Управление проектами. Структура проекта

Управление проектами Проект (project) – это идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата. Проект – это целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению. С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов. Реализация проекта – это комплекс мер, дел и действий, направленных на достижение целей проекта. Результат – созданный продукт, услуга, соответствующая требованиям, указанным в проекте. Управление проектом (project management) - это управление процессом его реализации, т.е. это управление комплексом мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты Для удобства анализа и синтеза проектов, а также системы управления проектами их можно классифицировать по различным критериям (рис.): 1. Класс проектов характеризует их по составу и структуре. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты. 2. Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются. Различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты. 3. Вид проектов определяется характером предметной области. Существуют инвестиционно-строительные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные проекты. 4. Масштаб проектов характеризует их по размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на мелкие, средние, крупные и очень крупные. 5. Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По этому признаку проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. 6. По степени сложности выделяют простые, сложные и очень сложные проекты. Современные проекты почти всегда имеют смешанный характер. Принято выделять социальный и культурологический, а также технический и технологический аспекты управления проектами (рис.). Рациональное сочетание этих аспектов определяет результат и экономические показатели проекта. Обычно управляющие проектом уделяют больше внимания техническим и технологическим аспектам. Это неверно, так как социальные и культурологические аспекты играют значительную роль не только в реализации проектов, но и в текущей деятельности любого предприятия. Программа (programm) - группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями выполнения Программы могут носить макроэкономический характер и затрагивать интересы значительной части населения.По содержанию они могут быть экономическими (economical), социальными (social), организационными (organizational), техническими (technical) и смешанными (mixed). В рамках программ рассматриваются мега- и мультипроекты. Мегапроекты (megaprojects) – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем на их выполнение. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), региональном, муниципальном и т. д. Примером является мегапроект «Коми Алюминий», предусматривающий строительство глиноземно-алюминиевого комплекса стоимостью2,1 млрд дол. в Республике Коми. Предполагается построить глиноземный завод в Ухте или Сосногорске, который будет производить 1,4 млн т глинозема ежегодно, а в Печоре – алюминиевый завод мощностью 0,3–0,5 млн т в год. Мультипроекты (multiprojects) – это комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных предприятий. Например, МТФ «Мостоотряд 18» осуществляет мультипроект «Строительство комплекса Андреевских автодорожного и железнодорожного мостов», являющийся частью общего проекта строительства III транспортного кольца Москвы. Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях. Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях. Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: 1) качеством; 2) временем; 3) издержками. Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень – генеральная цель проекта (миссия); 2-й – необходимые цели проекта; 3-й – желаемые цели проекта. Генеральная цель проекта (main objective), или миссия (mission) – это основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего использования результатов проекта. Необходимые цели проекта (required project goals) представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта. Желаемые цели проекта (desired project goals) – это цели, которые не обязательны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях. Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования – выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов. Все цели проекта можно разделить на явные (указанные в официальных документах) и неявные (конфиденциальные или даже нелегальные, которые формально нигде не записываются, но которым следуют в процессе управления проектом). Иерархия различных ступеней целеполагания может быть представлена в виде пирамиды (рис.), в которой отражаются основные характеристики каждого уровня. При движении от вершины пирамиды к основанию детализируются действия по достижению результата проекта, впервые обозначенного идеей. Стратегия проекта (project strategy), в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей и миссии проекта. Этапы процесса создания стратегии проекта: 1. Анализ ситуации (стратегий завершенных проектов-аналогов, а также факторов внешней и внутренней среды). 2. Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии (соответствие стратегии проекта целям долгосрочного развития предприятия; согласование целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, не принимающих непосредственного участия в проекте, но на которые проект может оказывать прямое воздействие). 3. Реализация и контроль стратегии проекта (исполнение стратегии всеми участниками проекта, а также ее корректировка в зависимости от изменившихся условий и целей хозяйствования). Понимание проекта как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. Структура проекта (project structure) – это основные его части (элементы), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом. Структура декомпозиции работ (work breakdown structure – WBS) является графическим представлением проекта, т. е. совокупностью взаимосвязанных элементов проекта различных степеней детализации. Количество уровней детализации зависит от класса и сложности проекта, а также от разработчиков и исполнителей. В зависимости от вида проекта разрабатываются и используются различные структурные модели: 1. Дерево целей и результатов (строится в соответствии с основным назначением проекта). 2. Бюджет проекта (строится на основе расчета потребности в финансовых ресурсах). 3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям (строится в соответствии с директивным временем реализации проекта и набором возможных исполнителей). 4. Сетевая модель проекта (строится на основе логической очередности выполнения работ проекта и алгоритмов разработки сетевых моделей). 5. Матрица распределения и минимизации рисков (указывает возможные риски и способы их минимизации). 6. График обеспечения ресурсами (структурная модель ресурсов, требуемых для выполнения работ). 7. График финансирования проекта (указывает сумму средств, необходимых для реализации проекта в определенный промежуток времени). 8. Матрица распределения ответственности (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям). 9. Структурная декомпозиция контрактов (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям). 10. Структурная модель организации проекта (представляет декомпозицию организационной структуры проекта). Можно осуществить декомпозицию любой функции управления проектом, а структура и уровни декомпозиции, степень детализации зависят от целей и задач реализуемого проекта. Требования к структуре проекта: 1. Уровни декомпозиции должны различаться степенью детализации. Совокупность элементов каждого уровня должна представлять весь проект. 2. Исходя из первого правила суммарные значения характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать. 3. Каждый уровень декомпозиции должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом на данном уровне. Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта. Жизненный цикл проекта (project life cycle) – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения. Началом проекта можно считать: 1) момент рождения идеи; 2) дату начала выполнения работ проекта; 3) начало его финансирования. Окончанием проекта можно считать: 1) его ввод в эксплуатацию; 2) достижение поставленных целей или результата; 3) момент окончания срока окупаемости всех затрат; 4) прекращение финансирования; 5) расформирование команды и перевод ее на другую работу; 6) ликвидацию проекта. Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официальными документами. Обобщающей характеристикой проектов является интенсивность инвестиций. Этот критерий можно положить в основу наиболее общего определения понятия жизненного цикла проекта. Рассмотрим следующие фазы проекта: начальную, основную, завершающую и фазу выполнения гарантийных обязательств. На рис. представлена типичная зависимость «время – интенсивность инвестиций», характеризующая динамику процесса развития проекта по фазам жизненного цикла Начальная фаза. На этом этапе выполняются разработка концепции проекта (включая предварительное обследование и определение проекта), сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза характеризуется относительно небольшой интенсивностью инвестиций. Основная фаза. Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта. Завершающая фаза. На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги. Фаза гарантийных обязательств. На этой фазе осуществляется эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия, которое несет ответственность за соответствующие работы. Если за окончание проекта принимается момент завершения окупаемости всех затрат, связанных с его реализацией, жизненный цикл проекта можно представить в следующем виде: Процессы и функции управления проектами Процессы управления проектами (project management processes) реализуются на протяжении их жизненного цикла посредством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления с помощью функций управления. Данная классификация является основой для понимания теории управления проектами. Основные процессы управления проектами: 1. Инициация (initiation) 2. Разработка и планирование (elaboration and planning) 3.Выполнение работ проекта 4. Контроль 5. Завершение проекта 6. Гарантийные обязательства 1. Инициация (initiation) – зарождение и продвижение проекта и его частей, а также подготовительная работа для последующего планирования и проектирования; процесс придания инвестиционной привлекательности новому проекту и работа по продвижению проекта. Прежде чем вкладывать в проект значительные инвестиции, необходимо его детально рассмотреть (рис) и принять решение о целесообразности инициации проекта. Сегодня выбор наилучших с точки зрения эффективности проектов осуществляется по методике ЮНИДО (UNIDO – United Nations Industrial Development), которая вытеснила советскую теорию приведенных затрат. Для оценки эффективности проектов по методике ЮНИДО используют ряд локальных критериев оптимальности: 1. NPV – чистая текущая стоимость (Net Present Value); 2. Ток (PP) – срок окупаемости (Payback Period); 3. Р (PI) – индекс рентабельности (Profitability Index); 4. ARR – средняя норма прибыли (Average Accounting Return); 5. IRR – внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return); 6. MIRR – модифицированная внутренняя ставка доходности (Midified Internal Rate of Return); 7. D – средневзвешенный срок жизненного цикла проекта (Duration). Часто данный набор критериев дополняют расчетом точки безубыточности (Break-Even Point), эффекта финансового левериджа, скорректированной текущей стоимости (Ajusted Present Value), объема продаж в стоимостном выражении и некоторыми другими показателями. 2. Разработка и планирование (elaboration and planning) – выработка направления и объема действий для успешной реализации проекта. Планирование (planning) в управлении проектами можно охарактеризовать как определение вида и объема действий в условиях прогнозируемого окружения в течение определенного промежутка времени. Определение ключевых событий (вех) и учет возможных внутренних и внешних сил воздействия на проект – неотъемлемая часть планирования. Наиболее успешно планирование происходит при непосредственном участии всех сторон, вовлеченных в реализацию проекта. Для эффективного руководства проектом на всех этапах жизненного цикла разрабатывают планы его реализации. Разработка проекта с учетом принятых уровней детализации производится по следующим разделам: экологическому, технологическому, производственному и экономическому. В экологическом разделе проекта рассматривается влияние выполняемых работ и результатов проекта на окружающую среду и экологическую безопасность. Соответствие проекта экологическим требованиям определяется путем оценки воздействия на окружающую среду (ОВОС). Контроль за соблюдением экологических требований при реализации проекта осуществляется с помощью государственной и общественной экологической экспертизы. Технологический раздел проекта включает описание требований к очередности выполнения технологических процессов, технологии выполнения работ, наличию, покупке или аренде необходимого оборудования, возможности поставки сырья и материалов, наличию рабочих и обслуживающего персонала или возможности их найма на рынке труда, номенклатуре продукции, погодным условиям выполнения работ и др. В производственном разделе проекта описывается система производственных процессов, предлагаемых при реализации проекта, и требования к предприятиям (производственные мощности оборудования, качество сырья и материалов), квалификации рабочих и обслуживающего персонала и другим факторам для обеспечения надлежащего выполнения производственной части работ проекта. В экономическом разделе проекта обосновывается экономическая эффективность его реализации. Дается технико-экономическое обоснование проекта и осуществляется бизнес-планирование (подробный расчет экономической эффективности инвестиций, анализ возможностей финансирования проекта на протяжении всего времени его реализации и другие способы оценки коммерческой привлекательности проекта для настоящих и потенциальных участников). При необходимости проект может иметь множество других разделов. Это зависит от его специфики и класса. Главное – наличие необходимой информации для реализации проекта. Основой построения планов разных уровней является структура декомпозиции работ (WBS) – разбивка проекта на более мелкие составляющие: подпроекты, пакеты работ различных уровней, пакеты детальных работ. WBS наглядно отображает не только уровни подчиненности работ, но также зоны ответственности и отчетности, позволяет интегрировать структуру в информационную систему контроля над проектом. Построение структуры декомпозиции работ (WBS) происходит сверху вниз или снизу вверх, в отдельных случаях возможно совмещение этих способов. Для разделения или группировки работ используют различные методы генерации решений, (метод номинальной группы, мозгового штурма, метод Дельфы и др.) Последний, низший уровень WBS составляют пакеты работ, которые включают конечные работы, осуществляемые одним или несколькими исполнителями. При необходимости каждую из конечных работ можно разбить на этапы, действия, движения. Декомпозицию работ проводят: 1) по сфере ответственности – разделяют работы, выполняемые генеральным контрактором и субконтракторами; 2) по категориям работ в зависимости от требований к конечным исполнителям; 3) по категориям работ, определенным требованиями к оборудованию; 4) по категориям работ, которые определены требованиями к материалам, таким как бетон, древесина или сталь; 5) по отдельным конструктивным элементам (крыша, стены и др.); 6) по месту нахождения проекта, если проект реализуют различные исполнители; 7) по потребностям заказчика, например, для целей подготовки тендерной документации или осуществления различных денежных расчетов; 8) по потребностям контрактора, например, для целей учета затрат. Одним из этапов планирования является составление бюджетов проекта (или бюджетное планирование): финансового, маркетингового, производственного и др., которые консолидируют в единый бюджет, или финансовый план реализации проекта. Бюджет проекта представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Традиционно с процессом планирования ассоциируются графики, календарные планы и диаграммы. Разработка и составление планов производятся практически по всем функциям управления кадровому обеспечению, снабжению, безопасности, управлению материальными ресурсами и качеством, информационному обеспечению, различным видам бюджетов и др. Этот список можно дополнить, чтобы планирование соответствовало особенностям конкретного проекта. Среди основных планов можно выделить: производственный, в котором отражаются все процессы производства, и финансовый, отражающий все финансовые потоки. Декомпозиция работ по временным параметрам предусматривает использование трех видов планирования: 1. Стратегическое планирование позволяет разработать комплекс действий на долгосрочную перспективу. В процессе стратегического планирования устанавливают главные цели и важнейшие желаемые результаты реализации проекта, при этом обязательно учитывают возможности внешней и внутренней среды. 2. Тактическое планирование позволяет распределить ресурсы для достижения стратегических целей и результатов. Если стратегические планы отвечают на вопрос «что делать», то тактические – на вопрос «как достичь поставленной цели». Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях, источниках финансирования и др. 3. Оперативное планирование определяет планирование отдельных операций в краткосрочной перспективе – от нескольких дней до месяца. В условиях динамичного хода производственного процесса и воздействия дестабилизирующих факторов в ходе строительства объектов могут возникнуть отклонения, которые в последующем трудно ликвидировать при использовании месячного и годового циклов планирования. В такой обстановке переходят к планированию по недельно-суточным и суточно-часовым графикам. 3. Выполнение работ проекта (project execution) – это планомерное выполнение работ в соответствии с планом реализации проекта. Работы по проекту должны быть разделены между исполнителями или группами исполнителей. Структура распределения работ является многоуровневой системой, состоящей из заданий, подзаданий и комплексов работ. Необходимо понимать разницу между реализацией проекта, т. е. выполнением всех процессов и функций управления на всех фазах жизненного цикла проекта, и выполнением работ проекта, т. е. практическим осуществлением конкретного вида работ на конкретной фазе жизненного цикла проекта. Существуют два основных вида распределения во времени планирования и выполнения работ проекта: 1. Последовательное, когда работы выполняются после детального планирования проекта. Если проект разделен на несколько частей, то планирование очередной его части осуществляется после выполнения предыдущей. 2. Параллельное – выполнение работ начинается еще до окончания процесса планирования, причем чередование может осуществляться с различной степенью наложения. В отдельных случаях планирование и выполнение работ могут вестись практически одновременно. Особую роль в выполнении работ играет наличие у заказчика комплекса качественно выполненной проектно-сметной документации (ПСД), включающей технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта и рабочую документацию. Выбор проектных организаций может быть произведен как по результатам конкурса на проведение проектно-изыскательских работ (ПИР), так и путем переговоров. Схема процесса выполнения работ на первый взгляд довольно проста (рис.), однако сам процесс выполнения работ может быть многообразным и сложным – все зависит от сложности и класса проекта. Эти показатели определяют и набор исполнителей. Планирование и регулирование выполнения работ проекта производятся на основе календарных планов и графиков по исполнителям, временным параметрам, видам работ различной степени укрупнения и т. д. В этих планах приводятся основные показатели работ и ресурсов в натуральном и стоимостном выражении по различным частям проекта и временным параметрам. К данным показателям можно отнести трудозатраты, сменность, количество рабочих в бригаде и др. Формами представления календарных графиков являются линейные, сетевые модели и циклограммы. Проект организации работ (ПОР) является частью технического (технорабочего) проекта. В нем определяются общая продолжительность и промежуточные сроки работ, распределение капитальных вложений и объемов работ, материально-технические и трудовые ресурсы и источники их покрытия, основные методы выполнения работ и структура управления проектом. 4. Контроль (control) – создание и реализация системы измерения, учета, прогнозирования и выявления отклонений в границах реализации проекта, сметы расходов и графика производства работ для своевременного принятия корректирующих мер. Контроль проектов (control) – это сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также внесения необходимых корректирующих действий для устранения нежелательных отклонений. Он затрагивает количественную и качественную оценку проекта, который находится в состоянии постоянного изменения. Главная цель контроля – предотвращение ошибок. Функции контроля: 1. Ориентирующая Контроль дает и обеспечивает поддержание направления деятельности сотрудников, подразделений и организации. 2. Стимулирующая Контроль стимулирует к более активной и качественной работе, так как по его итогам возможны поощрения или наказания. 3. Корректирующая Контроль предусматривает возможность исправления работы подчиненных Задачи контроля: 1. Контроль позволяет своевременно обнаружить новые факторы во внешней и внутренней среде, подготовиться к ним и своевременно отреагировать на них. 2. Контроль позволяет своевременно выявить ошибки в работе и оперативно их устранить. 3. Итоги контроля являются основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала, эффективности и надежности системы управления. 4. Контроль позволяет скорректировать текущее положение дел и создать необходимые предпосылки для стимулирования. Процесс контроля (рис): Условия эффективности контроля: 1. Стратегическая направленность Контроль должен отражать общие приоритеты проблемы и поддерживать их. 2. Ориентация на результат Конечной целью контроля является не сбор информации, установление стандартов, а решение проблем. Для этого контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. 3. Соответствие делу Методы и системы контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности. 4. Своевременность Необходимо обеспечить соответствие скорости и частоты измерений результатов контролируемому явлению. 5. Гибкость Система контроля должна приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды. 6. Простота Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. 7. Экономичность Затраты на контроль должны перекрываться повышением доходов организации от его использования. 8. Регулярность Контроль должен носить постоянный характер 9. Открытость Контроль должен осуществляться официально уполномоченными на это должностными лицами. 10. Объективность Контроль должен основываться на объективных количественных и качественных нормативах. Контроль не следует проводить из недоверия. 11. Гласность Результаты контроля необходимо доводить до сведения подчиненных или других заинтересованных в этом лиц. 5. Завершение проекта (project close-out) – это создание условий для успешной передачи результата проекта заказчику или потребителю. Завершение проекта – это оценка и приемка-передача результатов проекта заказчику, анализ выполнения работ проекта и разрешение всех спорных вопросов между участниками проекта. В процессе завершения проекта готовится необходимая документация, производятся согласования с заказчиком, органами госнадзора и другими заинтересованными лицами, устраняются замеченные недостатки и выполняются небольшие усовершенствования. Осуществляется окончательный расчет между участниками проекта и закрытие контрактов. Завершение проекта может быть: 1. Нормальным, когда проект завершается в соответствии с контрактами, его результаты передаются заказчику и проводятся итоговые финансовые взаиморасчеты. 2. Долгосрочным, когда завершение проекта постоянно задерживается из за незапланированных изменений или откладывается под воздействием факторов внешней и внутренней среды, например из-за проблем с финансированием. 3. Досрочным, если по тем или иным причинам управляющий проектом пропускает некоторые этапы реализации проекта, например, тестирование готового продукта или планирование, и завершает проект раньше срока. В большинстве случаев досрочное завершение негативно влияет на результат и достижение целей проекта. 4. Форсмажорным, если проект не может быть выполнен в результате обстоятельств, не зависящих от предприятия, например, цели проекта могут быть заранее недостижимы, результат проекта не может пройти испытания или же заказчик больше не заинтересован в реализации проекта. Ликвидация проекта до достижения конечного результата может быть следствием: _ неверного расчета плановой себестоимости проекта и показателей его эффективности; _ нехватки средств для продолжения финансирования проекта; _ невыполнения контракторами своих обязательств; _ нарушения взаимодействия между участниками проекта и пр. Процесс завершения проекта можно графически интерпретировать с помощью групп операций (рис. 3.15). Как видно из рис., инициатором завершения проекта является заказчик. Он должен получить все запланированные результаты реализации проекта: вводимый в эксплуатацию объект (товар, продукт и т. д.), документацию по эксплуатации, обслуживанию и гарантийные обязательства. 6. Гарантийные обязательства (warranty). Ответственность генконтрактного предприятия за результат проекта не ограничивается его передачей заказчику. В настоящее время предприятия-подрядчики предоставляют гарантию на качество выполненных работ, а также безвозмездно устраняют дефекты, возникающие в процессе эксплуатации результата проекта (товара, продукта, изделия и т. п.), если они обусловлены некачественно выполненными работами. Процессы управления проектом воздействуют на достижение конкретного результата через целый набор функций, оказывающих на проект как непосредственное, так и косвенное влияние. Основные характеристики функций управления проектами: 1. Управление замыслом проекта 2. Управление предметной областью. 3. Управление проектом по временным параметрам. 4. Управление стоимостью и финансированием проекта. 5. Управление качеством. 6. Управление рисками в проекте. 7. Управление человеческими ресурсами. 8. Управление материальными ресурсами. 9. Управление контрактами. 10. Управление изменениями. 11. Управление безопасностью. 12. Правовое обеспечение. 13. Управление конфликтами. 14. Управление системами. 15. Управление коммуникациями. 16. Бухгалтерский учет. 17. Управление гарантийными обязательствами. 1. Управление замыслом проекта (project idea management) – это управление действиями, способствующими принятию решения о его разработке и реализации. Управление замыслом проекта. Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо придать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Данная функция составляет основу процесса инициации проекта. Рассмотрим основные препятствия к осуществлению проекта, которые необходимо учитывать при управлении его замыслом: _ отсутствие у компании ресурсов для реализации проекта или невозможность обеспечить их поступление извне; _ замысел проекта воспринимается персоналом предприятия как дополнительная нагрузка и вызывает отторжение; _ отсутствие у компании квалифицированных кадров, способных реализовать проект; _замысел проекта противоречит стратегии развития компании; _ замысел проекта нарушает первоначальные планы заинтересованных сторон; _ реализация замысла проекта сопряжена с недопустимым уровнем риска для сотрудников или компании. Если компания динамично развивается, диверсифицирует свое производство или является инновационной, то для принятия решения о реализации замыслов целесообразно использовать матрицу доходности проектов, которая позволяет оценить стратегические элементы проектов на разных фазах развития путем сопоставления доходов от реализованных замыслов и потенциальных темпов роста доходов в будущем (рис.). Матрицу доходности проектов можно разделить на 4 сектора (см. рис. выше): 1) Потенциально перспективные проекты характеризуются малой долей в доходах компании, но значительными потенциально возможными темпами роста. В этом секторе высок как риск неудачи, так и получение большой прибыли; 2) Перспективные проекты – это детально разработанные и экономически обоснованные замыслы с хорошо прогнозируемыми показателями доходности и низкими рисками реализации; 3) Успешные проекты – это проекты, которые успешно выполнены или находятся на завершающих стадиях реализации и приносят компании невысокий, но стабильный доход; 4) Бесперспективные проекты – это проекты с низкими показателями доходности и высокими рисками, которые находятся на стадии запуска, либо реализация которых по каким-то причинам началась. 2. Управление предметной областью проекта (project scope management) – это функция управления, позволяющая учесть особенности реализации и результата проекта, обусловленные отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предпочтениями. Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предложениями. Предметную область проекта можно определить как производную от выполняемых работ и как характеристику результатов реализации проекта. Управление предметной областью должно помочь управляющему проектом определить основные параметры товара, особенности его производства и последующей реализации, а также послепродажных обязательств. Рассмотрим основные параметры товара, которые необходимо принимать во внимание в процессе его разработки: 1) Качество – определяется качеством реализации проекта, материалов, квалификацией работников и другими факторами; 2) Отличительные свойства – степень совершенства, наличие дополнительных функциональных возможностей, необходимых потребителю. (Отличительные свойства товара должны быть заложены в проект до начала его выполнения.) 3) Дизайн – форма, цвет, эргономика товара и т. д. Дизайн – это не просто внешний вид товара, он определяет его суть и в конечном итоге – потребителя, который готов заплатить за него деньги. Дизайн должен соответствовать функциональному назначению товара. В настоящее время дизайн определяет спецификумногих проектов, от замысла дизайнера, конструктора, архитектора зависят все фазы реализации проекта и имидж предприятия. 4) Упаковка – оболочка, защищающая товар от повреждения. Концепция упаковки определяет ее вид и назначение. Иногда, чтобы упаковка товара была более выразительной, в товар вносят конструктивные изменения. Примером может служить проект по производству шоколадных фигурок животных. 5) Торговая марка является одним из очень важных элементов создания товара. Например, торговая марка Rolex определяет материал корпуса для новых часов – это могут быть только дорогие металлы с уникальными свойствами. Механизм управления предметной областью представляет собой совокупность инструментов и субъектов воздействия на систему управления проектами 3. Управление проектом по временным параметрам (project time management) – это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом. Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения – технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции. Управление по временным параметрам является одним из ключевых элементов управления проектами и включает: 1) концепцию управления проектом по временным параметрам; 2) календарное планирование проекта; 3) контроль выполнения работ проекта; 4) анализ и регулирование процесса выполнения работ; 5) закрытие управления проектом. Для более эффективного управления временными параметрами необходимо разработать календарный план. Календарный план содержит перечень мероприятий, реализуемых в проекте, где для каждого мероприятия указывается время его выполнения (дата начала, дата конца), затраты на его выполнение. Календарный план может состоять из структуры разбиения работ, графика Ганта и сетевого графика и т.п. Структура разбиения работ — иерархическая структура последовательной декомпозиции на подпроекты, пакеты детальных работ. В структуре разбиения работ указываются все работы по организации проекта. Работы должны нумероваться в хронологическом порядке. График Ганта используется для иллюстрации плана, графика работ по проекту. В таблице указываются номера работ из структуры разбиения работ и исполнители по каждой работе. По горизонтали располагается ось времени в днях. Ячейки закрашиваются в соответствии с длительностью подпроекта или пакета детальных работ. Например, пакет 1.1.1 Юридическое оформление ООО длится 30 дней, исполнителем является директор предприятия. Некоторые подпроекты и пакеты могут проходить одновременно, например, 1.1.4.2 Внешняя отделка и 1.1.5 Набор персонала. Работа Исполнитель 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 1.1.1. Директор 1.1.2. Риэлтор 1.1.3.1. Администратор зала 1.1.3.2. Администратор зала 1.1.4.1. Строительная компания, дизайнер 1.1.4.2. Строительная компания, дизайнер 1.1.5. Директор 1.2.1.1. Рекламное агентство 1.2.1.2. Рекламное агентство 1.2.2. Оператор 1.2.3.1. Рекламное агентство 1.2.3.2. Рекламное агентство Сетевой график — это графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. Критический путь — это максимальный по продолжительности, полный пусть в сети. Количество работ (кругов) соответствует количеству работ (строк) по графику Ганта. Работы, которые идут параллельно так же располагаются друг под другом. — указывается критический пусть, т.е. максимальный по продолжительности. , где tрi – срок начала работ ранний; tпi – срок начала работ поздний; tрj – срок окончания ранний; tпj –срок окончания поздний; tij – ожидаемая продолжительность работы. После составления сетевого графика заполняют таблицу, в которой указываются все сроки проведения работ и затраты на их проведение. Код работы Ожидаемая продолжительность tij Срок начала Срок окончания Резерв времени Калькуляция ранний tрi поздний tпi ранний tрj поздний tпj 1;2 30 30 30 5 000 2;3 30 30 30 60 60 10 000 3;4 20 60 60 80 80 541 000 3;5 40 60 60 100 100 200 000 4;6 20 80 80 100 100 8 000 5;7 20 100 110 120 130 10 100 000 6;8 30 100 100 130 130 10 000 8;9 20 130 130 150 150 10 000 9;10 20 150 150 170 170 90 000 10;11 20 170 170 190 190 30 000 11;12 20 190 190 210 210 10 000 12;13 30 210 210 240 240 100 000 4. Управление стоимостью и финансированием проекта (project сost and finance management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую формирование, выполнение и контроль бюджета проекта. С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла. Особенности проектов определяют специфику их финансирования – венчурное, государственное, выпуск облигаций, эмиссия акций и иные формы привлечения инвестиций. Рассматриваемая функция должна обеспечить финансирование с оптимальным соотношением затрат и результатов для предприятия. Для управления стоимостью и финансированием проекта составляют бюджет проекта – документ, в котором планируемые расходы и доходы от реализации проекта распределены по временным периодам. При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный перечень работ и ресурсов, а также планируемых расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта. Проект может состоять из нескольких бюджетов разных уровней, распределенных по центрам ответственности, таким образом, бюджеты являются способом коммуникации и контроля. Стоимость любого проекта определяется суммой прямых (direct costs) и косвенных (indirect costs, overhead costs) издержек. Прямые издержки обычно связаны с расходами на материалы, оборудование, рабочую силу и др. Они ассоциируются с определенным пакетом работ. Косвенные издержки представляют собой расходы на содержание административного аппарата, консалтинговые услуги и др. Они изменяются только во времени и не зависят от пакета работ. Существуют различные способы финансирования проектов: 1) самофинансирование – полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств; 2) финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций; 3) финансирование за счет кредитов; 4) лизинг или селенг; 5) безвозмездное финансирование; 6) смешанное (долевое) финансирование. По видам собственности источники финансирования можно разделить на: 1) государственные инвестиции (бюджетные средства и др.); 2) частные (средства предприятий, физических лиц и др.); 3) иностранные (средства иностранных предприятий, государств, физических лиц). Чтобы обеспечить проект достаточными финансовыми ресурсами, необходимо знать основные формы финансирования проектов: 1) финансирование с регрессом на заемщика. При этой форме все риски проекта падают на заемщика, но цена финансовых ресурсов невысока. 2) финансирование без права регресса на заемщика. При этом все риски проекта падают на кредитора, но цена финансовых ресурсов достаточно высока. 3) финансирование с ограниченным правом регресса. Компромиссный вариант, когда риски проекта распределены между его участниками, а цена финансовых ресурсов является умеренной. 5. Управление качеством(project quality management) – функция управления, обеспечивающая соответствие результата проекта потребностям заказчиков (потребителей). Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления и реализации проекта в заданных границах. В настоящее время разработан подход, который позволяет добиться наилучшего соответствия производимого товара ожиданиям потребителей, он носит название всеобщее управление качеством (total quality management – TQM). Эдвард Деминг сформулировал 14 принципов улучшения качества, используемых в теории управления: 1) постоянное стремление к улучшению товаров и услуг; 2) принятие философии управления качеством; 3) отказ от практики широкомасштабных проверок для достижения качества; 4) отказ от выбора поставщиков и подрядчиков исходя из минимальной цены поставляемой продукции (работ, услуг); 5) постоянное улучшение системы производства товаров и услуг; 6) введение обучения на работе; 7) принятие и использование теории лидерства; 8) вытеснение страха; 9) разрушение барьеров между подразделениями, мешающих взаимодействию и эффективной совместной работе; 10) отказ от девизов, призывов и контрольных заданий для рабочих; 11) отказ от численных норм выработки для рабочих и управленческого персонала; 12) снятие барьеров, которые лишают людей гордости за свою работу; 13) введение интенсивных программ обучения и самосовершенствования для всех работников предприятия; 14) принятие мер по трансформации системы управления качеством. Управление качеством в проекте состоит из трех основных фаз, которые должны выполняться одновременно: 1. Планирование качества: _ определение запросов потребителей; _ выявление преимущественных требований к товару со стороны потребителей. 2. Повышение качества: _ выбор критериев оценки; _ оценка возможностей процесса; _ улучшение процесса. 3. Контроль качества: _ оценка качества; _ корректировка мер по повышению качества и планированию. На рис. показаны взаимоотношения между фазами управления качеством проекта в контексте TQM. 6. Управление рисками в проекте (project risk management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте. При реализации проектов всегда существует вероятность неудачи. Максимальные риски связаны с инновационными проектами, однако они являются и самыми прибыльными. В этой ситуации предприятию необходимо определить максимально допустимый уровень риска реализации проектов. На разных фазах жизненного цикла риски проекта могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является необходимым условием успешного достижения целей проекта. Основные параметры, характеризующие риск проекта [34]: 1) рисковое событие (risk event), которое может нанести ущерб проекту; 2) вероятность наступления такого события (risk probability, likelihood); 3) размер потерь в результате наступления рискового события (amount at stake). Основные компоненты функции управления риском: 1) определение источников предполагаемых рисков; 2) анализ и оценка рисков; 3) реагирование на риск; 4) оценка мероприятий по снижению риска. В управлении риском принято выделять три категории рисков, характеризующие особенности реакции на него предприятия: 1) риск, который можно исключить; 2) риск, от которого можно застраховаться; 3) риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактиктических мер. Анализ рисков проводят с помощью специальных методов с использованием различной информации: 1) сравнение с аналогичными проектами и рисками; 2) метод построения дерева решений; 3) результаты тестов и опытного производства; 4) экспертные оценки; 5) имитационное моделирование; 6) анализ чувствительности альтернативных решений; 7) опыт реализации уже завершенных проектов; 8) другие методы. Обычно анализ и оценка рисков состоят из двух базовых этапов: качественного и количественного анализов После оценки рисков управляющий проектом должен выбрать методы их минимизации: 1) диверсификация (реализация различных видов проектов, инвестиционных портфелей); 2) распределение рисков (частичная передача рисков другим участникам проекта); 3) избежание (разработка мероприятий внутреннего характера, полностью исключающих конкретный вид риска); 4) страхование (передача отдельных рисков страховой компании); 5) резервирование средств (создание специальных фондов покрытия на случай форсмажорных обстоятельств); 6) прочие методы (получение гарантий, составление контрактов, снижающих риски предприятия и др.). После выполнения мероприятий по снижению рисков необходимо оценить их эффективность. Для этого осуществляют количественный анализ рисков и сопоставляют затраты по их минимизации с размером потерь при наступлении рисковых событий. Затем управляющий проектом принимает решение о допустимости или недопустимости данного уровня риска. 7. Управление человеческими ресурсами (project human resource management) представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования работников, принимающих участие в реализации проекта. Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию проекта. Управление человеческими ресурсами включает широкий спектр задач: 1) подбор персонала для реализации проекта; 2) планирование и распределение работников; 3) мотивацию персонала; 4) организацию обучения персонала; 5) создание и поддержание корпоративной культуры и др. Ключевой фигурой в управлении человеческими ресурсами проекта является менеджер по персоналу, который входит в команду проекта. Этот человек должен быть не только отличным управляющим, но и профессиональным психологом, так как приоритет в управлении человеческими ресурсами отдается психологическим факторам и мотивации. Количественный и качественный состав работников и управляющих определяют исходя из необходимости выполнения проекта в соответствии с графиком работ. Управляющий проектом должен сравнить потребности в человеческих ресурсах с количеством работников на предприятии. Далее он определяет количество работников, которое необходимо принять, или отставание от графика из-за нехватки рабочей силы. После того как проект полностью укомплектован персоналом, менеджер по персоналу должен добиться, чтобы работники выполняли свои обязанности наилучшим образом. Для этого существует система мотивации и стимулирования, согласно которой работники трудятся хорошо, если при этом удовлетворяются их потребности. 8. Управление материальными ресурсами (project resource management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудования (внеоборотных активов) для реализации проекта. Эта функция заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т. д. Основные меры, предпринимаемые для успешного управления материальными ресурсами: 1) диагностика потребностей проекта в материальных ресурсах на основе данных сметной документации по проекту в целом. Разработка календарных графиков поставок ресурсов в увязке с общим планом проекта; 2) выбор поставщиков материальных ресурсов на основе изучения квалификационных данных претендентов в результате торгов или путем переговоров со знакомыми надежными поставщиками; 3) поэтапная поставка материальных ресурсов. На первом этапе предприятие размещает заказы у выбранных поставщиков, на втором – материальные ресурсы поставляются в соответствии с графиком; 4) контроль поставки материальных ресурсов на основе сопоставления плана с фактическим временем поставок отдельно по каждому виду материальных ресурсов. 9. Управление контрактами (project contracts management) – это функция управления проектом, с помощью которой обеспечиваетcя взаимодействие заказчика с другими участниками проекта. Предприятие связано контрактами со всеми участниками проектов, работниками, заказчиками, банками и другими заинтересованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. Взаимоотношения с другими компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать достижение целей проекта и улучшение репутации предприятия. Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной. Управление контрактами в проектах осуществляется специализированным подразделением предприятия и включает планирование контрактов, выбор контракторов и заключение контрактов, контроль изменения контрактов. Планирование контрактов заключается в определении набора необходимых взаимодействий с внешней и внутренней средой, а также в унификации условий планируемых контрактов, которые включают обязанности сторон, порядок расчетов, условия поставки, способы обеспечения обязательств, порядок разрешения споров, основания для изменения контракта, порядок принятия выполненных работ и др. 10. Управление изменениями. (project change management) – это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды. В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота реакции руководителей определяют эффективное решение проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями на предприятии. Изменения, происходящие в проекте, можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. При контролируемых изменениях управляющий проектом может прямо воздействовать на них или на их причины и выполнять корректирующие действия. Неконтролируемые изменения, как и их причины, находятся вне зоны ответственности управляющего проектом. В этом случае управляющий может воздействовать только на снижение вероятности наступления негативных последствий и их объем. В зависимости от причины возникновения и предсказуемости изменения могут быть двух видов: 1) изменения, вызванные действиями предприятия: • прогнозируемые – результат управленческих воздействий на проект как реакция на прогнозируемые действия внутри предприятия; • непрогнозируемые – результат управленческих воздействий как реакция на непрогнозируемые действия внутренней среды предприятия; 2) изменения, вызванные внешними факторами: • прогнозируемые, вероятность и последствия возникновения которых заранее известны; • непрогнозируемые, возникновение которых не было известно заранее. 11. Управление безопасностью (project safety management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую безопасность реализации проекта для предприятия, здоровья работников и окружающей среды. Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и других участников проекта, а также личную безопасность персонала. Управление безопасностью обычно состоит из 5 основных этапов (рис.) и осуществляется по всем направлениям программы обеспечения безопасности реализации проекта (рис.). 12. Правовое обеспечение (projects legal aspects) – это функция управления проектом, обеспечивающая правовое поле и законность реализации проекта. Деятельность предприятия и реализация проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным законодательством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны быть документально оформлены. Это поможет снизить риски потери платежеспособности в случае непредвиденных судебных издержек и укрепит доверие к предприятию. 13. Управление конфликтами. Под конфликтом (conflict) в общем виде подразумевают столкновение мнений несогласных сторон, которыми могут быть как отдельные люди, так и организации, в решении различных вопросов. Конфликты всегда сопутствуют управлению проектами. Они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом состоит в том, чтобы вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры по его нейтрализации. 14. Управление системами (system approach and integration) представляет собой функцию управления проектом, когда предприятие и проект рассматриваются как совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами. Предприятие и проект рассматриваются как совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами. Благодаря функциям управления системы финансов, маркетинга, производства и др. приобретают определенную направленность на достижение целей проекта. 15. Управление коммуникациями. Важной функцией управления проектами является обеспечение атмосферы взаимодействия между членами команды и участниками проекта. Необходимо проводить совещания, встречи, презентации, разъясняя особенности реализуемого проекта, обсуждая его сильные и слабые стороны. Чистота информационных потоков между участниками проекта в процессе коммуникации является необходимым условием взаимопонимания (рис.). 16. Бухгалтерский учет (accounting) – это функция управления проектом, обеспечивающая наблюдение, стоимостное измерение, текущую группировку и итоговое обобщение фактов хозяйственной деятельности. Правильное ведение бухгалтерского учета играет огромную роль при внутреннем анализе финансово-хозяйственной деятельности, а также во взаимоотношениях с партнерами, кредитными организациями, государством и т. д. 17. Управление гарантийными обязательствами. (warranty management) представляет собой функцию, обеспечивающую удовлетворение требований заказчика (потребителя) по ремонту и замене товара в случае обнаружения в нем производственных недостатков. Данная функция обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы. Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи с потребителями (клиентами) и улучшает свою репутацию, что дает дополнительные конкурентные преимущества. Окружение проекта Среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта, составляет окружение проекта (project environment). Внутреннюю среду проекта определяют стиль руководства, методы и средства коммуникации, социальные условия проекта, команда и участники проекта. Ближнее окружение проекта определяют руководство предприятия, сферы финансов, сбыта, производства, снабжения, инфраструктура, сфера очистки и утилизации. Дальнее окружение проекта определяют экономические и социальные факторы, культура, научно-технические, природно-географические, потребители продукции проекта, конкуренты, инфраструктура и т. д. Участниками проекта (project stakeholders) называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией. Одним из основных действующих лиц при реализации проекта является заказчик (owner). Это может быть как отдельный человек, так и уполномоченный государственный орган, частное коммерческое предприятие или группа предприятий. Мотивы реализации проекта также могут быть самыми разными. Однако чаще всего реализация проекта зависит от заказчика и его способности профинансировать проект или привлечь инвестиции извне. Таким образом, когда у заказчика не хватает собственных средств для финансирования проекта, он привлекает еще одного (или нескольких) участников проекта – инвесторов (investors). Инвесторами могут быть предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом, иностранные предприятия и частные лица. Порядок взаиморасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором. В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект. При возникновении проблем с финансированием проекта в краткосрочном периоде заказчик может прибегать к кредитным ресурсам банка (bank) или иного кредитно-финансового института. При реализации социальных, культурных, политических и других некоммерческих проектов возможно участие спонсора (sponsor), который осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе. Разработку проектно-сметной документации по проекту поручают проектно-конструкторской компании, которую называют проектировщиком (designer). Ответственность за весь комплекс работ по проектированию обычно поручают одной компании – генеральному проектировщику (chief designer). Компанию, выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта, называют генеральным контрактором (general contractor), или генеральным подрядчиком. Генеральный подрядчик может передать часть работ субконтрактору (subcontractor), или субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы. Поставки материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего комплекса работ по проекту, осуществляет поставщик (supplier), которого заказчик или генеральный подрядчик отбирают на конкурсной основе или путем переговоров. Иногда заказчик привлекает по контракту компанию для оказания консалтинговых услуг по вопросам реализации проекта. Подобную компанию называют консультантом (consultant). Если в процессе реализации проекта используются запатентованные научно-технические разработки, необходимо получить разрешение лицензедателя (licensor), т. е. правообладателя данных разработок. Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий проектом (project manager) и команда проекта (project team). Если конечным потребителем результатов реализации проекта является не заказчик, а какая-либо другая компания или физическое лицо, возникает еще один участник проекта – клиент (customer). Он может принимать как непосредственное участие в проекте (например, сделать перепланировку квартир в процессе выполнения работ по проекту строительства жилого дома), так и опосредованное (для продажи результата проекта заказчиком на рынке эти результаты должны соответствовать потребностям будущих клиентов, что учитывается заказчиком в процессе планирования проекта с помощью маркетингового анализа). Кроме непосредственных участников проекта существуют внешние силы, которые не принимают участия в проекте, но оказывают на него влияние (рис.). К таким силам относятся: органы власти, лицензирующие организации, банки, конкуренты, другие силы, состав которых зависит от специфики проекта. Выбор управляющего проектом является одним из наиболее сложных решений, принимаемых высшим руководством предприятия. Этот человек является ключевой фигурой команды управления. В современной литературе под управляющим проектом подразумевают человека, который непосредственно руководит проектом на предприятии. Команда проекта (project team) – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом. Модель развития команды проекта: 1. Формирование. Первое знакомство участников команды друг с другом и с проектом. Налаживание профессиональных и межличностных связей. Переход на следующую стадию происходит, когда отдельные сотрудники начинают ощущать себя неотъемлемой частью команды. 2. Адаптация. На этом этапе происходит притирка сотрудников друг к другу, к управляющему и команде в целом. Вначале велика вероятность возникновения конфликтов, противоречий и, как следствие, снижения производительности команды. Однако после согласования всех целей, задач и ответственности отдельных сотрудников и всей команды осуществляется переход на следующую стадию. 3. Нормализация. На этом этапе возникают тесные профессиональные и межличностные связи между участниками команды, формируется общая система ценностей. Возникает привязанность к команде, желание отстоять ее интересы и добиться целей проекта. 4. Работа. На этом этапе идет продуктивная работа по достижению целей проекта. 5. Ликвидация. После завершения основной части работы проект свертывают и подводят итоги. Затем в зависимости от типа проектной структуры, а также специфики проекта команде может быть передан новый проект. Если же проект носил инновационный, разовый характер, то команду расформировывают, а ее членов направляют для участия в других проектах. Увольнение членов команды происходит, когда в проекте участвовали временные сотрудники. Понимание процесса развития команды проекта помогает членам группы быстрее найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы. Состав команды проекта может меняться. В обобщенном варианте команда проекта состоит из трех групп во главе с управляющим (рис.): основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов. Управление небольшими проектами происходит по упрощенной схеме: управляющий может формировать команду из нескольких человек и осуществлять руководство от начала до конца, не разбивая команду на группы. В отдельных случаях возможно привлечение в команду сторонних специалистов для выполнения специальных работ по временному договору. Вне зависимости от размера команды, всегда должен быть управляющий проектом, который несет полную ответственность за результаты работы. Управление проектом можно представить через системную модель (рис.), на которой показаны область взаимодействия участников, команды проекта; фазы жизненного цикла, процессы и функции управления проектом, а также временные параметры планирования и управления. Организационные структуры Каждый управляющий проектом подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Организационная структура предприятия является одним из ключевых факторов эффективного управления проектом. Зачастую предприятия, переходящие к проектно-ориентированному управлению (project-driven management), испытывают трудности с адаптацией существующей структуры, что может привести к значительным нарушениям в реализации проекта. Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры (traditional structure), которая существует на большинстве российских предприятий В этом случае руководитель предприятия принимает решение о реализации нового проекта и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии. Преимущества функциональной организационной структуры: 1) профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию; 2) при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников; 3) существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения. Недостатки функциональной организационной структуры: 1) ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя; 2) слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями; 3) интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно; 4) ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений. Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проектно-ориентированной организационной структуры (projectized structure) –ПООС (рис.) Во главе каждой команды стоит управляющий, который отвечает за реализацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями предприятия. В чистом варианте при такой структуре функциональные подразделения существуют в рамках команды (или нескольких команд) проекта. Характер взаимодействия между основной организацией и командой зависит от специфики реализуемого проекта и преобладающего стиля руководства на предприятии. Преимущества ПООС: 1) полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему; 2) высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта; 3) быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего); 4) высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами. Недостатки ПООС: 1) достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах; 2) удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта; 3) слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии. Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizatinal form). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям. Типичная матричная структура изображена на рис. Управляющие проектами напрямую подчинены генеральному директору предприятия и обладают необходимыми полномочиями для успешной реализации проекта. Одной из основных функций управляющего проектом в матричной структуре является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, которые отвечают за поддержание технической и технологической базы на современном уровне, а также за обмен информацией с каждым из проектов. Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синергетического эффекта за счет разделения ответственности за проект между управляющим и функциональным руководителем. Но это проще сказать, чем сделать. С одной стороны, управляющему необходимы полномочия и власть для реализации проекта, с другой – влияние функциональных руководителей так велико, что необходимо сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимодействии. Недостатки матричной структуры: 1) двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта; 2) интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов; 3) усложняется осуществление функций контроля; 4) нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями; 5) необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта. Преимущества матричной структуры: 1) сокращение текущих расходов, благодаря тому что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия; 2) равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов; 3) возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие – усиление мотивации к труду.