Управление развитием организаций

Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана Майоров А.Н., Бышовец Б.Д., Бойко С.В., Яценко В.В. Методические указания по лекционным и семинарским занятиям, учебная дисциплина «Основы менеджмента и управление персоналом», специальность «Менеджмент организации», «Менеджмент высоких технологий» Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент» (ИБМ) Кафедра «Менеджмент» (ИМБ-4) Москва, 2009 г. Рецензенты – В.С. Акопов, Ж.М. Кокуева Майоров А.Н., Бышовец Б.Д., Бойко С.В., Яценко В.В. Методические указания по лекционным и семинарским занятиям на тему «Управление развитием организаций» по учебной дисциплине «Основы менеджмента и управление персоналом», специальность «Менеджмент организации», «Менеджмент высоких технологий» МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2009 г., 70 с. Приведен перечень тем лекционных и семинарских занятий по теме «Управление развитием организаций» и даны методические указания по их содержанию. Рассмотрены вопросы разработки концепций развития предприятий на различных стадиях жизненного цикла с учетом организационно-правовых форм собственности, размеров предприятий, их сильных и слабых сторон, а также с учетом возможностей и угроз отраслевых рынков. Приведены основные этапы формирования корпоративных и конкурентных стратегий развития его деятельности на отраслевых рынках, позволяющие трансформировать концепции развития в текущей и целевой ситуациях. Приведены материалы для подготовки основных финансовых документов (бюджетов, балансов, отчетов о результатах деятельности) и для последующего анализа финансовых показателей, обеспечивающих оптимизацию разработки концепций с использованием мероприятий и технологий целевого маркетингового, инновационного, финансового, структурно-организационного развития предприятия. Рассмотрены методы оценки стоимости акционерных предприятий и управления капитализацией их активов. МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2009 г. Тематика лекционных и семинарских занятий: «Управление развитием организаций» по учебному курсу «Основы менеджмента и управление персоналом» 1. Характеристики предприятия – изменения и развитие в процессе жизненного цикла. 1.1. Определения, параметры оценки и виды деятельности организаций 1.2. Свойства предприятий как открытых систем. 1.3. Миссия и главные цели предприятий. 1.4. Организационно-правовые формы собственности и деятельности предприятия. 1.5. Стадии жизненного цикла предприятия. 1.6. Размеры предприятий и особенности их деятельности. 1.7. Производимые продукты, отраслевые рынки и стадии их жизненного цикла, группы потребителей. 1.8. Организационные структуры. 1.9. Персонал и мотивация его деятельности. 2. Системы стратегического управления развитием предприятий. 2.1. Анализ факторов влияния среды общества и бизнеса, а также внутренней среды предприятия на его целевое развитие. 2.2. Базовые стратегии предприятий. 2.3. Корпоративные (эталонные) стратегии предприятий. 2.4. Конкурентные стратегии предприятий. 2.5. Функциональные стратегии подразделений предприятий. 3. Системы финансового управления развитием предприятий. 3.1. Бюджетное планирование. 3.2. Финансовые результаты деятельности. 3.3. Финансовый анализ. 4. Мероприятия и технологии текущего и целевого развития и предприятий. 5. Управление стоимостью и капитализацией активов предприятий 6. Литература. 7. Учебные материалы к лекционным и семинарским занятиям. 8. Вопросы для самоконтроля. Содержание разделов лекционных и семинарских занятий 1. Характеристика предприятия – изменения и развитие в процессе жизненного цикла. Занятие 1. 1.1. Определения, параметры оценки и виды деятельности организаций – понятие организации; оценка эффективности, производительности и качества деятельности, две тенденции существования организаций – функционирование и развитие, их взаимосвязь и диалектическое единство противоположностей, обеспечивающее сохранение жизнедеятельности организаций в условиях изменяющейся среды (таблица 1.1., рис. 1.1.1., рис. 1.1.2., рис. 1.1.3.). 1.2. Анализ свойств предприятия как открытых систем – энтропия и синергизм систем, делимость и укрупнение, адаптивность и гибкость, мобильность и концентрация, взаимосвязь и взаимозависимость подсистем системы (таблица 1.2). 1.3. Выбор и описание миссии и главных целей предприятия. Значение и содержание миссии: классификация, иерархия и требования к целям (таблица 1.3). Занятие 2. 1.4. Организационно-правовые формы (ОПФ) собственности и деятельности предприятий согласно Гражданскому кодексу РФ, оценка последствий выбора ОПФ, анализ заинтересованных групп, их интересы и опасения (таблицы 1.4.1., 1.4.2., 1.5., 1.6., 1.7.1., 1.7.2.). 1.5. Стадии жизненного цикла предприятий – создание и медленный рост, быстрый рост, устойчивый рост, стагнация-застой, спад-ликвидация. Анализ способов трансформации деятельности с целью преодоления кризисов и обеспечения развития (рисунок 1.2.1., 1.2.2.). 1.6. Размеры предприятий и анализ особенностей деятельности – малые предприятия, предприятия среднего и крупного бизнеса, корпорации – объединения (таблица 1.8). Занятие 3. 1.7. Производимые продукты, анализ их жизненного цикла, формирование продуктовой портфельной политики предприятия. Отраслевые рынки и группы потребителей, анализ жизненных циклов рынков, их сегментирование, позиционирование продукции, выбор групп потребителей (таблица 1.9). 1.8. Организационные структуры, персонал и мотивация его деятельности, анализ достоинств и недостатков оргструктур (таблицы 1.10, 1.11). 1.9. Управление персоналом и мотивация его деятельности (табл. 1.11.1, 1.11.2.) 2. Системы стратегического управления развитием предприятий. Занятие 4. 2.1. Анализ факторов влияния среды общества и бизнеса, а также внутренней среды предприятий на их целевое развитие. Анализ методов стратегического планирования: SWOT-анализ, GAP-анализ, матрица БКГ, матрица Мак Кинси, модель Томпсона и Стрикленда (таблицы 2.1., 2.2., 2.3.1.- 2.3.5.; рисунки 2.1 – 2.4). 2.2. Структура процесса стратегического планирования. Базовые стратегии предприятий по выбору направлений и динамики развития бизнеса (таблица 2.4). Занятие 5. 2.3. Корпоративные (эталонные) стратегии предприятий, выбор вариантов стратегического развития по всему спектру их деятельности – продукты и рынки, поставщики и торговые посредники, диверсификация и сокращение (таблица 2.5). 2.4. Конкурентные стратегии предприятий, анализ пяти сил конкуренции по М. Партеру, выбор вариантов стратегий и принципов позиционирования продуктов на отраслевых рынках, оценка рисков применения конкурентных стратегий (таблицы 2.6., 2.7; рисунок 2.5). 2.5. Функциональные стратегии подразделений предприятий, формирование маркетинговых, инновационных, финансовых, производственных, структурно-организационных стратегий (таблица 2.8). 3. Системы финансового управления развитием предприятий. Занятие 6. 3.1. Бюджетное планирование, анализ задач, видов и способов разработки бюджетов организации и её подразделений, роль и место бюджетного планирования в стержневой системе финансового менеджмента (таблица 3.1, рисунок 3.1). 3.2. Финансовые результаты деятельности предприятий, виды и содержание основных отчетных финансовых документов (таблицы 3.2 – 3.5). 3.3. Финансовый анализ результатов деятельности предприятий, расчёт и анализ финансовых показателей, оценка возможных способов их улучшения в целевом периоде (таблицы 3.6, 3.7; рисунки 3.2, 3.3). Занятие 7. 4. Мероприятия и технологии целевого развития предприятий в маркетинговой, инновационной, финансовой, производственной, структурно-организационной областях деятельности, анализ и выбор необходимых мероприятий и технологий (таблицы 4.1 – 4.7). Занятие 8. 5. Управление стоимостью и капитализацией активов предприятий – методы оценки стоимости акционерных предприятий в форме ЗАО, ОАО, структура их финансовых потоков; основные рыночные показатели биржевого анализа акционерного капитала и их использование для оценки стоимости и капитализации активов предприятий (таблицы 5.1 – 5.5, рисунки 5.1 – 5.3). 6. Литература. Основные материалы: 1. Бажин И.И. Информационные системы менеджмент, М., 2000, 688с. 2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. СПб., 2000, 416с. 3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник – М.: Издательство Проспект, 2007. 4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, М., 1999. 5. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, М., 2001. 6. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник, СПб., 2000, 700с. 7. Данько Г.П. Управление маркетингом. М., 2001. 8. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серов Л.С. Основы менеджмента. Практикум. Учебное пособие. М., 2002. 9. Кокуева Ж.М., Яценко В.В. Управление персоналом наукоемких предприятий: Учеб. пособие. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2007. 10. Прыкин В.В., Прыкина Л.В., Эрмашвили Н.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник, М., 1998. 11. Рогожин М.Ю. Управление персоналом. – М.: ИндексМедиа, 2006. 12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М., 2001. 13. Спивак А.С. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие. СПб., 2000. 14. Спивак С.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А.Спивак. – М.: ЭКСМО,2007. 15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебник, М., 2002. Дополнительные материалы: 16. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Учебник, СПб., 1999, 816с. 17. Дафт Р.Л. Менеджмент. Учебник, СПб., 2000, 832с. 18. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. Учебник, СПб., 1999, 560с. 19. Котляр Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб., 1998. 20. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. Справочник, СПб., 1999, 496с. 21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Учебник, М., 2000, 704с. 7. Учебные материалы к занятиям. Перечень таблиц: Таблица 1. – Параметры деятельности предприятия на текущий и целевой период. Таблица 2. – Структура занятий и последовательность освоения разделов. Таблица 1.1. – Определения, параметры оценки и виды деятельности организаций. Таблица 1.2. – Свойства и особенности предприятий как открытых систем. Таблица 1.3. – Принципы формирования миссии и главных целей предприятия. Таблица 1.4.1. – Организационно-правовые формы собственности и деятельности организаций (согласно ГК РФ). Таблица 1.4.2. – Реквизиты организации. Таблица 1.5. – Виды и цели объединений – ассоциаций организаций. Таблица 1.6. – Оценка последствий выбора ОПФ собственности предприятия. Таблица 1.7.1. – Интересы и опасения заинтересованных групп, участвующих в деятельности предприятия. Таблица 1.7.2. – Принципы корпоративного управления акционерными обществами. Таблица 1.8. – Влияние размеров предприятий на характеристики их деятельности в процессе жизненного цикла. Таблица 1.9. – Влияние жизненных циклов производимых продуктов и отраслевых рынков на деятельность предприятий. Таблица 1.10. – Типы организационных структур, их достоинства и недостатки. Таблица 1.11.1. – Структура процесса управления персоналом. Таблица 1.11.2. – Система управления персоналом и мотивации его деятельности. Таблица 2.1. – Факторы влияния внешней и внутренней среды на деятельность предприятия. Таблица 2.2. – Модели стратегического планирования. Таблица 2.3.1. – Сопоставительные характеристики параметров ССВУ (SWOT) – анализа. Таблица 2.3.2. – Матрица оценки влияния параметров. Таблица 2.3.3. – Матрица возможностей. Таблица 2.3.4. – Матрица угроз. Таблица 2.3.5. – Матрица составления профиля среды. Таблица 2.4. – Структура процесса стратегического планирования деятельности предприятия. Таблица 2.5. – Корпоративные (эталонные) стратегии. Таблица 2.6. – Конкурентные стратегии. Таблица 2.7. – Риски применения конкурентных стратегий. Таблица 2.8. – Функциональные стратегии развития предприятий. Таблица 3.1. – Бюджеты предприятия. Таблица 3.2. – Консолидированный отчёт АО о финансовых результатах. Таблица 3.3. – Консолидированный баланс АО. Таблица 3.4. – Отчёт о распределении прибыли АО. Таблица 3.5. – Отчёт о движении денежных средств АО. Таблица 3.6. – Основные финансовые показатели АО. Таблица 3.7. – Анализ основных финансовых показателей и способы их улучшения. Таблица 4.1. – Мероприятия и технологии целевого развития. Таблица 4.2. – Структура разработки, освоения и сбыта нового продукта. Таблица 4.3. – Финансовые технологии формирования собственного и привлеченного капитала. Таблица 4.4. – Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – структура и принципы реализации, достоинства Таблица 4.5. –Аутсорсинг – цели, области применения, достоинства и недостатки. Таблица 4.6. –Лизинг – разновидности и преимущества. Таблица 4.7. – Факторинг – технология торгового кредитования поставщиков продукции. Таблица 5.1. – Методы оценки стоимости акционерных предприятий. Таблица 5.2. – Основные рыночные показатели для биржевого анализа акционерного капитала предприятий. Таблица 5.3. – Основные рыночные показатели по предприятиям – «голубым фишкам». Таблица 5.4. – Взаимосвязь показателя P/E и реальной доходности акций предприятий – «голубых фишек», котирующихся на РТС. Таблица 5.5. – Оценка дисконтируемого денежного потока инвестиций. Перечень рисунков: Рисунок 1.1.1. – Основные направления развития организаций. Рисунок 1.1.2. – Структура отраслевых рынков. Рисунок 1.1.3. – Иерархическая модель системы управления АО. Рисунок 1.2.1. – Стадии жизненного цикла предприятий. Рисунок 1.2.2. – Расчет точки безубыточности. Рисунок 2.1. – Матрица БКГ «рост доходов – доля рынка». Рисунок 2.2. – Матрица Мак Кинси «рост конкурентоспособности – доля рынка». Рисунок 2.3. –GAP – анализ, модель «продукт - рынок». Рисунок 2.4. – Модель Томпсона и Стрикленда по выбору вариантов корпоративных стратегий. Рисунок 2.5. – Вариант репозиционирования товаров на сегментированном рынке. Рисунок 3.1. – Структура стержневой системы финансового управления предприятиями. Рисунок 3.2. – Модель показателя оборота активов. Рисунок 3.3. – Модель показателя чистой прибыли на продажи. Рисунок 5.1. – Структура финансовых потоков акционерных предприятий. Рисунок 5.2. – Матрица рекомендаций «продавать, держать или покупать» акции по результатам биржевых торгов. Рисунок 5.3. – Оценка переоцененности или недооцененности акций по результатам биржевых торгов. 8. Вопросы для самоконтроля – приложение. Таблица 1. Параметры деятельности организации на текущий и целевой периоды № разд. Структура раздела № под- раздела Описание-содержание подраздела 1 Стадии жизненного цикла 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Создание и медленный рост Быстрый рост Устойчивый рост Застой спад 2 Организационно-правовые формы собственности и деятельности 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Паевые товарищества (общества) Акционерное закрытое общество Акционерное открытое общество Объединения (холдинги, концерны, корпорации) 3 Размеры организации 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Малое предприятие Среднее предприятие Крупное предприятие Объединение 4 Производимые продукты 4.1. 4.2. 4.3. 4.4 Монопродукт Мультипродукты Товарные линии Товарные комплексы 5 Отраслевые рынки и группы потребителей 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Монорынок и моногруппа Монорынок и мультигруппы Мультирынки и моногруппа Мультирынки и мультигруппы 6 Корпоративные стратегии предприятия 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Стратегия концентрированного роста Стратегия интегрированного роста Стратегия диверсифицированного роста Стратегия сокращения 7 Конкурентные стратегии предприятия 7.1. 7.2. 7.3. Стратегия дифференцирования Стратегия лидерства по издержкам Стратегия фокусирования совместно с 7.1. или 7.2. 8 Структура предприятия 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. Функциональная (линейная) Дивизиональная Матричная Проектная (командная) в сочетании со структурами 8.1.- 8.3. 9 Финансовые результаты 9.0. Бюджеты организации Финансовые результаты деятельности организации (балансы, отчеты о прибылях и убытках, о распределении прибыли) 10 Финансовый анализ 10.0. Финансовые показатели ликвидности Финансовые показатели рентабельности Финансовые показатели структуры капитала Финансовые показатели деловой активности Финансовые инвестиционные показатели 11 Мероприятия по развитию предприятия 11.0. Реконкуренция – создание нового метода работы на отраслевом рынке Реновация – создание нового товара-услуги Расширение товарной линии и торговой марки Ресегментирование - создание нового сегмента на отраслевом рынке Репозиционирование на отраслевом рынке - создание новой ценности, статуса или качества товара-услуги Реинжениринг бизнес-процессов – перестройка деятельности за счет стандартизации бизнес-процессов и сокращения издержек Реорганизация организационной структуры Реструктуризация задолженности и капитала компании Аутсорсинг – «решение делать самому или покупать» Лизинг – аренда оборудования с последующим его выкупом в рассрочку Факторинг – технология торгового кредитования поставщиков продукции Таблица 2. Структура занятий и последовательность освоения разделов 1. Характеристики предприятия – изменения и развитие в процессе жизненного цикла 1.1. Определения, параметры, оценки и виды деятельности организаций Таблица 1.1. Определения, параметры оценки и виды деятельности организаций Наименование Содержание Организация Это социальное образование, имеющее специально созданную структуру, деятельность которого посвящена определенной цели – эффективному удовлетворению потребностей общества в товарах и услугах Эффективность деятельности организации Это степень приближения организации к поставленной цели, которая показывает, насколько она преуспела в выполнении своих функций по созданию добавленной стоимости или новой ценности в результате предоставления потребителям своих товаров и услуг Производительность деятельности организации Определяется количеством ресурсов, потребовавшихся для достижения целей организации (финансовых, материальных, человеческих и др.) при производстве товаров и услуг, выраженное через количество и качество Качество деятельности организации Это степень соответствия организации постоянно изменяющимся предпочтениям, ценностям и ожиданиям потребителей ее товаров и услуг Функционирование организации Это поддержание жизнеспособности и сохранение функций организации, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики в процессе реализации поставленных целей и принятых стратегий Развитие организации Это приобретение ею нового качества, укрепляющего жизнедеятельность организации в условиях изменяющейся среды, одновременно разрушающего прежние процессы функционирования и создающие новые условия для его более устойчивого осуществления 2. Реновация и обновление продуктового портфеля Рис.1.1.1. Основные направления развития организации 1. Поставщики ресурсов: - технологии - средства производства - систем управления - энергоресурсов - материалов - комплектации и т.п. 2. Производители продуктов: - монопродуктов - товарных линий - товарных комплексов - мультипродукции - других товаров и услуг 3. Покупатели продукции: - физические лица - юридические лица - государственные органы 4. Посредники на рынках ресурсов: - финансовые - страховые - транспортные - складские - торговые - рекламные - юридические - консалтинг 5. Посредники на рынках труда: - рекрутинговые агентства - пресса по найму - интернет - прочие 6.Посредники на рынках продуктов: - финансовые - страховые - транспортные - складские - торговые - рекламные - юридические - консалтинг Рис. 1.1.2. Структура отраслевых рынков 1. В А Рис. 1.1.3. Иерархическая модель системы управления АО 1.2. Анализ свойств предприятий как открытых систем Таблица 1.2. Свойства и особенности предприятий как открытых систем № п/п Свойства Особенности 1 Энтропия систем Свойство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному «истощению» и смерти (жизненный цикл системы) 2 Синергизм систем Способность создавать дополнительные свойства – добавочную ценность и стоимость, снижать издержки, производить больше товаров и услуг 3 Делимость систем Способность обеспечить деление и вычленение отдельных элементов и подсистем с целью повышения эффективности системы 4 Укрупнение систем Способность систем к объединению и поглощению других систем, отдельных их элементов и подсистем с целью повышения эффективности деятельности системы 5 Взаимозависимость и взаимодействие систем Функционирование подсистем неизбежно зависит друг от друга, изменение одной подсистемы неизбежно затрагивает другие подсистемы, участвующие в деятельности системы 6 Мобильность систем Способность систем и их элементов перемещаться, концентрироваться в необходимые сочетания с целью повышения эффективности деятельности системы 7 Гибкость и адаптивность систем Способность систем воспринимать нововведения и адаптироваться к новым условиям деятельности при возникновении отклонений ее состояния без нарушений целостности 1.3. Миссия и главные цели предприятий Таблица 1.3. Принципы формирования миссии и главных целей предприятия № п/п Параметры оценки Миссия Главные цели 1 Требование • Формирование философии, предназначения и смысла существования предприятия • Определение его отличительных особенностей • Сформулированное утверждение, для чего и по какой причине существует предприятие Определение конкретных характеристик предприятия, на достижение которых направлена его деятельность (рыночных, производственных, организационных, финансовых и др.) 2 Значение • Представление в явном виде цели существования предприятия • Выявление отличий предприятия от конкурентов • Согласование интересов всех групп, заинтересованных в деятельности предприятия • Формулирование основ корпоративной культуры Определение целевых показателей развития предприятия по основным характеристикам его деятельности • объем продаж • доля рынка • освоение новых технологий и новых продуктов • рентабельность • эффективность • ликвидность и др. 3 Содержание • Определение области конкуренции • Стратегические намерения или видение • Компетентность персонала и конкурентные преимущества • Основные заинтересованные группы Главные цели должны быть: • конкретными • измеримыми • согласованными • достижимыми • определенными во времени 1.4. Организационно-правовые формы собственности и деятельности предприятий Таблица 1.4.1. Организационно-правовые формы собственности и деятельности предприятий (согласно ГК РФ ч.1,с.86-123) *формы объединений предприятий ГК РФ не регламентируются Таблица 1.4.2. Реквизиты организации: ИНН 7720554936 (Идентификационный номер налогоплательщика) КПП 772001001 (Код причины постановки на учет) ОГРН 106774668765 (Основной Государственный регистрационный номер) ОКАТО 4526358800 (Общероссийскому классификатору объектов административно-территориального деления) ОКВЭД 51,7 (Основной код видов экономической деятельности) ОКОПФ 65 (Общероссийский классификатор организационно-правовых форм) ОКФС 16 (Общероссийский классификатор форм собственности) Юр. Адрес: 105118 Город, Улица, Номер строения Р/счет: 40702810800020000980 БИК 044583823 (Банковский идентификационный код) К/счет: 30101810200000000823 КБ «Инкредбанк» (ООО) Таблица 1.5. Виды и цели объединений – ассоциаций организаций Виды объединений Цели объединений Концерн Уставное объединение предприятий на основе полной финансовой зависимости участников от материнской компании, контролирующей более 75% собственности концерна Холдинг Уставное объединение предприятий, большая часть собственности которого (более 50%), принадлежит центральному совместному предприятию – управляющей компании Консорциум Уставное объединение предприятий вокруг материнской компании, контролирующей более 25% собственности консорциума, созданное для реализации конкретных проектов Картель Договорное объединение предприятий на основе соглашения, регулирующего цены, объемы производства, границы рынков сбыта, условия найма персонала Конгломерат Уставное объединение предприятий-производителей разнообразных технологически несвязанных продуктов, объединившихся в целях извлечения большей прибыли Синдикат Договорное объединение предприятий на основе соглашения о централизации сбыта продукции и закупок ресурсов в едином органе при сохранении производственной и финансовой самостоятельности участников Трест Уставное объединение предприятий под единым центром управления производственной и коммерческой деятельностью и под контролем одного собственника (юридического лица) Гос. корпорация Уставное объединение предприятий некоммерческого типа под контролем государства Таблица 1.6. Оценка последствий выбора ОПФ собственности предприятия № п/п Вероятность наступ- ления послед- ствий Параметр Оценки Максимальная Средняя Минимальная 1 Получение дивидендов ПБОЮЛ (ИП) ПТ ООО ЗАО ОАО * Холдинг 2 Наращивание собственного капитала ОАО * Холдинг ООО ЗАО ПБОЮЛ (ИП) ПТ 3 Ответственность за последствия ПБОЮЛ (ИП) ** ПТ ** ООО ЗАО ОАО Холдинг 4 Привлечение инвестиций ЗАО ОАО Холдинг ПТ *** ООО *** ПБОЮЛ (ИП) 5 Размер привлечения инвестиций ОАО Холдинг ПТ ООО ЗАО ПБОЮЛ (ИП) * - минимум и максимум наращивания капитала определяются ростом курсовой стоимости акций на фондовом рынке ** - ответственность максимальна, т.к. отвечают всей принадлежащей владельцам собственностью, в том числе личной собственностью *** - определяется возможностью выхода собственников из ПТ и ООО, получив долю капитала, пропорционального доле их паев Таблица 1.7.1. Интересы и опасения заинтересованных групп, участвующих в деятельности организаций № п/п Заинтересованные группы Интересы и опасения заинтересованных групп 1 Акционеры мажоритарные Доля акций, рост капитала, надежность инвестиций, дивиденды; опасения - потери контроля и места в наблюдательном совете 2 Акционеры миноритарные Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций; невозможность участия в контроле над организацией 3 Менеджеры-акционеры Доля акций, рост капитала, денежное вознаграждение, престиж, власть, дивиденды: опасения - потери власти 4 Менеджеры-неакционеры Денежное вознаграждение, рост капитала и резервных фондов, престиж, власть и её потеря 5 Сотрудники-акционеры Дивиденды, рост капитала и резервных фондов, денежное вознаграждение, гарантии занятости, позитивная мотивация в труде 6 Сотрудники-неакционеры Гарантии занятости, денежное вознаграждение, позитивная мотивация в труде 7 Кредиторы и инвесторы Гарантии выплат и соблюдение сроков выполнения обязательств, размер процентных доходов 8 Потребители продукции Качество, ценность, цена, сервис, дополнительные услуги, социальная ответственность организации перед обществом 9 Поставщики ресурсов Гарантии заказов ресурсов, платежеспособность, выполнение в срок дебиторских обязательств, надежность совместной деятельности 10 Торговые посредники Гарантии поставок продукции, размеры и сроки дебиторских обязательств, качество продукции, условия поставок, надежность совместной деятельности 11 Администрация – федеральная, региональная, муниципальная Социальная ответственность организации, своевременность уплаты налогов и зарплаты сотрудникам, величина этих выплат, наличие резервных фондов Таблица 1.7.2. Принципы корпоративного управления акционерными обществами (*) Принципы Рекомендации по осуществлению 1. Обеспечение акционерам реальной возможности осуществлять свои права, связанные с участием в обществе • регистрация прав собственности на акции • участие акционеров в общих собраниях • получение акционерами доли прибыли общества • получение достоверной информации по АО • недопущение злоупотреблений акционерами своими правами 2. Обеспечение равного отношения к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа • запрет на использование инсайдерской информации • обязанность членов правления информировать о совершении сделок с акциями • информирование акционеров о важных действиях, связанных с судьбой общества (реорганизация, ликвидация) • прозрачная процедура избрания членов наблюдательного совета и правления на основе полной информации об этих лицах • урегулирование внутрикорпоративных конфликтов 3. Осуществление советом директоров (наблюдательным советом) эффективной дея­тельности по стратегическому управлению развитием общества и обеспечение контроля над деятельностью исполнительной дирекции • состав совета директоров должен сбалансировано формироваться как из акционеров, так и из независимых экспертов • совет директоров должен проводить периодические заседания, а также формировать специальные комитеты из своего состава для рассмотрения наиболее острых проблем общества 4. Осуществление правлением (исполнительной дирекцией) разумной добросовестной деятельности исключительно в интересах общества, а также подконтрольность совету директоров • члены правления не могут быть уволены из общества без согласия совета директоров • вознаграждение генерального директора и членов правления должны зависеть от результативности общества (зарплата генерального директора определяется советом директоров, а зарплата членов правления определяется генеральным директором) 5. Обеспечение раскрытия полной и достоверной информации о деятельности общества для акционеров и заинтересованных групп • должны быть обеспечены равные возможности акционеров для доступа к равной информации • обеспечение свободного доступа должно обеспе­чиваться информационной политикой общества • обеспечение контроля за использованием конфиденциальной и инсайдерской информации акционерами и заинтересованными группами 6. Учет прав заинтересован­ных групп (персонал, инвесто­ры, поставщики и т.п.) в результатах деятельности организации • общество и руководство должны учитывать эти права 7. Обеспечение эффективного многостадийного контроля за результатами деятельности организации • создание эффективной системы ежедневного контроля финансово-хозяйственной деятельности общества • разграничение компетенции органов и лиц, входя­щих в систему внутреннего контроля, так, чтобы разработка, утверждение, применение и оценки системы внутреннего контроля осуществлялись специальными органами и лицами общества • обеспечить эффективное взаимодействие внешнего аудита и внутреннего контроля - приняты ОЭСР в 1998 г., приняты Правительством РФ в 2002 г. В качестве рекомендаций для бизнеса 1.5. Стадии жизненного цикла предприятий Рис. 1.2.1 Стадии жизненного цикла организаций (О1 – 1) – создание (1 – 2) – медленный рост (2 – 3) – быстрый рост (3 – 4) – устойчивый рост (4 – 5) – стагнация (5 – 6) – спад, банкротство, ликвидация (антикризисное управление) (О2, О3) – трансформация (новый рост) т2 – точка безубыточности (издержки равны доходу) – функционирование – реализация выбранных стратегий для достижения целей – развитие – трансформация деятельности организации с целью ликвидации кризисных ситуаций Д Доход Др ЗСУМ ДТБУ = ЗТБУ ЗПЕР ЗПОСТ ЗПОСТ NТБУ N Рис. 1.2.2. Расчет точки безубыточности Др – доход от реализации N – кол-во единиц продукции (шт., тонн и т.п.) ЗПОСТ – постоянные издержки ЗПЕР – переменные издержки ЗСУМ = (ЗПЕР + ЗПОСТ) – суммарные издержки ЗТБУ – затраты в точке безубыточности NТБУ – кол-во единиц продукции, реализованной в точке безубыточности ЗСУМ = ЗПЕР N + ЗПОСТ Др = Ц N ДТВУ = ЗТБУ или Ц NТБУ = ЗПОСТ + ЗПЕР NТБУ NТБУ= ЗПОСТ / ( Ц- ЗПЕР) 1.6. Размеры предприятий и особенности их деятельности Таблица 1.8. Влияние размеров предприятий на характеристики их деятельности в процессе жизненного цикла Характеристики Стадии жизненного цикла Создание и медленный рост Быстрый рост Устойчивый рост Стагнация –застой Размеры Малая Средняя Крупная Объединение Бюрократия Отсутствует Зарождается Бюрократическая Забюрокраченная Разделение труда Задачи перекрывают друг друга Несколько отделов Множество отделов, четко определенные задачи Повсеместное разделение труда, узкая специализация, формальные должностные инструкции Централизация Управление осуществляет одно лицо Управление осуществляется несколькими руководителями Децентрализация до уровня руководителей отделов Усиление децентрализации, чрезмерная нагрузка на руководство Формализация Отсутствие письменных инструкций Ограниченный круг инструкций Формализация политики фирмы и принятых в ней процедур Повсеместная формализация – большинство видов деятельности регламентируется должностными инструкциями Административная система Секретарь. Отсутствие штата специалистов-профессионалов Увеличение числа управленческого и обслуживающего персонала. Узкий круг специалистов-профессионалов Увеличение штата специалистов-профессионалов Огромное множество профессионалов и обслуживающих отделов Системы управления (информационная, бюджетная, планирования результатов деятельности) Отсутствует Жесткий бюджет и информационная система Контрольные системы на местах – отчеты финансовые, операционные, о результатах деятельности Повсеместные системы: • планирования • финансирования • персонала • результатов деятельности • контроля Проектные команды, специальные группы Отсутствуют Только для высших руководителей В отдельных случаях – менеджеры-интеграторы и спец.группы Часто на низших уровнях в целях разрушения бюрократических барьеров Формы собственности Малое предприятие – общество с ограниченной ответственностью, ЗАО Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Закрытое акционерное общество (ЗАО) ЗАО. Открытое акционерное общество (ОАО) Холдинг-компания с дочерними предприятиями по схеме: несколько ОАО, ЗАО + управляющая компания (ЗАО) 1.7. Производимые продукты, отраслевые рынки стадии их жизненного цикла, группы потребителей Таблица 1.9. Влияние жизненных циклов производимых продуктов и отраслевых рынков на деятельность предприятий № п/п Характеристики-параметры оценки Стадии жизненного цикла продукта/рынка Медленный рост продаж Быстрый рост продаж Стагнация продаж Спад продаж Реализация 1.1. Объем продаж Низкий Высокий Стабильный Падающий 1.2. Прибыль Убытки Активный рост Снижение рентабельности Снижение прибыли 1.3. Поток денежных средств Отрицательный Умеренный Высокий Снижающийся Стратегии 2.1. Задачи деятельности Агрессивное проникновение Максимализа-ция доли рынка Стабилизация прибыли Сокращение производства 2.2. Направление усилий Потенциальные потребители Новые сегменты рынка Защита доли рынка Сокращение издержек 2.3. Группы потребителей Любители новинок Ранние последователи Большинство Лояльные последователи 2.4. Конкуренты – число Небольшое Растущее Большое Убывающее 2.5. Отличительные преимущества Новые характеристики продукта Имидж торговой марки Цена и сервис Цена 2.6. Продукты Исходные варианты Усовершенст-вованные Дифференци-рованные Рационализация ассортимента 2.7. Цена Высокая Сниженная Низкая Устойчивая 2.8. Продвижение, усилия Высокие Высокие Сокращающиеся Низкие 2.9. Реклама Создание осведомленности Формирование предпочтений Приверженность к марке Выборочные воздействия 2.10. Распределение Селективное Интенсивное Интенсивное Оптимизирован-ное 2.11. Направленность стратегий Инновации Маркетинг Эффективность Сокращение издержек 1.8. Организационные структуры предприятий Таблица 1.10. Типы организационных структур предприятий, их достоинства и недостатки Типы структур Достоинства Недостатки 1. Функциональная структура – вертикально интегрированная структура подразделений, специализированных по областям деятельности для обеспечения выпуска монопродукта • эффективное использование ресурсов • углубление специализации и развития • карьерный рост внутри подразделений • руководство и контроль высшего менеджмента • высокая степень координации взаимодействия внутри отделов • высокий уровень технического решения проблем • слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями • замедленная реакция на внешние изменения, проблемы в инновационной деятельности • проблемы с распределением ответственности за устранение недостатков • ограниченное восприятие персоналом задач предприятия • проблемы с управлением общим обучением сотрудников 2.Дивизиональная структура – горизонтально интегрированная структура самостоятельных бизнес-единиц (дивизионов), имеющих внутреннюю функциональную структуру и специализированных либо по выпуску одного из мультипродуктов предприятия, либо монопродукта в условиях территориальной разобщенности дивизионов • высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды • повышенное внимание к запросам потребителей • высокий уровень координации функциональных отделов внутри дивизионов • четкое распределение ответственности • акцент на продукт в целом и цели дивизиона • развитие навыков общего руководства, карьерный рост между дивизионами • дублирование ресурсов в дивизионах • относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях дивизионов • слабая координация взаимодействия подразделений дивизионов со стороны руководства предприятия • конкуренция за корпоративные ресурсы 3. Матричная структура – горизонтально интегрированная структура функциональных подразделений и генеральных менеджеров-интеграторов, специализированных по конкретным продуктам (проектам), обеспечивающая производство и сбыт мультипродуктов • более эффективное использование ресурсов • гибкость и адекватность к изменениям внешней среды • развитие как общей, так и специальной подготовки высшего руководства • кооперация между смежными функциями в подразделениях, обмен опытом • обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников • нарушение принципа единоначалия, путаница и взаимонепонимание из-за двойной командной цепочки • возможность острых противоречий и силового давления между руководством функциональных подразделений и генеральными менеджерами-интеграторами по различным продуктам (проектам) • множество заседаний, слова превалируют над делами • необходимость обучения персонала искусству человеческих отношений Продолжение таблицы 1.10 Типы структур Достоинства Недостатки 4. Командная (проектная) структура – горизонтально интегрированная структура из временных рабочих, проектных и управленческих команд для выполнения специфических задач развития деятельности основных подразделений предприятия, действующих в рамках структур по п.1, 2 и 3 таблицы • позволяет пользоваться преимуществами функциональной структуры путем объединения в команды представителей подразделений • устраняет барьеры между подразделениями, способствует достижению компромиссов • ускоряет реакцию на запросы потребителей и процессы принятия решений • улучшает моральный климат и степень вовлеченности сотрудников в процесс труда • сокращает число административных уровней принятия решений • проблема двойной лояльности в связи с временным характером деятельности команд • увеличение времени заседаний, снижение эффективности использования ресурсов за счет их отвлечения в команды • нежелательный уровень децентрализации, поскольку решения команды могут вступать в противоречия с интересами основных отделов • негативная реакция руководителей основных отделов на «самоуправные» действия и решения команд 5. Сетевые структуры – децентрализованные пространственно разобщенные структуры, действующие на основе контрактных соглашений с использованием информационных и телекоммуникационных технологий в целях создания инновационных продуктов и повышения эффективности деятельности участников сетевой структуры • глобальная конкурентоспособность • гибкость и адаптивность к изменениям среды, высокий профессионализм и деловые способности сотрудников • сокращение потребности в управленческом персонале • сокращение издержек • широкие возможности найма рабочей силы в любых регионах мира • максимальная адаптация к новым товарам и возможностям новых рынков • отсутствие возможности постоянного оперативного контроля • возможность нежелательной утраты организационных частей сетевой корпорации • низкая лояльность сотрудников, рост текучести кадров • возрастание степени неопределенности при поставках ресурсов • замедленное развитие корпоративной культуры 1.9. Управление персоналом и мотивация его деятельности Таблица 1.11.1. Структура процесса управления персоналом Таблица 1.11.2. Система управления персоналом и мотивации его деятельности Элементы системы Основные задачи подразделов системы Подраздел 1 Сведения о персонале (*) • Требования к персоналу; • Численность и структура персонала; • Регламентация должностных прав и обязанностей; • Деловые способности и квалификация персонала. Подраздел 2 Служба управления персоналом (**) • Структура службы управления персоналом; • Основные функции службы управления персоналом; • Планирование потребности в персонале; • Методы отбора и подбора персонала; • Наем персонала; • Организация процесса адаптации; • Методы оценки персонала; • Аттестация персонала; • Формы обучения персонала; • Управление деловой карьерой; • Системы оплаты труда; • Мотивация персонала; • Сокращение и увольнение персонала Подраздел 3 Политика и стратегия в области персонала (***) • Цели и формы развития персонала; • Оценка эффективности управления персоналом; • Стратегическое планирование персонала; • Система мотивации персонала * Подраздел 1. Приводятся сведения о персонале; составляется штатное расписание; определяются требования, которые предъявляются к различным категориям работников; анализируются численность и структура персонала его деловые способности и квалификация; составляются должностные инструкции с целью регламентации должностных прав и обязанностей. ** Подраздел 2. Анализируется работа службы управления персоналом: структура, основные функции; оценивается методика планирования потребности в персонале, а также методы отбора и подбора персонала; характеризуется процедура найма персонала; определяется организация процесса адаптации персонала; анализируются методы оценки персонала; описывается процедура аттестации персонала; планируются формы обучения персонала; предлагаются мероприятия по управлению деловой карьерой; характеризуются системы оплаты труда; анализируется мотивация персонала; оценивается процедура сокращения и увольнения персонала. *** Подраздел 3. Определяется политика и стратегия в области управления персоналом; характеризуются цели и формы развития персонала; оценивается эффективность управления персоналом; осуществляется стратегическое планирование персонала; предлагаются мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предстоящий период. 2. Системы стратегического управления развитием предприятия 2.1. Анализ факторов влияния и методов стратегического планирования Таблица 2.1. Факторы влияния внешней и внутренней среды на деятельность организации № п/п Компоненты среды Факторы влияния среды 1 Среда общества (генеральная среда) • социо-культурная • ресурсно-экологическая • законодательно-политическая • финансово-экономическая • научно-техническая и технологическая • уровень социо-культурного развития и общественных отношений • уровень ресурсного обеспечения и состояние экологии • состояние правовой базы общества • состояние экономики и финансов • формирование рыночных отношений, приватизация, передел собственности • влияние научно-технического и информационно-технологического прогресса 2 Среда бизнеса (функциональная среда) • рынки труда • рынки ресурсов и продуктов потребления, конкуренты, поставщики, торговые посредники, потребители • средства массовой информации, общественные организации • властные структуры • влияние демографических и миграционных факторов на рынки труда • уровень конкуренции на отраслевых рынках и рынках ресурсов • интеграция бизнеса на основе кооперации, аутсорсинга, совместной деятельности, поглощений и слияний • глобализация бизнеса на основе свободы торговли, перемещения капиталов, предпринимательства и инвестиционной деятельности • защита прав потребителей 3 Внутренняя среда организации • собственники, менеджеры, персонал • ресурсы, капитал, организационная структура • корпоративная культура • этика деятельности и социальная ответственность организации • конфликт интересов собственников, менеджеров и персонала • уровень навыков и деловых способностей менеджеров • уровень конкурентоспособности и занимаемые доли рынков • уровень капитализации прибыли и состояние финансовой устойчивости • уровень корпоративной культуры, этики деятельности и социальной ответственности • уровень мотивации персонала, развития его навыков и профессиональных способностей Таблица 2.2. Модели стратегического планирования № п/п Модели Цели и содержание 1 SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды Цель – качественный анализ перспектив развития организации путем экспертного опроса ее менеджеров, владеющих информацией о конкурентоспособности компании и ее деловых способностях, о показателях издержек, цен, доходов и прибылях, о тенденциях изменения доли рынка и рентабельности ее продукции, а также о факторах влияния внешней среды на деятельность организации 2 GAP-анализ. Анализ разрывов, модель “продукт-рынок” Цель – поиск пустых рыночных ниш и потенциальных возможностей новых продуктов, которые еще не использовал ни один из конкурентов. Поиск пробелов в товарных портфелях организации и их ликвидация. Анализ причин неисполнения организацией бюджетов и оценка рисков 3 Матрица БКГ. «Рост – доля рынка» Цель – анализ продуктового портфеля организации, т.е. относительной доли рынка, занимаемой каждым продуктом, годовые темпы роста продуктов на отраслевом рынке (объемы продаж) для определения сложившейся сбалансированности продуктового портфеля и определения направлений и объемов капиталовложений в развитие продуктов 4 Портфельная матрица «Мак-Кинси». «Рост – доля рынка» Цель – оценка привлекательности отраслевого рынка, оценка конкурентной позиции каждого СБЕ для определения позиционирования каждого СБЕ на рынке. Оценка сбалансированности бизнесов организации по каждому продукту и определение мероприятий по целесообразности их поддержки и развития 5 Матрица Томпсона и Стрикленда. Выбор стратегий развития организации по каждому продукту Цель – оценка динамики развития рынка (роста рынка продукции), оценка конкурентной позиции организации для выбора вариантов корпоративных (эталонных) стратегий Таблица 2.3.1. Сопоставительные характеристики параметров ССВУ (SWOT)-анализа Сильные стороны организации Слабые стороны организации 1. Выдающаяся компетентность 2. Адекватные финансовые ресурсы 3. Высокая квалификация персонала 4. Хорошая репутация у покупателей – известный лидер рынка 5. Подходящая технология и оборудование 6. Изобретательный стратег в области маркетинга и сбыта 7. Обширный продуктовый портфель 8. Высокие инновационные способности и возможности их реализации 9. Проверенный временем менеджмент 1. Слабое представление о рынке 2. Неспособность финансировать необходимые изменения 3. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности 4. Ухудшающаяся конкурентоспособность, падение спроса 5. Устаревшее оборудование, проблемы с производственными технологиями 6. Слабые маркетинговые способности 7. Узкая производственная линия и недостаточный продуктовый портфель 8. Отставание в области исследований и разработок, невозможность их реализации 9. Недостаток управленческого таланта Возможности внешней среды Угрозы внешней среды 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Возможность расширения производственных и технологических инноваций 3. Расширение разнообразия взаимосвязанных продуктов 4. Добавление сопутствующих продуктов 5. Вертикальная интеграция с поставщиками 6. Горизонтальная интеграция с торговыми посредниками 7. Ускорение роста рынка 8. Самодовольство в среде конкурентов, экономический рост, демографический взрыв, новый экологический спрос 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Возможность продаж замещающего продукта 3. Возрастание конкурентного давления 4. Изменение потребностей и вкусов покупателей 5. Возрастающая сила торга у поставщиков 6. Возрастающая сила торга у торговых посредников и покупателей 7. Замедление или стагнация рынка 8. Неблагоприятная политика властей, неблагоприятная демографическая ситуация и экономическая обстановка Обработка данных SWOT-анализа Таблица 2.3.2 Матрица оценки влияния параметров Параметры внешней среды Параметры внутренней среды Возможности Угрозы 1 2 3 N 2 3 1 2 3 Сильные стороны 1 1.1 1.2 1.3 1.1 1.2 1.3 2 ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ 3 3.1 3.2 3.3 3.1 3.2 3.3 Слабые стороны 1 2 ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ 3 Неиспользованные возможности могут переходить в угрозы, если ее использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может открыть для организации новые возможности, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. СИВ – достижение новых преимуществ СЛВ – преодоление слабостей за счет возможностей СИУ – использование силы организации на преодоление угрозы СЛУ – попытка избавиться от слабости для предотвращения угрозы Таблица 2.3.3. Матрица возможностей Вероятность использования возможности Влияние Сильное (С) Умеренное (У) Малое (М) Высокая (В) 1 Поле ВС 1 Поле ВУ 2 Поле ВМ Средняя (С) 1 Поле СС 2 Поле СУ 3 Поле СМ Низкая (Н) 2 Поле НС 3 Поле НУ 3 Поле НМ Поля N1 – имеют большое значение и их надо использовать Поля N2 – имеют значение и их можно использовать при наличии ресурсов Поля N3 – не заслуживают внимания и не используются Анализируется каждая конкретная возможность Таблица 2.3.4. Матрица угроз Вероятность реализации угрозы Возможные последствия Разрушение (Р) Критическое состояние (К) Тяжелое состояние (Т) «Легкие угрозы» (Л) Высокая (В) 1 Поле ВР 1 Поле ВК 2 Поле ВТ 3 Поле ВЛ Средняя (С) 1 Поле СР 2 Поле СК 3 Поле СТ 4 Поле СЛ Низкая (Н) 2 Поле НР 3 Поле НК 4 Поле НТ 4 Поле НЛ Поля N1 – немедленные устранения угроз Поля N2 – первостепенное устранение угроз Поля N3 – мониторинг угроз с последующим устранением Поля N4 – мониторинг угроз и оценка их развития Анализируется каждая конкретная угроза Таблица 2.3.5. Составление профиля среды Отдельно – среды общества, отдельно – среды бизнеса, отдельно – внутренней среды организации Факторы среды Важность для отрасли А Влияние на организацию В Направленность влияния С Степень важности Д=А*В*С N1 Инфляция 3 2 +1 +6 N2 Рост цен на ресурсы 1 3 -1 -3 N3 Высокие налоги 2 1 +1 +2 • • • Важность: 3 – большая 2 – умеренная 1 – слабая Влияние: 3 – сильное 2 – умеренное 1 – слабое 0 – отсутствие влияния Направленность: +1 – позитивная - 1 – негативная Метод составления профиля среды применяется отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды с целью оценки значимости для организации отдельных факторов среды. Быстрорастущий Вход рынок продукта на рынок Стабильный Выход рынок продукта с рынка Уровень конкурентоспособности – относительная доля рынка (ОДР) Лидирующие Слабые конкурентные конкурентные позиции позиции Рис. 2.1. Матрица БКГ “рост доходов – доля рынка“ Прибыли Потребность в инвестициях Максимальные Средние Минимальные Оценка относительной доли рынка Доли рынка Предприятие 90% 40% 10% 2% Самый крупный конкурент 10% 10% 10% 10% Относительная доля рынка - ОДР 9х 4х 1х 0,2х Привлекательность рынка (бизнеса) Высокая Средняя Низкая Стратегическое положение (конкурентоспособность) фирмы Хорошее Среднее Плохое Рис. 2.2. Портфельная матрица Мак Кинси “рост конкурентоспособности – доля рынка” - нужно инвестировать средства (успех) - нужно использовать свое положение (доходный бизнес) - нужно защищать свои позиции (средний бизнес) - нужно укреплять свои позиции (вопросительный знак) - нужно реорганизовать компанию («сбор урожая» - реорганизация) - нужно отказаться от бизнеса («сбор урожая» - ликвидация) - позиционирование компаний на рынке - прогрессивное развитие - регрессивное развитие Оценка привлекательности рынка Параметры отрасли Относительный вес Ранг Результат 1.Рост 2.Технологическая стабильность 3.Прибыльность 4.Размер 0,2 0,5 0,2 0,1 5 2 1 5 0,2х5=1 0,5х2=1 0,2х1=0,2 0,1х5=0,5 Привлекательности 1,0 - 2,7 Оценка конкурентной позиции СБЕ в отрасли Ключевые факторы успеха Относительный вес Ранг конкурентной силы Результат 1.Инновационный потенциал (ноу-хау, патенты) 0,3 5 0,3х5=1,5 2.Издержки производства 0,2 2 0,2х2=0,4 3.Качество продукции 0,2 3 0,2х3=0,6 4.Доля рынка 0,3 1 0,3х1=0,3 Конкурентной позиции 1 - 2,8 Прибыль 4.новые товары, новые рынки. 3.новые товары, старые рынки. 2.старые товары, новые рынки. 1.старые товары, старые рынки. Время Рис. 2.3. GAP – анализ (модель «продукт - рынок» по Ансоффу). Принцип проведения GAP – анализа – “чем больше GAP – расхождение, тем выше риски предприятия” Быстрый рост рынка 1,2 0,1 Х Слабая конкурентная позиция П. Квадрант стратегий I. Квадрант стратегий 10 Х Сильная конкурентная позиция 2.1. – Пересмотр стратегий концентрации 2.2. – Горизонтальная интеграция или слияние 2.3. – Сокращение части фирмы 2.4. – Ликвидация компании 1.1. – Концентрация 1.2. – Вертикальная интеграция 1.3. – Центрированная диверсификация 1Х III. Квадрант стратегий 1,1 IV. Квадрант стратегий 3.1. – Сокращение расходов 3.2. – Диверсификация 3.3. – Сокращение части фирмы 3.4. – Ликвидация компании 4.1. – Центрированная диверсификация 4.2. – Конгломератная диверсификация 4.3. – Совместное предприятие в новой области 1,0 Медленный рост рынка – относительный темп роста объемов реализации Рис. 2.4. Модель Томпсона-Стрикленда по выбору наиболее выгодных стратегий развития компании Примечание: Стратегии в квадрантах перечислены в возможном порядке предпочтения 2.2. Структура процесса стратегического планирования Таблица 2.4. Структура процесса стратегического планирования развития предприятий № п/п Этапы Содержание 1 Разработка долгосрочных прогнозов развития • Развитие отраслевых рынков • Развитие организации и формирования портфельной политики 2 Разработка базовых стратегий по выбору направлений развития бизнеса организации • Регионального развития • Межрегионального и национального развития • Транснационального и глобального развития 3 Разработка базовых стратегий динамики развития бизнеса организации • Стратегия роста • Стратегия стабилизации • Стратегия экономии • Стратегия антикризисного управления 4 Разработка корпоративных (эталонных) стратегий деятельности организации • Стратегии концентрированного роста • Стратегии интегрированного роста • Стратегии диверсифицированного роста • Стратегии сокращений 5 Разработка конкурентных стратегий деятельности самостоятельных бизнес-единиц организации • Стратегии дифференцирования • Стратегии лидерства по издержкам • Стратегии фокусирования 6 Разработка функциональных стратегий подразделений организации • Стратегии маркетингового развития • Стратегии инновационной деятельности • Стратегии производственно-технологического развития • Стратегии управления персоналом и мотивации его деятельности • Стратегии информационного развития • Стратегии финансового развития • Стратегии организационно-структурного развития 2.3. Корпоративные (эталонные) стратегии предпритяий Таблица 2.5. Корпоративные (эталонные) стратегии № п/п Стратегии Продукты Рынки Развитие 1 1.1 1.2 1.3 Стратегии концентрированного роста Усиление позиций Поиск новых рынков Освоение новой продукции Освоенный Освоенный Новый Освоенный Новый Освоенный Ресегментирование и репозиционирование Маркетинг новых рынков Инновационные разработки 2 2.1 2.2 Стратегии интегрированного роста Вертикальная интеграция Горизонтальная интеграция Освоенный Освоенный Освоенный Освоенный Интеграция с поставщиками Интеграция с торговыми посредниками 3 3.1 3.2 3.3 Стратегии диверсифицированного роста Центрированная диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломератная диверсификация Новый Новый Новый Освоенный Освоенный Новый Модернизация старого производства для выпуска нового продукта Освоение новой технологии на старом производстве для нового продукта Новые технологии на новом производстве для нового продукта и нового рынка, создание СП 4 4.1 4.2 4.3 4.4 Стратегии сокращения Ликвидация компании «Сбор урожая» Сокращение части компании Сокращение расходов Прекращение выпуска Освоенный Освоенный Освоенный Прекращение продаж Освоенный Освоенный Освоенный Продажа компании Сокращение запасов, распродажа продукции, избыточного оборудования Продажа отдельных СБЕ, закрытие отделов Реализация стратегии «Лидерства по издержкам» 2.4. Конкурентные стратегии предприятий Таблица 2.6. Конкурентные стратегии № п/п Тип стратегии Необходимые ресурсы и навыки Требования к менеджменту 1 Лидерство по издержкам Значительные инвестиции. Наличие доступа к капиталу. Наличие инжиниринговых навыков, эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низко затратная система распределения. Регулярный контроль издержек, надежная организационная структура с системой распределения полномочий, стимулы для достижения высокого качества продукта. 2 Дифференциация (дифференцирование) Навыки маркетинговой деятельности, особое внимание и вложение в НИОКР, творческие способности персонала, репутация фирмы, длительные традиции работы в отрасли, налаженные связи с каналами распределения. Координация НИОКР, приоритет качества над количеством продукта, мотивационная среда для творческой деятельности. Позиционирование товара на рынке (высокое качество, элитность). 3 Фокусирование Дополнительные вложение в точные маркетинговые исследования, а также в организацию новых каналов распределения товара и его сбыта. Способность выявления наиболее прибыльного сегмента рынка. Таблица 2.7. Риски применения конкурентных стратегий № п/п Тип стратегий Риски применения 1 Лидерство по издержкам • Опасность имитации способов, методов, технологий и производственных процессов • Появление новых, более эффективных технологий • Пренебрежение маркетинговыми исследованиями на рынке • Влияние инфляции на достижение стратегии • Не сочетается со стратегией дифференцирования • Вместе с фокусированием дает более низкие издержки 2 Дифференциация • Опасность имитаций со стороны товаров с более привлекательными свойствами • Угроза появления новых технологий • Пренебрежение к цене и скрытым в ней издержкам • Снижение значимости товара для покупателей • Не сочетается со стратегией лидерства по издержкам • Вместе с фокусированием дает более выраженную дифференциацию 3 Фокусирование • Имитация фокусирования другими фирмами • Потеря привлекательности товара для данного сегмента из-за размывания его границ и рынка в целом, или из-за исчезновения спроса на данный товар • Опасность выделения конкурентами еще более локального сегмента рынка Высокое Вход на К рынок А Ч Е С Т В О Т О В А Р А Уход с рынка Низкое Низкие И З Д Е Р Ж К И Высокие Рис. 2.5. Вариант репозиционирования товаров на сегментированном рынке Примечание: Товар «Х» – не соответствует ни одному сегменту из-за высоких издержек и низкого качества Товар «У» – соответствует всем сегментам из-за низких издержек и высокого качества (ввод на рынок – сегмент С4…уход с рынка – сегмент С1 (Д+Ф1) – дифференцирование + фокусирование1 (Д+Ф2) – дифференцирование + фокусирование2 (ЛИ+Ф3) – лидерство по издержкам + фокусирование3 (ЛИ+Ф4) – лидерство по издержкам + фокусирование4 2.5. Функциональные стратегии подразделений предприятия Таблица 2.8. Функциональные стратегии развития предприятий № п/п Типы стратегий Содержание стратегий 1 Маркетинговая стратегия • Ресегментирование рынков • Репозиционироание продуктов • Реконкуренция на рынке • Развитие товарной линии • Реанимация торговой марки • Продвижение продуктов – новые рекламные технологии • Развитие каналов распределения продукции, сетевой маркетинг 2 Инновационная стратегия • Реновации – создание новых технологий, товаров, услуг • Реализация инвестиционных проектов • Модернизация и диверсификация товаров, товарных линий и товарных комплексов • Приобретение лицензий на новые технологии, товары, услуги 3 Финансовые стратегии • Формирование собственного и привлеченного капитала • Рефинансирование задолженности • Реструктуризация собственного и заемного капитала • Реорганизация структуры капитала – деление, присоединение, поглощение • Финансовый лизинг, возвратный лизинг • Факторинг 4 Структурно-организационные стратегии • Реинжиниринг бизнес-процессов • Аутосорсинг – решение «делать или покупать» • Реорганизация микроструктуры предприятия • Реорганизация макроструктуры предприятия – дочерние компании, объединения-холдинги 3. Системы финансового управления развитием предприятий 3.1. Бюджетное планирование Миссия внешней среды Сильные и слабые стороны организации Корпоративные cтратегии Конкурентные Функциональные стратегии стратегии Рис. 3.1. Структура стержневой системы финансового менеджмента организации Таблица 3.1. Бюджеты организации на текущий (1) и целевой (2) периоды (млн. руб.) № п/п Статьи бюджетов Бюджет маркетинга Бюджет НИОКР Бюджет производства Бюджет организации 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 Целевые показатели (усредненные) 1.1 Численность N персонала, чел/год 100 90 -10% 1.2 Выработка S на 1 сотрудника, млн. руб./год 1,4 1,6 +15% 1.3 Рентабельность R чистой прибыли, % 40 40 1.4 Зарплата C на 1 сотрудника, млн. руб./год 0,3 0,345 +15% Итого по разделу 1 2 Расходы P=D/(1+R) 100 103 +3% 2.1 Зарплата Ф=NC·X1 30 31 2.2 ЕСН =X2·Ф 7,8 8,1 2.3 Накладные =X3·Ф 3,0 3,1 2.4 Оборудование=X4·Ф 6,0 6,2 2.5 Материалы, комп­лектующие=X5·Ф 30,0 31,0 2.6 Арендные, комму­нальные транспорт­ные, телекоммуни­кационные расходы= X6·Ф 9,0 9,3 2.7 Услуги сторонних организаций= X7·Ф 3,0 3,1 2.8 Лицензии, патенты, ноу-хау=X8·Ф 3,0 3,1 2.9 Прочие, в т.ч налоги=X9·Ф 8,2 8,1 Итого по разделу 2 100 103 3 Доходы D=NS 140 144 3.1 От реализации продукции 120 125 3.2 По оказанию услуг сторонним организациям 10 9 3.3 Внереализационные 5 5 3.4 Прочие, в т.ч. возврат НДС 5 5 Итого по разделу 3 140 144 Расчет Xi Период  Xi = P/Ф X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 Текущий 3,33 1,0 0,26 0,1 0,2 1,0 0,3 0,1 0,1 0,27 Целевой 3,32 1,0 0,26 0,1 0,2 1,0 0,2 0,1 0,1 0,27 Расчет п. 2.9. п. 2.9. НП (J12 ) НДС (18%=п.2.4. и п. 2.5.) НИ (2,2% от Вв) Текущий период Целевой период 3.1. Финансовые результаты деятельности предприятий Таблица 3.2 .Консолидированный отчет АО о финансовых результатах Столбец J Наименование Сумма 1 Выручка от реализации J1>п. 3.1. 2 Прямые издержки J2 3 = 1-2 Валовая прибыль J3 4 Операционные издержки J4 5 Амортизация (текущая) J5 6 = 3-4-5 Операционная прибыль J6 7 Прочие доходы J7>п. 3.2. + п. 3.3. + п. 3.4. 8 Прочие расходы J8 < п. 2.9. - J12 9 = 6+7-8 Балансовая прибыль (до выплаты налогов и %) J9 10 Проценты по кредиту J10 11 = 9-10 Налогооблагаемая прибыль J11 12 Налог на прибыль J12 13 = 11-12 Чистая прибыль J13 Таблица 3.3. Консолидированный баланс АО Столбец В Наименование Сумма 1 Денежные средства В1 2 Дебиторская задолженность В2 3 Запасы В3 4 Краткосрочные инвестиции В4 5 = 1+2+3+4 Оборотные активы В5 6 Внеоборотные активы (оборотные средства В6 7 Амортизационные отчисления В7 = J5 8 = 6-7 Чистые внеоборотные активы (основные средства) В8 9 = 5+8 Активы В9 10 Кредиторская задолженность В10 11 Прочая задолженность В11 12 Краткосрочные займы В12 13 = 10+11+12 Краткосрочные пассивы В13 14 Долгосрочные пассивы В14 15 Обыкновенные акции В15 16 Привилегированные акции В16 17 Акционерный капитал сверх номинала В17 18 Прибыль/убытки после выплаты налогов В18 = J13 19 Другие резервы В19 = Р2 20 = 15+16+17+18+19 Суммарный акционерный капитал В20 21 = 14+20 Суммарный привлеченный капитал В21 22 = 13+21 Пассивы В22 В9=В22 Таблица 3.4. Отчет о распределении прибыли АО Столбец Р Наименование 1 2 1 Чистая прибыль Р1 = J13 2 Нераспределенная прибыль предыдущего периода Р2=В19 Р7 3 = 1+2 Прибыль к распределению Р3 4 Дивиденды по привилегированным акциям Р4 5 Дивиденды по обыкновенным акциям Р5 6 Отчисления в резервные фонды Р6 7 = 3-4-5-6 Нераспределенная прибыль текущего периода Р7 Таблица 3.5. Отчет о движении денежных средств АО (упрощенный) № п/п Источники поступлений и статьи расходов Сумма млн. руб. 1 Чистые операционные поступления денежных средств 45,1 2 Выплаченные проценты по займам и сумма дивидендов (5,9) 3 Налоговые платежи (11,8) 4 Инвестиции, включая собственность и оборудование (18,9) 5 Чистые поступления денежных средств (п1-п2-п3-п4) 8,5 6 Новый акционерный капитал 0,2 7 Платежи по кредитам (6,7) 8 Увеличение денежных средств за год (п5+п6-п7) 2,0 3.3. Финансовый анализ деятельности предприятий Таблица 3.6. Основные финансовые показатели АО Показатели ликвидности Ед. измерения Соотношение Коэффициент текущей ликвидности % (х100) В5/В13 = СR Коэффициент срочной ликвидности % (х100) (В5-В3)/В13 = QR Чистый оборотный капитал руб. В5В13 = NWC Показатели деловой активности Ед. измерения Соотношение Период оборачиваемости запасов дни (В3/J2)x365 = ST Период оборачиваемости дебиторской задолженности дни (В2/J1)х365 = CP Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности дни (В10/J2)х365 = CPR Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала раз J1/(В5-В13) = NCT Коэффициент оборачиваемости основных средств раз J1/В8 = FAT Коэффициент оборачиваемости активов ♦ раз J1/В9 = TAT Показатели структуры капитала Ед. измерения Соотношение Суммарные обязательства к активам % (х100) (В13+В14)/В9=TD|TA Долгосрочные обязательства к активам % (х100) В14/В9 = LTD|TA Долгосрочные обязательства к внеоборотным активам % (х100) В14/В8 = LTD|FA Суммарные обязательства к собственному капиталу % (х100) (В13+В14)/В20=TD|EQ Коэффициент покрытия процентов ♦ раз J9/J10 = TIE Коэффициент привода (рычага) ♦ раз В9/В20 = В22/В20 = GR Коэффициенты рентабельности Ед. измерения Соотношение Коэффициент валовой прибыли % (х100) J3/J1 = GPM Коэффициент операционной прибыли % (х100) J6/J1 = OPM Коэффициент чистой прибыли ♦ % (х100) J13/J1 = ROS Рентабельность оборотных активов ♦ % (х100) J13/B5 = RCA Рентабельность внеоборотных активов ♦ % (х100) J13/B8 = RFA Рентабельность активов ♦ % (х100) J13/B9 = ROA Рентабельность инвестиций ♦ % (х100) J13/B14 = ROI Рентабельность собственного капитала ♦ % (х100) J13/B20 = ROE Рентабельность суммарного привлеченного капитала ♦ % (х100) J13/B21 = ROCE Инвестиционные показатели Ед. измерения Соотношение Прибыль на акцию руб. (J13-P4)/N = EPOS Дивиденды на акцию руб. Р5/N = DPOS Коэффициент покрытия дивидендов раз (J13-P4)/P5 = ODC Сумма активов на акцию руб. В9/N = TAOS Соотношение цены акции и прибыли раз (В20/N/[(J13-Р4)/N]=P/E где N – количество акций ♦ - коэффициенты, используемые для оценки финансовой устойчивости компании Таблица 3.7. Анализ основных финансовых показателей и способы их улучшения № п/п Показатели Соотношения Взаимосвязи показателей 1 Коэффициент оборачиваемости активов, ТАТ 2 Коэффициент привода (рычага), GR при 3 Коэффициент чистой прибыли на продажи, ROS - 4 Рентабельность активов, ROA 5 Рентабельность собственного капитала, ROE 6 Рентабельность суммарного привлеченного капитала, ROCE при 7 Рентабельность инвестиций, ROI при Способы улучшения финансовых показателей ROS, TAT, GR 1 Повышение показателя чистой прибыли на продажи Сокращение переменных издержек Сокращение постоянных издержек Увеличение объёма продаж Повышение цены Структурирование групп покупателей (сегментированное ценообразование) Структурирование товарной линии (репозиционирование товаров по их возрастающей ценности) 2 Повышения показателя оборота активов Сокращение запасов Сокращение дебиторской задолженности Продажа избыточных активов Увеличение объема продаж за счет привлечения краткосрочных инвестиций 3 Повышение коэффициента привода («рычага») при условии, что Привлечение инвестиций при низкой ставке заимствования Ограничение привлечения долгосрочных инвестиций при высоких ставках заимствования Увеличение акционерного капитала при росте активов и росте заимствования 4. Мероприятия и технологии целевого развития предприятий Таблица 4.1. Мероприятия и технологии целевого развития организации № п/п Мероприятия Содержание 1 2 3 1 Реконкуренция Находка совершенного нового для данной отрасли метода работы, который позволяет компании занять лидирующее положение на рынке 2 Реновация Создание новых неизвестных ранее товаров, технологии, услуг, которые позволяют радикально повысить их ценность для потребителей 3 Расширение товарной линии Расширение торговой марки Реанимация торговой марки Процесс выпуска новой модификации товара, уже известного потребителям, дополняющего товарную линию и превосходящего товар конкурентов (под уже известной торговой маркой или с использованием ее элементов) 4 Ресегментирование на рынке – развитие бизнеса Попытка создать новый сегмент на рынке или внедриться на существующий сегмент рынка с новым товаром 5 Репозиционирование на рынке Попытка изменить восприятие товара потребителями на рынке, означающая стремление повысить ценность, статус или потребительские качества товара 6 Реинжиниринг бизнес-процессов Переоценка состояния компании, перестройка ее деятельности с целью сокращения издержек и повышения эффективности за счет стандартизации основных бизнес-процессов, отказа от специализации и перехода к генерализации (т.е. отказ от принципа разделения труда), за счет успешного внедрения информационных технологий и систем 7 Реорганизация структуры компании Изменение структуры подчиненности, переход от вертикальной иерархии к горизонтальной, от централизации к децентрализации властных полномочий и ответственности, слияния и разделения 8 Реструктуризация капитала компании Рефинансирование задолженности Финансовая реструктуризация – преобразование структуры капитала в целях преодоления кризиса путем выпуска дополнительной эмиссии акций для привлечения новых инвесторов или разделение структуры капитала для создания новых жизнеспособных структур 9 Решение “делать или покупать” – аутсорсинг Решение о том, следует ли компании самостоятельно производить компоненты или их выгоднее покупать у внешних поставщиков (аутсорсинг), базируется на следующих принципах: • компания должна сама производить компоненты, критически важные для ее основной деятельности, реализуя свои основные деловые способности; • менее важные компоненты (некритические) необходимо закупать у внешних поставщиков по ценам ниже собственных затрат на их производство своими силами; • в противном случае производить некритичные компоненты самим 10 Факторинг Финансовая технология торгового кредитования поставщиков продукции на основе переуступки банку дебиторской задолженности (путем переуступки счетов-фактур на поставленную дебитором продукцию) Продолжение таблицы 4.1 1 2 3 11 Лизинг – финансовая аренда имущества • Приобретение лизингополучателем в финансовую аренду у лизингодателя принадлежащего ему на правах собственности имущества; (*) • Предоставление этого имущества лизингополучателю за плату во временное владение и пользование для предпринимательских целей; (**) • Приобретение лизингополучателем этого имущества в собственность у лизингодателя после оплаты в оговоренное время аренды, равной стоимости имущества и прибыли лизингодателя. (***) 12 Возвратный лизинг Система из двух соглашений, по которой владелец продает оборудование в собственность другой стороне (банку) с одновременным заключением договора о долгосрочной аренде у покупателя в целях стабилизации своего финансового положения Примечания: Лизинг мало зависит от кредитоспособности получателя, т.к. в качестве залога служит сам предмет лизинга. * - Вид имущества и продавца имущества определяет лизингополучатель. ** - Риски утраты или повреждения имущества страхуются лизингополучателем в страховой компании, согласованной с лизингодателем. *** - Лизинг обеспечивает минимизацию налогооблажения для лизингополучателя *** - Лизинг обеспечивает сокращение сроков амортизации оборудования (в 3 раза) Рис. 3.3. Модель показателя оборота активов (J1|B9) Рис. 3.4. Модель показателя чистой прибыли на продажи (J13/J1) Таблица 4.2. Структура разработки товара (маркетинг, разработка, производство и сбыт) № п/п Анализ Развитие Результаты 1 Определение целей организации, ее возможностей и направления развития Базовые и корпоративные стратегии организации Определение сферы деятельности 2 Оценка состояния научно-технического развития Концепция инновационного развития Патенты, ноу-хау, лицензии, база знаний организации 3 Исследование рынка, потребностей покупателей Концепция маркетингового развития Стратегическая жизнеспособность, конкурентоспособность на отраслевых рынках 4 Исследование целевых сегментов рынка Конкурентные стратегии, маркетинговая и инновационная стратегия Портфельная политика, рыночное преимущество, ценностное позиционирование 5 Оценка возможных инвестиций, анализ издержек производства и сбыта Бизнес-план инвестиционного проекта Коммерческий потенциал, конкурентные преимущества 6 Анализ конкурентных продуктов, торговых марок, цен конкурентов Разработка нового продукта – торговой марки организации Маркетинговое планирование – реклама, цены, продвижение, распределение. Выпуск конструкторской документации 7 Выбор технологий, оборудования, организация снабжения (логистика) и аутсорсинга Производство нового товара Оценка качества товара, сертификация 8 Финансовый анализ деятельности Сбыт на пробном рынке Выработка корректирующих воздействий 9 Аудит розничной торговли Сбыт на целевом рынке Коррекция инновационных и маркетинговых стратегий 10 Оценки и анализ мнений покупателей Мониторинг результатов сбыта и эксплуатации Решение продолжать или не продолжать производство Таблица 4.3. Финансовые технологии формирования и антикризисного управления собственным и привлеченным капиталом организации № п/п Управление капиталом Собственный капитал Привлеченный капитал 1 Формирование капитала 1.1. Формирование уставного фонда (денежные средства, основные фонды) 1.2. Дополнительные эмиссии акций 1.3. Эмиссии купонных конвертируемых облигаций с погашением или обменом по номиналу на акции в конце срока обращения 1.4. Капитализация прибыли с целью увеличения номинальной стоимости акций 1.5. Создание резервов за счет полученной прибыли 1.1. Привлечение краткосрочных и долгосрочных займов под залог собственного капитала 1.2. Привлечение долгосрочных лизинговых займов под залог предмета лизинга 1.3. Эмиссия купонных облигаций с погашением номинала в конце срока обращения 1.4. Слияние, присоединение другой организации или ее части с целью увеличения собственного капитала 2 Управление капиталом 2.1. Реструктуризация собственного капитала посредством обмена долгов на акции организации 2.2. Реструктуризация собственного капитала менеджерами путем скупки акций организации самостоятельно или через аффилированные компании (революция менеджеров) 2.3. Реструктуризация собственного капитала путем разделения, выделения отдельных частей организации в целях аутсорсинга или создания «дочерних» компаний 2.1. Рефинансирование задолженности путем привлечения нового займа для погашения предыдущих под залог собственного капитала 2.2. Дополнительная эмиссия облигаций с целью погашения предыдущих выпусков 2.3.Разделение, выделение, ликвидация отдельных частей организации (как правило, низкорентабельных) для погашения долгов посредством передачи кредиторам 2.4. Выпуск векселей под залог собственного капитала Таблица 4.4. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – структура и принципы реализации, достоинства № п/п Процесс, принципы и достоинства РБП 1. Структура процесса реализации РБП 1.1. Принятие решения о необходимости РБП 1.2. Описание существующих бизнес-процессов, используемых в организации 1.3. Определение очередности и последовательности разработки отдельных бизнес-процессов по степени их важности 1.4. Выделение ресурсов на реализацию РБП, формирование команды разработчиков, выбор консультантов, координатора РБП 1.5. Определение сроков реализации РБП в целом и по этапам 1.6. Выбор методов управления изменениями и реализация РБП: • анализ сильных и слабых сторон существующих бизнес-процессов, разработка рекомендаций по их изменению; • разработка концепции нового бизнес-процесса; • создание технологических карт новых бизнес-процессов; • внедрение новых бизнес-процессов 2. Принципы РБП 2.1. Использование нового бизнес-процесса должно осуществляться минимально возможным количеством людей за счет совмещения функций 2.2. Клиент бизнес-процесса должен при возможности выполнять этот процесс 2.3. Поставщиков необходимо рассматривать как часть организации 2.4. Создавайте несколько версий (вариантов) сложных бизнес-процессов, сохраняя ранее действующие механизмы контроля 2.5. Уменьшайте количество входов в бизнес-процессы, чтобы они выполнялись за меньшее число шагов меньшим количеством людей 2.6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией 3. Достоинства РБП 3.1. Совмещение нескольких рабочих процедур в одну путем замены специализации функций на их генерализацию. Таким образом, горизонтальное сжатие ускоряет работу до 10 раз 3.2. Исполнители принимают самостоятельные решения, обеспечивая вертикальное сжатие работы 3.3. Шаги бизнес-процессов выполняются в естественном порядке, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно 3.4. Бизнес-процессы имеют различные варианты исполнения, учитывающие состояние рынка, изменение конкретных ситуаций и т.п. 3.5. Работа по получению ресурсов - расходных материалов выполняется в том месте, где это целесообразно и теми исполнителями, кто в этих ресурсах нуждается 3.6. Уменьшается до рационального уровня количество проверок и управляющих воздействий, которые не воспроизводят материальные ценности 3.7. Минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта подразделений и исполнителей процессов 3.8. Координатор РБП-уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, играя роль буфера между процессом и заказчиком и отвечая за весь процесс 3.9. Преобладание смешанного централизованного/децентрализованного подхода за счет использования информационных технологий, обеспечивающих автономию подразделений и возможность пользования централизованными данными Таблица 4.5. Аутсорсинг - цели, области применения, достоинства и недостатки № п/п Цели, области применения, достоинства и недостатки аутсорсинга 1 Цели аутсорсинга и его достоинства 1.1 Организационно управленческие цели: • сосредоточить внимание и ресурсы на основной деятельности, высвободив часть фонда основного капитала; • улучшить управляемость и взять под контроль текущую ситуацию; • распределить и переложить часть рисков на другую компанию; • укрепить потенциал роста и устранить любые его ограничения; • устранить или уменьшить проблемы с персоналом; • упростить реализацию новых бизнес-процессов, обеспечить оптимальный их реинжиниринг за счет аутсорсинга второстепенных функций 1.2 Технологические цели: • получить доступ к ресурсам, недоступным в самой организации, а также доступ к услугам мирового уровня при равных или меньших расходах; • получить доступ к новейшим технологиям, которыми не располагает организация; • повысить качество и надежность поставок ресурсов от аутсорсинговых компаний 1.3 Стоимостные цели: • сократить издержки обслуживания бизнес-процессов и повысить прибыльность бизнеса; • уменьшить постоянные затраты на офис и оборудование и превратить структуру расходов компании в финансовых отчетах из переменной в постоянную (фиксированную); • обеспечить поступление наличных средств 2 Области применения аутсорсинга • снабжение и поставки ресурсов; • финансы, бухгалтерский учет, отчетность и налогообложение, консалтинг и аудит; • маркетинг, продвижение продукции (реклама), создание каналов ее распределения на рынках; • подбор и обучение персонала; • производство не основных компонентов и комплектации для выпуска продукции; • выполнение отдельных функций в области информационных технологий управления (ремонт и обслуживание техники, администрирование внутренних локальных сетей, сопровождение приложений) 3 Недостатки аутсорсинга • опасность излишней концентрации бизнес-процессов в одной аутсорсинговой компании, т.е. возможность вырастить себе конкурента; • угроза отрыва руководства организации от бизнес-практики, поручаемой аутсорсинговым компаниям; • обучение чужих специалистов аутсорсинговых компаний вместо своих в начале реализации аутсорсинга; • угроза утечки конфиденциальной информации; • угроза банкротства аутсорсинговой компании; • необходимость снижения рисков путем страхования или привлечения параллельных аутсорсинговых компаний, что увеличивает затраты на аутсорсинг; • необходимость создания новой внутренней службы управления аутсорсинговыми контрактами и взаимоотношениями; • возникновение противодействия и сопротивления со стороны персонала организации в случае сокращения рабочих мест в результате реализации аутсорсинга 4 Типы организаций, использующих аутсорсинг: • крупные компании и банки, пользующиеся услугами внешних аудиторов и обеспечивающие прозрачность отчетной финансовой информации; • зарубежные компании, их филиалы, совместные предприятия с абсолютно прозрачной отчетностью; • гос. учреждения с абсолютно легальной бухгалтерией; • молодые начинающие компании, для которых аутсорсинг – основной компонент развития Таблица 4.6. Лизинг – разновидности и преимущества № п/п Разновидности и преимущества лизинга 1 Разновидности лизинга 1.1 Оперативный (сервисный) лизинг – соглашение о текущей аренде на срок, меньший периода полной амортизации арендуемого актива с правом досрочного прекращения контракта 1.2 Финансовый (капитальный) лизинг – долгосрочное соглашение с полной амортизацией арендуемого оборудования в счет платы, вносимой арендатором, без права досрочного прекращения аренды 1.3 Возвратный лизинг – система из двух соглашений, при которой владелец продает оборудование в собственность другой стороне с одновременным заключением договора о долгосрочной аренде у покупателя в целях стабилизации своего финансового положения 1.4 Долевой лизинг - лизинг по п.1.2. с участием третьей стороны 2 Преимущества лизинга 2.1 Для лизингодателя: • расширение каналов сбыта и объемов продаж оборудования, рост сервисных услуг; • дополнительный способ повышения конкурентоспособности и увеличения доли рынка; • возможность снижения запасов готовой продукции и ускорения оборачиваемости капитала; • поддержка платежеспособного спроса на оборудование; • получение дополнительных экономических выгод за счет налоговых, амортизационных, таможенных и других льгот (снижение налога на прибыль за счет ускоренной амортизации, рассрочки таможенных платежей); • снижение рисков финансовой операции за счет наличия гарантий – залогов в виде объекта лизинга; • страхование рисков утраты арендуемого имущества несет лизингополучатель 2.2 Для лизингополучателей-арендаторов: • осуществление технического перевооружения; • снижение налоговой нагрузки за счет отнесения лизинговых платежей на себестоимость; • отсутствие налога на имущество, так как оборудование предоставлено на условиях аренды; • ускоренная амортизация объекта лизинга и существенное уменьшение налогооблагаемой прибыли; • снижение стартовой финансовой нагрузки и рассрочка текущих платежей на всем сроке аренды; • возможность оплаты лизинговых платежей путем поставки продукции, производимой с использованием объекта лизинга; • отсутствие необходимости «замораживания» собственного капитала в период аренды объекта лизинга и увеличение оборотных собственных средств; • гибкость лизинговых расчетов за счет выбора способов, сроков и средств оплаты, возможность получения отсрочек, изменения размеров платежей на всем сроке аренды; • снижение рисков арендаторов за счет возможности возврата объекта лизинга в случае невозможности выполнения им лизингового договора; • возможность выбора: выкупить объект лизинга, продлить договор, или привлечь новое оборудование; • лизинг позволяет арендатору сохранить кредитную линию; • для малых предприятий лизинг является единственным возможным способом заемного финансирования Таблица 4.7. Факторинг – технология торгового кредитования поставщиков продукции 1. Структура факторинга при трехсторонней сделке Этапы Содержание I этап. Обоснование и подготовка факторинговой операции • Клиент – поставщик предоставляет в банк заявку на факторинговое обслуживание и необходимые документы на будущие поставки • Банк готовит заключение о платежеспособности клиента – поставщика и его дебиторов – покупателей II этап. Юридическое оформление факторинговой сделки • Заключение договора о факторинге между банком и клиентом • Установка банком программного обеспечения клиенту для оперативного информирования о состоянии дебиторской задолженности III этап. Исполнение договора о факторинге • Переуступка клиентом банку платежных требований (счетов-фактур) на поставленную продукцию • Извещение покупателей – потребителей продукции о переуступке дебиторской задолженности банку в случае открытого факторинга • Выплата банком клиенту – поставщику 70-90% от суммы поставки в течение 1-3 дней • Информирование банком клиента о состоянии уступленной дебиторской задолженности • Погашение покупателем – дебитором коммерческого кредита – стоимости поставки по окончании периода отсрочки платежа • Выплата банком 30-10% оставшейся суммы клиенту – поставщику за вычетом комиссионного вознаграждения и платы за кредит Продолжение таблицы 4.7 2. Сравнение факторинга и банковского кредитования Параметры сравнения Банковский кредит Факторинг 1. Предоставление денежных средств через 3 дня после отгрузки товара нет да 2. Денежные средства предоставляются на период фактической отсрочки платежа по поставке нет да 3. Сумма предоставляемых средств не лимитирована и зависит от объемов поставки; и увеличивается по мере роста торговых оборотов без перезаключения договора нет да 4. Денежные средства предоставляются после предъявления счета-фактуры и накладной о получении товара нет да 5. Гарантий и иных обеспечений не требуется, обеспечением является переуступленная дебиторская задолженность нет да 6. Погашение задолженности перед банком осуществляется за счет средств, возвращаемых дебиторами клиента нет да 7. Управление рисками принимает на себя банк, в том числе кредитным, валютным, процентным и ликвидным рисками нет да 8. Банк может дополнительно оказать клиенту бухгалтерские, страховые, юридические, информационные и другие услуги нет да 9. Финансирование затрат поставщика на оплату услуг банку полностью относится на себестоимость продукции нет да 10. Процентные ставки за кредит и факторинг обычно выше ставки рефинанси­рования обычно на уровне ставки рефинанси­рования 5. Управление стоимостью и капитализацией активов предприятия Таблица 5.1. Методы оценки стоимости акционерных предприятий Методы Содержание 1. Метод внутренней оценки реальной экономической стоимости чистых активов предприятии Метод основан на балансовой оценке чистых активов предприятия, равных величине ее собственного капитала, оставшегося после погашения всех задолженностей. Применяется для оценки стоимости ЗАО, а также ОАО, акции которых не обращаются на фондовых биржах 2. Метод внутренней оценки реальной экономической стоимости дисконтированных денежных потоков, генерируемых предприятием Метод основан на оценке и суммировании всех входящих и исходящих денежных потоков по каждому выпускаемому продукту и каждому инвестиционному проекту предприятия, которые дисконтируются с учетом инфляции, рисков и нормы дисконта, отражающего требования инвестора в отношении допустимой доходности инвестиций. Применяется для оценки стоимости ЗАО и ОАО, функционирующих на основе инвестиционных займов 3. Метод рыночной оценки стоимости акций предприятия и его рыночной капитализации его активов Метод основан на определении рыночной стоимости акций, обращающихся на фондовых биржах по результатам их размещения на аукционах и вторичных торгов, а также рыночной капитализации предприятия, учитывающей рост стоимости как материальных, так и нематериальных активов. Применяется для оценки стоимости публичных ОАО, акции которых обращаются на фондовых биржах Таблица 5.2. Основные рыночные показатели для биржевого анализа акционерного капитала предприятий. № п/п Показатели Соотношения Примечания 1. P/E – стоимость 1 акции на чистую прибыль на 1 акцию 1) Рыночная стоимость 1 акции (P) V – общее количество акций E = J13/V Чистая прибыль на 1 акцию (E) 2) Рыночная капитализация (PV) Чистая прибыль (J13) 2. Эффективность дохода на 1 акцию, E/P Чистая прибыль на 1 акцию (E) Рыночная стоимость 1 акции (P) 3. Дивидендная доходность (D/P) Дивиденд на 1 акцию (D) Рыночная стоимость 1 акции (P) 4. EV/EBITDA – стоимость компании на маржинальную прибыль Рыночная стоимость акций компании (EV) Прибыль до уплаты налогов, процентов, амортизации (EBITDA) 5. P/S – стоимость акций на объем продаж Рыночная стоимость 1 акции (P) S = J1/V J1 – объем продаж Объем продаж на 1 акцию (S) 6. P/BV – стоимость акций на собственный капитал на 1 акцию Рыночная стоимость 1 акции (P) BV=B20/V B20 – собственный капитал Собственный капитал на 1 акцию (BV) 7. EBITDA/J1– рентабельность продаж Прибыль до уплаты налогов, процентов, амортизации (EBITDA) Объем продаж (J1) 8. ROE– рентабельность собственного капитала Собственный капитал (B20) Объем продаж (J1) 9. Доходность акции, рыночная Разность между текущей PT и исходной PN рыночной стоимостью акций Исходная рыночная стоимость акций PN Таблица 5.3. Основные рыночные показатели по компаниям – «голубым фишкам» Компании Цена P, долл.* P/E* EV/EBITDA* «ЛУКойл » 60,62 7,5 4,9 «Сургутнефтегаз» 1,09 7,2 3,2 «Сибнефть» 3,83 5,6 3,7 «Татнефть» 3,39 4,4 2,9 «Газпром» 6,76 11,9 8,4 РАО ЕЭС 0,43 7,6 4,4 «Ростелеком» 2,26 14,4 4,2 «Норильский никель» 86,56 7,9 4,4 Сбербанк 1285,34 21,1 н.д. * Прогноз на 2005 год, рассчитано ОФГ Источник: ОФГ, Эксперт №42, 2005 г. Таблица 5.4. Взаимосвязь показателя P/E и реальной доходности акций предприятий – «голубых фишек», котирующихся на РТС в период 01.01.2005 – 21.10.2005 г. Акции компаний Соотношение P/E Доходность акций, % Татнефть 3,95 118 Мегионнефтегаз 5,20 108 ЛУКойл 5,83 70 Сибнефть 6,86 21 Оренбургнефть 8,20 40 Сургутнефтегаз 11,04 17 Источник: Эксперт №42, 2005 г. Таблица 5.5. Оценка дисконтируемого денежного потока инвестиций (норма дисконта r=10% годовых) Период, n Денежные потоки – ДП, млн. руб. (1+r)-n* Дисконтированные денежные потоки – ДДП Текущий год -100,0 1,00 -100,0 Конец 1 года +30,0 0,91 = 1,0 * 0,91 +27,3 Конец 2 года +30,0 0,83 = 0,91 * 0,91 +24,9 Конец 3 года +30,0 0,75 = 0,83 * 0,91 +22,5 Конец 4 года +30,0 0,69 = 0,75 * 0,91 +20,7 Конец 5 года +30,0 0,62 = 0,69 * 0,91 +18,6 Суммарный ДП – доход +50,0 – – Суммарный ДДП – дисконтированный доход – – +14,0 Расчетное соотношение: ДДП = ДП * (1+r)-n, * где: n – период инвестирования, годы, r – норма дисконта (ставка процента), (1+r)-n – фактор дисконтирования (+) – входящий денежный поток, (–) – исходящий денежный поток. Рисунок 5.1. Структура финансовых потоков акционерных предприятий Высокий Акции переоценены – продавать Акции держать Высокий P/BV Низкий ROE Высокий P/BV Высокий ROE Акции держать Акции недооценены – покупать Низкий P/BV Низкий ROE Низкий P/BV Высокий ROE Низкий ►ROE Высокий ▲P/BV где: ROE – рентабельность собственного капитала, P/BV – стоимость 1 акции на собственный капитал, приходящийся на 1 акцию, Источник: Эксперт №42, 2005 г. Рисунок 5.2. Матрица рекомендаций «продавать, держать или покупать» акции предприятий по результатам биржевых торгов 1 – Nova Chemical 5 – Reliance Industries 2 – Westlake Chemical 6 – Sabic 3 – Dow Chemical 7 – NPC 4 – Braskem 8 – Казаньоргсинтез A – компании, чьи акции переоценены B – компании, чьи акции недооценены где: P/S – отношение рыночной стоимости 1 акции на объем продаж, приходящийся на 1 акцию, Источник: Эксперт №42, 2005 г. Рисунок 5.3. Оценка переоцененности или недооцененности акций компаний нефтехимии по результатам биржевых торгов Таблица 8. Вопросы для самоконтроля Разделы Вопросы 1. Характе­ристика предприятия 1.1. Каковы свойства и особенности предприятий как открытых систем? 1.2. Что такое миссия предприятия? Перечислите заинтересованные группы, интересы которых учитываются при формулировании миссии. 1.3. Каковы принципы формирования главных целей предприятия? 1.4. Перечислите основные организационно-правовые формы (ОПФ) собственности и деятельности предприятий. 1.5. Сформулируйте основные принципы выбора ОПФ, достоинства, недостатки и последствия выбора. 1.6. Каковы стадии жизненных циклов предприятий и способы продления их деятельности? 1.7. Охарактеризуйте влияние размеров предприятий на изменение ОПФ и характеристик их деятельности. 1.8. Каковы стадии жизненных циклов продуктов и отраслевых рынков? 1.9. Изложите современную философию маркетинга, цели сегментирования и позиционирования. 1.10. Какова структура маркетингового планирования? 1.11. Назовите основные организационные структуры предприятия, их отличия, достоинства и недостатки. 1.12. Изложите принципы реализации кадровой политики предприятия и структуру управления персоналом. 2. Системы стратегичес­кого управления развитием предприятий 2.1. Перечислите основные факторы влияния внешней среды и внутренней среды предприятия. 2.2. Изложите цели и содержание SWOT-анализа. 2.3. Какие модели стратегического планирования используются для оценки конкурентоспособности и занимаемой доли рынка предприятия? 2.4. Какие модели стратегического планирования используются для оценки рисков деятельности предприятий? 2.5. Каково содержание и разновидности корпоративных (эталонных) стратегий? 2.6. Какие виды конкурентных стратегий используются в бизнесе? 2.7. Каковы роль и значение функциональных стратегий предприятия? 3. Системы финансового управления развитием предприятия 3.1. В чем состоит назначение и каковы цели функционирования стержневой системы финансового управления и контроля? 3.2. Изложите основы бюджетирования деятельности предприятия и его подразделений. 3.3. Назовите виды и назначение четырех основных финансовых отчетных документов. 3.4. В чем состоят цели и каково содержание оценки основных финансовых показателей деятельности предприятия? 3.5. Опишите способы улучшения основных финансовых показателей (ТАТ, GR, ROS, ROE, ROА, ROCE, ROI) 3.6. Каковы цели и содержание анализа финансовых показателей и финансового аудита деятельности предприятий? 4. Мероприя­тия целевого развития предприятия 4.1. Изложите основные финансовые мероприятия и технологии целевого развития предприятий 4.2. Изложите основные маркетинговые мероприятия и технологии целевого развития предприятий. 4.3. Изложите основные инновационные мероприятия и технологии целевого развития предприятий. 4.4. Изложите основные структурно-организационные мероприятия и технологии целевого развития предприятий. 4.5. Изложите основные мероприятия и технологии управления персоналом и мотивацией его деятельности в процессе реализации изменений и развития предприятий. 4.6. Изложите основные методы оценки стоимости предприятий и основные рыночные показатели для биржевого анализа акционерного капитала компаний