Управление реструктуризацией и развитием компании

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Московский технологический университет» МИРЭА Конспект лекций «Управление реструктуризацией и развитием компании» Направление подготовки Кафедра 38.03.02 Менеджмент Проектного менеджмента Ст. преподаватель Гаврикова Н.В Москва 2018 1 Наименование и содержание разделов дисциплины Наименование темы Содержание темы Экономическая сущность реструктуризации: содержание процесса реструктуризации; объект реструктуризации; цель Тема 1. Понятия и задачи реструктуризации; факторы (причины) реструктуризации реструктуризации. Критерии оценки эффективности ее процесса Основные направления реструктуризации. Реформирование Тема 2. Направления предприятия. Ликвидация бизнеса как направление реструктуризации и их реструктуризации. Сущность и стадии банкротства. Риски, характеристика сопряженные с проведением реструктуризации Стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии Тема 3. Стратегии сокращения. Направления всестороннего анализа для оценки реструктуризации стратегических условий комбинирования стратегий реструктуризации. Параметры оценки и корректировки стратегий Классификация методов реструктуризации. Подходы Тема 4. Подходы и реструктуризации: ситуационный, функциональный, методы проектный, системный, стратегический. Критерии выбора реструктуризации подхода и методов реструктуризации. Параметры оценки эффективности методов реструктуризации Классификация основных направлений и видов реорганизации. Реорганизация как вариант реструктуризации. Тема 5. Варианты Основные виды процесса реорганизации как варианта реструктуризации реструктуризации. Модернизация производства как вариант реструктуризации. Адаптация как вариант реструктуризации. Критерии выбора варианта реструктуризации Основные формы реструктуризации. Стратегическая Тема 6. Формы реструктуризации. Тактическая реструктуризации. реструктуризации Оперативная реструктуризации. Система критериев выбора формы реструктуризации Классификация основных видов реструктуризации. Цели, задачи и особенности проведения производственной, Тема 7. Виды рыночной, финансовой, социальной, экологической и реструктуризации внутрисистемной реструктуризации. Основные критерии для выбора вида реструктуризации Этапы процесса реструктуризации и их характеристика. Тема 8. Технология Алгоритм и технологический процесс реструктуризации. реструктуризации Функции реструктуризации, полномочия и зоны ответственности участников. Показатели реструктуризации Структура системы управления, основные ее элементы и необходимость их реструктуризации. Структурные связи Тема 9. Система между элементами системы и необходимость их управления как объект реструктуризации. Инфраструктура системы управления и реструктуризации необходимость ее реструктуризации. Выбор типа организационной структуры управления Всего 2 Часы 4 3 4 4 4 3 4 4 4 32 Тема 1. Понятия реструктуризации Комплексное определение реструктуризации как экономической категории специфического воздействия на бизнес-процессы промышленного предприятия представлено на рис. 1. Рис. 1. Реструктуризации как экономическая категория специфического воздействия на бизнес-процессы Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения методов функционирования и управления предприятий на основе адаптации к условиям и потребностям рынка и высокоэффективный рыночный инструмент повышения конкурентоспособности предприятий, а также комплекс определенных действий в отношении конкретных систем и структуры предприятия. Экономическая сущность реструктуризации раскрывается через четыре основные составляющие: Содержанием процесса реструктуризации является создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Объектом реструктуризации могут выступать любые элементы предприятия как системы и (или) предприятие в целом. Чаще всего при характеристике объекта реструктуризации выделяются отдельные 3 элементы системы (финансы, производство, сбыт, организация) либо все элементы системы рассматривают в совокупности. Цель и задачи В общем виде целью реструктуризации являются обеспечение быстрой адаптации деятельности предприятия к изменяющимся условиям внешней среды, повышение мобильности управления, роста показателей эффективности и конкурентоспособности. Также к числу общих целей реструктуризации относятся: — повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, производства или предприятия в целом; — повышение финансовой устойчивости; — улучшение управления предприятием; — повышение эффективности производства; — создание дополнительной стоимости предприятия и рост стоимости бизнеса; — изменение распределения собственности и повышение уровня контроля над деятельностью предприятия; — привлечение инвестиций в производство; — повышение инвестиционной привлекательности предприятия; — производство более современных продуктов; — повышение эффективности функционирования; — недопущение ухудшения финансового состояния предприятия и выход предприятия из кризиса. В зависимости от уровня экономического состояния предприятий выделяют виды целевых направлений реструктуризации: Стабильное состояние: — повышение имиджа предприятия; — выход на новые рынки, в том числе мировые; 4 — развитие культуры и организации производства, соответствующего мировым стандартам; — проведение дополнительной сертификации продукции и производства по международным стандартам; — обучение персонала новым методам работы; — рост благосостояния работников и т.д. Нестабильное состояние: — повышение качества продукции; — увеличение доли рынка в рамках конкретной ниши; — обеспечение стабильного финансового состояния, повышение материальной заинтересованности персонала; — формирование эффективной системы сбыта; — привлечение инвестиций; — внедрение современной системы менеджмента; — соблюдение финансовой ответственности подразделений предприятия и т.д. Предкризисное состояние: — сохранение предприятия как самостоятельной хозяйствующей единицы; — изменение организационно-управленческой структуры; — привлечение инвестиций; — приведение ассортимента выпускаемой продукции в соответствие с потребностями рынка; — удовлетворение существующего спроса на продукцию предприятия; — повышение научно-технического уровня производства и конкурентоспособности продукции; — расширение рынка сбыта; — развитие рекламной деятельности маркетинговых мероприятий и т.д. 5 и проведение комплекса Кризисное состояние: — разработка программ для оздоровления предприятия; — создание на основе имеющихся подразделений новых дочерних предприятий; — интеграция предприятия с другими организациями; — ликвидация дебиторской задолженности; — привлечение личных средств акционеров; — получение выгодных кредитов; — поиск инвесторов; — создание эффективной системы управления и пр. Каждая из целей реструктуризации конкретизируется в рамках отдельных задач. Наиболее распространенных (универсальных) задач:  ликвидация неэффективных структурных и функциональных подразделений;  создание стратегически эффективных организационных структур и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к постоянно изменяющейся рыночной ситуации;  разработка или приобретение гибких производственных технологий для более быстрой адаптации к изменениям на рынке товаров и ресурсов;  выработка основы корпоративной культуры предприятия, что позволяет повысить как отдачу от работников предприятия, так и имидж предприятия, а соответственно, его конкурентоспособность на рынке. Факторы (причины) реструктуризации: Факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, поэтому их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного воздействия. Влияние различных факторов внешней среды на функционирование предприятия представлено на рис. 2. Все факторы внутренней среды можно разделить на две группы: 6 - факторы, воздействующие на функциональные аспекты деятельности предприятия; - факторы, воздействующие на систему предприятия в целом. Взаимодействие и переплетение наиболее значимых факторов внешней и внутренней среды представлено на рис. 3. Рис. 2. Факторы внешней среды Рис. 3. Взаимодействие наиболее значимых факторов 7 внешней и внутренней среды Учет и анализ факторов внешней среды становится все более важным с точки зрения поиска новых рыночных ниш, покупателей, внедрения передовых технологий, учета нормативных требований. Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления. Традиционно выделяются следующие принципы реструктуризации: Принцип системности, предполагающий установление взаимосвязей между элементами системы, определение целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Принцип концептуальности, означающий, что реструктуризация должна осуществляться на основе единой концепции, характеризоваться единством подходов, методов, критериев оценки, терминологией, а деятельность всех руководителей и подразделений должна опираться на единые «несущие конструкции» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов реструктуризации. Принцип целенаправленности, означающий, что любое изменение должно иметь конкретную цель, которая, в свою очередь, определяет последовательность разработки решений, критерии их отбора, интегрирует различные направления деятельности по реструктуризации во всех структурных подразделениях и ее варианта. Принцип последовательности означает проведение реструктуризации по определенной, заранее разработанной программе, четкому алгоритму. Принцип оперативности и гибкости, предусматривающий, что в ходе реструктуризации может возникнуть потребность в быстрых действиях и оперативных мерах по реагированию на изменения внешних и внутренних условий деятельности, адаптации к ситуациям резко меняющихся условий. 8 Принцип инновационности, означающий постоянный поиск и инициирование перспективных изменений, постоянного улучшения в деятельности предприятия, поддержание его стремления быть первым. Принцип прозрачности, предполагающий, что все работники предприятия, задействованные в процессе реструктуризации, должны знать и понимать сущность и значение этих мероприятий, а также достигнутые успехи в реализации программы реструктуризации Принцип корпоративности, зависит от понимания всеми работниками предприятия целей реструктуризации, их принятия, готовности работать для их достижения. Принцип стабилизации и управляемости означает, что изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Принцип эффективного контроля. Контроль представляет собой функцию управления, основанную на обратной связи, позволяющую корректировать все действия, находить новые решения, оценивать достигнутые результаты. Критерии реструктуризации предприятия Частные критерии оценки эффективности процесса реструктуризации: — «жесткие», которые поддаются четкому количественному измерению и по которым установлены определенные нормативы; — «мягкие», которые также измеряются количественно, но имеют «плавающую» количественную оценку, т.е. нет четко зафиксированного значения показателя либо есть минимальная граница. Значение для оценки эффективности реструктуризации «Жесткие»: Отражают тенденции в сохранении или изменении основных показателей работы предприятия - объема производства, объемов продаж, величины активов, размеров рынка, капитализации, финансовых коэффициентов. Например: — снижение издержек производства; — объемы привлечения внешних инвестиций; 9 — создание новых подразделений предприятия; — установление стратегического партнерства (число договоров и контрактов, суммы контрактов и т.д.); — время прохождения согласования управленческих решений и т.д. «Мягкие»: Отражают тенденции в изменении подходов к управлению предприятием, в формировании нового менталитета, внедрении новых концепций, развитии управленческих и профессиональных навыков у руководителей и работников предприятия и т.д. Например: — число руководителей верхнего и среднего звена, задействованных в реструктуризации; — участие зарубежных и российских консультантов в реализации проекта реструктуризации; — количество подразделений предприятия, охваченных программой реструктуризации; — число сотрудников компании, ставших слушателями тематических семинаров по изучению позитивного опыта; — количество принятых решений и т.д. 10 Тема 2. Направления реструктуризации и их характеристика Традиционно выделяют три основных направления, в рамках которых проводятся преобразования:  Изменение масштаба или сферы деятельности предприятия: Данное направление выбирается в тех случаях, когда перед предприятием открываются перспективы развития нового бизнеса или же, когда предприятие оказывается в сложной финансово-экономической и рыночной ситуации. Основными способами реструктуризация в рамках данного направления являются: — расширение сферы деятельности; — сокращение сферы деятельности.  Изменение внутренней структуры предприятия чаще всего обусловлено новой ситуацией на рынке, которая требует изменения конкурентной стратегии. Основными способами реструктуризация являются: — реструктуризация производственной структуры; — реструктуризация организационной структуры.  Изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля чаще всего связано со стремлением собственников и руководства предприятия повысить эффективность его деятельности путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля за использованием ресурсов, устранения малопроизводительных структурных звеньев с целью оптимизации состава и структуры собственности капитала. Основными способами реструктуризация в рамках данного направления являются: — изменение состава собственников; — изменение структуры собственников; — изменение состава и структуры активов; 11 — реструктуризация кредиторской задолженности. Особым направлением реструктуризации является реформирование. Реформирование предприятия — это изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. Реформирование представляет собой комплексный и системный процесс изменений, результатом которого является создание внутренних условий для эффективного управления ресурсами и на этой основе создание условий для привлечения инвестиций. Особенностью реформирования как направления реструктуризации является преобладание в нем производственно-экономических аспектов. Реформирование как направление реструктуризации относится к стратегии реорганизации предприятия, а реструктуризация — к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции. Инструменты и направления реформирования могут иметь стратегический, тактический и (или) оперативный уровни реализации. В зависимости от охвата изменениями элементов и структурных компонентов предприятия выделяют: — полное реформирование или комплексное, реформирование охватывает все элементы предприятия и проводится в основном в несколько этапов; — частичное реформирование вносит изменения лишь в один или несколько элементов предприятия; — выборочное реформирование применяется тогда, когда преобразо- ванию подвергается только один элемент системы организации. Ликвидация бизнеса как направление реструктуризации применяется в условиях, когда в деятельности предприятия происходит резкое сокращение объемов продаж и ухудшение условий сбыта, формируются неуправляемые 12 процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, возникает недостаток средств как для освоения новых направлений деятельности (венчурных проектов), так и для финансирования текущих обязательств предприятия (оплата поставок сырья, выплата заработной платы и уплата налогов, выполнение других обязательных платежей). Большинство процессов, характеризующих деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются. В таком состоянии необходим переход от стратегии развития к стратегиям сворачивания деятельности, которые реализуются в рамках программ ликвидации бизнеса. Ликвидация предприятия может быть: - Принудительная ликвидация выражается в процедуре банкротства, когда кредиторская задолженность компании не может быть погашена из-за отсутствия достаточной суммы денежных средств и быстрореализуемых активов. - Добровольная ликвидация является особым направлением реструктуризации и проходит в форме слияния (присоединения) с другим предприятием, а иногда в форме смены учредителей. Также в форме добровольной ликвидации происходит реорганизация (реформирование) отдельных подразделений, отделов, цехов, дочерних предприятий, иных структурных подразделений предприятия в рамках общего процесса реструктуризации бизнеса по решению руководства предприятия. В рамках двух основных форм ликвидации - добровольной и принудительной существует несколько вариантов проведения ликвидации: Официальная ликвидация предприятий - возможна только в случае отсутствия финансовых проблем у предприятия, т.е. оно должно располагать достаточным количеством средств для погашения всех задолженностей. Целесообразна в том случае, если участники ликвидируемого предприятия планируют в дальнейшем открытие нового вида бизнеса. Ликвидация предприятия путем смены учредителя. В этом случае обязанности и права действующего учредителя передаются другому лицу. Предприятие остается действующим, но на его базе регистрируется новое. Данный 13 вариант проведения ликвидации считается самым быстрым, значительно экономит время на проведение всех мероприятий по ликвидации. Слияние компаний в рамках реорганизации. Предприятие переходит в состав другой организации, прекращая самостоятельное существование. Последним из вариантов проведения ликвидации является банкротство. Сущность банкротства как направления реструктуризации — это своеобразный процесс, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики. При этом основной целью института банкротства является повышение финансовой устойчивости предприятия. Существуют следующие стадии банкротства: Наблюдение позволяет проанализировать финансовое состояние предприятия, привести в порядок документацию, составить реестры кредиторов и по возможности найти способы вывода предприятия из банкротства на основе использования внутренних резервов. далее арбитражный суд выносит решение о применении следующей процедуры банкротства или их сочетания. Внешнее управление предполагает назначение на должность управляющего предприятием или финансами внешнего управляющего — человека со стороны, специалиста, который способен вывести предприятие из состояния банкротства. Финансовое оздоровление включает совокупность мер, направленных на оздоровление и повышение эффективности экономики предприятия. Мировое соглашение означает заключение договора взаимных уступок между кредитором и должником и достижение договоренности о порядке погашения долга. Конкурсное производство заключается в полной ликвидации предприятиядолжника путем распределения его активов между кредиторами в соразмерных частях. Применяются две ликвидационные 14 процедуры: принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация предприятия-должника под контролем кредиторов. Наиболее важные риски: Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Неправильный выбор методов реструктуризации создает опасность неуспешного осуществления реструктуризации и ухудшения его конкурентоспособности и финансовоэкономического состояния. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Недооцениваемость сложности реструктуризации и объемы ресурсов, необходимых для ее осуществления. Риск недостаточной квалификации руководства предприятия по вопросам проведения реструктуризации. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск связан с различной степенью заинтересованности сотрудников предприятия в изменениях. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю положительные результаты, которые были получены в ходе реструктуризации. Риск проектов реструктуризации. Процессу реструктуризации предприятий свойственно множество видов неопределенности: — исходных данных по внутренней среде предприятия; — внешней среды; — с выбранной моделью реструктуризации; — требований, предъявляемых к эффективности процесса реструктуризации. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты реструктуризации очень сложно. Часто краткосрочные негативные изменения 15 принимаются за итоги реструктуризации и программа реструктуризации может быть преждевременно свернута. Риск появления негативных социальных последствий. Этот риск часто возникает в ходе проведения реструктуризации и проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых предприятиях, в сокращении поддержки социальной сферы. 16 Тема 3. Стратегии реструктуризации Стратегия реструктуризации - это способ достижения цели, направленный на улучшение всех основных показателей деятельности предприятия, повышение его инвестиционной стоимости, формирование прозрачной финансово- производственной деятельности предприятия путем оптимизации активов, выделения непрофильных структурных единиц, а также с учетом возникающих в ходе данного процесса рисков. Взаимосвязь стратегий реструктуризации с элементами внутренней и внешней среды представлена на рис. 4. Технологии Финансовые рынки Материальные ресурсы Рынки сбыта Рынок труда Научнотехнический прогресс Коммуникации Объекты внешней среды, на которые нацелены стратегии реструктуризации ТехнологичесФинансовокая инвестиционная Ресурснорыночная КонкуренСоциальная Инновационная тная Информативноаналитическая Стратегии реструктуризации Стратегический фокус Управление производством Управление финансами Логистика Маркетинг Управление Инновационный персоналом менеджмент Управление риском Структурные элементы внутренней среды — объекты реструктуризации Производство Финансы Снабжение Сбыт Персонал НИОКР Информационные сети Рис. 4. Взаимосвязь стратегий реструктуризации с элементами внутренней и внешней среды Стратегии развития бизнеса, предложенные называются базисными, или эталонными: — стратегии концентрированного роста; — стратегии интегрированного роста; — стратегии диверсифицированного роста; — стратегии сокращения. Эти стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного из элементов: 17 — продукт; — рынок; — отрасль; — положение фирмы внутри отрасли; — технология. Также существуют одновременное стратегии изменение реструктуризации, нескольких элементов — направленные так на называемые комбинированные стратегии.  Стратегия концентрированного роста Сущностью рассматриваемой стратегии является комплекс мероприятий по изменению продукта и (или) рынка сбыта предприятия без изменения других элементов деятельности предприятия. Целями выступают: — улучшение производимого продукта и (или) решение задачи начала производства нового продукта, не меняя при этом отрасли; — поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или выхода на новый рынок. Достижение этих целей осуществляется с помощью различных видов стратегии концентрированного роста, в том числе: Стратегия усиления позиции на рынке заключается в разработке комплекса мероприятий по завоеванию лучших позиций с существующим продуктом предприятия. Отдельной разновидностью этой стратегии является стратегия осуществления горизонтальной интеграции, при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами путем объедения с ними ряда функций. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Так же требует больших маркетинговых усилий. 18 Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.  Стратегия интегрированного роста Сущностью стратегии является комплекс мероприятий по расширению деятельности предприятия путем добавления новых структур. Основными путями реализации являются: — приобретение собственности; — расширение предприятия изнутри. Выделяются два типа стратегий интегрированного роста: Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост капитала и размеров предприятия за счет приобретения активов фирм-поставщиков или путем усиления контроля над поставщиками. Предприятие может: — создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение; — приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Важным результатом реализации стратегии обратной вертикальной интеграции в ряде случаев является то, что снабжение (поставки) превращается на предприятии из центра расходов в центр доходов. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте предприятия за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, в первую очередь — системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.  Стратегии интегрированного роста связаны с реструктуризацией внешних структурных элементов деятельности предприятия.  Стратегия диверсифицированного роста 19 Сущностью стратегии является комплекс мероприятий по реорганизации деятельности предприятия в тех случаях, когда оно не имеет возможностей развиваться дальше в рамках данной отрасли на данном рынке с данным продуктом. Основными причинами выбора и применения стратегий диверсифицированного роста являются следующие: — рынки для существующего бизнеса перешли в стадию насыщения (перепроизводства) или сократился спрос на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; — поток денежной наличности от существующего бизнеса превышает потребности в инвестициях в этот же бизнес; — новый бизнес может вызвать синергетический эффект и увеличить совокупные доходы предприятия; — антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; — может быть лучше использован потенциал предприятия, в том числе лучше использоваться оборудование, более комплексно сырье, более эффективно имеющиеся кадры, квалифицированные менеджеры и служащие и т.п. Основными стратегиями являются следующие: Стратегия центрированной диверсификации нацелена на поиск и максимальное использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, имеющихся в существующем бизнесе. При этой стратегии существующее производство остается в основе бизнеса предприятия, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, в используемой технологии, иных сильных сторонах предприятия. Стратегия горизонтальной (родственной) диверсификации включает инструменты поиска возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, но на основе новой технологии, отличающейся от уже используемой на предприятии. 20 Стратегия родственной диверсификации означает расширение сферы деятельности предприятия на те виды бизнеса, которые обладают определенным стратегическим соответствием, т.е. когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы и реальные возможности для: — совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек; — свободного переноса опыта работы и возможности использования квалифицированных работников в смежных видах бизнеса. Выделяют следующие подходы родственной диверсификации: — стратегия входа в такие бизнесы, где можно эффективно использовать имеющийся опыт и персонал предприятия, занятого сбытом, распределением и рекламой; — стратегия использования близких технологий; — стратегия переноса опыта из одной отрасли в другую и инновационного трансферта; — стратегия переноса торговой марки предприятия и его репутации у потребителей на новую продукцию или услугу; — стратегия приобретения нового бизнеса, который позволит улучшить положение предприятия в уже существующем бизнесе. Стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации заключается в том, что предприятие расширяет свою деятельность на основе производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимой продукцией и предназначенных для реализации на новых рынках.  Стратегия сокращения Сущностью стратегии является реализация комплекса мероприятий, направленных на перегруппировку ресурсов предприятия после длительного периода роста или с целью повышения эффективности производства и бизнеса в период общеэкономических спадов и кризисов, кардинальных изменений в 21 экономике, а также если требуется оздоровление финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством. В этих случаях эффективно действующее предприятие использует различные стратегии целенаправленного и спланированного сокращения производства, хотя реализация такой стратегии часто проходит весьма безболезненно для самого предприятия и его работников. Выделяется несколько типов стратегий сокращения, исходя из целевой функции реструктуризации и состояния предприятия. В тех случаях, когда стратегии сокращения применяются для перегруппировки ресурсов предприятия после длительного периода роста или с целью повышения эффективности производства и бизнеса, целесообразно применять один из следующих типов стратегий сокращения: — стратегия разворота; — стратегия отделения; — стратегия ликвидации; — стратегия восстановления и реструктуризации; — комбинированная стратегия. В тех случаях, когда стратегии сокращения применяются для оздоровления финансового положения предприятия как составной части управления кризисным состоянием и банкротством, целесообразно применять один из следующих типов стратегий сокращения: — захват и удержание лидерства; — определение ниши; — сбор урожая; — быстрое изъятие капиталовложений. Эти четыре стратегии преодоления спада существенно отличаются друг от друга не только по целям, но и по условиям инвестирования, так что менеджеры 22 могут осуществлять их по отдельности или, в некоторых случаях, последовательно одну за другой. Стратегия разворота (разновидность стратегии экономии). Цель — обеспечение роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка. Сущность — отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Стратегический фокус — сокращение масштабов диверсификации и уменьшение количества видов деятельности предприятия. Стратегия отделения (разновидность стратегии уменьшения в размерах). Цель — избавление от непрофильных или мало рентабельных видов бизнеса предприятия и его активов с целью улучшения основных показателей деятельности. Сущность — продажа неэффективных самостоятельных хозяйственных единиц. Стратегический фокус — отказ от владения, т.е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль. Стратегия ликвидации (разновидность стратегии уменьшения в размерах). Цель — продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Стратегический фокус — вся совокупность активов предприятия. Сущность — это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов предприятия. Стратегия восстановления и реструктуризации. Цель — преодоление тенденций ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях деятельности предприятия. Стратегический фокус — снижающиеся финансовые показатели предприятия в целом, усложнение экономической ситуации, высокий уровень задолженности и т.д. Сущность — снижение тяжелого финансового положения, вызванного значительной убыточностью одного или более видов деятельности. Стратегия захвата и удержания лидерства. Цель — получение прибыли выше среднеотраслевой, поскольку предприятие находится среди небольшого 23 числа компаний, оставшихся в отрасли во время кризиса, и даже становится лидером. Сущность — реализация действий по сохранению лидерского положения и повышение прибыльности предприятия (учитывая инвестиции), поскольку в рамках этой стратегии реализуются все усилия предприятия по улучшению контроля за процессом отраслевого спада и предотвращению усиления конкуренции цен, которая может еще больше дестабилизировать обстановку в отрасли. Стратегический фокус — отраслевое лидерство, которое зависит от соответствующей структуры продаж в отрасли. Стратегия определения ниши. Цель — определение в рамках отрасли, переживающей экономический спад, такого сегмента рынка, где установился стабильный спрос и (или) такого сегмента рынка, где развитие кризиса происходит очень медленно, а структурные особенности рынка позволяют получать высокую прибыль. Сущность — предприятие удерживает отдельные, специально выбранные сегменты рынка путем перелива в них средств и производственных ресурсов из других секторов и видов бизнеса. Стратегический фокус — сегменты отраслевого рынка с наименьшим потенциалом спада. Стратегия сбора урожая. Цель — получить от бизнеса максимально возможные потоки денежных средств. Стратегический фокус — увеличение потоков денежных средств за счет нематериальных активов (престижа торговых марок, опыта деловых связей, устойчивой клиентуры и т.п.). Сущность — прекращение или значительное ограничение расходов по большинству видов деятельности: — сокращение количества выпускаемых моделей, а также количества каналов продаж; — отказ от обслуживания мелких покупателей; — отказ от новых инвестиций и проведения исследовательских работ; — сокращение материально-технического обеспечения производства; — сворачивание рекламной деятельности; 24 — увеличение сроков выполнения заказа (и, таким образом, уменьшение запасов); — снижение качества ряда сервисных услуг и т.д. Стратегия быстрого изъятия капиталовложений. Цель — возмещение большей части капиталовложений в производство, попавшее в кризис за счет продажи производства (бизнеса) на ранних стадиях кризиса. Сущность — отказ от конкретного вида бизнеса еще до начала отраслевого спада или на стадии наивысшего развития бизнеса: чем раньше будет осуществлена продажа, тем больше вероятности, что потенциальный покупатель знает о надвигающемся в отрасли кризисе, и тем больше шансов найти такого покупателя, который обеспечит возмещение всех активов. Стратегический фокус — виды бизнеса, подвергающиеся потенциальной угрозе сокращения спроса в ходе кризиса. Успешное применение этой стратегии тесно связано с умением руководства предприятия правильно прогнозировать перспективы развития отрасли (в частности — время и глубину наступления кризиса), а также общие перспективы спроса на данный продукт, в том числе в смежных отраслях. Выделяют следующие критерии выбора стратегии реструктуризации, исходя из особенностей ситуации их применения: — рост стоимости предприятия в процессе применения конкретной стратегии; — риск проведения реструктуризации; — финансовая осуществимость (затратность) данного варианта реструктуризации; — масштабность преобразований; — наличие стратегических целей в процессе применения конкретной стратегии; — длительность реструктуризации при применении конкретного варианта стратегии. 25 Правильный выбор конкретной стратегии реструктуризации зависит от множества факторов, поскольку необходимо применять различные критерии для обеспечения надежного выбора. Наиболее сложным является выбор стратегии реструктуризации в период временного спада в отрасли, поскольку цена ошибки в этих условиях значительно выше. Выбор стратегии реструктуризации для периода экономического спада в отрасли предполагает учет следующих факторов: — четкое понимание характеристик, которые определяют конкуренцию в отрасли, переживающей кризис, а именно:  определение ситуации, когда структура отрасли может обеспечить предприятию благоприятное (с возможностью получения прибыли) протекание фазы спада,  оценка силы выходных барьеров в отрасль у каждого крупного конкурента,  оценка сильных сторон конкурентов, выявление тех конкурентов, которые могут преодолеть барьеры выхода на рынок,  прогноз состава предприятий, которые покинут отрасль сразу же после наступления спада, а также тех, кто останется; — знание различных стратегий, которые можно использовать, чтобы улучшить положение предприятия; — оценка внутренних возможностей предприятия с точки зрения его приспособленности для сохранения спроса на рынке. Комбинирование стратегий представляет собой объединение нескольких стратегий реструктуризации. Оценка стратегических условий комбинирования стратегий реструктуризации должна опираться на результаты всестороннего анализа состояния самого предприятия, его отраслевых рынков, а также внешних условий, 26 определяющих макросреду бизнеса в целом. Традиционно выделяется четыре направления анализа (рис. 5). Микроусловия: -внутренние возможности производственно-технологической системы предприятия; -внутренние возможности финансовоэкономической системы предприятия; -внутренние возможности системы управления предприятия; -внутренние возможности системы подготовки производства и маркетинга; -внутренние возможности корпоративной культуры предприятия. Рыночные условия: -потенциал рынка; -структура рынка; -возраст рынка; -эластичность спроса; -ключевые факторы успеха на рынке. Макроусловия: -особенности политических условий; -особенности экономических условий; -особенности социальных условий; -особенности технологических условий. Отраслевые условия: -структура и динамика конкуренции в отрасли; -угроза потенциальной конкуренции отрасли; -зависимость от покупателей; -зависимость от поставщиков; -давление производителей товаров-заменителей. Рис. 5. Направления анализа При этом в процессе анализа могут и должны использоваться разнообразные методы и модели исследований в зависимости от объекта анализа, полноты и достоверности исходной информации, временных и физических возможностей. Важным условием процесса комбинирования стратегий реструктуризации является требование ограничиваться небольшим числом основных критериев. Основными параметрами для оценки и корректировки стратегий реструктуризации чаще всего на практике выступают следующие: — Прогресс в изменении стоимости предприятия на основании которого можно оценить эффективность деятельности предприятия, а также качество принятых управленческих решений; — Изменение параметрами конкурентоспособности изменения предприятия производственно-финансовых возможностей предприятия; 27 тесно и связан с маркетинговых — Изменение в уровне финансового риска выражается через изменение средневзвешенной цены капитала за счет изменения соотношения и цены собственного и заемного капитала; — Совокупные затраты на проведение процесса реструктуризации, включая оплату работы специалистов, дополнительную рекламу, оплату услуг юристов и инвестиционных консультантов, стоимость используемых финансовых ресурсов и т.д. Если затраты по осуществлению данной конкретной стратегии приближаются или начинают превышать общий эффект от реструктуризации, то от такой стратегии следует отказаться; — Определение стадии жизненного цикла бизнеса и предприятия для определения траектории развития предприятия и смены стратегии при переходе на иную стадию жизненного цикла; — Прогресс в изменении показателя операционной эффективности - отражает изменение результатов деятельности предприятия в сопоставлении с общей суммой затрат на проведение реструктуризации. Зависит от динамики выручки и совокупных расходов исследуемого предприятия за период проведения реструктуризации. Отсутствие видимого прогресса требует корректировки или полного изменения стратегии; — Изменение уровня инновационности предприятия - отражает изменение объема инвестиционных средств, направляемых на разработку и практическую реализацию инновационных производственными затратами проектов, в предприятия. соотношении Выводы о с общими необходимости корректировки стратегии по данному параметру основываются на сопоставлении с аналогичным показателем других предприятий отрасли. Более низкие, чем у предприятий-конкурентов, значения данного параметра требуют корректировки стратегии; — Изменение цены собственного капитала - отражает изменение стоимости привлечения акционерного капитала; 28 — Изменение цены заемного капитала - отражает изменение ставки процента за кредит. Требует корректировки стратегии по вопросам кредитования (расширения в случае уменьшения цены кредитования и поиска иных источников финансовых средств в случае удорожания стоимости заемного капитала). — Изменение показателя адаптивности предприятия - показывает изменение доли рынка по сравнению с предшествующим периодом, а также по сравнению с аналогичным показателем других предприятий отрасли. 29 Тема 4. Подходы и методы реструктуризации В зависимости от выбранного подхода к реструктуризации могут использоваться следующие методы:  Подход, направленный на изменение распределения собственности и повышение уровня контроля над деятельностью предприятия; улучшение управления предприятием; повышение эффективности производства; преобразование имущественного комплекса. В его рамках используются такие методы, как: — реализация активов; — ликвидация подразделений; — списание активов; — консервация активов; — сдача имущества в аренду.  Подход, направленный на повышение финансовой устойчивости, недопущение ухудшения финансового состояния предприятия и выход предприятия из кризиса. В его рамках используются такие методы, как: — признание задолженности недействительной; — отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением; — погашение задолженности с минимальными издержками; — выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований; — погашение методы реструктуризации дебиторской задолженности, в том числе дебиторской экономического задолженности эффекта, признание с получением дебиторской максимального задолженности недействительной; — различные формы увольнения сотрудников и другие. 30 или сокращения численности  Подход, направленный на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, производства или предприятия в целом; производство более современных продуктов; создание дополнительной стоимости предприятия и рост стоимости бизнеса. В его рамках используются такие методы, как: — укрепление стратегически важных для предприятия направлений деятельности путем приобретения новых видов бизнеса; — удаление из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего развития предприятия; — совершенствование структуры бизнес-портфеля предприятия, инструментария стратегической реструктуризации т.д. Таблица - Классификация методов реструктуризации внешние методы внутренние методы В соответствии с направленностью воздействия: Критерий Метод Стратегические методы Методы реорганизации в случае несостоятельности Методы предотвращения угрозы захвата Методы, ориентированные на достижение целевого состояния инфраструктуры бизнеса Методы, ориентированные на достижение целевого состояния системы управления Направления — расширения: — слияние, — присоединение; — сокращения: — разделение, — выделение; — преобразования. — внешнее управление; — санация. — программа выкупа акций; — система защиты управляющих и акционеров; — преобразование компании. — реструктурирование активов; — реструктурирование системы владения и управления собственностью. — — — — — реструктурирование работ; реструктурирование подразделений; реструктурирование ответственности; реструктурирование полномочий; реструктурирование компетенций и т.д. 31 В зависимости от объекта реструктуризации: Методы реструктуризации структурных составляющих системы делегирование решений; — сокращение иерархических уровней; — создание структур с ориентацией на клиента; — структурные интеграционные инструменты; — развитие информационных технологий. Методы реструктуризации — развитие человеческих факторов; системы стимулирования — развитие персонала: труда и служебного — повышение профессиональной продвижения квалификации, — повышение общей квалификации; — организация отношения доверия: — отказ от принципов тейлоризма, — изменение представления о человеке; — стимулирование внутрифирменных предпринимательских отношений. Методы реструктуризации — увеличение гибкости производственных на основе требований процессов; технологического — интеграция разработки и производства; менеджмента — синхронизация спроса и производства; — выпуск единичных изделий на конвейере. ориентированных на — сегментирование хозяйственной интегрированные деятельности; организационные — концепция центров прибыли, затрат; концепции — управление координацией; — оптимизация процессов. — Ситуационный подход Таблица - Подходы, применяемые в рамках реструктуризации Сущность подхода При данном подходе выбор методов, целей, инструментов реструктуризации в зависимости от состояния внешней среды и положения предприятия на рынке. Обеспечивает практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организации. Центральным моментом являются описание, оценка и разработка методов воздействия на конкретную ситуацию, т.е. оценка конкретного набора переменных (обстоятельств), которые наиболее сильно влияют на деятельность предприятия в данный конкретный момент времени и в ближайшем будущем. Ориентирован на постоянное обновление с ориентацией на конкретную ситуацию. Целью применения является быстрое и адекватное реагирование на изменения внешней среды путем внесения изменений в элементы системы, направления деятельности, функции. Ситуационный подход опирается на ситуационный анализ — метод оценки возможных изменений в деятельности предприятия с учетом влияния действующих внешних факторов, в первую очередь тех, на которые данное предприятие повлиять практически не может. 32 Функциональный подход Проектный подход Включает в себя концепцию, стратегию и программу реструктуризации, направленную на трансформацию отдельных функций или совокупность функций предприятия в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Основными являются: — производство; — сбыт (маркетинг); — финансы; — кадры. Использование подхода к реструктуризации целесообразно при условии соблюдения таких принципов, как комплексность и системность. Формирование программы реструктуризации на основе функционального подхода включает следующие шаги: - проектирование желаемой бизнес-модели; - проектирование организационной модели управления; - проектирование информационной модели. Позволяет выявить разрывы в значениях плановых и фактических - целевых показателей реструктуризации. Для своевременной корректировки процесса реструктуризации необходимо различать стратегические и операционные разрывы. Выявление таких разрывов и выяснение причин их возникновения позволяет вовремя принять корректирующие меры и приблизить целевые показатели реструктуризации к их желаемому значению. Включает три этапа: — подготовительный этап; — этап разработки логико-структурной схемы проекта реструктуризации; — этап реализации проекта. Процесс реструктуризации предприятия с позиций проектного подхода включает: — разработку портфеля проектов реструктуризации; — разработку программы реструктуризации; — разработку отдельного проекта реструктуризации. Основными инструментами проектного подхода являются логикоструктурный анализ, модульный подход и регулярное проведение оценок степени достижения целевых показателей реструктуризации. Показатели эффективности процесса реструктуризации в рамках подхода: — рост стоимости предприятия; — превышение рентабельности собственного (инвестированного) капитала над его ценой. Оценка стоимости самого проекта реструктуризации: Экономическая добавленная стоимость = поведение собственников предприятия по отношению к инвестированию в реструктуризацию. 33 Системный подход Стратегический подход Сущность состоит в: — системном представлении производственной деятельности; — определении, структуризации и выделении главных целей и задач системы бизнес-процессов; — разработке методики достижения поставленных целей и ее реализации с применением различных методов. Реструктуризация определяется параметрами: — проведение диагностики и анализа проблемы, ставшей причиной реструктуризации; — формирование образа нового состояния предприятия (цели) — прогноз развития; — создание модели и механизма перехода в качественно новое состояние системы. Выделяется ряд сущностных характеристик: — конечной целью реструктуризации является повышение эффективности, конкурентоспособности и прибыльности предприятия; — реструктуризация затрагивает все сферы деятельности, уровни управления и виды активов предприятия; — реструктуризация направлена как на преодоление кризисных явлений, так и на их своевременное предупреждение путем адаптации системы управления к меняющимся условиям внешней среды. Целью является повышение степени эффективности процесса реструктуризации и оценки результатов реструктуризации путем включения всех аспектов оцениваемого критерия и получения универсального показателя оценки, позволяющего сравнивать оцениваемые объекты. Опирается на стратегические ориентиры деятельности: миссия, стратегии, цели и задачи, принятые на предприятии, сложившуюся на предприятии организационную культуру, а также на аналитические данные и информацию о состоянии делового окружения предприятия. Концепция включает следующие элементы: — анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия; — миссия и философия деятельности предприятия; — стратегические цели и задачи предприятия; — организационная структура предприятия; — информационная система поддержки принятия управленческих решений. Представляет собой процесс изменения стратегических позиций деятельности предприятия, направленный на повышение его инвестиционной привлекательности, на расширение возможностей деятельности предприятия по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости бизнеса. Результатом является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, повышение конкурентоспособности предприятия и рост рыночной стоимости собственного капитала. Применения стратегического подхода к реструктуризации предприятия в ситуации неэффективного бизнеса, то в этом случае под стратегическим подходом понимается комплекс системных действий, опирающихся на стратегический план развития (в рамках; корпоративной стратегии), на формирование конкурентных преимуществ. В узком смысле стратегическую реструктуризацию рассматривают как составную часть общей стратегии реструктуризации и трактуют как один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. 34 Критерии правильного выбора методов и подходов к проведению реструктуризации предприятия определяется опасностью возникновения риска неправильного выбора метода реструктуризации. Для отбора подхода и методов используется два критерия: — механизм осуществления преобразований; — результат осуществления преобразований. Выбор метода реструктуризации должен быть обоснован с точки зрения: — целевых установок, в том числе философии бизнеса организации (т.е. видения и миссии предприятия); — объективных свойств организационных структур; — критериев и пространства определения целей; — установок субъектов целеполагания. Существует два базовых критерия выбора методов реструктуризации: — критерий оптимальности; — критерий пригодности. Критерий оптимальности базируется на концепции максимизации полезности и используется для принятия оптимальных решений, которые обеспечивают максимальную эффективность операции. Критерий пригодности базируется на концепции ограниченной рациональности и используется для принятия удовлетворительных решений, которые обеспечивают требуемую эффективность операции. Условия комбинирования методов реструктуризации: Непротиворечивость методов между собой — т.е. применение одного метода не должно противоречить сущности и основным целям другого метода. Сочетаемость методов — т.е. применение одного метода должно допускать возможность применения другого метода. 35 Возможность одновременного или последовательного (поэтапного) применения нескольких методов реструктуризации — т.е. применение одного метода допускает возможность одновременного применения другого метода. Возможность получения синергетического эффекта — т.е. применение нескольких методов обеспечивает значительно больший эффект, чем применение только одного метода. Прямая выгода проявляется в абсолютном увеличении денежных потоков за счет более оптимального использования активов предприятия. Косвенная выгода заключается в том, что акции реформированного предприятия могут стать более привлекательными для инвестора, а потому их рыночная стоимость, отражающая увеличение денежных потоков, возрастет. Основным параметром оценки эффективности практического применения методов реструктуризации является величина и динамика изменения стоимости бизнеса предприятия. Частным, является показатель дисконтированной стоимости всех выгод от дополнительных денежных потоков, вызванных синергетическим эффектом реструктуризации. Практическая оценка эффективности применения методов реструктуризации осуществляется путем сопоставления полученных результатов с поставленными целями реструктуризации. Таблица - Классификация методов реструктуризации и параметры их оценки Метод реструктуризации 1 Модернизация производственно-технологической базы предприятия Сокращение излишков сырья, запасов готовой продукции, существующей производственнотехнологической базы предприятия Защита прав собственников, работников, 3 инвесторов, кредиторов Разграничение ответственности собственников и 4 руководителей предприятия за осуществление процесса реструктуризации и дальнейшее развитие 2 36 Параметр оценки Объем; Полнота охвата; Степень новизны Объем; Полнота охвата по номенклатурным группам Оценка степени надежности Система и структура зон и центров ответственности, их обязанности и функции 6 Разграничение и четкое закрепление функциональных обязанностей руководителей предприятия по осуществлению процесса реструктуризации и дальнейшему развитию Развитие механизмов корпоративного управления 7 Перераспределение прав участия в капитале 5 Правильность распределения; Четкость фиксации Уровень развития Степень свободы передачи прав Расширение юридических возможностей перехода прав участия в капитале предприятия к лицам, Наличие четких регламентов по 8 заинтересованным в долгосрочном развитии передаче прав предприятия (эффективным собственникам) Повышение инвестиционной привлекательности Степень повышения уровня 9 предприятия привлекательности Создание системы хозяйственно-договорной Уровень развития системы; 10 деятельности предприятия, обеспечивающей Четкость соблюдения соблюдение контрактных обязательств контрактных обязательств 11 Повышение использования человеческих ресурсов Система мотивации Изменения в кадровой политике; 12 Повышение квалификации работников предприятия Изменение профессионального подбора кадров Достижение высокой степени Повышение прозрачности финансово-экопрозрачности информации; 13 номического состояния предприятия для Своевременность и полнота собственников, инвесторов, кредиторов предоставления информации 14 Изменение взаимоотношений с потребителями Развитие коммуникационной сети 15 Создание новой целевой клиентской группы Маркетинговые инновации 37 Тема 5. Варианты реструктуризации В рамках реструктуризации предприятия должны решаться три основные задачи:  модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия;  изменение системы управления и улучшение использования человеческих ресурсов предприятия;  качественное изменение взаимоотношений с потребителями и (или) создание новой целевой клиентской группы; расширение и (или) создание новых рынков сбыта продукции предприятия. Решение этих задач связано с изменением трех основных аспектов деятельности любого предприятия:  изменением масштаба или сферы деятельности предприятия;  изменением внутренней структуры предприятия;  изменением структуры собственности, капитала и корпоративного контроля. Таблица - Классификация основных направлений и видов реструктуризации 1. Изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия Критерий Типы реструктуризации Виды и инструменты реструктуризации        Расширение сферы  деятельности     Уменьшение масштаба  деятельности   Увеличение масштаба деятельности присоединение; консолидация; покупка имущества; создание совместного предприятия; аренда имущества присоединение; консолидация; покупка имущества; создание совместного предприятия; аренда имущества продажа имущества; сокращение собственного капитала; сдача имущества в аренду; безвозмездная передача; передача имущества в зачет обязательства; 38 2. Изменение внутренней структуры предприятия 3. Изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля  консервация имущества;  ликвидация имущества  продажа имущества;  сокращение собственного капитала; Сокращение  сдача имущества в аренду; сферы  создание дочернего предприятия; деятельности  безвозмездная передача;  передача имущества в зачет обязательства  модернизация производства;  реконструкция и капитальный ремонт основных Реструктуризация фондов; производственной  создание центров финансовой ответственности; структуры  выделение основных и вспомогательных подразделений;  выявление и использование внутренних резервов  изменение перечня функций и задач управленческих служб;  изменение организационной структуры; Реструктуризация  изменение кадровой политики; организационной  перераспределение полномочий должностных лиц; структуры  реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота;  изменение системы стимулирования персонала  преобразование предприятия; Изменение состава собственников  продажа предприятия; (акционеров,  банкротство; участников)  приватизация  продажа акций; Изменение структуры  приобретение акций; собственности и  конвертация акций; контроля  дополнительная эмиссия акций  продажа активов; Изменение структуры состава  покупка активов; и структуры  переоценка основных фондов; активов  оценка предприятия  продажа активов; Реструктуризация  покупка активов; кредиторской  переоценка основных фондов; задолженности  оценка предприятия Совокупность задач реструктуризации решается в рамках основных вариантов: Реорганизация как вариант реструктуризации — процесс изменения организационно-правовой формы предприятия и системы управления. 39 Относится к числу радикальных мер и может осуществляться в нескольких формах:  слияние;  присоединение;  разделение;  выделение;  преобразование. Процесс реорганизации в одной из выбранных форм приводит к изменению состава и структуры собственности предприятия, его активов, капитала, корпоративного контроля и включает: 1. изменение состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров); 2. изменение состава и структуры собственности (активов и пассивов); 3. изменение структуры задолженностей предприятия. Основные виды процесса реорганизации как варианта реструктуризации: Слияние — это процесс объединения предприятий, при котором слившиеся предприятия прекращают свое существование в качестве самостоятельных юридических лиц (рис. 6). Вновь созданное предприятие берет под свой контроль непосредственное управление всеми активами и обязательствами слившихся предприятий, вошедших в его состав и ставших его составным частями, перед клиентами и кредиторами предприятий. Предприятие 1 Реорганизованное предприятие управление всеми активами и обязательствами слившихся предприятий Предприятие 2 Рис. 6 - Слияние В процессе присоединение (рис. 7) происходит в первую очередь объединение активов предприятий в 40 виде передачи собственниками присоединившегося в виде участника предприятия прав контроля над своим предприятием присоединяющему предприятию в качестве их вклада в уставный капитал нового предприятия. Предприяти е1 Реорганизованное предприятие Предприятие 3 Предприятие 2 Рис. 7 - Присоединение Разделение (рис. 8) представляет собой процесс прекращения деятельности предприятия как самостоятельного юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым юридическим лицам. В результате на базе одного предприятия могут возникнуть два и более предприятий, между которыми будут разделены все права и обязанности исходного предприятия. Реорганизованное предприятие Предприятие 1 Реорганизованное предприятие Реорганизованное предприятие Рис. 8 - Разделение При выделении (рис. 9) создается одно или два новых предприятия, при этом исходное предприятие продолжает существовать и вести свою деятельность. К вновь образуемым предприятиям переходят только те права и обязанности, которые им передаются по решению собственников основного предприятия. 41 Предприятие 1 Реорганизованное предприятие Выделенное предприятие Реорганизованное Предприятие 1 Рис. 9 - Выделение Преобразование (рис. 10) означает процесс смены организационно-правовой формы (а часто и вида деятельности) исходным хозяйствующим субъектом. При этом все права и обязанности, все активы и обязательства, в том числе долги старого предприятия переходят к новому. При преобразовании происходит полная передача прав контроля над всеми активами и всеми обязательствами старого предприятия собственникам нового предприятия. Реорганизованное Предприятие 2 Предприятие 1 Рис. 10 - Преобразование Модернизация производства как вариант реструктуризации — процесс изменения производственной структуры предприятия и изменение его внутренней структуры. Его сущностью является комплексное и высокоэффективное обновление предприятия (техническое перевооружение в сочетании с технологической модернизацией, внедрение современных прогрессивных технологий и методов организации производства), имеющее целью повышение его экономической эффективности. Процесс охватывает следующие основные элементы внутренней структуры предприятия:  имущественную структуру, т.е. состав имущественного комплекса предприятия, подвергающийся модернизации; 42  организационно-функциональную структуру (состав подразделений предприятия, их подчиненность и основные функции);  управленческую подразумевает состав структуру системы (или управления технологию управления), предприятием, включающий конкретные технологии управления, модели управления и методы управления. Организационно-функциональная и управленческая структура до модернизации Производство продукта А Производство продукта В Производство продукта С Сбытовой отдел Транспортный цех Сборочный цех Обрабатывающий цех Заготовительный цех процесс производства Сбытовой отдел Транспортный цех Сборочный цех Обрабатывающий цех Заготовительный цех процесс производства Сбытовой отдел Транспортный цех Сборочный цех Обрабатывающий цех Заготовительный цех процесс производства Сбытовое подразделение Транспортное подразделение Сборочное производство Обрабатывающее производство Заготовительное производство Организационно-функциональная и управленческая структура после модернизации Производство продукта А Производство продукта В Производство продукта С Рис. 11 - Схема процесса модернизации предприятия В приведенном схеме (рис. 11) отражены все основные элементы процесса модернизации предприятия, в частности: 43  произошло изменение организационно-функциональной и управленческой структуры предприятия в результате перегруппировки основных производственных единиц (цехов, участков, отделов и т.д.) от предметного принципа производства отдельных продуктов к построению по технологическому принципу — заготовительное производство, сборочное производство, транспортное, сбытовые подразделения и т.д.;  поскольку произошло в ходе изменение изменения имущественной структуры предприятия, организационно-функциональной структуры имущество конкретных цехов, участков, отделов и других структурных подразделений предприятия было передано вновь созданным структурам. Адаптация как вариант реструктуризации — процесс постоянного приспособления предприятия к изменениям окружающей среды, обеспечиваемый путем непрерывных небольших приращений и затрагивающий все сферы деятельности предприятия: производственный потенциал предприятия, систему управления, организационную структуру, методы продвижения продукции, взаимодействие с клиентами и партнерами и т.д. (рис. 12) Предполагает наличие у системы такого важного свойства, как итеративность, т.е. наличия эффективной обратной связи, которая способствует координации управленческих действий при осуществлении реструктуризации, носит важный информационный характер об отклике системы на управленческое воздействие. Типы адаптационного процесса характеризуются: - преобладанием активного воздействия на внешнюю среду попытками приспособления условий внешней среды под свои цели и интересы. - пассивным принятием изменений внешней среды, приспособлением под нее. Адаптационная реструктуризация осуществляется при отсутствии кризисных явлений. Однако в случае возникновения негативных тенденций также может 44 применяться именно этот вариант реструктуризации с целью преодоления возникающих проблем и приспособления предприятия к новым условиям функционирования. Типовые признаки необходимости проведения адаптивной реструктуризации:  снижение общей эффективности хозяйствования;  исчерпание рыночного потенциала;  отсталость по сравнению с мировыми стандартами;  наличие перспектив для работы на других рынках;  недостаточная эффективность управления. Внешняя среда Прямая связь Сигналы внешней среды Система управления Адаптация сигналов предприятием внешней среды Принятие управленческого решения Реакция внешней среды на адаптационные инструменты предприятия Проверка адекватности адаптационных мероприятий требованиям внешней среды (поведение потребителей, партнеров, конкурентов, органов контроля и др.) Изменение деятельности Обратная связь Внешняя среда Рис. 12 - Схема процесса адаптации Эффективность адаптации в значительной степени зависит от того, насколько адекватно субъект воспринимает себя и свои цели, и задачи в условиях быстро меняющейся внешней среды. Искаженное или недостаточно развитое представление о собственном положении промышленного предприятия на рынке и в обществе ведет к нарушениям адаптации. 45 При адаптации большое значение также имеет соблюдение принципа объективности информации, предполагающего наличие комплексной информационной поддержки процесса реструктуризации на основе данных, которые бы объективно отражали действительность. При проведении реструктуризационных преобразований может использоваться только достоверная информация о состоянии промышленного предприятия и окружающей среды. К конкретным критериям выбора варианта реструктуризации относятся:  острота и комплексность проблемы;  масштаб охвата реструктуризационными изменениями;  сроки проведения реструктуризационных мероприятий;  конечные показатели реструктуризации. Порядок выбора варианта реструктуризации в зависимости от состояния основных критериев (рис. 13). Критерии Острота и комплексность проблемы Масштаб охвата реструктуризационными изменениями Сроки проведения реструктуризационных мероприятий Конечные показатели реструктуризации Варианты реструктуризации Реорганизация Модернизация Адаптация сильная/высокая сильная/высокая слабая/низкая значительный средний и малый небольшой длительные и средние длительные и средние комплексные комплексные или частные короткие, когда нужна быстрая реакция частные (отдельные) Рис. 13 - Порядок выбора варианта реструктуризации Применение конкретных критериев выбора варианта зависит от целей реструктуризации и текущего состояния предприятия. Наиболее полный этот набор при проведении комплексной реструктуризации, которая, тем не менее, экономически целесообразна лишь в отдельных случаях и зависит от характера проблем предприятия. 46 При выборе конкретного варианта реструктуризации предприятия и его бизнес-процессов необходимо учитывать базовые критерии, применяемые при принятии решения о реструктуризации в целом, в частности, критерий оптимальности и критерий пригодности. 47 Тема 6. Формы реструктуризации и их классификация Выделяют три основные формы: 1) Стратегическая реструктуризация — процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности предприятия, на расширение его возможностей по привлечению внешнего финансирования, роста рыночной стоимости предприятия в целом и его отдельных бизнес-направлений, а также капитализации активов. Стратегическая реструктуризация является частью общей стратегии развития предприятия и служит одним из инструментов достижения его долгосрочных целей. Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации являются возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности предприятия и рыночной стоимости его собственного капитала. Проведение стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Наиболее распространенные цели стратегической реструктуризации:  формирование конкурентоспособности предприятия на длительное время;  обеспечение роста стоимости предприятия;  предупреждение угрозы возможного банкротства предприятия. Задачи стратегической реструктуризации:  обеспечение ликвидности деятельности предприятия;  существенное улучшение результатов деятельности предприятия за долгосрочный период. Предусматривает проведение целого комплекса мероприятий. К наиболее типичным относятся следующие: 48 взаимосвязанных  экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, получаемая за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте;  экономия финансов, включающая более низкие транзакционные затраты на проведение операции;  повышение эффективности управления, включая более эффективное использование инвестиционных ресурсов предприятия;  укрепление позиций предприятия на товарных рынках за счет усиления его конкурентных сторон  и др. Недостатком такой формы реструктуризации является то, что:  требует существенных инвестиций для совершенствования производственной и управленческой структуры предприятия и развития рыночной ориентации;  требует длительного промежутка времени для получения результатов  ее скорость зависит от степени развития рыночных отношений в экономике страны, а также силы конкуренции на отдельных отраслевых и товарных рынках. 2) Тактическая реструктуризация — реализация краткосрочных мероприятий по стабилизации положения компании. Недостатком и особенностью инструментов и мероприятий тактической реструктуризации является то, что они имеют краткосрочное воздействие и не могут обеспечить долгосрочный эффект. Цели тактической реструктуризации делятся на два вида: - защитные: Задачи в рамках этой группы целей;  сокращение расходов;  закрытие подразделений; 49  сокращение персонала;  уменьшение объемов производства и сбыта. - наступательные: Задачи в рамках наступательных целей:  проведение активных маркетинговых исследований;  повышение цены на продукцию с целью вытеснения конкурентов с рынка или получения дополнительной прибыли;  использование внутренних резервов для улучшения финансового положения предприятия или повышения его конкурентоспособности;  модернизация всего предприятия или его отдельных подразделений;  совершенствование управления предприятием. Тактическая реструктуризация реализуется за счет внешних источников путем увеличения уровня капитализации активов. 3) Оперативная реструктуризация осуществляется с целью финансового оздоровления или улучшения платежеспособности предприятия за счет внутренних источников с использованием методов рационализации издержек, выявления и продажи непрофильных активов и вспомогательных бизнесов. Проведение оперативной реструктуризации также, как и стратегической, может охватывать все элементы бизнес- системы либо ее отдельные составляющие. Способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей стратегической реструктуризации. Основными целями оперативной реструктуризации являются:  финансовое оздоровление предприятия (если оно находится в состоянии кризиса);  улучшение платежеспособности предприятия, в том числе в условиях интенсивного развития и роста производства. В ходе оперативной реструктуризации решаются две главные задачи: 50  обеспечение ликвидности предприятия;  существенное улучшение результатов деятельности предприятия. Особым направлением оперативной реструктуризации является преобразование неликвидного состояния предприятия в ликвидное. В этом случае применяется следующий комплекс мероприятий оперативной реструктуризации:  оперативное сокращение дебиторской задолженности;  уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и ликвидации лишних запасов по всем направлениям и видам деятельности;  продажа долей участия в других предприятиях и организациях, особенно в случаях ухудшения эффективности их деятельности;  оптимизация структуры основных фондов на основе ликвидации излишнего оборудования, транспортных средств и т.д.;  более детальная оценка всех инвестиций и прекращение тех из них, которые не являются жизненно важными для предприятия или обоснованными с позиции развития товарных рынков. Система критериев выбора формы реструктуризации включает в себя три классификационных признака. 1. Критерии выбора формы реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений: - Комплексная реструктуризация промышленного предприятия охватывает все элементы бизнес-системы предприятия. - Частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы, а также отдельные функциональные области. 2. Критерии выбора формы реструктуризации, исходя из целей реструктуризации - используют такие показатели конечных целей, как рост прибыли, рост чистого денежного потока, увеличение рентабельности продаж, увеличение собственного капитала. 51 3. Критерии выбора формы реструктуризации, исходя из косвенных показателей - принимаются такие нефинансовые показатели деятельности предприятия, полученные в процессе реструктуризации, как эффективность инвестирования в нематериальные активы (деловая репутация, брэнд и т.д.), возможность экономии транзакционных издержек, расширение совместной деятельности предприятия, потенциал заключения взаимовыгодных контрактов предприятия, обеспечивающих долгосрочные конкурентные преимущества и т.д. Таблица - Порядок выбора формы реструктуризации в зависимости от состояния основных критериев Критерии Масштаб охвата структурных изменений Цели реструктуризации Важность учета косвенных (нефинансовых) показателей Оценка состояния критерия Значительный Средний Стратегическая комплексная Оперативная стратегическая Комплексные Тактическая комплексная или частичная Стратегическая комплексная Оперативная стратегическая Высокая Стратегическая комплексная Оперативная стратегическая 52 Отдельные аспекты деятельности Оперативная стратегическая или реактивная Несколько отдельных Тактическая комплексная или частичная Отдельные, частные, слабо взаимосвязанные Оперативная стратегическая или реактивная Средняя Тактическая комплексная или частичная Слабая, небольшая Оперативная стратегическая или реактивная Тема 7. Виды реструктуризации и их классификация Таблица - Классификация основных видов реструктуризации Направление Производственная Рыночная Финансовая Социальная Экологическая Внутрисистемная              Основные объекты реструктуризации конечный продукт производства; технология производства система поставки и сбыта; рыночная доля денежные потоки внутри организации; рыночная капитализация трудовые ресурсы; социальная ответственность бизнеса экологическая безопасность производства; взаимодействие с окружающей средой система управления предприятием; стратегия развития предприятия; система взаимодействия между различными элементами предприятия Производственная реструктуризация предполагает осуществление структурных преобразований на предприятиях преимущественно посредством проведения технологической производственных реструктуризации преобразований и (или) на основе внедрения радикальных производственных инноваций, т.е. производства новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. В рамках производственной реструктуризации выделяют три направления преобразований:  технологическую реструктуризацию;  ресурсную реструктуризацию;  товарную реструктуризацию. Технологическая реструктуризация осуществляется на основе следующих стратегий:  стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования (технологический тип предприятия); 53  освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике (маркетинговый тип);  отсутствие стабильной технологии (конъюнктурный тип);  обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР;  обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР;  обновление технологии с учетом технологических разрывов. Ресурсная реструктуризация осуществляется чаще всего на основе двух базовых стратегий. Классификация, цель и задачи производственной реструктуризации в рамках ресурсных стратегий представлены в табл. Таблица - Классификация, цель и задачи производственной реструктуризации в рамках ресурсных стратегий Вид ресурсной стратегии реструктуризации Стратегия объема ресурсных запасов Стратегия качества ресурсов Цель и задачи реструктуризации Цель — управление ресурсными запасами с целью оптимизации механизма снабжения процесса производства и ликвидации излишних запасов по их отдельным видам и группам. Задачи:  формирование долгосрочного запаса ресурсов;  формирование среднесрочного запаса ресурсов;  формирование краткосрочного запаса ресурсов Цель — управление качеством ресурсных запасов. Задачи:  создание лидирующего качества по ресурсным запасам;  создание ресурсных запасов с минимально необходимым качеством;  создание ресурсных запасов среднеотраслевого качества Самый широкий перечень стратегий производственной реструктуризации существует в области товарной реструктуризации. Классификация, цель и задачи производственной реструктуризации в рамках товарных стратегий представлены в таблице. Таблица - Классификация, цели и задачи производственной реструктуризации в рамках товарных стратегий Вид товарной стратегии реструктуризации Цель и задачи реструктуризации 54 Номенклатурная стратегия Ассортиментная стратегия Стратегия обновления номенклатуры производства Стратегия масштабов производства Стратегия качества продукции Цель — выбор типа товарной номенклатуры предприятия. Задачи:  создание монономенклатурного производства;  создание доминантно-номенклатурного производства;  создание полисегментной номенклатуры производства;  изменение номенклатурного типа предприятия Цель — выбор типа ассортимента, наиболее целесообразного в текущих условиях конъюнктуры рынка. Задачи:  создание широко ассортиментного производства;  создание узко ассортиментного производства;  создание средне ассортиментного производства;  изменение ассортиментного типа производства с учетом перспективных тенденций развития товарных рынков Цель — обновление номенклатуры выпуска продукции. Задачи:  расширение номенклатуры за счет технологически близких к выпускаемым видов продукции;  сокращение номенклатуры выпускаемых видов продукции;  расширение номенклатуры продукции за счет производства товаров, близких по своим характеристикам к выпускаемым видам продукции по месту потребления;  сокращение номенклатуры продукции в составе близких по месту потребления уже выпускаемых видов продукции;  расширение номенклатуры за счет продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции;  сокращение номенклатуры продукции, получаемой;  с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции;  расширение номенклатуры продукции за счет выпуска новых видов продукции, не связанных с уже производимыми на предприятии;  общее сокращение номенклатуры продукции предприятия Цель — изменение масштабов производства. Задачи:  расширение масштабов производства;  сохранение масштабов производства;  сокращение масштабов производства. Цель — повышение качества выпускаемой продукции. Задачи:  создание лидерства на основе профильной продукции;  поддержание среднеотраслевого уровня качества профильной продукции;  поддержание минимального качества профильной продукции, достаточного для сохранения объемов продаж и рыночной конкурентоспособности предприятия Финансовая реструктуризация — это меры по улучшению структуры и состава баланса предприятия, упорядочению его активов, приведению баланса к 55 нормальному состоянию по критериям рыночной экономики. В отличие от других видов реструктуризации, финансовая реструктуризация не может проводиться длительное время — финансовая реструктуризация должна проводиться быстро, иначе она теряет смысл. Главной целью финансовой реструктуризации являются увеличение активов, оптимизация пассивов и достижение приемлемого для всех заинтересованных лиц графика погашения по долгам. Реструктуризация активов, к ней относятся: - внеоборотных активов заключается, в максимальном сокращении доли недоходных или малодоходных активов в их совокупной структуре. - дебиторской задолженности проводится все чаще на основе таких наиболее простых для предприятия способов, как перепродажа долгов и обращение к коллекторским агентствам. Реструктуризация пассивов: - собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других. - кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование предприятия. Таблица - Классификация, цели и задачи финансовой реструктуризации Вид финансовой стратегии реструктуризации Стратегия выбора структуры источников средств Цель и задачи реструктуризации Цель — преобразование структуры внешних источников финансовых средств предприятия. Задачи:  концентрация источников внешних средств;  уменьшение числа источников внешних средств;  диверсификация источников внешних средств;  отказ от привлечения внешних финансовых средств 56 Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов Цель — управление сроками и порядком получения финансовых средств из внешних источников. Задачи:  концентрация получения средств во времени;  постепенное получение средств Стратегия возврата Цель — управление потоками денежных средств для погашения внешнего привлеченных средств заимствования. Задачи:  концентрация возврата средств во времени;  построение механизма постепенного возвращения полученных средств Стратегия инвеЦель — оптимизация структуры использования финансовых средств стирования предприятия и повышение эффективности их использования. имеющихся средств Задачи:  стратегия активного участия в финансовых (фондовых) спекуляциях;  выбор типа портфеля ценных бумаг;  минимальное участие в финансовых (фондовых) спекуляциях;  политика использования средств для развития собственного производства;  стратегия самостоятельной реализации инвестиционных проектов;  создание консорциума для реализации инвестиционных проектов Социальная реструктуризация означает изменение отношений с объединениями работодателей, представителями власти, профсоюзами, иными организациями посредством организации мероприятий по профессиональной переподготовке кадров, предоставления работникам пред-тия дополнительного социального пакета, оказания содействия в трудоустройстве, осуществления компенсационных выплат сотрудникам, попавшим под сокращение. Цель: создание такой производственной среды, в которой работники чувствовали бы себя комфортно независимо от темпов развития предприятия, смены технологий, изменения требований к профессиональной и кадровой структуре предприятия, динамике на рынке труда, тенденций экономического роста и развития. Объектом социальной реструктуризации является внутренняя среда предприятия, субъектом реструктуризации — руководители и коллектив промышленных предприятий, сферой изменений — производственные и социальные процессы. Социальная реструктуризация проводится в следующих областях: 57  регулирование труда, занятости и производственных отношений (политика оплаты и мотивации труда, промышленная безопасность, охрана труда и окружающей среды, социальная политика в отношении молодых работников);  качество условий труда, жизни работников, их семей (охрана здоровья, оздоровление и спорт, жилищная политика, дополнительные дни отдыха и отпуска);  социальное медицинское обеспечение страхование, и страховая негосударственное помощь пенсионное (добровольное обеспечение) работникам предприятия;  социальная поддержка неработающих пенсионеров, ветеранов труда, заслуженных работников и др. Осуществление социальной реструктуризации должно проходить на основе соблюдения специальных принципов:  системности;  справедливости;  методичности (качественного анализа выбранных вариантов решения);  последовательности;  соблюдения трудового законодательства;  равенства и отсутствия дискриминации в условиях труда и продвижения по карьерной лестнице и т.д. Таблица - Классификация, цели и задачи социальной реструктуризации Вид социальной стратегии реструктуризации Стратегия численности работников Цель и задачи реструктуризации Цель — оптимизация численности работников предприятия. Задачи:  создание полномасштабного коллектива;  оптимизация численности коллектива в рамках промежуточного размера;  уменьшение числа работников до минимально необходимого в текущих условиях хозяйствования коллектива 58 Стратегия взаимозаменяемости работников Стратегия дифференциации работников Стратегия патернализма руководства по отношению к коллективу Цель — управление трудовыми функциями работников для создания эффективной системы их взаимозаменяемости. Задачи:  усиление индивидуальной специализации работников;  создание системы высокой степени взаимозаменяемости работников;  создание механизма внутригрупповой взаимозаменяемости работников Цель — развитие системы дифференциации работников. Задачи:  создание высокодифференцированного коллектива с точки зрения соотношения руководства и рядовых работников, а также оплаты их труда;  создание частично дифференцированного коллектива;  создание однородного коллектива Цель — управление степенью патернализма руководства по отношению к коллективу Задачи:  повышение степени патернализма до максимального уровня;  внедрение частичного патернализма;  снижение степени патернализма до минимального уровня, полная обособленность руководства от коллектива Цель — совершенствование социального типа коллектива в соответствии с выбранной общей программой реструктуризации. Задачи:  формирование коллектива, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством;  формирование коллектива как временного сообщества людей, вынужденно связанных только функциональной общностью;  формирование коллектива, связанного неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов;  формирование коллектива как сообщества людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий  и направляемых лидером;  формирование коллектива как постоянного сообщества  работников, положение которых функциональными обязанностями. 59 определено индивидуальными Экологическая реструктуризация представляет собой мероприятия по упорядочению деятельности предприятия в области охраны окружающей природной среды, осуществляемой на основе законодательства, а также преобразований в собственном технологическом процессе в соответствии с принципами экологической безопасности производства и выпускаемой продукции в рамках поставленных целей и задач развития предприятия. Сущностью является функциональная реструктуризация экологического управления промышленным предприятием, представляющая собой процесс внутренних структурных изменений экологической подсистемы хозяйствующего субъекта. Главной оптимального целью выступает соотношения обеспечение экологических и условий для экономических достижения интересов предприятия, обеспечения его устойчивого развития, повышения социальной и экологической ответственности. Основной причиной экологической реструктуризации на промышленных предприятиях является необходимость решения новых задач в области охраны окружающей среды и рационального использования природных ресурсов. Процесс экологической реструктуризации заключается в реформировании экологических служб предприятия, установлении в их рамках ряда специфических обязанностей. Основными являются:  составление краткосрочных планов стратегических, долгосрочных, природоохранной деятельности среднесрочных и предприятия и осуществление контроля за их выполнением;  разработка способов уменьшения степени загрязнения окружающей среды от производственной деятельности предприятия;  разработка вариантов рационального использования предприятием природных ресурсов (воды, воздуха, почвы);  организация работ по локализации и ликвидации негативных экологических последствий производственной деятельности предприятия; 60  охраны осуществление координационной деятельности предприятия в области окружающей среды с другими предприятиями, общественными организациями, контрольными органами;  организация производственного экологического контроля на предприятии;  пропаганда экологических знаний среди персонала предприятия;  обеспечение профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров предприятия в области охраны окружающей среды;  ведение статистической отчетности предприятия в области охраны окружающей среды. Особенности проведения обусловлены рядом факторов:  масштаб производства предприятия;  масштаб негативного воздействия предприятия на окружающую среду;  экспортная ориентация предприятия;  наличие у предприятия сертификатов на соответствие экологическим стандартам качества продукции;  ужесточение природоохранных законодательных требований со стороны государства;  наличие у предприятия зависимости от сырьевых поставщиков. Рыночная реструктуризация направлена на изменение доли, номенклатуры и структуры готовой продукции и ресурсов. Рыночная реструктуризация осуществляется по двум основным направлениям: товарные рынки и рынки ресурсов. Реструктуризация в отношении используемых ресурсов направлена в первую очередь на изменение структуры поставщиков ресурсов и предполагает следующие направления осуществления:  формирование моносегментного рынка поставщиков;  формирование доминантно-сегментного рынка поставщиков; 61  формирование полисегментного рынка поставщиков;  реструктуризация на основе перехода от одного типа рынка поставщиков к другому. Рыночная реструктуризация в отношении товарных рынков осуществляется на основе нескольких стратегий. Таблица - Классификация, цели и задачи рыночной реструктуризации Вид стратегии рыночной реструктуризации 1 Стратегия рыночной экспансии 2 Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке 3 Стратегия ценообразования Цель и задачи реструктуризации Цель — изменение доли товарного рынка, занимаемой предприятием. Задачи:  расширение охватываемого сектора товарного рынка;  сохранение сектора рынка;  сокращение сектора рынка Цель — управление рыночной конкуренцией на товарном рынке. Задачи:  концентрация усилий на завоевании потребителя;  концентрация усилий на рекламе продукции;  концентрация усилий на отношениях с конкурентами Цель и задачи реструктуризации Цель — изменение механизма управления ценообразованием на предприятии. Задачи:  внедрение системы ценообразования на базе уровня издержек;  внедрение системы ценообразования на базе индивидуальных издержек на данную продукцию;  внедрение системы ценообразования на базе издержек  производства;  внедрение системы ценообразования на базе уровня спроса;  внедрение системы ценообразования по принципу «гонки за лидером»;  внедрение системы компенсационного ценообразования;  формирование стратегии ценового лидерства;  внедрение системы минимизации цен. Внутрисистемная реструктуризация — это комплекс мер, направленных на приближение размеров предприятия и его подразделений к требованиям конкурентной рыночной среды, на изменение типа управления, организационный структуры предприятия и управленческой структуры. 62 Таблица - Классификация, цели и задачи внутрисистемной реструктуризации Вид внутрисистемной реструктуризации Стратегия изменения типа управления предприятия Цель и задачи реструктуризации Цель — изменение типа управления предприятием в соответствии с рыночными условиями. Задачи:  формирование стратегического характера управления;  изменение методов тактического характера управления;  изменение оперативного характера управления Стратегия Цель — оптимизация организационной структуры предприятия в зависимости изменения от степени влияния факторов на деятельность предприятия. организационной Задачи: структуры  формирование организационной структуры предприятия, слабо предприятия зависящей от изменения внешних или внутренних факторов и не предусматривающей реакции на внешние факторы;  формирование организационной структуры предприятия, испытывающей влияние изменения внешних или внутренних факторов и позволяющей оперативно реагировать на них Стратегия Цель — изменение управленческой структуры предприятия в зависимости от изменения выбранного типа организационной управленческой структуры. структуры пред- Задачи: приятия  формирование иерархической структуры подчинения на базе единоначалия;  формирование иерархической структуры подчинения на базе единоначалия со специальными подразделениями для подготовки решений;  формирование структуры подчинения по функциональной иерархии;  формирование структуры двойного линейного и функционального подчинения. Помимо вышеперечисленного, внутрисистемная реструктуризация предполагает изменения в группировке работников в рамках предприятия по таким направлениям, как:  профессиональные знания и навыки (реструктуризация профессиональной структуры работников);  виды производимой продукции (реструктуризация предметной структуры работников);  технологический признак (реструктуризация структуры работников); 63 технологической  местонахождение работников (реструктуризация дивизиональной структуры);  участие сотрудников в одном или разных проектах (реструктуризация временной организационной структуры). Кроме того, к направлениям внутрисистемной реструктуризации относятся реструктуризация потребительской структуры (изменение сегментов рынка потребления производимой продукции) и реструктуризация функциональной структуры предприятия. Специалисты в области реструктуризации выделяют следующие основные критерии для выбора вида реструктуризации: - масштабность реструктуризации - согласно критерию, реструктуризацию целесообразно осуществлять в рамках основных направлений деятельности предприятия: финансовой, инвестиционной, кадровой, преобразования организационной структуры; - длительность преобразований - критерий имеет принципиальное значение с точки зрения сохранения конкурентоспособности предприятия и осуществления его эффективного функционирования;  преследование стратегических целей, т.е. при проведении реструктуризации важно установление стратегических целей;  затратность преобразований, является стоимость реструктуризации, от его величины в соотношении с имеющимися на предприятии ресурсами зависит практическая осуществимость разработанных поставленных целей. 64 мероприятий и достижение Тема 8. Технология реструктуризации В общем виде процесс реструктуризации предприятия может быть представлен в виде схемы представленной на рис. 14, которая отражает основные этапы процесса подготовки и проведения реструктуризации. Рис. 14 - Схема процесса реструктуризации предприятия Этапы реструктуризации и их характеристика: 1. формулировка целей реструктуризации. На этом этапе определяют, какие проблемы существуют в текущей деятельности предприятия и чего они хотят добиться в результате реструктуризации; 2. диагностика текущего состояния предприятия. Ее проводят, чтобы выявить проблемы в деятельности предприятия, определить его слабые и сильные стороны (SWOT-анализ), понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в тот или иной вид бизнеса. На данном этапе изучается финансовое состояние предприятия, стратегия его развития и дается качественная оценка деятельности руководства. Результатами диагностики текущего состояния предприятия является: — оценка стоимости имущества предприятия; — уточненная оценка финансового положения предприятия; 65 — оценка применяемой технологии и ее соответствие мировым тенденциям технологического процесса, а также возможности выпуска новых или модернизированных видов продукции; — оценка состояния оборудования, имеющегося на предприятии; — оценка уровня менеджмента предприятия, его реальных управленческих возможностей; — применяемая на предприятии система контроля качества; — оценка структуры и динамики спроса на продукцию предприятия; — оценка инвестиционной привлекательности предприятия. На основе анализа и оценки текущего положения предприятия выявляются ключевые проблемы предприятия, его резервы и конкурентные преимущества, оцениваются условия реструктуризации. Процесс анализа и оценки начинается с определения возможности или невозможности прогрессивной реструктуризации вообще. Часто складывается ситуация, когда возникшие у предприятия проблемы с денежными потоками могут оказаться настолько острыми, что единственным вариантом окажется реструктуризация через банкротство. Поэтому вначале необходимо провести анализ хозяйственной деятельности предприятия, возможно в виде экспрессанализа. Рис. 15 – Алгоритм экспресс-анализа и оценки финансового состояния 3. разработка стратегии и программы реструктуризации предприятия: составляется несколько альтернативных вариантов развития предприятия (рис), для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются 66 прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. Основное содержание процесса реструктуризации заключается в использовании комплекса управленческих технологий для изменения содержания деятельности промышленного предприятия, обеспечивающего возможность его адаптации к изменениям рыночной среды. В этой связи выделяют следующие основные функции реструктуризации: — разработка и освоение новых видов продукции; — усиление конкурентной позиции предприятия; — преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости промышленного предприятия; 4. осуществление реструктуризации предприятия в соответствии с разработанной программой. Этап работ формирует команду специалистов, которые и должны осуществить процесс реструктуризации, прорабатываются и реализуются все этапы программы реструктуризации, в ходе проведения уточняются и корректируются целевые показатели реструктуризации. Возможности успешной реализации этих функций определяются полномочиями и зонами ответственности участников реструктуризации (рис. 16). Рис. 16 - Взаимосвязь основных участников и зон ответственности процесса реструктуризации 67 5. сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов, в ходе которой осуществляется контроль за исполнением целевых показателей, анализируются полученные результаты и подготавливается итоговый отчет о проделанной работе. Показатели реструктуризации Основные показатели оценки эффективности процесса реструктуризации представим в таблице с формулами расчета. Таблица – Основные показатели оценки эффективности процесса реструктуризации Показатели эфти реструктуризации Показатели для оценки эффективности Рост объемов прибыли Рост доходности, прибыли Повышение оборачиваемости активов Коэффициент рентабельности Коэффициент абсолютной ликвидности Формула расчета Кроста прибыли = Объем прибыли в текущем году / Объем прибыли в предшествующем году Кроста прибыли = ПPi/ ПPi-1 Rактивов = Чистая прибыль / Средняя величина активов Rактивов = ЧПР/Аср Кад = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства Кад = (ДС + КФВ)/ТО Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала Кзаемного капитала = Заемный капитал / Собственный капитал Кзаемного капитала = ЗК/СК Коэффициент маневренности собственного капитала Кманевренности = Собственные оборотные средства / Собственный капитал Кманевренности = Об.С/СК Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования Увеличение объемов производства Рост объемов производства Увеличение объемов сбыта продукции Рост объемов сбыта продукции Применимость к отдельным видам реструктуризации -финансовая; -социальная; -экологическая; -стратегическая -финансовая; -социальная; -экологическая; -стратегическая Кмоб. активов = Оборотные активы / Внеоборотные активы Кмоб. активов = ОА/ВОА Кфинансирования = (Собственный капитал – Внеоборотные активы) / Оборотные активы Кфинансирования = (СК – ВОА) / ОА Кпроизводства = Общий объем производства в текущем году / Общий объем производства в предшествующем году Кпроизводства = ОПPi/ ОПPi-1 Ксбыта = Общий объем сбыта продукции в текущем году / Общий объем сбыта продукции в предшествующем году Ксбыта = СбытPi/ СбытPi-1 68 -производственная; -стратегическая -финансовая; -рыночная; -тактическая; -стратегическая Расширение рынков сбыта Укрепление конкурентоспособности Доля рынка по отдельным видам продукции К1доли рынка = (Объем продаж продукции 1 вида предприятия / Общий объем продаж продукции 1 вида предприятия) *100% Рост доли рынка по отдельным видам продукции Коэффициент автономии (независимости) КДРт1 = Объем продаж продукции 1 вида в текущем году / Объем продаж продукции 1 вида в предшествующем году Рост объема внешних инвестиций Привлечение внешних инвестиций Создание совместных предприятий Увеличение объемов экспорта Снижение издержек производства Изменение структуры внешних инвестиций по источникам Изменение количества созданных совместных предприятий Изменение размера активов совместных предприятий Квнеш.инвест = Объем внешних инвестиций в текущем году / Объем внешних инвестиций в предшествующем году Кзаруб.инвест = (Объем зарубежных инвестиций / Общий (совокупный) объем инвестиций предприятия) * 100% Кнационал.инвест = (Объем инвестиций, привлеченных из национальных (российск.) источников / Общий (совокупный) объем инвестиций предприятия) * 100% Кместных инвест = (Объем инвестиций, полученных из внешних источников/ Общий (совокупный) объем инвестиций предприятия) * 100% ККСП = Количество совместных предприятий в текущем году - Количество совместных предприятий в предшествующем году Какт.СП = Суммарная величина активов совместных предприятий в текущем году Суммарная величина активов совместных предприятий в предшествующем году Доля экспорта продукции в общем объеме Кэкс = Объем экспорта продукции / Общий объем продаж Рост экспорта продукции К1экс = Объем экспорта продукции в текущем году / Объем экспорта продукции в предшествующем году Доля издержек производства в себестоимости продукции Доля издержек производства в цене продукции Изменение количества контрактов в рамках стратегического партнерства Установление стратегического партнерства Кавт = Собственный капитал / Активы Кавт = СК/А Изменение суммы контрактов в рамках стратегического партнерства Изменения количества предприятий, с которыми установлено Кизд = Сумма издержек производства / Себестоимость продукции -финансовая; -рыночная; -тактическая; -стратегическая -рыночная; -тактическая; -стратегическая -финансовая; -рыночная; -производственная; -тактическая; -стратегическая -финансовая; -рыночная; -производственная; -стратегическая -финансовая; -рыночная; -стратегическая -финансовая; -рыночная; - производственная Кизд = Сумма издержек производства / Цена продукции Ккксп = Количество контрактов стратегического партнерства в текущем году - Количество контрактов стратегического партнерства в предшествующем году Ксксп = Сумма контрактов стратегического партнерства в текущем году - Сумма контрактов стратегического партнерства в предшествующем году Кксп = Количество предприятий, с которыми существует стратегическое партнерство в текущем году - Количество 69 -финансовая; -рыночная; -стратегическая стратегическое партнерство предприятий, с которыми существовало стратегическое партнерство в предшествующем году Представленные в таблице показатели наиболее распространенные и универсальные, в отношении конкретного промышленного предприятия в рамках одной из выбранных для практической реализации форм и видов реструктуризации перечень показателей может быть и должен быть расширен за счет включения частных, более узких и конкретных показателей. 70 Тема 9. Система управления как объект реструктуризации 1) Система управления, ее структура и необходимость реструктуризации Способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды в значительной степени зависит от того, каким образом организована основная деятельность предприятия, и от того, каким образом построена его структура управления. Система управления предприятием представляет собой совокупность звеньев и элементов управления и связей между ними. Систему управления в наиболее общем виде можно представить в виде управляющей и управляемой подсистем, а также механизма управления. Механизм управления, в свою очередь, включает набор принципов, правил, процедур, полномочий, методов, норм управления и осуществления управленческих действий. В то же время механизм управления принадлежит каждой из подсистем, объединяя их (рис. 17). Рис. 17 - Взаимосвязь управляющей и управляемой подсистем системы управления предприятием Основное назначение системы управления состоит в том, что она позволяет предприятию сконцентрировать все виды ресурсов на решении первоочередных 71 задач долгосрочного развития в условиях быстро изменяющейся рыночной среды, повысить конкурентоспособность предприятия в целом и отдельных видов бизнеса. Результатом реформирования системы управления предприятием может стать внедрение новых подходов к мобилизации различных внутренних и внешних ресурсов предприятия на выполнение программ и проектов развития, а также моделирования ресурсных потоков, обеспечивающих промышленное производство. В современной практике реструктуризация системы управления предприятием становится все более распространенным и массовым явлением, реакцией на одну или несколько ситуаций, при которых возникает потребность реструктуризации систем управления: -изменение стратегии предприятия; -перераспределение ответственности подразделений; -сокращение предприятия, бизнеса; -формирование финансовой структуры (центров ответственности); -поэтапное внедрение элементов управленческого учета; -слияние подразделений, предприятий; -переход из одной организационной структуры в другую, например, из линейной структуры в функциональную и т.д.; -развитие предприятия, появление новых функций; -изменение процесса, технической цепочки, выполнения работ; -внедрение регулярного менеджмента; -подготовка предприятия к внедрению информационно-управляющих систем; -изменение процедур подготовки, принятия и контроля за исполнением управленческих решений. 72 Эти, а также многие другие ситуации вызывают необходимость в проведении реструктуризации предприятия в целом и, соответственно, реструктуризации системы управления предприятием. Реструктуризация системы управления является важным подготовительным этапом, позволяющим промышленному предприятию достичь уровня эффективности, обеспечивающего его конкурентоспособность. 2) Основные элементы системы управления и необходимость их реструктуризации К основным элементам системы управления предприятием относятся: -управляющая подсистема; -управляемая подсистема; -механизм управления; -субъекты управления; -объекты управления. Управляющая подсистема управления — это та часть общей системы управления предприятием, в рамках которой вырабатываются, принимаются и транслируются управленческие решения. Управляемая подсистема включает элементы, на которые направлено управляющее воздействие, они воспринимают это воздействие и преобразуют его в поведение того объекта, на который оно направлено в соответствии с требуемым воздействием. Механизм управления включает совокупность принципов, правил, процедур, норм, полномочий, методов для осуществления управленческих действий. К субъекту управления относятся те элементы системы управления, которые связаны с выработкой решений, независимо от того, на каком уровне это происходит. 73 К объекту управления относятся те элементы предприятия (а не только системы управления), которые воспринимают управленческое воздействие и подчиняют ему свое поведение и развитие. 3) Структурные связи между элементами системы и необходимость их реструктуризации Между всеми элементами системы управления предприятием существуют различные взаимосвязи. В простом виде они были изображены на рис. 17. Более сложное взаимодействие структурных элементов системы управления промышленным предприятием представлено на рис. 18. Рис. 18 - Система управления промышленным предприятием Главным в системе взаимосвязей между элементами системы управления должен стать принцип совместимости управляющей и управляемой подсистем между собой. В теории управления выделяют следующие основные типы связей: -линейные (административное подчинение); -функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); 74 -межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). На основе характера связей выделяются следующие типы организационных структур управления предприятием: -линейная; -штабная; -дивизиональная; -функциональная; -матричная. Также выделяются различные сочетания основных типов организационных структур управления предприятием: -линейно-штабная; -линейно-функциональная; -множественная. Таблица - Характеристика и ключевые различия между основными типами организационной структуры управления предприятием Наличие вспомогательных органов у руководителей Линейный тип организационной структуры управления Простая иерархия Нет Линейно-штабной тип организационной структуры управления Способ управления Простая иерархия Штаб, обеспечивающий помощь верхним руководителям Основа построения На базе выделения функций На базе выделения функций при концентрации стратегических функций управления в штабах Функциональный тип организационной структуры управления Функциональные органы, Ступенчатая иерархия обеспечивающие информацией На базе выделения функций руководителей всех уровней Линейно-функциональный тип организационной структуры управления Функциональные органы, Ступенчатая иерархия обеспечивающие информацией На базе выделения функций линейных руководителей Матричный тип организационной структуры управления Конкретная задача, которую Двойное подчинение с Нет, т. к. объединяет в себе всех необходимо решить в Двухступенчатой иерархией в необходимых для решения кратчайшие сроки наилучшим рамках Матричной структуры задачи специалистов образом 75 Дивизиональный тип организационной структуры управления Децентрализованная система управления Функциональные органы, штабы Множественный тип организационной структуры управления Децентрализованная система управления на средних уровнях Функциональные органы, в сочетании со ступенчатой штабы, матричные построения иерархией Выбор конкретного типа организационных Распределение обязанностей по рынкам, типам выпускаемой продукции, географическому признаку Учет как функций, так и продуктовой, рыночной, географической направленности структур управления промышленным предприятием зависит от характера структурных связей между элементами системы, в частности от их полноты, частоты и направленности. Сложность, разнообразие, частота структурных связей между элементами системы, их объективное изменение под действием внешних факторов определяют необходимость реструктуризации самой системы управления промышленным предприятием. 4) Инфраструктура системы управления и необходимость ее реструктуризации Основным элементом инфраструктуры системы управления промышленным предприятием является информационно-коммуникационная система, обеспечивающая своевременность, точность и адекватность передачи информации между всеми элементами системы управления предприятием. Инфраструктура обеспечивает соблюдение требований к качественному и эффективному функционированию системы управления предприятием и выполнению ею своих основных функций. Правильно организованная инфраструктура системы управления промышленным предприятием позволяет обеспечить: - совместимость друг с другом управляющей и управляемой подсистем; - необходимый уровень их относительной самостоятельности; - эффективную обратную связь между управляющей и управляемой подсистемами. 76 - их четкое взаимодействие между собой. При этом обе подсистемы (и управляющая, и управляемая) должны быть заинтересованы в таком взаимодействии и стремиться к нему. Однако, если в процессе развития предприятия одно из этих требований нарушается, необходима реструктуризация самой инфраструктуры системы управления предприятием в соответствии с новыми требованиями. 5) Выбор типа организационной структуры управления Понятие организационной структуры управления (организационной формы управления) подразумевает внутреннее устройство системы управления предприятием, включающее совокупность различных организационных единиц структурных подразделений и должностных лиц, порядок взаимоотношений между этими организационными единицами, а также их взаимоотношения с объектом управления. Эти отношения состоят обычно из двух различных потоков связей: - вертикальных (административных, по которым происходит передача информации, изменяющей состояние системы - распоряжений, приказов, заданий, инструкций, распределения полномочий, требований и др.); - горизонтальных (функциональных, программных, проектных и др.) Именно по этим потокам происходит передача исполнительской, рабочей документации, являющейся промежуточной, подготовительной для формирования управляющей информации, но не изменяющей состояние управляющей системы, в том числе управленческих решений в отношении потенциальной структуры производства предприятия. С помощью системы вертикальных связей осуществляется процесс воздействия субъекта управления на объект с целью перевода в желаемое состояние. С помощью системы горизонтальных связей осуществляется взаимодействие элементов объекта управления в ходе оперативной производственной деятельности, а также обратная связь объекта с субъектом управления. 77 Выбор конкретного типа организационной структуры промышленного предприятия зависит от ряда факторов: - исходной организационно-правовой формы предприятия; - вида бизнеса и сферы деятельности (типа выпускаемой продукции, номенклатуры и ассортимента продукции и т.д.); - масштабов промышленного предприятия (объемов производства, численности персонала и пр.); - основных рынков сбыта продукции предприятия; - используемых технологий производства; - системы информационных потоков внутри предприятия и вовне; - уровень обеспеченности основными ресурсами; - уровень изменчивости внутренней и внешней среды. При выборе типа организационной структуры управления также следует учитывать уровни взаимодействия промышленного предприятия: - с внешней средой; - с внутренними подразделениями предприятия; - с персоналом и людьми. Существуют три основных критерия выбора типа организационной структуры управления промышленным предприятием: - оптимальность, означающая, что число уровней управления промышленным предприятием должно быть минимальным для обеспечения эффективной обратной связи и эффективного управления; - оперативность, связанная с тем, что управленческие решения нужно принимать быстро. С учетом этого следует распределять права и обязанности по выполнению функций управления в рамках тактического и стратегического управления промышленным предприятием; - экономичность, которая достигается путем оптимального разделения управленческого труда. 78 Выбор типа организационной структуры управления также следует производить с учетом таких основных принципов рациональной организации системы управления промышленным предприятием, как: - обязательное распределение ответственности за результаты выполнения задач (работ); - упорядочение задач в соответствии с важнейшими целями и узкими местами процесса производства; - приведение управленческих задач в соответствие с принципами ответственности и компетентности путем согласования поля решения и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи; - создание коротких путей управления для снижения информационного шума; - достижение и поддержание баланса стабильности и гибкости в производстве и управлении; - создание способности системы управления к целеориентированной самоорганизации и активности; - обеспечение стабильности в цикличности повторяемых действий. В соответствии с перечисленными требованиями выделим характеристики и обозначим преимущества и недостатки основных типов организационной структуры управления промышленным предприятием, с учетом которых следует производить выбор конкретного типа организационной структуры. Таблица - Сравнительная характеристика, преимущества и недостатки основных типов организационной структуры управления предприятием Основная характеристика типа Преимущества организационной структуры Линейный тип организационной структуры управления Имеются только вертикальные Простота, конкретность связи по линии: высший руковозаданий и исполнителей. дитель - линейный руководитель Эффективна на небольших (подразделения) - исполнители предприятиях с несложной 79 Недостатки Высокие требования к квалификации руководителей; высокая загрузка руководителя технологией и минимальной специализацией Линейно-штабной тип организационной структуры Аналогична линейной, в составе которой выделяется группа сотрудников, выполняющих консультационные работы и Аналогичны линейной Аналогичны линейной готовящих управленческие решения, но не дающих распоряжений исполнителям Функциональный тип организационной структуры управления Размыты функции Углубление специализации, руководителя, недостаповышение качества точная гибкость; плохая Деление предприятия на элементы, управленческих решений; координация действий каждый из которых выполняет возможность управлять функциональных определенную функцию, задачи. многоцелевой и подразделений; низкая Имеет вертикаль: руководитель многопрофильной скорость принятия функциональные руководители деятельностью. Эффективна управленческих (производство, маркетинг, для предприятий с решений; отсутствие финансы) - исполнители, а также небольшой номенклатурой ответственности наличие вертикальных и выпускаемой продукции функциональных межуровневых связей стабильными внешними руководителей за условиями конечный результат работы предприятия Линейно-функциональный тип организационной структуры управления Основные связи - линейные, доАналогичны Аналогичны полняющие - функциональные функциональной функциональной Матричный тип организационной структуры управления В действующих структурах Гибкость, ускорение формируются временные Наличие двойного внедрения инноваций, проектные, реализующие целевые подчинения, конфликты персональная проекты и программы. из-за двойного ответственность Руководителю группы в двойное подчинения; сложность руководителя проекта за подчинение передаются ресурсы и информационных связей результаты работы работники других подразделений Дивизиональный тип организационной структуры управления Выделяются подразделения или дивизионы. Далее в дивизиональных отделениях Децентрализованная создаются свои подразделения по Рост расходов на система управления снабжению, производству, сбыту и управленческий обеспечивает высокую т.д. При этом возникают персонал; сложность эффективность в рамках предпосылки для разгрузки информационных связей отдельных подразделений вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач Множественный тип организационной структуры управления 80 Объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всего предприятия, а в филиалах линейно-функциональная или матричная Имеет преимущества сочетаемых организационных структур 81 Позволяет сократить недостатки сочетаемых организационных структур Литература 1. Беспалов В.В. Реструктуризация системы управления предприятия: учебное пособие/ В.В. Беспалов; под ред. С.А. Лочана. – М.: КНОРУС, 2015 Режим доступа: http://www.knorus.ru/upload/knorus_new/pdf/8275.pdf; 2. Зуб А.Т. Антикризисное управление: учебник для бакалавров/ А.Т. Зуб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 343 с. - (Серия: Бакалавр. Академический курс). - ISBN 978-5-9916-3179-2. - Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/46B55207-0F1D-42E1A830-D3AC41F665D8; 3. Кочеткова А.И. Основы управления в условиях хаоса. Антикризисное управление. В 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры/ А.И. Кочеткова, П.Н. Кочетков. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 383 с. - (Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс). - ISBN 978-5-534-06405-6. - Режим доступа: www.biblioonline.ru/book/30528EDB-86C1-4796-9A61-98ECD1270750; 4. Кочеткова А.И. Основы управления в условиях хаоса. Антикризисное управление. В 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры/ А.И. Кочеткова, П.Н. Кочетков. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 216 с. - (Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс). - ISBN 978-5-534-06552-7. - Режим доступа: www.biblioonline.ru/book/8A865EC7-45F0-4E3F-B2BD-7437B8BE879F; 5. Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление. Курс лекций [Электронный ресурс]: учебно-методическое пособие. — Электрон. дан. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 176 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=69173; 6. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры/ В.И. Малюк. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 361 с. - (Серия: Бакалавр и магистр. Модуль.). - ISBN 978-5-534-03338-0. - Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/B97109E1-B0A8-4A65-965F-5FC11185D55A; 7. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: учебник / Г.Б. Поляк [и др.]; под ред. Г.Б. Поляка. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 456 с. - (Серия: Авторский учебник). - ISBN 978-5-9916-4395-5. - Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/E3222ED3-6A7B-4E2F8FB0-B370A979A479; 8. Розанова Н.М. Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. М. Розанова. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 343 с. - (Серия: Бакалавр и магистр. Академический курс). - ISBN 978-5-534-05140-7. - Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/58556D8B-5191-46BD-A5DF-94F0A9087E65; 82 9. Туфетулов А.М. Реструктуризация промышленного предприятия в аспекте стратегического планирования: Коллективная монография [Электронный ресурс]: монография / А.М. Туфетулов, К.Д. Очайкин. — Электрон. дан. — М.: Научный консультант, 2015. — 169 с. — Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=73969; 10. Патрик А. Гохан Слияния, поглощения и реструктуризация компаний (Ориг.название Mergers, Acquisitions, and Corporate Restructurings) Переводчик А. Шматов Отдельное издание: Издательство Альпина Паблишер - 2018. - 744 с.-ISBN 978-5-9614-5966-1, 0-471-12196-7 Ресурсы информационно-телекоммуникационной сети Интернет, необходимые для освоения дисциплины http://www.consultant.ru/ – Официальный сайт компании "КонсультантПлюс" 83