Управление производством и операциями; основные понятия и модели

Лекция 3. Управление производством и операциями. Основные понятия и модели.     Производство – преобразование ресурсов в экономически и социально значимый продукт.     Рис. 1. Характеристика продукта производства   Таблица 1.   Основные различия между производством и сферой услуг   Характеристика Производство Сфера услуг Конечный результат Осязаемый (материальный) Неосязаемый (нематериальный) Уровень контакта с потребителем Низкий Высокий Трудоемкость Низкая Высокая Измерение производительности Легко Трудно Возможность исправить неполадки Высокая Низкая   Путь развития экономики в значительной мере лежит через развитие сектора сервиса. Если взять валовой внутренний продукт промышленно развитых стран, то на долю сектора услуг в них приходится больше половины.   Пять основных компонентов, по которым клиенты оценивают качество услуг:      материальные предметы — впечатление от помещения, оборудования, персонала и средств связи;      надежность — способность оказать обещанную услугу надежно и своевременно;      ответственность — желание помочь клиенту, быстро оказать услугу и отвечать за нее перед клиентом;      гарантия — компетентность и вежливость работников, их способность внушить доверие и гарантировать получение необходимой услуги;      сопереживание (сочувствие) — доверительное отношение к клиенту, индивидуальный подход.   Процесс - преобразования исходных ресурсов в технологически завершенный продукт.   Операция - технологически неделимый элемент процесса.   Часто управление производством называют управлением операциями. Это термин, который лучше отражает разнообразный характер действий, основанных на конкретных концепциях и методах. Термины «управление операциями» и «операционный менеджмент», «управление производством» и «производственный менеджмент» практически равнозначны и взаимозаменяемы.    Такие понятия, как: бизнес-процессы, их реинжиниринг и оптимизация, модель предприятия прочно вошли в наш лексикон. Функция и процесс. Исходной позицией дальнейших рассуждений является сравнение процессного и функционального подходов. Для такого рода сравнения необходимо определиться с содержанием этих понятий. Условимся считать, что: Функция, это ответ на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление социальными, экономическими, техническими и другими подсистемами. Процесс, это ответ на вопрос как делать. Это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Из вышесказанного следует, что функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Такой подход отражен в ряде методик моделирования деятельности компании. Так, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов и функций. Как правило, бизнес-процесс описывает путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея в процессе разработки продукта. В связи с этим в литературе принято определение бизнес-процесса, как набора работ и процедур, связанных с преобразованием исходных ресурсов в полезный и, как правило, экономически значимый результат.     Рис. 2. Процедура преобразования   Таким образом, вопрос о том, что делать может иметь один ответ, а вопрос о том, как делать может иметь множество ответов, так как, одну задачу можно решить множеством способов. Декомпозиция управленческой задачи. Основной принцип процессного подхода, это разделение основной задачи на подзадачи при непременном условии того, чтобы эти подзадачи не замыкались в себе, а решали основную управленческую задачу. Можно выделить два принципиальных подхода к такой декомпозиции управленческой задачи: вертикальная и горизонтальная. 1.  Вертикальная декомпозиция – это когда мы делим на этапы или типы работ. Так маркетинг мы разбиваем на изучение рынков, анализ продаж, построение прогноза продаж и т.п. В этом случае, можно говорить о функциональном управлении. 2.  Горизонтальная декомпозиция – это когда мы делим работы по внешнему поставщику или потребителю. Сегментирование деятельности компании по этапам и элементам. Это и есть основа процессного управления.   И у первого и у второго подхода есть свои достоинства и недостатки. При этом в результате горизонтальной декомпозиции можно создать модель работы предприятия, которая помогает решать задачи, не прибегая к коренным преобразованиям. При этом, акценты в управлении смещаются от «кто виноват» к «что делать».   Стандартизация процессов и операций. Для того, чтобы процессный подход дал ожидаемый эффект, совершенно необходима система стандартов процессов и операций, которую можно представить следующим образом:     Рис. 3. Стандартизация процессов и операций   1.  Стандартизация «по входу», когда стандартизуется только уровень исполнителей, что характерно для, скажем, юридических, стратегических или инновационных служб предприятия. 2.  Стандартизация «по выходу», когда стандартизуется результат деятельности организационной единицы или должностной позиции. 3.  Стандартизация «по процессу», когда каждый исполнитель знает что, когда, в какой последовательности и в каких случаях он должен сделать.    Производства и предоставления услуг могут быть описаны различными моделями. К числу базовых моделей следует отнести:      каноническую;      иерархическую;      сетевую.   Каноническая модель. Каноническая модель описывает взаимосвязи процесса производства и/или предоставления услуг с внешней средой (рис. 2) Каноническая модель включает три элемента:      процесс (производственная или сервисная операция);      внешнюю среду;      входы (ресурсы) и выходы (продукция) процесса.   К числу основных входов производственного или сервисного процесса относятся четыре вида потребляемых ресурсов:      материальные (сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия);      энергетические (электроэнергия, топливо, тепловая энергия и др.);      информационные (техническая, технологическая, экономическая, управленческая и другие виды информации);      финансовые (бюджетные ассигнования, кредиты, инвестиции и др.).   Параметры производственного (или сервисного) процесса определяются его потенциалами:      технологическим (технологии, оборудование);      кадровым (персонал, команда).   Объектом управления в канонической модели являются операционные подразделения, ответственные за выпуск товаров и предоставление услуг. Это структурные элементы — производства, отделения, цехи, отделы, участки, лаборатории, группы исполнителей, а также процессы: исследование, разработка, испытание, производство, сбыт продукции и услуг, обеспечение организации ресурсами. Объект управления включает перерабатывающую подсистему, выполняющую производительную работу, связанную с превращением ресурсов в продукцию, и подсистему обеспечения, выполняющую функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Следует отметить, что в этой модели производственный (или сервисный) процесс рассматривается как черный ящик, т.е. как объект, внутренняя структура которого нам неизвестна. Внешняя среда включает все проявления, которые непосредственно связаны с исследуемым объектом (или процессом). Центральными элементами внешней среды, взаимодействующими с производственными или сервисными операциями, являются поставщики (входы) или потребители (выходы). Внешняя среда в этой модели не структурируется.     Рис. 4. Процедура преобразования   В случае необходимости в составе внешней среды могут анализироваться не только прямые, но и опосредованные связи рассматриваемого производства, В этом случае вводится понятие концентр сопряжения (рис. 5). Следует отметить, что при оценке связей предприятия с внешней средой необходимо учитывать не только детерминированные связи, но также и вероятностные (случайные), которые могут нарушать ход операции (землетрясение, ураганы, пожары, Другие стихийные бедствия) или неблагоприятно влиять на внешнюю среду (выбросы вредных веществ, превышение звуковых ограничений, неожиданное сокращение персонала, ограничение закупок материалов и услуг и др.).     Рис. 5. Концентры сопряжений   Иерархические модели. Структура процесса производства (сервиса) и система управления могут быть представлены в виде иерархических моделей:      Иерархической производственной структуры (узлы; элементы предприятия; подразделения; дуги: связи включения).      Иерархической организационной структуры (узлы: линейные руководители; дуги: связи подчинения).   Отличия иерархических производственных и организационных структур в типах узлов иерархии и связей между ними показаны на рис. 6.     Рис. 6. Иерархические производственная и организационная структуры   Сетевая модель. Сетевая модель управления позволяет описать узловые события процесса производства (или предоставления услуг) и связи между ними (рис. 7).     Рис. 7. Сетевая модель управления   Сетевая модель характеризует внутреннюю структуру процесса производства (сервиса). Элементами сети являются работы (исследовательские, экспериментальные, конструкторские, производственные, финансовые, сбытовые, транспортные, управлен­ческие и др.), изображаемые в виде стрелок или дуг. Их конечные результаты (события) изображаются в виде узлов сети (пронумерованы от начального события 0 до конечного). Сетевая модель используется для упорядочения операций процесса производства и/или предоставления услуг, их взаимных связей и оценок стоимостных, временных и технических характе­ристик процесса.    Производственные и сервисные системы производят продукцию (услуги) разной степени стандартизации: от высокостандартизированной до специальной (сделанной на заказ). Стандартизированная — это продукция с высокой степенью однородности. Специальная продукция — это изделия или услуги, разработанные для определенного случая или потребителя. В первом случае используют стандартизированные технологии, материалы, механизации — все это способствует увеличению объемов выпуска и снижению себестоимости единицы продукции. В специальных системах каждая работа носит индивидуальный характер, поэтому привлекаются рабочие с более высокой квалификацией, рабочий процесс протекает медленнее и менее поддается механизации, системы управления применяются более сложные. В зависимости от степени стандартизации и объема производства товаров или услуг различают следующие типы производства и сервиса: единичное; массовое; непрерывный процесс (например, процесс переработки нефти). Между этими крайностями находится серийное (партионное) производство, например, изготовление на заказ мебели, производство специализированных машин и оборудования, ремонт автомобилей.   Единичное производство. Единичное производство предполагает разработку крупного индивидуального проекта и производство по нему небольших партий продукции. Проект может потребоваться при разработке нового наукоемкого изделия, установке новой производственной линии, при доставке и монтаже крупногабаритного высокотехнологичного оборудования на производственный объект, при его строительстве. Особенность всех этих проектов состоит в том, что у них есть определенные времени е рамки, т.е. они не продолжаются бесконечно, а имеют начало и окончание. Небольшие партии изделий или продукции на заказ производятся в специальных мастерских и цехах. В этих мастерских выполняют работу по спецификациям заказчика; рабочие процессы обычно изменяются в соответствии с его потребностями, т.е. мастерские выполняют определенные рабочие операции, но, как правило, не отвечают в целом за производство определенного изделия. Примеры таких мастерских — предприятия по производству ремонтных работ (например, ремонт бытовых приборов, автомобилей), инструментальные цеха и др.   Серийное производство. Серийное производство предполагает производство не очень большого объема однородных изделий (серию) или услуг. Выпуск партии может быть стандартизированным (например, краска, хлебобулочные изделия, консервированные овощи) или специализированным (журналы, газеты, учебники, справочники). Серийное производство в зависимости от размера серии бывает мелко- и крупносерийным.   Массовое производство. При массовом производстве и работа, и конечный продукт обычно бывают высокостандартизированы. Имеются возможности для автоматизации производства и использования специализированного оборудования. Для создания и диверсификации деятельности требуются крупные инвестиции.   Непрерывное производство. Непрерывное производство применяется, когда создаются товар или услуга высокой степени однородности. К этому типу производства относятся химические процессы, изготовление бумаги и фотопленки, нефтепереработка и т.д. Примеры непрерывных услуг — отопление, системы непрерывной очистки, автоматический контроль. В реальных производственных и сервисных процессах, как правило, используется сочетание различных типов производства.   Специфика инновационного производства. Для характеристики инновационной деятельности используем матрицу видов инновационных производств и сервиса (рис.8.).   Объем мирового рынка наукоемкой продукции сегодня составляет 2,3 трлн дол., причем доля России в этом объеме всего около 0,3%. В будущем, примерно через I5 лет, рынок наукоемкой продукции может возрасти до 4 трлн дол. Как показывает анализ мирового рынка, выпуск наукоемкой продукции обеспечивают всего около 50 макротехнологий. Они представляют собой совокупность научных знаний и производственно-технологических возможностей для поставки на мировой рынок самолетов, реакторов, новых материалов, морских судов, компьютерных программ и др. Причем семь наиболее развитых экономических стран, обладая примерно 46 макротехнологиями, удерживают 80% мирового рынка. Прогнозы некоторых отечественных ученых свидетельствуют о необходимости делать ставку прежде всего на научно-промышленный потенциал оборонного комплекса. По этим прогнозам, Россия уже в начале XXI в. способна претендовать на 10—15% мирового рынка наукоемкой продукции, что может приносить ей доход до 180 млрд дол. в год. При этом может быть обеспечен приблизительно трехкратный рост объема валового внутреннего продукта на душу населения. Одновременно возрастет спрос на науку, высшее образование и т.д.   Представленная матрица (2x2) позволяет с помощью показателей экономического роста бизнеса (горизонтальная координата) и уровня инноваций (вертикальная координата) классифицировать основные виды инновационных производств и оценить стратегические решения проблем этих видов производств.     Рис. 8. Матрица видов инновационных производств и сервиса   Первый вид — производства и услуги, направленные на определенного потребителя. Первый вид характеризуется значительными стартовыми затратами и уникальными продуктами или видами деятельности. Это строительство зданий, мостов, дорог, изготовление специального оборудования, станков, инструментов. В областиуслуг — запуск космических аппаратов, чартерные авиаперевозки и др. Производство обычно требует дополнительного финансирования и кредитования, постоянного контакта с заказчиками и клиентами, Деятельность или продукт данного производства постоянно подвергается обновлению и изменению. Производству требуются высококвалифицированные специалисты в узких областях деятельности. Вид данного производства может быть высокорентабельным, если организация закрепилась в узкоспециализированной нише рынка и почти полностью вытеснила конкурентов. Производства, начинающие бизнес, стартовые фирмы или фирмы, опирающиеся на свой потенциал и традиционные сферы деятельности, чаще всего имеют низкий экономический рост и индекс роста инноваций.   В качестве примера можно привести НПО «Машиностроение». Это государственное унитарное предприятие, расположенное в подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало ориентироваться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии. Основной стратегией развития предприятие считает производство уникальной наукоемкой продукции традиционного профиля. Разработка проекта космической станции «Алмаз-1бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжается благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности — гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии военных технологий компании (например, на устройства для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).   Руководитель такого вида организации является обычно специалистом-экспертом в узкой области. Для этого бизнеса существуют две стратегии развития: переход из первого вида производств во второй с низким уровнем инноваций, но с высоким экономическим ростом и переход из первого вида производств в третий с низким экономическим ростом и высоким уровнем инноваций и далее в четвертый с высоким экономическим ростом и высоким уровнем инноваций.   Второй вид — производства и сервис, работающие по субконтрактам с крупными фирмами. Для фирм второго вида инновационного бизнеса типовой деятельностью является использование субконтрактов с крупными производителями определенных типов продукции, например деталей для автомобилей, радиоприемников, телевизоров и др. Типичными областями такой деятельности являются также пищевая, консервная промышленность, где жестко соблюдаются сроки поставок продукции. Часто организации малого и среднего бизнеса, работая по субконтрактам с крупными фирмами, не выдерживают заданного темпа и точности поставок, а также не обеспечивают требуемого фирмой уровня технологии и дизайна. Организационным условием второго вида производств является эффективная схема управления производством и качеством продукции. Но для данного вида характерен ограниченный рост рентабельности. Цена на продукцию устанавливается по субконтракту, произвольное ее назначение не допускается. При этом прибыль фирмы обычно небольшая, а конкуренция в отрасли — высокая.   Типичный пример для российских условий — взаимодействие с крупными платежеспособными предприятиями добывающих и обрабатывающих комплексов. Несмотря па переживаемые трудности, эти комплексы и сегодня являются платежеспособными покупателями большого количества разнообразного, в том числе и сложного высокотехнологичного, оборудования: труб, различных видов химической продукции, используемых для разведки, добычи и транспортировки продукции. Технический потенциал, позволяющий организовывать выпуск оборудования, адекватного современным требованиям, реально имеется именно и только на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Сотрудничество оборонных предприятий с ориентированным на экспорт топливно-энергетическим комплексом России, проникновение на соответствующий рынок облегчались тем, что после распада Советского Союза образовалась ниша, которую ранее занимала продукция союзных республик (прежде всего Азербайджана). Занять освободившуюся нишу предприятиям отечественного оборонного комплекса помогло то, что качество производимой ими продукции, как правило, существенно выше, чем у бывших поставщиков отраслей народного хозяйства. Так, оборонные предприятия освоили выпуск стакана-качалки для добычи нефти и не только полностью покрыли потребность отрасли в этом оборудовании, но и оказались в состоянии его экспортировать. В настоящее время доля ВПК в российском нефтегазовом машиностроении достигла почти трети.   Второй вид производств — это фирмы с низким уровнем инноваций (амбициозная фирма). Обычно фирмы начинают с одной или нескольких инноваций и широко их используют. Часто небольшие фирмы очень быстро вырастают в крупные компании, если инновации нашли признание.   Третий вид — производства, работающие по уникальным заказам (Венчурное производство). Деятельность таких организаций также основана на субконтрактах. Обычно это единичные заказы на короткие промежутки времени, например разработка проектов в строго ограниченные сроки, другие инженерные услуги. Организационные требования к менеджменту:      наличие команды (коллектива) высококвалифицированных специалистов в определенном виде производства;      эффективная схема управления производством, рассчитанная на жесткие требования по срокам и объемам.   ВПК России — это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для конечных военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д. Сама производственная специфика данных отраслей предопределяет различные возможности приспособления к узким сегментам большого рынка путем специализированного производства продукции с уникальными характеристиками и специализацией производителей. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занять соответствующие конкурентные позиции на мировом рынке.   Третий вид производств — это фирмы с ограниченным экономическим ростом и высоким уровнем инноваций. Несмотря на малые размеры, они действуют на острие научно-технического прогресса (НТП) — в электронике, биотехнологии, других прорывных направлениях науки и техники, добиваются выдающихся результатов. Историки бизнеса хорошо знают, что почти все важнейшие изобретения, нередко приводившие к созданию целых отраслей промышленности, сделаны небольшими фирмами. Именно так развивались события в авто- и авиапромышленности, электротехнике, органической химии и электронике. В последние десятилетия та же закономерность проявлялась при разработке каждого принципиально нового класса компьютеров, в генной инженерии и др. Возглавляют такие инновационные фирмы чаще всего два специалиста: инженер, являющийся автором технической стороны проекта, и менеджер, имеющий значительный организационный и коммерческий опыт. Подобные тандемы часто образуются из-за скептического отношения крупных компаний к рискованным проектам. Не имея возможности «пробить» внедрение революционной новинки на своей фирме, менеджер, попавший под обаяние новых идей, оставляет прежнее место работы и пытается реализовать свои идеи уже как независимый предприниматель. Эта же схема работает и в новой российской практике. В роли менеджера обычно выступает бывший ученый, который ранее ушел в коммерцию и теперь восстанавливает отношения с бывшими коллегами.   Чтобы достичь уровня экономически развитых стран в начале XXI в., Россия, по мнению отечественных ученых, должна пройти через радикальное технологическое перерождение. Проводимые институциональные преобразования свидетельствуют о том, что по всем основным показателям мы имели ту же промышленную инфраструктуру, что и экономически развитые страны, за исключением развития технологической среды (систем обеспечения качества, стандартизации, автоматизации в области НИОКР, компьютеризации производства), в чем мы сильно отстали. Именно уровень развития технологической инфраструктуры определяет тот водораздел между индустриальными и постиндустриальными странами, который необходимо преодолеть нашей стране, вступая в XXI в.   Четвертый вид — сборочные работы на основе поставки (закупки) комплектующих изделий («отверточная» технология). К четвертому виду производств относятся предприятия, деятельность которых сосредоточена на выпуске продукции в странах с дешевыми ресурсами, в первую очередь с минимальной оплатой труда. В таких фирмах широко используется ручной труд. Менеджер фирмы решает психологические проблемы мотивации персонала этих производств. Проблемы экономического роста, увеличения объема производства встают перед инновационной фирмой, когда привлекательная для рынка новинка уже создана и ориентирована на массового потребителя. Основное отличие четвертого вида производств от второго состоит в том, что в этом случае не ждут точки насыщения спроса, используя одну или несколько инноваций, а постоянно выходит на рынок с новыми продуктами. Предприятия четвертого вида, которые являются создателями новых ценностей, обычно быстро богатеют и развиваются. Высокий уровень инноваций дает и высокий уровень развития: до 16% для четвертого вида и только 9—9,8% — для второго и третьего видов. В некоторых случаях фирмам малого и среднего бизнеса выгодно использовать альянс с крупной фирмой, так как промедление с тиражированием зарекомендовавшей себя новинки даже на Западе, в условиях развитого патентного права, грозит появлением копий или аналогов. В то же время добровольное подчинение мощной фирме обычно позволяет добиться выгодных для себя условий, вплоть до сохранения известной автономии. Кроме того, для решения задач технического усовершенствования продукции лучше приспособлены большие коллективы. Это еще один аргумент в пользу альянса с крупным производителем. Предлагаемая матрица видов инновационных производств и сервиса (см. рис. 8) позволяет производственному менеджеру выбрать оптимальные стратегические решения в зависимости от положения фирмы в одном из квадратов матрицы.   В России классический случай инновационного бизнеса четвертого вида — компания «Вымпелком», владелец торговой марки «Би Лайн». Эта компания сотовой связи была создана в 1993 г. Учредители «Вымпелкома» — НПО «Вымпел», Радиотехнический институт им. академика А.Л- Минца, ВГТРК, НИИ «Гипросвязь». Эти компании брались за многие профильные проекты — кабельное телевидение, спутниковую связь, однако проект сотовой связи оказался самым удачным. Основным источником венчурного капитала «Вымпелкома» стала американская компания FGI Wireless. Сумма первоначальных инвестиций неизвестна, однако за свой вклад FGI получила 32% акций «Вымпелкома». Жесткая конкуренция между операторами сотовой связи в России требовала от «Вымпелкома» совершить технологический прорыв, который, по расчетам компании, должен был обойтись в 2 млрд дол. В 1996 г., как и сейчас, выход новой компании на рынок российских акций был практически невозможен. Поэтому «Вымпелком» подготовил регистрацию своих акций на Нью-Йоркской фондовой бирже. При первом размещении акций компания привлекла около 100 млн дол. Было приобретено более 5 млн депозитарных расписок на ее акции. Успех был очевиден: суммарный спрос на акции составил более 1,15 млрд дол. Американские инвесторы оценили хорошее положение компании на рынке сотовой связи, динамично развивающийся бизнес, высокую норму прибыли и менеджмент фирмы. На второй день торговли акции «Вымпелкома» подорожали сразу на 40%. В настоящее время небольшое СП превратилось в одну из крупнейших телекоммуникационных компаний России — АО «Вымпелком».   Управление производством и операциями — это одна из функций управления развитием организации, отвечающая за планирование, координацию и контроль процесса преобразования ресурсов организации в конечный продукт. Эта функция присутствует в работе любого предприятия, как промышленного, так и сферы обслуживания. Для производственного менеджера российских организаций работа с потребителем, обеспечение качества его обслуживания являются новыми и актуальными составляющими деятельности. Даже традиционно производственные компании имеют отношения с клиентами и вовлечены в сферу сервиса. Сервис становится важным элементом в конкурентной борьбе. Удовлетворение потребностей клиента является конечной целью производства и сервиса. Тенденции современного менеджмента таковы: усиление международной конкуренции; повышение внимания к качеству товаров и услуг; интеграция новых технологий; активизация участия персонала в процессе выработки решений; ужесточение экологических требований к производству и сервису и т.д.   Контрольные вопросы 1.       Дайте определение понятия «управление производством и операциями». 2.       Назовите основные различия производства и сферы обслуживания. 3.       Определите назначение канонической и иерархической моделей производства. 4.       Назовите некоторые из современных тенденций в управлении производством и операциями и соотнесите их с собственным опытом. 5.       Сопоставьте понятия «массовое производство» и «единичное производство». 6.       Назовите основные виды инновационных производств. 7.       Назовите преимущества каждой из альтернатив, которые Вы принимаете во внимание: 8.       Водить собственный автомобиль или пользоваться общественным транспортом? 9.       Купить компьютер сегодня или подождать новую модель? 10.  Приобрести новый или подержанный автомобиль? 11.  Вызваться отвечать на занятиях или подождать, пока вызовет преподаватель?