Управление персоналом

ПЛАН – КОНСПЕКТЫ ПО КУРСУ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» Тема 1. Введение в курс «Управление персоналом» 1. Управление персоналом как наука. Объект и предмет курса. 2. Управление персоналом как деятельность. 3. Психологические закономерности управленческой деятельности. 4. История науки управления персоналом. 1. Управление персоналом как наука Управление персоналом изучает проблемы управленческой деятельности трудового коллектива. Важная роль здесь принадлежит человеческому фактору. Во многих организациях сейчас вводится должность «менеджер по персоналу», специалисту по работе с людьми. Управление – направленное воздействие на систему или отдельные процессы, происходящие в ней, с целью изменения её состояния или придания ей новых свойств и качеств. Руководство – частный случай управления; это произвольное, целенаправленное воздействие на руководимых людей, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответственно намерениям руководителя. Персонал – это совокупность работников организации, имеющих определенные индивидуальные и групповые особенности (должностные, профессиональные, личностные, профессиональные), и организованных в единую группу по общему замыслу руководителя с учетом этих особенностей для решения задач, предусмотренных уставом организации. Объект науки – личности и группы людей в организации. Субъект – организация, как целостный организм, трудовой коллектив, руководитель и подчиненные. Предмет науки – основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Главная задача – познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. Таким образом, управление персоналом – это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, правовых, групповых и личностных способах воздействия на персонал организации для повышения эффективности в достижении целей организации. 2. Управление персоналом как деятельность Управление персоналом - это деятельность, выполняемая в организа- ции, которая способствует наиболее эффективному использованию сотрудников для достижения намеченных целей. Основные функции управления персоналом: 1) организационно-кадровая (отдел кадров) – планирование использования людских ресурсов; приём, учет и увольнение кадров; 2) учебно-воспитательная (отдел подготовки кадров) - профессиональная ориентация, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, аттестация кадров; 3) социально-экономическая (отдел труда и заработной платы) – регулирует трудовые отношения, качество жизни (условия труда), зарплату, стимулирование труда, компенсации и пособия; 4) исследовательско-проектная (отдел НОТ) – мониторинг рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья; 5) психолого-педагогическая функция (отдел психолога и социолога)- решение социально-психологических вопросов, анализ и оптимизация СПК, прогнозирование и планирование социального развития коллектива; 6) информационно-аналитическая – анализ трудовой дисциплины, контроль и оценка действий персонала, текучесть кадров. Основные направления работы менеджера по управлению персоналом: 1) аттестация кадров; 2) аттестация должностей (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций и т.п.); 3) ускорение процесса адаптации работников к трудовой деятельности, коллективу; 4) изучение условий труда; 5) анализ личности работника в рамках производства; 6) решение кадровых вопросов; 7) контроль над состоянием психологического климата коллектива, 8) разработка, внедрение и контроль выполнения правил, норм, и требований в организации. Система управления персоналом: 1) анализ рабочих процессов и их планирование; 2) планирование использования людских ресурсов; 3) набор, отбор и ориентация работников; 4) оценка выполнения, практического обучения и повышения квалификации, продвижение сотрудников; 5) компенсация и пособия; 6) безопасность здоровья; 7) трудовые отношения; 8) дисциплина, контроль, оценка действий; 9) штатное расписание; 10) условия труда. Таким образом, управление персоналом, как вид деятельности, - это управление живым трудом, людьми, как наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом организации, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. 3. Психологические закономерности управленческой деятельности Управление осуществляется через взаимодействие людей, следовательно, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать некоторые закономерности, определяющие динамику психологических процессов, группового поведения. 1. Закон неопределённости отклика, то есть зависимость восприятия людьми внешних воздействий от их психологических структур (индивидуальные, возрастные и т.п. особенности). 2. Закон неадекватности отображения человека человеком, то есть ни один человек не может познать до конца другого человека, так как природа человека сверхсложна. 3. Закон неадекватности самооценки. 4. Закон расщепления смысла управленческой информации, так как восприятие человека субъективно. 5. Закон самосохранения, так как ведущим мотивом социального поведения человека является сохранение его социального статуса, чувства собственного достоинства. 6. Закон компенсации, то есть нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности может компенсироваться другими способностями или навыками, но этот закон не срабатывает в условиях сложной управленческой деятельности. Существуют и многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежит выдающимся специалистам в области психологии управления. 4. История науки «Управление персоналом» В конце Х1Х – начале ХХ века – промышленный переворот. Век пара сменяется веком электричества: ширится сеть железных дорог, появляется телефон, телеграф, используется конвейер на производстве и т.п. Все это приводит к массовому производству и массовому сбыту продукции, укрупнению предприятий. Появилась необходимость в научном подходе к управлению персоналом. 1. Доктрина научной организации труда, технократический подход (к. Х1Х – ХХ века). В 1911 г. Ф. Тейлор пишет книгу «Принципы научного управления», где основными принципами управления персоналом называет контроль и вознаграждение. 2. Доктрина человеческих отношений (20-е годы ХХ века) предполагает вовлечение работников в обсуждение производственных проблем. Работник становится партнером во взаимоотношениях с менеджерами, хозяином предприятия. 3. Доктрина контрактации индивидуальной ответственности (60-70-е годы ХХ века). В 50-е годы ХХ века наблюдается научно-технический прогресс. Внедрение новых технологий вытесняет малоквалифицированный труд, это в свою очередь, ведет к безработице; поощряется повышение квалификации, личная заинтересованность, предпринимательская активность 4. Доктрина командного менеджмента (80-90-е годы ХХ века): а) социальное и культурное творчество самих работников; б) участие в управлении совместной деятельностью; в) проясненность общих ценностей и целей; г) коллективная ответственность за результат; д) развитие и использование индивидуального и группового потенциалов; е) усиление и развитие мотивации и стимулирования работников. Данный подход срабатывает при высоком уровне профессионализма и сильной организации управления. Вывод: управление персоналом – наиболее важная сфера жизни организации, способная многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Тема 2. Личность как объект и субъект управления 1. Персонал организации как система. 2. Личность руководителя и подчиненного. 1. Персонал организации как система Персонал – это все работники (кадры, трудовой коллектив), выполняющие производственные или управленческие операции; это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Выделяют три основных категории персонала управления. 1) Руководители или линейные менеджеры (10% работников аппарата управления), главная задача которых – общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Основные направления работы: а) принятие решений по важнейшим стратегическим вопросам; б) осуществление подбора, расстановки и обучения персонала; в) координация работы исполнителей, отделов организации в целом. 2) Специалисты или функциональные менеджеры (60 - 70% работников аппарата управления) – инженеры, экономисты, юристы, бухгалтеры и т.п. Основные направления работы: а) получение, обработка и анализ информации о состоянии дел по своему конкретному направлению; б) разработка вариантов решения по своему конкретному вопросу; в) контроль степени реализации управленческого решения по своему направлению. 3) Служащие аппарата управления или технический персонал (20 - 30% работников) – секретари, машинистки, техники, лаборанты и т.п. Их главная задача – информационное и техническое обслуживание деятельности руководителей и специалистов. С точки зрения Президента школы международного менеджмента Г.М. Озерова, основные принципы управления персоналом следующие. 1. Человек – основа корпоративной культуры. 2. Менеджмент для всех. 3. Оптимальное использование всех ресурсов организации. 4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. 5. Качество как критерий эффективности. 6. Команда как критерий успеха организации. 7. Обучение, повышение квалификации. Таким образом, основными подходами к управлению персоналом являются: человек как ресурс организации, и человек как личность со своими потребностями, мотивами, ценностями, отношениями. 2. Личность руководителя и подчиненного Субъект управления – источник управленческой активности. Объект управления – то, на что или на кого направлено управление. С точки зрения известного психолога Р.Л. Кричевского, современному руководителю должны быть присущи следующие качества: - высокий профессионализм, - ответственность и надежность, - уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных, - самостоятельность, - способность к творческому решению задач, - эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость; - коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным. Существует психограмма руководителей органов государственного и муниципального управления. Она включает в себя четыре группы качеств по уровню значимости. 1. Ключевые качества: хорошее здоровье (физическое и нервно-психологическое), здоровый образ жизни; сильный тип нервной системы, нравственная зрелость (совесть), интеллигентность. 2. Интеллектуально-творческие качества: профессионализм и компетентность, культура мышления и поведения; высокие интеллектуальные способности, интуиция; осмысленный трудовой опыт. 3. Эмоционально-волевые качества: целеустремленность, чувство долга; умеренная контролируемая эмоциональность; развитые социальные способности. 4. Сопутствующие качества: чувство юмора, красноречие, хорошие манеры, приятный тембр голоса, опрятность, внешняя привлекательность, харизма. Ю. Ю. Петрунин, В. К. Борисов называют качества, которые желательны для хорошего подчиненного. 1. Они уверены в себе, когда спорят с начальством и являются корректными оппонентами. 2. Они исполняют приказы, не становясь при этом раболепными. 3. В отношениях с начальством подчиненные создают атмосферу взаимного стремления к выполнению поставленных задач. 4. Вносят свой опыт, умения и знания в работу коллектива. 5. Верны руководителю и целям организации. 6. Уходят, если больше не могут поддерживать ценности и цели организации либо её руководителя. Разумеется, такими подчиненными управлять сложнее, однако, ещё в ХУП веке французский ученый Блез Паскаль сказал: «Опереться можно на то, что сопротивляется». Тема 3. Организация и социальная группа как объект управления 1. Социально-психологический климат коллектива. 2. Понятие «команда», процесс командообразования. 1. Социально-психологический климат (далее - СПК) коллектива Слово «климат» в переводе с греческого означает «наклон». У нас оно использовалось в метеорологии и означало совокупность метеорологических условий, свойственных какой-либо местности. Затем слово «климат» стало использоваться в социальной психологии. СПК – это состояние группового сознания, проявляющееся в групповых мнениях, суждениях, групповом настроении. Климат, главным образом, проявляется в таких групповых эффектах: - сплоченность как степень единства действий членов организации; - взаимная совместимость; - состояние уровня идентификации, то есть принятие членами группы целей, ценностей, норм групповой жизни и т.п. Признаками благоприятного СПК являются: - высокая требовательность и доверие членов организации друг к другу; - доброжелательная и деловая критика; - свободное выражение членами организации собственного мнения при обсуждении вопросов групповой жизни; - удовлетворенность принадлежностью к организации; - высокая степень взаимопомощи. Достаточная информированность членов организации обо всех аспектах её внутренней жизни. Управление СПК включает в себя осуществление следующих мероприятий: - управление процессом формирования содержательных компонентов СПК (норм, ценностей, традиций и т.п.); - оптимальный подбор, расстановка, аттестация и обучение кадров; - комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; - опора на наиболее авторитетных, активных членов коллектива; - предупреждение и разрешение межличностных конфликтов. Таким образом, СПК – это качественная сторона межличностных отношений в группе, способствующая или препятствующая продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в организации. 2. Понятие «команда», процесс командообразования Команда – это небольшое количество человек (5-7, реже 15-20), которые разделяют цель, задачи, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны выполнять любые внутригрупповые роли и чувствуют свою значимость, важность, принадлежность к данной группе. Признаки эффективной команды. 1) Неформальная и расслабленная атмосфера. 2) Задача хорошо понята и принимается. 3) Члены группы прислушиваются друг к другу. 4) Обсуждаются задачи, в решении которых участвуют все члены группы. 5) Высказываются идеи и отношение к ним. 6) Конфликты и разногласия присутствуют, но носят конструктивный характер. 7) Решения основываются на согласии, а не на голосовании. Этапы командообразования. 1) Адаптация – этап взаимного информирования, анализ задач, поиск оптимального решения межличностных отношений. 2) Группирование – объединение в подгруппы по симпатиям и интересам, формируется ролевая структура. 3) Кооперация – осознание желания работать над решением жадачи, открытое конструктивное общение, групповая сплоченность. 4) Нормирование деятельности – разрабатываются принципы группового взаимодействия, личностные взаимоотношения достаточно тесны, но это единство может превратить группу в автономию (замкнутую группу). 5) Функционирование – стадия принятия решений, группа открыта для других групп, для разрешения разного рода проблем и разрешения конфликтов; используются разные стили и подходы к решению задач; это высший уровень зрелости группы. Таким образом, управленческая команда – это группа специалистов, принадлежащих к различным сферам организаторской деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем, в равной степени отвечающих за результат выполненной работы. Тема 4. Власть как инструмент управления организацией 1. Основы власти в организации. 2. Стили руководства. 1. Основы власти в организации Власть – это возможность и способность оказывать определяющее воздействие на поведение других людей или групп с помощью какого-либо средства (воли, авторитета, права, насилия). Власть связана с такими понятиями, как «влияние», «зависимость», следовательно, сущность власти определяется тем, что влияющий имеет возможность удовлетворять какую-либо потребность того, над кем имеет власть. Основными компонентами власти являются субъект и объект. Предел власти – это степень зависимости объекта от субъекта. Объем власти – это количество объектов влияния. Таким образом, когда мы говорим о борьбе за власть, предполагаем, что борьба идет за расширение пределов власти, увеличение объектов власти, изменение основы власти, повышение личного статуса. Основы власти в организации: 1) принуждение (административные ограничения, страх); 2) собственные ресурсы (материальные ресурсы, информационные знания, временные ограничения); 3) добровольное подчинение (убеждения, традиция, харизма). Харизма означает дар, благодать, качество личности, признаваемое необычным, благодаря которому она оценивается как одаренная, особыми силами свойствами, недоступными другим людям. По мысли немецкого социолога Макса Вебера, эта благодать присуща вождям, которые очаровывают массы и становятся объектами обожания. Признаки харизмы: - личное обаяние; - настойчивые действия; - искренность; - впечатляющие результаты; - идейная база; - ситуативные условия; - потребность в доминировании. Психолог Н. А. Аминов, анализируя точку зрения Г. А. Мюррея, выделил основные признаки потребности в доминировании. Это такие желания как: - контролировать свое социальное окружение; - посредством совета, обольщения, убеждения или приказания воздействовать на поведение других людей и направлять его; - побуждать других поступать в соответствии со своими потребностями и чувствами; - добиваться их сотрудничества; - убеждать других в своей правоте. Исторически сложилось три основных типа власти. Охлократия – (греч. ohlos – толпа) – господство толпы, можно наблюдать на собраниях, митингах, во время кризиса власти, стихийных бедствий. Автократия – (греч. аthor – автор) – неограниченная власть одного лица, формы автократии: тирания, диктатура, монархия. Демократия – (греч. demos – народ) – власть народа на основе общественного самоуправления. Типы власти в обществе сформулировали три стиля руководства. 2. Стили руководства Под стилем управления понимается система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Наиболее известна характеристика трех стилей руководства, данная в 30-е годы ХХ века Куртом Левином. 1) Авторитарный стиль. Природа стиля – сосредоточение власти и ответственности в руках руководителя, потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо. Сильные стороны – возможность предсказания результатов, основное внимание уделяется порядку, дисциплине. Слабые стороны – сдерживание индивидуальных инициатив, большая загрузка руководителя, частые «авралы», задавленная конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов. Условия применения – грамотный руководитель, критическая ситуация. 2) Демократический стиль. Природа стиля – делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя, потоки информации идут активно в двух направлениях. Сильные стороны – усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Слабые стороны – требуется много времени для принятия решений, уровень конфликтности может быть высоким, исполнительская дисциплина зависит от подготовленности подчиненных. Условия применения – грамотный руководитель, обученные подчиненные. 3) Пассивный стиль. Природа стиля – снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы, предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Сильные стороны – позволяет начать дело так, как это видится группе, подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных. Слабые стороны – группа может потерять контроль и скорость решения проблем без вмешательства руководителя. Условия применения – по отношению к высококвалифицированным специалистам. Вывод: существуют и другие характеристики стилей руководства, но специалисты читают, что идеального стиля управления нет, выбор стиля будет зависеть от ситуации и от личности руководителя, поэтому чище встречается комбинированный стиль. Тема 5. Кадровая политика организации 1. Определение, типы кадровой политики. 2. Условия разработки кадровой политики. 1. Определение, типы кадровой политики Политика организации – это система правил, в соответствии с кото- рыми ведет себя организация в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику, то есть в зависимости от цели и задач, осуществляется отбор персонала, составление штатного расписания, расстановка, адаптация, аттестация, обучение, продвижение персонала. В зависимости от уровня осознанности правил и норм, степени влияния управленческого аппарата, выделяют следующие типы кадровой политики: - пассивная кадровая политика – руководство не имеет выраженной программы действий, отсутствует прогноз кадровых потребностей; - реактивная кадровая политика – контроль над персоналом осуществляется в условиях конфликта, кризиса; - превентивная кадровая политика – руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, разрабатываются целевые кадровые программы среднесрочного действия; - активная кадровая политика – имеется прогноз и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба имеет все виды прогноза, ведется кадровая работа. Специалисты выделяют авантюристическую кадровую политику, Руководство влияет на ситуацию, не имея качественного прогноза, в основе принятия решения лежат эмоции и интуиция. В зависимости от степени открытости к внешней среде, выделяют открытую и закрытую кадровую политику. Таблица 1 – Сравнительная характеристика типов кадровой политики Кадровый процесс Открытая кадровая политика Закрытая кадровая политика 1 2 3 Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы Продолжение таблицы 1 1 2 3 Адаптация персонала Может быть затруднена, так как сотрудник ранее не был известен Эффективная адаптация за счет высокой сплоченности группы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах Часто проводится во внутрикорпоративных центрах Продвижение персонала Затруднена возможность роста своих сотрудников Предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается сотрудникам компании Мотивация и стимулирование труда Предпочтение отдается стимулированию Предпочтение отдается вопросам мотивации (стабильность, социальное принятие, безопасности) Внедрение инноваций Новые сотрудники несут новые идеи, основной механизм инноваций – контракт Необходимо специально инициировать процесс разработки инноваций, большая роль отводится руководителю Таким образом, кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель ее – обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. 2. Условия разработки кадровой политики К типичным условиям при разработке кадровой политики относят отсутствие: - процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с организацией; - планирование карьеры; - должной информированности о цели, задачах, проблемах организации; - чувства ответственности, «замораживающее» инициативу работника; - коммуникаций, не позволяющих работнику высказывать свои соображения и получать удовлетворяющие его ответы. При разработке кадровой политики необходимо учитывать следующие аспекты; - разработка общей стратегии, принципов, цели, задач; - организационно-штатная политика; - информационная политика; - финансовая политика; - политика развития персонала; - политика результатов деятельности. К основным условиям разработки кадровой политики следует отнести факторы внешней среды (социально-экономическая ситуация, ситуация на рынке труда) и факторы внутренней среды (цель организации, её перспектива, стиль управления, условия труда, качественные характеристики коллектива). Таким образом, кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие цели и стратегии развития.