Управление качеством. Основные понятия и категории управления качеством

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Основные понятия и категории управления качеством Рассматривая проблему качества, нельзя не остановиться на эволюции концепции качества (табл.1). Таблица 1. Основные этапы эволюции концепции качества Этап Характеристика Quality Control (QC) - контроль качества Сервис основан на выявлении дефектов. Контроль качества продвигался менеджментом фирмы-производителя товара Quality Assurance (QA) – обеспечение (утверждение) качества 100%-е удовлетворение потребителей качеством товара и сервиса. Контроль качества продвигался потребителями Total Quality Management (TQM) – всеобщее управление качеством Достижение существенных конкурентных преимуществ. Персонал менеджмента, рабочий персонал, потребители и поставщики работают на одну общую цель в улучшении качества Customer Value - выгода (ценность) потребителя Делается упор на производство сравнительно наилучшей чистой выгоды (ценности) для потребителя от предлагаемого товара и сервиса Международный стандарт ISO 8402:1986 определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Принципы управления качеством Принцип управления качеством – это всестороннее и фундаментальное правило или убеждение, лежащее в основе руководства организацией и ее деятельности и направленное на долгосрочную непрерывную работу по удовлетворению нужд потребителей с одновременным учетом потребностей всех заинтересованных лиц и организаций. Принцип 1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому они должны понимать текущие и будущие нужды клиентов, идти навстречу их требованиям и стремиться превзойти их ожидания. В современной внешней бизнес-среде растет в цене такой актив компании, как долгосрочные отношения с клиентами. Ориентация на выстраивание долгосрочных отношений с клиентами дает организации следующие преимущества: (1) большую уверенность в будущем: чем больше клиентов, приверженных компании, тем увереннее чувствует себя организация на рынке в долгосрочной перспективе; (2) большую долю рынка, которую формирует устная реклама лояльных покупателей, привлекающая новых клиентов; (3) экономию и прибыль: стоимость привлечения новых клиентов примерно в 4-5 раз превышает затраты на поддержание существующей клиентской базы, кроме того, стоимость продажи нового продукта существующему клиенту составляет около 10% от стоимости продажи продукта новому клиенту; увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль от 25 до 125%; (4) повышение ценовой конкурентоспособности: демпинговые войны на рынке не так страшны для компании, если ее клиенты уверены в правильности своего выбора. Более эффективный подход – концентрированный маркетинг: определение потребности каждого покупателя и предложение продукта и услуги, удовлетворяющих его специфические требования по качеству. Компании должны концентрировать усилия на удержании наиболее прибыльных клиентов, имеющих наивысшую пожизненную ценность для них. Но в этом случае меняются критерии сегментирования: на смену схожести потребностей приходит потенциальная пожизненная ценность клиента. Принципы современного сегментирования: 1. Использование ИТ для изучения покупателей и предложения им наивысшей ценности. 2. Расстановка приоритетов – выгоднее вкладывать деньги в развитие отношений с потребителями, имеющими наивысшую пожизненную ценность для компании. 3. Построение отношений с клиентами через индивидуальную гибкую настройку коммуникаций и решений в качестве целей. Перед организацией стоят следующие маркетинговые задачи: (1) повышение качества работы с наиболее выгодными клиентами для повышения их лояльности; (2) персонализация общения с постоянными клиентами. Одним из наиболее распространенных и эффективных инструментов для обеспечения индивидуального подхода к наиболее выгодным потребителям является концепция Управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management - CRM). CRM обычно определяется как действия организации по привлечению и удержанию клиентов путем понимания поведения клиентов и использования такого понимания для повышения уровня удержания и удовлетворенности своих наиболее выгодных клиентов при одновременном снижении издержек и увеличении эффективности взаимодействия с клиентом. CRM-системы рассматривают взаимоотношения с клиентами и клиентскую базу как актив, оценивая клиента «как ценность на протяжении жизненного цикла (lifetime value of client)». Они поддерживают клиента, проводят «профилактические работы» со своим клиентским капиталом, инвестируют в него и измеряют получаемый эффект. В концепции CRM индивидуальный подход к клиенту достигается, в том числе, путем использования специально созданной информационной системы, разработанной вокруг клиента. Информация о каждом контакте компании с клиентом фиксируется. На основе анализа такой информации создаются портреты различных групп клиентов. На основании информации о предыдущем взаимодействии прогнозируется их поведение, после чего компания уже может разрабатывать маркетинговую стратегию и маркетинговые кампании, создавать новые продукты, отвечающие потребностям определенного клиентского сегмента, изыскивать способы повышения качества и эффективности обслуживания. Принцип 2. Ведущая роль руководства. Руководители обеспечивают единство целей управления и направлений деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду (микроклимат), в которой работники могут быть вовлечены в решение задач организации. Принцип 3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, чье полное вовлечение дает возможность использовать их способности, знания и опыт с максимальной выгодой для организации. Для эффективного участия каждого сотрудника организации в реализации стратегии качества необходимо: (1) обучение персонала основам управления качеством; (2) обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы; (3) наделение всех работников ответственностью и правами, а также обеспечение необходимого обучения и выделение ресурсов для всех сотрудников так, чтобы они могли эффективно выполнять порученные им задачи; (4) создание прямой заинтересованности работников и результатах своего труда; (5) поощрение улучшения результатов работы. Принцип 4. Процессный подход. Процессный подход заключается в рассмотрении компании не как совокупности подразделений, а как совокупности бизнес-процессов. Ключевыми моментами процессного подхода к управлению являются: (1) определение бизнес-процессов и их взаимодействия; (2) назначение владельцев бизнес-процессов – должностных лиц, которые имеют в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляют ходом бизнес-процесса и несут ответственность за результаты и эффективность процесса; (3) моделирование бизнес-процессов и их описание (документирование); (4) выявление и управление критическими факторами, влияющими на результат процесса; (5) формирование показателей и выбор критериев, характеризующих результативность и эффективность процесса, в том числе и критических факторов; (6) создание необходимой организационной структуры для управления взаимосвязанными бизнес-процессами на основе системы индикаторов, характеризующих работу и эффективность деятельности компании в целом, и, при необходимости для принятия управленческих решений по устранению отклонений и улучшению работы. элементами функциональной структуры. Принцип 5. Системный подход к управлению. Системный подход к управлению предполагает определение сети (цепи) бизнес-процессов компании и непрерывное совершенствование процессов. Принцип 6. Непрерывное улучшение. Непрерывное улучшение продукции, процесса, системы следует рассматривать как постоянную цель организации, приоритетное направление ее деятельности. Принцип 7. Принятие решений на основе фактов. Эффективность применяемых решений и выполняемых действий основана на логическом и интуитивном анализе данных и точной информации. Принцип 8. Взаимовыгодные отношения. Организация, ее клиенты и поставщики взаимозависимы, отношения взаимной выгоды повышают способность каждой из сторон создавать потребительские ценности (Customer Value). Данный принцип применим и к отношениям внутри организации. Классификация затрат на качество В МС на системы качества отмечается: затраты, связанные с качеством, калькулируются (классифицируются) внутри организации согласно ее собственным критериям. При этом к затратам, связанным с качеством, относят затраты, возникающие при обеспечении и гарантировании удовлетворительного качества, в том числе при совершенствовании качества, а также связанные с потерями, когда не достигнуто удовлетворительное качество. Для целей однообразия, сопоставимости и обобщения хозяйственной информации международные стандарты дают рекомендации только по некоторым методам калькуляции затрат на качество для внешней (финансовой) отчетности о деятельности изготовителя (производителя) в рамках системы качества. 1. Метод калькуляции затрат на качество Затраты на качество обычно классифицируют на четыре группы. (1) профилактика: затраты на деятельность по предотвращению дефектов; (2) оценивание: затраты на проведение технического контроля, испытания, тестирование и обследование для оценки выполнения требований к качеству; (3) внутренние затраты (Ву) на исправление дефектов, возникающих до поставки продукции вследствие несоответствия требованиям к качеству; (4) внешние затраты (Вш) на исправление дефектов, выявленных вне производственной системы после поставки продукции, когда выясняется, что продукция не отвечает требованиям к качеству. 2. Метод калькуляции затрат, связанных с процессом Здесь используют понятия стоимости соответствия и несоответствия любого процесса, причем оба могут быть источником экономии средств. При этом: (а) стоимость соответствия – затраты, понесенные с целью удовлетворения всех сформулированных и подразумеваемых запросов потребителей при безотказности существующего процесса; (б) стоимость несоответствия – затраты, понесенные из-за нарушения существующего процесса. 3. Метод определения потерь вследствие низкого качества При данном подходе основное внимание уделяется внутренним и внешним потерям вследствие низкого качества и определению материальных и нематериальных потерь (табл.2). Таблица 2. Матрица стоимости потерь Виды потерь Внутренние Внешние Нематериальные Снижение производительности труда из-за переделок, неудовлетворительной эргоно-мики, неиспользованных возможностей и т.п. Сокращение объема сбыта из-за неудовлетворенности потребителей Материальные Затраты вследствие дефектов, возникающих до поставки продукции Затраты вследствие дефектов, возникающих после поставки продукции