Управление персоналом

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Конспект лекций 2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Конспект лекций 3 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение …………………………………………………...4 Лекция 1. Сущность, концепция, цели и задачи управления персоналом……………………….6 Лекция 2. Система управления персоналом. Принципы и методы построения системы…..18 Лекция 3. Мотивация персонала………………………...21 Лекция 4. Методы управления персоналом…………….49 Лекция 5. Управление трудовыми ресурсами (персоналом) организации……………………60 Лекция 6. Методы поддержания работоспособности персонала……………………………………...85 Лекция 7. Профессиональное развитие персонала…….91 Лекция 8. Каким должен быть менеджер по персоналу?.....................................................99 Лекция 9. Обеспечение системы управления персоналом………………………………… 106 Библиографический список…………………………. 111 Приложение А. Вопросы для сдачи зачета………... 112 Приложение В. Варианты контрольной работы…… 113 4 Введение Главным источником обеспечения и повышения эффективности работы современной организации являются ее людские ресурсы. Именно благодаря им все остальные ресурсы (технологические, финансовые, сырьевые и др.) используются с максимальной эффективностью, либо, напротив, потенциал организации остается не задействованным, что ведет, в конечном счете, к возникновению ряда управленческих проблем. Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Основной мерой развития деятельности предприятия стал человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. Предметом курса «Управление персоналом» является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал для обеспечения эффективного функционирования организации и удовлетворения потребностей работников. Содержание курса составляют принципы и методы управления, теоретические и практические разработки системы управления персоналом, пути кадровой политики, выбор наиболее эффективной технологии, средств и методов кадровой работы применительно к конкретной ситуации, организационные формы реализации системы управления персоналом. Управляющие персоналом (менеджеры по персоналу) – это самостоятельная группа профессиональных специалистов – менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров. В качестве учебной дисциплины менеджмент персонала (управление персоналом) является составной частью науки об управлении организацией. Положения курса базируются на знаниях, полученных студентами при изучении других дисциплин: гуманитарных, 5 социально-экономических, математических, естественнонаучных, специальных. Управление человеком в его производственной деятельности основывается, прежде всего, на теории целостности человека, закономерностях развития природы и общества (курс «Философия»). Широко используются положения экономической теории как науки о законах управления производством, распределении и обмена материальных благ в обществе. Знание основных психологических понятий и закономерностей, законов поведения (дисциплина «Педагогика и психология») позволяет обеспечить индивидуальный подход в управлении персоналом. Использование математико-статистических методов (дисциплина «Высшая математика») обеспечивает приобретение навыков практической работы по принятию управленческих решений в условиях неопределенности или на основе неполной информации, выбор критериев и поиск по ним оптимальных решений. В управлении персоналом необходимо учитывать влияние на человека факторов окружающей среды (санитарногигиенических факторов производства, состояние охраны труда и техники безопасности, психологический микроклимат в коллективе и т.д.), содержание которых раскрывают дисциплины: «Физиология», «Санитария и гигиена», «Безопасность жизнедеятельности», «Психология». Управление является одной из функций дисциплины «Менеджмент маркетинг». Знание студентами особенностей функционирования и управления предприятий разных организационно-правовых форм, разных форматов (типов) и концепций (направлений деятельности) обеспечивает изучение курсов: «Организация производства», «Организация производства и обслуживания», «Менеджмент маркетинг», «Технология продукции», «Проектирование предприятий» и др. 6 Лекция 1. Сущность, концепция, цели и задачи управления персоналом 1.1 Предмет, задачи и основные понятия курса Классическая теория управления оперирует тремя основными факторами - это люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди, т. е. человеческий фактор. Прославленные менеджеры всех стран мира добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров благодаря бережному отношению ко всем процедурам управлениям человеческим фактором (планирование, организация, мотивация и контроль). Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:  человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) - важный элемент процесса производства и управления;  человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления. Понятие "человеческий фактор" входит в научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т.д. Под человеческим фактором в психологии понимают человеческий компонент управления, т.е. личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании человеческий фактор - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее чем, например, знания в области технологий и экономики. Недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых различных производственных 7 неурядиц: конфликтов, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда. Впервые это понятие ввел в научный обиход Тейлор, который поставил перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счет его интенсификации. Он пришел к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Генри Файоль был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении, вопросы стимулирования труда высшего звена управления. В дальнейшем Мэйо открыл "хоторнский эффект" (Хоторн - городок близ Чикаго). В чем его суть? Хоторнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции зависят не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации. К слагаемым человеческого фактора исследователи относят: уровень квалификации работника, его социальную активность, производственную инициативу, уровень профессиональной и общей подготовки, гражданскую ответственность, состояние здоровья, физическую подготовку. С помощью такого понимания человеческого фактора осуществляется анализ, который можно считать экономикосоциологическим. Здесь обсуждаются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности, прежде всего, экономического поведения личности. 8 Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций ни подходили к нему, бесспорно: человеческий фактор есть активность людей. Существуют разные подходы к управлению персоналом. Так, например, во многих американских формах акцент делается на соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требования к трудовому поведению. При таком подходе средства управления персоналом ориентированы, главным образом, на внешний рынок труда, спрос на конкретный товар и т.д. Японские же фирмы ориентированы на качество образования и личностный потенциал работника. Таким образом, японский менеджмент базируется, в первую очередь, на учете человеческого фактора. Установлено, что основным отличием отечественной экономики от экономики развитых стран является существенно (на порядок) меньшее использование творческих способностей человека. Отсюда следует, что ключевым аспектом менеджмента для России является управление персоналом. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. В функциональном отношении под управлением персоналом понимают все решения, связанные с деятельностью в сфере подбора и расстановки кадров (отбор персонала, профориентация и адаптация, повышение квалификации, определение уровня заработной платы и социальных гарантий и т.д.). В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все службы, отвечающие за работу с персоналом (линейных и функциональных менеджеров, отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел нормирования труда и т.д.). Термин "персонал" объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности 9 работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие (рис.1). Персонал Производственный персонал Управленческий персонал (служащие) Основные рабочие Специалисты Вспомогательные рабочие Руководители Рис. 1. Классификация персонала У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на две группы. Первая - основные рабочие, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок. Вторая - вспомогательные рабочие, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции, а также рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (складские, транспортные и др.). В предприятиях общественного питания, например, согласно ОСТ 28.1 - 95 выделены следующие профессии и квалификации производственного персонала: заведующий производством, повар (2,3,4,5,6 разряда), кондитер (1,2,3,4,5,6 разряда), пекарь (2,3 разряда), изготовитель пищевых полуфабрикатов (1,2,3,4,5 разряда), обвальщик мяса (3,4,5 разряда), кулинар мучных изделий (4 разряда). 10 Формирование предпочтений потребителей в выборе заведения происходит не только путем оценки качества и ассортимента пищи, которые обеспечивает производственный персонал. Не менее важным фактором конкурентоспособности предприятий общественного питания, особенно коммерческой сети, является высокий уровень сервиса, который обеспечивает обслуживающий персонал. В соответствии с ГОСТ Р 50935 - 96 к обслуживающему персоналу предприятия общественного питания относятся: метрдотель (администратор), официант, повар, занимающийся отпуском продукции на раздаче, буфетчик, бармен, кассир, гардеробщик, швейцар, продавец магазина (отдела) кулинарии. В последнее время в сфере услуг появились новые профессии обслуживающего персонала: бариста (специалист по кофе), хостес (хозяин заведения, человек, встречающий посетителей в холле или аванзале, возможно за ресепшн), сомелье (специалист по винам), бас бойз (помощник официанта) и др. К персоналу предприятий общественного питания любых форматов и концепций деятельности, вне зависимости от организационно-правовых форм, предъявляют следующие общие требования:  знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка предприятия;  соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены рабочего места;  соблюдение требований мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности;  обладание общей культурой, соблюдение профессиональной этики в процессе обслуживания потребителей, знание требований нормативных документов на продукцию и услуги общественного питания;  повышение квалификации всех категорий работников (не реже одного раза в 5 лет, кроме гардеробщика и швейцара). 11 Основные функции, которые должен выполнить персонал организации, содержатся в должностных инструкциях, которые разрабатывает администрация предприятия с учетом особенностей работы и требований действующего законодательства. Утверждает должностную инструкцию руководитель организации. Должностная инструкция включает 4 раздела: 1 Общие положения: иерархия подчинения, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, руководство в деятельности нормативной и законодательной базой. 2 Должностные обязанности: перечень видов деятельности. 3 Должен знать: перечень законодательной и нормативной документации в соответствии с характером выполняемых видов деятельности. 4 Квалификационные требования: уровень образования, стаж работы по специальности. В предприятиях питания при установлении требований к производственному и обслуживающему персоналу учитываются следующие критерии оценки:  уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применять их на практике;  знание и соблюдение профессиональной этики поведения;  знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности. Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда и подразделяется на две группы: руководители и специалисты. Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия (директор, мастер, главный инженер, главный механик и т.д.). Специалисты – работники, имеющие среднее специальное или высшее образование и занимающие определенную должность (технолог, инженер, механик и т.д.). 12 Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В свою очередь, руководителей подразделяют на линейных, отвечающих за принятия решений по всем функциям управления (директор, начальник цеха, мастер), и функциональных, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей по уровням управления (руководители высшего, среднего и нижнего звена). На людей в организации оказывают влияние ряд факторов:  иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.  культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, нормы поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.  рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесия интересов продавца и покупателя. 1.2 Коэффициенты, характеризующие состояние персонала в организации В практике учета и планирования кадров различают явочный состав, списочный состав и среднесписочную численность. Явочный состав – число работников, которые в течение суток фактически являются на работу. Списочный состав – все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в 13 данный момент работу, так и находящиеся в отпусках, командировках, не явившиеся на работу по болезни и т.д. Среднесписочная численность определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода. Состояние кадров на предприятии определяют с помощью коэффициентов: выбытия (Кв.к), приема (Кп.к) и оборота кадров (Ко.к) в соответствии с формулами: Кв.к = (Чув / Чср) * 100, (1) Кп.к = (Чпр / Чср) * 100, (2) Ко.к =[(Чув +Чпр) / Чср] * 100, (3) где Чув – численность уволенных за период работников; Чср – среднесписочная численность работников за период; Чпр – численность принятых за период работников. 1.3 Концепция управления персоналом Концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма её реализации в конкретных условиях. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, с другой - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - работники, а за пределами организации - потребитель, его интересы. 14 Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В условиях рыночной экономики основными тенденциями в управлении персоналом являются:  формализация методов и процедур отбора кадров;  разработка научных критериев оценки кадров;  научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;  выдвижение молодых и перспективных работников;  системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Основными факторами конкурентоспособности организации стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. В теории управления организациями произошли изменения общей парадигмы управления. Персонал рассматривается как основной ресурс организации, определяющий успех деятельности всей организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с ней персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. 15 Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которые надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление персоналом представляет собой более высокую стадию работы с людьми, чем традиционная практика «отдела кадров». Отличия между ними представлены в табл. 1. В настоящее время кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы о приеме работников и хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, т.е. осуществлять: формирование кадров предприятия; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования; создание безопасных условий труда. 1.4 Цели управления персоналом    повышение конкурентоспособности предприятия; повышение эффективности производства и труда с целью увеличения прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива работников (путем выработки корпоративной культуры, общения, совместного обсуждения и принятия решений и т.д.). 1.5 Задачи управления персоналом    обеспечение потребности предприятия в работниках необходимых профессий, квалификаций, объемов; обеспечение оптимального соотношения в структуре производственного персонала, производственного и управленческого персонала; эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом; 16  обеспечение необходимых условий для высокой производительности труда персонала, его мотивации;  обеспечение высокого уровня организованности труда;  формирование стабильности коллектива как условия окупаемости средств на рабочую силу. Управление людьми для всех преуспевающих организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами - деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей. Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т. п. Таким образом, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации. С точки зрения ''топографии'' организационное пространство может быть распределено: географически (производства, цехи, отделы), функционально (повар, изготовитель пищевых полуфабрикатов, приготовитель фаршей, обвальщик мяса, мойщик тары, рыбообработчик), статусно (рабочие, специалисты, руководители), иерархически (директор завода, зам. директора по снабжению, начальник кондитерского цеха, зав. производством, бригадир). Таблица 1 Характеристика видов управления в организации Управление кадрами Вертикальное управление подчиненными, «кадры» отдельная функция. Централизованная кадровая функция в отделе кадров. Специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом управляют линейные руководители. Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя. Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужных местах в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники – это факторы производства и их расставляют как в шахматах. Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами. Управление персоналом Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды. Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении, которое отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту. Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двухсторонняя. Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Сотрудники – это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы. Управление персоналом на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой. Лекция 2. Система управления персоналом. Принципы и методы построения системы Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обновления, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Главная цель системы управления персоналом состоит в обеспечении кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития. Базой для ее построения выступают принципы управления персоналом, которые представляют собой правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. 2.1 Принципы управления персоналом             научная обоснованность; плановость; единство распорядительства первого лица; набор, отбор и расстановка кадров; сочетание единоначалия и коллегиальности; централизация и децентрализация; сочетание линейного и функционального управления; контроль исполнения решений; возможность карьерного роста; делегирование полномочий; работа с персоналом в условиях текучести кадров; внедрение дисциплинарной политики и т.д. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с 19 корпоративной культурой, обязательного одобрения принимаемых решений большинством работников (консенсус) и т.д. При формировании системы управления персоналом организации руководители и специалисты подразделений управления персоналом должны следовать правилам и нормам, которые представляют собой принципы построения системы управления персоналом, которые представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы. 2.2 Принципы построения системы управления персоналом                 соответствие функций управления персоналом целям производства; экономичность; прогрессивность; перспективность; комплексность; первичность функций управления персоналом; оперативность; оптимальность; научность; иерархичность; концентрация; специализация; параллельность; непрерывность; ритмичность; преемственность и т.д. 20 2.3 Методы построения системы управления персоналом            системный анализ (с помощью самообследования); экономический анализ (применение интервьюирования, беседы); декомпозиция - расчленение сложного явления на более простые. Например, в системе управления персоналом могут быть выделены подсистемы, функции, процедуры, операции; сравнений (с подобной системой передовой организации, нормативным состоянием или состоянием организации в прошлом периоде); нормативный (предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, норму управляемости, размеры подразделений и т.д.); опытный (базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы); творческих совещаний (предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей); коллективного блокнота (''банка идей''); балансовый (сравниваются результаты обработки фотографии рабочего дня, карты организации труда с действительным фондом рабочего времени их выполнения); аналогии (разработки типовых решений, например, типовой организационной структуры управления персоналом); экспертно – аналитический и т.д. 21 Лекция 3. Мотивация персонала 3.1 Понятие мотивации Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу, заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение: МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации неверны, но понять их все важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы работы применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. 22 3.2 Принципы мотивации Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях на фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производит больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой пряник не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области 23 управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной. Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 - 6 %. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был мало уважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее нелогичность. 24 3.3 Теории мотивации Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Условиями мотивации поведения человека являются: потребности, вознаграждения, ожидание, справедливость. Исходя из условий мотивации, теории разделяют на содержательные и процессуальные. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют действовать так, а не иначе. Условиями мотивации в них являются потребности и вознаграждения. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Создавая свою теорию в 40-е годы, Абрахама Маслоу признавал, что люди имеют множество различных 25 потребностей. Он полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий: 1 Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, одежде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. 2 Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. 3 Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, общении - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или комулибо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4 Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. 5 Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Первичные потребности - физиологические, безопасности и защищенности. Они являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные социальные, уважения и самовыражения. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет 26 наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. В итоге можно сделать вывод, что руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассматривать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать долгое время. 27 Ниже приведены способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у подчиненных в ходе трудового процесса. Социальные потребности      предоставление сотрудникам такой работы, которая позволила бы им общаться; создание на рабочих местах духа единой команды; проведение с подчиненными периодических совещаний; не стоит разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок. Потребности в уважении        предоставление подчиненным более содержательной работы; обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами; высокая оценка и поощрение достигнутых положительных результатов; привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений; делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий; продвижение подчиненных по служебной лестнице; обеспечение обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетентности. Потребности в самовыражении  обеспечение подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал; 28   предоставление подчиненным сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи; поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, повидимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные 29 возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в цели всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижении целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать». Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Мотивация на основании потребности в причастности по Мак Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. 30 Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы? "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?". Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал "гигиеническими факторами" и "мотивацией" (табл.2). Таблица 2 Характеристика теории мотивации Герцберга Гигиенические факторы Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения Уровень непосредственного контроля за работой Мотивация Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Возможности творческого и делового роста Высокая степень ответственности Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточно точны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотива не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере 31 вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным способом. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Важно отметить, что рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Из своего опыта человек узнает, что некоторые потребности являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремится именно к ним. Других ситуаций он старается избегать. 32 Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. В разговоре о мотивации слово " вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба, общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который чаще приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к 33 действию, особенно при определении объема и содержания работы. В табл. 3 приведены направления работы с персоналом для удовлетворения первичных потребностей. Таблица 3 Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности Потребности Деятельность по управлению персоналом Физиологические Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии; заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать, по крайней мере, на восстановление работоспособности Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих Безопасности Социальные Самоуважения Самовыражения Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных 34 целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальной теории поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Теория ожиданий (теория Врума) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результат (3-Р), результаты - вознаграждение (Р-В) и валентность (В). Ожидания в отношении затрат труда результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с 35 этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов выражается следующей формулой Мотивация = 3-Р * Р-В * В (4) Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. 36 Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивали по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее 37 интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Следует отметить, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, а получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. 38 Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполнения работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждение, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. В российской теории управления персоналом широко применяется теория Владимира Герчикова, согласно которой существует пять типов мотивации: 1 Профессиональная, характерная для людей, заинтересованных в постоянном развитии, росте. Работа для них – это, прежде всего, интерес. Они с удовольствием учатся, читают специализированную литературу, по собственной инициативе повышают свой профессиональный уровень. 2 Инструментальная, характерная для людей, работа для которых, прежде всего, инструмент зарабатывания денег, а не вовсе интерес к профессии как таковой. Такие люди готовы много и упорно трудиться, но всегда потребуют соответствующее вознаграждение. 3 Люмпенизированная, характерная для людей, цель которых меньше работать, готовых получать за нее ровно столько, чтобы просто выжить. Работа для них – не более чем вынужденная необходимость. 39 4 5 Хозяйская, присущая людям с высоким уровнем личной ответственности за все, что они делают. Их девиз: «Я – хозяин, я отвечаю за все». Патриотическая, при которой определяющим фактором для человека является работа в какой-то определенной сфере или конкретной компании. Несомненно, нет людей, которым был бы присущ только один тип мотивации. В человеке могут быть заложены и профессиональные, и хозяйские, и патриотические, например, мотивы. Тем не менее, для любого человека можно выделить доминирующий, определяющий его поведение и отношение к работе тип мотивации. Возможно ли создание универсальной системы мотивации? Как профессиональная принадлежность влияет на сферу мотивационных интересов сотрудника? Как социальнопсихологические особенности сотрудника влияют на сферу его мотивационных интересов? Как изменяются требования, ожидания и мотивы работника в зависимости от профессии? Возможно ли создание универсальной системы мотивации персонала, не зависящей от специфики деятельности компании? Действуя в интересах работодателя, менеджер по персоналу, обсудив с руководителем набор компетенций кандидата, пускается “в плавание”. Цель – найти сотрудника, соответствующего предъявленным требованиям. Для руководителя важно, чтобы сотрудник не просто работал за зарплату. Правильно мотивированный работник трудится не только потому, что должен, а в большей мере потому, что хочет. И это – основное отличие системы мотивации от системы оплаты труда. В управлении персоналом должна применяться концепция теории мотивации, так называемый закон результата. Он гласит: люди стремятся повторить то поведение, которое приводит к удовлетворению их потребностей, и избегать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетворенности. Отсюда задача менеджера заключается в создании такой ситуации, в которой люди могут чувствовать, что они удовлетворят свои потребности через поведение. 40 3.4 Мотивация персонала, занятого в ресторанном бизнесе Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива. Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии. Линейный персонал ресторанов и кафе – официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. В отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе. Его можно 41 определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех обслуженных столиков. Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты; бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка; процентный бонус от стоимости всех проданных десертов; премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда. В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и “публичный” – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности. Рестораны высокой кухни имеют в своем обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства: “Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр. Применительно к высшему руководящему составу следует в основном говорить о “мотивации удержания”. Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств. С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по 42 собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным. Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю. Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала. Успешная деятельность любого ресторана в решающей степени зависит от работы высших менеджеров – управляющих, шеф-поваров, су-шефов и других специалистов. Поэтому и подход к их стимулированию должен быть особым. Наиболее эффективными способами стимулирования данной категории персонала являются:  включение в состав совладельцев, предложение им доли в бизнесе;  получение определенных процентов от дохода или от прибыли;  возможности для творческого роста;  статусность (например, предоставление стоянки для автомобиля, обедов отдельно от линейного персонала, личного кабинета и т.д.);  предоставление хаус-чеков и представительских чеков. Обладатель хаус-чека имеет право использовать определенную сумму на себя. Второй тип чеков служит для представительских целей. Например, управляющий или шеф-повар могут угостить с его использованием 43 партнера по переговорам; или если постоянный клиент заказывает блюдо, которое необходимо долго ждать, шеф-повар, воспользовавшись своим представительским чеком, может угостить гостя чашкой кофе. Особо следует остановиться на верхнем слое руководства. Руководитель сервисной структуры не может быть не мотивирован, поскольку стоит во главе достаточно сложной структуры; нередко является совладельцем предприятия и поэтому напрямую заинтересован в максимальной эффективности труда. Применительно к этой категории сотрудников следует говорить о “мотивации удержания”. Выстроить систему, которая предоставит руководителю возможность в полной мере проявить себя, стать “лицом” ресторана; правильно спланировать PR-мероприятия, поддерживающие его перспективные проекты; дать возможность гордиться работой именно в этой системе – в этом заключается мотивационная задача работодателя. Говоря обо всех слоях персонала ресторанной сферы, следует отметить, что эти люди занимаются нелегким трудом, как в моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором мотивации для них являются комнаты психологической разгрузки, работа с персоналом психолога, организация медицинского кабинета и т. п. Есть еще много факторов, введение которых в систему управления персоналом любой структуры дает отличный мотивационный эффект. Одним из них является так называемый “доступ к первому лицу”. Например, хороший результат дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков. В более консервативных структурах есть ежемесячный день приема сотрудников по любым – личным и производственным – вопросам. Для каждого сотрудника перспектива высказаться в высшей инстанции, быть 44 услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей. Рестораторы, особенно крупные сети, применяют наряду с вышеназванными и другие способы материального стимулирования. Среди них:  предоставление в зависимости от категории сотрудников компенсационного пакета, в который могут входить организация бесплатного питания, медицинская страховка работника и членов семьи, оплата мобильной связи (для управленцев), спортивных мероприятий и т.д. Представляет интерес опыт управляющей компании «АРПИКОМ», применяющей так называемый «буфетный принцип» предоставления компенсационного пакета в зависимости от должности специалиста и уровня, к которому он относится. Каждый работник может самостоятельно сформировать для себя его состав, включив в него те услуги, которые для него предпочтительны. При этом любая услуга, входящая в компенсационный пакет, «стоит» определенное количество баллов, и специалист ограничен лишь максимально возможной для его уровня и должности сумой. Например, сотрудник может оформить медицинскую страховку на себя и воспользоваться дополнительно услугами фитнес-центра, либо отказаться от его услуг, но оформить страховку еще и на членов семьи и т.д.;  предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд;  частичная или полная оплата обучения;  организация различных профессиональных конкурсов с материальным поощрением победителей. Различные варианты этого способа широко используются, например, в ресторане «Яръ», где проводятся конкурсы и акции среди персонала под названиями: «Лучший сотрудник месяца», «Герой дня», «Назови гостя по имени», «Улыбнись гостю» и т.д. 45   установление «плавающей» шкалы заработной платы для различных категорий работников в зависимости от их квалификации; организация всевозможных мероприятий для персонала. Какие бы способы стимулирования не применялись для различных категорий персонала, ресторатору всегда необходимо руководствоваться рядом общих принципов:  подход к стимулированию сотрудников должен быть индивидуальным;  уделять внимание адекватной оплате труда персонала;  при определении мер стимулирования учитывать доминирующие типы мотивации людей;  затраты на стимулирование сотрудников надо рассматривать с тех же позиций, что и затраты на обучение, а именно как инвестиции в самое ценное – людей. Это тот капитал, от которого в решающей степени зависит успех бизнеса. За всю многовековую историю человечества так и не удалось придумать ничего лучшего, чем метод «кнута и пряника». Поэтому, несмотря на то, что материальные и нематериальные стимулы, несомненно, хорошее средство мотивации персонала, без наказания отдельных сотрудников ресторатору не обойтись. Нет и не может быть обезличенного механизма мотивации, работающего как часы, для персонала любой компании. HR-менеджеру (менеджеру по персоналу) необходимо сформировать ту методику мотивации персонала, которая более всего подходит именно его компании на данном этапе развития. Прежде всего, методика должна основываться на исследовании морально-психологического климата коллектива и корпоративной культуры организации. А такие технологии, как кадровый аудит, снятие социометрии по интересам, ответственности и удовлетворенности результатами труда с разных слоев сотрудников и правильно сведенные 46 результаты их проведения, зададут правильное направление в сложной работе мотивации персонала. Вполне возможно, что со временем методика подвергнется значительной корректировке, но это – вопрос следующего этапа работы службы персонала. Главное же – начать. Ведь любой персонал хорошо трудится лишь там, где к этому формируют стремление, а не чередуют пресловутые “кнут и пряник”. Самое главное в системе мотивации следующее: личные цели сотрудников должны совпадать с целями компании. Организация и ее персонал должны двигаться в одном направлении. Не надо жалеть денег на оплату труда и нанимать непрофессионалов. Взамен вы получите иной качественный уровень и сроки выполнения работы. Профессионалы знают, что делать, не ждут чужих указаний, их мотивируют сама работа и оценка собственных действий со стороны коллег. Руководителям надо правильно ставить задачи и работать, постоянно работать с сотрудниками, вникая во все их дела. Профессионалы, как правило, умеют самостоятельно организовать свою деятельность, но даже группе из самых-самых профессионалов нужен руководитель, который возьмет на себя вопросы, связанные с организацией и обеспечением работы и, в конечном итоге, обеспечит движение бизнеса вперед. Возможно, кому-то покажется, что управление персоналом не требует никаких особых знаний и навыков, но это не так. Одним из главных вопросов, которым задается практически любой руководитель, является вопрос о том, каким образом поощрять или наказывать провинившихся сотрудников. Следует помнить о том, что поощрять можно лишь тех сотрудников, которые не нарушат дисциплину компании, как трудовую, так и финансовую. В отношении наказания можно точно сказать одно – для того, чтобы не приходилось придумывать какие-либо наказания, лучше вообще не допускать возникновения таких ситуаций, которые могут отрицательно сказываться на работе компании. То есть, если вы видите, что могут возникнуть ситуации, нежелательные для компании, то нужно заранее принимать 47 действия, препятствующие развитию таких ситуаций. Это и есть разумное управление персоналом. Но всё же, если сотрудник совершил поступок, который не может остаться безнаказанным, обязательно нужно объяснить сотруднику, за что он должен понести наказание и в чем это наказание будет выражаться. Сотрудников можно наказывать материально лишь тогда, когда их поступки нанесли компании вред, который можно выразить в конкретной денежной сумме. Но, как бы там не было, лучше не лишать сотрудников зарплаты за провинность, тем более это не предусматривается в Трудовом кодексе. Перечень нарушений со стороны персонала, за которые сотрудников необходимо увольнять, зависит от уровня ресторана и, соответственно, от степени жесткости требований к соблюдению принятых стандартов обслуживания. К таким нарушениям относятся: воровство; нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде; попытка обсчета гостя; грубость по отношению к гостю; несоблюдение требований личной гигиены; неопрятный внешний вид; курение или употребление пищи в присутствии гостей. Некоторые руководители выставляют напоказ увольнение провинившегося человека, чтобы был пример другим. Но такое поведение не вписывается в правильный кадровый менеджмент. Ведь уволенный человек может вызвать жалость у остальных сотрудников и сделать руководителя в их глазах просто жестоким человеком. Во многих компаниях сотрудники, которые очень хорошо работают, награждаются премиями, и как раз премии, а не зарплаты можно лишить сотрудника в качестве наказания, если в этом возникнет необходимость, и большое количество предприятий пользуются таким положением для наказания. Управление персоналом предполагает и обдумывание любого наказания перед тем, как его осуществить. А именно, необходимо задуматься о том, почему человек так поступает, возможно, вы сами не создали ему необходимые условия для труда. Допустим, сотрудники курят в неположенном месте. Такие нарушения искоренить вряд ли удастся, ведь они в 48 принципе не виноваты, специально предназначенного места для курения у них же нет. Поэтому эффективнее будет просто создать такое место. Так же кадровый менеджмент гласит о том, что сотрудник всегда должен знать, какое наказание понесет в случае того или иного поступка. Не следует превращать наказание в неожиданность. Необходимо помнить о том, что излишние и, тем более, незаслуженные штрафы могут настроить сотрудников против вас, и они просто найдут себе другое место работы. Необходимость употреблять те или иные меры наказания реально возникает не всегда. Зачастую бывает достаточно того, что персонал твердо знал - какие меры могут быть применены в любой момент. Вот мнение по этому вопросу директора по персоналу управляющей компании «АРПИКОМ» Нины Литвиновой: «Здесь очень подходит принцип Аль Капоне: «С улыбкой и пистолетом можно добиться гораздо большего, чем только с улыбкой». Но я всегда его расширяю: совсем не обязательно стрелять из этого пистолета. Люди просто должны знать, что он у вас есть. Наверняка придет момент, когда нужно будет его просто достать и показать. А может быть, иногда и выстрелить в воздух». 49 Лекция 4. Методы управления персоналом 4.1 Понятие и характеристики методов управления Методы управления персоналом представляют собой способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Основными характеристиками методов управления являются их направленность, содержание и организационная форма, причем в практике управления они взаимодействуют определенным образом. Направленность методов управления означает ориентированность на объект управления, т.е. на людей, выполняющих различные виды трудовой деятельности. Содержание - это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма означает воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) и косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий). 4.2 Классификация методов управления персоналом В практике управления персоналом применяют несколько классификаций методов. В соответствии с одной выделяют 3 группы методов, ориентированные на разные мотивы поведения человека в организации: административные, экономические, социально-психологические. Административные методы применяются для воздействия на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, социальные потребности и т.д. Применение административных методов в конкретной организации должно основываться на правовых и законодательных актах, действующих как на территории всей страны, так и в конкретной отрасли, регионе. В рамках 50 организации возможны следующие формы проявления административных методов:  обязательное предписание (приказ, запрет, распоряжение и т.п.).  согласительные (консультации, нахождение компромисса).  рекомендации, пожелания (разъяснение, предложение, совет, общение и т.п.). Административные методы управления отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:  вынужденное и внешне навязанное, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;  пассивное, связанное с удовлетворением от освобождения в принятии самостоятельных решений;  осознанное, внутренне обоснованное. Экономические методы управления применяются для мотивации поведения человека в организации с точки зрения материального стимулирования его труда, т.е. поставленная цель в организации достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Экономические методы управления предполагают разработку общих планово- экономических показателей деятельности предприятия и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием. В практике управления экономические методы руководства выступают в следующих формах: планирование 51 (стратегическое, тактическое), анализ, ценообразование, финансирование и т.д. Социально-психологические методы применяются для удовлетворения потребностей работников в принадлежности, уважении и самовыражении. Специфика этих методов заключается в использовании неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива. Социальнопсихологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные вопросы, протекающие в них. По результатам социологических исследований, успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний и на 85 %- от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический микроклимат и в любом коллективе должен соблюдаться принцип психофизиологической совместимости. Самой эффективной считается группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности. По мнению японских социологов от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в полтора раза или уменьшиться в несколько раз. Формами социально-психологического воздействия могут быть:  разработка плана социального развития трудового коллектива;  экономическое соревнование;  критика и самокритика;  ритуалы и обряды; 52  проведение периодических совещаний как метод привлечения подчиненных к совместной формулировке целей и самоутверждения. Вторая классификация методов управления персоналом предусматривает их деление по признаку принадлежности к общим функциям управления: методы планирования; построения организации; мотивации; нормирования; стимулирования; контроля; анализа и т.д. При осуществлении частных функций управления применяются методы: набора, отбора и найма персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами; мотивации трудовой деятельности персонала; управления продвижением по службе и т.п. Согласно третьей классификации методы управления персоналом могут быть объединены в 3 подгруппы: методы формирования кадрового состава организации; методы поддержания работоспособности персонала; методы оптимизации кадрового потенциала. К методам формирования кадрового потенциала организации относятся методы проектирования организационной структуры. Структура организации может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень вовлеченности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. Организационная структура управления это совокупность взаимосвязанных управленческих органов и звеньев, образующих систему и обеспечивающих осуществление целей и функций управления. Структура управления характеризуется элементами и связями. Элементами структуры могут выступать органы управления, их подразделения и отдельные работники, объединенные для осуществления определенных управленческих функций соответствующим разделением труда между ними. Органы управления по их положению в структуре управления подразделяют на вышестоящие, нижестоящие и равноправные. 53 Связи между элементами структуры подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи – связи руководства и подчинения; горизонтальные – это взаимосвязи равноправных элементов. Характеристикой вертикальных связей является масштаб управляемости, определяемый числом подчиненных органу управления нижестоящих органов. Горизонтальные связи характеризуются числом контактов с другими элементами системы. Звено управления – это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее отдельную функцию управления или несколько функций. В регионах создаются управления, объединения, тресты, отделы рабочего снабжения и т.п. организации, координирующие деятельность отдельных предприятий различных форм собственности. В зависимости от особенностей строения, объема торгово-производственной деятельности, функционального разделения и других факторов в пищевой промышленности и общественном питании применяются в основном следующие структуры управления: линейная, функциональная, линейно - функциональная и программно – целевая Структура аппарата управления фирмой (организацией, предприятием) дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях, и каждый работник подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Такая структура управления применяется на небольших предприятиях общественного питания. Схематично она представлена на рис.2. Директор (заведующий) Заведующий производством Заведующий складом Метрдотель Производство Склад Зал Повар, обвальщик мяса, изготовитель полуфабрикато в и т.д. Кладовщик, экспедитор, грузчик, дворник, водитель и т.д. Официант, бармен, буфетчик, кассир, гардеробщик и т.д. Главный бухгалтер Начальник цеха Бухгалтерия Бухгалтер, экономист, калькулятор, нормировщик, расчетчик и т.д. Кондитерский цех Кондитер, пекарь, кулинар мучных изделий, мойщик тары и инвентаря и т.д. Рис.2.Линейная структура управления предприятием общественного питания При линейной структуре руководитель каждого звена отвечает за весь объем работы вверенного ему подразделения и наряду с общим руководством выполняет все функции управления. Это обуславливает централизацию полномочий в принятии стратегических и текущих (тактических) решений. Преимущества:  четкая система взаимных связей;  ярко выраженная ответственность;  оптимальное соотношение руководителей и подчиненных;  быстрота реакции в ответ на прямые приказания. Недостатки:  отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;  тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями;  перегрузка менеджеров верхнего уровня (руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления);  повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств. Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления, что значительно повышает эффективность аппарата управления. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, компетентных в своей области и отвечающих за определенное направление. Преимущества:  освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;  создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов;  уменьшает потребность в специалистах широкого профиля. 56 Недостатки:  усложняются взаимосвязи;  затрудняется координация;  проявляется тенденция к чрезмерной централизации. Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю психологически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой – то одной функциональной области (финансы, или реклама, или научные разработки и т.п.). В то же время подчиненному психологически сложнее подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям, он вынужден варьировать, выбирать, чье расположение более важно в тот или иной момент. Повар, например, получает указание по технологии выполнения работ от технолога и заведующего производством, по эксплуатации оборудования – от механика и т.д. На крупных предприятиях общественного питания, комбинатах, объединениях и т.д. применяется линейно – функциональная структура управления (рис. 3). Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем подчиненных ему работников. Преимущества:  освобождает руководителя от целого ряда функций;  во главе функциональных звеньев стоят специалисты. Недостатки:  затрудняется координация;  слабые горизонтальные связи между функциональными отделами;  постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне вызывает замедление сроков реализации целей. 57 Программно – целевая структура управления предусматривает включение в обычные структуры комплексных, как правило, временных органов по разработке целевых программ, проектов. При такой структуре повышается ответственность за конечные результаты, оперативное реагирование на новые достижения научно – технического прогресса. Эта структура используется в основном при внедрении новых технологий, нового оборудования, реконструкции предприятия. После осуществления возложенных задач временная организация расформировывается. Следует выбирать такую организационную структуру управления, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не остается неизменной на протяжении всего времени ее существования, так как меняется как внешнее, так и внутреннее окружение. Требования, предъявляемые к структурам управления 1. Способность отражать содержание деятельности органа, основные элементы управления, цели, принципы, методы, функции, этапы и стадии принятия и реализации решения. 2. Гибкость - способность реагировать на изменение социально- экономических и организационно технических условий. 3. Минимум ступеней иерархической лестницы. 4. Минимум времени прохождения решений, приказов, распоряжений от вышестоящего руководства до исполнителей. 5. Исключение дублирования ролей. 6. Относительная равномерность нагрузок на каждое подразделение аппарата управления. 58 ДИРЕКТОР Заместитель директора Заместитель директора Торговый отдел Начальник штаба ГО Секретарь машинистка Заместитель директора Отдел общественного питания Заместитель директора по кадрам Плановоэкономический отдел Отдел организации труда и заработной платы Главный технолог Главный инженер Отдел кадров Производственный отдел Заведующий хозяйством Машинистка Старший юрисконсульт Централизованная бухгалтерия Отдел материальнотехнического снабжения и капитального строительства Условные обозначения: линейное руководство - функциональное руководство Директора (заведующие) предприятий общественного питания, торгово-производственных единиц, баз, складов Рис.3. Примерная линейно-функциональная структура управления трестом общественного питания 59 На крупных предприятиях для обеспечения четких разграничений в работе руководителей и исполнителей имеется такой объем управляющей работы, что она тоже должна быть разделена. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координацию работы других руководителей, которые в свою очередь направляют работу нижестоящих руководителей и так до уровня руководителей, которые отвечают за организацию работы непосредственных исполнителей. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. Чем выше уровень, тем меньшее число руководителей занято управлением, тем больше выполняемый ими объем работ. Руководители низового звена (младшие начальники) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Это, в первую очередь, бригадиры, сменные мастера, заместители начальников цехов и т.п. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев (например, начальники цехов, производств). Их работа значительно варьируется. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации. К ним относятся: заместители директора предприятия по снабжению, производству, сбыту, главный энергетик, главный технолог и т.д. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. 60 Лекция 5. Управление трудовыми ресурсами (персоналом) организации 5.1 Этапы процесса управления персоналом Важнейшим средством повышения эффективности функционирования предприятия является научно обоснованная система подбора кадров и управления трудовыми ресурсами, которая включает в себя следующие этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программы для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. 61 5.2 Планирование персонала Процесс планирования людских ресурсов включает в себя 3 этапа: 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:  сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);  данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес рабочих, служащих; квалифицированных рабочих и т.д.);  текучесть кадров;  потери времени в результате простоев, по болезни;  данные о продолжительности рабочего дня;  заработная плата рабочих и служащих и т.д. Для оценки содержания труда работников предприятий могут применяться следующие методы: аттестация рабочих мест, фотография рабочего дня, хронометраж, метод моментных наблюдений и т.д. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Любой исполнитель должен знать, что от него требуется и каковы его права в достижении поставленной цели. Эта информация содержится в должностной инструкции, которая должна быть разработана для всех должностей и специальностей. Вряд ли найдется какая - либо другая отрасль, в которой руководителям предприятий приходится так же часто сталкиваться с проблемой найма на работу новых сотрудников, как на предприятии общественного питания. 62 По оценкам Хенрика Уинтера, генерального управляющего компании «РосИнтер Ресторантс», за последние 5 лет ресторанный бизнес достаточно активно развивается не только в Москве, но и по всей России. Здесь хватает места и для крупных сетей, и для маленьких предприятий. Самое главное в ресторанном бизнесе – персонал: это касается и кухни, и бара, и официантов, и уборщиц. Чтобы клиент испытывал удовольствие, чтобы у него были только приятные эмоции при посещении предприятия, ему надо предоставить максимум необходимых удобств. А для этого нужно, чтобы в первую очередь именно сотрудники чувствовали себя на рабочем месте комфортно. Возьмите себе за правило всегда быть справедливым и честным по отношению ко всем членам коллектива. Надо создать команду, работа в которой была бы каждому сотруднику приятной и удобной. Постоянное повышение уровня профессионализма персонала – важный элемент стратегии. Главным элементом в борьбе за клиента является человеческий фактор, люди, работающие на предприятии, их подготовка, в том числе иностранный менеджмент. Класс каждого работника необходимо оценивать комплексно – это уровень продаж, его личные качества (талант, дружелюбие, усердие), отзывы посетителей. Один из главных критериев оценки – отношение гостей к сотруднику. Сервис может быть посредственным, но если официант улыбается, приветлив с клиентами ресторана, то, скорее всего, они придут туда еще раз. Заработная плата работника должна зависеть не от того, как долго он работает на предприятии, а от того, насколько хорошо он выполняет свои обязанности. Через определенные промежутки времени, например, раз в полгода, следует проводить аттестацию сотрудников, а также регулярно оценивать чеки и комментарии посетителей и самим обучать собственных менеджеров. В любом бизнесе есть специалисты, профессиональные качества которых особо котируются на рынке труда. К их числу относятся и управляющие ресторанов с опытом реализации успешных проектов, шеф-повара и су-шефы с хорошей 63 репутацией, сомелье, сочетающие знание теории с большим практическим опытом. Таких людей немного из-за несовершенства современных образовательных программ и молодости рынка. Их самооценка очень высока. Они уверены, что всегда и без проблем устроятся на хорошую работу. В принципе так и происходит. Найти высококлассного специалиста – полдела, не менее важно удержать его на предприятии. Предлагать максимальный оклад новому работнику сразу, когда вы только принимаете его на работу, не совсем разумно. У директора должен быть резерв для его повышения, для премиальных выплат, просто для поощрения. Поэтому более практично оговорить стартовую зарплату на первые 1-2 месяца и обсудить реальные возможности ее повышения в зависимости от выполнения текущих и перспективных задач. Психологи заметили, что даже самая высокая зарплата приносит удовольствие только первые 4-5 месяцев. Потом «срабатывает» рефлекс привыкания, наступает определенная апатия, и затем и недовольство. Феномен заключается в том, что та же самая сумма приносит большее удовлетворение и служит лучшим стимулом для сотрудника, если он получает ее не сразу, а по прошествии нескольких месяцев, в качестве признания его профессионализма. Второй элемент удержания специалиста - моральная поддержка, доверие. Высококлассный специалист стоит практически на одном уровне с директором. Интерес к его личности, его мнение о коллективе, о процессе работы помогут лучше понять человека, создадут атмосферу доверия и уважения, что порой перевешивает вопросы материального характера. И все же главное, что стимулирует и удерживает ценного работника, - это сама работа, ее содержание, возможность проявит себя, показать свой уровень возможностей. В мировой практике подробно описывается такое явление, как удовлетворенность жизнью. Некоторые руководители уверены, что создание определенных условий для сотрудников, при которых это становится возможным, - не их задача. Но нельзя забывать, что в ресторанном бизнесе, в силу его 64 специфики, психологическое самочувствие очень сильно на него влияет. Доброта в отношениях, хороший психологический микроклимат в коллективе – главные причины повышения эффективности обслуживания, и как следствие – увеличение числа клиентов. Психологи доказали, что удовлетворенность жизнью опирается на субъективные критерии и связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, уровнем депрессии. В зарубежной практике применяется понятие «достигнутый предел компетенции», означающий недопустимость дальнейшего должностного роста. Как правило, он связан не с уровнем образования, возрастом, квалификацией, а исключительно с личностными качествами конкретного человека. Этот предел устанавливается строго индивидуально и его необходимо учитывать при решении вопроса о повышении специалиста в должности, расширении его полномочий. Причины текучести кадров среди линейного персонала 1. Желание найти рабочее место, на котором будет не столь высокие требования к качеству сервиса, то есть не так уж много работы. Меры по сокращению текучки среди линейного персонала:  проведение грамотной кадровой политики в отношении найма линейного персонала - стараться избегать приема на низовые позиции сотрудников с преобладающей люмпенизированной мотивацией. Именно такие люди готовы работать за меньшие деньги, лишь бы не напрягаться;  проведение грамотной политики в области управления персоналом, внедрять современные и несовременные методы стимулирования. Такая политика должна обязательно сопровождаться широкой пропагандой среди линейного персонала корпоративных ценностей и командного духа. Сотрудник должен понимать, что работа в данной системе престижна, тогда он будет 65 дорожить своим местом не только по материальным соображениям;  предложение персоналу адекватной заработной платы. Ни в коем случае не следует идти на поводу у шантажистов, требующих неоправданного повышения оплаты своего труда. Повысить уровень оплаты возможно поощрение лучших сотрудников, не всех подряд, давая тем самым стимул достичь их уровня;  иметь продуманную, эффективную и с наименьшими затратами работающую систему подготовки кадрового резерва, например, проводя начальное обучение, поставленное на поток. 2. Некорректные управленческие решения со стороны менеджеров среднего звена (таких как: упование на личные предпочтения при распределении среди подчиненных заданий, обязанностей, а также материальных стимулов). Для выяснения причины необходимо проанализировать уровень текучки линейного персонала у разных менеджеров и принять соответствующие управленческие решения. 3. Увольнение в результате неправильных действий высшего управляющего звена, таких как введение неудобного графика работы, несоблюдение трудового законодательства 4. Стремление к карьерному росту. Сотрудник, не видя возможностей на данном предприятии для дальнейшего развития, начинает задумываться и искать новое место работы. Речь, несомненно, идет о случае, когда претензии сотрудника оправданы результатами его работы. Кроме того возможности для дальнейшего продвижения в рамках своего предприятия для сотрудника объективно ограничены. Многие рестораторы поэтому склонны помогать в поиске нового места работы, проводя при этом беседу с увольняющимся для получения информации о проблемах предприятия в части микроклимата, систем мотивации, обучения и т.д. 66 Причины текучести кадров среди руководителей высшего и среднего звена Согласно мировой статистике шеф- повар меняет работу в среднем один раз в год. В чем причина столь частого поиска нового места среди этой категории специалистов? Исключая увольнение специалиста в результате несоответствия своему рабочему месту, то есть недостаточный уровень его компетентности, можно выделить следующие причины: 1. Несоблюдение работодателем договоренности, которые были достигнуты при устройстве человека на работу. 2. Нежелание и непонимание некоторыми учредителями необходимости вкладывать деньги в свой бизнес. Нередки случаи, когда требование владельцев предприятия качественной работы не подкрепляется выделением средств для приобретения не только нового оборудования, но даже выделения незначительных сумм на обновление униформы, инвентаря и т.п. 3. Неадекватное отношение некоторых владельцев к ведению бизнеса. Руководители и владельцы вновь открывающегося ресторана приглашают известного шеф- повара поставить кухню и поднять уровень и престиж, но когда дела налаживаются, владелец перестает вкладывать деньги в дальнейшее развитие бизнеса. Продолжать работу в таком ресторане шеф - повару становится неинтересно как по финансовым, так и по творческим соображениям. 4. На новом месте шеф - повару предлагают лучшие финансовые условия. Вины владельца здесь нет, в этом случае - вступать ли в переговоры со специалистом, предлагать ли новые условия оплаты труда, - каждый владелец решает сам. 5. Талантливый шеф - повар, достигнув определенных результатов в рамках одного ресторана, ищет возможность для развития, профессионального и творческого роста, так как в рамках концепции данного заведения его возможности ограничены. Причины смены места работы управляющими менеджерами в целом похожи с причинами, заставляющими 67 искать новое место шеф - поваров. Побуждающим мотивом к уходу для успешного менеджера нередко является отсутствие возможностей в рамках одного ресторана дальнейшего роста. 5.3 Набор персонала Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор кадров может быть внешним и внутренним. На процесс набора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды:  кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма и т.д.;  образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). Комплексный подход к набору и отбору персонала состоит из этапов: 1. Описание должности, которая должна быть заполнена. 2. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы. 3. Нахождение возможных источников и способов привлечения подходящих кандидатов. 4. Подбор методов, позволяющих надежнее всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности. 5. Проведение процедуры отбора. Проблема в том, что бизнес питания характеризуется большой текучестью кадров. Считается почти нормальным, если в течение года процент уволенных сотрудников составляет 60-70 %. Эта серьезная проблема для многих предприятий. 68 Поэтому поиск и отбор новых людей занимает много времени у руководителей подразделений, создает конфликтные ситуации между новичками, которые не в достаточной мере информированы о предстоящей работе, и старожилами, не позволяет концентрироваться на решении долгосрочных задач, которые стоят перед руководством. Но этого можно избежать, если изначально ставить во главу угла профессиональную работу по поиску и отбору новых сотрудников. Существуют разные подходы к подбору персонала: кто-то предпочитает привлекать уже квалифицированных сотрудников, пусть даже на высокие должности, другие стараются проверить человека на деле, дать ему возможность вырасти. Исходя из этого, практикуется два основных подхода к подбору персонала: «Создай кадры» и «Купи кадры». «Создай кадры» – это политика, ориентированная на подготовку, переподготовку, повышение квалификации и продвижение вверх собственных сотрудников. При такой политике в компанию можно попасть только на нижний уровень иерархии, а все сотрудники руководящего звена когдато начинали с уровня простых исполнителей. Методами набора персонала из внутренних источников являются:  внутренний конкурс;  совмещение профессий;  ротация (перемещение). Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют:  при стремлении к формированию минимальной численности персонала;  при перераспределении персонала;  при перемещении персонала. «Купи кадры» – это политика, основанная на внешних, рыночных способах получения необходимых компании работников, и в чистом виде предполагает, что компания нанимает заменимых и не требующих дополнительной подготовки работников. 69 Вне зависимости от выбранного подхода, компания должна знать, что подбор персонала можно проводить несколькими способами. Во-первых, находить новых сотрудников могут знакомые и члены коллектива, которым в некоторых случаях даже выплачивается гонорар за удачное привлечение специалиста. Приверженцы данного подхода считают, что выбранный способ набора персонала поможет оградить их от нечистых рук, ленивых работников. Такой подход подходит, если бизнес единичный. Когда бизнес вырастает, приобретает другие границы и ставит перед собой другие задачи, вышеназванный метод не дает результата. Между сотрудниками устанавливаются не деловые, даже не партнерские, а какие-то семейные отношения, что противоречит бизнес-этике. Отношение руководителя к знакомым и родственникам не всегда объективно, на них смотрят как на людей, лояльных к руководству и к компании, но во многом они могут не являться активными бизнес – единицами компании. Политика «Купи кадры» предполагает обращение в кадровые агентства. Их можно разделить на два направления: рекрутинговые агентства (они заключают договор с работодателем, который и оплачивает услуги агентства) и бюро по трудоустройству (их услуги оплачивает соискатель). Помимо оплаты услуг, эти две разновидности различаются еще и «областью поиска»: агентство по трудоустройству занимается в основном неквалифицированным персоналом, рабочими профессиями, а рекрутинговые агентства - сотрудниками среднего и высшего звена. Есть еще одна разновидность кадровых агентств муниципальные или городские центры занятости. Эти организации помогают найти работу бесплатно. Но, как показывает практика, из-за низкой эффективности труда в них обращается мало людей. Прежде чем обратиться в любое кадровое агентство, надо исследовать рынок, иначе неверный выбор в лице кадрового агентства потом обернется негативом. Лучше всего провести тендер среди кадровых агентств. 70 Третий путь подбора кадров – поиск собственными силами через Интернет и с помощью рекламных объявлений в специализированных изданиях и средствах массовой информации. При общении с кандидатом очень важно не тратить много времени на не подходящую для вас кандидатуру, но и не пропустить нужных кандидатов. Если отбирают специалиста на должность официанта, бармена, то ему необходимо задать три обязательных вопроса: возраст, образование, стаж работы по данной специальности. Обязательно необходимо дополнительно задать вопросы по технике сервировке: какие способы подачи блюд известны кандидату и какие использовались им на практике; какие вина имели наибольшую популярность по предыдущему месту работы и почему; какова последовательность действий при расчете с гостем (как кладется чек, в каком виде, что нужно сделать, когда заказ принес другой официант, в течение какого времени официант должен подойти к столу после посадки гостей, как продать больше десертов). По тому, как кандидат реагирует на эти специальные вопросы, готов ли он ответить заинтересованно или пытается отклониться от темы беседы, можно сделать предварительные выводы о значимости работы в целом для него и уровне его специальной подготовки. Необходимо помнить, что телефон искажает голос и увеличивает недостатки речи. Очень быстрый или очень медленный темп речи ухудшают восприятие информации. Каждый звонок необходимо записывать в тетрадь обратившихся претендентов, регистрируя фамилию, имя, отчество, контактный телефон, возраст, специальность. Впоследствии в этом журнале можно найти для предприятия помощников официантов, уборщиц, кухонных рабочих и т. д. Несмотря на то, что каждое интервью – это нестандартная ситуация, модно выделить общие ошибки менеджера по персоналу:  длительные паузы в изучении личного дела, приводящие к потере контакта с кандидатом, созданию излишнего напряжения, скованности; 71  излишняя дипломатичность (уклончивые ответы о характере работы, сокрытие проблем предприятия);  отсутствие внимания к соответствию внешнего вида занимаемой должности. Менеджер по персоналу первое и нередко единственное лицо, с кем встречается кандидат. По тому, как этот специалист выглядит, судят о предприятии в целом, его стабильности и надежности;  отсутствие доброжелательности, назидательный высокомерный тон при разговоре;  затянувшиеся монологи вместо выслушивания ответов на поставленные вопросы. Это очень важный момент, так как 70% времени собеседования должен говорить кандидат и только30% менеджер;  отсутствие рабочей культуры в кабинете и на рабочем месте отвлекает внимание кандидата, создает обстановку неопрятности, хаоса;  неконкретные договоренности, неясность впечатлений. Существует примерный перечень вопросов для интервью, позволяющий определить профессиональную пригодность кандидата: 1. Расскажите о вашей настоящей работе. Ответ на этот вопрос даст первое впечатление о кандидате, его способности излагать мысли, определить уровень мотивации. 2. Что Вам больше всего нравилось в Вашей работе? Как правило, то, что нравится человеку, является его сильной стороной. Поэтому, если официант, например, говорит, что ему нравится общаться с гостями, то это означает, что у него развиты коммуникативные способности. То же самое можно сказать и о продавце товаров в магазине. 3. Каким образом Вы попали в эту организацию? По ответу можно оценить инициативу кандидата, его предприимчивость и находчивость. 4. Какие особенности Вашей работы Вас не устраивали? Ответ на этот вопрос является отражением слабых сторон кандидата, его недостатков. Параллельно 72 определяется уровень открытости и откровенности человека. Очень важно оценить в этот момент его поведение, мимику, взгляд, движения. 5. Каковы Ваши настоящие достижения, обязанности? Это базовая информация, позволяющая оценить отношение человека к работе в целом, информировать о принципах работы предприятия. 6. Опишите себя в общих словах. В ответе человек раскрывает свои способности связно говорить и логически мыслить, адекватно оценивать свои сильные и слабые стороны. Необходимо обратить внимание на умение кандидата владеть собой и возможное проявление агрессии. 7. Каким было Ваше отношение к руководителю? С одной стороны, этот вопрос отражает отношение человека к людям в целом, с другой – характеризует критичность, умение выделять главное, способность объективно оценивать и масштабно мыслить. 8. Как бы Вас описал бывший руководитель? Необходимо оценить ответ на этот вопрос: нет ли здесь конфликта, соотносится ли это с самооценкой претендента. 9. Чему и как Вы учились? Данный вопрос отражает базовые интересы соискателя. 10. Хотите ли Вы посещать какие – либо курсы? Полученные ответы определяют общую ориентацию кандидата на рост и развитие, его отношение к обучению в целом как позитивное или негативное. 11. Что Вы знаете о нашем предприятии? Ответ на вопрос отражает подготовленность кандидата к беседе и осмысленность выбора. Правильно проведенная работа при подборе кадров дает возможность получить профессиональную корпоративную команду. Поиск и отбор кадров являются такими же важными направлениями в сфере управления персоналом, как и кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, обучение и развитие персонала, и во многом определяются сложившейся организационной культурой. 73 Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:  сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;  структурная реорганизация или использование новых схем производства;  временный наем;  привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Ниже приведены характеристики способов набора персонала. Методы поиска линейного персонала 1. Подбор кандидатов через знакомых. Это наиболее распространенный способ. По данным кадрового агентства Next Top, до 30% официантов трудоустраиваются именно таким образом. Многие ресторанные сети, да и отдельные рестораны сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. 2. Использование внешних источников информации, то есть размещение объявлений в специализированных изданиях. К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям. При этом следует заранее четко определить те качества, которыми должен обладать кандидат. 3. Размещение рекламы на специализированных сайтах по трудоустройству в Интернете. Выделяют группы Интернет-ресурсов: 74  интернет-порталы, имеющие разделы «Работа», например, такие: www.km.ru, win.mail.ru.  специализированные сайты, такие как www.job.ru, www.job list.ru.  сайты печатных изданий, посвященных трудоустройству: job.rdw.ru, www.job-today.ru, zarplata.ru. Они являются интернет-версией популярных еженедельников «Работа для вас», «Работа сегодня», «Работа и зарплата». Все представленные ресурсы - это не только место, где можно поместить объявление, но и база данных резюме и вакансий. 4. Ярмарки вакансий. К достоинствам такого метода подбора персонала можно отнести возможность в определенное время собрать в одном месте большое количество кандидатов и провести их сравнительную оценку. Недостаток же метода точно такой же, как и при найме через объявления в СМИ,- высокое число кандидатов, не соответствующих необходимым требованиям. Кроме того, вряд ли одиночное предприятие сможет позволить себе проведение такого мероприятия. 5. Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений. Такой путь подбора персонала стоит на втором месте после найма через знакомых. Методы поиска управленческого персонала 1. Поиск с использованием личных связей в соответствующей сфере деятельности. Такой способ подбора людей на ключевые позиции предполагает не просто «шапочное» знакомство с будущим сотрудником, но и определенные личные доверительные отношения между ним и владельцем бизнеса либо, по крайней мере, с человеком, порекомендовавшим такого кандидата. 75 2. Формирование кадрового резерва с последующей подготовкой из его числа руководителей разного уровня. Преимущества такого «выращивания» руководителей для своих фирм вполне очевидны. Свой специалист не является «темной лошадкой» - в кадровый резерв выдвигаются, естественно, проверенные и хорошо зарекомендовавшие себя люди. Человек, долгое время проработавший в определенной структуре, впитывает принятую в ней корпоративную культуру. Он знает ее изнутри, понимает ее особенности. Специалиста же, взятого со стороны, даже очень способного, знающего и опытного, всегда приходится переделывать «под себя», что неизбежно связано с большими затратами. 3. Head-hunting (в переводе с английского «охота за головами»). В России его нередко именуют «переманиванием», хотя правильнее было бы назвать «перекупкой» специалистов. 4. Поиск кандидатов через кадровые агентства. В табл. 4 приведены преимущества и недостатки источников привлечения персонала. 5.4 Отбор персонала Отбор персонала – это идентификация требований, предъявляемых организацией, с качествами человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; при отборе человек подыскивается под требования должности. При отборе кадров учитываются: возраст, образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психологопрофессиональная пригодность и т.д. Из методов отбора используют: тестирование, конкурсы, собеседование, профессиональные испытания, анкетирование. Методы отбора персонала могут быть индивидуальными и групповыми. 76 Таблица 4 Характеристика видов кадровой политики Преимущества Недостатки Внутренние источники привлечения персонала Появление шансов для служебного роста. Ограничение возможности для выбора кадров. Повышение степени привязанности к организации. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления Улучшение социально-психологического климата. нескольких претендентов на должность руководителя. Низкие затраты на привлечение кадров. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера Претендентов на должность хорошо знают в организации. претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Претендент на должность хорошо знает организацию. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в Сохранение сложившегося уровня оплаты труда организации. организации. Освобождение занимаемой должности для роста кадров. Снижение активности рядового работника – претендента на должность Быстрое заполнение освободившейся штатной должности. руководителя, так как автоматически преемником является его заместитель. «Прозрачность» кадровой политики. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в Высокая управляемость сложившейся кадровой ситуацией. кадрах. Возможность целенаправленного повышения квалификации. Удовлетворяется потребность только качественная через переподготовку или Появление возможности избежать текучести кадров. повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Рост производительности труда (если перевод на другую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. Внешние источники привлечения персонала Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников со стороны способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации. Блокирование служебного роста. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Длительный период адаптации. Плохое знание организации. 77 Методами оценки персонала могут быть:  центры оценки;  тесты на профпригодность;  общие тесты способностей и биографические тесты;  личностные тесты;  интервью;  дегустации;  собеседование;  рекомендации и т.д. В ходе собеседования представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам: - может ли данный кандидат успешно работать в должности и организации (способность кандидата); - будет ли данный кандидат успешно работать в должности и организации (мотивация кандидата). Из типов собеседований применяют:  биографическое;  ситуационное;  критериальное. Цель беседы любого типа – сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы: а) подход к беседе проводящего ее представителя фирмы; б) тип информации, которую желает получить представитель фирмы; в) сущность конкретной ситуации. Существует несколько подходов к организации собеседования: а) по заранее подготовленной схеме; б) слабоформализованное; в) выполняемое без специальной подготовки. При проведении беседы по заранее подготовленной схеме заранее разрабатывается список вопросов, отклонение от 78 которого не допускается. При этом многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящий беседу только отмечает их. Недостатки данной формы: получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации. Для проведения беседы типа «б» заранее готовятся только основные вопросы. Представитель фирмы может задавать дополнительные, незапланированные вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. В беседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации. При проведении собеседования следует придерживаться основных социально-психологических требований:  иметь заранее подготовленный план беседы;  в самом начале собеседования постараться снять возможное напряжение кандидата. Стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим;  дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование)  стремиться не допускать отклонения беседы от основного направления;  быть объективным, стараться не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, делать заключение только после окончания беседы. Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться, осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе, независимость и доминирование). 79 5.5 Адаптация персонала в организации Адаптация - это процедура введения нового сотрудника в должность. Проблемы с адаптацией являются одной из причин высокой текучести кадров в ресторанном бизнесе. План адаптации для каждой категории исполнителей может быть разработан кадровыми службами управляющих компаний в составе крупных ресторанных холдингов. Руководителю предприятия, не имеющего кадрового работника, имеет смысл продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Например, для помощи в адаптации вновь принятым официантам может быть назначен метрдотель, поварам – су-шеф и т.д. Такого сотрудника принято называть наставником. В процессе адаптации у работника вырабатывается отношение к работе. Организация использует ряд способов: формально, во время найма на работу она дает человеку информацию о ее целях, задачах, структуре, особенностях управления и функционирования с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. Кандидату можно предоставить дополнительную информацию по следующим вопросам: 1. Каковы важнейшие измерители производительности и связанная с ними оплата труда (санкции)? 2. Кто и как определяет, каким образом должна быть обеспечена требуемая производительность и качество труда? Как осуществляется обратная связь? 3. Кто те ключевые фигуры, с кем связана успешность выполнения работы? 4. Откуда и какую помощь можно ожидать? 5. Каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений сотрудников? 6. Что требуется для успешной работы на предприятии? Что ценится здесь как достоинство? Какие люди чаще других вызывают уважение? 7. Что считается серьезным просчетом в работе? Какие ошибки не прощаются? 80 8. Какие символы, ритуалы лучше всего отражают характер предприятия? 9. Каким основным правилам должен следовать каждый на предприятии (например, стиль одежды, жизни; что говорят и делают; о чем не говорят и чего не делают и т.д.)? 10. Как обеспечивается на предприятии информированность персонала? Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности являются также формальными методами адаптации работников в коллективе организации. Кроме этого, происходит общение по неформальным каналам (кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение по службе, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе и т.п.). Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Наставник должен рассказать новому сотруднику об особенностях режима его работы, познакомить с коллективом, объяснить, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказать об истории и традициях заведения, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать, где получать форму и т.д.). Такие, очевидные на первый взгляд, вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов. Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов без опыта работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет входить обучение новичка на рабочем месте. Официант, имеющий опыт работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных заведениях, существенно отличаются. 81 Наставник должен информировать руководство заведения о том, как идет процесс адаптации нового сотрудника, об имеющихся успехах и проблемах. Такая обратная связь позволяет администрации при необходимости вносить коррективы. 5.6 Обучение персонала Специфика кухни, технология приготовления блюд в разных заведениях также отличаются. Следовательно, и опытный повар, привыкший готовить на старом месте одни блюда и столкнувшийся с необходимостью приготовления совершенно иных, также нуждается в обучении. Формы обучения персонала могут быть индивидуальными и групповыми. На предприятиях пищевой промышленности и общественного питания в качестве индивидуальных способов обучения применяют инструктаж, наставничество, стажировку, ротацию, работу непродолжительное время в качестве ученика (помощника), контрольную варку, самостоятельное обучение в заведениях начального, среднего специального и высшего профессионального обучения и т.д. К групповым методам обучения относятся факультеты повышения квалификации, технологические конференции, производственные совещания, лекции, конкурсы, семинары, тренинги, рассмотрение конкретных ситуаций – кейсов, деловые игры и т.д. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Существует несколько видов инструктажей: вводный (при приеме на работу), первичный (на рабочем месте), плановый, внеплановый, целевой. Наставничество (коачинг) применяется для передачи передового опыта ученикам, коллегам, подготовки смены перед уходом на пенсию. К выбору наставника необходимо подходить тщательно. Это должен быть не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, 82 знающий истории и традиции заведения, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения. Наставник выполняет свои функции помимо своей основной работы, поэтому разумно продумать меры по его дополнительному материальному стимулированию. Стажировка может быть обеспечена на собственном предприятии и за его пределами, т.е. с отрывом или без отрыва от производства. План стажировки рассматривается и утверждается руководителем организации. Оцениваться результаты стажировки могут разными способами: в виде отчета, экспериментального подтверждения приобретенных навыков, разработки нового ассортимента кулинарной продукции и т.д. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, овладения несколькими профессиями (например, перемещение по цехам одного или разных производств). Контрольную варку на предприятиях общественного питания проводит инженер с целью: демонстрации «нерадивым» работникам как надо осуществлять технологический процесс для обеспечения высокого качества кулинарной продукции; определения норм отходов, потерь при кулинарной обработке и выхода в случае поступления новых видов сырья и оборудования и т.д. На производственных совещаниях могут быть рассмотрены конкретные ситуации (кейсы), в решении которых принимают участие все сотрудники. При этом общение зачастую проходит в форме «мозговой атаки» с целью выработки нескольких возможных альтернатив решения производственной проблемы. Выбор модели или способа разработки и принятия управленческого решения зависит от ряда факторов: зрелости коллектива исполнителей, применяемых форм власти и стилей руководства, степени риска, имиджа руководителя и т.д. 83 Технологические конференции проводятся с целью изучения новых видов сырья, его изменениям в процессе кулинарной обработки, освоения приемов работы на новом оборудовании и т.д. Конференции организует и проводит, как правило, инженер. Конкурсы, например, на лучшего по профессии, могут проходить на самом предприятии и в других организациях. При этом число участников зависит от цели проведения конкурса, его тематики, уровня и условий организации и т.д. Факультеты повышения квалификации (ФПК) организуются и проводятся, как правило, ведущими специалистами соответствующей отрасли с отрывом от производства согласно разработанным и утвержденным программам. Организовывать и проводить ФПК могут только те организации, которые имеют государственную аккредитацию. Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отработать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных в процессе обучения ошибок. Тренинги проводятся специально подготовленными специалистами – бизнес - тренерами, обладающими не только специальными знаниями, но и хорошими практическими навыками обучения персонала. Бизнес – тренером может быть как сотрудник организации, так и привлеченный специалист. Несомненно, обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить корпоративную культуру, присущую данному конкретному заведению, наиболее эффективно сможет только собственный специалист. Задачами при проведении тренингов с линейным персоналом могут быть:  практическая отработка корпоративных стандартов обслуживания; 84  усвоение персоналом меню, винной карты, правил сервировки стола, особенностей кухни;  отработка навыков общения с гостями;  привитие умения распознавать тип темперамента и личности клиента;  отработка навыков обслуживания «трудных» клиентов и действий в конфликтных ситуациях и т.д. Перечень задач, решаемых при помощи тренингов, зависит от целей их проведения, специфики заведения, уровня подготовки персонала и т.д. По окончании обучения должны быть предусмотрены соответствующие формы контроля знаний и умений обучающихся. Они могут проходить в виде экзамена, собеседования, эксперимента, тестирования и т.д. Документом, подтверждающим прохождение ФПК, может служить сертификат, удостоверение, справка, диплом (в зависимости от видов и сроков прохождения обучения). Оценка уровня профессиональной подготовленности исполнителей является основой для повышения, понижения, перевода или даже увольнения. 85 Лекция 6. Методы поддержания работоспособности персонала 6.1 Работоспособность: понятие, составляющие Работоспособность – параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы. Общая (потенциальная) работоспособность – те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил. Фактическая (стандартная) работоспособность – те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность зависит от текущего уровня здоровья, самочувствия человека, свойств нервной системы, оценки значимости и целесообразности мобилизации определенных ресурсов организма для выполнения определенной деятельности на заданном уровне надежности и в течение заданного времени при условии нормального восстановления расходуемых ресурсов организма. Количественной характеристикой выполняемой персоналом работы, связанной с уровнем эффективности труда, является производительность труда, которая может быть представлена следующим образом (рис. 4). При оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии, используют его нормирование. Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основными целями нормирования являются: 1. Планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество). 2. Расчет затрат на заработную плату. 3. Оценка изменения производительности и эффективности производства в целом. 86 Производительность Трудозатраты Среднее число отработанных человеко-часов Производительность труда (средняя часовая выработка) Особенности технологии (уровень прогрессивности) Объем капвложений Уровень образования и проф. пригодности Эффективность размещения ресурсов Прочие факторы Рис. 4. Составляющие производительности Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:  анализ деятельности;  расчет и утверждение базовых норм;  мониторинг технического уровня производства;  внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности труда;  мониторинг норм труда. Оценка труда, т.е. мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства, дает возможность решать следующие задачи:  оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;  снизить затраты на обучение;  поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;  организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;  разрабатывать кадровые программы обучения и развития. 87 Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:  описание функций;  определение требований;  оценку по факторам (конкретного исполнителя);  расчет общей оценки;  сопоставление со стандартом;  оценку уровня работника;  доведение результатов оценки до подчиненного. Обеспечение высокого качества услуг способствует увеличению объема продаж, что связано с ростом масштабности производства и производительности труда. На предприятиях пищевой промышленности и общественного питания применяются разные формы выражения производительности. Среди них используют следующие нормы труда: норма выработки; норма времени; норма обслуживания; норма управляемости; норма численности. 6.2 Факторы, влияющие на производительность труда персонала Производительность труда зависит от внутренних и внешних факторов. Непосредственно с производительностью связаны такие элементы организации, как технология, проектирование работ и структура. Технология в пищевой промышленности и общественном питании предусматривает определенные режимы хранения, способы обработки и реализации продуктов, наличие соответствующего профессионального и квалификационного состава исполнителей, ограниченные сроки хранения продукции, определенный уровень сервиса и т.д. Проектирование работ связано с установлением норм труда, его специализацией, разработкой режимов труда и отдыха, выбором графиков выхода на работу и т.д. Структура организации оказывает влияние на производительность через отношение численности работников производства к численности работников предприятия. 88 Необходимо стремиться к увеличению доли производственного персонала. При этом считается рациональным подчинение структурному руководителю 8-10 исполнителей. В целом при определении требуемого количества персонала и составлении штатного расписания учитываются: формат предприятия, концепция деятельности, производственная мощность, способ (тип) производства, торгово-производственная структура и организационная структура управления. Факторами, мотивирующими производительность труда исполнителей внутри предприятия, являются:  качество трудовой жизни;  продвижение по службе;  контроль производительности;  контроль качества и т.д. Из факторов внешней среды, непосредственно влияющих на производительность труда в организации, наиболее значимы:  высокая стоимость энергии;  жесткое правительственное регулирование и налоговая политика;  рост сферы услуг;  социальные факторы;  покупательная способность населения;  конкуренция и т.д. Удовлетворение работника своим трудом зависит от качества трудовой жизни. Его считают высоким, если:  работа интересная;  рабочие получают справедливое вознаграждение и признание своего труда;  созданы хорошие условия труда;  обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;  применяется разумный контроль со стороны руководства;  работники принимают участие в принятии решений, затрагивающих их и их работу. 89 Условия труда характеризуются системой факторов, определяющих работоспособность человека, затраты, результаты труда. По признаку «содержание» выделяют:  производственно-экологические (температура воздуха, его влажность, запыленность, загазованность, уровни шума, вибрации, освещенности. Нормальными условиями труда являются: температура воздуха 1722оС, влажность не более 75%, скорость движения воздуха до 0,3 м/сек, уровень шума 70-90 децибел, освещенность 100-300 люкс для поточных работ и 15005700 люкс для высокоточных работ);  организационно-технические (содержание трудовых движений и технологических операций, форма, расстояние и скорость перемещения изделий, рабочая поза - стоя, сидя; темп труда, эргономические и эстетические условия труда);  социально-экономические (формы взаимоотношений в коллективе, уровень зарплаты, продолжительность отпуска, социальные гарантии и т.д.). Физиологическое воздействие условий труда на организм работающих оценивают по частоте пульса, максимальному и минимальному давлению, минутному объему крови и т.д. По степени суммарного воздействия на организм работающих, т.е. по тяжести труда, различают 6 групп условий труда:  комфортные, т.е. создают оптимальные умственные, нервноэмоциональные нагрузки, обеспечивают высокую работоспособность и производительность труда;  соответствующие нормативам условий труда, т.е. находятся в пределах санитарных норм, стандартов безопасности и физиологических нормативов, не вызывают отклонений в здоровье в течение всего трудового периода жизни;  неблагоприятные, т.е. вызывают повышение нагрузки и ухудшают производственные показатели, физиологические функции человека к концу работы;  вредные, т.е. приводят к значительному снижению работоспособности и повышению заболеваемости; 90  экстремальные, т.е. вызывают патологическое функциональное состояние организма;  недопустимые, которые приводят к нарушению здоровья, представляют угрозу для жизни. Совершенствование организации труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Шеф-повар одной крупной корпорации отелей Hyatt Леонард Дарли как-то сказал: «Уж если я что и усвоил за свои 27 лет в индустрии сервиса, так это то, что 99% всех работников кухни желают и могут работать отлично». Давно известно: когда люди несчастливы на работе, то падает производительность, снижается качество продукции, возрастает пресловутая текучесть кадров. Если весь этот негатив сложить, то ни о каком бизнесе и думать нечего. Отсюда вывод: помимо чисто технических обязанностей менеджера (например, шеф-повара) на первое место выходит забота о том, чтобы обеспечить оптимальный и стабильный микроклимат в коллективе, создать полноценную кухонную команду, постоянно стремящуюся улучшить качество работы. При этом следует отметить, что для исполнителей важным в мотивации их поведения является возможность служебнопрофессионального продвижения, под которым понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, различных мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Одним из направлений кадровой работы в организации, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, является планирование карьеры (траектории служебного движения). 91 Лекция 7. Профессиональное развитие персонала 7.1 Понятие и виды карьеры Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру. Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Она может идти по линии специализации (овладение системой знаний и навыков в одной области деятельности) или транспрофессионализации. Профессиональная карьера может быть обеспечена при работе как в одной, так и в разных организациях. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации и может быть реализована в направлениях:  вертикальное – должностной рост;  горизонтальное – продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;  центростремительное – продвижение к ядру организации, все более глубокое привлечение к процессу разработки и принятия решений. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой. Менеджер по персоналу при приеме на работу нового сотрудника должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое предполагает выполнение ряда задач: 92         достижение взаимосвязи целей организации и работника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение ''карьерных тупиков'', в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. 7.2 Этапы карьеры Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет разные потребности (табл. 4). В течение предварительного периода человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если такой вид находится сразу, начинается процесс самоутверждения как личности, человек заботится о безопасности существования. На этапе становления работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность установления независимости. 93 Таблица 4 Этапы карьеры Этап карьеры Возрастной период Предварительный До 25 лет Становление До 30 лет Продвижение До 45 лет Сохранение До 60 лет Завершение Пенсионный Краткая характеристика Особенности мотивации Подготовка и выбор трудовой деятельности Освоение работы, развитие профессиональных навыков Безопасность, социальное признание Социальное признание, независимость Профессиональное развитие Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Социальное признание, самореализация Стабилизация независимости, рост самовыражения, уважения После 60 лет Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены Удержание признания После 65 лет Занятие другими видами деятельности Поиск самовыражения в новой сфере деятельности социального 94 Обычно в возрасте до 30 лет создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать зарплату, уровень которой выше прожиточного минимума. В течение периода этапа продвижения идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. На этапе сохранения наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Человек достигает вершин независимости и самовыражения, появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, приобретение акций, облигаций, участие в капитале других организаций и т.п.). На этапе завершения карьеры люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. В то же время самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному обеспечению. Пенсионный этап характеризуется завершением карьеры в данной организации, появлением возможностей для самовыражения в других видах деятельности, которые были недоступны в период работы в организации или являлись хобби. Стабилизируется уважение к себе и собратьям – пенсионерам. Но финансовое состояние и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье. Управляя карьерой в организации необходимо руководствоваться правилами: 95         не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, будьте нужным инициативному, оперативному руководителю, расширяйте знания, приобретайте новые навыки; готовьтесь занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или вскоре станет) вакантной, познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры; составляйте план на сутки и на всю неделю, оставляя место для любимых занятий; помните, что в жизни все меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное качество карьеры; ваши желания в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью; никогда не живите прошлым; думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего, на себя. Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы взаимосвязанные подсистемы: 1. Подсистема исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников. 2. Подсистема работ – содержит информацию о заданиях, проектах, работах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. 3. Подсистема информационного обеспечения управления, которая объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей. 96 Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы дает возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга. Важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся запросов на новые виды работ. Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. В табл. 5 приведена типология личностей Дж. Голланда. Человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Таблица 5 Типы личностей Тип личности Реалистический Исследовательский Артистичный Социальный Предпринимательский Конвенциональный Содержание деятельности Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами Ориентация на поиск Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию Ориентация на взаимодействие с людьми Ориентация на влияние на людей Ориентация на манипулирование данными, информацией 97 7.3 Планирование карьеры Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). В табл. 6 приведена характеристика мероприятий по планированию карьеры, специфичных для разных субъектов планирования. Таблица 6 Роль субъектов управления в планировании работ Субъект планирования Мероприятия по планированию Сотрудник Менеджер персоналу Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста по Линейный менеджер Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Оценка результатов труда и мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию и росту Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата на работу должен спроектировать и обсудить его возможную карьеру исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. 98 Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренней мотивации), но и объективными: Среди них:  высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;  длина карьеры – количество позиций от первой до высшей точки;  показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на уровне, где находится индивидуум в данный момент;  показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум;  показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры. Факторами, определяющими необходимость развития персонала в организации, являются:  динамика внешней среды (усиление конкуренции, государственное регулирование, развитие рынка покупателей, поиск новых каналов сбыта товаров, расширение сетевого бизнеса и т.д.);  изменение стратегии развития организации;  развитие техники и технологии;  освоение новых видов деятельности;  создание новой организационной структуры. 99 Лекция 8. Каким должен быть менеджер по персоналу? 8.1 Профессиональная характеристика менеджера по персоналу Поиск и обучение персонала в ресторанном деле – непрерывный процесс. В России руководители, как правило, самостоятельно занимаются кадровыми вопросами, причем тратят много времени и сил. При наличии в штатах ресторана менеджера по персоналу – «эйчара» (от английского «HR» сокращение от «Human Resource» - буквально специалист по человеческим ресурсам) многие вопросы отпадают. Основными характеристиками, определяющими компетентность специалистов по управлению персоналом, являются:  знание бизнеса (сферы деятельности организации);  профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;  лидерство и управление переменами;  способность к обучению и развитию. Вообще передача полномочий линейным руководителям – процесс позитивный. Однако если у сотрудников этого звена нет специальной подготовки, достаточного опыта, консультативной и информационной поддержки, то вполне возможно, что они будут придерживаться авторитарного стиля руководства. Как следствие, общий моральный климат в коллективе и уровень отношений между сотрудниками очень нестабильные и даже неестественные. Когда же на это накладываются стрессы, то обстановка становится невыносимой, и начинается текучка кадров. Если же руководитель ведет мудрую политику, возникает другая проблема – с его уходом нередко и все сотрудники покидают ресторан. На их место приходит новая команда с уже сложившейся системой отношений. И ни о какой корпоративной культуре говорить не приходится. 100 Задача менеджера по персоналу – следить за ситуацией на рынке труда, знать количественные и качественные потребности своего предприятия, вовремя обеспечивать руководителей достоверной информацией и проводить идеи осмысленного управления, выстраивая систему администрирования. Для этого необходима теоретическая и практическая подготовка, навыки и жизненный опыт. Желательно, чтобы у менеджера по персоналу было высшее психологическое образование, он должен уметь анализировать и прогнозировать поведение людей, оценивать систему их взаимоотношений, понимать и выявлять потенциальные возможности каждого сотрудника. В системе управления ресторана менеджера лучше выделить в самостоятельное звено, что обеспечит ему определенную независимость от руководителей среднего звена и даст возможность объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений и бригад. С другой стороны, такая позиция дает ему возможность оставаться открытым для любого сотрудника. Он имеет право консультировать руководителя и проводить независимый анализ ситуации. Менеджер по персоналу должен хорошо понимать систему ресторана в целом, его правила и инструкции. Менеджер по персоналу должен стоять на страже интересов предприятия, уметь выстроить систему приоритетов, ориентированных на успех и личный рост. Показателями его уровня в организации можно считать факторы:  привлечение его на совещания руководства или лишь использование управляющими подготовленных им статистических данных;  возможность профессионального роста (участие в конференциях, семинарах и т.п.);  знание ситуации на предприятии, оперативность в подаче руководителю информации о резерве, потенциальных лидерах, «возмутителях спокойствия» и т.д.; 101 8.2 Имидж и его составляющие «Имидж» – английское слово, обозначающее «образ», «ореол». Это сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа эмоционально окрашенный образ коголибо, чего-либо. Забота о своем имидже – это запечатление его в сознании людей, лучшая самопрезентация. Понятие имиджа близко к понятию персонификации, но включает не только естественные свойства личности, но и специально созданные. Кроме того, оно говорит как о внешнем облике, так и о внутреннем мире человека, его психологическом типе. Смысл понятия «имидж» складывается из ряда слагаемых: 1. Профессионализм и компетентность. Каждый менеджер должен профессионально знать, как выполнить свою работу наилучшим образом, хотя и в своей манере. Эти знания могут быть получены, если менеджер достаточно прилежен и усидчив, чтобы добыть их из книг, достаточно проницателен и самокритичен, чтобы усвоить их из своего опыта, и достаточно восприимчив, чтобы из опыта других. 2. Нравственная надежность менеджера. Нравственный человек осознает необходимость жить по моральным заповедям, выверенным человеческим опытом, безнравственный же всегда в плену собственных страстей и идеал его - вседозволенность. 3. Гуманитарная образованность менеджера. Ядро мировоззренческого кредо менеджера составляют социальная защищенность людей, их здоровье, экологическая безопасность, духовное богатство. Американский психолог Доннел выявил причины, почему руководители взбираются вверх по лестнице карьеры, а потом падают:  их толкает вверх стремление получать более высокое жалование, а не забота о процветании организации;  их слишком волнуют символы положения; 102  они озабочены прежде всего собственными интересами («плохой руководитель заботится о себе, хороший – о людях»);  для самореализации они уменьшают круг своего общения;  они скрывают свои мысли и чувства от подчиненных. 4. Менеджер обязан быть психотехнологом. Психотехнология - это наука о практическом использовании психологических техник управления людьми, которая представляет собой систему взаимосвязанных операций, направленных на изменение состояний, мотивов, установок и т.д. у личности, на которую воздействует менеджер. В основу формирования имиджа положены следующие принципы: 1. Принцип повторения, который опирается на свойства человеческой памяти: хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Людям требуется время, чтобы сделать воспринятое сообщение своим. Многократное повторение адаптирует психику человека. 2. Принцип непрерывного усиления воздействия, который обосновывает наращивание аргументированного и эмоционального обращения. Человеческий сенсорный аппарат противится всплескам информации. Когда информация переходит порог возможного, происходит блокировка каналов восприятия и переработки поступающего информационного потока. Постепенное Ии непрерывное наращивание усилий воздействия ведет к желаемым сдвигам. 3. Принцип «двойного вызова» означает, что сообщение воспринимается не только и не столько разумом. Важнейшую роль играют подсознательные психические процессы, эмоциональная сфера психики человека. Чтобы сыграть свою роль, имидж должен привлечь к себе внимание людей, направить их активность в 103 нужном направлении, а затем осуществить управление поведением людьми. Воздействие имиджа на людей происходит по формуле AIDA, где А (attention от английского «внимание») – привлечение внимания; I (interest) –пробуждение интереса к имиджу; D (demand) – возбуждение потребности осуществить действие; А (action) – побуждение к совершению действий. На этапе привлечения внимания пользуются тем, что реакция человека сильнее на новизну, контрастность, интенсивность чего-либо. При создании имиджа за основу берут разные образы, например, скандальные истории из светской и личной звезды, «разрыв достоверности», покупка голосов за бесплатное пиво и т.п. Каждый осваивает те модели поведения, которые приносят успех. Чем активнее представление о своем поведении, основанное на реакции людей, тем действеннее будет стратегия и тактика этого поведения. Исследователи утверждают, что 92% производимого впечатления зависит от того, как человек выглядит и «звучит». Поэтому многие менеджеры осваивают актерский ликбез, изучая искусство улыбаться, постановку голоса, технику жестов, мимики и поз. Моделирование поведения следует понимать как осмысление своих действий в общении. Если эти действия будут заранее просчитаны, а тем самым более «уложены» в соответствующие модели, общение обойдется для каждого с минимальными издержками. Модель поведения жизненно оправдана тогда, когда она признается достойным способом взаимодействия с людьми, оптимально задействуя личностные качества. Выделяют несколько критериев выбора моделей поведения: 1. Модель поведения должна соответствовать закону и не противоречить установленному в обществе правопорядку. 2. Нравственная безупречность. Правильное восприятие и неуклонное соблюдение общепринятых норм, таких как 104 честность, справедливость, совестливость – гаранты верности выбора модели поведения. 3. Цель. Чем более значима цель, которую ставит перед собой человек, тем большей побудительной силой она обладает. 4. Самокритичная оценка собственного выбора модели поведения. Любое копирование чьего-то стиля опасно. Так, человек с внешними недостатками не может подражать красивым киногероям или обаятельным, вальяжным бизнесменам. 5. В поведении должна учитываться и половая отнесенность личности. Рекомендуется проявлять те качества, которые ожидаются либо от женщин, либо от мужчин. Так, мужчины в женщине ценят не только внешнюю привлекательность, но и некоторый налет эротичности. В свою очередь и мужчинам не следует забывать, что самыми привлекательными в них качествами женщины считают не только интеллектуальную незаурядность и духовное благородство, но и чисто мужские силу и обаяние. Женщины и мужчины имеют громадные возможности для нестандартного выбора моделей поведения, привнесения в общение своего природного шарма, но часто забывают об этом. Важную роль в создании имиджа играют эффекты фасцинации и аттракции. Фасцинация (очарование, обаяние) – словесное воздействие на людей, при котором достигается минимизация потери информации. Можно говорить монотонно и занудно или интенсивно и энергично. Каждая из манер вызывает разный эффект у слушателей. Посредством искусной речи можно обращать на себя внимание, вызывать к себе доброжелательное расположение. Аттракция (привлечение, притяжение) – визуально фиксированное эмоциональное отношение человека к комулибо в виде проявления к нему симпатии или готовности к общению. Это больше характеризуется своей спонтанностью. 105 8.3 Характеристика менеджера высокой квалификации 1. Присуща ярко выраженная склонность к стратегическому планированию 2. Умение принимать правильные и своевременные решения о распределении ресурсов. 3. Освоив какую - то работу, не останавливаются на достигнутом, расширяют масштабы своей деятельности. 4. Обладают качеством принимать нестандартные решения (иногда рискованные из - за недостатка информации). 5. Требуют предоставления большего объема прав и не боятся ответственности. 6. Легко и быстро учатся в общении с высшим уровнем. 7. Обладают хорошо развитой интуицией. С другой стороны способны абстрактно анализировать ситуацию. 8. Обладают способностью критически оценивать свои действия. 9. В работе концентрируют внимание на решение задачи, а не наказании виновных. 10. Предпочитают подчиненных, которые не боятся риска, и делегируют им часть своих обязанностей, освобождая себя. 11. Как правило, собственники (приверженцы) своих идей; не удовлетворены, если их идеи не находят поддержки или применения. 12. Постоянное самосовершенствование. Менеджер должен прочитывать минимум 10-12 книг в год по своей специальности и по смежным с ней областям. 106 Лекция 9 . Обеспечение системы управления персоналом Система управления персоналом организации должна иметь кадровое, техническое, информационное и правовое обеспечение. 91. Кадровое обеспечение Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:  актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной;  соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;  перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. Источниками формирования резерва кадров могут быть: квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низового уровня, дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Работа с резервом предполагает этапы. 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуру формирования резерва, следует:  спрогнозировать изменение структуры аппарата управления;  усовершенствовать продвижение работников по службе; 107  определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;  определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:  уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;  качественную структуру управленческого персонала;  потребности в обучении;  стили управления;  социально-психологический климат;  инновационный потенциал;  основные источники сопротивления переменам;  распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям). 2. Формирование и составление списка резерва. В процессе формирования резерва следует определить: кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. При формировании списка кандидатов в резерв учитывают факторы:  требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;  профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;  перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;  предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; 108  результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;  выводы и рекомендации последней аттестации;  мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива; результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками). 3. Подготовка кандидатов. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: тренинги, индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка в должности на своем и другом предприятии; учеба в соответствующих учебных заведениях и на курсах в зависимости от планируемой должности и т.д. Основная цель кадровой политики организации – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. На кадровую политику в целом влияют внешние и внутренние факторы. 109 К факторам внешней среды относятся:  нормативные ограничения;  ситуация на рынке труда. Наиболее значимыми внутренними факторами являются:  цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности;  стиль управления,  условия труда (в том числе степень физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие целей организации и т.п.);  качественные характеристики трудового коллектива;  стиль руководства (обычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненному). В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала. Из этапов проектирования кадровой политики выделяют:  нормирование;  программирование;  мониторинг персонала. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг 9.2 Информационное, техническое и правовое обеспечение Информационное обеспечение системы управления представляет собой совокупность всех оперативных и 110 перспективных сведений о персонале. Качество информации характеризуется рядом показателей. Среди них: - достоверность; - эффективность; - точность; - полнота; - актуальность; - ценность; - полезность. Информация о персонале включает базовые и переменные данные. К базовым относят постоянные (пол, год рождения) и условно - постоянные (штатное расписание, тарифная сетка) данные. Переменные характеристики включают прогулы, опоздания, простои оборудования по вине работников и т.д. Техническое обеспечение системы управления персоналом предполагает использование различных ЭВМ, спутников связи, всемирную телефонную и телевизионную сеть, Internet и т.д. Предметом правового обеспечения системы управления персоналом являются трудовые отношения, регулируемые КЗОТом. Стороны трудовых отношений в случае нарушения норм права привлекаются к следующим видам юридической ответственности: - дисциплинарная ответственность (в форме замечания, выговора, строгого выговора, увольнения); - материальная ответственность (за нанесение материального ущерба в виде уничтожения или порчи имущества, утраты документов, поломки оборудования, инструментов, простоев по вине работника); - административная ответственность (в форме предупреждения, штрафов, исправительных работ, конфискации, административного ареста); - уголовная ответственность (за злоупотребление властью или служебным положением, превышение власти или служебных полномочий, взяточничество, должностной подлог, клевету, оскорбление, отказ в приеме на работу или увольнение беременных женщин или кормящих матерей, преследование за критику, халатность, похищение или сокрытие документов, штампов, печатей, бланков и т.д.). 111 Библиографический список 1. Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумрикова Г.М. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. - М.: Флинта: Наука, 2004.- 184 с. 2. Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей: Пер. с англ. З.П. Вольской, Ю.В. Семёнова. Рыбинск: ОАО «Рыбинский дом печати», 1997. - 799 с. 3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. 4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. - Новосибирск ИНФРА-МНГАЭиУ, 1999. - 312 с. 5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ.- М.: Дело, 2000. - 702 с. 6. Психология управления: Курс лекций /Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокашанцев, В.М. Николаенко.Новосибирск, «Сибирское соглашение»; М.:ИНФРА-М, 2001.- 150 с. 7. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2000. - 285 с. 8. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с. 9. Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов на Дону, Феникс, 1997. - 480 с. 10. Солдатенков Д.Ресторанный персонал. Как избежать проблем. - ИД «Ресторанные ведомости», 2005.- 248 с. 11. Травин, В.В., Дятлов В.А.- Менеджмент персонала. - М.: Дело, 2000. – 272 с. 12. Управление персоналом: Учебник /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с. 13. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие /Под ред. Кибанова А.Я., Ивановской Л.В..-М.: Приор, 1999.-351 с. 14. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2001. - 446 с. 112 Приложение А Вопросы для сдачи зачета 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Предмет, цели и задачи курса. Классификация производственного персонала. Коэффициенты, характеризующие состояние персонала. Факторы, влияющие на людей в организации. Принципы управления персоналом. Принципы построения системы управления персоналом. Методы построения системы управления персоналом. Классификация методов управления персоналом. Мотивация в управлении: понятие, принципы, условия. Характеристика содержательных теорий мотивации. Характеристика процессуальных теорий мотивации. Закон результата и его применение в управлении. Административные методы управления персоналом. Социально- психологические методы управления. Организационная структура управления персоналом: понятие, виды, требования. Экономические методы управления персоналом. Процесс управления персоналом и его этапы. Процесс планирования трудовых ресурсов (персонала). Методы набора персонала. Методы отбора персонала. Виды и характеристика методов внутреннего и внешнего обучения персонала организации. Управление карьерой на предприятии. Этапы карьеры. Планирование карьеры. Роль субъектов управления. Методы поддержания работоспособности персонала. Качество трудовой жизни. Факторы, его формирующие. Обеспечение системы управления персоналом. Источники формирования резерва кадров. Критерии при подборе кандидатов в резерв кадров. Классификация типов мотивации и их характеристика. Имидж руководителя и его составляющие. Виды адаптации персонала в организации. Направления стимулирования труда персонала в организации. 113 Приложение Б Варианты контрольной работы Вариант контрольной работы определяют по двум последним цифрам зачетной книжки, если они не превышают числа 20. В противном случае номер определяют по разнице (например, при цифре 25 номер варианта будет 5). Вариант №1 1. Предмет, цели и задачи курса. 2. Мотивация в управлении: понятие, условия, принципы. Процесс мотивации поведения человека через потребности. Вариант №2 1. Классификация производственного (трудового) персонала на предприятии. 2. Процесс планирования трудовых ресурсов (персонала). Вариант №3 1. Коэффициенты, характеризующие состояние персонала в организации. 2. Управление карьерой на предприятии. Этапы карьеры. Вариант №4 1. Факторы, влияющие на людей в организации. 2. Процесс управления персоналом и его этапы. Вариант №5 1. Принципы управления персоналом. 2. Качество трудовой жизни; факторы, его формирующие. Вариант №6 1. Принципы построения системы управления персоналом. 2. Методы набора персонала. Вариант №7 1. Методы построения системы управления персоналом. 2. Методы отбора персонала. 114 Вариант №8 1. Классификация методов управления персоналом. 2. Факторы, влияющие на производительность труда. Вариант №9 1. Характеристика организационных структур управления персоналом. 2. Правовое обеспечение системы управления персоналом. Вариант №10 1. Характеристика содержательных теорий мотивации. 2. Источники формирования резерва кадров. Вариант №11 1. Характеристика процессуальных теорий мотивации. 2. Корпоративная адаптация персонала в организации. Вариант №12 1. Закон результата и его применение в управлении. 2. Критерии при подборе кандидатов в резерв кадров. Вариант №13 1. Характеристика методов управления персоналом в зависимости от мотивов поведения людей. 2. Планирование карьеры. Вариант №14 1. Характеристика методов управления персоналом по признаку принадлежности к общим функциям управления. 2. Методы поддержания работоспособности персонала. Вариант №15 1. Организационная структура управления персоналом: понятие, виды, требования. 2. Отличительные особенности открытой и закрытой кадровой политики 115 Вариант №16 1. Имидж руководителя и его составляющие. 2. Профессиональная адаптация персонала в организации. Вариант 17 1. Люмпенизированный тип мотивации поведения человека. 2. Виды и характеристика методов обучения персонала внутри организации. Вариант №18 1. Преимущества и недостатки линейной структуры управления. 2. Организационная адаптация персонала в организации. Вариант №19 1. Виды и характеристика методов внешнего обучения персонала организации. 2. Инструментальный тип мотивации поведения человека. Вариант №20 1. Бытовая адаптация персонала в организации. 2. Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом.