Управление изменениями

С.Н. Кужева УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Конспект лекций 1. Теоретические аспекты исследования и проектирования изменений 1.1. Философский уровень методологии исследования изменений. 1.2. Виды изменений и их причины. 1.3. Частнонаучный уровень методологии исследования изменений. 1.4. Методический уровень методологии исследования и проектирования изменений. 1.1. Философский уровень методологии исследования изменений. Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются предприятия и организации, - это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в 90-е гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении. Открытый и динамичный характер организации, противоречивость целей и деятельности ее отдельных подсистем рождает постоянные потребности в изменениях, в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке. Анализ дает основание сделать вывод, что одни организации предвидят изменения, другие реагируют на них, третьи игнорируют. Первые - процветают, вторые – борются за выживание, третьи – прекращают свое существование. Предвидеть изменения – ключ к выживанию. Но не все наше развитие управляемо, не все изменения планируемы, огромное множество изменений возникает не целенаправленно. Все чаще цитируется высказывание Гераклита 2500-летней давности, которое в настоящее время актуальнее, чем когда-либо раньше: «Неизменны только перемены». И успех ждет тех, кто создает изменения. Изменить – значит сделать иным, переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее. Изменчивость, как разнообразие признаков и свойств, присуща всем живым организмам, материальным объектам, нематериальным образованиям и мыслительным конструкциям. Изменение (движение) универсально и характеризует любые явления действительности. Хотя бы минимальные изменения определенных свойств можно зафиксировать в сколь угодно малом временном интервале. Взяв больший промежуток времени можно наблюдать целую «цепочку» изменений некоторого свойства объекта или даже всей их совокупности. Суммируя элементарные изменения, можно получить целостную, комплексную картину черт, отличающих предмет в данный момент по сравнению со свойствами, присущими ему в более ранний момент времени. Фактически движение как изменение вообще предполагает переход объекта от одного состояния к другому. Такой переход означает, что в его исходном состоянии возникает нечто новое, благодаря чему это состояние оказывается уже другим. Таким образом, движение как изменение вообще предполагает возникновение нового состояния. Вместе с тем переход может осуществляться не только благодаря появлению каких-то свойств, связей, элементов и т.д., но и их исчезновению. Поэтому в общем случае понятие движения предполагает существование двух взаимопротивоположных процессов: возникновения и исчезновения. В философской литературе сформулирован парадокс возникновения нового. Парадокс заключается в теоретической трудности согласования друг с другом двух положений: а) новое не может заключаться в старом, иначе оно не было бы новым; б) новое не может не возникнуть из старого, иначе его появление было бы чудом. Парадокс возникновения имеет свое рациональное разрешение в рамках закона единства и борьбы противоположностей, а закон перехода количественных изменений в качественные является лишь аспектом и теоретическим обобщением предельного состояния взаимоотражающихся противоположностей. Новое, действительно, возникает из старого, но не просто из старого, а из взаимодействия отличающихся друг от друга разновидностей старого. Новое - уникальный синтез элементов старого. 1.2. Виды изменений в организации и их причины. Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи. Как известно, организация - это система, состоящая из зависимых друг от друга элементов, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер эволюционных, естественных перемен. Собственно, развитие организации и представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от подсистем и от внешней среды путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Обстоятельства, вызывающие потребность в изменениях, называются положительным, а обстоятельства, ведущие к сохранению статус-кво, - отрицательным подкреплением. Для успешной деятельности организации важно научиться применять и те, и другие. Определение содержания понятий неразрывно связано с выявлением их объемов как видовых понятий, входящих в известный род. Логическая операция, раскрывающая объем понятия путем перечисления его видов, называется делением. В структуре этой операции различают: а) родовое понятие, объем которого подвергается делению – делимое; б) признак, с учетом которого производится деление – основание или принцип деления; в) видовые понятия, получающиеся в результате деления – члены деления. Деление бывает двух видов: дихотомическое и по видоизменению признака. Дихотомическое деление – это выделение двух противоречащих друг другу членов деления, объемы которых полностью исчерпывают объем делимого понятия, деление на два взаимоисключающих множества. При делении по видоизменению признака каждый из видов, получаемых в результате деления, обнаруживает один и тот же общий признак, но у каждого из них он находит специфическое проявление. Выбор признака зависит от цели деления, от практических задач, но он должен соответствовать требованию объективности. Важным этапом логического анализа понятия «изменение» является деление понятия, то есть выделение различных видов изменений. В настоящее время имеются существенные смысловые различия в терминах, обозначающих формы изменений. В качестве основания деления будут использованы различные признаки делимого понятия. Результаты деления представлены в таблице 1. Классификация изменений по различным основаниям позволяет конкретизировать структуру изучаемого явления, выявить в нем проблемные связи, соотношения между различными видами, определить предмет изучения. Перемены в организациях осуществляются различными способами. В каждой организации происходит большое количество естественных перемен, незапланированных изменений. Типичный пример – старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные последствия (необходимость ремонтировать, модернизировать, заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их можно учитывать, определяя будущее организации, а превентивные мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий планировать. Если организация подвержена только незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовится среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Планирование не может полностью устранить потребность в незапланированных переменах. Однако планируемая перестройка помогает организации соответствующим образом подготовиться к неожиданным переменам и сводит к минимуму число ситуаций, когда приходится в атмосфере паники принимать ответственные решения. Таблица 1 - Деление понятия «изменение» Классификационный признак Вид Характеристики 1) целенаправленность изменений Незапланированные естественные перемены Планируемые сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям 2) направленность сил, побуждающих к изменению Адаптивные (от позделат. adaptatio - приспособление), процесс выработки (внешние силы) приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс привыкания, взаимодействия со средой, включающий усвоение норм и ценностей среды, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности. Саморазвитие Побуждение к действию идѐт изнутри, без требований со стороны, (внутренние изменения совершаются своими силами, без посторонней помощи силы) 3) характер побуждения Вынужденные изменения совершаются не по собственному желанию, по принуждению, не добровольно Привлекательные вызывают положительные чувства, располагают к себе 3) преследуемые цели Сохранение Не исчезнуть, сберечься, уцелеть, не потерпеть ущерб, некоторое состояние стабильности под воздействием разных сил; гармония в соотношении экономических величин и сил или отсутствие диспропорции между ними Устойчивость Отсутствие значительных колебаний, постоянность; состояние, при котором интегральный показатель экономической и социальной устойчивости находится в области устойчивости и не выходит за пределы этой области под воздействием возмущающих факторов внешней и внутренней среды за определенный период Равновесие Состояние уравновешенности противоположно направленных сил; обеспечение социально-экономической совокупностью приемлемого уровня удовлетворения своих субъектов и способность противостоять кризисам; состояние экономической системы, когда ни один из ее участников не заинтересован в изменении этого состояния, так как при этом он не может ничего выиграть, но может проиграть. Равновесие может быть динамическим – экономическая система развивается так, что при различных действиях экономических агентов параметры ее развития остаются в пределах допустимых величин Совершенствовани Улучшение чего-либо; повышение знаний, мастерства е Рост Увеличение в числе, размерах, укрепление, расширение 4) источники развития Мобилизацио нный (франц. mobilization, от лат. mobilis - подвижный) приведение кого-либо или чего-либо в активное состояние, сосредоточение имеющихся сил и средств для достижения какой-либо цели Инновационн (от англ. innovation –новообразование, нововведение) непрерывный поиск и ый использование новых способов и сфер реализации своего потенциала 5) способы осуществления изменений Революция (от позднелат. revoluto – поворот, переворот), глубокое качественное изменение, перерыв постепенности, качественный скачок, коренной переворот, резкий, скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому Эволюция (от лат. evoluto - развертывание), определенное состояние какой-либо системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений ее предшествовавшего состояния, постепенных количественных изменениях в отличии от революционных Реформа (франц. reforme, от лат. reformo - преобразовываю), переустройство какойлибо стороны общественной жизни (порядков, институтов) не уничтожающее основ существующей социальной структуры Преобразован Совершенно переделать, изменить к лучшему, превратить из одного вида в ие другой; значительное по масштабам воздействие, которое может приводить к необратимым нарушениям равновесия и поэтому требует всестороннего учета ближайших и отдаленных последствий такого воздействия Замена Употребить, поставить, назначить взамен другого Обновление Пополнить чем-нибудь новым; сделать новее, совершеннее, возродить, придать новый вид; впервые употребить, использовать какую-нибудь новую вещь 6) глубина изменений Фундаменталь затрагивают причинно-следственные связи и состоят в изменении целей и ные других глубинных образований системы, ценностей и норм, системы мифов и табу. Это требует больших усилий и организованности, влечет за собой другие, более или менее существенные эффекты, приводящие систему к качественным сдвигам. Они бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала Инструментал затрагивают лишь условия, ресурсы или методы, требуемые для достижения ьные некоторых целей. Они базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах, меняют несколько функциональных подсистем, оставляя систему в прежнем качестве. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. По степени фундаментальности все изменения могут быть охарактеризованы в ретроспективном и перспективном смысле. 7) значимость изменения Основные имеют определяющее значение Дополнительные не используются самостоятельно, формируют ресурсы для основных изменений Вспомогательные формируют условия для проведения основных изменений Побочные не связаны с основными изменениями непосредственно, необходимы для проведения всех предыдущих изменений 8) подход к изменениям Программный все стратегические и тактические варианты изменений заблаговременно обдуманы и достаточно детально уточнены, соответственно, сразу разработаны и программы их осуществления от начала до конца Деятельностный варианты изменений разрабатываются по ходу проведения их отдельных этапов в зависимости от состояния потребностей и возможностей (изменение в принципе не может быть заранее смоделировано) 9) стратегия осуществления Непосредственные концентрируют внимание на проведение определенных изменений в самом объекте изменения Опосредованные меняют не сам объект, а факторы, от которых зависит состояние объекта изменения - ресурсы, условия, связи, структуру, задачи, критерии, принципы 10) особенность механизма осуществления Единичные осуществляются на одном объекте Диффузные распространяются по многим объектам По тактическому замыслу изменения подразделяются на вводимые со стороны, вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей. В первых двух случаях большая часть усилий уходит на борьбу, на преодоление противостояния тех, с кем и за счет кого изменения вводятся. Навязанные изменения (вводимые со стороны). В организациях значительная доля перемен навязывается руководством без какого-либо уведомления сотрудников. Нельзя утверждать, что всякая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству. При работе с сильно зависимыми от организации людьми данные перемены являются более эффективными. Однако руководитель должен всегда брать на себя труд объяснить причины своего решения. Изменения с участием (вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей). Сегодня во многих странах предпочитают этот вид изменений. Люди хотят знать, что готовится, и меть возможность влиять на то, что их затрагивает. Менеджеры и администраторы, с другой стороны, все больше осознают необходимость участия персонала в переменах и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений. Данные изменения происходят обычно по следующему плану: информирование сотрудников, консультации с ними, активное участие персонала в планировании и осуществлении. По назначению изменения могут быть предприняты для преодоления некоторого противоречия, то есть для устранения некоторой проблемы, либо же для формирования противоречий, которые осознаются людьми как проблемы. Это рассматривается как творение побудительных сил развития. Соответственно выявляется, что в связи с изменениями возникает борьба за и против «нового» и «старого». Формирующаяся таким образом классификация состоит из четырех элементов: изменения за введение нового, за укрепление старого, против нового и против старого. Успеха можно достичь при условии, что изменение предназначено одновременно на введение нового и устранение старого. Степень обоснованности момента изменений: точно, удовлетворительно и слабо приуроченные. С точки зрения выявления специфики изменения существенно учесть ситуацию, в которой происходят изменения. Это может быть объективно существующая ситуация, перцепция ситуации и оценка ситуации различными людьми, причастными к изменениям. В зависимости от времени изменения могут осуществляться в ситуации дефицита времени, нормы и обилия времени. Тоже - и в пространственном аспекте. По характеру ситуации изменения происходят в серьезной (настоящей) или в игровой ситуации; разрешаемой и абсурдной; стандартной и экстренной; эволюционной и революционной ситуации и т.п. Объединив ситуационные факторы, можно получить сводные характеристики ситуаций, которые наряду с характеристиками условий и ресурсов составляют одну из базисных основ классифицирования изменений. По методам введения изменения учитывается степень конструктивности и рефлексивности управления: жесткость администрирования, способы экономического, политического, психического и прочего воздействия, не только их наличие, но и интенсивность, и тотальность применения. Существенные различия в практике проведения изменений вытекают из того, сочетается ли вводимое изменение с объективными законами функционирования и развития изменяемой действительности в данное время. Чтобы оценить идею, деятельность проводящих ее людей и все то, что складывается в результате введения данного изменения именно таким образом, а не иначе, необходимо комплексно измерить исходное и конечное состояния, сравнить результаты этих измерений и провести процедуру оценивания на основе заранее фиксированной системы критериев. Утверждения об успехе или неудаче без гласности и ясности в вышеуказанной процедуре не могут быть восприняты всерьез и не могут быть взяты за основу в процессе научного управления. 1.3. Частнонаучный уровень методологии исследования изменений. Организационное развитие предполагает скрытое или явное использование теории планируемых изменений, описывающих процесс проведения реформ, то есть этапы движения к поставленной цели и действия, которые способствуют (или препятствуют) их достижению. Наиболее известные и популярные модели проведения изменений: модель контекста и процесса Э. Петтигрю, трѐхступенчатая модель К. Левина, модель исследования - действий, модель планирования изменений. Модель контекста и процесса Э. Петтигрю. Необходимость и направленность изменений невозможно осознать или управлять ими в отрыве от их контекста. Э. Петтигрю рассматривал организационные реформы как исторический процесс, предполагающий взаимодействие организации как с внутренней, так и с внешней средой. Внутренняя среда включает в себя структурные, культурные и политические механизмы организации, формирующие мир осуществляющих изменения индивидов, способствующие или препятствующие перестройке. Здесь встают проблемы структур принятия решений. Э. Петтигрю показал, что наличие или отсутствие адекватных обсуждений проблем влияло на проведение стратегических изменений в компании. Превалирующая структура полномочий затрудняет проведение изменений в автономной профессиональной организации. Первый и чрезвычайно важный этап процесса изменений – создание адекватной структуры, позволяющей обсуждать реформы и управлять процессом их осуществления. Э. Петтигрю особо подчеркивает масштаб взаимодействия внешней среды и организации. Внешняя среда оказывает влияние на положение организации, однако менеджеры могут либо реагировать на поступающие сигналы, либо игнорировать их. Аналогично менеджеры имеют возможность некоторым образом воздействовать на внешнюю среду, поскольку они не являются пассивными реципиентами происходящих вокруг событий. Трѐхступенчатая (трехшаговая) модель изменений К. Левина, рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений. Основа модели – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Решая вопрос о силах, приводящих к установлению и поддержанию равновесия, рассматривают факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Автор назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Осуществление изменений предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса (рис.1). Менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление. Побуждающие силы Сокращение объема продаж Уменьшение потока денежных средств Снижение качества продукции Ограничивающие силы Культура организации не приветствует проявления инициативы Менеджеры не осознают возможных альтернатив Отсутствие у работников стимулов проявлению изобретательности Властные полномочия узурпированы менеджерами высшего звена Рис. 1. Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с проблемами Возрастание издержек Другая заслуга К. Левина заключается в представлении трех этапов процесса изменений (табл. 2). Таблица 2 - Трѐхступенчатая модель изменений Шаги (ступени) Характеристика 1. «Размораживание» Прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к - создание готовности вещам должны быть «развеяны», то есть стать «мягкими» (жидкими), к изменениям, и «утечь» из практики работы. Поддержку всему старому, минимизация отжившему перестают оказывать и усиливать новые тенденции и сопротивления новое поведение. Используются такие методы, как «тренировка изменениям чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п. 2. «Движение» - Ведется работа по приобретению персоналом новых представлений, изменение «прививается» новое отношение к делам в организации, вводятся индивидуального и различного рода новые ритуалы, церемонии и обычаи, помогающие группового поведения, работникам повернуться лицом к новой ситуации. Постепенный задач, технологии и переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структуры структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции». 3. «Заморозка» - После овладения работниками новыми представлениями и новым закрепление отношением к вещам и делам в организации, вводятся в действие полученного механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. результата и его Увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы оценка, проведение (сплоченность вместо конкуренции). Закрепляется все это введением конструктивных новой системы стимулирования. модификаций Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Закрепление предполагает создание таких механизмов, поддерживающих деятельность организации, которые гарантируют ее эффективность. Конечно, три шага изменений - это очень широкое понимание процесса. Модель обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений, предлагает общую схему изучения стадий развития организации. Модель оставляет детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха. Сегодня оспаривается необходимость стадии «замораживания», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений подчеркивается, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая. Модель «исследования - действия» представляет собой процесс проведения изменений, основанный на получении данных в результате проведения исследования и осуществляемый в определенной циклической последовательности. Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области организационного развития. В данном процессе большой упор делается на проведение исследования (сбор данных и их анализ), прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям. Модель можно изобразить следующим образом (рис.2). Исследование Обратная связь Обсуждение Действия восприятие и основа структурированная начинаются признание запланированног консультантами после того, как менеджером о сотрудничества дискуссия с менеджмент и организации между группой консультанты проблем, для менеджментом и менеджеров, договорились о диагностирования консультантами. которые будут дальнейшем которых и Группа ключевых разрабатывать и плане консультаций по их менеджеров проводить в жизнь совместной решению получает и изменения. Они работы. приглашаются знакомится с лучше знают, что Приходится специалисты по информацией, на самом деле учитывать развитию подготовленной происходит в культуру организации. Они экспертами и организации и в ее организации, по определенной представленной подразделениях. ценности ее методике собирают таким образом, Консультанты работников и необходимую чтобы выступают в этой нормы их информацию, менеджеры дискуссии как поведения, которая смогли выявить агенты изменений, время и структурируется и слабые и сильные с тем, чтобы позже ресурсы, анализируется в стороны своей передать эту роль требуемые для целях ее организации, а указанной группе. их решения. На последующей также причины В ходе обсуждения основе презентации совместно собранных того и другого. руководству вырабатывается данных, организации. алгоритм действий проводится Делается первое по проведению оценка Рис. 2. Модель «исследования - действия» заключение изменений. полученныхто весь Если результаты, в той мере, как были определены изначально, не достигнуты, экспертов о результатов. цикл повторяется, начиная с первого этапа. Итерация может проходить много раз до тех пор, причинах пока не будут получены желаемые результаты. В зависимости от масштаба и глубины происходящего. изменений и ситуации, в которой они происходят, проект может длиться от полугода до двух лет. В основе модели планирования изменений лежат два основных принципа: а) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто циркулировать между менеджментом и консультантами (или агентами изменений); б) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях. Модель состоит из следующих семи фаз (этапов) (рис.3). ПОИСК (агент изменений и организация вместе выискивают проблемы) ВХОЖДЕНИЕ В ПРОЦЕСС (развитие совместных контактов и совместных ожиданий) ДИАГНОЗ (определение специфических целей изменений) ПЛАНИРОВАНИЕ (определение практических шагов и возможного сопротивления изменениям) ДЕЙСТВИЯ (проведение изменений) СТАБИЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ (оценка достигнутого успеха и потребности в последующих действиях) ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА (свертывание отношений «организация — консультанты») Рис. 3. Фазы модели планирования изменений Первая фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, приглашает консультанта для потенциального клиента в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и просит помощи консультанта. На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен. Далее следует выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремление понять «узкие места» системы. Четвертая фаза - установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям. Затем превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения. Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. Появляются «охранники» новой организационной культуры, помогающие регулировать процесс изменений как образ жизни организации. На седьмом этапе подготавливается завершение отношений «эксперт - клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель, а произошла передача умений проводить изменения от эксперта к клиенту. Порядок смены фаз в практике не всегда соблюдается. Часто консультанты и менеджеры, свободно и открыто взаимодействуя друг с другом, меняют стратегии и подходы к проведению изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных анализа. При этом отдельные проекты могут закрываться и открываться новые. Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли описывает осуществляемые в процессе изменений основные виды деятельности организации (см. рис. 4) и, по мнению авторов, вобрала в себя все самое ценное из рассмотренных концепций. Они отмечают, что процесс изменений обычно носит нелинейный характер. Различные задания накладываются друг на друга, выполняются непоследовательно, новая информация или изменение внутренних и внешних условий заставляют начинать процесс преобразований сначала. Начало и принятие обязательств Планирование и проведение изменений Диагностика Оценка и институционализ ация изменений Рис. 4. Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли 1.4. Методический уровень методологии исследования и проектирования изменений. Изменениями следует руководить, то есть осуществлять основную функцию управления и в области развития организации. Максимальное приближение существующего состояния организации к желаемому требует систематических организационных изменений. Процесс развития организации представлен на рис. 5. Определение потребности в изменении Создание готовности к изменениям Переход Закрепление Объекты изменений Индивиды Группы Подразделения Организация Объекты развития Стратегии изменений Глубина изменений Рис.5. Составляющие процесса организационных изменений Процесс развития организации - управленческий процесс, стадиями которого являются - определение потребности в изменении, диагноз проблемы, анализ функциональных зон организации и факторов внешней среды, - планирование деятельности и создание готовности к изменениям, - осуществление изменений, перехода в новое состояние, - оценка, контроль и закрепление. Основными элементами системы управления организацией являются субъект управления (управленческая деятельность), импульс управления и объект управления (управляемая деятельность). Субъектом управления в процессе организационных изменений выступает чаще всего руководство предприятия, поскольку управление процессом изменений, касающихся всей системы, входит в функцию руководства. Могут предприниматься особые организационные и административные меры для подготовки и осуществления перестройки, однако, руководство, поглощенное каждодневными делами, не может обеспечить качественное управление процессом стратегических перемен. Здесь необходим лидер со своей командой, и вполне естественно, что эту роль должны выполнять руководители высшего звена, которые в первую очередь отвечают за деятельность организации. Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменений руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Импульсом управления является потребность в изменениях. Деятельность, которой необходимо управлять, зачастую уточняется только после анализа, проведенного на начальной стадии процесса изменений. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру, то есть управление процессом изменений, направленным на общее развитие организации, предполагает уточнение объектов изменений. С точки зрения управления процессом главными объектами изменений являются люди (понимаемые в данном случае как индивиды), рабочие группы, подразделения организации (коллективы) и организация в целом. Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы. Их можно считать основными единицами организационных изменений. Рабочие группы функционируют как посреднический механизм между сотрудниками организации и организацией в целом. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений организации в целом. Следовательно, систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены и на организацию в целом. Факторы, способствующие организационным изменениям, можно условно разделить на две группы: позиция руководителей и готовность рядовых сотрудников. Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, - это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Переоценить значение второго фактора также невозможно, поскольку «изменяться» будут именно сотрудники. Важно, чтобы идеями организационных изменений прониклись руководители всех уровней. Сопротивление (и даже просто непонимание) низовых руководителей может легко свести на нет активность рядовых сотрудников. Если выключенным окажется средний уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов и генератором этой программы. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексному преобразованию данной системы. Одним из первых проявлений преобразования может стать «эффект водопада»: распространение идей о необходимости самоорганизации «должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, «смывая» с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников». Довольно часто объектами развития становятся многочисленные организационные параметры, в частности следующие: - структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»); - производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства); - организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным); - кадровые ресурсы, (например, путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного управления персоналом с трансформацией поведения и взглядов). Изменения должны органично «вписаться» в существующую структуру организации, не нарушив ее целостности. Для этого нужно использовать разные каналы подключения к организационной целостности: целевую детерминацию, систему организационных ценностей, переговоры, перестройку формальной структуры (создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с изменениями, перераспределение полномочий), участие в управлении. Таким образом, процессы изменений в организации требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников), комплексное изменение компетенции. Для понимания стратегий изменений необходимо разделить понятия изменений на уровне модели и изменений, происходящих в действительности, а также знать возможные подходы к преодолению противодействия персонала запланированным изменениям. По степени новизны и оригинальности идеи можно выделить давно известную, тщательно апробированную и новую, никому неизвестную; а по степени новизны и оригинальности программы изменений - изменение проводится по-старому, привычными методами и изменение проводится по-новому, неизвестными методами. Комбинация рассмотренных условий позволяет получить следующую матрицу (табл. 3). Таблица 3 - Новизна и оригинальность изменения Степень новизны и оригинальности идеи Известная Новая Степень Привычные Апробированная идея Новая оригинальная идея новизны и методы реализуется привычными вводится по-старому оригинальнос методами ти Неизвестные Известная идея реализуется Новая, ранее неизвестная программы методы новыми методами идея внедряется по-новому Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (табл. 4). Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых они могут быть реализованы. Наиболее распространенными способами изменений в организации являются стратегия специалистов, стратегия обучения и стратегия совместной деятельности. Стратегия специалистов предполагает приглашение внешнего консультанта, планирующего изменения в организации, затем его предложения оценивают и начинают их осуществление, зачастую в том виде, в каком они были представлены. Приглашение внешнего консультанта, дополненное учебными мероприятиями для создания необходимой готовности и устранения сопротивления изменениям, формирует стратегию обучения. При реализации стратегии совместной деятельности консультант, руководство и персонал организации совместно направляют и осуществляют процесс изменений. Таблица 4 - Стратегии изменений Стратегии Подход Способы реализации Директивная Навязывание изменений со Навязывание соглашений по стратегия стороны менеджера, который по оплате, изменение порядка работы второстепенным вопросам может (например, норм, расценок, «торговаться» расписания работы) в приказном порядке Стратегия, Признание законности интересов Соглашения по основанная на других участвующих в изменениях производительности, соглашение с переговорах сторон, возможность уступок поставщиками по вопросам качества Нормативная Выяснение общего отношения к Ответственность за качество, стратегия изменению, частое использование программа новых ценностей, внешних агентов по изменениям работа в команде, новая культура, ответственность служащего Аналитическая Подход, основанный на четком Проектная работа, например: стратегия определении проблемы; сбор, - по новым системам оплаты; изучение информации, - по использованию станков; использование экспертов - по новым информационным системам Стратегия, Общее определение проблемы, Программа мер по снижению ориентированная на попытка найти решение, которое количества прогулов и некоторые действия модифицируется в свете подходы к вопросам качества полученных результатов, вовлечение заинтересованных людей Итак, процессы организационных изменений требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения организационных изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников). 2. Методические аспекты управления изменениями. 2.1. Политика управления изменениями. 2.2. Модели управления изменениями. 2.3. Управленческие технологии, используемые в управлении изменениями. 2.4. Модели выбора стратегий развития организации. 2.1. Политика управления изменениями. Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия - от рабочего до директора. «Отец менеджмента» - Анри Файоль считал: управлять – это значит следующее. Предвидеть изучать будущее и устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять и сочетать действия и усилия. Контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям. Таким образом, управление - целенаправленное и планомерное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, направленное на достижение запланированного результата (цели). Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем: cтратегическое и текущее управление предприятием; планирование; управление персоналом; управление производством; управление маркетингом; управление финансами; управление инвестициями. В основе всех перечисленных функций заложена идея развития. Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируются менеджментом организации с определенной целью («ОТ – ЧЕРЕЗ - К»). Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям. Схематично место процесса управления изменениями можно представить следующим образом (см. рис. 6). 1. Ресурсы: - трудовые - материальные - финансовые - информационные 2. Положение в среде Процесс управления Действия и функции управления 3. Динамика развития 4. Стратегия 1. Поставленные цели 2. Полученные результаты Процесс создания и реализации продукта Исходное состояние (ОТ) (ЧЕРЕЗ) Конечное состояние (К) Рис. 6. Место процесса управления изменениями в организации Организация процесса перемен более или менее значительного масштаба происходит в рамках управления проектом. Кто что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия: 1) признание и объяснение проблем, оценку потребности в изменениях; 2) определение готовности и способности организации к проведению изменений; 3) определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений; 4) определение целей и выработку стратегии изменений. Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Таковыми могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям включают в себя: улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников. 2.2. Модели управления изменениями. Значительные изменения следует рассматривать с трех альтернативных, но взаимодополняющих точек зрения. 1. Концепция управления проектами предполагает, что эффективность их реализации зависит от четкого определения четырех направлений: задач, обязанностей, сроков и бюджета, что требует от менеджера проекта навыков определения содержания изменений и использования адекватных методов наблюдения и контроля. Управление проектами – сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных целей. Необходимо четко сформулировать цели введения нового, распределить обязанности сотрудников, ответственных за их внедрение, установить четкие сроки и сформировать бюджет. Успех управления изменениями определяется первоначальным выделением этих элементов и жестким контролем, гарантирующим движение к цели. 2. Модели участия подчеркивают выгоды формирования чувства сопричастности к изменениям у сотрудников, непосредственно участвующих в претворении изменений и тех, кто должен будет воспользоваться их «плодами». Обычно к выработке решений о разработке и реализации изменений привлекают работников, на которых оно окажет влияние, добиваясь одобрения предлагаемых новаций. Проводятся широкие консультации, повсеместно распространяется информация о планируемых нововведениях, проводится подготовка сотрудников, разрешаются конфликты и устраняются разногласия. Модель участия – «правдивый, доверительный, призывающий к сотрудничеству подход». Чувство сопричастности – личное участие в событиях, распространение информации, открытая оценка до внедрения и вклад в достижение положительных результатов. 3. Политические модели основываются на предположении о том, что изменения затрагивают интересы многих сотрудников, преследующих как личные, так и организационные цели. Менеджеру потребуется проявлять не только навыки решения проблем и стимулирования участия, но и политические методы борьбы, преодолевая сопротивление инновациям. Политическая модель: влияние на заинтересованные группы. Внутренний контекст изменений имеет отношение к истории организации, ее структуре, культуре и политической системе, включая форму структур принятия решений. Внешний контекст изменений имеет отношение к факторам внешней среды, таким как поведение конкурентов, запросы потребителей и др. 2.3. Управленческие технологии, используемые в управлении изменениями. Управление организационными изменениями достаточно сложное дело. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения. Существуют предприятия, которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Пытаются найти свой путь развития посредством: - разделения на бизнес-процессы, - децентрализации ответственности (по результатам и издержкам), - оптимизации технологических процессов, - вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и других вариантов. Качество управления во многом зависит от организационной структуры, которая определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Эффективность их деятельности, положение предприятия на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения, как отдельных стратегических типов управленческих технологий и методов работы, так и их различных сочетаний. Управленческая технология - это набор управленческих средств достижения поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы и закономерности организации управления; системы контроля. Часто используются сочетания следующих их типов: - управление по целям; - управление по результатам; - управление на базе потребностей и интересов; - управление путем постоянных проверок и указаний; - управление на базе активизации деятельности персонала; - управление на базе «искусственного интеллекта». Управление по целям предусматривает определение целей, механизмов, ограничений по параметрам и ресурсам, сроков достижения целей на каждом этапе. В компании определяют ряд целей, касающихся разных сторон развития предприятия: повышение эффективности деятельности (величина прибыли, рентабельность); повышение качества обслуживания клиентов (увеличение скорости обслуживания, уменьшение числа жалоб); поддержание долгосрочных отношений с клиентами – поставщиками и покупателями; привлечение новых клиентов; укрепление положения на рынке (доля рынка, объем продаж); обновление ассортимента товаров и услуг; совершенствование управления кадровым потенциалом (сокращение текучести кадров) и др. Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология хорошо реализуется, так как невелико время между принятием решения и его выполнением. Задачи анализа текущей информации, проведения опросов, определения проблем и подготовки предложений по корректировке тактических и стратегических решений выполняют руководители структурных подразделений и директор предприятия. Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельности сотрудников через их потребности и интересы, к которым относятся физиологические и социальные потребности, интересы материальные, социальные, эстетические. Если знаний о потребностях и возможностей соблюсти все интересы работников в компании недостаточно, то как следствие, - текучесть кадров на предприятии. Слабая мотивация приводит к потере хороших специалистов. Управление на базе активизации деятельности персонала, основная задача которого состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека, реализуется путем морального и материального стимулирования персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала. Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и повседневном, последовательном, глубоком контроле работы каждого сотрудника предприятия и всей команды, контроле руководителя за всей текущей деятельностью. Разрабатываются должностные инструкции, утверждаются нормы и нормативы, которые ложатся в основу выполнения контрольных функций. Если авторитет и профессионализм руководителей высок, то данная технология эффективна, и используется как временная технология по мере необходимости. Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на основе информационных систем с применением современных технических средств. Эти и ряд других типов управленческих методов и средств реализуются на базе современных информационных технологий, чтобы выполнить главное требование к управлению предприятием в условиях рынка - обеспечение адаптивности (приспособляемости и гибкости) экономики предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования. 2.4. Модели выбора стратегий развития организации. Найти свою чѐткую позицию по отношению к изменениям нелегко, и нет одного верного ответа для всех организаций. Такие факторы, как характер организационной среды, состав работающих в организации и существующая культура, не говоря о других факторах, оказывают своѐ особое влияние на то, какие изменения в организации необходимы и каким образом она может с ними справляться. Как утверждают исследователи из Гарвардской школы бизнеса, общим правилом следует считать следующее. «Когда организация нуждается в новых способностях и соответственно ей необходимы новые процессы и ценности, еѐ менеджеры должны создать некое новое организационное пространство, в котором эти способности могут быть развиты…». По их мнению, существует три возможных способа решения этой задачи: - создать новые элементы внутри организационной структуры компании, в рамках которых будут развиваться новые процессы; - выделить из существующей компании самостоятельную организацию и внутри неѐ развивать новые процессы и ценности, требуемые для решения возникшей проблемы; - приобрести независимую организацию, процессы и ценности которой достаточно близки требованиям новой ситуации. Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом планировании, развитии культуры организации, трансформации, организационном проектировании, реструктуризации, а также в конкретных технологиях менеджмента, таких, как бизнес-планирование, рееинжиниринг, бенчмаркинг и др. Различные подходы к разработке методологии развития являются разными точками зрения на организацию. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга. На системном подходе, который предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы, базируется методология оргпроектирования. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач подразделений с целями и задачами организации в целом. Все элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления. При совершенствовании организации важно установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом. Функциональный подход и методология функционально-стоимостного анализа позволяют достичь оптимальной степени полезности (функциональности) изделий и процессов при низких затратах. Данный подход является инструментом обновления объекта управления путем либо новой разработки, либо совершенствования. В качестве объекта функциональностоимостного анализа могут быть как элементы производственной системы, так и элементы управляющей системы, так и вся организация в целом. Методология функциональностоимостного анализа может быть использована в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью организации, так как позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления ассортимента продукции, модернизации изделий, провести организационные преобразования. Структурный подход лежит в основе методологии реструктуризации. Реструктуризация определяется как процесс осуществления комплекса мероприятий, связанных с изменением организационно-структурного статуса отдельных подразделений, включающих выявление «точек роста» (наиболее эффективных и быстро окупаемых направлений бизнеса), преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности. Сюда можно отнести также совершенствование структур капитала, собственности, персонала и пр., изменения функций и методов управления организацией, финансово-экономической политики, рационализации бизнес-процессов и т.д. Цель реструктуризации состоит в комплексном приведении условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегии ее развития. Интеграционный подход на основе трансформаций - организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании. В практике российских организаций трансформации являются наиболее часто встречающемся направлением развития. По Гражданскому кодексу РФ к ним относятся слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Исследователи в этой области добавляют к этим процессам создание, объединение, рекомбинацию и ликвидацию организации. Поведенческий подход к организационному развитию основан на исследовании организационного поведения и эффективном управлении организационной культурой. Эта концепция развития организации основана на теоретических посылках А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакГрегора, Р. Лайкерта, К. Арджириса и др., исследующих организационное поведение. Данный подход в рамках программ организационного развития способствует росту эффективности, повышению качества принимаемых решений и увеличению адаптивности к будущим изменениям, повышает уровень гуманизации и способствует росту осведомленности работников, их участию в управлении и влиянию на развитие организации. Его главная цель состоит в интеграции индивидуальных и организационных идей. Процессный подход и методология реинжиниринга основана на поиске и внедрении радикальных изменений в деятельности организации, это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера с целью оптимизации рабочих потоков и производительности. Он должен революционизировать предприятие на уровне, как методов работы, так и достигаемых результатов. Реинжиниринг означает радикальную перестройку, как структуры предприятия, так и его процедур. Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для организации, соответствующими ее ценностям, задачам и приоритетам. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. Предприятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий. Реинжиниринг является дорогостоящим предприятием, наиболее уместным в ситуациях, когда от среды или конкурентов исходит угроза, а незначительные улучшения в прежнем способе работы не могут гарантировать результата. Подход контрольных сравнений (методология бенчмаркинга) предполагает сопоставление результативности составляющих бизнеса организации с другими организациями в конкурентной среде. Его цель состоит в генерировании предложений по улучшению деятельности, а также разработка внутрикорпоративных стандартов, сравниваемых с конкурентами. Ориентирами могут служить ответы на следующие вопросы: - каковы затраты и результаты работы конкурентов; - как конкуренты достигли этих результатов; - какие использовались способы работы; - в чем анализируемая организация отстает от соперников; - какой разрыв в методах работы существует по сравнению с лучшими методами работы других компаний. За более чем сорок лет развития стратегического менеджмента сформировался ряд школ, создавших наиболее адекватный синтез практического опыта и научных знаний по вопросам видения стратегического процесса. Цель формирования стратегии - указать организации курс развития в существующих условиях. Методологии стратегического подхода формируют перспективы развития организации, как процесс осмысления как формальный процесс планирования, как аналитический процесс, как процесс предвидения, как ментальный процесс, как развивающий и обучающий процесс, как политический или переговорный процесс, как коллективный процесс, как реактивный процесс, как процесс трансформаций. Сценарная школа видит основную задачу в расширении пространства решений на случай возникновения неожиданных обстоятельств. Основная целевая установка рассматриваемых школ стратегий изменяется от исключительной ориентации на адаптацию к внешней среде до полного преобразования среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности. Существование разных школ является следствием наличия множества факторов, определяющих развитие организации, являющихся реакциями на требования внешней среды. К ним относятся: интуитивное предвидение и мыслительный процесс, анализ и программирование, индивидуальное познание и социальные взаимодействия, сотрудничество, конфликт властных коалиций и переговоры, желание стабильности и неизбежность трансформации изменений. Стремление к устойчивости и постоянству побуждает организацию к разработке и реализации стратегий, поэтому стратегия, как понятие, связано не с изменениями, а со стабильностью. Методология разработки сценария развития организации используется для того, чтобы предвидеть изменения. Сценарии развития охватывают широкий круг вопросов и не являются конкретными. Но чем скорее событие будет осознано и установлена его связь с определенным сценарием, тем лучше организация будет подготовлена к будущему и больше сможет использовать знаний к своей выгоде. Поскольку будущее не известно, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут развиваться неожиданным образом. Успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее приспособиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки сценариев развития. Аспекты организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда очень отличаются друг от друга. Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации: эволюционному, как результату длительных изменений ее предшествовавшего состояния, связанному с постепенными количественными изменениями объекта, и революционному, характеризующемуся качественными изменениями в структуре объекта, между которыми существует диалектическая связь. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга. 3. Управление проектами изменений 3.1. Планирования организационных изменений. 3.2. Реализации плана изменений. 3.3. Мотивация в управлении изменениями. 3.4. Контроль достижения целей изменений Если желаемое изменение невозможно осуществить параллельно с обычной деятельностью, то нередко в этом случае используется метод разработки специального проекта. При достижении единого мнения в высшем звене управления организацией можно определить цели проекта. Основными характеристиками проекта являются: - комплексная постановка целей; - сжатый период времени и ограниченный объем; - одноразовый характер; -различные функции, ответственность и компетентность. Основой проекта, его фундаментом является личная причастность высшего руководства. Дирекция должна постоянно следить за тем, чтобы эта причастность была достаточно глубокой, в противном случае проект не будет доведен до конца. Особенно в тех случаях, когда процесс изменений затрагивает организационную структуру. Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждения тактики на уровне дирекции. 3.1. Планирования организационных изменений. Управление проектами изменений начинается с формулирования целей и задач деятельности. Цели, суть и политика реализации проекта должны быть хорошо описаны и доведены до сведения всех участников. Цели проекта не содержат пути решения проблем, иначе не нужно было бы никакого проекта. Цель проекта – поиск, определение, интерпретация, формулировка и т.д. реально осуществимых решений. Затем разрабатываются стратегии и планы достижения поставленных целей. Цели используют в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы, контрольные вехи. Для каждого раздела разрабатывается перечень действий, средства достижения целей и сроки исполнения. Далее следуют построение структуры управления и организация выполнения разработанных планов, мотивация персонала и контроль. Планы изменений должны основываться на концепции развития организации, то есть проект изменений должен соответствовать целям организации. Вопросы коммерческой приемлемости нововведений неотделимы от особенностей той организации, в рамках которой они поднимаются. Сравнимые на первый взгляд компании могут при ближайшем знакомстве обнаружить основательные различия в экономических и управленческих параметрах, могут проявиться заметные различия в целях бизнеса, отношении к риску, системе ценностей. Крайне быстрое изменение экономической обстановки, вызываемое, в значительной мере, техническим развитием, заставляет планировать будущий рост компании с точностью, которая ранее не считалась существенной. Если в прежние времена было нетрудно приспособиться к изменениям вовне, то сегодня, когда изменения происходят быстрее, а период созревания многих идей стал длиннее, гораздо важнее не реагировать, а предвосхищать. Осознание такой потребности привело к применению формальных методов планирования. Определение продуктов и рынков, на которых базируется будущий рост компании, является важным элементом любого плана. Формулирование стратегии организации требует внимания к собственному потенциалу, а также к трудностям и возможностям, связанным с взаимодействием с внешней средой. Это значит, что некоторый новый продукт, возможно привлекательный сам по себе, может не подходить для конкретной компании, так как она не имеет достаточных ресурсов или просто не желает выходить на соответствующий рынок и расширять там свои операции. Нельзя игнорировать подобные рассуждения даже в тех случаях, когда нет формального плана, они должны стать частью управленческого мышления в верхних эшелонах власти, даже если не будут точно определены. Ни одна компания не развивается абсолютно случайным образом, и всегда есть возможность сформулировать ее стратегические задачи, область бизнеса, в которой она функционирует и т.д. Однако в этом случае низовым уровням управления труднее соотносить принятие своих решений с целями верхних эшелонов. Более того, в отсутствие четко определенных целей, стратегий и планов трудно говорить о стандартах и эталонах, относительно которых необходимо оценивать возможные изменения. Следовательно, возможно принятие решений, которые уже не отвечают ситуации и базируются на устаревших заключениях. Решения относительно новых проектов жизненно важны для компании, их нельзя отделить от политики высшего руководства. В тоже время, если планирование в компании действует только на верхних уровнях управления и не передается на все другие уровни организации для принятия там соответствующих решений, оно остается академическим упражнением. Нигде так не справедливо это положение как в отношении решений, принимаемых сегодня и определяющих будущий ассортимент выпускаемой продукции, на котором базируется стратегия компании. План развития компании тем самым становится стандартом, эталоном, относительно которого оцениваются результативность и эффективность проектов. По мнению многих исследователей, существует лишь один критерий жизнеспособности планирования – увеличивает оно или снижает эффективность деятельности организации. Нет сомнений в том, что насильственное повышение уровня централизации в планировании может снизить эффективность проектов изменений, а негибкое планирование, подавляющее инновационную активность, - недостаточное планирование. С другой стороны, планирование полезно, если гарантирует признание и реализацию нововведений только тогда, когда они соответствуют целям компании, с оговоркой, что стратегия является достаточно гибкой, чтобы предусмотреть ее возможные модификации в исключительных обстоятельствах. Основными этапами планирования организационных изменений являются следующие: - анализ ситуации, где производится сбор информации, ее обработка, оценка технической, организационной, кадровой и прочих составляющих и вероятных вариантов их развития, определяется степень соответствия новшества среде его внедрения, - проектирование новшества, где вырабатываются альтернативные варианты изменений, оценивается их влияние на достижение целей организации, обсуждаются предстоящие изменения в содержательном и процессуальном аспектах коллективом, подготавливается проект решения, - принятие решения: для руководителя - это выбор и утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности персонала, для коллектива – как руководство к действию. Еще на этапе планирования следует установить, на кого повлияет изменение, как эти люди воспримут его, будут ли они ему сопротивляться, и если да, то до какой степени, и, главное, почему они будут сопротивляться. Такой анализ необходим для соответствующей корректировки планов и принятия адекватных решений впоследствии. В основе каждого изменения лежит творческая идея. Деятельность по изменениям неотделима от творчества. Идея – начало любого процесса изменений. Успешное изменение – это предложение на рынке чего-то нового, за что потребитель готов заплатить, либо повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, осуществляемых деловых процессов, управления. Это новое является либо результатом появления новой технологии (в самом широком смысле этого понятия), либо результатом нетрадиционного применения известной технологии. Качество изменения зависит от оригинальности и созидательного мышления одной или нескольких индивидуальностей. Это сродни промыванию золота старателем: если в песке нет частиц золота, никакие улучшения в системе промывки не помогут его намыть. Если внутри организации нет творческих людей, способных генерировать идеи, то новшеств не дождаться. Обычно предполагается, что организации обладают избытком многообещающих проектных предложений – проблема только в том, чтобы решить, какой из проектов поддержать. Действительность противоречива, однако имеются показатели того, что ряд компаний и некоторые отрасли испытывают возрастающие трудности в обеспечении достаточного потока заслуживающих внимания предложений. Частично это можно отнести на счет неодинаковости творческого потенциала различных компаний. Но возможно здесь действуют и более фундаментальные факторы. Развитие технологии, подобно развитию продукта, осуществляется по определенному циклу. В первое время существуют широкие возможности для развития, но со временем большая часть знаний, которые можно эффективно использовать, находит применение, а обеспечение дальнейшего прогресса требует все больших затрат. Если снова воспользоваться аналогией с золотодобычей, то описанный процесс можно сравнить с разработкой в первую очередь наиболее перспективной жилы. Но со временем намного труднее находить новые рудные запасы, а отдача от существующих разработок становится все менее прибыльной. Поэтому неудивительно, что старые отрасли испытывают трудности в поиске новшеств в пределах существующих технических принципов и технологий. Волей случая такая отрасль может быть преобразована посредством радикального научнотехнического нововведения. Источники творческих идей могут быть внутренними и внешними. Внутри компании предложения относительно новых проектов можно ожидать от высшего руководства и служб маркетинга, идеи для совершенствования технологических процессов – от производственных подразделений. Если организация осознает реальность проблемы, она должна предпринять какие-то шаги и создавать условия, способствующие творчеству. Успех этого процесса связан со следующими возможностями компании: привлечением творческих специалистов со стороны; сохранением созданного коллектива; созданием рабочей обстановки, поощряющей творчество; использованием методов и приемов, которые доказали свою полезность при решении проблем развития творческого начала. Среди внешних можно назвать три главных источника идей: конкурентов, поставщиков (материалов и комплектующих изделий) и потребителей. Обычно имеется немало идей, овеществленных в продуктах, выпускаемых конкурентами и не защищенных патентами, которые могли бы найти эффективное применение, если суметь преодолеть барьер отношения к «Изобретенному Не Здесь («ИНЗ»)». Плодотворным источником идей являются потребители, и компании, выпускающие продукцию, основанную на идеях потребителя, активно поддерживают этот источник. «Изменения не случаются: необходимо добиться, чтобы они случались». Этот тезис означает, что за каждым успешным измененим стоит один человек или группа людей («защитник проекта»), которые отвечают за перевод некоторой идеи в практическое русло, то есть в случае принятия ответственности, индивидуальной или коллективной. Успех достигается только в том случае, если новое внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы. Такого работника можно сравнить с предпринимателем в сфере бизнеса, который следует одной идее, не замечая других. Он, скорее всего, человек действия, с высокой мотивацией, смелый и способный к риску. Следующий этап управления организационными изменениями – отбор проектов. Организация должна располагать эффективной системой отбора и оценки проектов. Прежде всего, нужно представлять, что отбор и оценка проектов – это система, то есть целостность, состоящая из взаимосвязанных элементов. Система включает: - процедуру оценки, состоящую из нескольких этапов, включающих принятие решений и зависящую от структуры управления организацией и ее культуры, - критерии, по которым осуществляется оценка, - это цели организации, стратегия, политика и ценности; рыночные, научно-технические, финансовые, производственные, нормативные, экологические и прочие критерии, - проектные предложения, информацию о качественных и количественных аспектах предлагаемых к разработке и внедрению проектов, - люди, которые осуществляют оценку, участвуют в реализации проекта и в управлении им (специалисты подразделений НИОКР, маркетинга и др., эксперты и т.д.), руководители, принимающие решения, - методы для осуществления оценки проектных предложений и принятия решения о выборе проекта. Общая задача оценки – получение данных о фактических затратах на реализацию программы, выявление степени достижения целей, сроков осуществления проекта, определение качества управления, осуществление корректирующего воздействия на ход реализации. Отбор проектов осуществляется по результатам оценки. В преддверии начальной стадии реализации инновационного проекта руководитель должен: - уяснить для себя этапы процедуры отбора и оценки; - сформулировать критерии, которым должен удовлетворять проект; - выбрать подходящий метод для осуществления оценки; - определить тех людей или их группы, которые будут осуществлять оценку. Отбор проектов представляет собой одну из двух важнейших областей принятия решений в управлении изменениями. Вторая - это завершение проектов, так как значительная часть проектов прекращается до того, как завершена их разработка. Рассматриваемые в обоих случаях факторы почти идентичны, основное различие связано с качеством информации, на основе которой принимаются решения. Следовательно, на начальных стадиях программы, обусловливающих техническую и организационную осуществимость проекта, ресурсы затрачиваются с целью уменьшения неопределенности, или, иными словами, получения информации, определяющей реализацию проекта. Но с приращением информации возможна ситуация появления новых факторов, из-за которых нельзя будет довести проект до конца. Среди специалистов, работающих над проектом, принято безотчетное допущение, что проект можно будет довести до конца независимо от появляющихся новых факторов. Возможно, такое допущение желательно для специалистов, близко связанных с проектом. Работа не сложится, если участники будут сознавать, что в любой момент проект может быть приостановлен. Тем не менее, это обстоятельство должно находиться под постоянным наблюдением работника или группы, отвечающих за решение вопроса о судьбе проекта, то есть оценка проекта должна стать непрерывным процессом, предусматривая прекращение работ в свете дополнительной информации. Но практически невозможно получать всю информацию через короткие интервалы времени. И хотя повседневное внимание к проекту в процессе управления его реализацией поглощает большую часть времени руководителей, тем не менее, срочность большинства проблем, возникающих в ходе управления, не должна приводить к умалению важности рассмотрения долговременных аспектов деятельности, таких как отбор проектов. Нельзя выбирать «из двух зол»: между плохим управлением перспективных проектом и великолепно управляемой неудачей. Необходима эффективная система управления проектами. 3.2. Реализации плана изменений. Следует отметить, что организации и люди способны воспринимать лишь ограниченное количество нововведений в определенный период времени, и эта способность различна для разных стран, организаций и лиц. Таким образом, тщательный выбор темпа изменений является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании. Учитывать сопротивление переменам, сформировать правильное отношение к переменам необходимо при планировании и дальнейшей организации процесса изменений. Во-первых, убедительно обосновать необходимость организационных изменений в каждом конкретном случае. Изменения нужно рассматривать не как самоцель, а как средство решения проблем. Таковыми могут быть, например, недостаточная мобильность организации, появление новых задач требующих творческого, нестандартного решения, необходимость повышения конкурентоспособности или неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отсутствие возможности участия в принятии решений. Во-вторых, следует доказать стратегический статус нового направления развития. В серьезную работу люди активно включаются только в том случае, если есть уверенность, что это не дань моде, не кратковременное увлечение. В-третьих, нужно ориентировать людей на длительную и кропотливую работу. Положительный результат может появиться далеко не сразу, только тогда, когда новый характер взаимодействия сотрудников укоренится, наберет силу. На первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной. Понимание этого факта должно выражаться не только на словах, но и в корректировке планов, изменениях в оплате труда. В-четвертых, акцент должен делаться на особенностях управляющего воздействия, предполагающего и соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными – пропаганду, разъяснение, обучение, курирование, консультирование, конструктивное сотрудничество, участие в управлении и т. д. В-пятых, нужно формировать адекватное режиму организационных изменений понимание роли рядовых сотрудников и управленцев в жизни организации. Для многих руководителей – это непростая задача, связанная с преодолением собственных устоявшихся представлений о социальной миссии и статусе своей профессии. Сотрудники – вот главный ресурс, ценность современной организации, управленец же – слуга, который обслуживает своих талантливых подчиненных. Управление не относится к основной деятельности, при помощи которой непосредственно реализуется миссия организации. Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, - это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Переоценить значение второго фактора также невозможно, поскольку «изменяться» будут именно сотрудники. Успех во многом зависит от подбора исполнителей, что особенно заметно в начале осуществления инновации. При подборе зачинателей реализации новации следует обращать внимание на такие их качества как выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе. В практике для осуществления преобразований применялось много разных организационных форм. Они могут носить временный характер и прекращать свое существование после завершения нужных действий или составлять ядро будущей регулярной структуры. Создание специальных структур для проведения изменений отсутствует. За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, и руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии, что он работает. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», выполняемое группой рядовых специалистов. Пересмотр организационной структуры, чтобы провести изменения, осуществляется по ряду причин: - обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки; - в существующей структуре могут корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими; - желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения; - изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно. Существует несколько организационных форм для проведения изменений: Специальные проекты и задания, Целевые и рабочие группы, Эксперимент, Показательные проекты, Новые организационные подразделения, Новые формы организации труда. Специальные проекты и задания являются очень популярной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой. В качестве временных структур часто используют целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса (например, чтобы установить необходимость в изменениях и разработать альтернативы), либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации. Отбор членов временной группы чрезвычайно важен. Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь». Это позволяет избежать медленного распада группы, когда все больше и больше членов не приходят на собрания. В группе может быть один член, который назначает собрания и подготавливает их. Группа может решить, что им не нужен постоянный руководитель, а его функции могут переходить от одного члена к другому. Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим. Можно использовать эксперимент как форму проведения изменений. Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка. Соответствующим образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой важной схемы. При оценке показательных проектов нередки ошибки. Чтобы продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданы и возможны, руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание, он выполняется не при обычных, а при исключительно благоприятных условиях. Кроме того, допускается, что эти условия можно воспроизвести в большем масштабе. Часто это невозможно по ряду причин. Таким образом, при оценке показательного проекта следует беспристрастно рассмотреть условия, в которых он выполнялся. Новые организационные подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения, нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может случиться в начальный период после организации подразделения. Новые формы организации труда для людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы в сравнении с индивидуальной и накладывает большую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре. На этапе реализации плана изменений нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения инновации. Нужна система управления, непрерывно меняющаяся по мере реализации проекта, включающая в себя определение субъекта и объекта управления, обеспечивающая выполнение всех управленческих функций, применение всего комплекса управленческих методов, использование различных управленческих стилей. Построение такой системы – важнейшая задача руководителя. Именно здесь чаще всего терпят неудачу, как вследствие недооценки ее важности, так и по причине недостатка управленческой квалификации. В частности, подлежит решению задача: в состоянии ли человек эффективно справиться с изменяющимися требованиями и адаптироваться достаточно быстро или требуется менять руководителей проекта по мере продвижения от стадии к стадии. 3.3. Мотивация в управлении изменениями. Важно, чтобы коллектив мог извлечь выгоду из внедрения, то есть при осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Стимулироваться должно не только повышение производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость изменениям. Исходя из этого, необходимо учитывать следующее. 1) Должно преобладать положительное подкрепление. Отрицательное подкрепление, то есть наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже освоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая осваивается, не дает по существу стимулирующего эффекта. 2) Большие возможности несет в себе стимулирование содержанием работы. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей инновации. 3) Широкое использование морального стимулирования, так как оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, оно динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны, референтной по отношению к исполнителю группы. 4) Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта, хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. Передовой опыт играет роль примера поведения. 5) Усиление стимулирующего компонента контроля деятельности исполнителей, который должен предшествовать самим действиям контроля. Значимость контроля возрастает, он должен быть обязательно обучающим. Изменения можно трактовать как угрозу людям, которых затрагивают инновации, пробуждая порой их оппозицию. Как главная действующая сила, определяющая изменения внутри организации, руководитель должен быть готов к оппозиции по отношению к каждому выдвигаемому предложению, чем радикальнее изменение, тем сильнее ожидаемое сопротивление. Высшие руководители часто наивно полагают, будто простое уведомление о необходимости изменений и соответствующие приказы приведут к желаемым результатам. На практике, однако, необходимо учитывать восприимчивость организации к нововведениям, так как именно сопротивление изменениям представляет собой одно из наиболее распространенных явлений в организациях, будь то увеличение объемов выпуска продукции, приспособление к новой технике и технологии или новый метод выполнения работ. Во многих организациях делают неискренние заявления относительно концепции изменений, пока оно не затронет людей персонально. И тогда оказывается, что те рабочие и руководители, которых непосредственно затрагивает нововведение, сопротивляются ему или даже сaботируют его, когда оно навязывается насильно. Возражения «против» могут быть как рациональными, так и эмоциональными. Выдвигаемые доводы неизбежно приобретают эмоциональную окраску. Многие из тех, кто предлагает изменения, отнюдь не легкие в общении люди, они также склонны отвечать эмоциями на рациональные аргументы, как и их оппоненты. Где только возможно, необходимо разрешать конфликты, используя объективные аргументы. Однако этого нелегко достичь на практике, так как неопределенность доступной в момент принятия решения информации означает, что многие из суждений неизбежно оказываются субъективными и поэтому не могут рассматриваться изолированно от эмоциональных оценок. Более серьезным, чем личные конфликты, является возможный конфликт с принятыми в организации нормами и установками. На инновационный климат влияют различные факторы, в частности масштабы нововведений в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям. Решающее значение здесь имеют возраст и опыт высших руководителей. Исследования показывают, что имеется очень высокая корреляция между общей эффективностью инноваций, квалификацией ученых и инженеров, качеством управления, восприимчивостью и ориентацией высшего руководства на инновации. Крупное нововведение маловероятно окажется успешным, если не будет поддержано высшим руководством. Однако даже когда оно пользуется покровительством, совсем не обязательно, что предложение будет встречено с энтузиазмом, так как потенциальные выгоды могут не быть очевидными сразу. Таким образом, умение «защитника проекта» аргументировать свои доводы может оказать столь же серьезное воздействие, как несколько процентов ожидаемой отдачи капитальных вложений. Тем самым организационные и межличностные факторы имеют решающее значение для внедрения инновации. Каждый человек способен улучшать свою восприимчивость простой самодисциплиной. Улучшение восприимчивости не подразумевает изменений в личности или в характере и просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части идеи нововведений, которая достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места. В наибольшей степени инновационна роль руководителя на этапе развития новшества. Здесь необходимо выявить в нем незапланированное содержание, его соответствие разработанному проекту; особенности творческого развития новшества самой организацией; оценить характер изменений управленческих операций. Высшее руководство играет решающую роль в создании организационных условий, способствующих инновациям. Если инициатор изменения сам входит в состав высшего руководства, это условие выполняется естественным образом. Это помогает понять, почему многие мелкие фирмы успешнее внедряют нововведения, чем их крупные конкуренты. Однако именно крупные компании расходуют большие средства на развитие и именно они в силу более сложной организационной структуры нуждаются в создании и сознательном планировании климата, при котором инновационная деятельность была бы плодотворной. Это зависит от позиции высшего руководства, способности инициатора представить свои аргументы, организационной структуры, позволяющей обеспечить нужные коммуникации. 3.4. Контроль достижения целей изменений На заключительном этапе изменений руководителю следует подвести итоги, измерить полученные результаты; сопоставить полученные итоги с планируемыми результатами деятельности; проанализировать ход выполнения комплексной программы внедрения изменений, причины отклонений; оценить модификацию самой организации вследствие осуществленных изменений. Недостаточный контроль приводит к превышению расходов или увеличению времени выполнения проекта. Рост расходов означает не только нарушение финансовых планов, но также в случае крупных проектов необходимость привлечения средств, превышающих возможности компании, независимо от тех экономических выгод, которые можно ожидать в результате успешного завершения разработки. Увеличение стоимости разработки снижает преимущества лидирующей позиции на рынке и уменьшает период эффективной реализации продукта, так как момент его устаревания не связан напрямую с фактом задержки первого появления продукта на рынке. Руководители имеют в своем распоряжении разнообразнейшие методы вмешательства, с помощью которых они способны облегчать развитие и изменения в отдельных людях, группах и организациях. Именно знания и практический опыт в выборе соответствующей методики и ее использование в жизненной ситуации является сильным оружием в руках руководителей и менеджеров в процессе осуществления изменений. Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Существует много различных методик мониторинга и контроля процесса изменений. Все методики можно использовать с разными целями и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в переменах, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых задач в новых условиях, выработки чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого подхода к достижению первоочередных целей и т.д. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен. Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Однако, за последние 15 лет произошел сдвиг в технологии планируемых изменений. Акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации. Все это время росло понимание того, что односторонний подход, бихевиоризм, должен уступить дорогу широкому взгляду на организацию, охватывающему все организационные факторы и подсистемы, а также их взаимодействие с окружающей средой. Надо правильно выбрать способы мониторинга и контроля процесса изменений. Часто эти способы описываются независимо друг от друга. Однако один частный метод или подход очень редко позволяет успешно осуществить перестройку в организации. Приходится использовать несколько способов вмешательства. Опытные руководители гибко используют методы вмешательства для поддержки изменений и применяют одновременно несколько методов, если это целесообразно. Возможная ошибка — выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, которая вызовет массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов. Важно отличить «закрытую» проблему от «открытой». «Закрытая» проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа. На такую проблему не влияет, кто работает в данном организационном подразделении, и все, что нужно для ее решения, находится под прямым контролем того, кто ею занимается. После того как решение найдено и осуществлено, обычно проблема «закрывается». «Открытая» проблема имеет несколько возможных решений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. На проблему влияют как работники подразделения, имеющего проблемы, так и тот, кто ее решает. Проблема широка, многогранна и зависит от того, как к ней относиться. Необходимо найти и осуществить решение, которое будет одновременно технически правильным и при этом пользоваться поддержкой и признанием людей, которые должны работать для получения желаемого результата. Это можно сделать только на основе их искреннего желания сотрудничать и чувства долга. Следует начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто «владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки. Проблеме нужно очень осторожно давать оценку. Менеджеры должны очень осторожно оценивать, относиться ли к проблеме управления как к «закрытой» или «открытой». Проблема, которая на первый взгляд кажется «закрытой», в действительности может оказаться «открытой». Решение, казалось бы, технически простое и оправданное, может затрагивать интересы людей неожиданным образом, и проблема «открывается». В целях мониторинга изменений можно осуществлять следующие мероприятия: - проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства — обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи. - образовывать временные группы, как одно из структурных формирований для руководства процессом осуществления изменений, которые также могут быть использованы для вмешательства. Членство в группе, которой дано особое задание, в сочетании с соответствующей мотивацией и лидерством может оказывать сильный стимулирующий эффект и помогать разработке изменений. Некоторые считают, что этот метод используется чаще, чем другие. Как и другие методы, он должен быть основан на диагностированной необходимости. У этого метода имеется множество вариантов, но, как правило, он концентрируется на том, как функционирует группа, а не на содержании ее деятельности. Проблему или задачу следует представлять медленно и осторожно, после того, как работа над межличностными отношениями показала, что атмосфера благоприятствует переходу к реальности. Создание группы — не разовое мероприятие, хотя некоторые руководители рассматривают его именно так. Кружки качества по природе автономны, они не могут организовываться или непосредственно управляться руководством. Однако менеджеры могут способствовать их созданию и обеспечивать условия, при которых кружки качества могут внести вклад в осуществление желаемых организационных изменений. Постановку целей можно рассматривать как способ вмешательства для оказания содействия в проведении изменений. При этом типе вмешательства используется много подходов. Основной акцент делается на том, что отобранные члены организации участвуют в постановке целей для себя и своих частей организации. Иногда, но не обязательно, это сочетается с «управлением по целям». В процессе постановки целей возникают различные проблемы, такие, как борьба за ограниченные ресурсы или расхождения по вопросу целей организации. Тогда нужно использовать другие методы вмешательства. Для содействия изменениям часто применяют такие методы вмешательства, как инструктирование и дача рекомендаций. Они часто используются менеджерами по инициативе работников или необходимости прямого вмешательства в процесс перемен. С помощью таких действий сотрудникам легче найти способы совершенствования собственной работы или межличностных отношений. Осуществляя инструктаж и давая рекомендации, менеджер наблюдает и анализирует индивидуальное поведение, устанавливает обратную связь по проблемам или характеру поведения, которые тормозят эффективность работ и осуществление изменений, а также помогает отдельным лицам получить новые знания и умения, которых требует изменившийся характер работы. Использование конфронтации для достижения положительных результатов. Конфронтация - ситуация, когда индивиды должны столкнуться лицом к лицу и действовать. Это может привести либо к компромиссу, либо к ситуации, когда человек завоевывает очки за счет другого. Конфронтация — не обязательно отрицательное явление, все зависит от того, как вести себя в таких условиях. Руководитель должен также определить, в какой области конфронтация нежелательна. Один из способов привнести требуемую конфронтацию как метод вмешательства — использовать третью сторону, когда группы или лица, не встречаются лицом к лицу. Вместо этого руководители процессом изменений занимаются так называемой «челночной дипломатией», что дает положительный эффект на вступительной стадии применения метода. Предусматривается, что на более поздней стадии стороны все же встретятся. В других ситуациях вся конфронтация может проходить без непосредственных контактов. Обратная связь - эффективный способ контроля изменений. Обратная связь очень важна. Без нее информация может быть бессмысленной. В частности, когда проводится изучение мнений и отношений, важно, чтобы участники исследования знакомились с анализом данных, полученных с их помощью. Регулировать процесс обратной связи следует с большой осторожностью, так как необработанные данные часто неправильно интерпретируются. Анализ может оказаться критическим или неприятным для некоторых лиц, и в такой ситуации можно заранее предвидеть результаты. Ясно, что эти лица попытаются заблокировать любое продвижение в сторону изменений. При положительном резонансе обратная связь может быть чрезвычайно полезной. Многие люди в организации не получают достаточно информации по обратной связи для того, чтобы оценить свою работу или работу организации в целом. Не должно быть перегрузки информацией. Следует следить как за процессом, так и за содержанием обратной связи. На рис. 7 схематично представлено взаимодействие различных факторов, влияющих на успех инновационных проектов изменений. Формальный анализ позволяет сделать вывод, что условия успеха проектов изменений определяются системным подходом, объединяющим следующие элементы: - определение стратегии компании, фиксирующий тип деловых операций, выпускаемой продукции и рынка, выбранных компанией для своей деятельности; - формулировка стратегии развития, гарантирующая, что деятельность подразделений взаимоувязана с общей стратегией компании; - составление четкого плана изменений, основанного на концепции развития организации; - наличие формальной системы отбора проектов, позволяющей оценивать выдвигаемые предложения с позиций специфических финансовых и организационных целей; - изложение детального содержания проекта, в соответствии с которым будет оцениваться ход его реализации; - периодическая оценка проекта с целью определения момента, когда будут достигнуты поставленные первоначально цели; - использование процедур управленческого контроля, обеспечивающих эффективное использование ресурсов, выделенных под проект. Предлагаемая система дает возможность успешно управлять проектом, если вся система, в рамках которой осуществляется процесс, формализована. Подобный механический подход потребовал таких управляющих, которые верят, что решение большинства управленческих проблем лежит на путях планирования и текущего контроля. В последние годы в связи с необходимостью упорядочить расходы наблюдалась тенденция к растущей формализации, в частности, в крупных организациях. Это нашло отражение в строгом финансовом контроле и, казалось, должно было бы способствовать успешному завершению многих проектов, по крайней мере, тех, которые не обещали сломать принятый в компании образ мышления. Однако растущее беспокойство вызвало то обстоятельство, что более крупные компании, максимально использующие формальные приемы управления, не всегда достигали успеха. Дополнительным условием успеха можно считать то, что это нововведение внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями во всех ситуациях, хотя можно указать основные принципы этого управления. Во-первых, необходимо согласовывать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации, так как возможна борьба подразделений за ограниченные ресурсы: людские и материальные. Во-вторых, руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий – сложность выполняемых операций и их важность для организации. В-третьих, необходимо согласовать различные процессы перестройки организации. Часто разные отделы работают над схожими вопросами. Возможно, что предложения другого отдела (проекта) на сегодняшний момент действительно важнее и следует убедить других принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В-четвертых, понимание того, что управление изменениями должно быть комплексным, так как включает разные аспекты – технологические, структурные, методические, психологические, финансовые и иные. Это затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему. Внешнее окружение . Внутренняя обстановка организации Т В О Р Ч Е С Т В О ИДЕЯ Научные и технические знания ЗА ЩИ ТН ИК ПР ОЕ КТ А Предло жение СИСТЕМА ОЦЕНКИ И ОТБОРА: - процедура оценки и отбора, - критерии оценки и отбора, эксперты и руководители, принимающие решения, - методы оценки. ПРОЕКТ ИЗМЕНЕН ИЙЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: - объект и субъект управления, - функции управления, - методы управления, - стиль управления. ПРОДУКТ Измене ние Знания о рыночных потребностях Рис. 7. Изменение как результат сложных взаимодействий Н О В О В В Е Д Е Н И Е В-пятых, управление изменениями включает решение о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены. Успешность реализации проектов изменений в организациях обеспечивается взаимодействием многих факторов, таких как наличие источника творческих идей, «защитников проектов», эффективной системы оценки и отбора проектов, эффективной системы управления проектами, а также соответствие проектов стратегии развития организации, ориентации проектов на рынок и восприимчивости организаций к инновациям. 4. Сопротивления изменениям и методы их устранения 4.1. Причины сопротивления изменениям. 4.2. Стереотипы сопротивления изменениям. 4.3. Психологические барьеры и формы их проявления. 4.4. Формирование готовности персонала к изменениям. 4.5. Пути и методы преодоления сопротивления изменениям 4.1. Причины сопротивления изменениям. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление – противодействие воздействию кого-нибудь, чего-нибудь. С точки зрения анализа стратегии, сопротивление – выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Сопротивление – не просто отклонение, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания. R ≈ ± (∆C + ∆P) ∕ T R - уровень сопротивления, ∆C – изменение культуры фирмы, ∆P – изменение политики фирмы, T – период времени, в течение которого происходят изменения. Факторы сопротивления: 1. Степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям. 2. Длительность периода внедрения изменений. 3. Угроза потери престижа и власти. 4. Последствия изменений для организации. 5. Преданность работников организации (положительное и отрицательное влияние). 6. Сила культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы. Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп – профессиональных, организационных и др. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом - главный источник рассогласований, сопротивления изменениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное изменение, но и на изменение вообще. Подобная социальная установка распространена в разных социальных группах. У нее нет однозначной зависимости от образовательных, половозрастных и иных характеристик людей. К тому же проявляется она не прямо, а в косвенных формах, хорошо приспособленных к внешним условиям. Под социальными причинами имеются в виду групповые интересы. Будь-то микро-или макрогруппы, контактные или статистические группы, у всех у них есть свои специфические интересы, которые могут затрагиваться нововведениями. К числу социальных причин, тормозящих инновационные процессы, можно отнести следующие. Заинтересованность в сохранении существующего. Речь идет о тех должностных, ведомственных, профессиональных группах, от которых зависит решение проблем нововведений. Каким бы ни было тяжелым положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, потому что срослись, сжились с ним. Прямо или косвенно они склонны противодействовать нежелательным для них переменам. Социологическая необеспеченность изменений. Обычно приветливо встречают новую прогрессивную технику, но при внедрении выясняется «расстыковка» с квалификацией тех, кто должен с ней работать, с численностью и половозрастным составом работников. Оказывается, что для эффективного ее использования необходима замена людей, их перемещение, переподготовка и т.д. Поскольку это часто не проектируется как часть нововведения, довольно скоро у пользователя возникает реакция «отторжения». Межведомственные компромиссы. При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие многих причастных к нему органов: юридических, плановых, финансовых, контрольных и т.п. Иногда само продвижение новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путем взаимных уступок за счет снижения его инновационного потенциала, причем ведомственные интересы оказываются соблюденными. А эффективность нововведения уменьшается. Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться изменениям и по каким причинам (табл. 5). Таблица 5 - Причины сопротивления изменениям Причина Результат Реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений «Политическое» поведение Неправильное понимание целей и стратегии изменений Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других Открытое несогласие источников информации Низкая терпимость к изменениям Опасение людей, что они не Поведение, направленное на обладают необходимыми навыками поддержание собственного или умениями престижа Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений, частых, но бесполезных реорганизаций, или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ. 4.2. Стереотипы сопротивления изменениям. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на изменения, сложился целый набор стереотипов их восприятия. Стереотип – устойчивая конкретная реакция и предрасположенность действовать определенным образом. В условиях расхождения между провозглашаемыми ценностями общества (прогресс, чувство нового, современный стиль руководства, ориентация на инновационный тип развития и т.п.) и упомянутой внутренней установкой эти стереотипы сознания и поведения нуждаются в мимикрии и «приличном» выражении. Формы последнего должны быть таковыми, чтобы обеспечить их носителям неуязвимость с позиций общественных ценностей, с одной стороны, и защиту от изменений – с другой. Набор стереотипов первоначального антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но...» (табл. 6). Стереотип «Это у нас уже есть» «Это у нас не получится» «Это не решает наших главных проблем» «Это требует доработки» «Здесь не все равноценно» «Есть и другие предложения» Таблица 6 - Стереотипы сопротивления изменениям Форма проявления сопротивления Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия не трудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения. Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он «свой», то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику. Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение - дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована. У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и нужного, но не готового к применению. Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными новаторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу их взаимоотношений между собой. Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Наиболее распространенными методами для остановки и минимизации результатов начавшегося инновационного процесса можно считать следующие (табл. 7). Таблица 7 - Методы остановки и минимизации результатов инновации Стереотип Форма проявления сопротивления Метод После принятия решения о внедрении новшества требуется во «конкретизирующих исполнение и развитие его подготовить специальные инструкции, документов» уточняющие действие отдельных положений общего решения до операционального уровня. Тут открывается возможность различного толкования этих положений, их законного дополнения. Как следствие, снижение масштабов изменений: ограничения на использование новых средств, на диапазон их распространения, на объем их содержания и пр. Метод «кусочного Под видом поэтапного освоения какого-то новшества внедрения» применяется только один из его элементов, что открывает возможность возвратных новаций. Метод «вечного Многие новации проходят предварительную апробацию на эксперимента» отдельном объекте, чтобы затем, в случае успеха, распространить на однопорядковые ему. Иногда же эксперимент завершен и целесообразность нововведения доказана, но его долго искусственно держат в экспериментальном статусе. Метод «отчетного Это расхождение между номинальным освоением и фактическим внедрения» использованием новшества. Информация в отчетах фиксирует новшество как освоенное, фактически же оно не используется либо используется не в проектной мощности. Метод «параллельного Новшество сосуществует со старым. Многие элементы внедрения» последнего не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними одновременно, параллельно. Все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии внедрения. 20 убийц идей. Непрактично. Это никогда не заработает. Давайте немного подождем. Слишком сложно. В чем смысл? Это напоминает мне… Слишком дорого обойдется. Это никогда не войдет в моду. А что будет с нашей репутацией? Вы недостаточно глубоко все продумали. Мы уже пробовали, это не работает. Это слишком радикально для нашей компании. Вы никогда не заставите людей изменить свои привычки. Мне нравится эта идея, но я не уверен, что мой босс… У нас здесь так не делают. Эта идея никак не соотносится с нашим стратегическим планом. Хорошая идея. Мы назначим рабочую группу, чтобы изучить ее. Конечно, именно такой идеи мы могли ожидать от вас. Так, предположим, мы изменили немного здесь, потом немного там, и… У нас нет ресурсов/ штата/ денег/ времени/ экспертизы/ места/ систем… Люди, которые непосредственно вовлечены в процесс изменения, обязаны определить источник противодействующих сил и мобилизовать энергию для преодоления сопротивления, затем приступить к процессу обновления. 4.3. Психологические барьеры и формы их проявления. Нередко в литературе можно встретить мнение об изначально напряженном отношении человека к любому изменению. Связывается это с действием психологических барьеров, возникающих при встрече с новым и расхождением между существующими представлениями и системами действия и необходимостью выработки новых в связи с изменениями. Психологический барьер как форма проявления компонентов социальнопсихологического климата в условиях изменений представляет собой совокупность действий, понятий, суждений, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социально- психологические состояния работников, вызванные изменениями. Принято рассматривать следующие параметры психологического барьера: - его составляющие, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников; - его степень, определяемую количеством работников, имеющих негативные реакции; - его характер, то есть формы проявления негативных реакций работников, которые можно условно разделить на три группы: пассивные, активные и крайние формы проявления психологических барьеров. Пассивные формы проявления психологических барьеров – это отсутствие у работников убежденности в необходимости и своевременности осуществления изменений в данном коллективе, в возможности реальных изменений сложившейся производственной и социальнопсихологической обстановки в нем. Это также отсутствие желания улучшить привычные формы и методы работы, систему разделения труда, структуру работы, структуру межличностных коммуникаций, сложившиеся механизмы принятия решений и разделения ответственности, установившуюся иерархию авторитета, знаний, опыта; отсутствие готовности принять личное участие в мероприятиях по осуществлению инновации, в контактах с инициаторами новации; отсутствие готовности выделить необходимые для проведения изменений материальные, финансовые и людские ресурсы, производственные площади и специальное время; боязнь возникновения дополнительных трудностей, связанных с организационными изменениями. Активные формы проявления психологических барьеров выражаются в стремлении некоторых членов ограничить круг лиц, с которыми контактируют инициаторы новации, время контактов и дополнительные источники информации; умолчать о своих реальных функциях в данном процессе, используемых методах и инструкциях работы, а также критериях выбора того или иного варианта решения. Это стремление противопоставить квалификацию и опыт «своих» и «чужих» работников, объем и значение работы этих групп, нормы и манеры поведения, а также размеры их заработной платы и премий; обвинить инициаторов изменений в отсутствии с их стороны внимания к просьбам и замечаниям, с которыми обращаются к ним работники коллектива – объекта инновации; выдвигать все новые и новые требования к инициаторам новаций под предлогом необходимости их бесконечного улучшения. Крайние формы проявления психологических барьеров, сопротивления изменениям заключаются в активном неприятии инновации, противодействии преобразованиям. К ним можно отнести такие явления, как выдача информации в меньшем объеме, чем было запрошено инициаторами изменений, выдача недостоверной информации или ее сознательное искажение; нарушение инструкций, форм документации, порядка действий, предложенного в программе изменений; небрежное хранение и эксплуатация приборов, оборудования, материалов и коммуникаций, связанных с осуществлением инновации; стремление использовать финансовые, людские и материальные ресурсы, выделенные для осуществления преобразований, не по прямому назначению, а, главным образом, для решения текущих задач. Психологические барьеры, как следствие изменений, действительно, существуют. Но барьер - не типичная реакция на изменение. Напротив, во многих случаях изменения способствуют снятию барьеров, снижению психической напряженности. 4.4. Формирование готовности персонала к изменениям. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления могут крыться в личных и структурных барьерах. Поэтому, чтобы изменить организацию, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям, ведь уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат, Поэтому в случае необходимости быстрых радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. После этого можно приступать и к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Нововведения - это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций. Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности. Эти изменения относятся к следующим структурам или механизмам. 1. К механизмам идентификации. Человек должен отнести изменения к определенным классам и эталонам, которые сформированы у него как субъективное представление об объективной реальности. 2. К механизмам выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к нововведениям. Это еще более сложный пласт, включающий - оценку производственной значимости нововведения; - оценку степени сложности освоения нововведения самим работником; - оценку складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений; - оценку трудоемкости и оплаты труда; - оценку возможности реализации личных планов в условиях нововведения. 3. К механизмам эмотивным относится выработка отношения к нововведению на основании взвешенной, своего рода, сбалансированной оценки нововведения как факта личностно-значимого. Эмотивный аспект представлен, прежде всего, удовлетворенностью или неудовлетворенностью нововведением и всеми обстоятельствами, которые с ним связаны. 4. К механизмам выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации. Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, полученных от ощущений. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи органов чувств. Это отражения мозгом человека предметов или явлений в целом, причем таких, которые действуют на органы чувств в данный момент времени. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств, обеспечивающий организму отражение объективной реальности и ориентацию в окружающем мире, «способность воспринимать, различать и усваивать явления внешнего мира». Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Основная цель психологических методов - формирование психологической готовности к нововведению. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы. Посредством диагностических методов изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям. Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, то есть представленности нововведений в поведении людей. То есть, при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей. Тонизирующие методы - это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нему. Выделяются следующие составляющие психологической готовности: - осознание производственной и экономической необходимости нововведения, - осознание значимости нововведения для коллектива, - осознание способов личного включения в осуществление нововведения. Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении. Психологическая готовность может быть и частичной, то есть основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно. Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов. 4.5. Пути и методы преодоления сопротивления изменениям. Для выработки реакции на изменения личности требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является отправной точкой и связана с определением, того, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время и внимание. Если этап диагностики упускается из виду или делается плохо, это почти гарантирует провал последующих стадий процесса. Последствия такого подхода очевидны: плановое изменение терпит крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам. Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. Постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В проведении такого анализа используется модель, иллюстрирующая влияние согласия или, напротив, несогласия на успешность планового изменения (табл. 8). Решение изменение Таблица 8 - Влияние согласия несогласия на успешность изменения Проблема / потребность Согласие Несогласие Наивысшие шансы добиться Небольшие шансы добиться Согласие / успеха успеха Средние шансы добиться Минимальные шансы Несогласие успеха добиться успеха Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов. Во-первых, следует, что заданное плановое изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из правого квадранта. Во-вторых, можно судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы ради успеха планового изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте — ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Левый нижний квадрант модели показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения. Условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больше времени и усилий для успешной реализации изменения. Затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т.е. «смещению по диагонали» тех, кого затрагивает изменение. Модель участия: образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашение, манипулирование и сотрудничество, открытое и скрытое принуждение. Достоинства и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям представлены в табл. 9. Подход Информирован ие и общение Участие и вовлеченность Помощь и поддержка Переговоры и Таблица 9 - Методы преодоления сопротивления изменениям Используется в Преимущества Недостатки ситуациях: (достоинства) При недостаточном Если вам удалось убедить Требует много объеме информации людей, то они будут времени, если или неточной помогать вам при вовлекается большое информации в анализе осуществлении изменений количество людей Когда инициаторы Люди, которые Может потребовать изменения не обладают принимают участие, будут много времени всей информацией, испытывать чувство необходимой для ответственности за планирования осуществление изменения, изменения, и когда и любая соответствующая другие имеют информация, которой они значительные силы для располагают, будет сопротивления включаться в план изменения Когда люди Хорошо работает при Может быть сопротивляются решении проблем дорогостоящим, изменениям из-за адаптации к новым требовать большого боязни проблем условиям количества времени и адаптации к новым тем не менее условиям потерпеть неудачу Когда отдельный Иногда является Может стать слишком соглашения служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Явное и неявное Когда необходимо принуждение быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем: - проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации. Он позволит определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, позволяющую избежать возникновения новых проблем, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются. - проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. он должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь необходима для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д. - выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования отдельных сотрудников и коллективов. - наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать. 5. Менеджмент обучающихся организаций 5.1. Управление изменениями организационных структур. 5.2. Организационное обучение: результаты и измерения. 5.3. Вовлечение работников в процесс модернизации. 5.1. Управление изменениями организационных структур. Привнося изменения в свою хозяйственную деятельность, организации получают возможность выживания на рынке, сохранения своей конкурентоспособности. Но многие организации, необходимость перемен в которых очевидна, способствуют собственной гибели, когда не идут по пути перемен. Исследования готовности к изменениям: 50 % немецких предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них есть культура изменений, 20 % стремятся к таковой, 30 % не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближайшем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отражает то обстоятельство, что предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких случаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда перспективные проекты по реорганизации заканчиваются банальными ограниченными алибипроектами (трагедия наблюдать). Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изменениями, мешает целый ряд факторов. Примерно на 70 % предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40 % предприятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70 % предприятий скованы негибкими иерархиями. Многие предприятия стоят перед проблемой модификации существующих и доселе нетронутых организационных структур. Причинами могут быть: - быстрый рост; - изменившиеся условия на рынке; - новые стратегические направления; - технологические новации; - давление издержек; - необходимость рационализации; - санация. Чаще всего, даже в самых простых случаях, отсутствует стратегия принятия решений. Как все же предприятия решают эту проблему? Можно выделить четыре типичные формы предприятий и их действий: «самодовольные», «волынщики», «управляющие проблемами», «мнимо-инновационные». 1) хотя и испытывают давление изменений, склонны переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия. 2) реагируют на проявляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы занимаются, но желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной. Предпочитается жить помаленьку (Management by muddling through). 3) верят, как и прежде, в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, что данный подход приобрел такое значение. 4) не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Заговорили о стройном направлении – дается распоряжение вводить стройное управление. Появляются команды. Развивается командный стиль – создаются команды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененной организационной структурой, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это вообще не считается проблемой и отбрасывается. Объединяет все эти предприятия то, что если они нуждаются в помощи, поддержке и/или консультации извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения – чего бы это ни стоило. Традиционно понятие «структура» – (от лат. structura – строение, расположение, порядок) трактуется как «совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, то есть сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях». Вертикальная структура - координирование действий подразделений, отделов организации. Горизонтальная структура - разделение труда между отделами организации. Структура организации направлена, прежде всего, на установление чѐтких взаимосвязей между подразделениями фирмы, на распределение между ними прав и обязанностей. Причины эволюции организационных структур многие видят в росте размеров фирм, внедрении новейших технологий, изменениях внешней среды. Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60-х начала 70-х годов ХХ века эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития фирмы. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов. В начале промышленной революции предприятие зачастую всецело управлялось собственником, господствовали линейные структуры. В последующие годы организация структурируется по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент (это относится к большому числу российских производственных предприятий). Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией. Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархичной она делает фирму недостаточно мобильной. Если предприятие действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает радикально иную структуру - дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий. Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа «матрица». В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию. Матричная структура является гибридом двух предыдущих типов организации. В 80-е годы ХХ века человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. При его формировании радикально изменяются материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура; меняются не только формы, но и содержание деятельности. Это предъявляет новые требования к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Традиционные, иерархические и бюрократические формы организации и управления во многих случаях не отвечают возросшим требованиям к современным предприятиям относительно их способности к быстрым изменениям, обучению и модернизации. Поэтому компании все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов и начинают отдавать предпочтение структурам типа «динамические сети», особое внимание уделяется созданию сетеобразных внутрифирменных структур. Организация в форме сети - гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональную, дивизиональную, матричную), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок. В век знания сохранение старых организационных форм может иметь фатальные последствия для предприятий. Поэтому они пытаются нивелировать теневые стороны иерархически-бюрократических организационных форм с помощью различных динамических стратегий. В чистом виде (на практике встречаются смешанные варианты) можно выделить три типа подобных стратегий. 1. Внедрение рыночной логики, например, в виде организации центров прибыли. Управляющее средство «власть» в качестве главного координационного механизма хотя бы частично должно быть заменено управляющим средством «деньги». Но эта инициатива имеет большие недостатки. Рыночная логика означает конкуренцию, причем не с внешними соперниками, а внутрифирменными (в частности, за использование дефицитных ресурсов). В таком контексте внутреннее сотрудничество быстро заходит в тупик. Еще один недостаток состоит в том, что хотя денежные стимулы повышают внешнюю мотивацию, этот рост скорее наносит ущерб внутренней мотивации. 2. Применение программных изменений, направленных на повышение внутрифирменного предпринимательского духа и «усиление» труда, то есть путем стимулирования динамики индивидуального поведения сотрудников. Однако часто приверженцы таких программ забывают об их существенном недостатке: предприятию приходится платить за подобные инициативы потерей контроля над действиями отдельных сотрудников. 3. Перенос логики межорганизационной кооперации, успешно применяемой в рамках стратегических союзов или виртуальных предприятий, на внутреннюю жизнь компании путем объединения преимуществ обеих управленческих логик (иерархического контроля и рынка). Именно здесь зарождается идея сетеобразных организационных форм. Среди новых форм организаций, успешно действующих в «информационной» среде и иллюстрирующих рассмотренные стратегии, выделяют использование организаций многомерных, партисипативных, эдхократических и предпринимательского типа [см. также 2]. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая задачи обеспечения производственной деятельности необходимыми ресурсами; производства для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги и обслуживания конкретного потребителя, развития или проникновения на конкретный рынок, проведения операций в пределах определенной территории. В совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центров прибыли. Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатываются самими подразделениями, а руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. В такой организации в отличие от матричной структуры нет проблемы двойного подчинения. Отношения членов автономной группы с руководителем организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Автономная бригада является как бы «предприятием в предприятии», а это позволяет максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Здесь предъявляются высокие требования к качествам работников, отработанности операций и связей, соответствующей среде, включающей заказчиков и поставщиков, инфраструктуру, общую культуру, высокий уровень образования и жизни. С точки зрения структуры, каждое подразделение многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего подразделения организации. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Такой тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько это возможно в структуре более крупной организации. Основными преимуществами таких организаций являются: - отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ; - подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений; - создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий при ведущей роли руководителя; - применение к каждому многомерному образованию унифицированной, четко фиксируемой и легко измеряемой меры эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. Членам партисипативных организаций предоставляется право участия в принятии решений, касающихся их работы, в установлении целей и решении проблем. Различают три степени участия. Выдвижение предложений не требует структурных изменений в традиционной организации и возможно на любом централизованном предприятии. Разработка альтернативы требует создания специальной структуры – временных или постоянных комитетов или комиссий. Выбор окончательного решения предполагает различные формы работы специальных советов (научно-технического, технико-экономического и др.), их решения обязательны для тех руководителей, при которых они созданы. Каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Это придает структуре демократические характеристики, предотвращая произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица. Участие в управлении повышает качество принимаемых решений, развивает творческое отношение к работе, развивает систему коммуникаций, создает атмосферу групповой совместной работы. Партисипативный тип используется в различных организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности; они, как и многомерные, могут распространяться только на части или отдельный уровень организации. Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, то есть в ней есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг - это символ того, что все усилия ее работы ведут к одному - успеху компании. Ключевым в ней является компетентность. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе; риск, как и вознаграждение, делится между участниками; формальности сведены до минимума, присуща высокая степень свободы в действиях работников. Организации могут иметь разную степень эдхократичности, тем не менее, совершенно очевидно, что это должно определяться уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей. Предпринимательский тип организации ориентируется на рост и больше рассчитан на имеющиеся возможности, чем на контролирование ресурсов. Структура таких организаций характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Предпринимательские организации с позиции структуры представляют собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Следующий уровень организации включает три основных блока. Ключевой блок - ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.) Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды находятся предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Господствует мнение, что сетевая организация - продукт последовательного развития современных «антитейлористских» принципов организации. Тем самым она якобы входит органически в один ряд с проектной организацией, гибкой и горизонтальной организацией, процессной организацией, самоорганизацией и другими формами современной децентрализации. Подобная оценка не совсем верна. Безусловно, сетевая организация и другие современные формы децентрализации совпадают по ряду общих структурных аспектов: - отказу от бюрократизации и формализации; - высокому статусу информационных и кадровых средств интеграции по сравнению с технократической и структурной интеграцией; - филиальным формам связи между самой организацией и другими предприятиями, например путем создания внутренних рынков; - малому числу иерархических уровней благодаря переходу от крупной централизованной организации к ряду мелких с гибкими специализированными формами труда. Вместе с тем сетевая организация выпадает из основной тенденции децентрализации, так как отличается наличием специфических, слабых мест: практическим отсутствием материальной и социальной поддержки своих членов вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений; предпочтением специализации, концентрации на ключевых компетенциях, а не многоплановой квалификации общего профиля; чрезмерной зависимостью от кадрового состава, а потому подверженностью рискам, связанным с текучестью кадров; опасностью чрезмерного усложнения, вытекающей, в частности, из разнородности членов организации, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети. Сетевая организация как организационный тип характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Вследствие ограниченности собственных ресурсов автономные члены сети для достижения общих целей постоянно прибегают к политике коллективного самоограничения. При этом могут возникать иерархические и демократические сетевые формы, функционирующие на базе консенсуса и на ограниченные сроки. Главное усилие сетевой структуры направлено на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений. В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются не процедурами, свойственными, например, военным или церковным иерархиям, а организацией действий, как, например, в футбольной игре, пчелином улье или муравейнике, иначе говоря, моделью координации, называемой часто «демократической иерархией». Так, футбольные матчи строятся не на отдельных поединках, а на командных действиях игроков, которые преследуют общую цель под стратегическим руководством тренера. Отход от испытанных принципов особенно отражается на предпринимательстве. Многие усматривают в сетевой организации пример максимального внимания к нему. Эта позитивная оценка базируется на поверхностных признаках, например, на правовой самостоятельности и формальной автономии. Однако при внимательном рассмотрении принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии (от греч. autarkeia - самоудовлетворение) и мотивации предпринимателей, входящих в сеть. Организационные сети ведут к усилению зависимости, поскольку каждый член сети вносит лишь небольшой вклад в работу всей конструкции. Для сетевых структур типична двойная зависимость - как от рынка, так и от ресурсов. Высокая зависимость от рынка вытекает из противоречий между специализацией отдельных членов организации, с одной стороны, и расширением запросов клиентов - с другой. Сетевые принципы специализации и ограниченной занятости резко снижают автаркию членов сетевой структуры. Сетевая концепция нарушает организационный принцип сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, самостоятельные проекты, «предприятия в предприятии» и т.п. Предпринимательство реализуется наилучшим образом благодаря организационной интеграции функции и на базе самодостаточности. Следовательно, в сетевых структурах самостоятельность на деле кажущаяся из-за несоответствия между формальной автономией и недостижимостью фактической автаркии, что не может служить прочной базой для предпринимательства. Предприниматели в сетевой структуре внутренне мотивируются, главным образом, тем, что вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка, не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы. Здесь обнаруживается еще ряд пробелов. Сетевые организации, в значительной степени, отказываются от «частной собственности на средства производства» в качестве предпринимательского мотивационного фактора и довольствуются коллективным использованием всех ресурсов по возможности всеми членами сетевой структуры. Члены сетевой организации должны отказаться и от мотивационной роли «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети. Слабая связь члена сетевой организации с какой-либо специфической сетью порождает некое подобие мотивации наемников, что имеет мало общего с подлинной предпринимательской заинтересованностью. Очевидно, что сетевые структуры отбрасывают некоторые испытанные организационноуправленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, необходимы специфические сетевые субституты. Будущее всегда связано с прошлым, и эта связь может быть как позитивной, так и негативной. Часто предприятия с блестящим прошлым особенно сильно придерживаются старых традиций. Но именно былые достоинства технологического и организационно-культурного порядка могут неожиданно потерять свою ценность. Это происходит не только потому, что изменения хозяйственной и общественно-политической обстановки в условиях обостряющейся конкуренции ставят под сомнение многие устоявшиеся представления и требуют растущих инновационных усилий, но и потому, что сложившиеся организационно-управленческие формы с их незыблемостью и инерционностью нередко ведут к кризисам, грозящим самому существованию фирм. Многочисленные слияния, на которые партнеры возлагают большие надежды, являются яркой иллюстрацией мероприятий по разрешению подобных кризисов. Связанная с этим переоценка ценностей или вернее их обесценение требует от работников большого напряжения душевных сил. Более того, при этом необходимы радикальные инновации и в области организационно- управленческих форм. Как показывает анализ, первоначально лучшей в любых условиях с точки зрения восприимчивости предприятия, учреждения к нововведениям считалась органическая организация, характеризующаяся низкой степенью регламентации работ, децентрализацией в принятии решений, развитыми внутренней и внешней сетями коммуникаций. Такие характеристики обеспечивают приток в организацию большого числа идей как извне, в результате активного участия персонала в работе профессиональных ассоциаций и семинаров, так и изнутри, за счет создания климата, способствующего выдвижению различных инициатив. Широкое обсуждение этих идей в организации должно, по утверждению сторонников органической структуры, помочь в обоснованном выборе и быстром внедрении нововведения. Механистические организации с высокой степенью регламентации работ и жесткой централизацией принятия решений не допускают отказа от установившейся практики в пользу эксперимента, характеризуются ортодоксальностью методов управления. Поэтому полагается, что организации с такими структурами менее восприимчивы к принятию нововведений. Однако в эмпирических исследованиях других авторов наблюдалась позитивная связь между формализацией, централизацией и принятием нововведения, что и позволяет отрицать противодействие механистической структуры принятию нововведения. Такая противоречивая оценка влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость к нововведениям привела исследователей к выводу о необходимости ситуационного объяснения этой связи. Можно утверждать, что с этого момента начался современный этап исследований. Доказывается, что не существует универсально лучших структур управления. Восприимчивой к нововведениям может быть организация, как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество. Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным - более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры. Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления. Таким образом, чтобы организация была восприимчива к изменениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если: - потребность в нововведении очень велика; - сильна неопределенность последствий его принятия; - нововведение чрезвычайно радикально. Очевидно, что в действительности невозможно постоянно менять структуру организации. Поэтому более обоснованным представляется вывод, что меняться должна не структура организации, а поведение персонала. На достижение такой двойственности направлено применение методов организационного развития, призванных способствовать улучшению межличностных отношений, привитию навыков разрешения конфликтов, связанных с переходом от одной фазы инновационного процесса к другой. В целом, идея двойственной организационной структуры слишком абстрактна, реализовать которую, в том числе и методами организационного развития, весьма непросто. Но вместе с тем в ней имеется и определенное рациональное зерно: она показывает важность анализа динамики изменений, того, что принятие и внедрение нового обеспечивают разные процессы и различные организационные структуры. Этим подчеркивается также важность разделения труда в инновационной деятельности. Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует. В этой связи большой интерес представляет анализ причин возникновения сетевых организационноуправленческих форм, который может служить ориентиром для более полного понимания новых тенденций организационного развития. Структура - это средство для достижения целей и задач организации. А. Чандлер считает, что «стратегия определяет структуру». Изменение стратегии ведѐт к изменению структуры. Выбор структуры - это стратегическое решение, определяемое целями развития, а также тем, в каком внешнем окружении организация действует. 5.2. Организационное обучение: результаты и измерения. Обучение и повышение квалификации может способствовать осуществлению мониторинга и контроля процесса изменений. Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям. Семинары по управлению, как во вне, так и внутри компании, могут заставить руководство и рядовых сотрудников прочувствовать необходимость перемен; осознать ограничения, накладываемые окружающей средой. Увидеть новые возможности; различные альтернативные варианты для организаций и для них лично; стандарты работы, уже достигнутые в других местах, и т.д. Опыт показывает, что менеджеры могут многому научиться там, где другие руководители описывают и анализируют конкретные примеры организационных изменений. Обучение может помочь людям выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации. Целенаправленное и последовательное обучение может помочь в процессе изменений на различных стадиях, давая недостающую техническую информацию и умения, помогая, таким образом, персоналу переходить на следующий этап и преодолевать сопротивление, оказываемое из-за невежества или недостатка уверенности в себе. Обучение «внутренних» агентов по изменениям увеличивает число лиц, на которых может полагаться руководство в планировании и содействии программам организационных изменений. Обучение действием может оказывать содействие в осуществление изменений. Обучение действием основано на допущении, что руководители учатся лучше всего, решая реальные проблемы в своей или других организациях. А также, обмениваясь соответствующей информацией с другими менеджерами. Решаемые проблемы должны быть достаточно важными для рассматриваемых организаций и включать как технические, так и человеческие аспекты. Акцент делается на внедрении, наиболее сложной части процесса перестройки. Обмен опытом с другими руководителями, участвующими в обучении действием, организуется как регулярная часть программы. При необходимости участники получают также техническую помощь — по выбранному подходу предоставляется недостающая информация или совет эксперта. Конечная цель — изменение как индивидуальных навыков и отношений, так и работы организации в целом. Воспитательная система (педагогическая концепция ЦИТ), центром которой является установочная доктрина. В ней синтезированы инженерно-технологический, организационный и психолого-педагогический компоненты. В жесткой взаимообусловленности структурированы необходимые элементы воспитательной системы: - концепция (цели, задачи, методология), - содержание и организационные формы, - методика и средства обучения, - экспертиза качества. Связь между интенсивностью программы обучения, новыми способностями и умениями и результатами представлена в табл. 10. Черными, сплошными стрелками показаны пять взаимосвязей (снизу вверх), которые можно подтвердить и которые дают возможность убедиться в результативности своей деятельности. Оценка А. На этапе 1 можно подтвердить связь между процессом обучения и развитием новых умений и навыков. Достаточно попросить людей оценить эффективность программы обучения. Оценка В. можно сопоставить число изобретений и инициатив, предложенных людьми, прошедшими обучение, и теми, кто в нем не участвовал. Таблица 10 - Связь между интенсивностью программы обучения и результатами Этап 3 Этап 2 Этап 1 Вход Подлежащие оценки мероприятия Распространение и масштаб принимаемых решений Плановые промежуточные изменения (деятельность инициативной группы) Процесс нововведения Выход Цели и интересы руководства Воздействие на организацию в целом Эффективность Симптомы и результаты Ощутимые результаты, затрагивающие доходы и прибыль Промежуточные Изменения в поведении результаты («Люди стали действовать (эффективность работы иначе») инициативной группы) обучения: Развитие умений и Проверка новых умений: навыков обзоры, испытания и пр. («Мы приобрели новые навыки») Оценка С. начиная с этапа 2 можно измерять воздействие новых форм поведения, наблюдая за их видимыми проявлениями. Заявляют ли люди в ходе опросов, что заседания и совещания проходят продуктивнее? Стал ли процесс принятия решений более коллективным? Можно ли констатировать, что улучшилось восприятие людьми друг друга и они реже винят своих коллег в срывах и неудачах? Оценка D. Появляется возможность отслеживать влияние членов инициативной группы на работу организации. Некоторым, естественно, не хватит предприимчивости и смелости, чтобы взять на себя ответственность и добиться результатов, но другие (и таких будет немало) проявят себя как люди творческие и склонные к новаторству. Достаточно перечислить их достижения, чтобы продемонстрировать увеличение размаха принимаемых решений в масштабах организации. Оценка Е. только на этапе 3 появляется возможность указать на «ощутимые результаты» каждого из перечисленных выше видов деятельности. Сопоставьте их с «ощутимыми результатами» других проектов, в которых не участвовали люди, прошедшие программу обучения и подготовки. 5.3. Вовлечение работников в процесс модернизации. Цель - выявить дополнительный ресурс в виде деловой активности работников, лично заинтересованных в успехе. Проявление дружелюбия и одновременная демонстрация ожидания такова формула вовлечения. Задача заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в разработке и реализации предложений по устранению потерь. При этом необходимо наделить персонал всеми необходимыми полномочиями для получения нужной информации, а также привлечь его к оценке решений специалистов и руководителей всех рангов. Рекомендуется рассматривать поданные предложения и давать обоснованные заключения в течение пяти дней. Обучение. Цель - массовая ориентация работников на профессиональное саморазвитие и рост, повышение личной ответственности за свой участок работы, которая кроме денег должна приносить удовольствие. Способы реализации. 1) Подготовка менеджеров двух типов: - для производства (японского типа) - получивших базовое образование и обладающих дополнительными знаниями в области управления людьми и экономикой; - для функциональных подразделений (американского типа) - специалистов по управлению, обладающих дополнительными знаниями в области экономики и специфики работы подразделения. 2) Курсы для цеховых управленцев и руководителей проектов по следующим темам: управление людьми; основы организации производства; основы цеховой экономики; основы цехового бюджетирования; тайм-менеджмент и т. п. «Выпускание пара»: Цель - создание системы управляемого «социального взрыва». Способы реализации: 1)разработанные механизмы разрешения конфликтных ситуаций на ранних стадиях; 2)консолидация и активная защита, активизация творчества — в этом случае ситуация не воспринимается как стрессовая. Устранение репрессивного менеджмента: Цель - уход от негативного стиля «Мать вашу!..» на разных уровнях, прозрачная система поощрений и наказаний. Пример из практики. Семь шагов к обновлению: Эти шаги определяют последовательность изменения или корректировки ценности конкретного работника. Шаг 1. Объясни. Объяснение работникам целей, принципов и ценностей организации призвано «сделать прошлое трамплином, а не диваном». Исходим из правила: хочешь получить человека на пять минут - действуй листовкой, на неделю действуй статьей, на всю жизнь — книгой. Регулярная публикация обращений генерального директора и топ-менеджеров, разъясняющих политику предприятия в газете. Передачи заводской радиостанции. Выступление топ-менеджмента в трудовых коллективах при подготовке коллективного договора и отчетов по его выполнению. Организация передач телевидения. Шаг 2. Вовлеки и направь. Выявление дополнительного ресурса в виде деловой активности работников, лично заинтересованных в успехе завода. Указание направлений достижения заданных целей. Пример из программы «Бережливое производство»: «создать поток различных направлений деятельности, каждый этап которого приносит добавленную ценность». Результат этого шага - использование потенциала вовлеченных работников, которых надо обучить приемам и технологиям дальнейшей работы. Наказаний на этом этапе нет. Методы вовлечения, направления и поощрения: - Формируемые по проектному принципу рабочие группы. Руководители выбираются из рядовых членов - функциональных начальников в группах нет. - Предоставление каждому работнику возможности участия в разработке и реализации предложений по устранению потерь; наделение его всеми необходимыми полномочиями для получения нужной информации, а также привлечение к оценке решений специалистов и руководителей всех рангов. - Предложения по улучшению существующего положения дел (устранению потерь, изменению продолжительности производственного цикла и т. п.). - Рассмотрение поданных предложений и предоставление обоснованного заключения по ним не позднее пяти дней с момента подачи предложения. - Реализация предложений. - Поощрение за наиболее удачные рацпредложения. - Выделение начальниками цехов работников, у которых скорость формирования навыков выше, чем в среднем. - Переход от стиля общения начальников цехов с работниками по схеме «я - начальник, ты дурак» к модели «взаимоотношения на равных». - Формирование дружественной атмосферы. - Экскурсии для рядовых работников на другие промышленные (как отечественные, так и зарубежные) предприятия с целью: 1)снять барьер «невозможного»; 2)перенять уже апробированные решения (бенчмаркинг), позволяющие понять, что можно работать по-другому. Шаг 3. Обучи. Обучение (только в том случае, если без этого невозможно) всех сотрудников вплоть до рабочих, выявленных в предыдущем шаге «Вовлеки» (профессиональный рост). Один из наиболее действенных вариантов обучения - передача опыта через систему контрольных вопросов. Как промежуточный шаг между контрольными вопросами и тренингами мы используем консультации по разрешению возникших проблем. Следующий этап обучения - тренинг - это активное участие в освоении требуемых навыков. Любое обучение должно заканчиваться экзаменом или практическим заданием — проверкой только что полученных знаний. Шаг 4. Напряги. «Установка планки» - получение задания (с высокими требованиями, заданной конкретной целью и результатом), которое на первый взгляд выполнить невозможно. Далее работнику демонстрируется пошаговая технология: как этого можно достичь с помощью простых, но эффективных действий. Шаг 5. Отметь результаты: поощри или накажи. Создать списки видов поощрения (с указанием ситуаций, когда они могут быть использованы). На этом этапе появляется наказание. Если работник не хочет меняться, он увольняется: это обходится дешевле, нежели держать его, уговаривать и бесконечно наказывать за невыполнение заданий. Увольнение — предельное наказание. Завод - это не социальная богадельня, он живет по формуле up-or-out (продвигайся или убирайся). Шаг 6. Делегируй полномочия. Часть управленческих функций передается руководителям рабочих групп, которые выбираются из среды «себе подобных» — не начальников. Каждый член рабочей группы имеет свой круг обязанностей (например, написание протоколов собраний). Шаг 7. Напряги и помоги «выпустить пар». Это продолжение шага 4 - «Установка планки». На этот раз он называется «Повысь планку». А при чем здесь «выпускание пара»? К этому времени у некоторых работников наступает стресс, вызванный перенапряжением. Здесь необходимы консультации — индивидуальные беседы с объяснением результатов и дальнейших шагов. Функцию по «выпусканию пара» из сотрудника должны взять на себя либо конкретный человек, либо оргструктура, куда можно прийти и «поплакаться в жилетку». Цель управления изменениями - побороть страх сотрудников перед переменами, дать им понять, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность. Список рекомендуемой литературы: 1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Уч. пос. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. 2. Баранчеев В.П. Управление знаниями в инновационной сфере: Учебник. – М.: ООО фирма «Благовест-В», 2007. 3. Бовин А.А. Управление инновациями в организации. – М.: Омега-Л, 2006. 4. Боди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. – СПб.: Изд-во «Питер», 1999. 5. Васин С.М. Управление рисками на предприятии: учебное пособие/ С.М. Васин, В.С. Шутов. – М.: КноРус, 2010. 6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания./ Пер. с англ. - М.: Издательство «Финпресс», 2000. 7. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2002. 8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 1999. 9. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. - М.: Финансы и статистика, 2003. 10. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. – М.: ИНФРА-М, 2009. 11. Капра Ф. Скрытые связи. - М.: Изд. дом «София», 2004. 12. Категории диалектики (теоретико-методологические проблемы): Цикл лекций/ Под общ. ред. И.Я. Лойфмана. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2003. 13. Кристинсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост/ пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 14. Кужева С.Н. Теоретические и методологические основы управления развитием субъектов хозяйствования: Монография. - Омск: Изд-во ОмГУ, - 2006. 15. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегии и инновации. – Новосибирск: Изд-во ИЭ ООПП СО РАН, 2009. 16. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. 17. Миллер М.А. Управление программами развития предприятия: Монография. – Омск: Издво ОмГТУ, 2004. 18. Михалев О.В., Москаленко М.Н. Управленческие стратегии предприятий: устойчивость и эффективность: Монография. – Омск: Изд-во ОмГПУ, 2008. 19. Мэйби К., Девис П., Холловей Д. Системная технология изменения: управление развитием и изменением: кн. 9: пер. с англ. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 1998. 20. Надлер Д.А. Концепция управления организационными изменениями: пер. с англ. Жуковский: МИМ ЛИНК, 1998. 21. Новиков П.Н., Зуев В.М. Опережающее образование: гипотезы и реалии. – М., 1996. 22. Петров А.Н. Методология разработки стратегии развития предприятия. - СПб.: СанктПетербургский ун-т экономики и финансов, 1992. 23. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Политиздат, 1989. 24. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М. МЦФЭР, 2003. 25. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими: Хрестоматия: управление изменением: пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 1998. 26. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие. – М.: Изд-во: «Издательский Дом МАГИСТР-ПРЕСС», 2008. 27. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: анализ и планирование. - М.: Дело, 1999. 28. Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. 29. Сенге Питер М., Клейнер Арт., Робертс Шарлотта, Росс Ричард Б., Рот Джордж, Смит Брайан Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций/ Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 30. Трифилова А.А. Управление инновационным развитием предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2003. 31. Фармер Э., Мэйби К., Батслер Д. Управление изменениями: навыки и стратегии: управление развитием и изменением: кн. 11: пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 1998. 32. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации: пер. с нем. – М.: Книгописная палата, 2002. 33. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.: ДваТри, 1993.