Управление основными производственными фондами и активами предприятия. Задача повышения эффективности управления производственными фондами

На сегодняшний день неотъемлемую часть производственного процесса составляет управление основными производственными фондами и активами предприятия. Эта сфера деятельности крупных фондоемких предприятий относится к стратегическому уровню управления производством и требует пристального внимания со стороны руководителей высшего звена. Если методически правильно выстроить управление производственными фондами предприятия, то можно увеличить его производственную мощность, не прибегая к закупкам нового оборудования, а только исключительно за счет использования передовых информационных технологий. Задача повышения эффективности управления производственными фондами является наиболее актуальной для предприятий капиталоемких отраслей, имеющих в своем распоряжении сложное дорогостоящее в обслуживании оборудование, трубопроводы или большой парк транспортных средств. Наряду с экономической эффективностью использования производственного оборудования в современных условиях необходимо обеспечить и безопасность его эксплуатации, с этими требованиями сталкивается большинство современных крупных предприятий практически любой отрасли. Для российского рынка с учетом специфики состояния отечественных производственных фондов (старое, изношенное оборудование) степень востребованности таких систем крайне высока. Лишь отдельные предприятия предпринимают попытки оптимизировать свои расходы, повысить коэффициент эффективного использования оборудования и трудовых ресурсов. В то же время, именно своевременный учет всех этих факторов и использование соответствующих информационных технологий позволят предприятию существенно сэкономить свои расходы на поддержание работы производства. На многих предприятиях задачи управления производственными фондами в какой-то степени уже автоматизированы: где-то на уровне справочников и электронных таблиц, где-то используются "самописные" системы или системы, реализованные на базе программных продуктов известных на рынке вендоров. Но эффективным способом, решающим эти задачи в комплексе, является внедрение, так называемых, EAM-систем (EntEAMrise Asset Management), специальных систем, предназначенных для управления основными производственными фондами и активами. Планирование ремонтов позволяет повысить надежность оборудования, предназначенное для ремонта АТС, минимизировать затраты на закупку запасных частей и более рационально организовывать работы. 1.1. Материально-техническое обеспечение ремонтов Функции материально-технического обеспечения снабжения и управления полностью поддерживаются EAM-системой. В результате внедрения EAM-систем  на первом этапе решаются следующие базовые задачи: • выполняется инвентаризация активов, фондов, складских запасов, техники, инструментов и упорядочивается их учет. • формируется библиотека типовых работ с указанием потребностей в определенных материалах, людских ресурсах, необходимости выполнения тех или иных операций; • упорядочивается деятельность по планированию ремонтных работ и управлению ресурсами; • автоматизируется процесс определения потребностей в запасных частях, инструментах и материалах; обеспечивается прозрачное обоснование стоимости работ и потребности в ресурсах, облегчающее получение средств. По мере накопления статистической информации, формируемой при решении базовых задач, система позволяет с возрастающей точностью осуществлять стратегическое планирование и решать задачи более высокого уровня: • планировать профилактические работы оборудования, которое используется при проведении ремонтов АТС, исходя из накопленной статистики износа и отказов оборудования, обеспечивая опережающее устранение неисправностей; • «передвигать» и объединять работы, сокращая время простоев ремонтируемых активов; • сократить складские запасы; • стратегически планировать работы и закупочную деятельность, сокращая время простоя ресурсов (людей и техники) и добиваясь выгодных ценовых предложений за счет консолидации закупок; • принимать обоснованные стратегические решения при планировании приобретения и списания активов. Рис. 4.1. Схема планирования управления АРП при EAM-системном подходе 1.2. Подходы к внедрению информационной системы и тенденции автоматизации Конечно, чтобы руководить процессом выбора ПО и услуг по внедрению ИСУ, необходимо владеть соответствующей терминологией, иметь представление о тенденциях, основных технологических направлениях в этой области. Далее представлены некоторые ключевые позиции, которые помогут руководителю АРП ориентироваться в этой проблематике. Можно выделить два подхода внедрению информационной системы. Первый подход: используется один программный продукт, который позволяет автоматизировать все службы: бухгалтерию и финансы, закупки, отдел продаж, склад, отдел кадров, отдел главного механика, производственно-технологический отдел, цеха и т. д.; при этом за ту или иную службу отвечает соответствующий модуль программного продукта. Универсальный и всеобъемлющий продукт не может одинаково хорошо поддерживать все перечисленное, но это частично компенсируется следующими выгодами: • продукт – от одного разработчика, в его основе лежат единые стандарты организации данных, поэтому для информационных связей между модулями нет необходимости в специальных программах-конвертерах. Потенциально проблемные «стыки» в ПО отсутствуют, отделу АСУП проще обеспечивать техническую эксплуатацию системы; • при работе в системе снижаются трудозатраты отдела АСУП по поддержке сотрудников предприятия, так как все они пользуются одним и тем же программным продуктом; • отделу АСУП проще развивать систему, потому что компания взаимодействует с одним разработчиком, обновление версий происходит в едином технологическом процессе. Второй подход: используется несколько программных продуктов, лучших в своем классе (возможно, от разных разработчиков). Каждый продукт автоматизирует свою сферу деятельности, а вместе они объединяются информационными связями в единую систему. Например, один продукт может использоваться для управления персоналом, другой – для управления складом, третий – для управления ремонтами АТС и оборудования, которое задействовано для ремонта АТС и т. д. При объединении этих продуктов в единую систему организуются взаимные информационные потоки. Например, из системы управления персоналом в систему управления ремонтами передается штатное расписание, из системы управления складом в систему управления ремонтами – наименования (номенклатура) товаров (запчастей), а в обратном направлении – заявки на запчасти, информация о списании ТМЦ на выполненные работы и т. д. Аналитики и практики признают, что реализация первого подхода далеко не всегда возможна. Опыт показывает, что на крупном предприятии даже самый мощный программный продукт охватывает не более 70% потребностей. Словом, от интеграции нескольких ПП не уйти, придется сочетать системы и программы, а не пытаться вписаться в монолитный программный продукт. Эту тенденцию подтверждают некоторые поставщики ПО и руководители ИТ-служб промышленных предприятий. Так, директор департамента информационных технологий ОАО «СИБУР – Русские шины» считает, что «невозможно представить более-менее развитую компанию, которая удовлетворялась бы одним программным продуктом, пусть это даже самая современная EAM-система. Она не решит всех задач, хотя бы уровня автоматизации технологических процессов. Приходится «сшивать» лоскутки систем интеграционными «нитками». Только в таком случае компания сможет получить существенную выгоду от автоматизации». Тем не менее, оба подхода продолжают существовать. По-видимому, речь идет о применимости того или иного подхода к конкретному предприятию, к определенной отрасли. Сфера ремонтов весьма значима и в то же время очень сложна на фондоемких предприятиях. Речь идет о металлургии, энергетике, химии, транспорте, добывающей отрасли. Здесь нельзя автоматизировать ремонтную деятельность «по остаточному принципу» и пожертвовать ею ради указанных выше выгод. По моему мнению, в этих отраслях первый поход будет контрпродуктивен, по крайней мере в отношении поддержки и автоматизации системы ремонтов. Попытаюсь это объяснить с общих позиций. Указанным двум подходам соответствует предложение следующих программных продуктов, автоматизирующих управление ремонтами: 1) EAM – EntEAMrise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия; 2) EAM – EntEAMrise Asset Management, управление основными фондами предприятия. Многие системы класса EAM имеют в своем составе модуль управления ремонтами, однако, как правило, этот модуль появился у них относительно недавно. Необходимо иметь в виду, что когда EAM-система используется для управления ремонтами, она используется не по своему назначению. Концептуально данные системы разрабатывались для автоматизации стандартных повторяющихся процессов производства типа «продажи-закупки-склад» с задачей улучшить выполнение каких-то работ, и с этими задачами они справляются весьма успешно. Для управления ремонтами же характерно не только стремление «улучшить», но и в не меньшей степени «исключить», «изменить» или «добавить» выполнение тех или иных работ. Само содержание деятельности в сфере управления ремонтами изменяется из месяца в месяц, из квартала в квартал, из года в год, как изменяются параметры АТС, его возраст и наработка, характер и параметры отказов и дефектов. На предприятии возникают нестандартные проблемы выбора стратегии управления ремонтами и метода планирования работ для различных групп АТС, агрегатов, узлов и деталей. EAM-системы «выросли» из программных продуктов финансового учета. Соответственно модуль управления ремонтами также несет на себе этот отпечаток , его возможности отличаются от видения потребностей, которого придерживается ремонтная служба и авторемонтное предприятие в целом. Естественно, что в разных системах недостатки выражены в большей или меньшей степени. Часто ремонтной службе необходимо иметь определенную степень свободы для учета по факту, модуль управления ремонтами может не обладать достаточной гибкостью. Он, в системе EAM, как правило, подчинен потребностям бухгалтерского учета, осуществляет непрерывные транзакции данных в бухгалтерию, что создает значительные трудности в случае, если понадобится «откатить» назад. Возможности EAM-системы по созданию справочников и каталогов оборудования могут устраивать бухгалтера, но могут совершенно не устраивать слесаря, механика или инженера, которому требуется иное представление и иная детализация. В модуле управления ремонтами некоторых EAM-систем отсутствуют такие необходимые функции, как обработка дефектов, учет и классификация отказов, мониторинг технического состояния АТС и т.д. В целом для модуля управления ремонтами в EAM-системах характерен доминирующий акцент на финансы, затратах на запасные части и т.д., для их консолидации в управленческой отчетности. Многие сотрудники, которые должны работать в системе, никогда не работали за компьютером. Поэтому при автоматизации вопросы полноценного обучения персонала приоритетны. То же самое касается и инструкций для всех категорий пользователей: они должны быть достаточно подробны и наглядны. При автоматизации бухгалтерии таких проблем не может быть в принципе. Для автоматизации управления ремонтами требуется создание протяженной сети и оснащение рабочих мест, расположенных в производственных зонах. Это иногда трудно реализуемо технически из-за недостатков существующих сетей электропитания и связи. Особенно это касается удаленных объектов. При автоматизации «кабинетных» бизнес-процессов таких проблем, как правило, не возникает». В связи с последней проблемой отметим, что, например, во многих EAM-системах, она решена за счет возможности работы с распределенной базой данных, когда пользователи удаленных объектов работают со своими локальными базами, а те, в свою очередь, синхронизируются с центральной базой данных в офисе. При этом пакеты синхронизации передают только ту информацию, которая изменилась, и даже телефонных каналов связи для таких пакетов оказывается достаточно. Сделать выбор в пользу EAM-системы стоит, если перед предприятием стоят тактические задачи – наладить учет запасных частей на складах и учет оборудования, автоматизировать рутинные операции по планированию работ, формированию заявок на запчасти и т. д., навести порядок в отчетности и учете затрат. 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ФОНДАМИ АРП И РЕМОНТАМИ АТС 2.1. Общие сведения  Возврат от инвестиций в информационную систему EAM идет не от фактического существования информационной системы, а от повышения эффективности бизнес-процессов самого Предприятия, которые поддерживает эта EAM-система. Сама по себе информационная система от своего существования, не зависимо от того, насколько она хороша, привносит слабое влияние на увеличение производительности компании. Если вы продолжите следовать прежним методами работы и бизнес-процессами после внедрения информационной системы, вы можете ожидать только такую же, или наиболее вероятно худшую производительность. Другими словами, EAM-система обеспечивает поддержку обновлённых видов процессов, но это задача самого руководства Предприятия решать какими должны быть эти бизнес процессы и принимать решение по их последующему использованию или отклонению. Эффективность использования системы, которую необходимо рассчитать для получения показателя эффективности затрат, зависит, в первую очередь, от успешности стратегии самого бизнеса. Другими словами неверно говорить о правильном и эффективном внедрении информационных технологий, призванных принципиально влиять на эффективность работы Предприятия, без рассмотрения достижения того или иного уровня ключевых показателей производительности Предприятия. Если при внедрении EAM-системы игнорируется стратегия Предприятия, а само использование EAM рассматривают как технологию реализации исключительно тактических задач, то, при получении бесспорных локальных преимуществ, принципиальных улучшений в бизнесе может и не наступить. Сравнительные выгоды в таких проектах зачастую настолько малы, что многие начинают считать современные информационные системы излишне дорогим удовольствием. Определение стратегии бизнеса Предприятия и отражение этой стратегии на целях и задачах, которые призвана решать выбираемая EAM система, является самым главным в принятии решения о внедрении. Другими словами покупка и внедрение системы комплексного управления предприятием не простое мероприятие, и это в первую очередь не вопрос денег: «Надо или не надо инвестировать большое количество ресурсов во внедрение EAM-системы?» Это вопрос возможности или невозможности достижения поставленных Предприятию стратегических целей и задач в бизнесе. Возврат от инвестиций идет от способности Предприятия быть эффективнее с новыми бизнес процессами. 2.2. Методы и подходы к оценке экономической эффективности EAM-систем В последнее время, фраза «экономическую эффективность от внедрения EAM-системы оценить невозможно» дополнилась продолжением: «да и не нужно». Представители крупных вендоров, интеграторов и даже заказчиков аргументируют это тем, что эффект от «перехода к качественно новым методам и средствам управления» настолько очевиден и так сильно превышает затраты на внедрение EAM-системы, что заниматься сложными вычислениями и «выводить» прогнозируемый экономический эффект просто не имеет смысла, ни в организационном, ни в экономическом плане. Кроме этого, очень часто говорится о сложности и неточности существующих методик расчета экономической эффективности. В итоге складывается мнение, что понятия EAM и «экономическая эффективность» никак не совместимы друг с другом. В этих условиях стало принято считать, что предприятие просто должно «созреть» для перехода на EAM. Однако нигде нет каких-то определенных критериев такого «созревания» – каждый понимает это по-своему. Таким образом, каких-либо общеизвестных формальных критериев необходимости и целесообразности внедрения информационной системы EAM на предприятии, а также стандартизованных методик оценки его экономической эффективности сейчас, по сути, нет (за исключением TCO и ROI, которые также детально не отвечают на эти вопросы). Оценка экономической целесообразности внедрения часто начинается с ответа на вопрос: "А для чего вообще нам нужно тратить средства на EAM-систему?". Если нет ясного представления целей и понимания необходимости входа в процесс внедрения, то в этом случае, очевидно, предприятию вообще нет смысла начинать проект. С другой стороны, если инициаторы проекта внедрения четко осознают, для чего необходима информационная система управления их предприятию, и могут ясно сформулировать цели внедрения, непосредственно связанные с целями развития бизнеса, тогда, как правило, можно эти цели сопоставить с набором измеримых показателей результатов внедрения, к которым следует стремиться, а следовательно, решить проблему оценки экономической эффективности вложений. Другими словами чтобы получить возможность оценки эффективности вложений в систему, необходимо четко определить цели и задачи внедрения, которые могут быть представлены конечным набором измеримых показателей, с существующим и планируемым состоянием параметров. На основе этой разницы рассчитать эффективность. Все положительные результаты от внедрения информационной системы EAM будут достигнуты менеджментом, который участвует во внедрении EAM-системы, использует ее в повседневной работе и соответствующим образом реагирует на получаемую информацию. Система - это инструмент для грамотного менеджмента, позволяющий обеспечить достижение экономического эффекта. Принимая во внимание, что создание и внедрение EAM-систем главным образом нацелено на обеспечение информационной поддержки принятия управленческих решений и автоматизацию типовых операций и трудоемких расчетов, источники экономической эффективности следует искать в функциональной структуре системы. Как правило, EAM-системы включают следующие подсистемы: • управление материально-техническим снабжением; • управление сбытом; • управление производством; • управление финансами; • управление персоналом и др. Источники эффективности каждой подсистемы, безусловно, определяются реализуемыми функциями: какие данные, когда и кем вводятся в систему, как обрабатываются и кому предоставляются; насколько актуальна и полна эта информация, сколь полно система отражает бизнес-процессы предприятия. При обосновании целесообразности включения в состав EAM-системы подсистемы управления материально-техническим снабжением источники экономической эффективности - в сокращении уровня страховых запасов и своевременности пополнения материально-технических ресурсов; повышении оборачиваемости оборотных средств, сокращении неликвидных запасов и количества или доли срочных, неплановых закупок. Кроме того, сокращаются простои, а значит, объемы производства увеличиваются. Простои бывают, скажем, из-за недоступности необходимых материалов. А материалы могут отсутствовать оттого, что информация со склада в службу снабжения поступает несвоевременно или в нужное время в нужном месте эта информация недоступна (например, материалы есть на складе другого подразделения и могут быть выданы, но подразделение, которому они необходимы, не имеет доступа к информации о складских запасах). При определении рациональных масштабов автоматизации в сфере сбыта источники экономической эффективности следует искать в сокращении потерь из-за некорректного оформления сопроводительных документов на отпускаемую продукцию. Потери из-за отклонений в целевых ориентирах сбытовой политики, например: отгрузка продукции клиентам, имеющим неисполненные обязательства, или отгрузка сверх кредитного лимита, - тоже исключаются с внедрением подсистемы сбыта. Время исполнения заказов минимизируется. Обслуживание клиентов становится предельно корректным, их потери от несвоевременного или неточного исполнения заказа снижаются. Если в EAM-системе вашего предприятия планируется подсистема управления производством, источники экономической эффективности следует искать в увеличении объемов производства в натуральном выражении (за счет повышения загрузки производственных мощностей) и стоимостном выражении (из-за повышения качества продукции). Улучшения качества продукции можно достичь более точной настройкой оборудования. За счет эффективного контроля расхода материалов следует ожидать снижения себестоимости продукции. Если в EAM-систему включается подсистема управления финансами, повышается эффективность ценообразования, снижаются трудозатраты на формирование бухгалтерской отчетности (системы класса EAM, как правило, предоставляют возможность ведения учета как по российским, так и по западным стандартам); за счет повышения оперативности формирования финансовой отчетности снижаются риски потери финансовой устойчивости. При формирования требований к функционалу подсистемы управления кадрами источники экономической эффективности - в улучшении анализа использования рабочего времени и уточнении системы мотивации и ротации кадров. Процесс начисления заработной платы упрощается. При создании полнофункциональной EAM-системы источники экономической эффективности кроются в повышении качества анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности компании. Качество анализа повышается, так как достоверная первичная информация своевременно поступает в единую базу данных, интегрированную с другими подсистемами; упрощается процесс формирования консолидированной отчетности; за счет получения возможности планировать с большей детальностью и/или с другой периодичностью и, самое главное, с большей обоснованностью - качество планирования заметно улучшается. Другой источник эффективности - расширение возможностей контроля большей детализации плановых и фактических показателей. Если обнаруживается отклонение фактических показателей от плановых или нормативных, происходит автоматическое формирование отчетов. Эти отчеты - предмет для детального анализа и взвешенных, аргументированных шагов к исправлению критической ситуации. В настоящее время сложились два основных подхода к оценке экономической эффективности: • на основе данных о результатах производственно-хозяйственной и финансовой деятельности после внедрения EAM-систем в аналогичных (подобных) компаниях; • на основе прогноза показателей производственно-хозяйственной деятельности конкретного предприятия после внедрения EAM-системы. Учитывая, что предприятий, внедривших EAM-системы в полном объеме, сегодня в России практически нет, а использование западных данных не совсем корректно (другая экономическая среда), возможности применения первого подхода ограниченны. Первый подход может быть успешно применен при решении задачи выбора пути автоматизации для вновь создаваемых предприятий или компаний, планирующих расширение бизнеса за счет роста доли на рынке или расширения видов деятельности. В данном случае речь может идти об условной оценке экономической эффективности. В качестве исходной информации могут использоваться данные о результатах внедрения EAM-систем на российских и западных предприятиях, уточненные с учетом специфики создаваемого бизнеса, предполагаемых масштабов деятельности, особенностей экономической среды и т. д. - с одной стороны, и функциональности создаваемой системы и других проектных решений - с другой. С известной степенью приближенности для получения предварительной, "грубой" оценки, данные о результатах внедрения EAM-систем могут быть использованы не только для вновь создаваемых, но и для действующих предприятий. В этом случае исходные данные следует уточнить с учетом особенностей функционирования предприятий. Для действующих предприятий степень обоснованности ожидаемых экономических последствий будет выше, если оценка экономической эффективности опирается на подход, основанный на выявлении потерь и резервов, возникающих от принятия некачественных управленческих решений из-за недостаточного информационного обеспечения. Как правило, экономическая эффективность оценивается силами привлеченных консультантов - проектировщиков системы - при активном участии специалистов компании. Подобная оценка может быть осуществлена и собственными силами предприятия при условии, что она располагает специалистами, владеющими методами анализа бизнес-процессов и имеющими опыт построения функционала подобных систем. Следует отметить, что в некоторых случаях бывает полезно привлечение независимого эксперта для участия в оценке качества и эффективности предлагаемых разработчиком системы проектных решений. 2.3. Эффективность внедрения EAM-системы на АРП Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как: • Показатель возврата инвестиций (ROI) • Совокупная стоимость владения (TCO) • Анализ эффективности затрат (CBA – Cost Benefits Analisis) Эти коэффициенты не являются независимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию EAM-системы. Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения EAM-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот стандартный коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение EAM-системы и рассчитывается по формуле: , (5.1) где K – прирост доходов. Однако многие выгоды от использования EAM-системы на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА основывается на сравнение двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения EAM-системы рассматриваются варианты работы как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери (Opportunity Cost) в случае, если проект внедрения не будет реализован. Таблица 5.1. Возможный эффект от внедрения EAM-системы по данным независимых информационных агентств Показатель Значение, % Снижение операционных и управленческих затрат 15 Экономия оборотных средств 2 Снижение коммерческих затрат 25 Снижение страхового уровня складских запасов 20 Увеличение оборачиваемости материальных запасов 30 Рис. 5.1. Гистограмма возможных достигаемых результатов при внедрении EAM-системы по данным независимых информационных агентств Таблица 5.2. Возможный эффект от внедрения EAM –системы по оценкам экспертов компании BSA Partners Показатель Значение, % Повышение производительности ремонтов 28 Сокращение сверхнормативных запасов 20 Уменьшение случаев нехватки запасов 30 Уменьшение времени ожидания материалов, нужных для проведения работ 30 Сокращение количества срочных закупок 27 Рост экономии за счет получения более выгодных цен, связанная с появлением консолидации и планирования закупок 17 Рис. 5.2. Гистограмма возможного эффекта от внедрения системы EAM по оценкам экспертов компании BSA Partners Таблица 5.3. Возможный эффект от внедрения EAM –системы по данным консалтинговой группы A.T. Kearney Показатель Значение, % Повышение производительности ремонтов 29 Сокращение складских запасов 21 Уменьшение случаев нехватки запасов 29 Сокращение времени ожидания запчастей 29 Сокращение срочных закупок ТМЦ 29 Более выгодные цены на закупаемые ТМЦ 18 Рис. 5.3. Гистограмма возможного эффекта от внедрения системы EAM по данным консалтинговой группы A.T. Kearney Возможный эффект от внедреня EAM –системы по данным Society for Maintenance & Reliability Professionals (пер. с англ.: Общество профессионалов в области технического обслуживания и надежности) Показатель Значение, % Повышение производительности работ по ремонту 40 Сокращение страховых запасов ТМЦ 34 Уменьшение случаев нехватки запасов 35 Сокращение времени ожидания запчастей 32 Сокращение срочных закупок ТМЦ 40 Более выгодные цены на закупаемые ТМЦ 25 Рис. 5.4. Гистограмма возможного эффекта от внедрения системы EAM по данным Society for Maintenance & Reliability Professionals Таблица 5.5. Средние значения возможного эффекта от внедрения EAM-системы Показатель Значение, % Повышение производительности работ по ремонту 32 Сокращение складских запасов ТМЦ 25 Уменьшение случаев нехватки запасов 30 Сокращение времени ожидания запчастей 30 Сокращение срочных закупок ТМЦ 32 Более выгодные цены на закупаемые ТМЦ 20 Рис. 5.5. Гистограмма возможного эффекта от внедрения EAM-системе на основе средних значений показателей