Управление конфликтами социокультурного проекта

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ СОЦИОКУЛЬТУРНОГО ПРОЕКТА Понятие конфликта В одном популярном учебном пособии по проектному менеджменту автор делает весьма характерное и проницательное замечание: «Конфликты - это образ жизни в структуре проекта и, как правило, могут возникать на любом уровне организации, как правило, в результате противоречащих друг другу целей». В переводе с латинского conflictus означает столкновение. В повседневной жизни люди постоянно вступают в конфликты, однако часто они либо не осознают своего конфликтного поведения, либо отрицают его. Нравится нам или нет, конфликты неизбежная часть нашей жизни. Конфликт - это противостояние или противоборство, как минимум, двух сторон по поводу распределения ценностей, ресурсов или власти. Главной чертой конфликта является поведение, процесс взаимодействия. Конфликт может быть определен как ситуация, которая возникает, когда целенаправленное поведение одного субъекта блокирует целенаправленное поведение другого. Конфликт - это не просто поведение, но поведение вмешивающееся, в котором скрывается потенциал агрессии-насилия в ходе конфликтных социальных взаимодействий. Основными признаками конфликта выступают: 1) наличие ситуации, которая воспринимается противодействующими сторонами как конфликтная; 2) наличие у участников конфликта противоположных целей, потребностей, интересов и методов их достижения; 3) вмешивающееся взаимодействие конфликтующих сторон; 4) результаты конфликтного взаимодействия. Типология конфликтов Внутригрупповой конфликт чаще всего проявляется как столкновение между отдельным индивидом и группой. Это происходит в том случае, если интересы и цели отдельного человека несовместимы с нормами или целями группы. Для того, чтобы быть принятым неформальной группой, индивид должен строить свое поведение в соответствии с ее нормами. Однако последние могут противоречить ожиданиям и предпочтениям личности. Например, чрезмерное старание работника, обусловленное стремлением заработать побольше, может быть истолковано группой как отклонение от нормы и стигматизировано как желание “выслужиться”. Стремление начальника поставить деятельность каждого члена группы под свой жесткий контроль может привести к сопротивлению и снижению производительности труда. Межгрупповой конфликт возникает как между структурными подразделениями организации, так и между «фракциями» одного подразделения. Достаточно часто такие конфликты возникают по поводу функциональных целей структурных подразделений. Примером межгруппового конфликта может быть конфликт между профсоюзом и администрацией. Другой пример - это конфликт между отделом сбыта крупной фирмы и производственным подразделением. Отдел сбыта стремиться увеличить ассортимент продукции и за счет этого привлечь покупателя. Производственное же подразделение, ориентируясь на соотношение затрат и эффективности, рассматривает расширение ассортимента как нерентабельное мероприятие. Горизонтальные конфликты возникают между сторонами, обладающими равной властью (равный против равного) и потому, находящимися на одном уровне. Конфликт этого типа, как правило, связан с конкурентным характером взаимоотношений. Каждый индивид или структура стремятся сохранить или упрочить свои позиции (поэтому иногда этот тип конфликта называют позиционным). Такое стремление получило название субоптимализации, которая может выражаться по разному: 1. Нечеткие процедуры координации порождают путаницу по поводу разделения обязанностей между структурными подразделениями. Отделы либо стремятся уйти от ответственности за решение конкретных задач либо “перетягивать одеяло на себя”. Это может в конечном итоге привести к снижению эффективности работы всей организации. 2. Различные цели и интересы структур организации уже описывались выше. 3. Столкновения по поводу общих ресурсов (см. выше). 4. Неналаженная коммуникация может способствовать непониманию возникающих в структурных подразделениях проблем. Никто не информирует о своих проблемах других, нет заинтересованности в информации о других. 5. Возникающая неравность в вознаграждении и распределении ресурсов. Например, два отдела делают одинаково важную работу, но один получает меньше, чем другой. Модель развития горизонтального конфликта в организациях, описанная Блейком и Мьютоном, выглядит следующим образом: • на латентной фазе возникает организационная сплоченность сторон и более авторитарная структура; • между сторонами наблюдается стереотипизация в терминах выше -ниже; • контакты между сторонами ограничиваются только необходимыми; • сходство замалчивается, а различия акцентируются; • стороны стараются занять позиции доминирования друг над другом. Степень остроты конфликта уменьшается, если стороны осознают взаимозависимость, т.к. потеря и поражение одной стороны начинает связываться с потерями другой. Однако следует иметь ввиду, что за переговорами и лозунгами о сотрудничестве часто скрываются тактические приемы для сокрытия меркантильных интересов одной из сторон. Для властных структур необходимо предотвратить последствия субоптимализации и связанную с нею эскалацию конфликта. Для этого используют такие методы регулирования конфликта как: 1. Улучшение координации горизонтального производственного потока, например: • четкое распределение ответственности; • улучшение процедур производственного потока; • создание буферных ресурсов для улучшения собственного планирования отделов; • создание информационного менеджмента между отделами. 2. Улучшение межличностных отношений, например: • тренинги для лиц, вовлеченных в конфликт; • резервирование времени для общих дискуссий по проблемам взаимоотношений и препятствий для достижения общей эффективности; • обмен работниками. 3. Улучшение коммуникации, например: • обмен информацией о деятельности отделов и имеющихся проблемах; • помощь в осознании взаимозависимости структурных подразделений. 4. Структурные изменения, например: • улучшение функционального разделения отделов; • децентрализация, создание собственной администрации для отделов; • слияние отделов. 5. Переговоры. Более подробно ситуации поведения сторон в горизонтальном конфликте и методы их разрешения представлены в следующей таблице: Таблица 3. Наиболее типичные горизонтальные проектные конфликты Варианты взаимоотношений равный/равный Варианты проблем и поведенческих тенденций Варианты возможных решений Различные фирмы на одном и том же сегменте рынка Конкуренция в терминах «победа – поражение» Арбитраж, посредничество Различные организации с установкой сверху на сотрудничество Постоянные ссоры по поводу приемлемой структуры или разделения труда и ответственности Установление границ Независимые компании, работающие на один проект Отсрочка переговоров, тупики Выработка общих целей Объединение партнеров Внутренняя борьба за позицию Создание центра власти Линейные взаимоотношения Плохая координация и внутренние разногласия Мотивировать центр власти на принятие мер Взаимоотношения между функционально связанными сегментами одной компании Отсрочка принятия решения, враждебные личные отношения Структурные переговоры, т.е. с нейтральным председательствующим Обрисовать негативные эффекты актуального взаимодействия: организованное отзеркаливание, конфронтационные встречи Улучшение производственного потока Вертикальные конфликты возникают между сторонами, обладающими неравными объемами власти и неодинаковой степенью влияния (более властный против менее властного). Иногда эти конфликты называют бюрократическими. Одной из причин этого конфликта является то, что стороны расходятся в трактовке легитимности административной власти. Причины конфликтов А) Взаимозависимость задач (структурные конфликты). Возникают в силу взаимозависимости сторон. Например, структурное подразделение может только совместными усилиями выполнить поставленную задачу. Однако кто-то работает плохо и из-за него у отдела возникают проблемы в достижении цели. Возникает конфликт взаимозависимости. Возможность структурных конфликтов возрастает при: • сильной структурной дифференциации организации проекта; • матричной структуре организации проекта, в которой умышленно нарушается принцип единоначалия; • в функциональных структурах организации проекта, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему начальству - возможность конфликтов уменьшается. Б) конфликты по поводу ресурсов (конфликты интересов) возникают в том случае, если от получения ограниченных ресурсов зависит выполнение задач. Возможность возникновения и эскалации конфликта подобного рода усиливается в случае ролевой идентификации (отождествления личности с ролью). Такие конфликты часто возникают между наемными работниками и менеджерами, между штабными и линейными руководителями в аппарате управления. Эти конфликты могут разрешаться либо за счет увеличения ресурсов, либо за счет уменьшения требований сторон/стороны. Все переговоры, направленные на разрешение конфликтов этого типа можно разделить, по мнению Дж. Майнера, на три разновидности: 1) дистрибутивные переговоры, проводимые в случаях расхождений целей и ценностей и конфликтов с «нулевой суммой» (выигрыш/проигрыш); 2) интегративные переговоры, целью которых является выигрыш обеих сторон; 3) «переструктурирование установок», когда уменьшение напряженности является следствием изменения восприятия сторонами друг друга. В) конфликты по поводу представлений и ценностей (конфликты ценностей) возникают из-за завышенной самооценки своей роли каждого структурного подразделения или исполнителя роли. Например, квалифицированный персонал убежден, что ему необходимо только поставить задачу и предоставить свободу действий, а начальник считает, что необходим сильный контроль за действиями персонала. Другим примером может быть расхождение в определении критериев оценки: что важнее квалификация или опыт работы? А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов утверждают, что зачастую индивиды используют различные способы оценки деятельности себя и других людей. Так, оценки деятельности других выносятся на основе сравнения с идеалом, а оценки собственных результатов на основе сравнивания с другими худшими результатами. (с. 224) Г) конфликты, связанные с личностными чертами работников (межличностные конфликты). По мнению Р. Брамсона около 10% работников являются «трудными» субъектами, которых можно подразделить на пять групп. Агрессивные, те кто своим поведением демонстрируют враждебность к другим членам организации. Тех, кто входит в эту группу, в свою очередь, можно подразделить на три подгруппы: “танки”, убежденные, что знают все обо всех и обо всем, имеют право на любые суждения и высказывания. Лица подобного склада не терпят любых проявлений враждебности с другой стороны. При общении с ними, рекомендует Брамсон, нужно смотреть им неотрывно в глаза и обращаться по имени и фамилии, а при несогласии употреблять смягчающие выражения типа: “по моему мнению”, “как мне кажется” и т.п.; “снайперы” агрессивны более изощренно, они “стреляют” колкостями и остротами. Лучший способ противодействия таким людям - прямая атака на них: “кого вы имеете в виду?”, “это вы о ком?”. В таких ситуациях они обычно теряются; “взрывники” выплескивают агрессивность внезапно и яростно, но быстро “остывают” и испытывают сильное чувство раскаяния. Жалобщики жаждут “исповедаться” слушателю в спокойной обстановке. Избегать таких людей можно только показывая, что их услышали. Нерешительные страшно переживают прежде чем сделать какой-либо шаг. Подразделяются на “аналитиков”, просчитывающих все возможные альтернативы развития событий, все «за» и «против» и “добряков”, просто нежелающих наживать себе врагов. Безответственные - это лица с повышенной тревожностью и потому стремящиеся ее снять с помощью враждебного отношения к другим. Всезнайки - лица, требующие признания своей компетентности по всем вопросам. Д) конфликты, связанные с инновациями в организации (конфликты инноваций) обусловлены действиями, направленными против изменений в проекте. Х. Керцнер выделяет наиболее распространенные типы конфликтов в проектном менеджменте. Это конфликты по поводу1: ● Трудовых ресурсов ● Оборудования и сооружений ● Капитальных затрат ● Затрат ● Технологий ● Приоритетов ● Административных процедур ● Планирования ● Обязанностей ● Столкновения личностей. Дэвид Вилемон выделил несколько причин, по которым конфликты все еще происходят: ● Чем больше разнообразие дисциплинарных знаний среди участников проекта команды, тем больше вероятность возникновения конфликта между членами команды. ● Чем ниже степень власти, вознаграждения и наказания руководителя проекта над теми лицами и организационными подразделениями, которые поддерживают его проект, тем больше вероятность возникновения конфликта. ● Чем меньше члены проектной группы понимают конкретные цели проекта (стоимость, график и технические характеристики), тем более вероятно, что возникнет конфликт. ● Чем больше роль неопределенности среди участников проектной команды, тем более вероятно, что конфликт будет развиваться. ● Чем больше у участников проектной группы согласия относительно сверхординарных целей, тем ниже вероятность пагубного конфликта. ● Чем больше члены функциональных областей осознают, что внедрение системы управления проектами негативно повлияет на их традиционные роли, тем больше вероятность конфликта. ● Чем ниже процентная потребность в взаимозависимости между организационными подразделениями, поддерживающими проект, тем больше вероятность дисфункционального конфликта. ● Чем выше управленческий уровень в рамках проекта или функциональной области, тем более вероятно, что конфликты будут основаны на глубоко укоренившихся местных обидах. Напротив, на уровне проекта или задачи более вероятно, что сотрудничеству будет способствовать ориентация на задачи и профессионализм, необходимые для завершения проекта. Поведение в конфликте Первоначально Р. Блейк и Дж. Мутон (1964) предложили модель поведения в конфликте, которая основана на двух измерениях, определяющих озабоченность участников переговоров: «озабоченность делом» и «забота о людях». Другие исследователи по-новому обозначили эти две ориентации, но сохранили первоначальные противоположные понятия заботы о себе и заботы о других, повторяя ранее проведенное различие между независимым и взаимозависимым чувством собственного «я». Схема 1. Сетка Томаса – Киллменна Настойчивость в реализации собственных интересов (Конкурентность) Кооперативность, учет интересов другого Рассмотрим модель на схеме 1, разработанную Томасом и Киллменом (1974). Анкета, основанная на этой модели, широко используется консультантами для оценки того, как стили работы с ИКТ влияют на личную и групповую динамику. Эта модель позволяет распределять людей по пяти категориям исходя из предположения о том, что в стиле конфликтного взаимодействия и конфликтной коммуникации есть два фактора, которые определяются следующим образом: ● настойчивость – степень, в которой человек заботится о своих собственных интересах; и ● кооперативность – степень, в которой человек заботится об интересах других. Если у кого-то низкие показатели по обоим измерениям, то этот человек избегает, непритязателен и неуправляем, скорее замкнут, предпочитая вместо этого отложить проблему (возможно, чтобы сохранить лицо). Кто-то, у кого высокий уровень уверенности в себе, но низкий уровень сотрудничества, конкурентоспособен, предпочитая заниматься своими интересами, а не заботами о других. Покладистый человек, с низким уровнем самоуверенности, но с высоким уровнем сотрудничества будут больше заботиться о потребностях другой стороны, а не о своих собственных. Те, кто находится посередине, попытаются найти компромисс между своими собственными потребностями и потребностями другой стороны, пытаясь найти решение, которое, хотя и не является полностью удовлетворительным, может решить проблему в краткосрочной перспективе. Человек, высоко ценящий как самоутверждение, так и сотрудничество, активно работает над разработкой решения конфликта, чтобы удовлетворить потребности обеих сторон. Это совместный, или интегративный, подход, предполагающий попытки выявить основные проблемы другой стороны. Помимо стиля избегания, стратегический выбор подразумевает готовность пойти на уступки по крайней мере одного из участников спора. Стиль сотрудничества рассматривается как наиболее полезный для заинтересованных сторон. В отличие от компромисса, речь идет о совместной разработке проблемы, часто путем мозгового штурма, метода, который наилучшим образом отвечает потребностям обеих сторон. Стиль избегания означает, что те, кто вовлечен в конфликт, открыто не признают, что существует какой-либо спор. Первоначально модель должна была рассматриваться как прогностическая, и появляются экспериментальные исследования чтобы подтвердить его прогнозы. Однако один из первоначальных разработчиков модели, Томас (1992), преуменьшил прогностическую природу модели, назвав ее скорее классификацией режимов. Управление конфликтом Управление конфликтом - это процесс целенаправленного воздействия на конфликт. Некоторые авторы предлагают различать трактовку управления конфликтом в широком и узком смысле. «Управление в широком смысле связано с манипуляциями и воздействием на причины конфликта. Управление в узком смысле обеспечивает разрешение конфликта или его эпизодов» (Зайцев А.И.). Й. Галтунг утверждает, управление конфликтом предполагает поддержание таких отношений между сторонами, которые не угрожают жизнеспособности системы в целом. Одной из важнейших задач управления конфликтом становится сохранение и усиление позитивных функций конфликта и ослабление, и блокирование деструктивных сторон и последствий конфликта, уменьшение его «стоимости». Для достижение этой цели разрабатываются методики стимулирования конфликта. К ним в частности относятся: манипулирование коммуникациями, структурные изменения, перераспределение ресурсов, статусов, власти и т.п. Так, согласно Робинсу, методами стимулирования конфликта являются: 1. Вывод сообщений за пределы традиционных каналов; 2. Уменьшение объемов информации; 3. Резкое увеличение объемов информации; 4. Передача неясной и угрожающей информации; 5. Изменение содержания деятельности; 6. Изменение выполняемых задач; 7. Реформирование организации и ее структурных подразделений. Основные элементы управления конфликтом в широком смысле были сформулированы Боумерсом и Петерсоном. Они приведены в нижеследующей таблице. Таблица 1. Элементы процесса управления конфликтом Элементы процесса Предметы управления конфликтом Стороны Индивиды Группы Стадии рассогласования Несовместимые различия Вмешивающееся поведение • Поведенческие аспекты • Управление восприятием • Управление коммуникациями • Управление восприятием • Управление коммуникациями • Управление групповой сплоченностью и лидерством в группе • Содержание принятия решений • Выбор стратегии • Выбор тактик • Социальный контроль • Управление силой Однако управление конфликтом возможно в том случае, если механизмы его развития институционализированы. Любое управление связано с целеполаганием. Для этого используется своеобразное «дерево» целей. Первая группа целей управления сводится к профилактике и организации конфликта. Она включает в себя: • раннее выявление конфликта для минимизации его последствий; • определение целей зарождающегося конфликта; • выявление силового потенциала сторон; • разработка сценариев развития конфликта. Вторая группа целей ориентирована на поддержание взаимодействия между противоборствующими сторонами для поддержания контроля над конфликтом. В эту группу включаются следующие цели: • прекращение или уменьшение уровня насилия или, как минимум, введение его в определенные рамки; • установление баланса или дисбаланса сил в ходе конфликтного взаимодействия; • защита предприятия или территории от разрушительных элементов конфликта. Третья группа целей связана с разрешением социального конфликта. В нее входит выбор и реализация оптимальной стратегии действия в конфликте. Четвертая группа связана с регулированием последствий конфликта. К ней относятся: • стимулирование нового конфликта; • снятие постконфликтных напряжений; • реализация достигнутых соглашений. Существуют несколько подходов к управлению и регулированию вертикальных конфликтов, возникающих в проектных командах. Первый подход был сформулирован Тейлором, который пытался ответить на вопрос каким образом может менеджер с наименьшими затратами и издержками «наложить лапу» на деятельность подчиненных. Его советы достаточно просты: индивидуальное обучение, внутреннее размежевание, специальная система поощрений, система профессионального продвижения по службе, техники персонального планирования, координационные механизмы, обмен информацией и налаживание коммуникаций и т.п. Для того, чтобы «наложить лапу» и одновременно сохранить автономию работника необходимо обезличить, деперсонифицировать власть, реализовать ее в формальных правилах и процедурах, касающихся работников и организационной политики. Второй подход был сформулирован Мак Грегором. Его суть сводится к изменению стиля руководства. Рагим установил, что менеджеры придерживаются разных стилей урегулирования конфликта: с вышестоящими, нижестоящими и коллегами. При конфликте с руководством они придерживаются линии уступок, с подчиненными идут путем разрешения проблемы, с равными прибегают к компромиссу. Такой подход актуален в тех случаях, когда управляющий сильно зависит от квалификации подчиненных и к тому же не обладает правом поощрять или наказывать их, в связи с тем, что это прерогатива вышестоящего начальства. Третий подход был разработан М. Дойчем, предложившим стратегию поведения подчиненных: 1. Четко сформулированные и конкретные предложения об изменении. 2. Демонстрация понимания проблем начальства, которые возникнут, если рассмотреть ваше предложение и готовности оказать начальству помощь в их решении. 3. Демонстрация власть имущим преимуществ в случае, если они согласятся. 4. Доказательства негативных последствий в случае, если компромисс не будет достигнут. 5. Демонстрация инициативы, т.е. того, какие административные, организационные и прочие ресурсы могут быть использованы подчиненными. Стратегия поведения менеджеров были дополнительно разработаны У. Мастенбруком. Она включает в себя следующие параметры: 1. Чувство необходимости перемен в системе отношений власти. Установление участвующего поведения вместо жесткой фиксированности на собственной позиции. 2. Умение анализировать поведение другой стороны, включая понимание скрытых мотивов и эмоций. 3. Понимание динамики конфликта, т.е. того в каком направлении он будет развиваться, что может привести к его ослаблению и эскалации. 4. Стремление к пониманию интересов подчиненных. Желание к сотрудничеству с ними. Для изменения отношений между начальниками и подчиненными иногда используют тренинги, разработанные Берри Ошри. Участников помещают в стандартную учебную ситуацию «свои люди/аутсайдеры». Часть из них помещают в шикарные апартаменты со всеми удобствами, современными средствами связи со внешним миром. Другие же помещаются в самые скромные, мягко говоря условия. Ошри часто в тренингах меняет местами «своих людей» и «аутсайдеров» в реальной жизни. «Свои люди», став «аутсайдерами» быстро впадают в агрессию или апатию. Бывшие «аутсайдеры», став в процессе тренинга «своими людьми» начинают быстро вести себя самоуверенно, стремятся жестко контролировать ситуацию и сохранить свое статус-кво. Многие проблемы, которые встают в реальной жизни, моделируются в игровой ситуации с одним отличием: конфликтам разрешают приобрести деструктивный характер. Результатом таких тренингов становится понимание того, почему в реальной жизни противоположная сторона ведет себя «неразумно», каковы истинные причины принятия решений. В результате появляются совместные идеи как продуктивнее вести себя в жизни, недопуская разрушительных конфликтов. Многие руководители считают, что лучший способ разрешения конфликтов - это установление приоритетов. Это может быть правдой до тех пор, пока приоритеты не будут постоянно меняться. В качестве примера, Minnesota Power and Light устанавливает такие приоритеты, как: ● Уровень 0: нет даты завершения ● Уровень 1: должен быть завершен в определенную дату или до нее. ● Уровень 2: должен быть завершен в течение или до определенного финансового квартала ● Уровень 3: должен быть завершен в течение определенного года/ Но, даже при установлении приоритетов, конфликты все еще могут возникать и обостряться. Хорошие руководители проектов понимают, что конфликты неизбежны, но что хорошие процедуры или методы могут помочь их разрешить. Как только возникает конфликт, руководитель проекта должен: ● Изучить проблему и собрать всю доступную информацию ● Разработать ситуационный подход или методологию ● Установить соответствующую атмосферу или климат Если необходима конфронтационная встреча между конфликтующими сторонами, то руководитель проекта должен быть осведомлен о логических шагах и последовательности событий, которые следует предпринять. К ним относятся: ● Создание климата: формирование готовности к участию ● Анализ образов: как вы видите себя и других, и как они видят вас? ● Сбор информации: раскрытие чувств в открытую ● Определение проблемы: определение и уточнение всех позиций ● Обмен информацией: предоставление информации всем ● Определение соответствующих приоритетов: разработка рабочих сессий для определения приоритетов и графиков ● Организация группы: формирование межфункциональных групп по решению проблем ● Решение проблем: обеспечение межфункционального участия, обеспечение обязательств и определение приоритетов и графика ● Разработка плана действий: получение обязательств ● Выполнение работы: принятие мер по плану ● Последующая деятельность: получение отзывов об осуществлении плана действий Руководитель проекта или руководитель группы также должны понимать процедуры минимизации конфликтов. К ним относятся: ● Пауза и размышление, прежде чем реагировать ● Укрепление доверия ● Попытка понять мотивы конфликта ● Держать встречу под контролем ● Выслушивание всех заинтересованных сторон ● Поддержание отношений «давай и бери» ● Тактично просвещать других о своих взглядах ● Быть готовым сказать, когда вы были неправы ● Не действовать как супермен и выравнивать дискуссию только время от времени Таким образом, эффективный менеджер, в конфликтных ситуациях решающий проблемы: ● Знает организацию ● Слушает с пониманием, а не с оценкой ● Разъясняет природу конфликта ● Понимает чувства других людей ● Предлагает процедуры разрешения разногласий ● Поддерживает отношения со спорящими сторонами ● Облегчает процесс коммуникации ● Ищет решения Р. Блейк и У. Томас предложили рассматривать стратегии управления конфликтом в связи с возможными вариантами окончания конфликтов. Для этого они предложили два измерения: степень напористости (конкуренции – настойчивость в реализации своих целей) и степень кооперации (способность и желание связывать свои интересы с интересами другого участника взаимодействия). Схема . Стратегии управления конфликтом и варианты исходов2 Разрешение конфликта Под разрешением конфликта понимается достижение соглашения между сторонами и выход из него (завершение): восстановление или изменение отношений конфликтующих сторон. Четырьмя наиболее распространенными методами разрешения являются: 1. Разработка политики и процедур разрешения конфликтов в масштабах всей компании 2. Установление процедур разрешения конфликтов проекта во время мероприятий по раннему планированию 3. Использование ссылки на иерархию 4. Требование прямого контакта Многие компании пытались разработать политику и процедуры в масштабах всей компании для разрешения конфликтов, но этот метод часто обречен на провал, потому что каждый проект и конфликт различны. Кроме того, руководители проектов в силу своей индивидуальности, а иногда и разного уровня полномочий и ответственности предпочитают разрешать конфликты по-своему. Второй метод разрешения конфликтов, который часто бывает очень эффективным, заключается в «планировании» конфликтов во время мероприятий по планированию. Это может быть достигнуто с помощью линейных диаграмм ответственности. Планирование разрешения конфликтов аналогично первому методу за исключением того, что каждый руководитель проекта может разрабатывать свои собственные политики, правила и процедуры. Иерархическое направление для разрешения конфликтов, теоретически, представляется лучшим методом, потому что ни руководитель проекта, ни функциональный менеджер не будут доминировать. В соответствии с этим соглашением проектные и функциональные менеджеры соглашаются с тем, что для обеспечения надлежащего баланса их общий начальник должен разрешить конфликт, чтобы защитить наилучшие интересы компании. К сожалению, это нереально, потому что нельзя ожидать, что общий начальник будет постоянно разрешайте конфликты более низкого уровня, и это создает впечатление, что функциональные и проектные менеджеры не могут решить свои собственные проблемы. Последний метод – это прямой контакт, при котором конфликтующие стороны встречаются лицом к лицу и разрешают свои разногласия. К сожалению, этот метод не всегда работает и при постоянном стрессе может привести к возникновению условий, при которых люди будут либо подавлять выявление проблем, либо создавать новые во время конфронтации. Многие конфликты могут быть либо уменьшены, либо устранены путем постоянного повторения цели проекта для членов команды. Это постоянное повторение может помешать людям зайти слишком далеко в неправильном направлении. Режимы разрешения проектных конфликтов могут быть избраны в зависимости от ситуации, типа конфликта и того, с кем он связан. Рассмотрим эти режимы. Конфронтация (или Сотрудничество) При таком подходе конфликтующие стороны встречаются лицом к лицу и пытаются преодолеть свои разногласия. Этот подход должен быть больше сосредоточен на решении проблемы и меньше на том, чтобы быть агрессивным. Этот подход заключается в сотрудничестве и интеграции, где обе стороны должны победить. Этот метод следует использовать: ● Когда вы и конфликтующая сторона можете получить по крайней мере то, что вы хотели, а может быть, и больше ● Для снижения затрат ● Для создания общей базы власти ● Атаки общего врага ● Когда навыки дополняют друг друга ● Когда есть достаточно времени ● Когда есть доверие ● Когда вы уверены в способностях другого человека ● Когда конечной целью является обучение Компромисс Компромисс представляет собой соглашение, при котором стороны несут примерно одинаковые издержки и/или получают равные выгоды. Таким образом компромисс предполагает некий срединный результат для участников конфликта, когда стороны занимают средние позиции по поводу приобретений или издержек. Идти на компромисс – значит торговаться или искать решения, чтобы обе стороны уходили с некоторой степенью удовлетворения. Компромисс часто является результатом конфронтации. Некоторые люди утверждают, что компромисс – это подход «давать и брать», который ведет к «беспроигрышной» позиции. Другие утверждают, что компромисс – это позиция «проигрыш-проигрыш», поскольку ни одна из сторон не получает всего, что хочет или в чем нуждается. Следует использовать компромисс: ● Когда обе стороны должны быть победителями ● Когда вы не можете победить ● Когда другие так же сильны, как и вы ● Когда у вас нет времени на победу ● Поддерживать ваши отношения с вашим оппонентом ● Когда вы не уверены, что вы правы ● Когда вы ничего не получите, если вы этого не сделаете ● Когда ставки умеренные ● Чтобы не создавать впечатления «борьбы» Смягчение (сглаживание или уступки) Этот подход является попыткой уменьшить эмоции, которые существуют в конфликте, и ориентирован на коллективное взаимодействие. Это достигается за счет выделения областей согласия и заострения внимания на областях разногласий. Примером смягчения было бы сказать кому-то: «Мы договорились по трем из пяти пунктов, и нет причин, по которым мы не можем договориться по последним двум пунктам». Смягчение не обязательно разрешает конфликт, но пытается убедить обе стороны остаться за столом переговоров, потому что решение возможно. В смягчении можно пожертвовать своими собственными целями, чтобы удовлетворить потребности другая сторона. Следует использовать смягчение: ● Для достижения всеобъемлющей цели ● Создания обязательства для компромисса на более поздний срок ● Когда ставки низкие ● Когда ответственность ограничена ● Поддерживания гармони ● Когда любое решение будет адекватным ● Для создания доброжелательности (быть великодушным) ● Когда вы все равно проиграете ● Чтобы выиграть время Принуждение (или Конкуренция, Нежелание Сотрудничать, Напористость) Как правило подчинение основывается на жестком силовом давлении и превосходстве одной из сторон-участниц конфликта. Причинами обращения к силовым методам разрешения конфликтов П. Карневал и Д. Пруитт считают: трудности в коммуникации сторон; непонимание друг друга; низкий уровень доверия друг другу; убежденность в том, что борьба эффективнее переговоров; стремление к адекватному ответу на применение силы другой стороной. Использование силы как средства решения конфликта может быть обусловлено так же культурными стереотипами. Достаточно часто неэффективность использования силы в конфликте рассматривается не как неэффективность данного пути, а как недостаточное применение насилия. Подчинение наиболее быстрый и наименее эффективный способ разрешения конфликта, поскольку причины конфликта не устраняются, он будет воспроизводится вновь и вновь. Чем выше уровень конфликта, тем больше склонность к форсированию конфликта, в результате чего возникает ситуация «победа-поражение», в которой одна сторона выигрывает за счет другой. Следует использовать принуждение: ● Когда вы правы ● Когда существует ситуация «сделай или умри» ● Когда ставки высоки ● Когда на карту поставлены важные принципы ● Когда вы сильнее (никогда не начинайте битву, которую вы не можете выиграть) ● Чтобы получить статус или получить власть ● В краткосрочных, одноразовых сделках ● Когда отношения неважны ● Когда понятно, что в игру играют ● Когда необходимо быстро принять решение Избегание (или уклонение) Избегание часто рассматривается как временное решение проблемы. Проблема и возникающий в результате конфликт могут возникать снова и снова. Некоторые люди рассматривают избегание как трусость и нежелание реагировать на ситуацию. Следует использовать избегание: ● Когда вы не можете победить ● Когда ставки низкие ● Когда ставки высоки, но вы еще не готовы ● Чтобы выиграть время ● Чтобы разозлить вашего противника ● Поддерживать нейтралитет или репутацию ● Когда вы думаете, что проблема исчезнет ● Когда вы выигрываете с задержкой Интегративные решения примиряют интересы конфликтующих сторон и позволяют им получить наибольшую выгоду. Достаточно часто они требуют творческого поиска новых возможностей. К интегративным решениям участники конфликта склоняются в том случае, если: притязания сторон достаточно велики; взаимовыгодные решения обеспечивают стабильность; интегративные решения укрепляют отношения сторон; обеспечивают благополучие более широкого сообщества, в которое включены конфликтующие стороны. Достижение интегративных решений возможно с помощью нескольких методов: увеличения «размеров пирога», неспецифических компенсаций, взаимных услуг, снижения издержек и состыковки интересов. Увеличение «размеров пирога» предполагает расширение ресурсов, распределение которых вызвало конфликт. Метод неспецифических компенсаций предполагает, что предмет конфликта достается полностью одной стороне, но другая компенсирует свои издержки получением других не менее для нее важных ресурсов. Компенсация называется неспецифической, когда она не относится к характеру понесенных издержек. Для того, чтобы использовать этот метод необходимо знать два обстоятельства: насколько важен предмет конфликта противоположной стороне и какие у нее существуют иные интересы. О взаимных услугах речь идет в том случае, когда одна сторона уступает другой то, что не очень важно для нее, но очень важно для соперника в обмен на такие же действия со стороны другой. Снижение издержек предполагает, что одна сторона получает желаемый результат, компенсируя издержки другой. Такой вариант может считаться взаимовыгодным, если вторая сторона полагает, что пострадала меньше, чем могла бы. Состыковка интересов возможна, если стороны готовы переформулировать проблемы для того, чтобы выявить главные интересы. Последние определяются для того, чтобы была возможность учитывать только высокоприоритетные интересы. Для разрешения конфликтов в проектном менеджменте используются такие формы как консультирование, переговоры, медиация, фасилитация. Формы разрешения конфликтов Переговоры между сторонами представляют собой поиск согласия или компромиссных решений, решений, которые могут увеличить выигрыш каждой из них, предотвратить или уменьшить эскалацию, применение насилия и т.п. Медиация – помощь третьей нейтральной стороны участникам конфликта посредством проведения переговоров. Центральной фигурой медиационного процесса является медиатор - посредник. Медиаторство направлено на восстановление отношений между конфликтантами и достижение согласия между ними. При медиации стороны сами находят устраивающее их решение и берут на себя добровольно обязательства по их выполнению. Для того, чтобы медиация была эффективной: стороны должны быть склонны к кооперативному взаимодействию друг с другом, обладать мотивацией к урегулированию разногласий и принятию соглашений, доверять медиатору и процедурам медиации. Фасилитация – это менее детализированное посредничество, которое включает в себя не только поиск компромисса, но и попытку найти и понять причину конфликта, определить специфические цели сторон и найти возможные способы их достижения. Арбитраж – такая форма урегулирования конфликта, при которой участники добровольно обращаются к третьей авторитетной и нейтральной стороне, выносящей решения, справедливые и обязательные для сторон конфликта и которой они обязуются добровольно подчиняться. Бумерс и Петерсон в связи с этим отмечают: «С тех пор как конфликт поступает на рассмотрение арбитра, участвующие стороны в своих действиях становятся пассивными и реактивными относительно действий арбитра». Как утверждают специалисты, арбитраж особенно эффективен, когда конфликт достиг наибольшей эскалации и все основы для кооперативного взаимодействия разрушены. Процедура арбитража менее формализована нежели судебная.