Управление консалтинговым проектом

Управление консалт инговы м проектом ТЕМА 2. Фазы консалтингового проект а (Beverly Scott, Consulting on the Inside) • • • • • • • • Contact Agreement Information and assessment Feedback Alignment Change targets and transition strategies Implementation Evaluation and learning Фазы консалтингового проект а (Peter Block, Flawless Consulting) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 10. 11. 12. Define the Initial problem Decide whether to proceed with the project Select the dimensions to be studied Decide who will be involved in the project Select the method Do discovery Through 9. Funneling the data and making sense of It Provide the results Make recommendations Decide on actions Модель «7 С» М.Коупа Управление Процесс организации совместной деятельности персонала для достижения целей организации при условии наиболее эффективного использования ресурсов. целей (задач) и оптимальное Планирова постановка распределение ресурсов («Что?»). ние -комплекс мероприятий или действий Организац («Как?»,«Каким образом?») ия - «Кто?» Кадровое обеспечен - процесс социального влияния ие Руководст руководителя на исполнителей во (лидерст во - задание стандартов, измерение Конт )роль фактических результатов и принятие корректирующих мер Проект Комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, с заданными конечными результатами, соответствующими потребностям заказчика. Основные характеристики проекта: • Задана цель • Определена продолжительность, с точкой начала и завершения • Обычно вовлечено несколько подразделений и специалистов • Как правило, выполняется что-то новое, чего никогда не делалось раньше • Определены требования по времени, затратам и конечному результату. Треугольник управления проектом Результ а ты Определение проект а Качест в о 1. Цель (что, когда, $) 2. Результаты 3. Вехи Время 4. Технические требования 5. Границы и исключения Жестко задано Улучшит ь Мож но пож ерт вов ать Затрат ы Врем Результа Затрат я ты ы Техническая и социокульт урная сост авляющая управления проект ами Управление проектами - прилож ение знаний, навы ков, инст рументов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами – это соединение формального и неформального управления (Инь и янь, наука и искусство, ж ивая и мертвая вода) Определение Умение целей, постановка манипулировать, задач, управлять; согласование мотивация, сроков и коммуникация, стоимости, неформальное оргструктура, общение и влияние, регламентация, лидерство, документооборот, ситуативное влияние бизнес-процессы, – реализация KPI – проект а Основны е ст андарт ы по управлению проект ами Ст андарт PMI (Project Management Institute) — международный некоммерческий институт управления проектами, разработал набор международно признанных рекомендаций по управлению проектами, программами, портфелями проектов и развития компетенций менеджеров проектов и программ (Project Management Book of Knowledge – PMBoK Guide) Ст андарт IPMA (International Project Management Association) – европейская ассоциация, объединяет специалистов в области управления проектами, внедрила собственную систему сертификации. (ICB – IPMA Competence Baseline) • UK – Association for Project Management (APM Book of Knowledge) • В России - Ассоциация Управления проектами СОВНЕТ. ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования Уровень усилий Жизненны й цикл проект а Инициация Планирование Завершение Постановка целей Определение задач Распределение ответственности Формирование команд Вы ход ы Сост авление плана, граф иков Определение бюдж ет а Вы деление ресурсов Оценка рисков Устав Реализация Контроль за ходом реализации проекта по соответствию целям, срокам, бюдж ет у Внесение изменений План Сдача проекта заказчику; Роспуск команд, вы свобож дение ресурсов; Оценка опы та Продукт Процессы управления проектом Акт ивност ь процессов Процесс – это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги. Процессы управления проектом обеспечивают результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования; охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и знаний, описанных в областях знаний Процессы управления проектом Област и знаний проект а – PMBoK 5 Управление Управление расписанием расписанием Управление Управление стоимостью стоимостью Управление Управление содержанием содержанием Управление Управление качеством качеством Управление Управление интеграцией интеграцией Управление Управление человеческими человеческими ресурсами ресурсами Управление Управление рисками рисками Управление Управление коммуникациями коммуникациями Управление Управление заинтересованными заинтересованными сторонами сторонами Управление Управление закупками закупками Област и знаний и группы процессов управления проектом Области знаний Управление интеграцией Управление содержанием Управление сроками Управление стоимостью Управление качеством Управление человеческими ресурсами Управление коммуникациями Управление рисками Группы процессов управления проектом Инициаци Планирован Исполнени Мониторинг Завершен я ие е и ие управление Группа процессов инициации Процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы. • Определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны проекта; • Назначается менеджер проекта и собирается проектная команда; • Определяются изначальные цели и содержание (сроки, ресурсы, результат); • Фиксируются изначальные финансовые ресурсы; • Определяются процедуры проекта (совещания, порядок управления проблемами, ведение проектной документации, коммуникация) • Информация закрепляется в Уставе проекта и в Реестре заинтересованных сторон проекта. • После утверждения Устава проекта считается, что Заинтересованны е стороны проект а • • • • • • • • • • Заказчики/пользователи Спонсор (куратор) Менеджеры портфеля Менеджеры программ Офис управления проектами Менеджер проекта Команда проекта Функциональные руководители Менеджеры по операциям Продавцы (агенты, поставщики или подрядчики), деловые партнеры Создание проект ной « организации» • Менеджер и команда проекта • Кто что будет делать, обеспечить, чтобы все понимали свои задачи, кто за что отвечает. Собрать всех членов команды и, в том числе менеджера проекта, обеспечить его ответственность и авторитет. Ключевы е вопросы • Менедж ер проект а: кто, обязанности, полномочия, зафиксированы ли и доведены ли до членов команды? • Команда: кто, все ли участники определены, составлен ли список, каковы область компетенций и опыт каждого, каковы ответственность и обязанности членов команды? Определение парамет ров проект а Ключевы е вопросы : • Каковы рамки (масштаб) проекта? • Когда проект должен быть завершен? • Какие ресурсы будут выделены на проект? • Сформулирована ли ясная и точная цель проекта? • Каковы основные результаты проекта? Формулировка целей проект а - на что направлен проект, когда должен быть завершен и какие ресурсы для этого нужны. • Результ ат – суть успешного проекта • Сроки – желаемая дата (сроки) завершения • Ресурсы – в денежном выражении, в затратах труда или сочетание - общая сумма затрат на проект. Формулировка цели: • В 25 словах или меньше • Ясный язык, без профессионального жаргона и сокращений • Конкретная и точная • Основны е результ ат ы (содерж ание) Уточняют формулировку цели – то, чего должен достичь проект и на чем должен сфокусироваться менеджер проекта. Основа для заключения об успехе проекта. • Менеджер проекта, команда и заинтересованные стороны должны заранее придти к соглашению об основны х материальны х результатах проекта. • Для определения результатов проекта – методика « ДА» /« НЕТ» (Is/Is not): определение граничных условий (ограничений) проекта). Контрольны е вопросы : • Цель проекта • Основные результаты • Вехи – по основным результатам • Технические требования • Ограничения и исключения – «Да»/»Нет» • Приоритеты – время, бюджет, результаты? Планирование процедур проекта Цель – определить, как проект будет работать. Процедуры : • Совещания • Управление проблемами • Ведение проектной документации • Коммуникация Ключевы е вопросы : • Определила ли команда, где, когда, в каком составе будет встречаться, что будет обсуждаться? • Установлены ли правила присутствия, участия? • Регулярно ли команда записывает все встающие вопросы? • Регулярно ли обновляется и проверяется журнал вопросов? • Как команда будет разрешать споры и разногласия? • Есть ли вероятность обострения неразрешенных вопросов? • Кто и где хранит и ведет документацию проекта? Разработ ка уст ава Устав формально санкционирует проект или фазу, документирует первоначальные требования заинтересованных сторон. Внешний проект – роль устава проекта выполняет конт ракт : • зафиксированы цель, результаты и бюджет проекта • наделяет полномочиями менеджера проекта, задает рамки проекта • содержит требования к выполнению и оценке работы. Внут ренний проект - необходимо писать устав проект а: 1. Формально объявить о начале проекта. 2. Закрепить полномочия за руководителем проекта. 3. Зафиксировать первоначальные цели проекта. 4. Очертить риски, связанные с проектом. Составляется руководителем проекта, утверждается Спонсором проекта и Заказчиком проекта. Уст ав проект а - шаблон 1. Обоснование 3 Организационная структура проект а проект а 1.1 Краткое описание 3.1 Управляющий комитет проекта проекта 3.2 Руководство проектом 1.2 Решаемые 3.3 Команда проекта проблемы/возможность 3.4 Ключевые лица со стороны 1.3 Бизнес цели заказчика 1.4 Критерии успеха 4 Права и обязанност и 1.5 Связи и 4.1 Права и обязанности менеджера зависимости проекта 4.2 Права и обязанности 2 Определение управляющего комитета проект а 4.3 Права и обязанности члена 2.1 Результаты проекта команды 2.2 Критерии приемки 5 Порядок управления проектом результатов проекта 5.1 Методика управления проектом 2.3 Исключено из 5.2 Политика управления командой проекта 5.3 Политика коммуникаций 2.4 Время Группа процессов планирования Определение общего содерж ания работ , пост ановка и уточнение задач и разработ ка последовательност и дейст вий, требуемых для достижения цели проекта. Итог - план управления проектом и документ ация проекта, где описаны все аспекты содержания, сроков, стоимости, качества, коммуникаций, рисков и закупок. По мере исполнения проекта и внесения изменений - дополнительное планирование. Планирование проект а • Сбор т ребований - определение и документирование потребностей заинтересованных сторон для достижения целей проекта. • Определение содерж ания - разработ ка дет ального описания проект а и продукт а • Создание ИСР - разделение результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы, которыми легче управлять • Определение операций – самых мелких элементов проекта • Определение последовательност и операций • Пост роение логической взаимосвязи • Оценка ресурсов операций • Оценка длительност и операций • Сост авление расписания проект а Определение стоимости проект а Процесс разработки приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Составление бюдж ет а проект а Бюдж ет • консолидация оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ 100% 90% • Создание базового плана 80% вы полнения стоимост и (распределенного 70% 60% во времени бюдж ет а) • На основании бюджета - т ребования 50% 40% к ф инансированию проект а, 30% 20% общие и периодические 10% 0% 1 2 3 4 5 Время 6 7 8 9 10 Опт имизация проект а Цель – проанализировать проект целиком и творчески подойти к нему, чтобы сделать его более эффективным. Наиболее частые изменения: • Перенос элементов из списка «Да» в список «Нет» • Исключение одного из результатов проекта • Разработка другого подхода к выполнению работ • Изменение зависимостей • Изменение ресурсов • Принятие новых параметров Процесс оптимизации складывается из анализа проекта и обоснованного суждения. Ключевы е дейст вия • Проанализировать проект целиком • Разработать сценарии «Что, если…?» • Принять компромиссные решения. Группа процессов исполнения Процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом для осуществления целей проекта. Включает координацию людей и ресурсов, интеграцию и выполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом. На осуществление процессов исполнения затрачивается большая часть бюджета проекта. Во время исполнения проекта - изменения в план: • длительность операций, производительность и доступности ресурсов, непредвиденные риски; • могут повлиять на план управления проектом или проектные документы; • могут потребовать детального анализа и разработки соответствующего управленческого реагирования; • по результатам анализа - запросы на изменения, которые, в случае их утверждения, могут вызвать изменение плана управления проектом или прочих Управление персоналом проект а • Набор команды : подтверждение наличия человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения заданий проекта. • Развит ие команды : совершенствование компетенций, взаимодействия членов команды и общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта. • Управление командой: отслеживание деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями с целью оптимизации исполнения проекта 5 ст адий – ж изненны й цикл группы (Tuckman, 1965): Forming – знакомство Storming – высокий уровень внутренних конфликтов Norming – развитие тесных отношений Performing – команда работает совместно на достижение целей проекта Роль менедж ера проект а • Набор членов команды с необходимым опытом и знаниями • Проведение совещаний: первое - установление «правил игры» и поведения - как команда будет работать, как будут приниматься решения; дальнейшие – принятие решений • Создание коллект ива – совещания, общие помещения, имя команды, ритуалы • Выработка общего чувства цели и видения – ответ на вопрос «Что мы хотим создать?» • Создание и управление системой поощрений, которая способствует командной работе – групповые и индивидуальные • Руководст во процессом принятия решений – подход, руководство командой при коллективном решении • Разрешение конфликтов – поощрять конструктивные конфликты и гасить разрушительные Характерист ики эф ф ект ивной команды с позит ивной синергией 1. Члены команды разделяют общую цель, каждый готов работать на достижение цели проекта 2. Признание индивидуального опыта и талантов (в решении конкретных задач) и использование их в интересах проекта. 3. Роли сбалансированы и распределены таким образом, чтобы способствовать решению задач и обеспечить чувство целостности и моральный климат. 4. Команда прилагает усилия для решения задач и не позволяет себе погрязнуть в межличностных конфликтах и конкуренции. 5. Разница во мнениях поощряется и свободно высказывается 6. Для поощрения креативности и терпимости к риску ошибки рассматриваются как возможности для обучения, а не как повод для наказания. 7. Члены команды устанавливают высокие личные стандарты эффективности и поощряют друг друга к достижению целей проекта 8. Члены команды ассоциируют себя с командой и считают ее • • • • • • • • • Факторы , способст вующие ф ормированию эф ф ект ивной команды Меньше 10 членов команды Добровольное участие в проектной команде Участие в проекте от начала до конца Полная занятость на проекте Организационная культура способствует сотрудничеству и доверию Отчетность непосредственно перед менеджером проекта Представлены все необходимые функциональные области Цель проекта – амбициозная, захватывающая Члены команды расположены так, что могут общаться непосредственно Группа процессов мониторинга и управления Состоит из процессов, требуемых для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности выполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений. Система мониторинга проекта – ключевы е вопросы : • Кто будет собирать информацию по проекту? • Как будет собираться информация по проекту? • Когда будет собираться информация по проекту? • Кто будет сводить и анализировать информацию? • Кто будет получать отчеты? • Как будут распространяться отчеты? Процесс конт роля - сравнение фактических результатов с плановыми показателями для определения отклонений, оценки возможных действий и принятия соответствующих Конт роль ст ат уса проект а Исполнение проекта контролируется и измеряется регулярно и тщательно, с тем чтобы выявить отклонения от плана управления проектом. • Прогресс с момента предыдущего отчета • Текущий ст ат ус проекта: • Соответствие содержанию • Соблюдение расписания • Соблюдение бюджета • Проблемы и вопросы с момента предыдущего отчета • Действия по разрешению и статус ранних проблем • Вновь обнаруженные отклонения и проблемы • Запланированные действия по исправлению ситуации Группа процессов завершения проекта Процессы, выполняемые для завершения всех операций в рамках всех групп процессов управления проектом для формального завершения проекта, фазы или контрактных обязательств. Подтверждает, что процессы, определенные в рамках всех групп процессов, выполнены необходимым образом для завершения проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта завершена. Планирование завершения • Задачи, связанные с завершением проекта • Ответственные за выполнение этих задач • Начало и конец процессов завершения • Процедуры сдачи проекта Обы чны е действия по закры тию проекта Сдача результатов проекта заказчику • • Завершение закупок • Высвобождение персонала и ресурсов и переназначение их на другие проекты • Формальный отчет участников; • Аудит проекта  Стандартная процедура при завершении проекта; цель – формально зафиксировать полученные знания и опыт, чтобы использовать в будущем.  Внешний (незаинтересованными в проекте сторонами) и внутренний (менеджером и командой)  Организационный аспект проекта (риски, уровень технологии, уровень персонала, роль менеджмента и т.д.)  Командный аспект (эффективность процессов планирования и контроля, доступ к ресурсам, взаимодействие со стейкхолдерами, поставщиками, роль менеджера проекта, оценка членов команды) • Завершение работы над документацией; • Архивирование документации • Празднование завершения работ Оценка сот рудников, команд и менедж ера проект а Менеджер проекта – собеседование с членами команды; оценивает деятельность членов команды с точки зрения развития навыков и вклада в проект Оценка команды – опрос, проводимый консультантом, сотрудником отдела персонала или по эл. почте. Должно оценивается: командообразование, эффективность группового принятия решений и решения задач, отношения в группе, доверие между членами команды, качество передаваемой информации. Результаты обрабатываются и доводятся до сотрудников. Оценка менеджера проекта - 360° На основе этих оценок – решения о будущих назначениях на проекты, продвижении, премировании