Управление изменениями в организации

Лекция. Управление изменениями в организации Организационные изменения  - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды.  Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений. 1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления. 2. Типы организационных изменений Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Модель плановых изменений представлена на рисунке 1. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов: 1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений; 2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен; 3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение; 4) изменения осуществляются; 5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации. Рис. 1. Модель процесса управления изменениями Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов. Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях. Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д. После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам. Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие: 1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем; 2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы; 3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения; 4) создание венчурных команд. Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем. Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации. Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм. Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки. Четвёртый способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство. Четвертый этап управления изменениями( рис.1) – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление. Таких причин несколько: 1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит; 2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности; 3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт; 4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые; 5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения; 6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями; 7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства. Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам: 1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям; 2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления. Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами: 1) усилить существующие движущие силы; 2) ослабить существующие противодействующие силы; 3) добавить новые движущие силы. Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. 3. Методы разрешения конфликтной ситуации Если силы сопротивления не могут быть достаточно сокращены или движущие силы достаточно увеличены, проводить изменения не следует, они не достигнут желаемой цели. Однако если данные силы управляемы, следующей проблемой становится разработка методов сокращения или преодоления сопротивления переменам. Данные методы включают: 1) предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей. Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления; 2) привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участниками решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений; 3) поддержку, которая означает помощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчиненным, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации; 4) переговоры и соглашения для обеспечения одобрения нового. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, новую должность, обещания сохранить коллектив и другие привилегии; 5) кооптацию – предоставление негативно настроенному работнику, играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам, права принятия решений о введении новшеств и их осуществлении; 6) маневрирование – выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных; 7) принуждение – использование формальной власти для прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения заработной платы, лишения перспектив продвижения и т. д. Последний этап управления изменениями – подкрепление нового поведения, отношений на основе концентрации внимания на высоких результатах. Новое становится устойчивым, привычным состоянием организации. Работники должны окончательно убедиться, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепления: похвала за достигнутые успехи на основе нововведений, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность и качество. 4. Концепция организационного развития Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, поэтому руководство при проектировании и управлении организацией должно встроить в нее эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело к созданию концепции организационного развития (ОР). Концепция возникла в конце 1960-х годов. Она подчеркивает необходимость систематического обследования организации, планирования и реализации непрерывных организационных изменений. Организационное развитие – это современная концепция непрерывных плановых изменений в организации, которая использует знания поведенческих наук для улучшения морально-психологического климата в организации и повышения ее эффективности посредством развития способности адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений. Концепция ОР в основном сфокусирована на людях, с которыми связаны основные трудности при осуществлении изменений из-за их непредвиденных реакций на организационные перемены. Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать и сопутствовать определенные действия, мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям по ОР относятся: 1) диагностика – систематический сбор информации о состоянии организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений, работы с документами организации. На основе этой информации разрабатываются планы будущих изменений, обновления организации; 2) обучение и повышение квалификации. Эти процессы касаются как профессиональных навыков, умений, так и навыков социального взаимодействия. Крупные организации осуществляют непрерывный процесс обучения персонала, чтобы подготовить его к возможным переменам; 3) создание команд и специальных групп, которые способствуют активному взаимодействию, сотрудничеству и сплоченности ее членов и повышению эффективности организации в целом. Создание команд совершенствует навыки коммуникаций, группового принятия решений и разрешения конфликтных ситуаций; 4) межгрупповое взаимодействие. Речь идет о неформальных встречах и семинарах по эффективному взаимодействию групп и отделов, призванных выполнять совместные рабочие задания. Акцент делается на умении разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать методы совместной деятельности; 5) меры по изменению организационной и производственной структуры. Они направлены на повышение гибкости, адаптивности организации и на рационализацию операций и процедур; 6) консультирование. Консультанты по ОР призваны оказать помощь руководству компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри организации и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценностей, лидерства, коммуникаций, внутригруппового и межгруппового сотрудничества. Модели организационных изменений. Одна из первых моделей управления изменениями, сформулированная в виде рекомендаций для широкого круга отраслей и ситуаций, отражена в работах Курта Левина. В соответствии с моделью К. Левина организационные изменения происходят в три этапа: 1. «размораживание»; 2. проведение изменения; 3.«замораживание». На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Речь идет об изменении сознания, видения руководителей и персонала своей организации, более ясных ответов на вопросы: Что мы делаем? Почему мы это делаем? Почему мы это делаем таким образом? Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. На практике часты случаи среди руководителей, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, когда они упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам. На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности, неуверенности в том, что его квалификация будет так же востребована в новых условиях. Для других работников это время надежд на должностное продвижение, открытий и воодушевления. На этом этапе происходят изменения организационной структуры, распределения власти, отношений между подразделениями, технологий работы, бизнес-процессов и управленческих процессов. Одна из главных задач руководителя — не упустить управление ситуацией, обеспечить устойчивое движение к конечной цели, будущему запланированному состоянию. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой недостаточно для ее применения. Компания даже в состоянии перемен должна выпускать продукцию и осуществлять свою хозяйственную деятельность без снижения доходности бизнеса. Поэтому каждый этап изменений должен заканчиваться обновленными бизнес-процессами при обязательном условии эффективного выполнения своих задач. С точки зрения процесса управления компанией каждый из приведенных этапов, в свою очередь, разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. А) Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера Модель управления Л. Грейнера является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике. Коротко можно охарактеризовать модель следующим образом. Процесс изменений складывается из шести последовательных этапов со следующим содержанием: • • первый — руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению; • • второй — руководство проводит детальный анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Для выработки направлений изменения, понимания их значимости и приоритетности очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов; • • третий — детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Ключевой задачей является организация эффективного использования сотрудников организации, обеспечение высокой степени их участия в диагностике и последующем принятии решений. На этом этапе обязательным является делегирование полномочий на нижние уровни управления; • • четвертый — поиск новых, не устаревших решений и получение поддержки сотрудников. Нахождение новых решений является обязательным, потому что на практике всегда прослеживается желание руководителей и работников использовать старое решение и известные способы применительно к новым проблемам; • • пятый — проведение экспериментов для выявления возможных отрицательных последствий изменений для своевременной корректировки решений. Эксперимент может показать необходимость наделения отдельных подразделений и лиц дополнительными полномочиями, а также проведения дополнительной подготовки для более эффективной организации процесса изменений; • • шестой — разработка эффективной мотивации персонала для того, чтобы они приняли проводимые изменения. • В) Модель «EASIER» EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning — создание видения; Activating — активация; Supporting — поддержка; Implementing — внедрение; Ensuring — обеспечение; Recognizing — одобрение, признание. Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями. Представление процесса изменений в EASIER состоит из шести элементов. Первые три элемента (EAS) в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента «обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом. Каждая из составных частей этой модели должна найти свое соответствующее развитие. Например, акцентирование в управлении изменениями на системах и процессах (IER) не даст положительных результатов, если при этом недостаточно внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является обязательность разработки плана осуществления процесса внедрения изменений. Уровень сложности, затрагиваемые основы компании обусловливают и сложность задачи планирования. Стратегия, которая не предполагает коренных изменений и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая требует коренного передела организации. Рассмотрим каждый элемент модели более подробно. • 1. Создание видения. Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему организации. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области нужно менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. • 2. Активация. Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так чтобы оно получило широкое признание среди работников. Причины этого заключаются в том, что осознание проблемы компании облегчает мотивирование сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны. Этот процесс можно эффективно начать с серии встреч, на которых сам лидер объяснит видение и планируемые изменения, с помощью которых предполагается претворить это видение в жизнь. Важным условием считается ясная стратегия коммуникаций, которая использовала бы все внутриорганизационные средства информации. • 3. Поддержка. В процессе проведения изменений ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Особенно активность первого лица организации важна, если проведение изменений связано со значительными переменами для организации. Действия руководителя в этот период ориентированы по следующим направлениям: ◦ • эмоциональная поддержка, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; ◦ • поддержка и помощь в обеспечении необходимыми ресурсами, позволяющая удалить все реальные препятствия развитию проекта; ◦ • моральная поддержка, помогающая показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи. • 4. Внедрение. Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для их осуществления, а также встраивание результатов изменений в другие процессы менеджмента. Процедура разбиения включает в себя: • • средства преобразования изменений в детальные действия и задачи; • • обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений; • • механизмы измерения прогресса. Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Однако, независимо от уровня сложности изменений, актуальность задачи планирования от этого не уменьшается. Разработка детального плана часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. • 5. Обеспечение. Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям. Одна из частей процедуры контроля предусматривает мониторинг величины расходуемых средств, т.е. выполнение бюджета проекта изменений. Регулярное сопоставление произведенных работ с планом и анализ отклонений указывают на направление, в котором двигается организация. • 6. Одобрение / признание. Последним шагом управления изменениями является необходимость признания заслуг тех, кто помогает их успешному проведению. В рамках этого этапа могут выплачиваться премии и надбавки к зарплате ключевым сотрудникам, проводиться интервью с их менеджерами там, где их роль обсуждалась и им была вынесена благодарность, а также использоваться другие поощрения. Данный этап позволяет расставить все точки над «/'», сказать, что эта часть нашего путешествия в будущее завершена, но это стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества людей. И самое главное, эта благодарность должна быть искренней, вы сами как руководитель должны осознавать важность их помощи. Тогда это будет работать. • С) Модель переходного периода Основой модели переходного периода — переход к изменениям - является метод «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему, которое определяется руководством организации. Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения и разработаны детальные план и программа для проведения перемен. В любой модели управления изменениями рассматривается вопрос сопротивления сотрудников и способы его нейтрализации. В данной модели сопротивлением считается все, что создает трудности для достижения цели. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточных осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (определяется реакцией, восприятием и оценками людей, затрагиваемых этими переменами). Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» - руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми руководителями процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых «заинтересованных сторон», или стейкхолдеров {stakeholders) — отдельных людей, групп или организаций. При этом следует помнить о том, что заинтересованные стороны могут быть как у перемен (или их сторонников), так и у сторонников сопротивления переменам. Модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию. D) Модель «постепенного наращивания» Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Такой подход к управлению переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. При использовании данной модели организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации. Имеютсядве модели — постепенного наращивания и переходного периода. Постепенное наращивание изображено ломаной линией. Ее началом, также как и в модели переходного периода, является текущее состояние, а завершением — будущее положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом линии). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ ситуации после сделанного шага, поэтому наклон линии никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага) осуществляется следующее изменение (шаг). Таким образом пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом линии) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломаная линия достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода. Модель управления изменениями Джона Коттера Процесс преобразований по Коттеру состоит из 8 стадий. Несмотря на то что процесс достаточно продолжителен, необходимо исключить на практике пропуск даже одного из этапов или допущение ошибок на одной из ступеней. Такое требование обусловлено тем, что каждый этап представляет качественное изменение в компании, в состоянии осмысления событий всей массой работников. Известно, что этот процесс является очень неоднородным по категориям работников. Таким образом, субъективное устранение со стороны топ-менеджеров выполнения операций одного из этапов не позволит компании достичь желаемого результата. 1. Создание атмосферы безотлагательных действий. Большинство успешных преобразований начинается с того, что анализируются конкурентные позиции компании, тенденции развития технологий и финансовые показатели, выявляются реальные и потенциальные кризисы или благоприятные возможности, а затем руководители находят оперативные способы донести эту информацию до широкого круга заинтересованных лиц. Многие компании терпят неудачу на этом этапе, так как недооценивают трудность задачи — побудить подчиненных отказаться от привычных условий. Иногда они сильно преувеличивают достижения в деле мобилизации сотрудников либо не предпринимают никаких особых действий, так как боятся негативных последствий. Причиной пассивного менеджмента часто становится то, что в компании недостаточно руководителей, осознающих необходимость серьезной перестройки и способных на создание новой системы. Сплотить сотрудников компании и убедить их, что ничего не менять — это еще опаснее, чем рисковать, осуществляя перемены, — должен лидер. Как показывает практика, необходимость перемен становится очевидной только тогда, когда около 75% менеджеров искренне убеждены в неприемлемости старых методов работы. 2. Формирование влиятельной команды реформаторов. Коренные организационные изменения часто инициируются единицами. В случае успеха проводимых преобразований команда реформаторов со временем увеличивается. Но если сторонников у инициативы немного, то цели, скорее, не будут достигнуты. Считается, что реформы успешны, когда возникает достаточно представительная коалиция с точки зрения занимаемых должностей, осведомленности, репутации и опыта. Осознание руководством острой необходимости перемен — мощный стимул создания команды реформаторов. Но для этого нужен лидер, который объединит участников команды, поможет им сформировать общее понимание проблем, возможностей компании и достичь взаимопонимания. Один из методов, применяемых с этой целью, — непродолжительные выездные тренинги. Организация может столкнуться с трудностями на этом этапе, если она недооценивает роль влиятельной команды реформаторов. Иногда руководители не имеют опыта согласованной совместной работы и поэтому преуменьшают значимость такого союза. 3. Создание видения. Видение указывает организации направление, в котором та должна двигаться. Если у организации отсутствует осмысленное представление о желаемом будущем, то все усилия, направленные на изменения, потонут в противоречивых проектах, которые могут повести фирму по ложному пути. Преобразования заканчиваются неудачей, когда у компании множество планов, инструкций и программ, при том что отсутствует видение. Представление о желаемом образе компании не должно быть слишком сложным и туманным, иначе большинство сотрудников будет в замешательстве либо будет выказывать полное безразличие ко всем идеям руководства. • 4. Пропаганда нового видения. На этом этапе компания должна использовать все возможные средства пропаганды нового видения и стратегий его претворения в жизнь, так как без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников. Менеджеры, которым хорошо удается пропаганда нового представления компании, сами следуют провозглашаемым принципам в своей повседневной деятельности. Они сознательно стремятся стать живым символом новой корпоративной культуры. Такие руководители используют все существующие каналы коммуникаций. Они превращают скучные совещания в увлекательные дискуссии, посвященные организационным преобразованиям, и делают ставку на усвоение нового видения. • 5. Создание условий для претворения нового видения в жизнь. Для обновления организации пропаганды нового видения недостаточно, требуется еще и устранение препятствий. В качестве препятствий выступают организационная структура, системы оплаты труда и оценки результатов деятельности. Самой серьезной преградой являются менеджеры, которые отказываются меняться сами и предъявляют к подчиненным требования, несовместимые с целями реформ. При проведении преобразований ни у одной организации не хватит ни сил, ни времени, чтобы сразу справиться со всеми препятствиями. Но самые крупные помехи должны быть устранены, компания не должна бездействовать. Активность нужна для того, чтобы зажечь энтузиазм в сотрудниках, а также поддержать доверительное отношение к программе преобразований. • 6. Планирование и достижение ближайших результатов. На данном этапе менеджерам необходимо найти способы заметного повышения производительности, установить краткосрочные цели в рамках годового планирования, достичь этих целей и вознаградить сотрудников, которые внесли свой вклад в этот успех, через официальное признание их достижений, премии и повышение по службе. Такие меры связаны с тем, что многие люди теряют интерес к преобразованиям или начинают сопротивляться им, если не видят быстрых успехов. Демонстрация быстрых результатов ликвидирует опасность потери импульса. Многие руководители выражают недовольство тем, что от них требуют быстрых побед, хотя давление — ценный элемент процесса преобразований. Когда люди понимают, что коренные изменения займут много времени, они могут утратить чувство безотлагательности действий. Стремление к достижению результатов поддерживает понимание необходимости перемен и будит в людях аналитическое мышление, помогающее уточнять и пересматривать видение. • 7. Закрепление достижений и расширение преобразований. Для компании необходимо достижение промежуточных результатов, но крайне опасно верить, что конечная цель достигнута. Пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (на что уходит 5—10 лет), новые методы не устойчивы, и компания может вернуться к исходным позициям, так как очень сильны привычки и традиции. Инициаторами преждевременного празднования победы могут быть как реформаторы, так и противники перемен. В случае успешных преобразований менеджеры не спешат провозглашать полную победу, а используют доверие, завоеванное за счет промежуточных достижений, для борьбы с серьезными проблемами, например корректировка систем и структуры, которые не соответствуют новой концепции. 8. Институционализация новых подходов. Изменения укореняются тогда, когда новый стиль поведения становится нормой рабочих отношений. До тех пор пока новые подходы не станут неотъемлемой частью коллективных ценностей и норм, они будут забываться всякий раз, как только прекращается процесс реформирования. Для того чтобы изменения закрепились в корпоративной культуре, необходимы два условия. Первое — это наглядная демонстрация того, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании. Второе — необходимость сформировать следующее поколение, которое олицетворяло бы новые подходы и стремление к улучшениям. Модель Джика Т. Джик разработал руководство для менеджера, готовящегося проводить программу изменений. Он предложил 10 этапов, ряд которых может протекать как последовательно, так и одновременно. Первые четыре «заповеди» используются для повышения готовности организации к переменам, с пятой по девятую «заповеди» развивают способности компании к переменам, а последнее правило помогает добиться долговременного эффекта и готовиться к новым переменам. 1. Анализ организации и ее потребностей в изменениях. Прежде чем начинать перемены, менеджменту необходимо понять сильные качества и слабости организации, ее структуру, специфику, клиентов и конкурентов, а также оценить взаимодействие компании с окружающей средой. Такой анализ позволяет ясно понять причины изменений, дает возможность спланировать их по времени и определить сферы, которые будут подвержены переменам. Один из важных аспектов первоначальной диагностики — это рассмотрение взаимосвязи между видом перемен, степенью ожидаемого сопротивления и основными параметрами стратегии внедрения. Если компания собирается проводить изменения и ожидает сильного сопротивления, то ей необходима директивная, авторитарная стратегия реализации изменений, в противном случае — стратегия сотрудничества и участия. Поскольку изменения все больше становятся реалиями нашей жизни, то вдумчивый анализ должен стать перманентным процессом. 2. Достижение общего видения и направление действий. Видение будущего — образ того, чего должна добиться организация или какой она должна стать. Видение может мотивировать компанию, чтобы она вышла за пределы своего обычного уровня функционирования и сплотилась при переходе к новому образу мышления. Оно позволяет представить программу перемен как понятную для сотрудников фирмы цель, так как объясняет, почему необходимы перемены. У компании может быть одновременно несколько видений или разные видения в разных подразделениях. Оно может меняться в ходе реализации программы изменений. Как и другие аспекты процесса перемен, видение работает наиболее эффективно, когда регулярно подвергается анализу и приводится с эволюцией изменений. Но слишком частая модернизация видения может снизить мотивацию и лояльность членов организации. 3. Разрыв с прошлым. Проводя изменения, компания должна освободиться от своего прошлого. Многие организации тратят месяцы, подготавливая своих сотрудников к переменам, вызывая у них неудовлетворенность прежними способами работы и продвигая новое видение, которое сотрудники легко принимают. Но если подготовка слишком неспешна и не возникают противоречия, то организация вряд ли убедит в необходимости преобразований и она может вернуться к прежней модели. Некоторые компании, наоборот, так резко рвут с прошлым, что их работники не успевают адаптироваться и перемены приносят им только разочарование. Неожиданные и необъяснимые сдвиги порождают у сотрудников недоумение и сомнение в своей значимости, они задумываются об угрозах, а не о потенциальных благах перемен. Менеджер должен помочь работникам избавиться от прошлого, не разрушая прежних достижений, и поддержать в условиях неопределенности и напряженности. 4. Безотлагательность перемен. В условиях острой конкуренции компания должна чувствовать необходимость перемен еще до того, как они станут очевидными. Поэтому организации прибегают к «опережающим изменениям» - превентивным мерам, изменяющим ситуацию до появления кризиса. Но такая тактика встречает большое сопротивление, так как работники не видят никаких угроз, которые могли бы оправдать изменения. Чтобы преодолеть сопротивление со стороны работников, организации знакомят их с информацией о конкурентах и ситуации на рынке. Они организуют визиты к клиентам вместе с работниками различных подразделений компании, подчеркивают различия между видением компании и реальным образом. Цель менеджера на этом этапе — предоставить как можно больше информации и создать конструктивное противоречие и напряженность, разрешение которых потребует действий и изменений. 5. Поиск и поддержка сильного лидера. Д ля изменения необходима направляющая сила. Успешные программы перемен обычно возглавляют сильные, гибкие и часто харизматические руководители, которые создают новые образцы поведения и «заражают» других сотрудников. Перемены в компании могут осуществляться как внутренними руководителями, так и со стороны. Внутренние инициаторы обладают рядом преимуществ: они понимают корпоративную культуру фирмы, расстановку сил в ней, ее методы работы, но по тем же самым причинам их возможности ограниченны, так как у них есть обязательства перед коллегами и им трудно отвлечься от привычных моделей их деятельности. Внешние инициаторы обладают преимуществом свежего восприятия ситуации и не связаны обязательствами, но при этом не чувствуют специфику организации, ключевые элементы и корпоративную культуру. Инициаторов перемен можно найти на всех уровнях организации, не всегда роль лидера играет генеральный директор или президент. Иногда наиболее эффективно инициируют перемены приверженные им менеджеры среднего звена. • 6. Поиск спонсоров. Задача менеджеров-инноваторов — выйти за формальные рамки своих рабочих обязанностей и, тонко маневрируя, привлечь ресурсы изнутри и извне уникальным и абсолютно новым способом. Это необходимо, чтобы установить отношения с людьми, возражающими против перемен, а иногда даже превратить противников в союзников. • 7. Разработка плана реализации. План реализации — способ трансформации видения в конкретные реализуемые на практике задачи. План определяет практические шаги, которые необходимо предпринять, чтобы достичь цели и справиться с будущими трудностями. Программы многих компаний по внедрению изменений характеризуются тщательностью проработки и четко разработанными правилами, при этом они поощряют оригинальное мышление и расширение возможностей для проявления инициативы. Но разработка слишком жестких планов и чрезмерное увлечение процессом планирования может навредить изменениям. Кроме того, слишком методичное и детальное планирование невозможно по мере того, как ускорится темп изменений. • 8. Создание структуры изменений. Реальные изменения в организации не произойдут, пока сотрудники не поверят в то, что перемены необходимы, или в то, что организация уже изменяется. Обычные признаки этого процесса — перемены в различных ключевых подструктурах и подсистемах организации. Такими подструктурами могут быть изменения практики найма на работу, программ обучения, принципов карьерного продвижения, оценки и стимулирования результатов работы, поведения руководителей и систем управления. Созданные механизмы и структуры поддерживают новый способ работы и демонстрируют серьезность намерений провести перемены. • 9. Отладка коммуникаций и привлечение людей. Коммуникация — это возможность обеспечить последовательность действий, честность и реалистические ожидания. Без достоверной и регулярной информации сотрудники компании не смогут стать эффективными. В отсутствие надежных данных работники организации воображают самое худшее. Неопределенность, слухи и тревога переносятся болезненно и нарушают эффективность работы сильнее, чем самые неприятные факты. Включение работников в процесс перемен принимает разные формы — от их привлечения к процессу принятия решений до формирования команд для решения специфических проблем и создания условий для активного участия всех сотрудников. 10. Совершенствование и институционализация перемен. Все усилия по внедрению перемен требуют тщательного анализа и своевременной коррекции. Корректировки по ходу изменений могут происходить из-за усталости, конкурирующих приоритетов, пробуксовки программы и т.п. Институционализация перемен предполагает сознательную установку на постоянные изменения. Руководителю необходимо создать гибкую, мотивированную организацию, которая была бы настроена на перемены и могла бы безболезненно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и бороться за постоянные улучшения. Следование десяти «заповедям» — довольно трудная задача, но менеджмент компании должен понимать, что в современных условиях проводить изменения придется неоднократно и лучше это делать быстро и эффективно Критерий— это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель — это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления. Критерий эффективности менеджмента– это отношение результата процесса управления к ресурсам, на которых он был получен. Быть более эффективным – это значит получать больший результат на тех же ресурсах, или получать такой же результат на меньших ресурсах. Универсальный метод оценки эффективности управления организационными изменениями. Чистый дисконтированный доход NPV= - IC+∑Nt=0 CFt /(1+i)t (1) Где: IC – сумма первоначальных инвестиций; N – число периодов (месяцев, кварталов, лет), за которые нужно рассчитать оцениваемый проект; t – отрезок времени, для которого необходимо рассчитать чистую приведенную стоимость; i– расчетная ставка дисконтирования для оцениваемого варианта вложения инвестиций; CFt – ожидаемый денежный поток (чистый) за установленный временной период. Пример. В проект оптимизации оргструктуры системы менеджмента предприятия было инвестировано 500000. д.е. Расчёт ведётся в тыс.д.е. Ожидаемые доходы (CFt) за 5 лет составят: 2014 год – 100000 ; 2015 год – 150000 ; 2016 год – 200000 ; 2017 год – 250000 ; 2018 год – 300000 . Ставка дисконтирования равна i= 20 %. Рассмотрим, как рассчитать NPV проекта за 5 лет на примере. Решение задачи: В первую очередь нужно рассчитать чистые денежные потоки по формуле CFt/(1+i)t, где CFt – денежные потоки по годам; i– ставка дисконтирования; t – номер года по счету. Тогда в первый год чистый денежный поток будет равен CF1 / (1 + i) 1 = 100000 / (1 + 0,2)1 = 83 333,33 . Во второй год этот показатель составит CF2/ (1 + i) 2 = 150000 / (1 + 0,2)2 = 104 166,67 . В третий год получится результат CF3 / (1 + r)3 = 200000 / (1 + 0,2)3 = 115740,74 . В четвертый год чистый денежный поток окажется равен CF4 / (1 + 0,2)4 = 250000 / (1 + 0,2)4 = 120 563,27 . В пятый год чистый денежный поток окажется равным CF5 / (1 + 0,2)5 = 300000 / (1 + 0,2)5 = 120 563,27 . ∑CFt / (1 + i)t = 83333,33 + 104166,67 + 115740,74 + 120563,27 + 120563,27 = 544 367,28 рублей. Применяем уже упомянутую выше формулу расчета и получаем: NPV = - 500 000 + 83 333,33 + 104 166,67 + 115 740,74 + 120 563,27 + 120 563,27 = 44 367,28 . NPV= 44 367,28 рублей. Напомним: чтобы инвестиции оправдались, итоговый показатель должен быть положительным. В нашем примере он положителен. Проект повышения эффективности функционирования оргструктуры системы менеджмента принимается путём её оптимизации по критерию близости исполняемых функций принимается Индекс доходности и внутренняя норма доходности Индекс доходности (прибыльности) Profiterbiliti Index PI= NPV/IC (2) PI≥1-проект эффективен Внутренняя норма доходности IRR-Internal rate of return NPV =0 NPV=∑Nt=0 CFt /(1+i)t =0 ( 3) ВНД — это уровень выхода в ноль, при котором чистая приведённая стоимость (NPV), соответственно, равна нулю. NPV — это сумма дисконтированных денежных потоков. А если проще, то будущий доход в текущем выражении. Для расчёта нормы доходности используют формулу с известным NPV, равным нулю: CF — это прогнозируемый поток денег за конкретный период с учётом рисков t — номер временного периода N — число периодов IC — сумма начальных инвестиций Организационное изменение. Оптимизация оргструктуры и функций Практика формирования ОС предприятия предопределяет постановку задачи на двух уровнях: первый уровень - оптимизация оргструктуры предприятия (в рамках управления организационными изменениями); второй уровень - оптимизация структуры системы контроля качества продукции. третий уровень-оптимизация допусков на параметры изделия. Итак, ставится задача трехстадийной оптимизации организационной структуры предприятия в формате управления организационными изменениями . Математическая модель оргструктуры предприятия может быть задана следующим образом. Пусть имеется множество возможных мест организации контрольных и управляющих воздействий. Далее, имеется множество функций ПЭС. На этом множестве задана неотрицательная функция , где , называемая мерой близости, о которой говорилось выше. Каждая цель, которая ставится перед элементом оргструктуры, является определенным признаком деления всей оргструктуры. Каждому элементу оргструктуры ставится в соответствие некоторый вектор признаков. Каждая компонента этого вектора признаков рассчитывается по следующей схеме: где - компонента вектора признаков. Таким образом, множество контрольных функций, реализуемых элементом оргструктуры, формализуется множеством - мерных векторов. Показатель близости функций вида: ai , aj описывается функкционалом Танимото-Роджерса вида: Где: Nh - общее количеств исполняемых функции. aih-функция вида i , исполняемая в подразделении h ajh-функция вида j , исполняемая в подразделении h Пример. Отдел адаптации персонала Функции/ Подразд. Подр.1 h1 Подр.2 h2 Подр.3 h3 Подр.4 h4 Подр.5 h5 Функция1 a1 1 1 1 Функция2 a2 1 1 1 Функция3 a3 1 1 Функция4 a4 1 1 1 1 1 r/4-числитель =0,5 знаиенатель=0,5 r Вывод: Функции 1 и 2 объединяются в одну. Изменение оргструктуры по данным функциям произошло. Обычно устанавливается критичное значение Если ≥0,4 функции объединяются Далее рассчитывается NPV процесс изменения Изучить самостоятельно. 1. Сопротивления организационным измененям и методы его преодоления.М 2. Модель SCORE 3. Методика ABC