Управление проектами

СОДЕРЖАНИЕ ТЕМА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ 4 1.1. Становление проектного менеджмента 4 1.2. Классификация и основные элементы проектов 6 ТЕМА 2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 12 2.1. Бизнес-процессы в управление проектом. Жизненный цикл проекта 12 2.2. Современные методы управления проектом 18 ТЕМА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОСНОВНЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ ПРОЕКТА 24 3.1. Управление продолжительностью проекта 24 3.2. Методы планирования проекта 29 Контроль календарного плана методом PERT 29 ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 32 4.1. Основные положения управления стоимостью проекта 32 4.2. Бюджетирование проекта 33 ТЕМА 5. ПРОЕКТНЫЕ ОТКЛОНЕНИЯ 37 5.1. Управление проектом в условиях неопределенности и риска 37 5.2. Стратегия управления проектом 45 ТЕМА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В ПРОЕКТАХ 48 6.1. Основы построения организационных структур управления проектом 48 6.2. Команда управления проектом 52 ТЕМА 7. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ. ПРОЕКТНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ 60 7.1. Оценка качества управления проектом 60 7.2. Ключевые показатели управления проектом 64 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 67 ТЕМА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ 1.1. Становление проектного менеджмента История возникновения проектного менеджмента. Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков: • направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов; • скоординированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий; • ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом. Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает “брошенный вперед”. Таким образом, сразу становится ясно, что проект, как вид деятельности, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят к 30-м годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации выполнения крупных проектов в США: авиационных в US Air Corp. и нефтегазовых в корпорации Exxon. В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях. Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных средств, экономией и размерами прибыли. В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. Они исследовали возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac. Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method). Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. В 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Здесь следует заметить, что еще в 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т.н. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами. Зарождение управления проектами в России уходит в индустриализацию 30-х гг. Итак, можно сделать вывод о том, что развитие методов управления проектами осуществлялось параллельно в нашей стране и в развитых странах Запада, что свидетельствует об объективном характере развития этих процессов. За прошедшее с тех пор время метод “критического пути” не только получил широкое применение в повседневной практике управления, но и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами. В центре внимания этой дисциплины находятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов. Понятие и признаки проекта. В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: управление проектами, проектный менеджмент, менеджмент проектов, проектное управление. Таким образом, проект в традиционном понимании в СССР означает: • замысел, идею, намерение; • изображение, описание материального или нематериального объекта на любом носителе информации. На Западе проект имеет более широкое толкование, чем принято было у нас. Например, в процессной модели ISO 9000, 10006 - «Проект – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам». А в рамках организационно-деятельностной модели ICB IPMA – «Проект – это: 1) предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели, время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией; 2) уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения». Национальный российский стандарт в области управления проектами (НТК – Национальные требования к компетенции) дает самую краткую формулировку: «Проект – целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги, ограниченная во времени и связанная с потреблением ресурсов». Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются такие особенности проекта, как комплексность задач и работ, четкая ориентация этого комплекса на достижение определенных целей и ограничения по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам. Комплекс работ является проектом, если присутствуют следующие признаки проекта: 1. Направленность на достижение конкретных целей; 2. Координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ; 3. Ограниченность ресурсов, в том числе временного; 4. Неповторимость и уникальность. В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более подробно. Направленность на достижение целей. Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению. Ограниченность ресурсов. При рассмотрении ресурсов проекта особое внимание следует обратить на время его выполнения. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Уникальность. Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. 1.2. Классификация и основные элементы проектов Классификация проектов. Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления ими, существует классификация по разным признакам. 1. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют различные типы проектов. Организационные проекты связаны с реформированием предприятий, созданием новой организации, проведением мероприятий. Их отличительные особенности: • цели заранее определены, однако результаты проекта качественно и количественно труднее определить, т.к. они связаны с организационным улучшением системы; • срок и продолжительность задаются предварительно; • ресурсы предоставляются по мере возможности; • расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность и требуют корректировок по мере продвижения проекта. Экономические проекты связаны с реструктуризацией предприятий, приватизацией, аудитом, совершенствованием налоговой системы. Их отличительные особенности: • целью проекта является улучшение экономических показателей функционирования системы; • сроки проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере продвижения проекта; • количество ресурсов определяется возможностями предприятий; • расходы определяются приблизительно, но контролируются постоянно и жестко. Социальные проекты связаны с решением социальных проблем. Это может быть совершенствование социального обеспечения, пенсионного законодательства, ликвидация последствий природных явлений и социальных потрясений. Их главная отличительная особенность в том, что они обладают наибольшей неопределенностью. • цели только намечаются и корректируются по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка их затруднена; • сроки и продолжительность зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению; • расходы на проект зависят от бюджетных ассигнований; • ресурсы выделяются по мере необходимости в рамках возможного. Технические проекты связаны с разработкой нового продукта. Их отличительные особенности: • главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные промежуточные цели могут уточняться; • сроки завершения, продолжительность четко определены заранее, их стараются соблюдать; • четкое планирование расходов; • количество ресурсов ограничено производственными мощностями. 2. По составу и структуре проектов и его предметной области проекты разделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты. Монопроект – отдельный проект различного типа. Мультипроект – комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов. Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей, включает несколько моно- и мультипроектов. 3. По масштабу, т.е., по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на малые, средние, крупные и очень крупные (мегапроекты). 4. По длительности проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. 5. По степени сложности проекты делятся на простые, сложные и очень сложные. Сложность проектов определяется степенью финансовой, технологической, технической, организационной сложности. Управление проектами – профессиональная творческая деятельность по руководству трудовыми и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах. По ISO: «Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей». Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). «Тремя китами» эффективного управления проектами являются: • Концепция жизненного цикла; • Концепция команды проекта; • Концепция финансирования. Концепция жизненного цикла проекта исходит из необходимости организации структуры, отвечающей единого неразрывного процесса достижения цели проекта. Концепция команды проекта предполагает построение единой организационной за успех проекта на всех стадиях его реализации. Концепция финансирования проекта призвана обеспечить соответствие финансовых затрат проекта объемам и качеству выполнения работ. Системный подход в управлении проектами Общие рецепты управления проектами на первый взгляд просты и понятны, так как в их основе – структурированные здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удаётся сделать так, как было запланировано, или реалистично запланировать уникальную деятельность. Представлены внешние проявления наиболее часто встречающихся, но далеко не всех «заболеваний» проекта: • недостаточное качество и эффективность исполнения работ; • отсутствие культуры командной работы, наличие противоречий и несогласованностей в действиях подразделений; • неэффективное использование ресурсов, наличие конфликтов ресурсов в проектах; • отсутствие системы оперативной отчетности; • непрофессиональное отношение к клиенту – отсутствие мониторинга, управления связями с клиентом. Все эти проблемы возникают в результате отсутствия системного подхода к управлению проектами. Применение системного подхода позволяет рассматривать проект как сложную систему, которой нужно управлять. Для описания системы управления проектом нужно определить: • объекты управления; • субъекты управления; • перечень управляющих воздействий, обеспечивающих продвижение проекта; • перечень возмущающих воздействий, негативно влияющих на ход выполнения проекта. В зависимости от масштаба в качестве объекта управления рассматриваются: • портфель проектов – совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности (при этом проекты могут быть не связаны между собой); • программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности; • проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенный для достижения поставленных целей с учетом предварительно заданных ограничений; • стадии жизненного цикла проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться. В соответствии с системным подходом структура проекта как объекта управления может быть рассмотрена с разных точек зрения (Таблица 1). Таблица 1 Структура проекта Элементы проекта Обеспечение проекта Виды деятельности • проектная документация; • производимый продукт или услуги; • производственные помещения; • технологическое оборудование; • технология производства работ; • финансы • финансы; • персонал; • сырьевые ресурсы; • территории, помещения; • документация (контракты, соглашения, договоры) - маркетинг; - закупки; - поставки; - строительство; - проектирование; - производство продукции или услуг; - монтаж оборудования; - сдача объекта в эксплуатацию; - эксплуатация; - реализация продукции В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений (Таблица 2). К ним относятся: • управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (инвестор, заказчик и др.); • управленческий аппарат исполнителя проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (генеральный подрядчик, системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.); • команды проектов (группы управления, рабочие группы) – специализированные рабочие структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов. Можно выделить четыре основные проектные роли: 1) специалист (исполнитель); 2) руководитель проекта (менеджер проекта); 3) руководитель функционального подразделения (владелец ресурсов); 4) спонсор проекта (топ-менеджер компании); 5) проектный офис. Таблица 2 Области знаний в проектном учете и отчетности Проектная роль Области знаний Спонсор проекта На какую кнопку нажать, чтобы получить отчет по проекту Руководитель подразделения Как классифицировать работы, выполняемые сотрудниками подразделения Какой портфель проектов является оптимальным для подразделения Как планировать и контролировать трудовые и финансовые ресурсы портфеля проектов подразделения Как выровнять мотивацию к выгодным и невыгодным проектам и обеспечить лояльность сотрудников В какой форме фиксируется «продажа» сотрудника в проект и доход от «продажи» Как отозвать сотрудника из проекта Как распределить накладные расходы между проектами Менеджер проекта Как разработать смету трудозатрат проекта Из чего складывается и в какой форме описывается бюджет проекта Как переводить трудозатраты в финансы и наоборот Как управлять стоимостью проекта, какие показатели стоимости отслеживать Что делать в случае возникновения конфликта ресурсов Как проводить изменения бюджета проекта Как рассчитать прибыль проекта и премии сотрудников Специалист От кого и в какой форме получать задания Что делать, если задания накладываются по срокам Как выстроить приоритеты выполнения заданий В какой форме отчитываться о выполнении заданий и кому направлять отчеты Что считать проблемой и кому сообщать об их возникновении Перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и/или сроков выполнения работ Как рассчитать свой бонус от участия в проекте Проектный офис Как открыть/закрыть проект Как сформировать плановый фонд рабочего времени Как фиксировать в учетной системе проектные затраты Какова процедура начисления премии по проектам Как и какие отчеты формировать по проектам Системный подход предполагает: • постоянный контроль за ходом выполнения проекта; • выявление отклонений фактического хода выполнения работ от запланированного; • принятие корректирующих действий (вплоть до согласованного с заинтересованными лицами изменения основных параметров проекта – сроков, бюджета, характеристик результатов и целей). ТЕМА 2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 2.1. Бизнес-процессы в управление проектом. Жизненный цикл проекта Любой проект состоит из процессов. Под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления и приносящие результат. Процессы управления проектами связаны, с одной стороны, с областями знаний проектного менеджмента, а с другой – с жизненным циклом проекта. Процессы управления проектами, связанные с областями знаний проектного менеджмента. К областям знаний в проекте относятся: • управление предметной областью проекта (управление содержанием) – определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (желание заказчика по качеству, дизайну). В ИТ, особенно в проектах разработки программных продуктов, управление предметной областью часто называют управлением конфигурацией; • управление временем – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ – календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта; • управление стоимостью – определение видов и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета; • управление качеством – определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятия по обеспечению качества; контроль качества; • управление персоналом – распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта; • управление коммуникациями – определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта; описание видов распространяемой информации, сроков и периодичности предоставления информации; способов доставки информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проектов; • управление проектными отклонениями: ◦ управление рисками – выявление событий, которые могут повлиять на проект; определение зависимости возможных результатов от наступления рисковых событий; выработка стратегий работы с рисками; планирование, осуществление и контроль мероприятий, связанных с реагированием на риск; ◦ управление проблемами – выявление возникающих вопросов (функциональных, технических, бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта; ◦ управление изменениями – выявление возникающих модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта; • управление контрактами – определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов; поддержание формализованных отношений с контрагентами. Таким образом, проект можно представить в виде пирамиды, отражающей взаимоотношения целей проекта, его основных ограничений и областей знаний. Жизненный цикл проекта. Любой проект проходит через определенные стадии в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Это связано с особенностями предметной области, в которой выполняется проект. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление и завершение. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства. Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между появлением обоснованной концепции проекта и моментом административного завершения проекта. Каждой стадии жизненного цикла проекта соответствуют группы процессов управления проектами (Таблица 3). Таблица 3 Группы процессов жизненного цикла проекта Стадии жизненного цикла проекта Группы процессов управления проектом Инициация Процессы инициации Планирование Процессы планирования Исполнение и контроль Процессы исполнения Процессы анализа Процессы управления Завершение Процессы завершения Процессы управления перекрываются в рамках жизненного цикла проекта, но при этом на разных стадиях жизненного цикла различные процессы реализуются с разной интенсивностью (Рисунок 1). Рис. 1. Активность различных групп процессов управления На рис. 1 представлена типовая схема жизненного цикла проекта. Прединвестиционная стадия проекта. Любой проект начинается с идеи. Но следует различать научные идеи и бизнес-идеи. Первичными являются научные идеи, они появляются в результате целенаправленной умственной деятельности. Появившаяся научная идея должна быть оформлена в виде научного отчета, статьи. Теперь научная идея должна быть оценена с экономической точки зрения, хотя на этом этапе можно говорить лишь о потенциале. Если научная идея признана перспективной, она получит возможность развития и переходит в стадию научных исследований. В результате научная идея получает всестороннее развитие и превращается в научную разработку. В случае положительной оценки начинаются опытно-конструкторские работы. В случае положительной оценки формулируется бизнес-идея. Бизнес-идея также должна быть оформлена документально (бизнес-план). В документе должны быть отражены: • альтернативные технические и технологические решения; • ожидаемый спрос на продукцию; • сроки реализации и сложность проекта; • правовое обеспечение проекта, наличие исходной и разрешительной документации; • конкурентоспособность продукции проекта; • инвестиционный климат; • оценка экономической эффективности. 1. Инициация. Стадия инициации. Инициация проекта – это убеждение руководства организации (или инвесторов) в необходимости выполнения проекта. Стадия инициации проекта подразумевает определение целей. Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта. Цели продукта – это свойства, которыми должна обладать продукция проекта, являющаяся основным материальным результатом. Цели проекта – это явные и неявные цели его основных участников (работы, которые нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами). Под целями проекта здесь понимаются не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом). При этом результаты могут быть материальными (продукция, здания, сооружения, организация) и нематериальными (знания, опыт, методы). Без четко сформулированных целей успешная реализация проекта невозможна. Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде. На стадии инициации проекта осуществляются следующие действия: • разработка концепции проекта – анализ проблемы и потребности в проекте; сбор исходных данных; определение целей и задач проекта; рассмотрение альтернатив. • утверждение концепции проекта; • открытие проекта – принятие решения о начале проекта; определение и назначение управляющего проектом; принятие решения об обеспечении ресурсами. Необходимым условием эффективного управления проектом является тщательное документирование всех действий, так или иначе связанных с исполнением проекта. Поэтому результатом стадии инициации является документ, который может быть назван паспортом проекта, в котором указаны: • обоснование инициации проекта – потребности, ради удовлетворения которых предпринимается этот проект; • описание конечного продукта проекта (основная цель); • определенные и утвержденные цели проекта – явные и неявные цели участников проекта (заказчика, исполнителя, подрядчика и т.д.); • критерии успеха проекта – численно измеримые критерии, позволяющие судить об успешном завершении проекта; • класс проекта по различным признакам (масштаб, тип, сложность); • участники проекта (основные стейкхолдеры – высшее руководство, менеджер проекта, функциональные менеджеры, работники, гос. учреждения, акционеры, кредиторы и остальные стейкхолдеры, которых так или иначе касается проект – семьи, СМИ, школы, больницы, общественные организации, социальные организации, конкуренты, потребители) • ;команда проекта (включая утвержденного менеджера проекта); • процедуры сотрудничества; • первоначальный план проекта. 2. Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Планы – это основные документы, обеспечивающие взаимодействие всех участников проекта и ориентацию их на достижение конечной цели. Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. Планы разрабатываются на всех этапах жизненного цикла проекта и в зависимости от уровня различаются концептуальные, стратегические, текущие и оперативные планы. Концептуальный план определяет цели и задачи проекта. В нем рассматриваются различные возможные варианты организации производства, оцениваются их положительные и отрицательные стороны, устанавливаются основные точки контроля, проводится предварительная оценка стоимости и объемов ресурсов. Стратегический план обеспечивает общее видение проекта. Он устанавливает: • целевые этапы и основные точки контроля; • сроки завершения комплекса работ; • организации-исполнители и порядок их взаимодействия; • поэтапные потребности в ресурсах. На этом этапе менеджер проекта согласовывает и решает возникающие вопросы с заказчиком, знакомит с планом работ свою команду. При этом особое внимание обращается на промежуточные этапы с целью распределения работ по отдельным подразделениям. Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними. Оперативный план еще более детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени. Основные процессы планирования. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой стадии проекта. К основным процессам планирования относятся: Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование основных этапов и целей проекта), Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля, Определение состава работ проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, Определение взаимосвязей работ - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями, Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций, Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик; Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта; Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения; Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей; Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, стадиям, срокам); Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как отслеживать соблюдение этих стандартов; Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта. Вспомогательные процессы планирования Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя: Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта, Идентификация и оценка риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено. Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта. 3. Выполнение и контроль (осуществление). После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми показателями. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Процессы исполнения. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями. Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и стадий проекта директивным или запланированным; анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий 2.2. Современные методы управления проектом Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся: общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту. управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта; управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа; управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения. Среди вспомогательных процессов управления отметим: управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта; управление контрактами - координация работы субподрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. 4. Завершение. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта. Структурная декомпозиция работ проекта. Успешное управление проектом зависит от способностей менеджера эффективно руководить командой проекта, достигая спланированных результатов. Если в документе «Паспорт проекта» сопоставить разделы «Продукт проекта» и «Результаты проекта», станет очевидно, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании плана выполнения проекта используют структурную декомпозицию работ. Существует несколько различных русскоязычных названий (англоязычный термин только один), которые, по сути, отражают одно и то же – структурная декомпозиция работ, структура декомпозиции работ, иерархическая структура работ, структура разбиения работ. Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS - Work Breakdown Structure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей. Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет: • точное описание содержания работ; • точное определение объема работ; • измеримый результат выполнения работ. Предназначение СДР СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта. Разработка СДР имеет две основные цели: 1. Обеспечение планирования всех необходимых работ проекта, 2. Обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта. Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу. На основе СДР выполняются следующие процессы (Рисунок 2): 1. Определение работ, 2. Планирование ресурсов, 3. Оценка стоимости, 4. Бюджетирование, 5. Определение рисков. Рис. 2. Взаимодействие СДР с процессами реализации проекта Таким образом, СДР является основой: • Комплексного план-графика проекта – СДР обеспечивает основу для планирования объемов работ, стоимости, сроков и рисков. С помощью СДР работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются. • Отчетности о выполнении проекта – с помощью СДР определяется состояние проекта и выдается в различные формы отчетности. Например, по стадиям жизненного цикла проекта; по результатам; по пакетам работ. Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой). • Комплексного контроля изменений – СДР обеспечивает идентификацию соответствующих точек контроля, которые используются для упрощения обмена информацией и контроля результатов. • Управления содержанием проекта – процесс разработки СДР способствует формированию концептуального целостного представления об объекте проекта. • Организации взаимодействия между участниками проекта – СДР позволяет организовать направленную передачу информации между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников. • Формирования организационной структуры – с помощью СДР можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Разработка структурной декомпозиции работ Структура декомпозиции работ может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных СДР - структур. При использовании существующих компонентов, элементы СДР составляются из элементов предыдущих проектов - аналогов или из стандартных шаблонов проектов, применяемых в данной организации, на основе удачных или типовых решений по аналогичным проектам. На стадии инициации проекта руководитель должен ответить на целый ряд вопросов: • Что нужно сделать (определить продукты проекта); • как это нужно будет делать (определить технологические этапы проекта); • кто это будет делать (определить исполнителей, соисполнителей, субподрядчиков); • кто и в какой форме будет оплачивать работы (определить, какие и с кем будут заключены контракты). Таким образом, мы подошли к трем вариантам построения СДР: 1. Продуктовый подход – построение СДР по компонентам продукта проекта, когда в качестве элементов СДР выбираются элементы продукта проекта, его материальные результаты. 2. Функциональный подход – построение СДР по функциональным элементам деятельности, когда в качестве элементов СДР выбираются операции технологического цикла производства продукта проекта. 3. Организационный подход – построение СДР по компонентам организационной структуры, когда в качестве элементов СДР выбираются элементы структурной схемы организации. Какой из трех принципов построения СДР выбрать, зависит от конкретного проекта. Например, если работы проекта выполняются в интересах различных заказчиков и в то же время финансируются различными инвесторами, то декомпозиция может выполняться либо по содержательному признаку отнесения работ к проектам, либо по формальному признаку отнесения работ к договорам финансирования. Если при разработке СДР руководствоваться теорией управления системами, то можно рассматривать проект как процесс превращения входных элементов (ресурсов, денег, трудозатрат) в выходные (результаты проекта). Приложив данную теорию к иерархической структуре декомпозиции работ, можно сказать, что каждая работа на самом нижнем уровне иерархической структуры есть процесс превращений входных элементов в выходные. Входные элементы – то, что исполнитель элементарной работы должен получить из какого-либо внутреннего или внешнего по отношению к проекту источника. Выходные элементы – то, что должно быть передано в какую-то иную часть проекта, или то, что входит в результаты проекта. Этапы разработки СДР СДР разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования/достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни СДР могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация СДР возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации. Основной процесс разработки СДР состоит из следующих шагов: • Первый шаг – определение конечных результатов проекта – что должно быть произведено для обеспечения успешного завершения проекта. В качестве руководства рекомендуется проанализировать, рассмотреть документы, описывающие общий объем работ по проекту. • Второй шаг – определение основных пакетов работ, необходимых для получения продукта проекта. Часто такими основными пакетами работ являются результаты, необходимые для создания продукта проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, технические требования к разработке ИС). • Третий шаг – определение степени детализации в соответствии с внутренней системой управления и единой системой контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта. • Четвертый шаг – анализ и усовершенствование СДР. Этот шаг повторяется до тех пор, пока все участники проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успешно завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать получаемые результаты. При разработке СДР необходимо принимать во внимание следующие основные правила: • Каждый элемент СДР должен обеспечивать достижение измеримого результата. • Каждый элемент СДР должен агрегировать все подчиненные элементы. • Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство). • Результаты пакетов работ должны быть уникальными. • Выполнение отчетов должно быть оформлено как выполнение отдельных пакетов работ. • Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат. • Исключаются пакеты работ с несколькими ответственными за создание одних и тех же результатов. • Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными. Сложности, связанные с разработкой СДР: • Нахождение баланса между детализацией проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности (излишняя детализация). Основная функция СДР – определение объема работ. Чрезмерная детализация СДР требует излишнего уровня поддержки и отчетности. • Разработка элементов СДР, определяющих только стадии проекта, либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (недостаточная детализация). Это может привести к перерасходу по проекту, поскольку при таком подходе трудно оценить плановые показатели и проконтролировать выполнение проекта. • Недостаточное внимание к разработке СДР и переход непосредственно к формированию сетевого графика (диаграммы Гантта, расчету критического пути или сетевого графика). Это  может привести к потере важных для проекта работ, а, следовательно, к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений. Определение необходимости в дальнейшей детализации В учебно-справочной литературе по управлению проектами для проектов средней сложности рекомендуется использовать до 6 уровней СДР: 3 верхних уровня для предоставления информации уровня заказчика, 3 нижних уровня для детализации информации уровня исполнителя. Глубина детализации СДР зависит от размера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить. Каждый пакет работ включает весь объем работ, выполняемый основной организацией, ответственной за данный пакет работ, так же, как и организациями, с которыми заключены подрядные договора. Дальнейшая детализация необходима, если: • Необходимо повысить точность оценки стоимости и длительности работ; • Для пакета работ определен более чем один ответственный; • Объем работ, выполняемый в рамках данного пакета, описывает больше одного результата проекта; • Необходимо раздельно определить стоимость процессов или результатов, описанных в данном пакете работ; • Есть зависимость между работами внутри разных пакетов; • Есть существенные перерывы в выполнении работ в рамках пакета; • Меняются требования к ресурсам в течение времени в рамках пакета работ; • Различаются исходные условия для работ внутри пакета работ; • Существуют риски, связанные с частью пакета работ; • Для части пакета работ может отдельно пересчитываться расписание. Как было определено ранее, уровень детализации СДР зависит от размера и баланса между сложностью, риском, и требованиями руководителя проекта к контролю проекта. ТЕМА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОСНОВНЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ ПРОЕКТА 3.1. Управление продолжительностью проекта Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и резервов выполнения работ с целью своевременного завершения проекта. Управление временем подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением. Для большинства людей время – это ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время – в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает использование времени как некоего ресурса. Факторы потери времени Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в: • дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ. Это может быть связано со следующими причинами: • допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в неучете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке СДР; • процесс планирования основывается на неполных данных; • на оценку показателей проекта отводится мало времени; • при выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт; • планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе должны принимать активное участие те, кто будет выполнять график; • неправильно спланированы потребности в ресурсах; • при планировании графика работ не учтены риски; • фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ. Это может быть связано с нечеткой организацией обмена информацией между исполнителями и проектным офисом, с тем, что при возникновении проблем люди могут впасть в панику и вообще забыть о существовании плана. В результате не отслеживаются расхождения между текущим и базовым графиками работ, не принимаются необходимые для проекта решения – «план и проект существуют отдельно друг от друга»; • устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованиями качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.; • простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения. Это может выражаться в нерабочих погодных условиях, перебоях с поставками материалов или оборудования по вине поставщиков и т.д. Основные компоненты проектного плана. Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Т.о., работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Фаза проекта – состоит из одной или нескольких работ, в результате выполнения которых достигается один или несколько основных результатов проекта. Проект разбивается на фазы и для удобства отслеживания хода работ. По завершении проектной фазы обычно осуществляется анализ как полученных результатов, чтобы с минимальными затратами определить и исправить ошибки, так и общего хода выполнения проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к его следующей фазе. Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. Вехи используются для обозначения важных промежуточных результатов, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями. Длительность – это период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить работу. Длительность может не соответствовать трудозатратам занимающегося задачей сотрудника. Длительность соответствует времени, через которое будет получен результат задачи, а трудозатраты – времени, затраченному сотрудниками на получение результата. Ресурсы. Неотъемлемым элементом планирования работ является планирование ресурсов, требуемых для осуществления проекта. Ресурсы в проекте делятся на следующие виды: • возобновляемые – люди, оборудование, механизмы; • невозобновляемые – вода, энергия, закупленные товары, средства труда однократного применения, финансовые средства. Ресурсное планирование подразумевает назначение тех или иных ресурсов для выполнения определенных в календарном графике работ. Расписание проекта, разработанное без учета ресурсных ограничений, не может быть реализовано по причине потенциальных ресурсных конфликтов. Следовательно, после предварительного распределения ресурсов по работам, практически всегда необходимо производить ресурсную оптимизацию. Назначение – это связь определенной задачи и ресурсов, необходимых для ее выполнения. Благодаря назначениям, решается целый ряд задач планирования: 1) определяются ответственные за исполнение задач; 2) рассчитывается общий объем времени, затрачиваемый ресурсом на проект, и оценивается стоимость этого ресурса для проекта; 3) рассчитывается стоимость проекта, исходя из стоимости всех назначенных ресурсов; 4) сокращается время выполнения проекта при выделении большего количества ресурсов. Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на период перегрузок. Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является одним из основных ограничений проекта. При таком подходе разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Управление проектом по временным параметрам включает в себя процессы, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта: • Определение работ; • Определение последовательности работ; • Оценка продолжительности работ; • Разработка календарного плана; • Оптимизация и контроль календарного плана. Определение работ Этап определения работ начинается на стадии планирования – его результатом является структурная декомпозиция работ. Кроме разработки СДР необходимо указать структуру каждой работы, т.е. задать следующие параметры: • идентификатор – уникальный код, однозначно определяющий работу в проекте; • описание – краткая характеристика, используемая в сетевой диаграмме проекта. Обычно описывает суть работы; • исходная длительность (продолжительность). Оценка времени, требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт выполнения предыдущих проектов; • процент выполнения – доля завершенной части работы в процентах; • оставшаяся длительность для выполняемых работ; • календарь – список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте; • ранние начало и окончание, поздние начало и окончание; • резервы времени – свободный и полный. Свободный резерв определяет время, на которое можно задержать выполнение работ, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Полный резерв определяет время, на которое может быть задержано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Определяется как разность между поздним и ранним сроками окончания работы; • фактические начало и окончание; • предшествующая работа – работа, от которой зависят сроки выполнения данной работы, являющейся технологически или логически предшествующей ей; • последующая работа – работа, сроки выполнения которой зависят от выполнения данной работы, технологически и логически следующая за данной. Логические связи работ. Далее определяется последовательность выполнения работ путем построения сетевой модели проекта. Сетевая модель – это графическое отображение работ и вех проекта и их взаимосвязей. Сетевая модель – это не блок-схема, она моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Существует 4 типа логической связи между работами: 1. «Окончание – начало». Работа-последователь может начаться только после окончания работы-предшественника. 2. «Начало – начало». Работа-последователь может начаться только после того, как начнется работа-предшественник. Например, техническое редактирование не может начаться раньше, чем завершено обычное редактирование, но для того, чтобы начать техническое редактирование, не обязательно дожидаться конца обычного редактирования. С помощью такой связи объединяются задачи, которые должны быть выполнены почти одновременно. 3. «Окончание – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как завершится работа-предшественник. Такой связью объединяются задачи, которые должны выполняться почти одновременно, но при этом одна не может закончиться, пока не завершена другая. Например, сдача-приемка программы идет одновременно с исправлением ошибок, найденных в процессе сдачи-приемки, пока исправление ошибок не завершено, сдача-приемка не закончится. 4. «Начало – окончание». Работа-последователь может завершиться только после того, как начнется работа-предшественник. Обычно данная связь используется в том случае, когда работа А является задачей с фиксированной датой начала, которую нельзя изменить. В таком случае дата начала последующей задачи не изменяется при увеличении длительности предшествующей. Например, такая связь используется, когда нужно спланировать поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись в течение всего имеющегося до поставки времени. Для задания временных интервалов между работами возможно использование временного лага – задержки между последователем и предшественником. Временной лаг может иметь как положительное значение (запаздывание), так и отрицательное (опережение). Оценить продолжительности работ можно 4 способами: • по нормативам; • по объему работ; • по аналогам; • с привлечением экспертов. Временные ограничения работ При разработке календарного графика используется разработанная сетевая модель, показывающая логическую взаимосвязь работ. Однако существуют работы, которые не могут быть связаны логической связью ни с одной из работ проекта. Существуют также работы, которые имеют временные ограничения и должны планироваться на какие-то конкретные сроки, которые имеют связь с календарной датой, а не с логическими предшественниками или последователями этих работ в проекте. В этом случае нужно задавать тип ограничения. В зависимости от выбранного типа ограничения работа будет планироваться во времени соответствующим образом (Таблица 4). Использование работ разного типа позволяет построить наиболее оптимальную модель проекта. Иногда длительность работы не зависит от количества ресурсов и имеет строго определенную длительность, например, согласно технологическому циклу. Учесть эти особенности можно с помощью типа работы. Типы работ Любую работу можно оценить по трем параметрам: • длительность; • количество требуемых ресурсов (количество человек, назначенных на работу); • объем работы (трудозатраты) в соответствии с формулой: Трудозатраты = Длительность х Ресурсы В зависимости от этих параметров можно выделить три типа работы: • работа с фиксированными трудозатратами, • работа с фиксированной длительностью, • работа с фиксированным объемом ресурсов. Таблица 4 Виды работ в зависимости от типа ограничений Тип ограничения Планирование работ во времени Как можно раньше Работа начинается как можно раньше после окончания предшествующей (привязки к конкретной дате нет). Как можно позже Работа начинается как можно позже после окончания предыдущей, не влияя на дату окончания проекта (привязки к конкретной дате нет). Окончание не позднее Работа должна закончиться не позже определенной даты. Предшествующая задача не сможет вытолкнуть задачу с таким ограничением за дату ограничения. Для проектов, планирующихся от даты окончания, это ограничение применяется, когда вы вводите дату окончания задачи Начало не позднее Работа должна начаться не позже определенной даты. Предшествующая задача не сможет вытолкнуть задачу с таким ограничением за дату ограничения. Для проектов, планирующихся от даты окончания, это ограничение применяется, когда вы вводите дату начала задачи. Окончание не ранее Работа не может закончиться раньше определенной даты. Начало не ранее Работа не может начаться раньше определенной даты. Фиксированное окончание Работа должна закончиться к определенной дате. Фиксированное начало Работа должна начаться с определенной даты. При изменении типа работы фиксируется один из параметров в формуле и определяется, какой параметр работы будет вычислен: Работа с фиксированными трудозатратами – работа, в которой любые изменения длительности или числа назначенных ресурсов не влияют на величину объема работ. Трудозатраты = Длительность х Ресурсы Работа с фиксированной длительностью – работа, в которой любые изменения объема работ или числа назначенных ресурсов не влияют на величину продолжительности работы. Длительность =Трудозатраты / Единицы ресурсов Для учета коэффициента усилий ресурса при выполнении работы необходимо зафиксировать объем работ. В этом случае можно уменьшить загрузку единицы ресурса пропорционально увеличению количества назначаемых ресурсов. Работа с фиксированным объемом ресурсов – работа, в которой любые изменения объема работ или длительности не влияют на величину назначенных ресурсов. Единицы ресурсов = Трудозатраты / Длительность Если зафиксировать еще и объем работ, то можно будет автоматически изменять длительность работы с фиксированным объемом ресурсов пропорционально количеству назначенных на нее ресурсов. Загрузка ресурсов при этом пересчитываться не будет. Разработка календарного плана Разработка календарного плана – наиболее ответственный этап в планировании проекта. От эффективности управления сроками выполнения проекта в большей степени зависит успех всего проекта. Если проект выполняется с отставанием по срокам, то с большой долей вероятности будет превышен бюджет проекта и снижено качество конечного продукта или услуги. Было бы хорошо иметь возможность сказать, что "С имеющимися ресурсами проект займет такое-то время", однако, действительность состоит в том, что большинство проектов имеет четко определенные даты начала и конца. Например, Вы хотели бы начать немедленно, но люди или материалы будут не готовы еще в течение двух недель. Как бы то ни было, заинтересованные лица рассчитывают или нуждаются в том, чтобы проект был закончен к определенному времени. Календарное планирование – классическая проблема всех проектов. Проблема, которую каждый менеджер проекта должен быть способен решить. 3.2. Методы планирования проекта Существует два наиболее распространенных метода планирования проектов: • метод критического пути (CPM); • метод оценки и пересмотра планов (PERT). И тот, и другой методы отображают, что должно быть сделано, как долго каждая конкретная деятельность будет длиться, в каком порядке будут выполняться работы, и кто назначен ответственным за них. При разработке расписания менеджеру порой требуется выделить основные (ключевые) события проекта, например, подписание контракта, пуск в эксплуатацию, завершение этапа. Такие работы называются вехами. Обычно веха имеет нулевую длительность и при верном выборе вех они превращаются в серию естественных контрольных точек. Контроль сроков выполнения работ проекта можно проводить с использованием метода критического пути. Важной предпосылкой применения метода CPM является предположение о том, что время выполнения каждой работы точно известно. В результате использования метода CPM удается получить ответы на следующие вопросы. 1. За какое минимальное время можно выполнить проект? 2. В какое время должны начаться и закончиться отдельные работы? 3. Какие работы являются "критическими" и должны быть выполнены точно в установленное время, чтобы не сорвать срок выполнения проекта? 4. На какое время можно отложить срок выполнения "некритической" работы, чтобы она не повлияла на срок выполнения проекта? Контроль календарного плана методом PERT Метод PERT ориентирован на анализ таких проектов, для которых продолжительность выполнения всех или некоторых работ не удается определить точно. Прежде всего, речь идет о проектировании и внедрении новых систем. В таких проектах многие работы не имеют аналогов. В результате возникает неопределенность в сроках выполнения проекта в целом. Применение метода PERT позволяет получить ответы на следующие вопросы. 1. Чему равно ожидаемое время выполнения работы? 2. Чему равно ожидаемое время выполнения проекта? 3. С какой вероятностью проект может быть выполнен за указанное время? Для того чтобы использовать метод PERT, для каждой работы i, время выполнения которой является случайной величиной, необходимо определить следующие три оценки: Оптимистическое время ai - время выполнения работы i в наиболее благоприятных условиях. Наиболее вероятное время mi - время выполнения работы i в нормальных условиях. Пессимистическое время bi- время выполнения работы i в неблагоприятных условиях. Учитывая, что время выполнения работы хорошо описывается бета – распределением, среднее или ожидаемое время ti выполнения работы i может быть определено по формуле                                                   ti = (ai + 4 mi + bi)/6. Если время выполнения работы i известно точно и равно di, то                                                   ti = ai = mi = bi= di. Располагая указанными выше тремя оценками времени выполнения работы, мы можем также рассчитать общепринятую статистическую меру неопределенности – дисперсию 2i или вариацию vari времени выполнения работы i:                                                 2i = vari = ((bi - ai )/6 ) 2. Если время выполнения работы i известно точно, то 2i = vari = 0. Пусть Т - время, необходимое для выполнения проекта. Если в проекте есть работы с неопределенным временем выполнения, то время Т является случайной величиной. Математическое ожидание (ожидаемое значение) времени выполнения проекта Е(Т) равно сумме ожидаемых значений времени выполнения работ, лежащих на критическом пути. Для определения критического пути проекта может быть использован метод CPM. На этом этапе анализа проекта время выполнения работы полагается равным ожидаемому времени ti. Вариация (дисперсия) общего времени, требуемого для завершения проекта, в предположении о независимости времен выполнения работ равна сумме вариаций работ критического пути. Если же две или более работы взаимозависимы, то указанная сумма дает приближенное представление о вариации времени завершения проекта. Оптимизация и контроль календарного плана. Для того чтобы разработанный календарный план можно было использовать в реальности, необходима его оптимизация с целью введения в график существующих ограничений на сроки выполнения работ, имеющиеся ресурсы и заложенный бюджет. Другими словами, необходимо провести оптимизацию календарного плана. Оптимизация – процедура многокритериальная и итерационная. Исходя из названных критериев оптимальности, выполняются три шага оптимизации: • временная; • ресурсная; • стоимостная. Целью временной оптимизации расписания является приведение сроков проекта в соответствие с требуемыми (контрактными, договорными или иными). Для сокращения длительности работы необходимо использовать один из перечисленных методов: • повторная оценка длительности работы; • дополнительная детализация работы; • изменение количества ресурсов, назначенных на работу (для определенных типов работ). Ресурсная оптимизация может проводиться по следующим причинам. • сроки, на которые спланированы работы, не совпадают со сроками, в которые выделены ресурсы; • количество требуемых ресурсов превышает количество доступных; • запланированный на определенные сроки объем работ не может быть выполнен имеющимся количеством ресурсов. Такая ситуация называется ресурсным конфликтом, а процедура ее разрешения – ресурсным выравниванием. Это основной элемент процесса ресурсной оптимизации. В процессе ресурсного выравнивания менеджер может проделать следующие операции: • Увеличить количество доступных ресурсов. • Изменить степень загрузки ресурсов и их количество на работах. Изменить расписание проекта таким образом, чтобы описанное количество имеющихся ресурсов обеспечивало выполнение запланированного объема работ в предполагаемые планом сроки. Эта процедура осуществляется путем переноса сроков выполнения работ с учетом технологии их выполнения. ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 4.1. Основные положения управления стоимостью проекта Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают базис для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование денежных ресурсов. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ проекта. Управление стоимостью включает: • Мониторинг бюджета проекта; • Ресурсное планирование; • Стоимостные оценки; • Сметные расчеты • Стоимостной контроль. Управление стоимостью базируется на системе учета затрат на проект, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей. Основа управления стоимостью – контроль расходов и календарного плана реализации проекта. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел приводят к необходимости создания нового календарного плана и к изменению стоимости и бюджета. Управление стоимостью проекта подразумевает выполнение следующих процессов, обеспечивающих выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета: 1. Планирование ресурсов; 2. Оценка стоимости; 3. Бюджетирование – распределение общей стоимости по каждому элементу деятельности; 4. Контроль стоимости. Оценка стоимости проекта должна проводиться на разных стадиях жизненного цикла проекта. Разные виды оценок стоимости с указанием допустимой погрешности приведены в таблице 5. Смета – это перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Так же, как и оценка стоимости, смета проекта меняется от стадии к стадии. Различают следующие виды смет, составляемых на разных стадиях жизненного цикла проекта (Таблица 6). Таблица 5. Виды оценок стоимости проекта Оценка Допустимая погрешность Концептуальная (начальная). Без использования точных данных. -25% +75% Бюджетная. На основе информации об оборудовании, материалах. Для получения финансовых средств. -10% +25% Точная (тендерная, контрольная). На основе спецификаций. Для договоров, контрактов, контроля. -%5 +10% Таблица 6 Виды от смет в зависимости от стадии проекта Стадии проекта Стадии проекта Вид сметы Назначение сметы Погрешность Инициация Исследование инвестиционных возможностей Предварительная Оценка жизнеспособности проекта 25-40% Планирование ТЭО Первичная или факторная Сравнение планируемых затрат с бюджетными ограничениями 15-25% Начальная стадия рабочего проектирования Приближенная Подготовка плана финансирования проекта 10-15% Разработка рабочего проекта Сводная смета проекта Ценообразование 5-6% 4.2. Бюджетирование проекта Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. Бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени. Другими словами, бюджет – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Не следует путать бюджет со сметой, которая представляет собой перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, но без привязки ко времени. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои центры затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы). Каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта (Таблица 7). Как и любой план, бюджет является основой для контроля. Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием. Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально-ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Для привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфель проектов. Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Таблица 7 Виды бюджетов проекта Стадии проекта Этапы проекта Вид бюджета Назначение бюджета Погрешность Инициация Обоснование инвестиций Предварительный бюджет Обоснование статей затрат, планирование привлечения финансовых средств 15-20% Планирование ТЭО Разработка рабочей документации Базовый бюджет Ограничение использования ресурсов 5-8% Реализация проекта Текущий бюджет Отражение отклонений от плана и их корректировка 3-5% Завершение проекта Бюджет по завершении Управление стоимостью (учет и контроль) 0-3% Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени от начала до его завершения. Бюджет портфеля проектов включает распределение доходов и расходов по периодам времени и создается на период бюджетирования организации в целом, например, на год. Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. По отношению к проекту затраты можно разделить на: • Прямые, относящиеся непосредственно к проекту, которыми распоряжается руководитель проекта (зарплата участников, командировки по проекту, расходы на оборудование и материалы, если они приобретались непосредственно для проекта); • Накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта, но каким-либо образом соотносятся с проектом (зарплата вышестоящего административного аппарата, аренда помещений). Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа: 1. Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов. 2. Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит анализ его влияния на бюджет портфеля проектов. 3. Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля. В рамках планирования бюджета проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются: ◦ уменьшение стоимости отдельных работ проекта; ◦ оптимизация стоимости всего проекта; ◦ приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период. Стоимость работ проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для выполнения этой работы. При таких допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий: • уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу; • уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов; • заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые; • уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ); • уменьшением загрузки ресурса на работе. Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа: 1. Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта. 2. Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю. 3. Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта). Контроль стоимости проекта включает: • мониторинг стоимостных показателей реализации проектов с целью обнаружения отклонений от бюджета; • управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; • предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; • информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть, в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения. Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод и метод освоенного объема. Традиционный метод контроля использует следующие показатели: BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – сметная (плановая) стоимость запланированных работ. Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация. ACWP – Actual Cost of Work Performed – фактическая стоимость выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов. Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Поэтому при сравнении фактического (ACWP) и планового (BCWS) количества потраченных ресурсов на заданный момент времени, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений. А именно, предположим, показатель ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше средств, чем было заложено в бюджете. Отсюда, к сожалению, невозможно сделать вывод о причине увеличения затрат - сделано больше работ или работа обошлась дороже. И в обратном случае - ACWP < BCWS (потрачено меньше средств, чем было заложено в бюджете) - то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось. Для того чтобы правильно интерпретировать причины отклонений и вводится понятие освоенного объема - BCWP. BCWP – Budgeted Cost of Work Performed – плановая стоимость фактически выполненных работ (освоенный объем). Расчет показателя освоенного объема Существует два основных подхода для вычисления показателя освоенного объема (BCWP) в некоторый момент времени: • просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный момент времени работ ("снизу вверх"); • определить долю выполненного объема работ от текущего прогноза их общего объема и умножить на BCWS проекта ("сверху вниз"). Подход "снизу вверх" очевиден для тех работ, которые были запланированы и уже завершены - для них BCWP равно их бюджетной стоимости. Однако, когда осталось доделать только незавершенные работы, этот подход показывает, что BCWP=BCWS, так как бюджетная стоимость незавершенных работ считается равной 0, и отслеживать прогресс проекта по освоенному объему уже нельзя. Для учета работ, которые были запланированы, но еще не завершены, используется второй подход, а именно предполагают, что BCWPработы = (ACWPработы/ EACработы) * BCWSработы где EACработы - текущий прогноз затрат на данную работу, ACWPработы/ EACработы - доля уже понесенных затрат в общем объеме затрат на выполнение работы (т. е. оценка степени готовности результата). Поскольку бюджетная стоимость работы равна BCWSработы, то считается, что освоенный объем равен доле готовности работы от его бюджетной стоимости. Практика показывает, что в большинстве случаев второй подход («сверху вниз») к вычислению освоенного объема проекта в целом, состоящий в применении формулы (1) к параметрам всего проекта, более эффективен. ТЕМА 5. ПРОЕКТНЫЕ ОТКЛОНЕНИЯ 5.1. Управление проектом в условиях неопределенности и риска Сценарии управления отклонениями. Любой проект в силу своей природы осуществляется в среде, неотъемлемой чертой которой является неопределенность. В силу этого процессы принятия решений в ходе управления реализацией проектов происходят, как правило, в условиях неопределенности. Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна. Факторами неопределенности являются следующие обстоятельства: Неполное знание – неполнота или неточность информации о параметрах и обстоятельствах проекта, о ситуациях, требующих выбора оптимального решения; невозможность адекватного и точного учета всей, даже доступной информации; наличие вероятностных характеристик поведения среды проекта. Факторы случайности – факторы, возникновение которых невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной оценке. Субъективные факторы противодействия – факторы, возникающие в ситуации взаимодействия партнеров, имеющих противоположные или несовпадающие интересы. Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая может в общем случае включать 3 стадии: 1. Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить эти неприятности. 2. Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано. 3. Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п. События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценария. Полному циклу управления отклонениями соответствует сценарий, при котором: 1) в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату; 2) возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена; 3) все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта. Управление рисками. Понятие риска характеризует неопределенность, связанную с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и их последствий. Риск – это вероятность или угроза потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления хозяйственной деятельности. Риск – это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого хозяйственного решения. Большинство потенциальных рисковых событий воспринимается организациями как возможная помеха успешному ведению бизнеса. Однако принятие риска может принести проекту и определенную выгоду. Риски несут в себе как угрозы, так и возможности. Принято различать следующие основные виды рисков: 1) производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком; 2) финансовый риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором; 3) инвестиционный риск, связанный с возможностью обесценивания портфеля ценных бумаг; 4) рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры; 5) институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений. Управление рисками подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Основным положением современных методологий управления проектами является смещение приоритетов от избежания рисков (т.е. отказа от рискованных проектов) к управлению рисками. Управление рисками – это совокупность систематических процессов, связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разработкой мер реагирования на рисковые события, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Основные процессы управления рисками: 1) планирование управления рисками; 2) идентификация рисков; 3) качественный анализ (оценка) рисков; 4) количественный анализ рисков; 5) планирование реагирования на риски (разработка стратегий работы с рисками); 6) мониторинг и контроль рисков. Планирование управления рисками • Планирование управления рисками определяет, как находить и планировать действия, связанные с управлением рисками. • Планирование может включать принятие решений по организации управления рисками, выбору методологии, источников данных, срокам для анализа. Эти решения напрямую зависят от важности проекта для организации. • В организации должны быть разработаны конкретные методики для управления рисками в различных типах проектов, привязанные к жизненному циклу проекта и к жизненному циклу самой организации. Идентификация и анализ риска. Идентификация рисков – определение рисков и документирование их характеристик. В результате идентификации рисков определяются: ◦ условия рисков – действия или окружение проекта, которые могут сделать риски более вероятными; ◦ триггеры (признаки) рисков – указатели того, что риск произошел или может произойти. Анализ риска. Цель проведения анализа риска – дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь. Анализ риска производится в следующей последовательности: 1. Качественный анализ риска (выявление факторов, влияющих на риск) Качественный анализ может быть сравнительно простым, его задача – определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых возникает риск, и идентифицировать все возможные риски. Факторы риска можно разделить на две большие группы – субъективные и объективные. К объективным относятся факторы, независящие непосредственно от самой фирмы: инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины и т.д. К субъективным относятся факторы, характеризующие саму фирму: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень производительности труда, организация труда, уровень квалификации персонала, уровень техники безопасности и т.д. 2. Количественный анализ риска Количественный анализ риска – более сложная работа, заключающаяся в численном определении размеров отдельных рисков и риска проекта в целом. Количественная оценка рисков определяется через: 1) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения; 2) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет. Определение степени угрозы риска представлено в Таблице 8. Вероятностные методы анализа рисков • Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события. f(A)=n(A)/n f – частота возникновения события А; n(A) – число случаев наступления события А; n – общее число произошедших событий. • Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, основывающемся на суждении или личном опыте оценивающего. Установка допустимого уровня риска (определение уровня потерь) Для определения уровня потерь необходимо ввести понятие областей риска. Областью риска называется зона финансовых потерь, в границах которой потери не превышают предельно допустимого значения уровня риска. Уровень риска определяется тем, какую долю финансовых средств фирма может потратить на покрытие рисковых событий. Области риска можно охарактеризовать с помощью коэффициента риска Н, вычисляемого по формуле: Н = Су / Собщ, где Су – максимально возможная сумма убытков; Собщ – объем финансовых средств. Таблица 8 Матрица степени угрозы риска Влияние на проект Вероятность события Низкая (менее 20%) Средняя (20%- 60%) Высокая (более 60%) Слабое Возможно появление вопросов или проблем в проекте, но вряд ли это приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества. Низкая Средняя Средняя Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества Низкая Высокая Высокая Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества Средняя Высокая Критическая Таким образом, выделяются следующие области риска: • безрисковая область: Н = 0. В ней отсутствуют какие-либо потери, гарантируется получение, как минимум, расчетной прибыли; • область минимального риска: Н < 25%. Уровень потерь не превышает размеров чистой прибыли. Фирма рискует тем, что не получит чистой прибыли и не сможет выплатить дивиденды, т.е., возможны незначительные потери; • область повышенного риска: 25% < H < 50%. Потери не превышают расчетной прибыли. При этом в лучшем случае фирма получит прибыль меньше расчетного уровня, а в худшем – произведет лишь покрытие затрат; • область критического риска: 50%75%. Возможные потери близки к размеру собственных средств, т.е., наступает банкротство фирмы. Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности и рисков проекта. При количественном анализе риска могут использоваться различные методы (Таблица 9). Таблица 9 Методы анализа рисков проекта Метод Характеристика Вероятностный анализ Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов все это делается путем расчетов по выборкам. Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту) Экспертный анализ рисков Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Метод аналогов Использование базы данных реализованных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект. Метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточную сходимость по основным параметрам. Анализ показателей предельного уровня Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации. Анализ чувствительности проекта Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных , необходимых для расчета Анализ сценариев развития проекта Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитывается пессимистический вариант возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный Метод построения деревьев решений Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод Имитационные методы Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные преимущества – прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. Недостаток – существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации. Достоинствами экспертного анализа рисков являются: ◦ отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах; ◦ возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта; ◦ простота расчетов. Основные недостатки: • трудность в привлечении независимых экспертов; • субъективность оценок. Требования к экспертам, привлекаемым для оценки: • иметь доступ ко всей имеющейся информации о проекте; • иметь достаточный уровень креативности мышления; • обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной области; • быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта; • иметь возможность оценивать любое число идентифицированных рисков. Алгоритм экспертного анализа рисков: 1) по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков может быть определен по 100-балльной шкале. 2) устанавливается дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов (по 10-балльной шкале). 3) риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (матрица степени угрозы). 4) оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся в таблицы. В них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков. 5) сравниваются интегральный уровень по каждому виду рисков, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида и выносится решение о приемлемости данного вида риска для данного проекта. 6) в случае превышения предельно допустимого уровня риска разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ рисков. 5. Разработка стратегий работы с рисками По каким сценариям будет развиваться управление отклонениями в проекте, во многом определяется принятыми стратегиями работы с рисками. Возможны следующие типовые стратегии работы с рисками: Избежание риска (перенос) – выбор такого проектного решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события. К этой стратегии относятся действия по изменению контрактной документации для возложения ответственности, связанной с риском, на заказчика или другую сторону, участвующую в проекте; Принятие риска – признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. Принятие этой стратегии предполагает в дальнейшем только отслеживание ситуации для своевременного выявления изменения уровня угрозы (что может потребовать изменение стратегии) или наступления рискового события (что, скорее всего, потребует работы с возникшими в проекте проблемами); Страхование – передача определенных рисков страховой компании. Применяются два основных способа страхования: имущественное страхование и страхование от несчастных случаев. Снижение риска – есть две подстратегии: • снижение вероятности – мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий; • уменьшение влияния – мероприятия, уменьшающие неприятные последствия от наступления рискового события. К таким мероприятиям относятся создание резервов (финансовых, ресурсных, календарных), составление альтернативных планов проведения работ, рассчитанных на проведение работ в условиях действия предполагаемых последствий рискового события. Методы снижения рисков: • Лимитирование – сознательное ограничение возможных потерь в соответствии с заранее установленным лимитом. • Эккаунтинг – сбор дополнительной информации для снятия неопределенности. • Диверсификация – распределение риска по нескольким альтернативным вариантам. • Хеджирование – снижение рисков за счет формирования новых встречных требований. • Резервирование – создание резервов по различным видам ресурсов. • Отслеживание триггеров (признаков наступления рисковых событий). Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма: ◦ рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта; ◦ определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события; ◦ определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события; ◦ определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий; ◦ сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события; ◦ принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий (Таблица 10). Таблица 10 Примеры рисков в проектах Факторы риска Угрозы Мероприятия по снижению риска Организационные риски Нарушение баланса интересов участников Скрытый или явный саботаж со стороны отдельных участников Формирование организационных структур управления проектом, в которых обеспечено представительство всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления Риски человеческого фактора Сложность освоения новых технологий Высокие требования к квалификации персонала Разработка качественной пользовательской документации; Организация курсов повышения квалификации персонала. Технические риски Ошибочный выбор программной или технической платформы Высокая стоимость владения Проведение выбора платформ на тендерной основе, сравнение платформ и обоснование выбора с точки зрения стоимости владения Финансовые риски Несвоевременное финансирование Потеря первоначальных инвестиций Корректное формирование бюджета проекта, планирование финансового резерва Управление проблемами. Прежде всего, поясним, что мы будем называть проблемами и почему проблемами можно и нужно управлять. Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа – изучения или решения, для того чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами, проблема – это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (т.е. управляемы) с момента их возникновения. Обычно проблемы делят на две категории: • проблемы, которые могут быть решены в месте их возникновения, т.е. на уровне управления проектом (problems); • эскалируемые проблемы, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе и внешние по отношению к проекту (issues). Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов (Таблица 11) Таблица 11. Матрица приоритетов решения проблем Влияние на проект Срочность Несрочная Первоочередная Неотложная Слабое Вряд ли приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества. Несущественная Незначительная Важная Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества Незначительная Важная Особо важная Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества Важная Особо важная Особо важная Особо важные проблемы – требуют немедленного решения с привлечением всех необходимых ресурсов. Важные проблемы – требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов. Незначительные проблемы – требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту. Несущественные проблемы – никакие действия по решению проблемы не предпринимаются до изменения ее приоритета. Изменение в проекте – это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов. Изменения в проект могут вноситься в связи с появлением новых возможностей, ограничений, которые ранее не учитывались или отсутствовали. Инициаторами изменений могут выступать: заказчик, проектировщик, инвестор, исполнитель. Заказчик, внося изменения, старается улучшить технико-экономические показатели, его конечные результаты. Проектировщик вносит изменения из-за появления возможностей использовать новые материалы, технологии и т.д. Инвестор – в связи с изменениями его финансовых возможностей и при появлении вариантов, дающих возможность сэкономить финансовые средства. Исполнитель – в связи с новыми условиями и возможностями реализации проекта. 5.2. Стратегия управления проектом Степень влияния изменений зависит от фазы жизненного цикла проекта. На этапе инициации стоимость изменений минимальна, по мере продвижения проекта их стоимость возрастает. Стратегия «Упрямый заказчик». Эта стратегия может применяться в случае, когда заказчик ориентирован прежде всего на соблюдение запланированного уровня качества продукта. При этом если имеются бюджетные средства, необходимые для манипулирования ресурсами, то существует возможность уложиться в плановые сроки за счет продвижения по оси «Ресурсы». Если же дополнительные бюджетные средства отсутствуют, то достигнуть запланированного уровня качества можно посредством перемещения по оси «Время», отодвигая вперед тем самым сроки осуществления как отдельных работ, так и всего проекта в целом. Стратегия «Жесткие сроки» применяется в случае задания заказчиком жестких ограничений на сроки выполняемых работ. При этом в случае если компания обладает достаточными денежными средствами, целесообразно двигаться по оси «Ресурсы», т.к. посредством гибкого манипулирования ресурсами представляется возможным осуществить проект в рамках заданных сроков без снижения качества продукта. В случае если денежные средства компании ограничены, она вынуждена укладываться в заданные сроки посредством движения по оси «Продукты», варьируя при этом методику решения проблемы в зависимости от степени возможного отставания от плановых сроков выполнения проекта, т.е. снижая качество продукта, или заменяя продукт, или исключая его вовсе. Стратегия «Ограниченный бюджет». Эта стратегия применяется в случае, когда невозможно осуществлять гибкое управление ресурсами вследствие жестких ограничений, наложенных на бюджет проекта. Если заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки, то применяется снижение качества продукта. Когда для заказчика качество и номенклатура продуктов играют более важную роль, чем сроки выполнения проекта, осуществляется движение по оси «Время», сохраняя при этом как качественный состав, так и номенклатуру продуктов. Манипулирование ресурсами. В качестве основных мер, связанных с изменениями в области ресурсного планирования, могут быть рассмотрены: Увеличение интенсивности работ (увеличение продолжительности рабочего дня или недели) – применяется, когда угроза срыва сроков связана с ошибками календарного планирования и при этом отклонение незначительно. Преимущества: минимальные дополнительные материальные издержки за счет оплаты сверхурочных. Недостатки: недовольство рабочей группы. Замена исполнителя – применяется, когда угроза срыва сроков или ухудшения качества продукта связаны с ошибками в ресурсном планировании (низкая квалификация исполнителя или психологическая несовместимость в группе). Преимущества: не увеличивается рабочая группа, не ухудшается управляемость. Недостатки: дополнительные затраты времени на адаптацию нового сотрудника. Материальное стимулирование (введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы, введение сдельной оплаты труда) – применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более 2 недель). Преимущества: увеличивается производительность рабочей группы. Недостатки: увеличение стоимости проекта. При частом применении возможно снижение эффекта от применения. Привлечение дополнительных исполнителей (увеличение численности рабочей группы за счет сотрудников компании) – применяется в случае необходимости изменения рамок проекта, а также при неправильном ресурсном планировании, которое влечет недопустимое увеличение длительности проекта. Преимущества: привлечение сотрудников из штата компании (а не субподрядчиков), что экономит денежные средства. Недостатки: дополнительные затраты времени на адаптацию новых сотрудников. Привлечение субподрядчиков (привлечение сторонних организаций для выполнения работ) – применяется в случае изменения требований заказчика к конечному продукту, когда привлечение субподрядчиков позволяет получить продукт, не входящий к номенклатуру компании, или когда желаемые результаты не могут быть достигнуты с использованием только внутренних резервов компании. Преимущества: возможно сокращение длительности проекта, возможно высвобождение собственных ресурсов для использования в других проектах. Недостатки: увеличение стоимости проекта, увеличение риска срыва сроков и ухудшения качества. Манипулирование временем. В качестве основных мер, связанных с изменениями в области временного планирования, могут быть рассмотрены: Изменение сроков завершения работ – реализуется двумя способами: Переброска ресурсов внутри проекта – изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ. Применяется в случае, когда существует угроза срыва сроков и имеются некритические работы, ресурсы с которых могут быть временно переброшены на критические. Преимущества: увеличение ресурса на критической работе производится за счет уже запланированного и не приводит к существенному удорожанию проекта. Недостатки: новому сотруднику нужно время для срочной смены вида деятельности в проекте, может возникнуть запараллеливание работ, что ведет к снижению управляемости. Перемещение работ в пределах вех с изменением зависимостей (изменение технологической последовательности работ с целью сокращения общей длительности проекта). Применяется в случае ошибок в ресурсном или календарном планировании. Преимущества: не требуется привлечение новых сотрудников в группу. Недостатки: перегруженность ресурсов, вероятность срыва сроков. Смещение вех (контрольных точек) проекта – применяется в случае, когда вследствие объективных причин рабочая группа не может закончить работу в намеченный срок и при этом веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, а общая продолжительность проекта не увеличивается. Преимущества: работы ведутся в обычном режиме, перегрузки не происходит. Недостатки: изменение в худшую сторону имиджа компании, неполучение премии. Увеличение общего срока завершения проекта – применяется в случае невозможности сдачи проекта в срок. При изменении требований заказчика находится в области допустимых потерь, когда предполагается компенсация за дополнительные работы, или в области нежелательных потерь, когда компенсация не покрывает дополнительных издержек. Если увеличение срока завершения проекта произошло по вине компании, то это мероприятие находится в области нежелательных или недопустимых потерь в зависимости от величины дополнительных финансовых расходов. Преимущества: работы ведутся в обычном режиме, без перегрузок. Недостатки: возможное применение штрафных санкций со стороны заказчика, невозможность использования ресурсов в других проектах, ухудшение репутации компании. Манипулирование качеством. В качестве основных мер, связанных с изменениями в области продуктового планирования, могут быть рассмотрены: Снижение качества продукта – применяется в случае, когда заказчик в контракте не установил жесткие требования к качеству продукта, а компания в силу объективных причин не может предоставить продукт запланированного качества. Применяется в случае, если заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки и не допустить перерасхода бюджетных средств. Преимущества: возможность использования на проекте менее квалифицированных ресурсов. Недостатки: возможен конфликт с заказчиком. Замена продукта – применяется в случае, когда в силу объективных причин компания не может предоставить продукт запланированного качества по запланированной цене. Находится в области допустимых потерь, если аналог устраивает заказчика, а замена не требует больших финансовых затрат. Находится в области нежелательных потерь, если аналог не устраивает заказчика или поиск аналога сопровождается большими финансовыми и временными потерями. Преимущества: продолжение выполнение проекта. Недостатки: возможно увеличение времени и стоимости проекта, возможен конфликт с заказчиком. Исключение продукта – применяется в случае, когда предоставление продукта невозможно, а аналог, удовлетворяющий заказчика, найти не удалось. Преимущества: компания понесет минимальные потери, если проблема будет выявлена на ранней стадии проекта, а также высвободит ресурсы для других проектов. Недостатки: ресурсы, выделенные на проект, некоторое время будут простаивать, компания может понести убытки в виде штрафных санкций за невыполнение условий контракта. ТЕМА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В ПРОЕКТАХ 6.1. Основы построения организационных структур управления проектом Управление проектами и административное управление. Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры управления. Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между элементами орг. структуры могут быть либо вертикальными (административно-функциональными), по которым регулируются процессы принятия решений, либо горизонтальными (технологическими), по которым регулируются процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи можно лишь на низких уровнях декомпозиции работ по проекту. На среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из комбинированных (диагональных) связей. К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести: • соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; • соответствие организационной структуры содержанию проекта; • соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта. Система взаимоотношений участников проекта предъявляется определенные требования к возможной организационной структуре проекта. Можно привести следующую классификацию схем организационных структур: • выделенная организационная структура; • управление по проектам; • всеобщее управление проектами; • двойственная организационная структура; • сложные организационные структуры. Выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно. Степень выделенности может быть разной – от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материнской структуры. «Управление по проектам». Если предприятию приходится регулярно осуществлять один или несколько проектов, то требуется глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Такой вариант организационной структуры предполагает создание внутри организации отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Таким образом, «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю постоянно действующую структуру организации. «Всеобщее управление проектами». В том случае, когда деятельность «материнской» организации полностью посвящена управлению проектами, возникает организационная структура всеобщего управления проектами. При такой схеме управления организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно. Первые три типа организационных структур применяются в следующих случаях: 1. Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта либо основную часть этих работ. 2. Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одни и та же организация (подобным образом реализуются «внутренние» проекты). «Внутренние» проекты реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком – отделение производства и проектирования, инвестором – отделение развития или предприятие в целом. «Двойственная» организационная структура Если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений. «Сложные» организационные структуры. В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности в зависимости от того, кто выполняет функцию общего управления проектом: 1) общее управление проектом реализует заказчик; 2) общее управление проектом реализует генеральный подрядчик; 3) общее управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. В рамках схемы «Управление – функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. В рамках схемы «Управление – функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. В рамках схемы «Управление – функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта (Таблица 12). Организационная структура и содержание проекта. В зависимости от содержания проекта его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих типов: • вертикальная (функционально-административная, дивизиональная); • горизонтальная (проектно-целевая); • матричная (смешанная). Функциональная организационная структура – это классический тип иерархической организационной структуры предприятия. На предприятиях с таким типом организационной структуры управление по проектам практически не используется. Проектно-целевая структура возникает тогда, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. При этом все другие структурные обслуживающие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта. Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и проектно-целевой структур и может принимать разнообразные формы. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проекта. Среди матричных структур принято выделять следующие основные типы: ◦ сильные матрицы; ◦ слабые матрицы; ◦ сбалансированные матрицы. Слабая матрица больше похожа на функциональную структуру. В этом случае проект может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может вообще не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя ответственного исполнителя. Количество организационных ресурсов, привлекаемых для выполнения проекта, очень ограничено и может быть равно нулю. Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат. Деятельность по проекту имеет явное преимущество перед функциональной. Сбалансированные матрицы находятся между сильными и слабыми матричными структурами. В них руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, от 15 до 60% общих организационных ресурсов, используемых в проектах. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат сотрудников. Таблица 12 Преимущества и недостатки организационных структур различных типов Тип орг. структуры Преимущества Недостатки Функциональная • стимулирует профессиональную специализацию; • повышает эффективность использования ресурсов; • улучшает координацию в функциональных подсистемах; • способствует повышению технологичности выполнения операций; • дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития. • стимулирует функциональную изолированность; • снижает эффективность достижения общих целей за счет межфункциональных конфликтов; • увеличивает количество согласований между отдельными участниками сквозных процессов; • существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта. Матричная • в центре внимания находится проект и потребности клиентов; • сохраняет преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности функциональных подсистем; • возможность гибкой настройки организационной структуры в зависимости от обстоятельств. • способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структуры; • обуславливает необходимость координации деятельности нескольких проектов; • создает проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений; • нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты. Проектно-целевая • придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность; • реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, таким образом достигается однозначность направленности усилий сотрудников; • укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта; • имеет постоянный принцип функционирования; • обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд; • позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом. • порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов; • способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются; • снижает технологичность в функциональных областях; • создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта; • в случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами. Организационная структура проекта и его внешнее окружение. Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е., количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности. Таким образом, по степени структуризации организационные структуры можно разделить на механистические и органистические (Таблица 13). Таблица 13. Сравнительная характеристика механистических и органистических структур Механистические Органистические Общие характеристики Узкий фронт работ исполнителей Широко определенные должностные обязанности Большое количество подробных правил и процедур Небольшое количество общих указаний Четкая ответственность Размытая ответственность Иерархический принцип организации Организация с перекрестными связями Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные, формальные критерии отбора сотрудников Субъективные критерии отбора сотрудников Официальность и обезличенность Неформальность Условия применения Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Цели заранее известны и неизменны Цели размыты и динамично меняются Структурированность задач и проблем Низкий уровень структурированности задач и проблем Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Невозможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Работники реагируют на материальное поощрение Работники мотивированы сложными потребностями Власть понимается юридически Власть подвергается сомнению, требует подтверждения со стороны подчиненных 6.2. Команда управления проектом Команда проекта. Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта. Под формированием команды понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Одна из первых проблем, возникающих при формировании команды проекта – пересечение функций административного управления и функций управления проектами. Административное управление на предприятии реализуется через систему менеджмента, ключевым звеном которого являются менеджеры среднего звена – начальники подразделений, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники предприятий. На проектно-ориентированных предприятиях смысл деятельности начальника подразделения состоит в том, чтобы «раздать», а точнее, «продать» всех своих сотрудников в проекты (Таблица 14). Таблица 14. Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами Область управления Сфера ответственности Ответственность начальника подразделения (административное управление) Ответственность руководителя проекта (управление проектами) Человеческие ресурсы Прием на работу и увольнение Выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения Формирование команды проекта Анализ и оценка работы сотрудников Применение санкций и поощрений Урегулирование конфликтов Планирование и контроль Формирование бизнес-плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль «по вехам» Отчетность перед руководством предприятия Формирование календарного плана проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль хода проекта Отчетность перед руководством Но управление – управлением, а для выполнения работ по проектам нужны исполнители, и эти исполнители набираются из состава сотрудников функциональных подразделений. Таким образом, рабочее время каждого сотрудника проектно-ориентированного предприятия делится на проектное время и непроектное. Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, а проектным – руководители проектов, в которых задействован сотрудник. Следовательно, сотрудник одновременно подчиняется не одному, а двум или более непосредственным начальникам, распоряжения которых он должен выполнять и перед которыми он должен отчитываться. Пути усовершенствования процедур отчетности: • изменение учетной политики; • создание специальных административных единиц (проектных офисов); • использование информационных технологий (управление документами и управление работами). При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа – разделение уровней ответственности (по вертикали) и разделение областей ответственности (по горизонтали). В этом смысле решения напрямую связаны со сложностью и комплексностью проектов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю, называемому спонсором, куратором или патроном проекта. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или программ). Пример формирования команды проекта. Рассмотрим на примере, как формируется команда проекта в компании, организационная структура которой построена по матричному типу, т.е., предполагает существование функциональных подразделений, которые предоставляют персонал, необходимый для реализации проектов. Этап 1. Менеджер проекта формирует календарный план проекта, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте. Эта информация фиксируется в системе календарно-ресурсного планирования. Затем эти сведения передаются в корпоративную систему управления персоналом, которая предоставляет менеджеру информацию о доступных ресурсах, удовлетворяющих требованиям проекта. Этап 2. Менеджер проекта готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется руководителями соответствующих ресурсных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы передаются на уровень спонсора проекта. Возникающая переписка регистрируется на формальном уровне в корпоративной системе управления документооборотом. Продвижение документов обеспечивается корпоративной системой управления бизнес-процессами. Этап 3. После того как ресурсы выделены, менеджер проекта формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарного планирования, а руководители ресурсных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных в проект сотрудников. Период существования КМП всегда связан с началом и окончанием проекта. Поэтому выделяют пять стадий существования КМП. • Образование (forming) – члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству. • Интенсивное формирование (storming) – после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам. • Нормализация деятельности (normalizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа. • Исполнение планов по выполнению проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления. • Трансформация команды или ее расформирование (transforming) – завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено) (Рисунок 3). Рис. 3. Формирование эффективной команды Первый (социальный) тип лидера - разрабатывает стратегическое видение, интегрирует и координирует усилия команды на достижение целей проекта с помощью своей способности найти для каждого ее члена соответствующую роль для достижения цели. Стабильный, склонный к доминированию, экстраверт. Председатель – это одно из тех названий, которые вводят в заблуждение, поскольку председатель часто может не быть лидером команды; тем не менее, председатель лучше всего подходит именно для командного лидерства. Председатель стоит во главе команды и координирует ее усилия по достижению внешних целей и задач. Его можно отличить по тому, что он уделяет особое внимание целям. Вы можете ожидать, что у людей этого типа по крайней мере средний уровень интеллектуального развития, но ни в коем случае не выдающийся, они не отличаются выдающимся творческим мышлением; от них очень редко исходят хорошие идеи. У них гораздо более выражено то, что принято называть "характером", их подход дисциплинирован и основан на самодисциплине. У Председателя часто есть то, что называют "харизмой", но, возможно, лучше рассматривать это качество как властность. Он склонен к доминированию, но в мягкой и не напористой форме – он не "подавляет". У Председателя есть инстинкт доверять людям, если только не существует серьезных оснований полагать, что им нельзя доверять, и ему не свойственна жалость. Председатель ясно видит, какие слабые и сильные стороны есть у участников команды в каждой области ее деятельности, и направляет людей на то, что у них получается лучше всего. Он осознает потребность в том, чтобы использовать объединенный человеческий потенциал команды как можно более эффективно. Это означает, что он определяет роли и рабочие границы для других, а также видит недостатки и принимает меры по их устранению. Председатель легко ведет разговор, и с ним легко беседовать. Он - хороший коммуникатор, не являющийся ни напористым рассказчиком, ни человеком, который произносит всего несколько слов. Определенно, он умеет слушать. Председатель определяет цели группы, вырабатывает повестку дня; он отбирает проблемы для рассмотрения группой и устанавливает приоритеты, но не пытается доминировать при обсуждении. На ранней стадии вклад Председателя в обсуждение будет заключаться скорее в том, что он задаст вопросы, а не сделает предложения или утвердительные замечания. Он слушает, обобщает настроения участников и формулирует мнение группы, а если необходимо, то твердо принимает решение после того, как все высказались. Второй (целевой) тип лидера - побуждает к действию, организует проект. Беспокойный, склонный к доминированию, экстраверт. Те, кто наблюдали за командой в действии, предположили, что ей нужен "социальный" лидер, который является постоянным главой группы, и "целевой" лидер, который отвечает за отдельный проект – подобно тому, как народу необходим Глава государства, который является постоянной фигурой, и Глава правительства, имеющий самостоятельные обязанности. Если это так, то навигатор является целевым лидером, а председатель – социальным лидером. Навигатор полон нервной энергии; он человек открытый и эмоциональный, импульсивный и нетерпеливый, иногда раздражительный и легко впадающий в отчаяние. Навигатор легко бросает и принимает вызов (ему это нравится, и он это приветствует). Он часто участвует в ссорах, но быстро отходит и не держит зла. Из всех членов команды Навигатор больше всего склонен к паранойе, ему первому кажется, что существует заговор, направленный против него. Основная задача Навигатора заключается в том, чтобы определять направление для приложения усилий команды, его личный вклад в это часто больше, чем у Председателя. Он всегда ищет логические цепочки в обсуждениях и пытается объединить идеи, цели и практические соображения в единый осуществимый проект, который стремится быстро довести до уровня принятия решения и реализации. Навигатор излучает самоуверенность, которая часто скрывает сильные внутренние сомнения. Только результаты могут вернуть ему уверенность. Его мотивы, которые носят импульсивный характер, всегда направлены на достижение собственных целей. Обычно они являются также и целями команды, но в этом случае оформитель идей гораздо чаще, чем Председатель, рассматривает команду как продолжение своего собственного эго. Он хочет действия, причем немедленного. В личном плане Навигатор компетентен, не терпит путаницы, неопределенности и бестолкового мышления. Люди за пределами команды часто описывают его как высокомерного и "ершистого". Иногда даже участники команды подвергаются опасности "наезда" с его стороны. Он может сделать обстановку внутри команды некомфортной, но обеспечит выполнение задачи. Третий - Привнесение новых и гениальных идей. Склонность к доминированию, высокий коэффициент IQ, интроверт. Вы можете представить Генератора идей как человека, который разбрасывает семена, которые кто-то должен вырастить, прежде чем они принесут плоды. В команде Генератор идей является источником оригинальных мыслей и предложений, "человеком идей". Конечно, у других тоже появляются идеи, но идеи Генератора отличает оригинальность и радикальный подход к решению проблем. У него лучше всех членов команды развито воображение и самый высокий интеллектуальный уровень. Генератор идей больше всех склонен к поиску совершенно нового подхода к проблеме, если команда начиняет "вязнуть", или привносит совершенно новый взгляд на уже согласованный план действий. Его гораздо больше волнуют общие вопросы и принципиальные положения, чем детали, поэтому на практике он склонен к тому, чтобы выпускать из поля зрения детали и делать глупые ошибки. Когда имеешь дело с Генератором идей, опасность заключается в том, что он уделяет слишком много своей творческой энергии идеям, которые могут захватить воображение, но не отвечают потребностям группы, или не способствуют достижению ее целей. Генератор идей плохо воспринимает критику своих собственных предложений, легко обижается, если его идеи начинают разбирать "по косточкам", или отвергают: он может даже выключиться из процесса и отказаться от дальнейшего сотрудничества. Может потребоваться немало осторожного лавирования и искусной лести (обычно со стороны Председателя), чтобы раскрыть его потенциал, но со всеми своими недостатками именно Генераторы идей дают важную искру для работы команды. Четвертый тип - Анализирует и осмысляет креативные идеи, останавливает команду проекта, если она движется к неверной цели. Высокий IQ, стабилен, интроверт. Его вклад состоит скорее в размеренном и бесстрастном анализе творческих идей. Не выдвигая оригинальных предложений, он должен останавливать команду в начале ее движения к неверному проекту. Хотя Наблюдатель по своей природе скорее критик, чем созидатель, он обычно не занимается критикой ради критики, а делает это только тогда, когда видит дефект в плане или аргументе. Достаточно любопытно, что он в наименьшей степени подвержен высоким мотивам в команде; энтузиазм и эйфория просто не являются частью его природы. Однако это компенсируется преимуществом в том, что самомнение в работе не омрачает и не искажает суждения. Наблюдатель должен медленно выстроить свои мысли и любит, чтобы было время все обдумать, но он составляет наиболее объективное мнение в команде. Одно из наиболее значимых качеств Наблюдателя состоит в усвоении, интерпретации и оценке большого объема сложного печатного материала, а также анализе проблем и оценке суждений и вкладов других участников. Иногда он может сделать это бестактно и не по-доброму, что отнюдь не поднимает его популярность. Наблюдатель может понизить мораль команды. Хотя он и не амбициозен, но может составить конкуренцию тем, чьи умения пересекаются с его собственными, в частности - Председателю и Генератору идей. Для Наблюдателя/Оценщика важно быть справедливо мыслящим и открытым к обмену. Однако существует опасность, что он может развернуться в негативную сторону и позволить критической мощи перевесить восприимчивость к новым идеям. Обладая твердостью характера и независимостью, Наблюдатель испытывает недостаток в веселости, жизненной теплоте, фантазировании и непосредственности. Пятый тип - Рассортировывают цели и продолжают их логически. Исправно выполняют любую работу. Стабилен и контролируем. Работник-исполнитель – практический организатор, превращающий решения и стратегии в определенные и измеряемые задачи, с которыми люди могут справиться. Его главный вклад - превратить планы команды в осязаемую форму. Он сортирует цели и выстаивает логику их достижения. Как и Председатель, он тоже имеет сильный характер и дисциплинирован. Работник-исполнитель замечателен своей искренностью, честностью и пользуется доверием своих коллег, его нелегко остановить и обескуражить; только внезапное изменение плана может "опрокинуть" его. Испытывая потребность в стабильных структурах, он всегда старается построить их. Дайте решение, и он напишет расписание; задайте цель и предоставьте группу людей, и он составит схему организации. Работник-исполнитель работает эффективно, системно и методично, но иногда недостаточно гибок и не реагирует на спекулятивные "легкомысленные" идеи, которые не имеют видимой, требующей немедленного выполнения задачи. В то же время он обычно хочет довести до совершенства свое расписание и предложения, чтобы вписаться в согласованные планы и установленные правила. Работник-исполнитель иногда может слишком рьяно бороться за свой статус в группе, что может повредить коллективной работе, если это будет выражаться в форме негативной, неконструктивной критики предложений других членов команды. Однако обычно он стремится к балансу с мнением команды. Если люди не знают, что было решено и что им делать, то в первую очередь идут к Работнику-исполнителю, чтобы прояснить ситуацию. Шестой тип - Установление контактов, добывает информацию, новые идеи и приносит их в команду. Стабильный, доминирующий, экстраверт. Снабженец способен понравиться окружающим быстрее всех других членов команды. Он расслабленный, общительный и компанейский, обладает качеством легко вызывать интерес. Его реакция обычно бывает позитивной и строится на энтузиазме, хотя Снабженец склонен терять свой интерес к вещам также быстро, как и проявлять его. Снабженец является членом команды, который уходит из группы и приносит информацию, идеи и новации обратно в группу. Он легко заводит друзей и имеет массу внешних контактов. Снабженец редко присутствует в офисе. Находясь в офисе, он обычно "висит" на телефоне. Он – продавец, дипломат и офицер по связи, всегда исследует новые возможности в широком внешнем мире. Его способность стимулировать идеи и поощрять инновацию своей активностью приводит к тому, что люди принимают Снабженца за творческую личность. Однако ему не присуща яркая оригинальность, которая выделяет Генератора идей. Без стимулирования со стороны окружающих, например, в одиночной (персональной) работе, Снабженец легко может стать занудливым, деморализованным и неэффективным. В команде, однако, он является хорошим импровизатором, активен под нажимом, но может полностью расслабиться, когда давление ослабевает. Снабженец может перестать отслеживать задачи, которые взял на себя в один из частых кратковременных импульсов энтузиазма. Диапазон и разнообразие внешних интересов может привести его, как и Генератора идей, к трате слишком большого количества времени на не относящиеся к делу вещи, которые его интересуют. Тем не менее, наиболее важная роль Снабженца состоит в предохранении команды от стагнации, окостенелости и потери ощущения реальности. Седьмой тип - Душа команды, повышает моральный климат и степень сотрудничества в коллективе. Поддерживает коммуникации, устраняет конфликты. Стабилен, экстраверт, низкая степень доминирования (не претендует на влияние). Коллективист - наиболее чувствителен в команде, он больше других осознает индивидуальные потребности и заботы, наиболее ясно понимает эмоциональные “подводные течения” внутри группы. Он также больше других знает о частной жизни, семейных делах и отдыхе членов команды. Коллективист является наиболее активным внешним коммуникатором; способен нравиться, уступчив, служит цементирующим звеном команды. Он лоялен по отношению к команде в целом (хотя это не означает, что он не займет одну из сторон при расколе) и поддерживает всех. Если кто-то рождает идею, инстинктивная реакция Коллективиста – построить все на ее основе, а не отвергнуть или выдвинуть конкурирующую идею. Коллективист - хороший слушатель, свободно и легко контактирующий с членами команды, помогающий другим делать то же самое. Как проводник гармонии и единства, он сглаживает трения и разлад, которые могут быть вызваны действиями Навигатора и Генератора идей, а изредка - и Наблюдателя/Оценщика. Коллективисту особенно не нравится личная конфронтация, и он стремится избежать ее сам и смягчить ее проявление у других. Когда команда находится под давлением или в период трудностей, особенно ценятся такие качества Коллективиста как симпатия, понимание, лояльность и поддержка. Его неконкурентность и нивелирование трений создают впечатление мягкости и нерешительности, и в то же время эти качества противодействуют разделению и развалу в команде. Коллективист - образцовый член команды, и хотя в нормальной обстановке ценность его вклада не ощутима сразу (по сравнению с другими ролями членов команды). Эффект очень заметен при отсутствии Коллективиста в команде, особенно в периоды стресса и давления на нее. Восьмой тип - Доводит работу до конца. Всегда беспокоится о том, что что-то может пойти не так. Проверяет, что все сделано и ничего не упущено. Беспокойный, интроверт. Человек, расставляющий точки над " i ", беспокоится о том, что что-то может пойти не так. Он никогда не расслабляется до тех пор, пока персонально не проверит каждую деталь и не удостоверится, что все сделано и ничего не упущено. Это вовсе не означает, что он проявляет нервозность и суетливость. Его кредо - беспокойство. Человек, расставляющий точки над " i " , сохраняет постоянное чувство срочности, которое передает другим, вовлекая их в деятельность. Он осуществляет строгий самоконтроль, имеет сильный характер и проявляет нетерпимость к «случайным» и безответственным членам команды. Если Человек, расставляющий точки над " i ", и имеет какую-то главную заботу, то это ни что иное, как приказ; он воспринимает как приказ сроки завершения работы и соблюдает график ее выполнения. Если он никем не озадачен, то может выступать возмутителем моральных устоев, отрицательно влияющим на остальных членов команды. Человек, расставляющий точки над " i ", очень легко может потерять способность видеть конечную цель, увлекаясь более мелкими деталями. Тем не менее, его безжалостное стремление пройти через тернии – является важнейшим активом. ТЕМА 7. КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ. ПРОЕКТНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ 7.1. Оценка качества управления проектом Одной из ключевых функций управления проектом наряду с такими, как управление стоимостью и временем, является управление качеством проекта. Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Потребности могут включать эксплуатационные характеристики, функциональную пригодность, надежность, безопасность, экономические, эстетические и культурные требования. Понятие «качество» следует отличать от понятия «сорт, класс». Сорт – это категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое качество – это всегда проблема, низкий сорт – особенность. Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции. Поэтому следует различать качество продукта проекта, и качество самого проекта. Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие принципы: • качество – неотъемлемый элемент проекта в целом, а не самостоятельная функция управления; • качество – это то, что говорит потребитель, а не изготовитель; • ответственность за качество должна быть адресной; • для реального повышения качества нужны новые технологии; • повысить качество можно только коллективными усилиями команды проекта; • контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат; • политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия. Основными процессами обеспечения качества являются: • Планирование качества проекта – определение конкретного перечня стандартов качества, которым необходимо следовать при проведении работ по проекту, и мероприятий, необходимых для обеспечения требований этих стандартов; • Обеспечение качества – реализация в процессе выполнения проекта запланированных мероприятий по обеспечению качества проекта; • Контроль качества выполнения проекта – спланированный и систематизированный контроль реализации проекта и выполнения запланированных мероприятий по обеспечению качества, осуществляемый в различных формах (аудит, мониторинг, экспертиза). Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике спонсора проекта в области качества, предметной области (содержании) проекта, описание продукции (в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции и услуг, документацию по системе качества. В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий: • анализ затрат и выгод; • установление желательного уровня показателей качества проекта; • диаграммы причин-следствий; • эксперименты. Обеспечение качества Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству. Контроль качества проекта Контроль качества – отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов: • проверок, • диаграммы Парето, которая представляет собой гистограммы появления различных причин несоответствий, упорядоченных по частоте; • статистических выборок, анализа динамических рядов, корреляционно-регрессионного анализа. Контроль качества может завершаться следующими решениями: • улучшением качества; • принятием продукции; • идентификацией брака и реализацией действий по управлению несоответствующей продукцией; • переработкой продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний; • исправлением процессов. Контроль качества может происходить в следующих организационных формах: аудит, мониторинг, экспертиза. Аудит проекта – проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля качества управления и подготовки рекомендаций по улучшению качества управления в проекте. Мониторинг проекта – регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Целью мониторинга является предоставление руководству компании оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту. Интегральные показатели оценки состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства компании в информации, необходимой для принятия решений по проекту, как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления. Для полной реализации этих требований должна быть создана автоматизированная система управления проектами, которая должна обеспечить: • хранение всей необходимой информации по проекту; • сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта; • представление этой информации как в интегральной, так и в детальной форме в соответствии с запросами пользователей. При отсутствии автоматизированной системы основным инструментом мониторинга состояния проектов компании может являться специальный отчет о статусе проекта, дополненный регламентированным предоставлением управленческой отчетности. Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. На основании данных мониторинга руководство компании может принять решение о проведении внепланового аудита и/или экспертизы проекта. Экспертиза проекта – детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов предприятия в целом. Экспертизу осуществляют наиболее квалифицированные и опытные специалисты в области управления проектами. К проведению экспертизы могут привлекаться специалисты в смежных областях, а также весь персонал проекта, в том числе занятый в успешных областях проекта. Для проведения экспертизы используется следующая информация: Формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта; Сведения, получаемые путем консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным областям управления проектом (компетентность персонала, межличностные отношения). По результатам экспертизы готовится заключение, содержащее анализ причин, а также рекомендации по организационным решениям и мероприятиям для преодоления неблагоприятного развития данного проекта, либо, в случае успешного развития проекта, для систематизации и тиражирования положительного опыта. Основные направления экспертизы включают семь различных аспектов. В сложных больших проектах по каждому из направлений формируется группа экспертов. Коммерческое направление заключается в том, чтобы оценить проект как коммерческое мероприятие, дающее прибыль. Здесь сопоставляются вложенные средства с доходами и прибылью, которые позволяют получить осуществление анализируемого проекта. Техническое направление рассматривает такие вопросы, как правильность выбора технологии производства, закупки основного и вспомогательного оборудования, организации поставок сырья, материалов и другие производственные аспекты, заложенные в проект. Институциональное направление обращает внимание на соответствие решений по проекту действующему законодательству страны, где предполагается реализация проекта. Здесь анализируется правильность применения в проекте особенностей налогообложения, калькулирование затрат, лицензирования и т.д. Социальное направление рассматривает проект с точки зрения решения социальных вопросов в регионе (занятость населения, заработная плата работников, охрана труда, решения по развитию социально-бытовой инфраструктуры). Экологическое направление призвано рассмотреть проект с точки зрения его взаимоотношений с окружающей средой (вопросы охраны природы, нейтрализации вредных воздействий проекта на окружающую среду, вопросы утилизации отходов). Финансовое направление дает оценку проекта со стороны эффективности инвестиций, их формирования для реализации проекта и использования в нем. Экономическое направление анализирует все стороны и особенности эффективности проекта. Здесь уделяется внимание методам расчета, полноте и обоснованности экономических расчетов, делается заключение о правильности выводов о целесообразности разработки данного проекта. В проектах небольшого объема некоторые направления могут быть объединены, но при этом точки зрения анализа должны быть сохранены. В зависимости от того, кто проводит экспертизу, различают государственную, ведомственную, внутреннюю, внешнюю и независимую экспертизу. Государственная экспертиза проектов проводится государственными структурами или другими организациями по заказу государства. Она преследует цель оценки проекта со стороны интересов государства. Ведомственная экспертиза проводится ведомственными структурами и преследует цель определения или проверки эффективности проекта, правильности принятых исходных данных и условий. Особое внимание уделяется соответствию проектных решений экономической и технической политике, проводимой органами руководства отраслью. Внутренняя экспертиза проводится специалистами предприятия, где выполняется проект, с целью проверки и контроля выполнения проектных заданий. Внешняя экспертиза заключается в передаче проекта на рассмотрение в специализированную организацию. Желательно, чтобы эта организация не имела отношения ни к заказчику, ни к разработчику. В этом случае экспертиза становится независимой. Идентификация благоприятных возможностей и необходимость улучшения. Для того чтобы признать необходимость совершенствования организации в области управления проектами, достаточно честно ответить на несколько фундаментальных вопросов: - существуют ли в организации проекты? - поддерживает ли каждый проект утвержденную стратегию? - идентифицируются ли риски каждого проекта, выполняется ли управление ими, эффективно ли оно? - выполняются ли эти проекты в соответствии с согласованными графиками, бюджетами и другими требованиями, сформулированными в официальных документах (контрактах, договорах, паспорте проекта)? - достигнуты ли изначально запланированные цели и размеры прибыли в коммерческих проектах, выплачивались ли неустойки? Если все ответы утвердительны, то возможности организации по управлению проектами исключительно хороши. Если же нет, то следует принять меры по улучшению ситуации. Эти меры могут заключаться в совершенствовании знаний и навыков людей, перераспределении обязанностей и ответственности, изменениях в стратегии организации, процессах, системах и методах управления проектами – по отдельности или вместе. Симптомы и вероятные причины неудовлетворительного исполнения проектов: - отклонение от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом; - низкая производительность труда персонала: высокая текучесть кадров, высокий уровень стрессов, вялое настроение; - превышение запланированных расходов: фактические траты часто выходят за рамки бюджета; - низкая производительность труда руководства: чрезмерно активное привлечение высшего руководства к мелким деталям выполнения проекта; - неэффективное управление ресурсами: избыточная многозадачность (большие затраты времени на переключение между задачами), дублирование действий и неэффективное использование специалистов узкого профиля. 7.2. Ключевые показатели управления проектом Одним из эффективных инструментов управления деятельностью предприятия и его развитием являются ключевые показатели деятельности (КПД). Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем. КПД предназначены для руководства компании как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах. При разработке КПД исходят, прежде всего, из бизнес-целей компании и потребностей менеджеров в информации, которая помогла бы им в принятии решений. КПД могут разрабатываться для любых предприятий, но более всего они необходимы в проектно-ориентированных компаниях. Наиболее заметно отличия проектно-ориентированной компании проявляются в следующих областях: • в организационной структуре, предполагающей возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в проектах вне зависимости от закрепления их за функциональными подразделениями; • в структуре бюджета компании, опирающейся на бюджеты отдельных проектов; • в системе требований к персоналу и в системе мотивации, соответствующей этим требованиям; • в организации бизнес-процессов в условиях жесткого соблюдения сроков и бюджета проекта, а также качества результата. Организационная структура. В значительной степени успешность проектно-ориентированных компаний зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы. Для проектно-ориентированных компаний характерно использование матричных структур, в которых усложняется как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Соответственно, важнейшими показателями являются проектная утилизация персонала и доля объема работ в проектах, приходящаяся на управленческий персонал проектов. Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов. Утилизация = (Рабочее время, затраченное сотрудниками в рамках проектов/Общий фонд рабочего времени)*100% Доля объема работ, приходящаяся на управленческий персонал проектов (УПП), характеризует зрелость процессов управления проектами, использование стандартных процедур, шаблонов документов. Доля объема работ, приходящаяся на УПП=(Рабочее время, затраченное УПП/Общий фонд рабочего времени проектов)*100% Формулы этих показателей тривиальны, а сложности с их вычислением связаны со сбором исходных данных. В реальной практике наладить учет рабочего времени в проектах не так-то просто. Попроектное планирование и учет рабочего времени, консолидация плановых и учетных данных в масштабах всей компании, анализ информации в различных аспектах (подразделения, направления деятельности, типы проектов) требует применения полноценных инструментов управления ресурсами. Существует целый ряд бюджетных показателей, характерных именно для проектно-ориентированной компании. К ним относятся: • доля своих ресурсов в проекте; • доля накладных затрат в проекте; • экономия резервных фондов проекта и т.д. Являясь самостоятельным центром затрат и прибыли, проект, тем не менее, обычно принадлежит одному из подразделений компании, т.е. попадает в зону его прямой ответственности. При этом в проект могут привлекаться ресурсы из других подразделений. Соотношение «своих» и «чужих» ресурсов в проекте показывает: • насколько разумно сформирована постоянная организационная структура компании; • соответствует ли она реальной структуре бизнеса; • правильно ли сформированы центры ответственности за проекты. • Доля своих ресурсов в проекте = (Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте / Все ресурсы проекта )*100% По сравнению с обычной функциональной организационной структурой матричная модель требует применения более сложных управленческих механизмов и является более дорогой. При определенных условиях она может оказаться более дорогой, чем это может себе позволить компания. Это могут быть как внешние условия, связанные с бизнесом компании, так и условия внутренние, например использование неадекватного бюрократического аппарата. Индикатором этой ситуации является показатель «Доля накладных затрат в проекте». Доля накладных затрат в проекте = (Накладные затраты в проекте/Все затраты в проекте)*100% Уникальность, неповторяемость проектов диктует необходимость закладывать в бюджеты проектов резервы, покрывающие неизбежные риски. Показатель «Экономия резервных фондов проекта» демонстрирует, сколь грамотно в компании реализуется управление рисками проектов, а с другой стороны, использование этого показателя позволяет оптимизировать политику компании в области ценообразования и управления ресурсами. Экономия резервных фондов проекта = ((Выделено резервов – Израсходовано резервов)/Выделено резервов)*100% Для проектно-ориентированной компании принципиальным условием ее успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Это означает, что важным показателем является уровень квалификации по различным категориям персонала компании. Однако успех определяется не только квалификацией, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, можно рассматривать такой показатель, как «Доля премии в общем доходе сотрудников». Доля премии = (Сумма премиальных/Общий доход сотрудника)*100% Необходимо учитывать также, что значительная часть работы даже в проектно-ориентированной компании выполняется в непроектной форме. Некоторые категории персонала либо вообще не принимают участия в проектах, либо работают в проектах лишь часть своего времени. Отсюда возникает задача выравнивания мотивации персонала к любому виду деятельности в компании. Для отслеживания правильности этого баланса может применяться специальный коэффициент, характеризующий соотношение проектного и непроектного премиального фонда. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература: 1. Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 422 с. – (Серия : Бакалавр. Академический курс). – ISBN 978-5-534-00725-1. – Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/2966A025-2AC5-4E36-BE06-456F3F9ECE3B. 2. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 383 с. – (Серия : Бакалавр. Академический курс). – ISBN 978-5-534-00436-6. – Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/3E4A8BB0-AF83-41F8-B6C9-D8BD411AA056. Дополнительная литература: 1. Белый, Е.М. Управление проектами [Электронный ресурс] : конспект лекций / Е.М. Белый, И.Б. Романова. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2018. – 79 c. – 978-5-4486-0061-6. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/70287.html 2. Боронина, Л.Н. Основы управления проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. – Электрон. текстовые данные. – Екатеринбург: Уральский федеральный университет, 2016. – 136 c. – 978-5-7996-1751-6. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/65961.html 3. Клаверов, В.Б. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие / В.Б. Клаверов. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2018. – 147 c. – 978-5-4486-0076-0. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/69295.html 4. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие / Е.И. Куценко [и др.]. – Электрон. текстовые данные. – Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2016. – 269 c. – 978-5-7410-1400-4. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/61421.html