Управление собственным временем

Лекция 2 Управление собственным временем В 1. Время руководителя и принципы его эффективного использования В 2. Методы учета и анализа использования времени руководителя В 3. Планирование личной работы руководителя В 4. Выбор приоритетов деятельности В 5. Делегирование полномочий В 1. Время руководителя и принципы его эффективного использования Алексей Капитонович Гастев отмечал: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Важно же научиться так работать, чтобы работа была легка. И чтобы она была постоянной жизненной школой». Известный эксперт по рационализации труда А. Маккензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам. Из каждых ста менеджеров: • лишь один имеет достаточно времени; • десятерым требуется на 10% больше времени; • сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени; • остальным не хватает 50% времени. Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание. Типичных ошибки менеджера приводящие к потере времени: 1. Перенос принятия решения проблемы на завтра 2. Выполнение работы не до конца 3. Стремление сделать все сразу 4. Стремление сделать все самому 5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными 6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных 7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы 8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна Л. Зайверт называет 30 причин потерь (поглотителей) времени 1. Нечеткая постановка цели. 2. Отсутствие приоритетов в делах. 3. Попытка слишком много сделать за один раз. 4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения. 5. Плохое планирование трудового дня. 6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол. 7. Чрезмерное чтение корреспонденции. 8. Скверная система досье. 9. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе). 10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров. 11. Недостатки кооперации или разделения труда. 12. Отрывающие от дела телефонные звонки. 13. Незапланированные посетители. 14. Неспособность сказать «Нет». 16. Отсутствие самодисциплины. 17. Неумение довести дело до конца. 18. Отвлечения (шум и др.). 19. Затяжные совещания. 20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям. 21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь. 22. Болтовня на частные темы. 23. Излишняя коммуникабельность. 24. Чрезмерность деловых записей. 25. Синдром «откладывания». 26. Желание знать все факты. 27. Длительные ожидания (например, условленной встречи). 28. Спешка, нетерпение. 29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел. 30. Недостаточный контроль за Люди достаточно давно были озабочены управлением своим временем. По мнению Стивена Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем. Первая волна характеризовалась записками, памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил. Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее. Третье поколение отражает более современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредоточивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей. Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь — не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени. Матрица Эйзенхауэра Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению Стивен Кови, можно уяснить по матрице. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов. Дела Срочные Важные 2. Профилактические действия. Поддержание 1. Критические ситуации. ресурсов и средств. Создание Неотложные проблемы. Проекты связей. Поиск новых с «горящим сроком» исполнения. возможностей. Планирование. Восстановление сил 3. Отвлечения, некоторые телефонные звонки. Корреспонденция, какие-то Неваж сообщения. Некоторые заседания. ные Предстоящие неотложные дела. Распространенные виды деятельности. Несрочные 4. Мелочи, отнимающие время. Корреспонденция. Звонки. Пустая потеря времени. Праздное времяпровождение. ПОСЛЕДСТВИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ Дела Срочные Несрочные 1. Стресс. Самосожжение. Важ- Управление в условиях кризиса. ные Постоянный пожар и «вечный бой». Видение перспективы. Баланс сил. Дисциплинированность. Контроль. Малое количество кризисных ситуаций. Концентрация на краткосрочном. Управление в условиях кризиса. Репутация хамелеона. Нева Представление о бессмысленности жные целей и планов. Ощущение себя жертвой, не владеющей собой Слабые или разорванные отношения. Полная безответственность. Зависимость в основных вопросах от других лиц, организаций или обстоятельств. Увольнение с работы. Для правильного и эффективного использования времени необходимо основное внимание уделять перспективным и самым важным для вас делам квадрата 2, одновременно сокращая деятельность по выполнению дел, обозначенных во всех остальных квадратах. Вывод во всех случаях напрашивается один: вначале думать, принимать взвешенное, осмысленное решение, а уже потом браться за дело. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не просто отложены в сторону, но следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в плане личной деятельности. Правила личной организованности и самодисциплины 1. Точно определите свою цель 2. Составь план операции 3. Сосредоточьтесь на главном 4. Придумывайте себе стимулы 5. Устанавливайте твердые сроки 6. Научитесь быть решительным 7. Научитесь говорить «нет», соизмерять свои дела и цели 8. Не увязайте в телефонных разговорах 9. Приобретите привычку к записной книжке 10. Ликвидируйте досадные помехи 11. Учитесь слушать 12. Откажитесь от шаблона (Любое дело можно сделать лучше) 13. Не упускайте из вида мелочи 14. Приступайте к делу сразу же 15. Используйте время полностью 16. Следите за тем, на что тратите свободное время 17. Меняйте занятия 18. Начинайте раньше 19. Ежедневно контролируйте выполнение намеченных дел 20. Обязательно перенесите на другой день то, что не успели сделать сегодня 21. Воспитывайте уважение к своему времени В 2. Методы учета и анализа использования времени руководителя Классификация затрат рабочего времени. Для того чтобы организовать свое время, уметь его правильно учитывать, анализировать, планировать, необходимо прежде всего классифицировать затраты времени по различным признакам. Например: 1. Классификация работ по их содержанию, когда они делятся на комплексные, экономические, технические и т.д. 2. Классификация работ по характеру побудительных причин (например, собственная инициатива подчиненных, распоряжение начальства, инициатива общественных организаций и др.). 3. Классификация по срочности выполняемых работ (например, вопросы перспективные, текущие и т.д.). 4. Классификация по формам деятельности (индивидуальная работа, собрания, совещания, прием посетителей, телефонные разговоры, обход и т.п.). 5. Классификация по функциям руководства (планирование, организация, распорядительность, мотивация, учет и контроль). СОДЕРЖАНИЕ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ Группа Виды и элементы работ 1 Заседания. Производственные совещания. Согласование и подписание служебных Организационно- документов. Административные вопросы, административная связанные с приемом и увольнением работников. работа Прием посетителей. Контроль за ходом работы. Текущий инструктаж работников. Получение заданий от руководства. Прочие вопросы. 2 Подготовка проектов постановлений, приказов, инструкций и других директивных документов, а также докладов, обзоров и справок. Рассмотрение предложений, планов, научных отчетов. Составление различных планов, отчетов, графиков, перечней, заявок и т.д. Подготовка текста для ответа по письмам. Анализ выполнения плана за прошлый период. Творческая работа Группа Виды и элементы работ Техническая 3 работа Подборка имеющихся материалов для подготовки докладов, справок и писем. Поиск различных документов. Вычислительные и счетные работы. Заказ телефонных переговоров. Подшивка документов. Вспомогательная 4 работа Подготовка рабочего места. Передвижение внутри и вне учреждения Время на личные Перерывы для физкультурных пауз и личных 5 надобности и отдых надобностей. Перерывы на отдых Работы, предусмотренные 6 должностными обязанностями Потери 7 рабочего времени не Выполнение поручений, не предусмотренных должностными обязанностями (косвенные потери) Ожидание приема у руководства. Незагруженность (простои). Выполнение общественных обязанностей в рабочее время. Нарушения трудовой дисциплины В деятельности руководителей много индивидуальных особенностей. Поэтому каждый из них должен составить для себя соответствующую условиям его работы группировку видов работ. Классификация видов работ и примерные нормативы удельного веса элементов затрат рабочего времени работников учреждений, разработанные научноисследовательским институтом труда. ПРИМЕРНЫЕ НОРМАТИВЫ ЗАТРАТ ТРУДА У РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ Доля затрат рабочего времени по группам, % Наименование должностей 1 2 3 4 5 6 7 Начальники отделов кадров 64 25 3 5 3 - - Заместители отделов 58 30 4 5 3 - - Специалисты (главные) 25 61 6 5 3 - - Старшие инженеры 17 68 7 5 3 - - начальников Для планирования недостаточно иметь перечень выполняемых работ. Необходимо знать их фактическую продолжительность. Необходимо наблюдать за рабочим днем, учитывая свое рабочее время. В противном случае составляемые нами планы оказываются нереальными. Техника учета своего рабочего времени. Начинать надо с составления перечня выполняемых наиболее значительных работ, регистрируя их в своем блокноте по мере выполнения. ФОРМА ДЛЯ УЧЕТА ВЫПОЛНЕННЫХ РАБОТ Продолжи№ Содержание тельность п/п работы (часы, дни) Время начала ВыполПримеи окончания нена чание (число, месяц) или нет Важно отмечать, завершена ли работа. Если завершена, то затраченное на нее время может уже служить ориентировочной нормой на будущее. Благодаря такому учету, страницы блокнота становятся своеобразным отчетом за день, неделю, месяц, год и т.д. Если они ведутся регулярно, день за днем, получается реальная картина личной работы. Техника и методы учета должны быть по возможности простыми и удобными, не требовать больших затрат времени. Для этого годятся блокнот, дневник или специальная карточка учета времени, к примеру, А. Гастева КАРТОЧКА ВРЕМЕНИ (ХРОНОКАРТА) А.К. ГАСТЕВА Учитывать время — значит дольше жить дата день месяц год Работа от до Фамилия, имя, отчество. Должность Часы работы № п/п Условное Статья времени 8 обозначение буквой (наименование конкретной или цифрой работы или отдыха) 9 Приме 10 11 12 т.д. чание В 3. Планирование личной работы руководителя Режим времени — первый шаг. Составление плана — второй. Борьба за выполнение плана — третий и решающий на пути действенной рационализации расходования своего и чужого времени. А. К. Гастев Планирование личного труда представляет собой проект размещения процессов труда во времени на предстоящий период. Практический опыт многих руководителей свидетельствует о том, что увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на реализацию и в конечном счете к экономии времени в целом. Чтобы избежать излишних затрат времени, нужно начать с составления ежедневного временнного плана, который поможет отслеживать, на что тратится время. Проанализировав свой временной план, можно будет определить те дела, на которые следует потратить меньше времени, и те, заниматься которыми просто не стоит. Нерационально спланированный рабочий день имеет следующие признаки: • неизвестно, на что расходуется время; • неизвестно, сколько времени требуется для выполнения тех или иных дел; • неизвестно, какие факторы влияют на работоспособность руководителя или ограничивают ее. Для непредвиденных работ, а также оперативного решения текущих вопросов планируется резерв времени. При планировании дня следует учитывать правило 60:40 — планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени, около 40% должно быть оставлено в качестве резерва времени для неожиданных дел. Существует ряд преимуществ письменной формы планирования. • Письменные планы дня обеспечивают разгрузку памяти, а планы дня, которые держат в голове, легко отвергаются. • Письменно фиксируемый план имеет психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование программе дня. В результате менеджер меньше отвлекается и больше побуждается заниматься только намеченными задачами. • Благодаря контролю результатов «не теряются» несделанные дела (их переносят на следующий день). • За счет письменной регистрации повышается эффект от планирования, поскольку лучше оценивается потребность во времени и «помехи». • Последовательное планирование дня обусловливает совершенствование личной методики работы. Систему планирования личного труда руководителя можно представить как закрытую систему, в которой отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов — долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне- и кратко-срочных. В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды: • долгосрочные (перспективные) цели — планы на всю жизнь или на несколько лет; • среднесрочные цели — годовые планы; • текущие цели — месячные, декадные, еженедельные планы. В связи с этим выделяют перспективное, среднесрочное и текущее планирование . По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения «план— факт» определяются результаты этого периода. Их следует учитывать для корректировки планов на последующий период. Если руководитель ведет учет и анализирует затраты времени, подготовка личных планов работы упрощается. Начинать разработку следует с долгосрочного плана, т.е. с планаграфика основных дел на несколько лет. Здесь главное — расписать задачи по срокам. Записи в плане-графике делаются с разбивкой по годам или полугодиям. Под среднесрочным планированием подразумевают составление планов на год. Для этого необходимо составить перечень наиболее важных работ года, а затем установить сроки их начала и окончания. В числе работ могут быть повторяющиеся из года в год, например, собрание акционеров, составление годового отчета и т.п. Некоторые сроки будут приблизительными, впоследствии они уточняются в рабочем порядке. Если необходимость работы ясна, но еще нельзя определить сроки ее начала и окончания. Тогда образуют «тематический» список дел, который надо ежемесячно просматривать, стараясь перенести дело из «тематического» списка в календарный план. Главное требование к такому перечню — его полнота. Во внимание должно быть принято все, что только можно учесть и предвидеть. Рекомендуемый практический прием — это деление каждой планируемой работы на элементы: чем детальнее будет сделано, тем легче себе представить затраты времени на ее выполнение. После определения бюджета времени и уточнения его затрат на планируемые дела необходимо сопоставить эти данные. Прежде всего, оценить их суммарное взаимоотношение. Оно сразу может выявить несоответствие между объемом планируемых дел и реальными возможностями их выполнения. Если они не совпадают, то нужно пересмотреть перечень планируемых дел. Подготовка перспективного плана — это еще не конец работы. Чтобы перейти к конкретным текущим планам на каждый день, нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу: какое время вы в состоянии выделить на те или иные дела, в какой последовательности их следует выполнять. Оперативное планирование работы осуществляется, как правило, не более чем на текущую неделю. В основном это планы «на сегодня», «на завтра». Для выполнения повторяющихся работ выделяют определенное время дня или определенный день недели. Например, ежедневно планируются в определенное время обход рабочих мест, оперативное совещание, работа с документами, строго регламентированный прием посетителей. Техника планирования личного труда руководителя • анализ бюджета времени; • составление списка планируемых дел; • определение времени для выполнения этих дел; • сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с личным бюджетом времени и личными возможностями; • составление списка дел на год; • составление тематического списка дел на месяц ; • составление плана действий на неделю ; • запись текущих дел и составление рабочих планов на день. ТЕМАТИЧЕСКИЙ СПИСОК ДЕЛ НА ГОД (МЕСЯЦ) ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ФИРМЫ Организация (фирма, предприятие) Общее руководство Лич но МероХозяйстКадроВнешприятия венные вые ние в вопросы вопросвязи городе, органисы районе зации ПерспекСемья Здотивные и дом ровье вопросы Неделя №_ с_по_200_г. месяц Воск Понеде Вторни Четв Пятни Суб Среда ресен Основные задачи Дни недели льник к ерг ца бота «» ье недели «» «» «» «» «» «» Профиль дня Часы 18:00-9:01 9:00-10:00 10:00-11:00 11:00-12:00 …… 17:00-18:00 18:00-19:00 19:00-20:00 20:00-21:00 Основные дела дня Дом, семья Здоровье, досуг Для построения плана, список дел нужно распределить по времени, проанализировать важность и необходимость каждого шага, для этого используют различные методы, например, пять стадий планирования рабочего дня по методу «Альпы». Метод включает пять стадий планирования: 1. Составление списка заданий. 2. Оценка длительности выполнения заданий. 3. Резервирование времени (в соотношении 60:40). 4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению некоторых дел. 5. Контроль (учет несделанного). Технические средства для облегчения работы по планированию и распределению времени Календарь-еженедельник Настольный календарь-еженедельник Комбинированный дневник времени (еженедельник) менеджера Основное содержание  1. Титульный лист  2. Календарь на 20_год  3. Мероприятия года(приоритеты)  4. Список наиболее важных дел на год  5. Список дел на каждый месяц года (12 месяцев)  6. Распорядок рабочей недели (52 недели)  7. Перспективные проблемы, идеи, новации Дополнительные материалы  1. Список сотрудников  2. График работы основных сотрудников  3. Личные данные руководителя  4. Справочные телефоны  5. Дни рождения родных, друзей, ответственных лиц  6. Биоритмы. 7. Режим дня В 4. Выбор приоритетов деятельности Решение — продукт деятельности любого менеджера. Своевременное принятие хороших решений — главная задача менеджера. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений в конечном счете сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействия. Именно принятием и реализацией решений осуществляется сам процесс управления. Решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Ошибки в процессе принятия решения: • было принято так называемое одностороннее решение; • принятое решение было обусловлено эмоциями; • при выборе вариантов предпочтение было отдано «традиционной» альтернативе; • рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен; • при принятии решения руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией; • при принятии решения была допущена поспешность; • были неправильно истолкованы факты; • отсутствовал системный подход к принятию решения. Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок). Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы. Выгодность планирования ежедневной работы ярко иллюстрирует известное происшествие с выдающимся менеджером Чарльзом Швабом. В бытность свою президентом сталелитейной компании г. Бетлхема он обратился к консультанту Иву Ли с необычной просьбой: «Научите меня успевать делать как можно больше дел за то время, которым я располагаю, и я вам заплачу за это любой гонорар, какой вы только потребуете». Протянув Швабу листок бумаги, Ли сказал: «Напишите наиболее важные дела, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их в порядке важности. Когда вы придете утром, сразу же начните с дела № 1 и не откладывайте его до тех пор, пока не закончите. После этого перепроверьте порядок важности и приступите к делу № 2. Если какое-либо дело займет у вас целый день, не обращайте внимания. Не отступайте от него, если уверены в том, что оно наиболее важное. Если вы не закончите все дела, пользуясь этим советом, возможно, вы и не сможете закончить их и при помощи любого другого метода. Но при отсутствии системы вы вообще не сможете решить, какое дело наиболее важное. Прибегайте к этому правилу каждый рабочий день». Через несколько недель Шваб выслал Ли чек на 25 тыс. долл, и записку, в которой сообщал, что преподанный ему урок был самым выгодным из всех, которые он когда-либо получал. Благодаря совету Ли сталелитейная корпорация г. Бетлхема за 5 лет превратилась в крупнейшее производство, а Ч. Шваб заработал 100 млн долл. Позже друзья Шваба спрашивали его, почему он заплатил столь высокий гонорар за столь простую идею? Шваб ответил вопросом: «А какие гениальные идеи в основе своей не являются простыми?» И добавил, что теперь не только он, но и все его служащие в первую очередь приступают к делу № 1. Принципом Парето говорят также о «соотношение 80:20». Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск продукции). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Таким образом, сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом — многочисленные «второстепенные»/ Затраты Выпуск 80% затраченного времени (многочисленные 20% «второстепенные» проблемы) результата   20% затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы) 80% результата итогового итогового Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям важности «АБВ». Полезна в выявлении приоритетов матрица Эйзенхауэра. В 5. Делегирование полномочий Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им необходимы помощники. Менеджер должен перепоручать работу своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу, — значит дать задание тому, кто успешно справится с ним. Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Если руководитель жалуется, что не успевает выполнять свою работу, что ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно, значит, часть своей текущей работы ему нужно передать подчиненным, чаще привлекать коллектив к решению задач, поставленных перед ним. Делегирование полномочий — это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Полномочия — это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит. Ответственность — это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Делегируя, в случае необходимости, часть своих полномочий, руководитель не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности, продолжая отвечать за их дела. Важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий не делегируется. По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого — помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений. Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать: • рекомендательные; • полномочия обязательного согласования; • функциональные; • параллельные. Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации. Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений. Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции. Параллельные полномочия — это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя. Цель делегирования параллельных полномочий — уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений. Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: единоначалием и управляемостью. Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать. Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости — определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Делегирование части работы просто необходимо, иначе руководитель либо тонет в мелочах, что гибельно для дела, либо просто отмахивается от них, что также губительно. Самое главное и самое тяжелое в работе руководителя — это умение думать, а оно требует свободного от мелочей времени. Хороший руководитель умеет мотивировать других выполнять всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль. Дело не в том, чтобы руководитель был способен выполнять работу подчиненных, а в том, чтобы каждого из подчиненных поставить на подобающее место. Людям нравится ощущать собственную значимость. Делегирование этому способствует. Максимальное делегирование полномочий основано на убеждении, что дело лучше всех знает человек, который им непосредственно занимается. Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса. Эффективен прием «поручение с совместной работой». Руководитель поручает подчиненному какое-то дело, но при этом выделяет в своем распорядке работы время для обсуждения хода работы подчиненного и ее итогов. Встречи проходят постоянно, регулярно, с интервалом, который зависит от сложности и трудоемкости дела. Чрезвычайно дисциплинируют и руководителя и подчиненного временная определенность совместной работы и заранее заданные границы делового контакта. Причины не использования делегирования менеджером: 1. Опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение (делают ошибки). 2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных. 3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию. 4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ. 5. Опасение потери собственного авторитета или статуса. 6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом. 7. Страх перед риском. 8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет. 9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими. 10. Недостаток времени для консультирования ими подчиненных. Ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо: 1) когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя; 2) большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления; 3) использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва; 4) получение возможности для руководителя высвободить время для решения первостепенных и перспективных задач; 5) использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных; 6) руководитель должен покинуть свой пост на продолжительное время (командировка, отпуск). Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно: • определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности; • избегать излишне подробного инструктирования; • не делать выводов за подчиненных; • побуждать подчиненных к инициативе; • смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных; • подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно. Основные правила, к эффективному исполнению поручений руководителя: 1. Любое поручение должно быть объективно необходимым. 2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. 3. Перед тем как дать серьезное поручение следует поговорить, посоветоваться с подчиненным. 4. Подчиненному следует обеспечить условия, необходимые для выполнения работы. 5. Поручение должно учитывать индивидуальные особенности подчиненного. 6. Поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. 7. Поручения лучше дать в форме просьбы, а не приказа. 8. Подчиненного должен осознавать практическую пользу задания для коллектива и лично для него. 9. Подчиненный должен отчетливо представлять себе суть поручения и свои задачи. 10. Поручение должно иметь точный срок завершения работы и форму ее представления. Допустим, вы возложили на своего подчиненного ответственность за обучение молодого пополнения. Для этого вы предоставили ему и определенные права. Некоторое время спустя, проходя мимо, вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с новичком, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как поступить в таком случае? К основным преимуществам делегирования можно отнести следующие: • помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функций; • способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотрудников; • стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных; • часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой; • большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирование будущего, а не на организацию настоящего; • для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать работу человеку с более низкой заработной платой. Недостатки практики делегирования можно свести к следующим: • существует возможность, что ваш подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов; • выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения; • сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников; • неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя. ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ПЕРЕДАЧЕ ПОРУЧЕНИЙ До делегирования 1. Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания 2. Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить: • Стоит ли выполнять это задание мне? • Почему это делаю я? • Стоит ли мне продолжать это делать и почему? • Кто еще может выполнить эту работу? • Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу? • Каковы будут последствия? 3. Оцените желание человека выполнять порученное ему задание 4. Индивидуально побеседуйте с исполнителем 5. Оцените его или ее способности 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку Во время делегирования    После делегирования 1. Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете 2. Проинструктируйте его или ее по всем аспектам 3. Обозначьте границы его или ее полномочий 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением 5. Согласуйте временные рамки 6. Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу 7. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку 8. Регулярно поощряйте прогресс 9. Хвалите человека при всяком удобном случае 1. Оцените успех поручения 2. Определите, нужен ли дальнейший инструктаж 3. Обеспечьте обратную связь 4. Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем