ответственности под- разделений; − назначение и перемещение в должности; − устранение дестабилизирующих факторов; − распорядительство ресурсами, сроками исполнения, полномо- чиями; − применение контроля, санкций и т.д. Организационно-административные методы отличаются от дру- гих методов четкой адресностью директив, обязательностью выпол- нения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматри- вается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязатель- ны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу, организационно- административные методы – это методы принуждения, т.е. происхо- дит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчине- ния должны носить самый благожелательный характер, способство- вать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрес- сов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами. Организационно-административные методы можно разделить на два крупных блока: методы организационного воздействия и методы административного воздействия. К методам организационного воздействия относятся: органи- зационное нормирование и планирование, организационный инструк- таж, организационное распорядительство, контроль. Для организационного нормирования используются: − стандарты, нормали, технические условия; − организационно-структурные нормативы (организационные структуры, типовые схемы управления и т.п.); − оперативно-календарные нормативы, регламентирующие про- 82 текание производственных процессов; − административно-организационные нормативы (правила внут- реннего распорядка, правила найма и т.п.). Организационное планирование включает четыре основных эле- мента: 1) задание,определяющееобъемработ; 2) качественныепоказатели(структурапроизводства,качество услуг); 3) лимиты ресурсов (обеспечение производства); 4) планорганизационно-техническихмероприятий. Организационный инструктаж предполагает инструктирование специалистов и служащих в системе управления для оказания им по- мощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений. Организационное распорядительство – это своевременная вы- дача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям предприятия. Организационный контроль – это программа исполнения реше- ний и распоряжений различных органов управления, а также выше- стоящей организации. Методы организационного воздействия не могут оставаться не- изменными на протяжении длительного периода и требуют регуляр- ного пересмотра и корректировки. Методы административного воздействия представляют со- бой воздействие, осуществляемое при помощи приказов, распоряже- ний, директив, указаний, резолюций. Приказ – это письменное или устное распоряжение руководите- ля, направленное на решение конкретной задачи, которое предписы- вает, что, когда, кому следует сделать. При этом обычно четко опре- деляется ответственность исполнителя. Приказ должен быть надлежащим образом оформлен и соответ- ствовать нормам административного права, иначе он не является пра- вомерным в юридическом отношении. Распоряжение – управленческая команда руководителя, направ- ленная на решение частных вопросов. Как правило, распоряжение ис- пользуется для конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений. Директива – решение о целях перспективного развития объекта управления. Директивы, как правило, определяют общую цель, свя- занную с политикой предприятия. Они обычно рассчитаны на дли- 83 тельный срок и требуют качественных изменений приемов работы. Указания – постоянное распорядительное воздействие руково- дителя по разъяснению конкретных заданий. Резолюция – распоряжение руководителя, зафиксированное в документе. Методы административного воздействия должны осуществлять- ся в ясной и краткой форме с учетом существующих этических норм. Таким образом, административные методы управления основы- ваются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности. Главный недостаток административных методов менеджмента состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение за- данных результатов, а не на их рост, т.е. поощряют исполнительность, а не инициативу. Высококвалифицированный, социально развитый че- ловек является менее подходящим объектом административного управления. Это одна из причин того, что данные методы управления становятся менее эффективными. С другой стороны, ослабление внешней регламентации и кон- троля трудовой и хозяйственной деятельности ведет к усилению эле- ментов стихийности в развитии экономики. Становится необходимой сложная и разветвленная система экономических стимулов и санкций. Между тем разработать, провести в жизнь и освоить систему эконо- мического управления хозяйством неизмеримо сложнее, чем управ- лять с помощью директив и приказов. Задача, следовательно, состоит в том, чтобы найти рациональное для тех или иных конкретных усло- вий соотношение административных и экономических методов ме- неджмента. 3.6. Экономические методы управления Экономические методы по сравнению с административными предоставляют больше вариантов решений, обеспечивающих удовле- творение интересов коллектива и общества. Экономическим методам менеджмента отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения определяются в первую очередь экономическими отноше- ниями и лежащими в их основе объективными потребностями и инте- ресами людей. Экономические методы – это элементы экономического меха- 84низма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства [5]. Они основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных способов деятельности и принятии на себя ответственности за их результаты. Экономические методы предполагают, что своевременное и ка- чественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие прояв- ления работниками усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности. Экономические методы способствуют выявлению новых воз- можностей, резервов, что особенно важно в период перехода к ры- ночным отношениям. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Однако проблема заключается в том, чтобы создать условия, при которых экономические методы были бы действенны и целенаправленны. Набор и содержание рычага экономического воздействия опре- деляются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планировании, анализе, хоз- расчете, ценообразовании, финансировании. Конкретные экономические методы управления по различным аспектам деятельности организации включают: внутрифирменное планирование, технико-экономическое обоснование выбора вариан- тов новой продукции, техники и технологии; разработку проектов цен (тарифов) на выпускаемую продукцию; финансирование производст- венно-хозяйственной и социальной деятельности; образование и ис- пользование фондов экономического стимулирования; премирование за создание и внедрение новой техники, изобретений рацпредложе- ний; осуществление своих функций поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами; контроль за соблюдением пла- тежной дисциплины; эффективное использование капитальных вложе- ний в строительство объектов; рациональное использование собствен- ных оборотных средств; применение системы распределения прибыли; использование принципов и методов оценки и стимулирования повы- шения эффективности труда на каждом рабочем месте; использование системы оплаты труда и материального поощрения работников пред- приятия; применение экономических мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, снабженческо-сбытовые, транспортные и другие организации в целях соблюдения договоров и обязательств по 85 поставкам. Особо важное место среди методов управления занимает плани- рование, так как, во-первых, его результаты непосредственно влияют на содержание остальных функций управления, а, во-вторых, именно на стадии планирования формируются цели предприятия и определя- ются средства достижения этих целей. Таким образом, планирование способствует упрощению дости- жения целей предприятия путем: 1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия; 2) сосредоточения внимания руководителей на главных зада- чах организации; 3) достижения эффективного функционирования предпри- ятия за счет оптимального распределения ресурсов; 4) облегчения организационной, мотивационной и контроли- рующей деятельности руководства предприятия. С помощью планирования определяется программа деятельно- сти предприятия (цеха, участка). После утверждения планов они по- ступают линейным руководителям для претворения их в действия. Каждое хозрасчетное подразделение получает перспективные и теку- щие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от админист- рации цеха и организует работу коллектива. Важным экономическим методом, используемым на уровне предприятия, является коммерческий расчет. Этот метод предусмат- ривает покрытие расходов доходами и получение предприятием при- были от результатов хозяйственной деятельности. Целью применения коммерческого расчета является получение максимальных доходов или прибыли при минимальных затратах ка- питала в условиях конкурентной борьбы. Реализация указанной цели требует соизмерения вложенного (авансированного) капитала в про- изводственно-торговую деятельность с финансовыми результатами этой деятельности. При этом необходимо рассчитать и сопоставить различные варианты вложения капитала по заранее принятому крите- рию выбора (максимум дохода или максимум прибыли на рубль ка- питала; минимум денежных расходов и финансовых потерь и др.). Наиболее чувствительным элементом экономических отноше- ний в организации является оплата труда. Она всегда являлась денеж- ным мотиватором производственной деятельности. Поэтому правиль- 86но выбрать систему оплаты труда – значит во многом повысить вы- живаемость и конкурентоспособность организации. Уровень оплаты труда работников определяется стоимостью жизни, финансовым со- стоянием предприятия, уровнем заработной платы, которая выплачи- 87 вается в конкурирующей организации, а также порядком ее государ- ственного регулирования. Система оплаты труда базируется на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме и сложности выполняемых работ, мере ответственности, времени при- ложения труда, продолжительности операций и др. Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. В настоящее время наибольшее распространение получили по- временная и сдельная оплаты труда. Первая форма основана на ис- полнении должностных обязанностей, а вторая – на нормах выработ- ки. Как та, так и другая не ориентированы на конечные результаты труда и требуют совершенствования. В странах с развитым рынком материальное вознаграждение за труд обычно складывается из двух частей: базовой (фиксированного оклада) и переменной (участие в прибылях). Базовая оплата достаточна, чтобы привлечь на предприятие ра- ботников нужной квалификации, а их продуктивная инициатива и мастерство, приводящие к высоким конечным результатам, возна- граждаются путем дополнительных оплат из прибыли предприятия. Поскольку в оплате труда учитываются квалификация, опыт и результаты деятельности, возникает необходимость дифференциации этого материального стимулятора внутри предприятия; естественно, более высокий уровень квалификации, подготовки, сложности ре- шаемых задач требует и более высокой оплаты. Поощрительной формой материального вознаграждения труда являются доплаты. Главное назначение доплат – стимулировать рост производительности и качества труда, способствовать решению наи- более сложных технических и управленческих вопросов. Доплаты за дополнительные результаты труда обычно выпла- чиваются: за совмещение профессий и должностей, увеличение объе- ма выполняемых работ, профессиональное мастерство, высокие тру- довые достижения и стаж работы на предприятии. В этих случаях размер надбавки устанавливается индивидуально, в зависимости от вклада каждого работника в конечные результаты работы. Еще одним видом материального вознаграждения является пре- мия. Рассмотрим ее природу. Особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер (может быть увеличена, уменьшена или не начислена вообще), но должна быть непосредственно связана с конечными результатами труда и выплачиваться только в случае пре- вышения фактических объемов деятельности над планируемыми. По- этому премия не начисляется за результаты той деятельности работ- ника, которая является для него обязательной. Если предприятие практикует частое премирование, незначительное по размерам, но широкое по охвату работников, то это, как правило, скоро превраща- ется в привычную форму доплат и перестает быть стимулом в работе. Для того чтобы премия действительно стимулировала труд и поддер- живала нормальные отношения в трудовом коллективе, необходима продуманная система премирования, включающая выбор показателей премирования, его условия (источники выплаты премий), размеры премий и состав (круг) премируемых. Важнейшим рычагом экономического управления является це- нообразование. Цена должна отражать общественно необходимые за- траты на производство и реализацию продукции, соответствовать ее потребительским свойствам и качеству, учитывать спрос и предложе- ние на товары и услуги. Раньше ценообразование находилось в веде- нии государства в лице вышестоящего органа управления. Часть прав ценообразования и сегодня остается за государством, и это понятно, ведь оно распоряжается средствами производства. Новым же является то, что предприятие приобретает в вопросах ценообразования свое слово. Ему предоставляется право под контролем государства уста- навливать цены по договоренности с потребителем (так называемые договорные цены) на ряд основных видов продукции, а в некоторых случаях делать это самостоятельно. Особое значение в условиях рыночной экономики приобретает ценообразование для вновь образуемых малых предприятий, осно- ванных на общественной и частной собственности. В отличие от еди- ной стабильной государственной системы цен, построенной на тради- ционном затратном принципе, здесь в силу вступает рыночный меха- низм ценообразования, основанный на учете спроса и предложения на товары или услуги, свободной конкуренции и на других факторах. Цены на выпускаемую продукцию непосредственно влияют на размеры прибыли и дохода предприятия. Руководитель должен забо- титься о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения 88себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому в цехах, на участ- ках, в бригадах в условиях хозяйственного расчета необходимо при- менять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные резуль- таты в этом направлении. За экономию сырья, материалов и других ресурсов может быть направлено на премирование до 50 % суммы экономии, полученной коллективом. Благополучие предприятия зависит от состояния его финансов. Финансы нужны предприятию для его производственного и социаль- ного развития. Деньги дают предприятию возможность заработать еще больше денег, т.е. получить прибыль (доход). Чтобы обеспечить себе прибыль, предприятие, не ожидая указаний сверху, само должно повышать качество продукции и услуг, снижать их себестоимость, наращивать производительность труда, совершенствовать оборудова- ние и приемы работы. Необходимо обеспечивать также своевременные денежные вы- платы поставщикам, подрядчикам и другим партнерам. Для того чтобы строить финансовые, денежные отношения, предприятию нужно, прежде всего, эти деньги иметь. Источником де- нежных средств является доход предприятия от реализации товаров и услуг. Однако этого дохода, особенно в начале деятельности пред- приятия, может оказаться недостаточно для того, чтобы развивать производство, ускорять научно-технический прогресс. В этих случаях приходится брать деньги взаймы – получать кредит. В условиях коммерческого расчета и самофинансирования кре- дит начинает реализовывать свои возможности – на кредитные деньги можно многое сделать, не ожидая появления своих средств. Но для того чтобы кредит стал действенным рычагом экономического управ- ления, он должен обрести свои главные качества: обеспеченность (выдача под залог имущества предприятия или его гаранта), целевой характер, срочность (давать не навсегда, а на время), возвратность (использовал − верни), платность (процент за ссуду). Кредитование дает возможность оказывать помощь предприятиям, помогая им ста- новиться на ноги, экономическим путем направлять их деятельность в нужное русло, стимулировать выпуск тех видов продукции, оказания тех услуг, которые сегодня нужны потребителю. 89 3.7. Социально-психологические методы управления Социально-психологические методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс форми- рования и развития коллектива, на социальные процессы, протекаю- щие внутри его [5]. Эти методы предполагают два направления воз- действия на поведение работников и повышение их трудовой актив- ности. 1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки. 2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказа- ние помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной са- мореализации человека в трудовой деятельности. Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на сотрудников помо- гают руководителю сформировать коллектив, имеющий единые цели и задачи. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности руководителя на 15 % зависит от его про- фессиональных знаний, то на 85 % − от умения работать с людьми. Умение работать с людьми в значительной мере связано с лич- ными качествами менеджера, его способности выявить индивидуаль- ные особенности характера каждого сотрудника и осознания того факта, что конечный результат деятельности в коллективе в огромной мере зависит от стиля общения руководителя и подчиненного. Важ- ное значение имеют такие факторы, как сила убеждения, уважитель- ный тон беседы, обстановка, в которой происходит деловой разговор, учет индивидуальных особенностей собеседника и т.п. Зная особенности поведения, характера отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива на- правлении. В этой связи важным является выявление и учет психоло- гических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также 90 поведение всего коллектива в целом. Эта работа должна систематиче- ски проводиться каждым менеджером как самостоятельно, так и с привлечением специалистов – социологов и психологов – на основе таких способов анализа, как анкетирование, тестирование, наблюде- ние, опросы, интервью. Получаемая при этом информация, умение учитывать ее позво- лит менеджеру целенаправленно воздействовать на отдельных со- трудников и коллектив в целом, а также создавать благоприятные ус- ловия труда, сформировать здоровый морально-психологический климат в коллективе. Морально-психологический климат коллектива – это устойчивая система внутренних связей, которая проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятель- ности. Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, ка- ков характер сложившихся отношений между членами этого коллек- тива. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом кол- лективе – одна из важнейших задач управленческой системы, так как это равносильно умножению производительной силы труда. Настрое- ние людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношений друг с другом. В коллективе с нормальным морально- психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к коллегам по работе. Уважение и доверие, оптимистическая предварительная оценка, же- лание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе являя- ются правилом. Нормальный морально-психологический климат на производстве способствует высокой производительности труда, по- скольку поддерживает положительный эмоциональный настрой кол- лектива, предупреждает возникновение конфликтных ситуаций. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обста- новка в коллективе, производительность труда может увеличиваться примерно в 1,5 раза.Недостаточное внимание к социальным и психо- логическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотно- шения в коллективе, что снижает производительность труда и удовле- 91 творенность сотрудников своей работой. Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее ре- зультативным, необходимо не только знать моральные и психологи- ческие особенности каждого сотрудника, социально- психологиче- ские характеристики отдельных производственных групп, но и осу- ществлять соответствующее руководство. Способность найти и при- менить средства воздействия на коллектив, на каждого работника в целях возникновения на коллектив, на каждого работника в целях возникновения потребности трудиться эффективно – наиболее ответ- ственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приоб- ретает его желание акцентировать внимание на результатах, достиг- нутых каждым сотрудником, способность проявить заботу, выразить благодарность за достигнутый результат, обеспечить материальные и моральные стимулы к труду. Основное средство воздействия на коллектив – убеждение, с помощью которго руководитель должен максимально полно учиты- вать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внут- реннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффектив- ные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же соци- ально-психологического руководства в трудовом коллективе являют- ся взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде. Необходимость использования в практике управления организа- цией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом опре- деляются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Целый ряд социально-психологических методов прямо или кос- венно направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это, например, поощрение изобре- тательской и рационализаторской деятельности, воспитание группо- вого самосознания коллектива, сохранение и развитие позитивных 92 традиций и обычаев данного коллектива. Задача менеджера не приказывать своим подчиненным, а ориен- тировать их на проблемы, стоящие перед организацией, ранжируя их по значимости: помогать в раскрытии способностей сотрудников; концентрировать их на самом главном; формировать вокруг себя еди- номышленников и направлять их усилия на решение общих задач производственного коллектива. Важнейшим социально-психологическим методом управления является изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников. Важное значение здесь имеет рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования. Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работ- ников, достигших высоких трудовых показателей. Различают коллек- тивное и личное моральное стимулирование (почетные звания, почет- ные знаки, знамена, ордена, медали, благодарности, грамоты и т.д.). К методам морального стимулирования труда можно отнести систематическое развитие и обучение персонала, планирование дело- вой карьеры работников, проведение различных конкурсов и сорев- нований на звание лучших по профессии и т.п. Социально-психологические методы управления используются обычно в сочетании с экономическими и организационно- распорядительными методами, что повышает эффективность их воз- действия. Таким образом, методы менеджмента используют и формируют экономические интересы, взаимоотношения между людьми и их пра- вовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о по- стоянном приоритете тех или иных методов менеджмента. В различ- ных обстоятельствах при решении конкретных задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать преоб- ладающее значение. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве и системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической культурой, профессиона- лизмом в области правовых отношений и быть высококомпетентным психологом и воспитателем. В заключение данного раздела необходимо отметить те ошибки в работе управленцев, которые встречаются в практике управления и 93 мешают успешно справляться со своими обязанностями. Тринадцать «смертных грехов» менеджера [5]: 1) отказаться от личной ответственности; 2) сдерживать рост квалификации сотрудников; 3) проверять результаты, вместо того чтобы мотивировать дей- ствия;4) чрезмерно принципиально оценивать действия сотрудников; 5) забыть о важности прибыли; 6) руководить всеми сотрудниками одинаково; 7) акцентировать внимание на проблеме, а не на цели; 8) быть начальником, а не товарищем; 9) пользоваться привилегиями; 10) душить критику; 11) наказывать за инициативу; 12) опаздывать к назначенному сроку; 13) не выполнять обещанное. Контрольные задания 1. Опишите понятие, задачи и функции менеджмента. 2. Назовите методы управления, обозначьте разницу в методах управ- ления.3. Назовите этапы планирования на предприятии. 4. Дайте классификацию управленческих функций. 94 Глава 4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 4.1. Содержание и виды управленческих решений Принятие решений − это один из основных и наиболее ответст- венных видов деятельности менеджера в процессе управления. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность руководства, а следовательно, и эффективность рабо- ты организации. Что же такое решение? В процессе управления ме- неджер постоянно сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия для разрешения какой- либо проблемы. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, управленческое решение − это выбор альтернативы, осуществленный менеджером; акт, направленный на разрешение про- блемной ситуации и достижение определенной цели [2, 5]. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то вы- бирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая на- выки принятия решений. Примеров можно привести множество: вы- бор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении про- фессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д. Этот перечень можно продолжить. Однако для менеджера принятие решений − это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений про- низывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения каса- ются не только менеджера, но и других людей, а во многих случаях и всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления. В процессе управления организацией принимается огромное ко- личество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие при- знаки, позволяющие это множество определенным образом класси- фицировать. Такая классификация представлена в табл. 4.1 [5]. 95 Рассмотрим эту классификацию. По роли в достижении цели организации решения могут быть стратегическими, рассчитанными на достижение дальних целей, и тактическими, предполагающими конкретные действия в текущем времени. Так, решение организации увеличить свою долю на рынке будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конку- рентоспособности выпускаемой продукции – тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические – на нижестоящих уровнях. Классификация управленческих решений [5] Таблица 4.1 Классификационный признак Управленческие решения По роли в достижении цели Стратегические, тактические Долгосрочные, среднесрочные, кратко- срочные По временному признаку По определенности результата По степени обязательности исполне- ния Детерминированные, вероятностные Директивные, рекомендательные, ориен- тирующие Организующие, регулирующие, коорди- нирующие, активизирующие, контроли- рующие По функциональному назначению По широте охвата Общие, специальные Производственные, финансовые, кадро- вые, технические, экономические, соци- альные По сфере реализации и по содержа- нию По способу принятия Единоличные, коллективные, консульта- тивные, совместные, парламентские Запрограммированные, незапрограмми- рованные По предопределенности Интуитивные, адаптационные, аналити- ческие (рациональные) По способу выработки Документированные, недокументирован- ные По способу фиксации В зависимости от продолжительности периода реализации (т.е. по временному признаку) принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет), краткосрочные (до года) решения. 96 Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребно- стей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереали- зованными, если будущая ситуация окажется иной или иными станут потребности. Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для ис- полнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществ- ляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто − обычно в чрезвычайных ситуациях. Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях. По определенности результата различают детерминирован- ные (однозначные) и вероятностные решения. Детерминированные решения принимаются в условиях опреде- ленности, когда руководитель располагает практически полной и дос- товерной информацией в отношении решаемой проблемы, что позво- ляет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Вероятностные решения принимаются в условиях неопреде- ленности, на основе неполной информации. В этом случае одному и тому же действию может соответствовать несколько результатов. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более вероятно- стный характер будет носить результат, и наоборот − чем этот срок меньше, тем он будет более детерминированным. По степени обязательности исполнения решения подразде- ляются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором принимается решение, сроков его действия, его важности для организации. Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях. Рекомендательные решения готовятся совещательными органа- ми − различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения от- носятся, не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предна- значены для низших уровней управления, действующих в условиях значительной свободы от центра. По функциональному назначению можно выделить органи- зующие, координирующие, активизирующие, регулирующие и кон- 97 тролирующие решения. Примером организующего является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных дей- ствий и выражаются в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения имеют в основном опе- ративный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей. Активизирующие решения имеют стимулирующий ха- рактер. Наконец, контролирующие решения служат для оценки ре- зультата тех или иных действий подчиненных. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различ- ным подразделениям организации, например, времени начала и окон- чания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработ- ной платы и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей. По сфере реализации решения могут быть связаны с производ- ством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а по со- держанию бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации − использования оборудования, техноло- гий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами. Социальные ре- шения принимаются в отношении условий труда персонала, его опла- ты, льгот, гарантий. По способу принятия решения делятся на единоличные и кол- лективные, в зависимости от числа участников работы над ними. Коллективные решения бывают консультативными, совместными и парламентскими. Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими − подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парла- ментское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие. С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К 98 принятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интен- сивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимаются в стандартных, регулярно повторяющих- ся ситуациях, например, на транспорте при наступлении обусловлен- ного срока дается сигнал об отправлении поезда. В противополож- ность этому незапрограммированные решения принимаются в неорди- нарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого под- хода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных ис- следований, искусство и чутье менеджера. По способу выработки выделяют интуитивные, адаптационные и аналитические (рациональные) решения. Интуитивное решение основывается на предположении руково- дителя, что его выбор правилен (интуиция − способность предугады- вать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так назы- ваемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновре- менно располагающих минимальным временем, не позволяющим дол- го раздумывать над ситуацией. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра- вом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негатив- ном) опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной си- туации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на се- годняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия, однако оно имеет ряд суще- ственных недостатков. Так, здравый смысл на практике встречается редко; опыт, на ко- торый при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутст- вовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений. Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помо- щью объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных крите- риев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен. По способу фиксации управленческие решения могут быть раз- делены на документированные (или фиксированные, т.е. оформлен- ные в виде какого-либо документа − приказа, распоряжения, письма и 99 т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедле- ния ситуациях, могут и не фиксироваться документально. На практике любые решения содержат элементы субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности тех, кто эти решения принимает. Психологи считают, что необходимые в данном случае трез- вость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к боль- шинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет эти качества остаются довольно на высоком уровне. Правда, с возрас- том ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожи- лых людей целесообразно использовать в рамках совещательных ор- ганов и в качестве консультантов. Классификация управленческих решений носит во многом ус- ловный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управленческих решений, обычно постоянны. 4.2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям [5]: − иметь ясную цель; − быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчет- ную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных; − иметь адресата и сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения реше- ний); − быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предше- ствующими и предстоящими решениями; − быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых ак- тов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководите- лей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчинен- ных; 100 − быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отноше- нии ожидаемого итога к затратам; − быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать; − быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализа- ция этого решения может привести к поставленной цели; − обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений. Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процес- се подготовки, принятия и организации выполнения принятых реше- ний. 4.3. Процесс принятия решений Процесс принятия решений − это циклическая последователь- ность действий менеджеров, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтер- натив, собственно в принятии решения и организации его выполнения [5]. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать отве- ты на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает? Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вклю- чает целый ряд стадий и операций. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отра- жающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 4.1). Следует отметить, что такое деление на этапы процесса подго- товки и принятия решения принято для удобства рассмотрения этого процесса и является условным, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, как правило, отличаются от данной схемы, т.е. фактически структура ППР во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой про- блемой. 101 1 Анализ ситуации, Выявление проблемы 8 Контроль и оценка результатов 2 Оценка проблемы 7 Организация выполнения решения 3 Определение критериев выбора 6 Согласование и принятие решения 4 Разработка вариантов решения 5 Выбор наилучшего варианта Рис. 4.1. Состав и последовательность этапов принятия управленческих решений [5] Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений. Анализ ситуации. У истоков любого решения находится про- блемная ситуация, требующая своего разрешения. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения являются анализ ситуации и выявление проблемы. Выявление проблемы − это осознание того, что возникло откло- нение от первоначально установленных планов. Источники, из кото- рых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь. Оценка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы − ее определение (или диагноз), достаточно полное и правильное. Как принято говорить, верно сформулировать проблему − значит наполо- вину решить ее. 102 Оценка проблемы − это установление ее масштабов и природы то- гда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности. Доведение оценки проблемы до количественной ее определен- ности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка про- блемы завершается постановкой основных задач и определением со- держания работ, направленных на ее решение. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производить- ся сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели приня- то называть критериями выбора. Например, принимая решение о при- обретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономично- сти и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового со- трудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образова- ние, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности крите- рии выбора должны иметь количественное выражение. Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, пере- ступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых. Разработка вариантов решения − это следующий этап процес- са принятия управленческого решения. Желательно, чтобы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложе- нии конкретного решения данной проблемы. К разработке предло- женных вариантов привлекают специалистов. Необходимо, чтобы ва- рианты содержали разные подходы к решению проблемы и прибли- жались к оптимальному. Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наиболь- шей степени будет отвечать стоящей задаче. Однако на практике ме- неджер не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждый возмож- ный вариант. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, по- этому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее не- 103 пригодные варианты решений критерии выбора, определенные на предыдущем этапе. Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализо- ван на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оцен- ки их достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов. Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и др.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимо учитывать фактор риска. Согласование и принятие решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают − другие, а выполняют − третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответст- венность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, гото- вившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении го- товящихся решений. Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с со- ответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее ра- боты. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организа- ции, но чтобы оно было реализовано, необходимы совместные дейст- вия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах приня- тия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Принимая решение, руководитель должен быть убежден в пра- вильности своей точки зрения, доказывая работникам, что данное ре- шение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации ре- 104 шения значительно возрастает, когда исполнители имеют возмож- ность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, осо- бенно направленного на разрешение крупной проблемы, внести пред- ложения, замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нера- ционально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными. Окончательное решение принимается руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации и несет персональную ответственность за резуль- таты.Организация выполнения решения. Принятием решения, как известно, не заканчивается цикл процесса управления. Следующим этапом является организация его выполнения. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполни- телям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. Очень важным моментом является доведение задания до испол- нителей. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязан- ности и функции в исполнении решения. Организационный план выполнения решения предусматривает необходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и переподготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. Объем этой работы зависит от характера и сложности намеченных задач. Контроль и оценка результатов. Даже после того, как реше- ние окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедить- ся, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, вы- полняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или со- 105 поставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Часто в результате контроля появляется необходимость коррек- тировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы. Систематическая проверка исполнения решений является нор- мальным методом работы, однако не следует превращать контроль в мелочную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоя- тельности у подчиненных. Контролируя их работу, руководитель должен оказывать им постоянную и действенную помощь. Отсутст- вие контроля за исполнением решений наносит существенный вред, так, как, во-первых, команды руководства могут быть не выполнены в срок, а следовательно, произойдут задержки и сбои; во-вторых, не проверяя процесс выполнения своих решений, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей; в- третьих, она не получает оперативную информацию о ходе выполне- ния решения и не принимает соответствующие меры. 4.4. Методы принятия решений Наиболее распространенными методами принятия решений яв- ляются математическое моделирование, метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (мозговая атака), метод Дельфы [4, 5]. Вы- бор метода зависит от характера проблемы, сроков и средств, выде- ляемых для принятия решения. Математическое моделирование применяют в тех случаях, ко- гда управленческое решение принимается на основе обширной циф- ровой информации, которая может быть легко формализована. Ис- пользование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения. При разработке и оптимизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуются следующие основные этапы: − постановка задачи; − выбор критерия эффективности анализируемой операции; − анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; 106 − построение математической модели; − количественное решение этой модели и нахождение опти- мального решения; − проверка адекватности модели и найденного решения анали- зируемой ситуации; − корректировка и обновление модели. Метод экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются ко- личественному анализу, значительный эффект приносят методы экс- пертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные пе- ред ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обра- батывается и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. Главными критериями формирования экспертной группы явля- ются компетентность, способность решать творческие задачи, конст- руктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комис- сии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подго- товки управленческих решений, как мозговой штурм, или мозговая атака (совместное генерирование новых идей и последующее приня- тие решений). Схема проведения мозговой атаки приведена на рис. 4.2. Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определен- ной проблемы. Основное условие мозгового штурма − это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирова- ния идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или крити- ковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни бы- ла. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Метод Дельфы − это многотуровая процедура анкетирова- ния. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием располо- жения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное ре- шение. 107 Вынесение проблемы Четкое определение проблемы Отбор участников мозговой атаки Определение ведущего Представление и анализ проблемы ведущим Развитие идей Результат Нет удовлетвори- тельный Да Пригодно сразу 108 Пригодно Нет после об- работки Высказывание спонтанных предложений со стороны участников На стадии поиска следу- ет избегать оценки предложений Желательно получить как можно больше предложений Обобщение результатов (через 30минут) Оценка идей комитетом по оценке Нет Очевидно не- пригодно Использование Рис. 4.2. Схема проведения мозговой атаки [5] Стадия оценки Стадия поиска Стадия подготовки 4.5. Принятие решений при выборе стратегии предприятия (SWOT-анализ) Одним из главных залогов успеха деятельности предприятия яв- ляется анализ своих сил. Анализ (от греч. – analisis) буквально озна- чает расчленение, разложение изучаемого объекта на части, элемен- ты, на внутренне присущие этому объекту составляющие (мысленные или реальные). Для того чтобы получить ясную оценку сил предпри- ятия и ситуации на рынке, применяют SWOT-анализ. SWOT-анализ ‒ это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его бли- жайшего окружения (внешней среды). • −  сильныестороны(Strengths)‒преимуществаорганизации; • −  слабости(Weaknesses)‒недостаткиорганизации; • −  возможности (Opportunities) ‒ факторы внешней среды, ис- пользование которых создаст преимущества организации на рынке; • −  угрозы (Threats)‒ факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. SWOT-анализ ‒ это промежуточное звено между формули- рованием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности: 1. Определяется основное направление развития предприятия. 2. Оцениваются силы предприятия и рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направ- лении и каким образом это лучше сделать. 3. Определяется цель, учитывая реальные возможности. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: - Использует ли предприятие внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если предприятие не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - Являются ли слабости предприятия ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать опреде- 109 ленные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют кор- ректировки, исходя из стратегических соображений? - Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ре- сурсам? - Какие угрозы должны наиболее беспокоить команду управлен- цев и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты? Рис. 4.3. Матрица SWOT-анализа В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рис. 4.3, так называемой «матрицы SWOT- анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия ‒ это, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные воз- можности. Сила может заключаться вимеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, вы- соком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия ‒ это отсутствие чего-то важно- го для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. 110 Рыночные возможности ‒ это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимуще- ства. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление но- вых технологий производства продукции, рост уровня доходов насе- ления и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры ры- ночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, из- менение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. SWOT- анализ может выполняться с применением техники мозговой атаки. Анализ внешней среды Любое предприятие функционирует, имея связи с рынком: по- ставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответст- вующей информацией. С рынка предприятие получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замк- нутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой предприятие является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток предпри- ятие направляет информацию и деньги. В итоге предприятие оказывается тесно связано с тем, что в тео- рии маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристи- ками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учрежде- ния; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; по- литический климат; развитие и достижения НТР; культурные тради- ции.Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух со- ставляющих ‒ факторы макросреды и факторы непосредственного ок- ружения предприятия. 111 К факторам макросреды обычно относят: экономическое состоя- ние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное ок- ружение; научно-техническое и технологическое развитие общества. Изучение экономического состояния позволяет понять дейст- вующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы нало- гообложения и их тенденции, уровень безработицы и увидеть воз- можности использования природных и человеческих ресурсов. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит предприятию установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Изучение социального компонента макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п. Анализ научно-технического и технологического развития обще- ства позволяет вовремя заметить и начать применять в практике дос- тижения современной науки и техники в области рекламы, управле- ния, доставки, продажи, а также в области информационного обеспе- чения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Основу анализа ближайшего окружения предприятия составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использова- нии так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой тео- рии на деятельность предприятия оказывают влияние пять сил: кон- курентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг- субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей дик- товать свои условия. Анализ внутренней среды Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры предприятия, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых това- ров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаи- моотношения с поставщиками и иными внешними органами. В поня- тие внутренней среды также входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. 112 Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с це- лью определения сильных и слабых сторон организации. Изучая внутреннюю среду фирмы, необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. Количественный анализ Для проведения количественного анализа можно построить мат- рицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спо- зиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на ор- ганизацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде табл. 4.2 и 4.3, которые позво- ляют получить три оценки степени значимости факторов для органи- зации: высокая, средняя, низкая. Таблица 4.2 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды Вероят- ность Воз- действие Высокая Средняя Слабая Сильное Улучшение уровня жизни населения Изменение реклам- ных технологий Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин Умеренное Разорение и уход фирм-продавцов Развитие информа- ционной отрасли Снижение цен на сырье и готовую продукцию Совершенствование менеджмента Уменьшение импе- ративных норм за- конодательства Снижение безрабо- тицы Слабое Неудачное поведе- ние конкурентов Изменение тенден- ций Совершенствование технологии произ- водства Предложения о со- трудничестве со стороны отечест- венных предприни- мателей 113 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды Таблица 4.3 Вероят- ность Воз- действие Высокая Средняя Низкая Сильное Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфля- ции Появление товаров- субститутов Увеличение конку- рентных преиму- ществ со стороны конкурентов Скачки курсов ва- лют Умеренное Снижение уровня жизни населения Рост налогов и по- шлин Изменение покупа- тельских предпоч- тений Ужесточение зако- нодательства Появление принци- пиально нового то- вара Появление новых концернов Слабое Изменение уровня цен Рост безработицы Появление новых фирм на рынке Усиление конку- ренции Национализация бизнеса Ухудшение полити- ческой обстановки Для получения более полного представления необходимо полу- ченные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздей- ствия в табл. 4.4. Таблица. 4.4 Внешние возможности и угрозы 114 Возможности Угрозы 1 2 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских пред- почтений Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза продукции Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции Изменения моды Появление принципиально нового товара Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрица- тельное влияние на фирму. Пример приятия, а также угрозы и его возможности. 1. • • • • • 2. • • Окончание табл. 4.4 1 2 Снижение цен на сырье и готовую про- дукцию Снижение уровня жизни населения Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства Снижение безработицы Изменение уровня цен Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют Уменьшение императивных норм законо- дательства Появление новых концернов Совершенствование технологии произ- водства Увеличение конкурентных пре- имуществ со стороны конкурентов Предложения о сотрудничестве со сторо- ны отечественных предпринимателей Рост налогов и пошлин Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обста- новки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке Для начала необходимо отметить сильные и слабые стороны пред- Сильные стороны предприятия: Большое количество поставщиков. Большой ассортимент выполнения работ. Большой объём производства. Стабильное положение на рынке. Высокое качество выполнения работ. Слабые стороны предприятия: Нет роста объёмов в регионе. Низкое качество материалов в регионе. 115 SWOT-анализа дорожно-строительного предприятия. • • • 3. • • • • • 4. • • • • • Выделим по три основных аспекта приведённых свыше рассужде- ний и составим таблицу. В табл. 4.4 отражены основные аспекты SWOT-анализа, в табл. 4.4 и 4.5 проделан качественный и количественный анализ. Таблица 4.5 Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия ОАО «Славянское ДРСУ» 116 Возможные сбои поставок материалов в регион. Квалификация персонала. Зависимость от поставщика. Возможности предприятия: Работа с надёжными поставщиками. Высокая конкуренция на рынке. Поставка техники по сниженным ценам. Внедрение новых технологий. Завоевание рынка. Угрозы предприятия: Появление сильных конкурентов. Снижение цен у конкурентов. Отдалённость ресурсов от предприятия. Значительное количество современной дорожной тех- ники в регионе. Низкий темп инфляции. Сильные Слабые Большой ассортимент выполняемых работ Квалификация персонала Высокое качество выполняемых работ Нет роста объёмов в регионе Большой объём производства Возможные сбои поставок материала в регионе Возможности Угрозы Низкая конкуренция на рынке Появление сильных конкурентов Работа с надёжными поставщиками Снижение цен у конкурентов Поставка техники по сниженным це- нам Низкий темп инфляции Таблица 4.6 Количественный анализ (экспертная оценка состояния) SWOT Сильные Слабые Итого Знач. фактор Сумма I II III I II III I 2 2 1 1 6 50% 33% II 1 2 1 4 33% III 1 1 2 17% I 1 1 1 1 4 33% 25% II 1 1 2 17% III 1 1 1 3 25% Итого 4 6 7 2 1 1 2 полная зависимость Знач. фактор 33% 50% 58% 17% 9% 9% 1 средняя зависимость Сумма 47% 12% 0 зависимость отсутствует Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы Рис. 4.4. Анализ факторов, влияющих на выбор стратегии ОАО «Славянское ДРСУ» Результаты качественного и количественного анализа факторов, влияющих на принятие решений при выборе стратегии работы предприятия ОАО «Славянское ДРСУ», приведены на рис. 4.4. Ана- лиз показал: процент сильных сторон превышает средний процент слабых сторон, а средний процент угроз ниже среднего процента воз- можностей. Это говорит о том, что в настоящий момент предприятие функционирует стабильно и конкурентоспособно. Важно учитывать, 117 Угрозы Возмож- ности что SWOT-анализ деятельности предприятия ‒ это не просто пере- числение подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследова- ний. Контрольные вопросы и задания 1. Классифицируйте управленческие решения. 2. Опишите последовательность управленческих решений. 3. Назовите методы принятия решений. 4. Приведите схему организации мозговой атаки. 5. Назовите основные критерии, по которым формируется экспертная группа для принятия решений. 6. Назовите основные составляющие общей модели стратегического управления предприятием. 7. Назовите внешние и внутренние факторы, влияющие на выбор страте- гии работы предприятия. 8. Как используется SWOT- анализ при обосновании стратегии? 118 Глава. 5. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 5.1. Основные направления работы с персоналом Термин «персонал» объединяет всех участников организации. Понятия «персонал», «кадры», «работники» принято рассматривать как идентичные. Управление персоналом организации − это комплексное, целена- правленное воздействие на коллективы и отдельных работников, со- гласующее, объединяющее совместный созидательный труд работни- ков для достижения целей организации [5]. Цель управления персоналом − принятие на работу в организа- цию компетентных и заинтересованных сотрудников, их эффективное использование и совершенствование профессиональной подготов- ки [5]. Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Люди − это основной ресурс, от которого в решающей степени зави- сит достижение успеха. Поэтому современный менеджер должен це- нить своих сотрудников и относиться к ним с пониманием и объек- тивно. Работа с персоналом включает следующие направления [5]: − оценку потребностей предприятия в кадрах и определение критериев их подбора; − подбор персонала и прием его на работу; − обучение кадров; − организацию эффективной работы персонала; − оценку результатов его работы. 5.2. Особенности формирования трудовых ресурсов предприятий дорожного строительства Формирование коллектива организации имеет ключевое значе- ние для успеха дела. Поэтому к подбору персонала необходимо под- ходить со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени. Потребность организации в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих мож- но вести по трудоемкости производственной программы. Численность 119 рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нор- мам обслуживания, численность руководителей и специалистов − по штатному расписанию. Для того чтобы нанять необходимых работников, нужно в дета- лях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. следует проанализировать со- держание работы, на которую организация берет сотрудника. В ре- зультате такого анализа можно получить достаточно полное пред- ставление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия. Исходя из содержания работы по каждой конкретной должности, необходимо определить критерии, по кото- рым организация будет подбирать работника, в наибольшей степени подходящего для данной должности (табл. 5.1). Таблица 5.1 Основные критерии подбора персонала [5] Критерий Характеристика критерия Физические данные Здоровье, возраст, внешность, манеры Образование и опыт Профиль и уровень образования, стаж работы, специ- альные навыки Интеллект Способность быстро схватывать суть проблемы, сво- бодно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться Личные черты Трудолюбие, инициативность, упорство, позитивное отношение к жизни Диспозиция Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность На основе названных критериев составляется весь набор требо- ваний для конкретной должности с учетом ее характерных особенно- стей. Формирование коллектива дорожно-строительной организации имеет ключевое значение для успеха дела. Поэтому к подбору персо- нала необходимо подходить со всей ответственностью, не жалея для этого сил и времени. Для того чтобы нанять необходимых работников, нужно в дета- лях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. следует проанализировать со- держание работы, на которую организация берет сотрудника. 120 Основная проблема при формировании трудовых ресурсов предприятий дорожного строительства состоит в том, что объемы строительно-монтажных работ выполняются неритмично и носят се- зонный характер. Такой характер работ приводит к текучести кадров. В результате снижается производительность труда, увеличиваются потери от брака, сдерживается освоение новой техники, увеличивает- ся производственный травматизм, страдает качество производства работ [1]. Анализ состояния трудовых ресурсов, пути их эффективно- го использования являются приоритетной задачей руководителей и менеджеров предприятий дорожного строительства. Трудовые ресурсы – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рацио- нальное использование являются ключевыми факторами успешной работы дорожно-строительной организации. Руководители предпри- ятия должны постоянно анализировать вопросы укомплектованности предприятия рабочей силой. Основными задачами анализа являются: - изучение и оценка обеспеченности предприятия и его струк- турных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по ка- тегориям и профессиям; - анализ показателей текучести кадров; - выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эф- фективного их использования. Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность, «Отчет по труду», данные табельного от- чета и отдела кадров. Количественная характеристика трудовых ресурсов измеряется таким показателем, как среднесписочная численность работников, ко- торая определяется путем деления общего количества дней, отрабо- танных всеми работниками списочного состава за период, на количе- ство дней в периоде [2]. Обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, их рацио- нальное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции, сниже- ния себестоимости, роста прибыли и улучшения ряда других эконо- мических показателей [5, 6]. Целью анализа трудовых ресурсов явля- ется выявление резервов и неиспользованных возможностей, а также разработка мероприятий по приведению их в действие [3, 8]. 121 В табл. 5.2 приведен пример потребностей в трудовых ресурсах дорожно-строительного предприятия. 122 Обеспеченность ОАО «Славянское ДРСУ» трудовыми ресурсами 2012‒2013 г. Таблица 5.2 Показатели 2012 г. 2013 г. Абсолютное отклонение Темп роста, % Всего, чел. 155 149 -6 96,1 В том числе АУП 28 28 - - В том числе рабочие 127 121 -6 95,3 В том числе по ви- дам работ: Ремонт автодорог 18 16 -2 88,9 Содержание дорог 34 33 -1 97,0 Содержание мостов 2 2 - - Подсобное произ- водство АБЗ (битум- ные установки, мин- порошок) 19 18 -1 94,7 РММ 10 10 - - автотранспортный уч-ток 37 34 -3 91,9 прочие 6 7 1 116,6 внешние (оператор. кот., мед. раб.) 1 1 - Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами по- казал: среднесписочная численность работников за 2013 год состави- ла 149 человек, что на 6 челоека меньше, чем за 2012 год (155 чело- век). Темп роста в 2012 году составил 93,1 %, что на 6,9 % меньше, чем в 2011году. Численность аппарата управления не изменилась. За- то численность рабочего персонала в 2013 году сократилась на 6 че- ловек, и темп роста составил 95,3 %, а это на 4,7 % меньше, чем в 2011 году. Наибольшее сокращение численности работников наблю- дается по таким видам работ, как «Автотранспортный участок» и по «Ремонту дорог» на 3 и 2 человека соответственно меньше, чем в 2011 году. Темп роста в 2013 году по «Автотранспортному участку» составил 91,9 %, что на 8,1 % меньше, чем в 2012 году. Также наблю- дается снижение численности персонала на 1 человека в 2013 году по сравнению с 2012 годом по таким видам работ, как «Содержание до- рог» и «Подсобное производство». По данным видам работ темп рос- та в 2013 году составил 97,0 % и 94,7 % соответственно. Темп роста прочих рабочих в 2013 году составил 116,6 %, что на 1 человека больше, чем в 2012 году. На рис. 5.1 приведена динамика изменения численности трудовых ресурсов дорожно-строительной организации. Рис. 5.1. Динамика среднесписочной численности ОАО «Славянское ДРСУ», 2012‒2013 г., чел. Для характеристики движения рабочей силы необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей: коэффициент оборо- та по приему Кпр. Кпр = Количество принятого на работу персонала/Среднесписочная численность персонала; коэффициент оборота по выбытию Кв [3]. Кв = Количество уволившихся работников/Среднесписочная числен- ность персонала; коэффициент текучести кадров Кт. Кт=Количество уволившихся по собственному желанию и за наруше- ние трудовой дисциплины/среднесписочная численность персонала [4]. Данные анализа приведены в табл. 5.3. Проанализировав данные таблицы, можно отметить, что за 2012 г. по сравнению с 2011 г. наблюдается увеличение коэффициента оборота по 123 приему с 0,15 до 0,18 соответственно, темп роста при этом составил 120 %. Эта динамика, безусловно положительно сказывается на работе предприятия, так как коэффициент оборота по выбытию в это время снизился еще больше – с 0,23 в 2011 году до 0,15 в 2012 году (темп роста 65,2%). Это свидетельствует об относительном постоянстве кадров предприятия и указывает на правильную кадровую политику руководства. Движение рабочей силы ОАО «Славянское ДРСУ» Таблица 5.3 Показатели 2011 г. 2012 г. Темп роста, % 2013 г. Темп роста, % Коэффициент обо- рота по приему – всего 0,15 0,18 120 0,21 116,6 Коэффициент обо- рота по выбытию– всего 0,23 0,15 65,2 0,19 126,6 В 2013 г. по сравнению с 2012 г. также наблюдается увеличение коэффициента оборота по прибытию с 0,18 до 0,21соответственно, темп роста при этом составил 116,6 %. А по коэффициенту оборота по выбытию наблюдается обратная тенденция, в 2013 году по сравнению с 2012 г. он увеличился с 0,15 до 0,19, темп роста составил 126,6 %. Влияние снижения численности персонала привело к снижению производительности труда. Основную часть принятых и уволенных рабочих составляют сезонные работники. На основании выполненного анализа можно сделать вывод, что движение рабочей силы происходит в приемлемых рамках, потому что коэффициент по приему превышает коэффициент по выбытию. Анализ трудовых ресурсов позволяет управленцам ‒ менеджерам до- рожно-строительных организаций принимать правильные решения в от- ношении кадровой политики предприятия. 5.3. Подбор кадров 124 Для привлечения необходимых кандидатов существует много методов: агентства по трудоустройству; объявления в газетах, по ра- дио и телевидению; расклеивание объявлений и т.п. Отбор кандидатур происходит обычно в несколько этапов. Пер- вичное выявление претендентов происходит путем анализа их доку- ментов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его ме- тоды зависят от бюджета предприятия, важности должности, пре- стижности данной организации и т.д. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с кандидатом для ознакомительного собе- седования, которое позволяет отсеять большую часть претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность. Для этого используют следующие методы: − целевые собеседования, дающие возможность оценить интел- лект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежа- ние и т.п.; − тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших претендентов, так и для отсева слабых. Преимущества тести- рования состоят в оценке профессиональных качеств данного канди- дата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности. Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персо- налу и штатного психолога принимает окончательное решение и от- бирает лучшего из претендентов. Такое собеседование проводится обычно с группой кандидатов (два-три человека на каждую долж- ность), направляемых кадровыми службами. Ошибками при отборе кадров считаются: − отсутствие надежного перечня требований к претендентам; − поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы; − нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наобо- рот, их игнорирование; − ориентация на формальные заслуги; − прием людей без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется». Условия, на которых принимается на работу отобранный канди- дат, обычно излагаются в форме договора с правами и обязанностями обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в документе, где излагаются все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может за- 125 щитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникнове- ния спора. 5.4. Обучение персонала В процессе отбора кандидатов руководитель организации или ее подразделения останавливает свой выбор на наиболее квалифициро- ванных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру пред- приятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. По- этому вновь набранный персонал целесообразно адаптировать к усло- виям и особенностям работы в данной организации. Для этого на рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, представляющее собой сово- купность процедур, которые проводятся, чтобы ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими. По- ступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, рассказывают о трудностях, ко- торые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, ин- формируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета, однако не забывая и тех, у кого трудный характер. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, тем самым облегчает ему адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы, обеспечивает более быструю и полную включен- ность в общую деятельность данного коллектива. Всем сотрудникам организации необходимо обновлять свои знания по различным аспектам деятельности с учетом выполняемой ими работы. Обучение персонала необходимо проводить всякий раз, когда намечается внедрение чего-либо нового в работе организации. Это может быть новая продукция, новые технологии, оборудование, способы организации работы и т.д. Персонал в итоге такого обучения должен в деталях знать вводимые новшества и уметь эффективно ра- ботать в условиях их использования. Учитывая динамизм современной жизни, быстрые изменения в различных сферах деятельности организации, возникает периодиче- ская потребность в обучении кадров, которая позволяет решить сле- дующие задачи: 126 − персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувст- во принадлежности к ней; − сотрудники фирмы узнают о новых разработках и появлении новых видов техники; − повышается чувство удовлетворенности своей работой, по- скольку люди чувствуют, что их ценят; − в сочетании с эффективным стимулированием обучение по- может получить максимальную отдачу от персонала. Обучение можно проводить различными методами: − на рабочем месте; − короткие консультации, инструктаж в процессе работы; − организованные курсы обучения в течение какого-то времени; − краткосрочные курсы с отрывом от производства. Выбор метода обучения зависит от следующих факторов: − целей и задач обучения; − срочности обучения; − финансовых возможностей предприятия; − наличия инструкторов, учебных материалов, помещений; − характеристики участников обучения (их квалификации, мо- тивации, уровни подготовки); − квалификации и компетенции преподавателей и т.п. Целесообразно продумать и такие вопросы: кто будет осуществ- лять обучение? кого необходимо обучать? где организовать обуче- ние? какова продолжительность обучения? какова его стоимость? При выборе метода обучения необходимо учитывать, что обу- чаемые сохраняют в памяти: 10 % − того, что читали; 20 % − того, что слышали; 30 % − того, что видели; 50 % − того, что слышали и виде- ли; 70 % − того, что слышали, видели и обсуждали; 80 % − того, что говорили сами; 90 % − того, что делали сами. Для многих организаций, относящихся к разным сферам дея- тельности, обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может прово- диться как сотрудником, давно выполняющим данные функции (кол- легой обучаемого), так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на выполнение конкретных операций и процедур, входящих в круг про- 127 фессиональных обязанностей обучаемого, является недорогим и эф- фективным средством развития простых технических навыков труда. Наставничество есть наиболее часто применяемый метод про- фессионального обучения, который характеризуется тем, что настав- ник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подчинен- ных без освобождения от основной работы. Применяется для обуче- ния разных категорий работников − от рабочих до руководящих должностей. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника. Успех обучения решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, осуществлять конструктивную обратную связь о результатах работы. Ротация представляет собой перемещение работника с одной позиции на другую с целью ознакомления с новыми направлениями работы, приобретения новых навыков. Время такого передвижения может составлять от нескольких дней до года. Достоинства ротации как метода обучения состоят в следующем: − она необходима предприятиям, требующим от работников по- ливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями; − помимо чисто обучающего эффекта оказывает положительное воздействие на мотивацию; − помогает сотруднику найти себя в организации; − способствует преодолению стресса, вызываемого однообраз- ными производственными функциями; стов; − ускоряет продвижение высококвалифицированных специали- − расширяет кругозор и социальные контакты на рабочем месте; − инициирует новые идеи, подходы к решениям проблем. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Тем не менее для повышения квалификации персонала такое обучение необходимо. После завершения программы обучения целесообразно оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, сделать анализ их комментариев и впоследствии оце- нить качество работы сотрудника, прошедшего обучение. Для того чтобы хорошо подобранный и должным образом обу- 128 ченный персонал продуктивно работал, очень важно использовать со- временные формы организации работы сотрудников, в полной мере применять принципы эффективного управления персоналом. 5.5. Оплата труда в дорожном строительстве В дорожном хозяйстве заработная плата при формировании стоимости производства работ является одним из основных ценообра- зующих факторов. Заработная плата выполняет следующие функции: - воспроизводственную – ее суть: обеспечение жизненными средствами работников; - стимулирующую ‒ ее суть: учет результатов деятельности ра- ботников, количества и качество труда; - ресурсно-разместительную ‒- ее суть: оптимизация размеще- ния трудовых русурсов по регионам, отраслям экономики и предпри- ятиям; - функцию формирования платежеспособного спроса, когда с помощью заработной платы устанавливаются основные пропорции между товарным предложением и спросом. В соответствии с перечисленными функциями размер оплаты труда формируется из следующих слагаемых: основная заработная плата, начисления по сдельным расценкам, тарифным ставкам и окла- дам, включая компенсирующие и стимулирующие выплаты; оплата отпусков и простоев не по вине работников; некоторые виды матери- альной помощи; оплата стоимости питания, жилья, проезда к месту работы в случаях, предусмотренных законодательством. К компенсирующим доплатам относят доплаты за совмещение профессий, сверхурочные работы, работу в выходные и праздничные дни, работу в неблагоприятных условиях труда. Стимулирующие надбавки включают в себя в основном премии (за ввод объектов, экономию материалов и др.). В Российской Федерации при расчете оплаты труда также при- меняются районные коэффициенты, учитывающие различия в стои- мости жизни в различных природно-климатических условиях, напри- мер районы Крайнего Севера, Сибири. 129 Организация заработной платы состоит в увязке оплаты труда с трудовыми результатами работника. Эта связь должна обеспечивать отражение в размере оплаты труда основных параметров: - индивидуальных результатов труда: -конечных результатов деятельности предприятия. На предприятиях дорожного хозяйства используют две модели: тарифную и бестарифную. Тарифная модель основана на применении совокупности тариф- ных ставок и окладов. Бестарифная модель основана на применении различных видов коэффициентов для оценки квалификации и резуль- тативности труда работников и использовании их для распределения между работниками средств на оплату труда, сформированных тем или иным способом. Большинство предприятий, особенно средних и крупных, используют традиционную тарифную модель. В основе тарифной модели организации оплаты труда лежит тарифная система. Тарифную систему составляют следующие эле- менты. 1. Тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Эти доку- менты содержат перечни требований к знаниям и умениям работни- ков различных профессий, разряды выполняемых работ. На основе ТКС формируется состав работников для той или иной работы. Подбор рабочих в строительстве осуществляется на основе Еди- ного тарифно-квалификационного справочника работ и профессий (ЕТКС), вып. 3. «Строительные, монтажные и ремонтно- строительные работы»; подбор служащих ‒ на основе Квалификаци- онного справочника должностей руководителей, специалистов и слу- жащих, а также квалификационных характеристик должностей руко- водителей, специалистов и служащих строительных организаций. 2. Тарифная ставка ‒ фиксированный размер оплаты труда за выполнение трудовых обязанностей определенной сложности за еди- ницу времени (день или час). Тарифная ставка первого разряда опре- деляет абсолютный размер оплаты простого труда и служит основой для определения тарифных ставок более высоких разрядов. Ежеквар- тально эта ставка индексируется в соответствии с индексами потреби- тельских цен. Тарифная сетка ‒ шкала тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент показывает, во сколько раз тарифная ставка того или иного разряда больше тарифной ставки первого разряда. В настоящее время предприятия могут применять тарифную сетку, рекомендованную Федеральным отраслевым соглашением по дорожному хозяйству, или сами разрабатывать тарифные сетки с лю- 130 бым количеством разрядов и любыми значениями тарифных коэффи- циентов. В рамках тарифной модели оплаты труда действуют различные формы оплаты труда, основными из которых являются повременная и сдельная. При повременной форме оплаты труда заработная плата на- числяется по установленной тарифной ставке или окладу за фактиче- ски отработанное время. Повременную форму оплаты труда в строи- тельстве и дорожном хозяйстве применяют для оплаты труда рабо- чих, заработок которых не может быть определен в зависимости от конкретного объема работ (управление подъемно-транспортными машинами, машинами и механизмами при выполнении отдельных ви- дов работ с периодически повторяющимися, но не стабильными опе- рациями, например катками, компрессорами и др.), а также для опла- ты труда рабочих, занятых на подсобно-вспомогательных работах (транспортные работы на строительной площадке, ремонт и техниче- ское обслуживание строительных машин, монтаж и обслуживание электросетей и т. п.). При повременной форме оплаты труда предприятие оплачивает работнику фактически отработанное время. Если работнику установ- лена часовая ставка, то ежемесячная заработная плата начисляется за то количество часов, которое он фактически отработал в конкретном месяце. При сдельной форме оплаты труда заработок рабочих (звена, бригады) определяется объемом выполненных работ (продукции) и сдельной расценкой за единицу их измерения. Работник получает за- работную плату в зависимости от количества выполненной работы по установленным сдельным расценкам. При этом выполненные и предъявленные к оплате работы должны соответствовать проекту и требованиям к их качеству, предусмотренным строительными норма- ми и правилами. Размер заработной платы по сдельной форме оплаты труда зависит от объема выполненных работ за месяц. Сдельная форма оплаты труда, как правило, применяется в тех случаях, когда имеется возможность учета количества продукции, выполняемой рабочими, и возможность увеличения количества про- дукции без ущерба для качества. Разновидности сдельной и повременной форм оплаты труда представлены на рис. 5.2. 131 Рис. 5.2. Формы оплаты труда в дорожном хозяйстве Разновидностью сдельной формы оплаты труда является аккордная форма, при которой заработная плата начисляется бригаде или участ- ку за комплекс работ, который необходимо выполнить за определен- ный срок. Заработок участка распределяется между бригадами на ос- нове коэффициентов трудового вклада (КТВ), заработок бригады ме- жду ее членами — на основе коэффициентов трудового участия (КТУ). При высоких трудовых достижениях (сокращение сроков про- изводства работ, совмещение профессий) значения КТВ и КТУ боль- 132 ше единицы; при нарушениях трудовой и производственен дисципли- ны ‒ меньше единицы. Служащие и младший хозяйственный персонал дорожных пред- приятий получают заработную плату на основе должностных окла- дов, которые дифференцированы по тарифным разрядам тарифной сетки; при этом служащие, как правило, имеют разряды, начиная с 7- го. Служащие и вспомогательный персонал могут также получать за- работную плату в соответствии с твердыми окладами, установленны- ми штатным расписанием. Фонд заработной платы служащих, в том числе линейного персонала, может распределяться с помощью КТУ. При этом повышающие коэффициенты могут применяться за досроч- ное выполнение особо важных заданий, участие в работе по повыше- нию квалификации рабочих и другие достижения. Понижающие ко- эффициенты применяются, например, при нарушении установленных сроков сдачи отчетности, наличии ошибок в расчете технико- экономических показателей и других расчетах. Вспомогательным ра- бочим и служащим, так же как и основным, выплачиваются премии. Одним из технико-экономических показателей, который характе- ризует экономическое состояние предприятия, является уровень оп- латы труда. Данные по среднемесячной заработной плате ОАО «Сла- вянское ДРСУ» представлены в табл. 5.4. Фонд оплаты труда пред- приятия представляет собой источник средств, предназначенных для выплат заработной платы и выплат социального характера. Таблица 5.4 Среднемесячная заработная плата ОАО «Славянское ДРСУ», тыс.руб. 133 Наименование 2011 г. 2012 г. Темп роста, % 2013 г. Темп роста, % Всего 14,2 19,39 136,6 21,6 111,4 В том числе АУП 26,3 31,71 120,6 36,2 114,2 Рабочие строитель- ных специальностей 12,5 17,3 138,4 21,6 124,9 Прочие рабочие 4,6 6,1 132,6 10,5 172,1 Анализ данных по предприятию показал: - среднемесячная заработная плата в 2011 г. по предприятию со- ставила 14200 руб., что на 2900 руб. больше, чем в 2010 году, когда ИТР, специалисты и служащие были переведены на сокращенную ра- бочую неделю – 50 % рабочего времени с января по март включи- тельно; - среднемесячная заработная плата в 2012 г. по предприятию составила 19390 руб. Задержек по заработной плате нет. Предпри- ятие выполняет условия коллективного договора, т.е. выплата зара- ботной платы производится два раза в месяц: пятого числа каждого месяца – аванс и двадцатого числа каждого месяца – заработная плата; - среднемесячная заработная плата за 2013 г. составила 21600 руб., что не ниже среднеотраслевого уровня, и в сравнении с прошлым 2012 г. выше на 22000 руб., так как ДРСУ, исполняя По- становление главы администрации Краснодарского края от 29.02.2012 г. No125 «О мерах по увеличению доходной части консо- лидированного бюджета в 2012 году», с 1 июня 2013 года перешло на формирование окладов руководящих работников, специалистов и служащих, часовых тарифных ставок рабочих, окладов рабочих исхо- дя из минимальной месячной тарифной ставки рабочего 1-го разряда 4800 руб., которая на 19,9 % выше ранее действовавшей на предпри- ятии (4003 руб.), что соответствует условиям «Отраслевого тарифного соглашения». Анализ фонда оплаты труда показал: на предприятии существу- ет устойчивая тенденция роста заработной платы. Однако есть и тре- вожные сигналы: сокращение рабочих специальностей на фоне уве- личения численности административно-управленческого персонала в 2013 г., в то время как по основному виду деятельности наблюдается в 2012 г. отрицательная рентабельность. Анализ фонда заработной платы предприятия дорожного строи- тельства позволяет управленцам- менеджерам дорожно-строительных организаций увидеть основные направления поиска резервов повы- шения эффективности использования средств на оплату труда, 134 Контрольные вопросы и задания 1. Назовите функции и задачи управления персоналом. 2. Опишите критерии подбора трудовых ресурсов на предприятии. 3. Назовите пути решения адаптации трудовых ресурсов на предпри- ятии. 4. Дайте определение «тарифная ставка», «тарифная сетка», «тарифный разряд». 5. Какие формы оплаты труда применяют в дорожном хозяйстве? 6. Как формируют оплату труда служащих и младшего хозяйственного персонала дорожных организаций? 135 Глава 6. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ ДОРОЖНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА 6.1. Конкурсные торги в дорожном строительстве Главная проблема, которая стоит перед федеральными и терри- ториальными органами власти ‒ оптимизация использования различ- ных видов ресурсов и в особенности финансовых в дорожном строи- тельстве. Важную роль в решении этой проблемы призваны сыграть подрядные торги. 01.01. 2006 г. вступил в действие новый закон ФЗ-94 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказании услуг для государственных и муниципальных нужд». В дорожном строительстве проводятся аукционы, введена же- сткая дисциплина государственных закупок. Срок проведения кон- курса составляет 30 дней. Основной круг сложностью возводимого объекта и необходимостью его реализации в определенных экономических условиях. Наиболее важными участниками инвестиционной деятельности являются инвесторы [8] . Инвесторы ‒ это владельцы денежных средств и иных ресурсов, которые вкладывают денежные средства, ценные бумаги и иное имущество для получения прибыли или другого полезного эффекта. Инвесторами могут быть физические лица, осуществляющие приобретение внеоборотных активов для осуществления предпринимательской деятельности для удовлетворения собственных потребностей. Инвесторами могут быть юридические лица, вкладывающие финансовые ресурсы в развитие собственного предприятия или выступающие кредиторами, либо учредителями других корпоративных предприятий и акционерных обществ. Инвесторами может быть государство в лице органов исполнительной власти, занятых управлением имуществом путем использования бюджетных средств. Причем государство может осуществлять полное финансирование или же на паях привлекать частный корпоративный и акционерный капиталы. участников строительства определяется 136 Заказчики ‒ это юридические и физические лица, уполномоченные инвестором, которые имеют цель и ставят задачи либо организовать новый бизнес, либо расширить, провести техническое перевооружение действующего предприятия или же построить объект социального назначения – жилье, автомобильную дорогу, школу и др. При этом предполагается, что заказчик может быть инвестором одновременно. В дорожном строительстве заказчиком строящихся объектов может выступать проектная организация. Заказчик организует проектирование строительства таким образом, чтобы иметь возможность выбора из совокупности предложенных Инвестиционный документации, целесообразности инвестирования и определения уровня возможной их доходности для инвесторов или положительного эффекта для непроизводственных инвестиций. проектировщиками инвестиционных проектов. проект представляет собой такой состав которая достаточна для обоснования Проектировщики – совместно с изыскательскими организациями и консалтинговыми фирмами по контракту с заказчиком разрабатывают все виды документации, необходимые: - для обоснования концепции проекта; - обоснования целесообразности и уровня доходности инве- стиций; - организации строительно-монтажных работ; - для быстрейшего вывода на проектную мощность и нормаль- ную эксплуатацию построенного объекта. Конкурентная среда в области дорожного строительства позво- лила повысить требования к качеству проектно-сметной документа- ции, создала предпосылки для организации проектирования на кон- курсной основе. Одним из важнейших направлений повышения эффективности инвестиций является создание рынка подрядных работ. В основу организации торгов была положена конкурсная ‒ кон- трактная система, которую используют во всех крупных городах, рас- полагающих инвестициями или привлекающих их из-за рубежа. Тендерный комитет имеет следующие полномочия: 137 - проводит подбор заявок на участие в торгах и утверждает по- рядок работы; - проводит предварительную квалификацию претендентов; - организует разработку и распространение тендерной докумен- тации и, в случае необходимости, решает вопросы изменения этой до- кументации и процедур; - обеспечивает сбор, хранение и оценку оферт; - осуществляет процедуру торгов и ее оформление; - определяет победителя или принимает решение по результатам торгов и представляет их на утверждение; - публикует в средствах массовой информации объявление о торгах и об их результатах. При организации торгов должны быть представлены документы: От заказчика ‒ ТЭО проекта, проект или рабочие чертежи, а также положительное заключение Главгосэкспертизы при Минтранс- строе России, сведения о наличии инвестиционных ресурсов. От тендерного комитета ‒ общие сведения об объекте и пред- мете торгов, проектная документация, требования по составу доку- ментации оферты, инструкция офертам, условия и порядок проведе- ния торгов, проект контракта, форма заявки об участии в торгах. От претендента – заявка по форме, утвержденная тендерным комитетом, временное поручительство в форме гарантии банка, копия платежного поручения об оплате задатка, расчет цены предмета тор- гов с указанием порядка ее исчисления и распределения по основным видам работ, пояснительная записка с приложением необходимой экономической, технологической и технической документации. Клас- сификационная схема подрядных торгов представлена на рис. 6.1. По действующему положению тендерный комитет может запросить от оферента информацию о тарифах, налогах, сборах, таможенных по- шлинах, штрафах, пенях, акциях, транспортных, страховых, инспек- ционных расходах, условиях и порядке перевода средств за границу и другую коммерческую документацию. Кроме того, оферент должен представить информацию об ограничениях, введенных законодатель- ными и исполнительными органами , собственниками земли и недви- жимости. 138 На торгах должны быть высказаны предложения об условиях изменения цены, пересчет их на соответствующую валюту, порядок финансирования и кредитования сделки. Наиболее важным при заключении договоров является правиль- ное использование различных форм обеспечения исполнения обяза- тельств по договору. Их виды представлены на рис. 6.2. По Гражданскому кодексу в силу обязательства, возникающего при заключении договоров, одно лицо (должник) обязано совершить в пользу другого лица (кредитора) определенные действия: выполнить работы, передать имущество, уплатить деньги и т.д. Гарант ‒ юриди- ческое лицо, предоставляющее банковскую гарантию. По законода- тельству гарантами могут быть только банк, кредитная или страховая организации. Лицо, получающее банковскую гарантию, называется принципалом. Принципал выступает должником по обязательству, обеспеченному банковской гарантией. Поэтому в силу банковской га- рантии гарант дает по просьбе принципала письменное обязательство уплатить кредитору принципала (бенефициару) денежную сумму в случае представления бенефициаром письменного требования об ее уплате. 139 С предварительной классификацией С участием Гласные Первичные В зависимости от того, в который раз Без участия Негласные Повторные Рис. 6.1. Классификация торгов 140 По наличию предварительного отбора претендентов В зависимости от участия иностранных инвесторов Без предварительной классификации По процедуре оглашения результатов Тендерная документация должна также содержать техническую и коммерческую части, которые за плату могут быть переданы пре- тенденту. Состав технической и коммерческой части тендерной докумен- тации: - описание и общая информация о предмете и объекте торгов с указанием места расположения и назначения объекта, его основные технико-экономические данные, наличие внешней инфраструктуры, местных строительных материалов, подъездных дорог, а также сроки строительства; - технические данные объекта, общие положения, генеральный план, строительная часть, водоснабжение, слаботочные системы, опи- сание и технологические характеристики оборудования, экологиче- ские условия; - проект организации строительства; описание работ по видам и группам. Коммерческая часть тендерной документации включает требо- вания: - к цене и порядку ее определения; - условиям и срокам поставки; - условиям и срокам платежа; - источникам финансирования контракта; - банковской гарантии. Оферта открывается только в день и час проведения торгов, и ее оценивает специальная оценочная комиссия, формируемая комитетом по балльной системе. Критерий устанавливает тендерный комитет. Торги могут не состояться из-за отсутствия претендентов или непра- вильно составленной документации. В случае возможности выбора победителя торгов, с ним заключается контракт и победитель должен выплатить второй задаток. 141 Форма Причины выплат Размеры выплат Неустойка при невыпол- нении обязательств по договору по договору или по ставке рефинансирования как за использование чужих средств Убытки Компенсации по условиям договора Залог за неисполнение обязательств по договору по условиям договора Страхование за страхование рисков по условиям договора страхования при наступлении страхового случая Задаток как доказательство заключения договора по условиям дого- вора У держание имущества должника за неисполнение обязательств по договору в размере не опла- ченных по договору обяза- тельств по обязательствам договора поручи- тельства Поручительство в пределах сумм долга в пределах дого- вора гарантии Гарантия по договору гарантии 142 Рис. 6.2. Формы обеспечения исполнения обязательств по договору Неустойка и убытки могут быть взысканы: С заказчика: - за несоблюдение полноты и сроков финансирования; - несвоевременность приемки выполнения работ; - несвоевременность предоставления проектно-сметной доку- ментации; - несвоевременность поставок отдельных видов строительных материалов и конструкций. С подрядчика: - за срыв сроков строительства; - некачественное выполнение работ; - использование некачественных материалов; - несвоевременность приемки субподрядных работ; - несвоевременность приемки субподрядных работ; - несвоевременность оплаты дорожно-строительных материалов. С субподрядчика: - за несвоевременное исполнение субподрядных работ; - некачественное выполнение субподрядных работ; - несвоевременность поставок отдельных видов строительных материалов, используемых при производстве субподряда. Таким образом, общая схема организации тендерных торгов обеспечена методическими рекомендациями и правовыми нормами. Проведение торгов оплачивается за счет сметной стоимости строи- тельства. Затраты на проведение торга определяются по формуле Сm = 0,01 · H · Kсл · Ккр · Кст · Крт · Ссм, где Н ‒ базовый норматив затрат на проведение открытых торгов в процентах от предполагаемой цены подрядных работ, который при проведении торгов может быть скорректирован по решению заказчи- ка торга, учета реальных затрат на публикацию объявлений о торгах; Ксл – коэффициент сложности объекта строительства, в преде- лах 0,7‒1,5; Кпр – коэффициент крупности предмета торга; Кст – коэффициент стадийности; Крт – коэффициент разновидности торгов (с предварительным квалификационным отбором или без него, одноэтапный или двух- этапный); Ссм – предполагаемая стоимость договора (контракта). 143 Коэффициент стадийности Кст = 1,4 учитывает увеличение трудоемкости разработки технической части тендерной документации и оценки предполагаемой стоимости договора на разных стадиях про- ектирования. Коэффициент разновидности торгов учитывает увеличение за- трат на проведение предварительного квалификационного отбора или проведения двухэтапных торгов и принимается от 1 до 1,15 [8]. Одним из необходимых условий при формировании рынка под- рядных работ является формирование сметной стоимости. Оно про- исходит по законам ценообразования в дорожном строительстве. 6.2. Ресурсный метод ценообразования на продукцию дорожного строительства Сметная стоимость строительства ‒ это сумма денежных средств, определяемых сметными расчетами в соответствии с проект- ными данными и сметно-нормативной базой. Порядок формирования сметной стоимости приведен в Методических указаниях по определе- нию стоимости строительной продукции на территории Российской Федерации (МДС 81-35.2004). В дорожном строительстве при составлении смет (расчетов) мо- гут применяться следующие методы определения стоимости: • ресурсный; • ресурсно-индексный; • базисно-индексный; • на основе укрупненных сметных нормативов, в т.ч. банка данных о стоимости ранее построенных или запроектированных объектов- аналогов. Ресурсный метод составления смет был рекомендован в начале 90-х гг. ХХ в. как более точный в условиях инфляции. Достоинствами ресурсного метода являются наглядность, более корректное определение сметной стоимости работ, возможность ис- пользования реальных цен на все виды ресурсов. В то же время метод требует больших затрат труда. Метод основан на положении о том, что для выполнения любой работы в строительстве необходимо, как правило, участие трех эле- ментов (видов) затрат: время работы рабочих-строителей, время рабо- ты машин и механизмов, расход материалов, изделий, конструкций. 144 Каждый из названных элементов имеет количественное выражение своего расхода на единицу строительной продукции (например, на 1000 м2 устройства покрытия из горячей асфальтобетонной смеси кладки необходимо 96,6 т асфальтобетона – ГЭСН 27-06-020-1 ) и те- кущую стоимость. Ресурсный метод определения стоимости заключается в кальку- лировании в текущих (прогнозных) ценах и тарифах стоимости ре- сурсов (элементов затрат), необходимых для реализации проектного решения. (Например, если стоимость асфальтобетона 3 500 руб. за тонну, тогда затраты на асфальтобетон составят 96,6 · 3500 = 338100 руб.). При разработке ресурсного метода обычно составляются два до- кумента: локaльная ресурсная ведомость и локaльный ресурсный сметный расчет. Локальная ресурсная ведомость. В локальной ресурсной ведо- мости определяются необходимые для выполнения работ производст- венные ресурсы: трудовые затраты (чел.-ч); время использования строительных машин (маш.-ч); расход материалов, изделий и конст- рукций (в принятых физических единицах измерения: м3; м2, кг и др.). Для определения ресурсных показателей могут использоваться: • проектные материaлы: ведомости материaлов, данные o затратах труда рабочих и времени использования строительных машин, приво- димые в проекте организации строительства (ПОС) или проекте про- изводства работ (ППР); • сборники нормативных показателей расхода материaлов на ос- новные виды строительных, монтaжных и специaльных строительных работ; • сметно-нормативная база - сборники ГЭСН-2001. Ресурсная ведомость разрабатывается в два приема: На первом подсчитывается потребность в ресурсах по позициям сметы на основе перечня работ, их физическиx объeмов и сметных норм расхода ресурсов на каждый вид работы. Затем однородные ресурсы с одинаковыми шифрами суммируют- ся так, что локальная ресурсная ведомость сводится к сводной ло- кальной ресурсной ведомости. Сводная потребность в ресурсах показывается в следующей по- следовательности: 1. Затраты труда рабочих-строителей, чел.-ч. 1.1. Средний разряд работы. 145 2. Затраты труда машинистов, чел.-ч. 3. Строительные машины и механизмы, маш.-ч. 4. Материалы, натуральные показатели. Могут быть объединены по группам: 4.1. Основные материалы. 4.2. Вспомогательные материалы. Наглядно процесс разработки ресурсного метода может быть представлен с помощью следующего алгоритма (табл. 6.1). Таблица 6.1 146 Алгоритм определения сметной стоимости дорожно-строительных работ ресурсным методом Ресурсы на строительство автомобильной дороги определяют по сметным нормативам, действующим в дорожном строительстве. Основными нормативными документами при определении сметной стоимости строительства автомобильных дорог являются государст- венные элементные сметные нормы на строительные работы: - ГЭСН 81-02-27-2001. Автомобильные дороги. Сборник No 27; - ГЭСН 81-02-01-2001. Земляные работы. Сборник No1; - ГЭСН 81-02- 01- 2001. Мосты и трубы. Сборник No 30. Локaльный ресурсный сметный расчет (смета) составляется по форме образца на основе сводной ведомости ресурсов. Сметная стоимость рассчитывается по элементам прямых затрат путем оценки каждого из ресурсов в текущих (прогнозных) ценах. Цены на ресур- сы: тарифные ставки оплаты труда рабочих, расценки на эксплуата- цию строительных машин, сметные цены на материалы принимаются либо средние территориальные, рекомендованные РЦЦС, либо исходя из реальных экономических условий деятельности подрядчика по со- гласованию с заказчиком. При отсутствии данных могут применяться базисные цены 2001 г. с индексацией в текущий уровень цен. Стои- мость материалов, изделий и конструкций, помимо фактической стоимости, обязательно включает в себя транспортные и заготови- тельно-складские расходы, наценки (надбавки), комиссионные возна- граждения, уплаченные снабженческим внешнеэкономическим орга- низациям, оплату услуг товарных бирж, в том числе брокерские услу- ги, таможенные пошлины. Накладные расходы и сметная прибыль рассчитываются в уста- новленном порядке – в процентах от суммы расходов на оплату труда рабочих-строителей и машинистов. При расчете смет ресурсным методом стоимость строительства определяется на основании сборников, содержащих элементные пока- затели расхода ресурсов, необходимые для выполнения единицы ра- бот (затраты труда, время эксплуатации машин и механизмов, нормы расхода материалов), приводимые в сборниках государственных эле- ментных сметных норм (ГЭСН-2001) и текущей (прогнозной) стоимо- сти указанных ресурсов. При этом необходимо иметь в виду, что со- ставление сметной документации ресурсным способом предполагает наличие полного перечня необходимых ресурсов для возведения объ- екта строительства. 147 Ресурсный метод ценообразования в дорожном строительстве требует подготовительного периода с целью: формирования банка данных показателей сметной стоимости по ранее спроектированным и построенным объектам, а также для регистрации реального уровня цен в строительстве; разработки новой нормативной базы сметных величин накладных расходов, нормативной прибыли, прочих лимити- рованных затрат. Для определения сметной стоимости подрядных работ ресурс- ным методом необходимо иметь следующие данные: 1. Перечень материалов, изделий и конструкций, потребных для строительства. 2. Данные о потребности в строительных машинах и механиз- мах, необходимых для строительства объекта. 3. Данные об объемах работ и затратах труда по профессиям. 4. Сведения о стоимости материалов, изделий и конструкций с учетом затрат на их доставку на площадку строительства. 5. Сведения о стоимости эксплуатации строительных машин и механизмов. 6. Сведения о стоимости человеко-часа по профессиям. 7. Затраты подрядчика на организацию, управление и обслужи- вание строительного производства. 8. Нормативная прибыль. Затраты на организацию, управление и обслуживание строи- тельного производства определяются подрядной организацией про- центом от суммы заработной платы. Сметная стоимость объекта строительства при ресурсном мето- де ценообразования ‒ это сумма стоимости материалов, изделий и конструкций (франко-строительная площадка), необходимых для строительства данного объекта, затрат на эксплуатацию машин и ме- ханизмов, стоимости оплаты труда при выполнении видов работ, за- трат на организацию, управление и обслуживание производства и нормативной прибыли. В табл. 6.2 приведен пример локального сметного расчета на строительство слоя дорожной одежды ‒ устройство слоя покрытия из грунта, укрепленного органическим вяжущим. 148 Локальный сметный расчет на строительство слоя основания из укрепленного грунта Таблица 6.2 Шифр ресурса Элемент затрат Ед. изме- рения Общее Сметная стоимость ГЭСН 81-02-27-2001 на ед. общая 1 2 3 4 5 6 7 Устройство основания из суглинка 1000м2 22,5 1 Затраты труда рабочих-строителей чел.-ч 523,35 73,92 38686,032 1,20 Средний разряд работы 60,75 127,29 7732,8675 2 Затраты труда машинистов чел.-ч 134,1 127,29 17069,589 120102 Автогудронаторы 7000 л маш.-ч 218,925 851,17 186342,3923 120202 Автогрейдеры среднего типа 99 кВт (135 л.с.) маш.-ч 41,85 1040,65 43551,2025 120910 Катки на пневмоколесном ходу 16 т маш.-ч 46,35 852,05 39492,5175 121601 Машины поливомоечные 6000 л маш.-ч 42,525 593,87 25254,32175 122201 Фрезы навесные на тракторе 121 кВт (165 л.с.) (дорожные) маш.-ч 615,6 1235,6 760635,36 149 Окончание табл. 6.2 1 2 3 4 5 6 7 400001 Автомобили бортовые, грузоподъемность до 5 т маш.-ч 5,85 534,14 3124,719 101-0782 Поковки из квадратных заготовок, масса 1,8 кг т 0,06975 40620,89 2833,307078 101-1580 Пленкообразующие материалы для до- рожных работ ПМ-100А т 16,2 188,24 3049,488 101-1797 Эмульсия битумно-дорожная т 2 9580 19160 102-0025 Бруски обрезные хвойных пород длиной 4-6,5 м, шириной 75-150 мм, толщиной 40-75 мм, III сорта м3 6,525 4605,89 30053,43225 407-9085 Грунт м3 3,78 134,67 509,0526 411-0001 Вода м3 288 12,63 3637,44 Итого стоимость работ по слою основания: ‒ ‒ ‒ 1173398,854 150 Отдельные виды затрат (дополнительные затраты при производ- стве работ в зимнее время, затраты на строительство временных со- оружений, резерв средств на непредвиденные расходы и др.) учиты- ваются дополнительно в процентной норме от суммы заработной пла- ты рабочих, в связи с чем действующие в настоящее время указанные нормативы пересчитываются в новый базис. По мере создания ука- занных новых элементов нормативной базы ценообразования должны быть изданы справочные материалы с единичными и укрупненными показателями стоимости строительной продукции, дифференциро- ванные по регионам. С 1994 года после стабилизации вновь созданных рыночных структур основным методом экономической оптимизации цены строительной продукции стали торги на подрядные работы. На этом этапе широко применяется метод ценообразования на основе банка данных о построенных объектах. При этом определение стоимости строительства осуществляется как инвестором, так и подрядчиком. При разработке предпроектной или проектно-сметной докумен- тации по заказу инвестора разрабатываются инвесторские сметы (рас- четы), предназначенные для предварительной оценки заказчиком стоимости строительства на различных этапах планирования капи- тальных вложений, подготовки торгов или для переговоров с подряд- чиками. Инвесторские сметы (расчеты) составляются на базисном уров- не. Для приведения стоимости строительства к реальному уровню цен исчисленная в указанном порядке стоимость корректируется посред- ством применения расчетных индексов изменения отдельных видов затрат, сложившихся или прогнозируемых к периоду осуществления строительства. Система индексов включает в себя отраслевые и объ- ектные индексы, индексы на отдельные виды работ, потребляемые ресурсы и отдельные виды затрат. При разработке инвесторских смет используются укрупненные показатели базисной стоимости строительства, а также данные о ба- зисной стоимости ранее построенных объектов, приводимые в теку- щий уровень цен путем расчета интегральных индексов. 151 Выбор метода составления смет калькуляционного, ресурсного, на основе банка данных о построен- ных объектах) осуществляется в каждом конкретном случае в зависимости от условий контракта и общей экономической ситуации. (нормативно- Ресурсная смета выгодна как заказчику, так и подрядчику. В первую очередь потому, что она не позволяет ввести в заблуждение ни того, ни другого. Ведь заказчик и подрядчик не враги, а союзники, они стремятся к одному результату ‒ построить. Только у них разде- ление труда: один строит, другой определяет, что строить, и финан- сирует. 6.3. Лизинговые операции в дорожном хозяйстве Одной из форм привлечения инвестиций в дорожное строитель- ство являются лизинговые операции. Лизинг ‒ вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим и юридическим лицам за определенную плату, на определенный срок и на определенных условиях, обусловленных договором, с правом и без права выкупа имущества лизингополучателем. Лизинг ‒ совокуп- ность экономических и правовых отношений, возникающих в связи с реализацией договора лизинга, в том числе приобретением предмета лизинга [8]. Лизинговая сделка - совокупность договоров, необходимых для реализации договора лизинга между лизингодателем, лизингополуча- телем и продавцом (поставщиком) предмета лизинга. Предметом лизинга могут быть оборудование, транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество. Предметом лизинга не могут быть земельные участки и другие природные объекты, а также имущество, которое законом запрещено для свободного обращения. Участники лизинга: Лизингодатель ‒ физическое или юридическое лицо, которое за счет привлеченных или собственных денежных средств приобретает в ходе реализации договора лизинга в собственность имущество и представляет его в качестве предмета лизинга лизингополучателю за определенную плату, на определенный срок во временное владение и в пользование с переходом или без перехода, к лизингополучателю право собственности на предмет лизинга. 152 Лизингополучатель ‒ физическое или юридическое лицо, кото- рое в соответствии с договором лизинга обязано принять предмет ли- зинга за определенную плату, на определенный срок и на определен- ных условиях во временное владение и в пользование с учетом дого- вора ‒ лизинга. Продавец (поставщик) – физическое или юридическое лицо, ко- торое в соответствии с договором купли-продажи с лизингодателем продает лизингодателю в обусловленный срок производимое (заку- паемое) им имущество, являющееся предметом лизинга. Как правило, договоры лизинга содержат право выкупа данного оборудования. Лизинговая деятельность регулируется Федеральным законом «О финансовой аренде (лизинге)» от 29.10.1998 г. No 163-ФЗ с изме- нениями от 24.12 2002 г., Гражданским кодексом, международными договорами и соглашениями, Таможенным и Налоговым кодексами и другими нормативно-правовыми актами. Для инвестирования лизинговой деятельности была создана Ас- социация «Рослизинг», которая объединяет более 60 крупных компа- ний. Однако развитие лизинга сдерживается высокими процентными ставками и большими затратами на организацию лизинговых сделок. Лизинг может быть: - финансовым; - возвратным; - оперативным. Финансовый лизинг – вид лизинга, при котором лизингодатель обязуется приобрести в собственность указанное лизингополучателем имущество у определенного продавца и передать лизингополучателю данное имущество в качестве предмета лизинга за определенную плату, на определенный срок и на определенных условиях во вре- менное владение и пользование. При этом срок соизмерим со сроком полной амортизации предмета лизинга или превышает его. На рис. 6.3 приведена схема финансового лизинга. 153 Лизингодатель Предмет ли- зинга в соб- ствен- ности Предмет лизинга Полный взнос Договор аренды Поставщик Договор + Деньги Лизингополучатель Рис. 6.3. Схема финансового лизинга Предмет лизинга переходит в собственность лизингополучателя по истечении срока действия договора лизинга или до его истечения при условии выплат лизингополучателем полной суммы, предусмот- ренной договором лизинга, если выкуп предусмотрен договором ли- зинга. Возвратный лизинг – разновидность финансового лизинга, при котором продавец предмета лизинга одновременно выступает как ли- зингополучатель. Он используется поставщиком при наличии про- блем с собственными инвестициями или оборотными средствами. Продав дорожную технику лизингодателю, он получает полную или частичную сумму платежа, необходимую для дальнейшей работы до- рожной фирмы, заключает договор аренды, получает в аренду обору- дование и может использовать его в соответствии с условиями дого- вора. На рис. 6.4 приведена схема возвратного лизинга. 154 Лизингодатель Поставщик- лизингодатель Договор аренды продажа Рис. 6.4. Схема возвратного лизинга Оперативный лизинг – вид лизинга, при котором лизингодатель закупает на свой страх и риск дорожную технику и передает его ли- зингополучателю в качестве предмета лизинга за определенную пла- ту, рис. 6.5. По истечении срока действия договора лизинга и при ус- ловии выплаты лизингополучателем полной суммы, предусмотренной договором лизинга, предмет лизинга возвращается лизингодателю, при этом лизингополучатель не имеет права требовать перехода права собственности на предмет лизинга. В данном случае предмет лизинга может быть передан в лизинг неоднократно в течение полного срока амортизации предмета лизинга. Данный метод используется, когда у дорожной организации нет гарантии по загрузке дорожной техники. В этом случае его выгодно брать на строго определенный период, со- блюдать все эксплуатационные требования и вернуть лизингодателю. Лизингодатель имеет право бесспорного взыскания денежных сумм и бесспорного изъятия лизинга в случаях: ‒ если условия пользования предметом лизинга лизингополуча- телем не соответствуют условиям договора лизинга или назначению предмета лизинга; ‒ если лизингополучатель осуществляет сублизинг без согласия лизингодателя; ‒ если лизингополучатель не поддерживает предмет лизинга в исправном состоянии, что ухудшает его потребительские качества; ‒ если лизингополучатель более двух раз подряд по истечении срока платежа не вносит плату за использование предметом лизинга. По экономическому содержанию лизинг относится к прямым инвестициям, которые лизингополучатель обязан возместить лизин- годателю. Под инвестиционными затратами понимают: - стоимость предмета лизинга; 155 - налог на имущество; - расходы на транспортировку и установку, монтаж и демонтаж дорожной техники; -расходы на обучение персонала лизингополучателя работе, связанной с предметом лизинга, если иное не предусмотрено догово- ром лизинга; - расходы на таможенное оформление; - расходы на охрану предмета лизинга; - расходы на содержание и обслуживание предмета лизинга - расходы на регистрацию предмета лизинга; - расходы на создание резервов в целях капитального ремонта предмета лизинга; - комиссионный сбор торгового агента; - иные расходы, без осуществления которых невозможно нор- мальное использование строительной техники. Лизингодатель Поставщик Продажа 156 Лизингополучатель Возврат предмета лизинга Договор аренды Рис. 6.5. Схема оперативного лизинга Доходом лизингодателя является его вознаграждение. Прибыль от лизинговой деятельности образуется как разница между его дохо- дами и расходами на осуществление его деятельности. Лизингодатель имеет право на финансовый контроль и направлять запросы лизингополучателю на предоставление информации его фи- нансовых результатов [8]. Оценить целесообразность приобретения новых машин и оборудо- вания на предприятие можно путем сравнения суммарной величины дисконтируемой прибыли от эксплуатации технического средства за предполагаемый срок службы ПЭ на предприятии с его рыночной или прейскурантной ценой ЦП [3]. Если ПЭ > ЦП, техническое средство следует купить, если ПЭ < ЦП, то от покупки его следует воздержаться; при ПЭ = ЦП – можно ку- пить, если нет другого, более выгодного варианта приобретения тех- нического средства. Расчет чистого дисконтированного дохода приведен в табл. 6.3. Таблица 6.3 Расчет чистого дисконтированного дохода при оценке целесообразности приобретения новой техники Шаг рас- чета t, год Доходы от эксплуатации технического средства Дt, тыс. руб. Расходы на эксплуатацию технического средства Pt, тыс. руб. Коэффициент дисконтирования Чистый дискон- тируемый до- ход, тыс. руб. 1 2 3 4 5 1 180 120 0,89 53,57 2 200 130 0,80 55,80 3 190 140 0,71 35,59 4 210 150 0,64 38,13 5 210 130 0,57 45,39 6 205 125 0,51 40,53 7 210 120 0,45 40,71 8 200 130 0,40 28,27 ‒ ‒ ‒ ‒ 338,00 Расчет суммарной дисконтируемой прибыли от эксплуатации технического средства осуществляется по следующей формуле: 157 T ПЭ=∑tt+ T, Д−PЛ t = 0 (1 + r ) (1 + r ) где Дt – доходы от эксплуатации технического средства в год t; Pt – затраты на эксплуатацию технического средства в год t; Л – ликвида- ционная стоимость технического средства по истечении срока его службы на предприятии Т; r ‒ норма дисконта. Для примера оценим целесообразность приобретения дорожным предприятием единицы дорожной техники прейскурантной стоимо- стью 300 тыс. руб. со сроком службы Т=8 лет, если динамика ожи- даемых доходов Дt и расходов от его эксплуатации Рt представлена данными в табл. 6.3. Норма дисконта принята 12 %, ликвидационная стоимость машины по истечении срока службы составит 100 тыс. руб. Подставляя значения в формулу, получаем ПЭ = 338 + 100 · 0,40 = 378 тыс. руб. Это больше прейскурантной стоимости. Поэтому приобретение данной единицы дорожной техники является целесообразным. Однако иногда бывают ситуации, когда дорожно-строительному предприятию целесообразнее взять дорожную технику в аренду. Ре- шение этой задачи сводится к сравнению показателей дисконтируе- мых затрат для двух вариантов инвестиций: в покупку и в аренду, так как доходы от использования машин в обоих вариантах будут одина- ковыми [3]. Если исходить из того, что техническое обслуживание машины осуществляется арендодателем, то показатель ЧДД от арен- ды машин ЧДДа можно записать следующим образом: ЛTAK ЧДДа =(ЦП − T )− t ∑ tt , (1+r) t=1 (1+r) где Аt – величина арендной платы в расчете на 1 смену работы машины в году t; Кt – количество смен работы машины в году t в соответствии с пла- нируемым годовым режимом ее использования. При ЧДДа>0 целесообразна аренда, а при ЧДДа<0 – покупка маши- ны. Таким образом, лизинг можно рассматривать как важнейший инструмент инвестиционной деятельности, который при стабильной экономике, снижении ставок рефинансирования будет способствовать обновлению парка дорожно-строительной технике организаций транспортного строительства. 158 Контрольные вопросы и задания 1. Обозначьте круг участников дорожно-строительного процесса. 2. Охарактеризуйте роль заказчиков в инвестиционном процессе. 3. Назовите основные виды подрядных торгов. 4. Опишите формы обеспечения исполнения обязательств по договору. 5. Назовите основные исходные данные для определения сметной стоимо- сти подрядных работ ресурсным методом. 6. Какие виды ресурсов входят в сметную стоимость объекта при расчете ресурсным методом ценообразования? 7. Цель и задачи проектного управления. 8. Опишите структурную декомпозицию работ дорожно-строительной ор- ганизации. 9. Назовите основные виды лизинга. 10. Опишите механизм расчета обоснования эффективности приобретения дорожно-строительной техники в лизинг. 159 Терминологический словарь Анализ (SWOT) − анализ существующих проблем и трудностей в работе предприятия, конкурентных его преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды. Вертикальное разделение управленческого труда − основано на выделении уровней управления: высший, средний, низовой. Власть в организации − право менеджера использовать опре- деленные ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение конкретных задач. Власть, основанная на вознаграждении, − влияние, основан- ное на ожидании подчиненным вознаграждения от руководителя. Власть, основанная на принуждении, − влияние, основанное на страхе наказания. Внешняя среда организации − это совокупность внешних эле- ментов, которые существенным образом влияют на организацию, но не подвластны ее руководству. Внутренние переменные − это части самой организации, си- туационные факторы, находящиеся внутри нее; состав и взаимосвязи сложной системы − организации. Вторичная информация − данные, собранные ранее для целей. Горизонтальное разделение труда − разделение труда по функциям. Оно проявляется в создании функциональных служб и подразделений в организации. Делегирование полномочий − передача права принятия реше- ния на нижестоящие уровни управления. Демократический стиль управления − руководство, основан- ное на доверии к подчиненным, привлечении их к принятию решений и их выполнению. Демократичный руководитель стремится создать нормальный психологический климат в коллективе, с тем чтобы каж- 160 дый работник мог максимально использовать свой интеллектуальный потенциал для достижения целей организации. Дерево целей − метод постановки целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формули- руют основные цели второго уровня, затем промежуточные цели третьего уровня, подцели четвертого уровня и т.д. Дивизиональная продуктовая структура − создание управ- ленческих отделов, занимающихся полностью тем или иным продук- том. Полномочия по производству и сбыту такого продукта переда- ются одному руководителю. Дивизиональная региональная структура − структура управ- ления, построенная по территориальному принципу. Дивизиональная структура, ориентированная на потребите- ля, − структура, состоящая из подразделений, каждое из которых ра- ботает на определенную категорию потребителей. Должностная инструкция − краткое изложение основных за- дач, полномочий и квалифицированных требований, адресованных исполнителю конкретной должности. Закономерности управления − объективно существующие и систематически повторяющиеся взаимосвязи и взаимозависимости между отдельными процессами и явлениями в управлении. Иерархия − тип системы, в которой все связи последовательно сходятся к одному звену − вершине системы. Иерархия характеризу- ется наличием уровней, распределением звеньев по уровням, межу- ровневыми связями. Иерархия потребностей − подразделение потребностей людей на пять групп по пирамиде А. Маслоу (физиологические потребности, потребность в защищенности, принадлежности, уважении, самовыра- жении). 161 Имидж предприятия − совокупность всех представлений, зна- ний, опыта, чувств, желаний, связанных с конкретным объектом (ме- стом продажи). Инновации − прогрессивные изменения, ведущие к улучшению работы, повышению эффективности, деятельность по разработке и реализации нововведений. Интеграция − процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач. Интеграция рассматри- вается как структурная, кадровая и культурная проблема, реализуемая на общей информационной основе. Инфраструктура − совокупность взаимосвязанных элементов, характеризующих окружающую среду. Качество управления − комплекс характеристик управления, отражающих потребность и возможность высокой социально- экономической эффективности управления. Качество управленческого решения − степень соответствия управленческого решения внутренним требованиям организации или стандартам. Квалификация − степень профессиональной готовности к вы- полнению определенных видов деятельности. Команда − общность сотрудников организации или структурно- го подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и инициативности. Компетенция − комплекс необходимых знаний, навыков и ин- формации для решения какой-либо проблемы. Компромисс − соглашение, достигнутое посредством взаимных уступок. Конкуренция − соперничество лиц, групп, организаций или экономических образований (фирм, предприятий и пр.) в стремлении достижения определенных целей. 162 Координация − функция управления, содержанием которой яв- ляется согласование и приведение в действие многочисленных ис- полнителей плана в соответствии с целями фирмы. Культура − набор духовных, материальных ценностей, идей и других значащих символов, которые помогают индивидам общаться, а также интерпретировать и оценивать друг друга как члена общества. Лидерство − искусство влиять на людей таким образом, чтобы они по доброй воле стремились к достижению целей, которые не яв- ляются их личными, а например, целями организации, подразделения и т.п. Линейная структура управления − система организации аппа- рата управления, предполагающая, что во главе каждого подразделе- ния стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий управле- ние подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура управления базируется на вертикальном разделении труда и предполагает осуществление связей между уровнями управления только через руководителя. Линейно-штабная структура − структура, при которой у руко- водителя фирмы возникает необходимость в специальных экспертах. Это могут быть эксперты при руководителе − советники, референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследовани- ям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Матричная система управления − временная организация структуры управления, создаваемая на время реализации проекта. Менеджмент − это выполнение функций планирования, органи- зации, мотивации, контроля и координации, необходимых для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Метод управления − способ воздействия субъекта управления на управляемый объект. Различаются экономические, организацион- но-распорядительные и социально-психологические методы управле- ния. 163 Миссия (стратегические установки, предназначение) − ос- новная общая цель организации, четко выраженная причина ее суще- ствования, ее предназначение. Мозговая атака − метод разработки нетрадиционных управ- ленческих решений, построенный на стимулировании интеллектуаль- ной, творческой активности. Мотивация − побуждение человека или группы к активной и эффективной деятельности, использование мотивов поведения чело- века в управлении его деятельностью. Мотивация является одной из важнейших функций менеджмента. Норматив − организационное положение смягченного типа, до- пускающее отклонение от средней величины или устанавливающее диапазон возможного отклонения (вилка заработной платы, мини- мальная, максимальная величина, предельные сроки выполнения ра- боты, допустимые и критические отклонения и пр.). Объект управления − это то, чем управляют (предприятие, подразделение, группа людей). Персонал − группа работников, выделенная по принадлежности к определенным видам профессиональной деятельности. Персонал управления − работники системы управления. Выде- ляют персонал высшего, среднего и низшего уровней управления в системе управления компанией, фирмой, предприятием и т.п. Планирование − важнейшая функция управления, содержанием которой является определение целей фирмы (и других организаций) и выявление путей и средств их достижения. Производственная структура предприятия − совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений орга- низации, обеспечивающих осуществление производственного про- цесса по выпуску готового продукта. Процесс принятия решений − последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение производствен- 164 ных проблем и заключающихся в анализе ситуации, генерации аль- тернатив и выборе наилучшей из них. Руководство − функция управления, состоящая в принятии ре- шений, разработке целей и стратегии управления, координации всех уровней организации, общем контроле и подборе кадров. Рынок − сфера товарного обмена, которая предполагает нали- чие спроса и предложения, покупателей и продавцов. Система управления кадрами − включает кадровую политику, требования к персоналу, формирование штатно-должностной струк- туры сотрудников, подбор и формирование коллектива, оценку ре- зультатов его работы. Системный подход − это подход, при котором в рассмотрении объекта исследования и практической деятельности сочетаются в единстве его внешние и внутренние связи, указывая на многомер- ность организации и необходимость учета множества внутренних и внешних переменных. Ситуационный подход − способ управления, решения проблем в зависимости от складывающейся ситуации. Этот подход предпола- гает знание средств профессионального управления, учет их сильных и слабых сторон. Менеджер должен правильно оценивать ситуацию и принимать конкретные меры для эффективного управления. Стиль управления − привычная манера поведения руководите- ля по отношению к подчиненным для оказания на них влияния, побу- ждающего к достижению целей организации. Стиль управления − привычная манера поведения руководите- ля по отношению к подчиненным для оказания на них влияния, побу- ждающего к достижению целей организации. Стимулирование − прямое средство убеждения, основой кото- рого обычно служат внешние стимулы, а не преимущества, свойст- венные данному товару. 165 Стратегическое управление − одно из направлений менедж- мента, главная задача которого состоит в выработке генерального курса долгосрочных (перспективных) целей корпорации и разработке конкретных программ для их достижения. Стратегическое управление рассматривает широкий круг вопросов, связанных с проблемами управления компаний на стратегическом уровне. Стратегия − обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей и осуществления миссии организа- ции в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Структура организации − логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений предприятия, построенная в такой фор- ме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей органи- зации. Технология разработки управленческого решения − искусст- во, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. В состав технологий разработки управленческого реше- ния входят целевые технологии и процессорные. Тип личности − совокупность отличительных психологических характеристик человека, обеспечивающих относительные последова- тельность и постоянство его ответных реакций на окружающую сре- ду. Управление факторами производства − соединение факторов производства (земля, труд, капитал, информация) и обеспечение их функционирования с целью производства товаров (услуг). Управленческое решение − выбор альтернативы, осуществ- ленный руководителем в рамках его полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации. Уровень канала распределения − любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права соб- ственности на него к конечному покупателю. 166 Факторы эффективности управления − потенциал сотрудни- ков, средства производства, социальные аспекты деятельности пред- приятия, культура организации и др. Все эти факторы действуют в интеграционном единстве. Фильтрация − отбор, сжатие информации в процессе коммуни- каций. Функциональная организация − наиболее простая система управления предприятием, которая основана на функциональном раз- делении отделов и служб. Функциональные полномочия − разновидность аппаратных полномочий, означающая право самостоятельного принятия решений в пределах определенной функции. Функция управления − однородный вид управленческой дея- тельности, объективно необходимый для достижения поставленных целей; составная часть процесса управления. Харизматический руководитель − человек, наделенный в гла- зах его подчиненных авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности. Экономическая эффективность − отношение полученного ре- зультата к затратам. 167 Библиографический список 1. Ахтулов, А.Л. Технология и организация производства продукции: учебное пособие / А.Л. Ахтулов, Д.Н. Коротаев. – Омск : Изд-во СибАДИ, 2006. – 200 с. 2. Веснин, В.Р. Менеджмент в схемах и определениях : учебное пособие / В.Р. Веснин. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 120 с. 3. Гарманов, Е.Н. Экономика дорожного хозяйства/ А.И. Аврамов, А.А. Авсиенко и др. ‒ М. : Издательский центр «Академия», 2013. ‒ 400 с. 4. Гинзбург, А.И. Экономический анализ : учебник для вузов. ‒ 3-е изд. ‒ СПб. : Питер, 2011. ‒ 488с. 5. Грибов, В.Д. Менеджмент : учебное пособие / В.Д. Грибов. – М.: КНОРУС, 2007. – 280 с. 6. Данько, Т.П. Управление маркетингом : учебник / Т.П. Данько. − М. : Инфра-М, 2001. − 304с. 7. Дикман, Л.Г. Организация строительного производства : учебник / Л.Г. Дикман. – М. : Издательство АСВ, 2009. ‒ 220с. 8. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации : учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. ‒ М. : Дашков и К, 2012. ‒ 380с. 9. Костюченко, В.В. Менеджмент строительства : учебное пособие / В.В. Костюченко, К.М. Крюков, О.А. Кудинов. – Ростов-н/Д : Феникс, 2002. – 448 с. 10. Кривко, Е.В. Экономика отрасли (дорожное строительство) / Е.В. Кривко. ‒ Хабаровск : Изд-во ТОГУ. 2010 ‒ 370с. 11. Кузьмина, Е.Е. Организация предпринимательской деятельности : учебное пособие для вузов / Е.Е. Кузьмина, Л.П. Кузьмина. ‒ М. : Юрайт, 2013. ‒ 478с. 12. Менеджмент / под ред. В.В.Лукашевича и Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. − 234 с. 168 13. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : ИНФРА-М, 1999. − 468 с. 14. Минько, Э.В. Основы коммерции : учебное пособие / Э.В. Минько. ‒ СПб. : Питер, 2013 ‒ 376с. 15. Огарков, А.А. Управление организацией : учебник / А.А. Огарков. – М. : Эксмо, 2006. − 288 с. 16. Планирование деятельности на предприятии : учебник для вузов / под ред. С.Н. Кукушкина. ‒ М. : Юрайт, 2012. ‒ 350 с. 17. Тебекин, А.В. Менеджмент организации : учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М. : КНОРУС, 2007. − 246 с. 18. Экономический анализ. Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации : учебник для вузов / под ред. М.В. Войтоловского и др. ‒ 4-е изд. ‒ М. : Юрайт 2013. ‒ 548 с. 19. Ципес, Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании : учебник / Г.Л. Ципес, А.С. Товб. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013 . – 325 с. 20..Шимко,П.Д.Экономика:учебникдлявузов/П.Д.Шимко.‒ 3-еизд., перераб. и доп. ‒ М. : Юрайт, 2013. ‒ 605с. 21. Федеральное дорожное агентство [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: rosavtodor.ru/information/federalnoe_dorozhnoe_agentstvo/kontakty.html, свободный. ‒ Загл. с экрана (дата обращения к ресурсу: 20.01.2015). 169