Управление ИТ-системами

Оглавление Введение 4 Тема 1. Критерии выбора информационных систем 5 1.1 Методология внедрения ИС 6 1.2 Риски при внедрении информационных систем 10 Тема 2. Системы управления предприятием 14 2.1 Учетно-управленческие системы для коммерции и производства 14 2.2 Системы управления производством MRP 16 2.3 ERP системы для учета 17 Тема 3. Системы управления тендерами и закупками 26 Тема 4. CMS для построения корпоративных порталов и интернет магазинов 29 Тема 5. Программы для обучения 34 5.1 Системы для управления обучением 34 5.2 Программы для создания электронных курсов 35 5.3 Системы для вебинаров 35 Тема 6. Системы управления разработкой ПО 37 6.1 Системы для управления задачами 37 6.2 Системы управления версиями 39 Тема 7. Базы знаний 41 Тема 8. CRM-системы. Работа с клиентами 42 Тема 9. Системы Business Intelligence 46 9.1 Бизнес-анализ и управление бизнесом 46 9.2 Структура BI-системы 48 9.3 Подсистемы работы с данными 49 9.4 Средства анализа данных. Этапы цикла DM (Data Mining) 51 9.5 Задачи анализа данных 53 Тема 10. Системы электронного документооборота 58 10.1 Workflow-технология 58 10.2 Концепция Enterprise Content Management 60 10.3 Виды систем электронного документооборота 62 10.4 Компоненты технологии ECM 63 10.5 Решения в области ECM 64 10.6 Классификация систем электронного документооборота 65 Тема 11. Системы управления производством 68 11.1 Универсальность PLM технологии 69 11.2 Системы автоматизации проектирования, управления и оптимизации производства 70 11.3 Пирамида информационной системы 71 11.4 Соотношение MES-систем и ERP-систем 72 11.5 Российские системы управления производством 72 Тема 12. Управление цепочками поставок 74 12.1 SCM решения для транспортной логистики 74 12.2 WMS системы для управления складом 76 12.3 RMS системы для ритейла 77 Тема 13. HR системы 79 13.1 1С:Зарплата и управление персоналом 8 81 Тема 14 Сall-центры и ЦОВ 84 Тема 15. ИТ-в государственных структурах 87 Тема 16. Программы «Электронная Россия» и «Электронный паспорт» 89 Тема 17. Электронные социальные карты 91 Тема 18. Система электронных закупок 93 Тема 18. Геоинформационные технологии 95 Тема 19. Портальные технологии 96 Тема 20. ИТ-продукты и ИТ-решения в банках и страховых компаниях 97 Тема 21. Электронные платежные системы 99 Тема 22. IT-продукты для здравоохранения 104 Тема 23. IT-продукты для ЖКХ 106 Приложение 1. Иллюстративный кейс «Внедрение ERP-системы» 110 Приложение 2. Иллюстративный кейс «Внедрение СЭД в «Татнефти» 113 Приложение 3. Иллюстративный кейс «Контакт-центр «Делоджис» 115 Приложение 4. Система цифровой наличности компании WebMoney 118 Приложение 5. Пример проектной документации по выбору ИС 120 Приложение 6. Пример устава проекта внедрения ИС. 150 Глоссарий 159 Список литературы 172 Введение Задачи курса «Управление информационными системами» познакомить слушателей с: • Наиболее распространенными видами бизнес приложений. • Технологией и критериями выбора системы и подрядчика. • Методологией внедрения систем. • Рисками при внедрении и путями их компенсации. Разделы знаний, связанные с доработкой и поддержкой систем подробно рассматриваются в курсе «Управление ИТ-сервисами». Тема 1. Критерии выбора информационных систем Информационная система и бизнес процессы компании во многом определяют успешность бизнеса. Покупка и внедрение информационных систем – всегда важное решение для бизнеса. Смена информационных систем на предприятии осуществляется достаточно редко, потому у компании потребителя не всегда есть четкое представление о том, как выбирать систему. Необходимо понимать, что зачастую интересы сотрудников ИТ-отдела и интересы компании находятся в противоречии. Например: внедрение системы SAP позволяет значительно повысить стоимость каждого ИТ-специалиста на рынке труда. При этом внедрение SAP приводит к значительному росту издержек и потери гибкости, что часто оказывается губительным для самого бизнеса. В случае крупных компаний выбор системы выделяется в отдельный проект. Примечание. Пример документации с конкурса по выбору информационной системы и подрядчика для ее внедрения приведен в приложении 5. Конкурс проводится в несколько этапов. В рамках подготовки конкурсной документации рассматривается большое количество систем и формируются бизнес требования к системе. Так как разные подрядчики имеют разные сильные стороны, то в рамках проведения тендера для всех существенных документов предлагаются шаблоны, которые вынуждают участников тендера представлять информацию о себе и о продуктах достаточно однотипно и единообразно, что существенно упрощает выбор. При выборе подрядчика одним из наиболее важных моментов являются гарантии подрядчика выделить на проект конкретных консультантов с опытом работы с интересующей вас системой в близкой к вам отрасли бизнеса. Ошибки, сделанные при выборе подрядчика, системы, методологии внедрения и варианта автоматизируемых процесс обычно измеряются миллионами долларов убытков, и зачастую они связаны с недостатком опыта конкретных представителей заказчика. В таблице ниже приведены основные критерии выбора информационных систем. Таблица 1 Критерии выбора информационных систем № Признак Описание 1 Описание системы Критерии, с помощью которых осуществляется оценка непосредственно самой системы 1.1 Структура Критерии оценки структуры системы 1.2 Функционал Критерии оценки функциональных возможностей системы 1.3 Принципы Критерии оценки принципов построения системы 1.4 Технические требования Критерии оценки технических требований функционирования системы 1.5 Архитектура Критерии оценки особенностей архитектуры, заложенной при создании системы 1.6 Стоимость Критерии оценки стоимостных параметров системы 1.7 Интеграция Критерии оценки внутренней и внешней интеграции системы 1.8 Бизнес-логика Критерии оценки реализации бизнес-логики, заложенной в систему 1.9 Элементы системы Критерии оценки элементов системы 2 Описание фирмы -разработчика и ее партнеров Критерии оценки фирмы-разработчика и фирм-партнеров по продвижению и внедрению данной системы 2.1 Технологии Критерии оценки технологий, подходов, методов, применяемых фирмами-внедренцами в процессе внедрения системы 2.2 Опыт Критерии оценки опыта успешных и неудачных проектов фирм-внедренцев 2.3 Специалисты Критерии оценки квалификационного уровня специалистов фирм-внедренцев На первом месте среди критериев выбора информационной системы стоит совокупная стоимость владения системой и функционал, который предоставляет система. Небольшая компания, как правило, не может позволить себе потратить на систему большие средства. Часто бывает обратное: компания с большим оборотом необдуманно тратит десятки миллионов долларов на системы, которые не приносят пользы бизнесу. При этом те же бизнес-процессы можно было бы реализовать на более дешевых платформах с гораздо большей эффективностью. 1.1 Методология внедрения ИС Поставщики систем зачастую предлагают свою технологию внедрения продаваемого программного продукта. При этом все эти методологии во многом похожи. Ниже будут рассмотрены общие черты всех методологий внедрения бизнес-приложений. Проекты внедрения больших ИС обычно разделяются на несколько проектов по внедрению отдельных блоков или модулей, каждый из которых можно рассматривать как отдельный проект. Традиционно проект внедрения ИС разделяется на несколько фаз: 1. Планирование проекта. 2. Обучение проектной команды. 3. Сбор информации по бизнес-процессам «as is» (как было до внедрения). 4. Анализ и описание бизнес-процессов «to be» (как будет после внедрения). 5. Настройка системы и возможная доработка. 6. Тестирование и подготовка к запуску. 7. Запуск системы в промышленную эксплуатацию. 8. Закрытие проекта, передачи системы в службу поддержки. 1. Планирование проекта На первой стадии проекта: • создается план проекта; • формируется проектная команда; • готовится предварительный вариант устава проекта. Примечание. Пример реального устава проекта приведен в приложении 6 к данному учебному пособию. Заказчиком обычно выступает один из руководителей бизнеса. Исполнителями могут выступать внешняя ИТ-компания, внутреннее ИТ-подразделение или фрилансеры (специалисты, работающие по временному договору). Главной задачей руководителя проекта со стороны Заказчика на этой стадии является обеспечение высокой мотивации команды проекта и ключевых сотрудников Заказчика к достижению целей проекта. В частности, должны быть выделены значительные человеческие ресурсы на все стадии проекта. Возможен найм ряда сотрудников для участия в проекте. Проектные работы должны получить высокий статус и приоритет по сравнению с остальными работами Заказчика. По результатам стадий обучение, описание бизнес-процессов «to be», запуск в промышленную эксплуатацию – желательно определение премий для команды проекта и ключевых сотрудников Заказчика. На первой стадии проекта Руководитель проекта со стороны заказчика должен подготовить помещение проектного офиса и компьютерный класс для масштабных проектов или обеспечить обучение на рабочих местах. Руководитель проекта со стороны Исполнителя формирует команду проекта со стороны Исполнителя и участвует в создании плана проекта, предварительного варианта устава проекта. На первой стадии проекта проводится «kick off» встреча, на которой озвучиваются сроки, окончательно формируется и представляется команда проекта, а также методология проекта. На встрече, кроме проектной команды, должны присутствовать спонсор проекта и ключевые сотрудники заказчика, задействованные во внедрении. 2. Обучение проектной команды При проведении обучения Руководитель проекта со стороны Заказчика должен принять активные меры по снижению следующих рисков: • Возможного увольнения тренера (который должен в конце проекта обучать рядовых сотрудников работе в новой системе) со стороны Заказчика (как и других участников проектной команды). • Пропуска части занятий сотрудниками проектной команды Заказчика. • Попытки вместо обучения системе поиска узких мест и реализации существующих процессов в системе. Для снижения первого риска желательно организовать обучение дополнительного числа сотрудников со стороны Заказчика, которые могут в дальнейшем помочь тренеру в обучении рядовых сотрудников, а в случае увольнения тренера – возьмут на себя функции тренера полностью. Для снижения второго риска еще на первой стадии проекта руководитель проекта со стороны Заказчика должен с помощью спонсора проекта принять административные меры к выделению 100% времени обучающихся сотрудников для участия в тренинге. Кроме того, все обучающиеся должны быть мотивированы к прохождению аттестации в последний день тренинга. Для снижения третьего риска перед началом обучения руководителю проекта со стороны Заказчика следует объяснить проектной команде следующие типичные ошибки отношения к тренингу: • Желание обучающихся сразу «проверить» работу системы. • Попытка мгновенного проецирования собственных бизнес-процессов на функционал системы (без знания функционала, без процессов «to be»). А так же предупредить о последствиях этих ошибок: • Не понятны общие принципы работы системы. • Пользователям «не нравится» работать с системой. И рекомендовать слушателям исследовать работу системы только после обучения основам работы в системе по результатам тренинга. 3. Сбор информации по бизнес-процессам «as is» Еще до окончания второй фазы руководитель проекта со стороны Заказчика должен запросить у ключевых пользователей следующую информацию: • Образцы документов, используемых в работе автоматизируемого бизнеса. • Описание ИТ-инфраструктуры. • Существующие должностные инструкции, описания алгоритмов, процессов. Исполнитель знакомится с работой бизнеса и готовит описание существующих процессов. 4. Анализ и описание бизнес-процессов «to be» На этой фазе главной задачей руководителя проектной группы со стороны Исполнителя является контроль создания проектных решений «to be», с учетом требований ключевых пользователей (КП) и экспертов предметной области. Далее проектные решения передаются на согласование ключевым пользователям и экспертам предметной области Заказчика. Главные риски, которым должен противодействовать руководитель проекта со стороны Исполнителя на этом этапе – это не включение в проектные решения всех требований КП и экспертов предметных областей к функциональности системы. Главные риски, которым должен противодействовать Руководитель проекта со стороны Заказчика – это затягивание сроков согласования процессов и стремление пользователей к излишним доработкам системы. Руководитель проекта со стороны Заказчика должен добиваться соблюдения минимальных сроков согласования документов. При описании процессов руководитель проекта со стороны Заказчика должен стремиться к соблюдению необходимо-достаточного уровня доработок системы. 5. Настройка системы и возможная доработка В начале этой стадии руководитель проекта со стороны Заказчика должен проводить работы, которые обеспечат техническую готовность бизнеса к опытной эксплуатации. Кроме того, на этой стадии начинается обучение конечных пользователей, которые примут участие в тестировании и подготовке к запуску. Работы по настройке системы и шлюза с офисной системой выполняются совместными усилиями проектной команды. 6. Тестирование и подготовка к запуску Первичное тестирование выполняется силами Исполнителя. Полномасштабное тестирование выполняется командой проекта со стороны Заказчика. Для тестирования руководитель проекта со стороны Заказчика должен привлечь значительные ресурсы Заказчика. Ошибки, выявленные при тестировании, устраняет команда проекта. На этом этапе тренеры со стороны заказчика проводят обучение и сертификацию всех пользователей. Тренеры со стороны Исполнителя готовят инструкции пользователей. Разработчик отчетов готовит отчеты, без которых невозможен запуск новой системы. 7. Запуск в промышленную эксплуатацию Запуск в эксплуатацию должен происходить с минимальными рисками для бизнеса Заказчика. Соответственно на первые дни Запуска должны быть выделены дополнительные ресурсы, как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя, для решения возможных проблем при запуске. С целью снижения рисков запуск системы будет происходить по группам товаров. Первые группы товаров для запуска будут выбраны Заказчиком так, чтобы возможные сбои не наносили значимого вреда бизнесу Заказчика. Исполнитель обучает команду поддержки со стороны Заказчика по устранению нештатных ситуаций и исправлению типичных ошибок неопытных пользователей. 8. Закрытие проекта и передача на сопровождение Команда проекта производит архивацию всей документации по проекту. Копия документации передается в службу поддержки Исполнителя. Организуется удаленный доступ к системе для службы поддержки Заказчика. Исполнитель регистрирует параметры завершенного проекта в службе поддержки. Заказчик сравнивает ключевые показатели работы бизнеса «до» после запуска системы. В зависимости от масштабов проектов, специфики автоматизируемого бизнеса в методологию проекта вносятся коррективы. Во многом коррективы направлены на то, чтобы снизить влияние возможных рисков на проект. 1.2 Риски при внедрении информационных систем К типовым рискам при внедрении различных бизнес приложений можно отнести: • Недостаточная проработка бизнес-процессов, исключительных ситуаций. • Изменение требований к бизнес-процессам в середине и в конце проекта. • Недостаточная проработка процессов обмена данными между системами (интерфейсов), особенно для исключительных ситуаций. • Низкая эргономичность рабочих мест. • Недостаточная мотивация команды внедрения. • Недостаточная мотивация конечных пользователей. • Готовность по смежным проектам, готовность серверов, оборудования, строительная готовность. • Производительность системы. • Качество тестирования. • Качество обучения конечных пользователей. • Технология запуска. • Качество поддержки на момент запуска и после запуска. • Ошибки пользователей, наличие системы контроля качества данных. Рассмотрим риски и пути их компенсации подробнее. • Недостаточная проработка бизнес-процессов, исключительных ситуаций. Изменение требований к бизнес-процессам в середине и в конце проекта. Перед началом проекта внедрения необходимо, чтобы был проведен проект планирования развития компании на ближайшие годы. После этого необходимо разработать концепции бизнес-процессов в соответствии с планом развития компании. Внедрение системы в момент активного развития компании и замены ключевых пользователей с большой вероятностью заставит переделывать многие настройки и переписывать кастомизации в ходе проекта. На это нужно закладывать страховые запасы времени и ресурсов при планировании проекта внедрения. • Недостаточная проработка процессов обмена данными между системами (интерфейсов), особенно для исключительных ситуаций. Обычно изменение в требованиях к бизнес-процессам в ходе проекта приводят к тому, что у команды проекта не остается времени на тщательное описание и проработку процессов обмена данными между системами. Для снижения данного риска предлагается перенос сроков запуска системы в промышленную эксплуатацию в случае, если команда внедрения не успела детально отработать работу интерфейсов между системами. • Низкая эргономичность рабочих мест. Большинство внедряемых коробочных продуктов уступают по эргономике самописным продуктам, написанным для конкретного предприятия. На этапе тестирования рекомендуется произвести замер скорости выполнения операций в старой системе и во внедряемом продукте. Для тестов на старой системе рекомендуется привлекать опытных операторов, а для тестов на новой системе – консультантов, которые имеют хороший навык работы с системой. Если во внедряемом продукте скорость выполнения операций и вероятность ошибки оказываются критичными для бизнеса, необходимо произвести кастомизации интерфейсов пользователей. • Недостаточная мотивация команды внедрения. Когда команда внедрения не имеет финансовых и моральных стимулов к работе проект внедрения может значительно затянуться по времени. Чтобы внедрить систему в оптимальные сроки желательно определить значительные бонусы при завершении крупных этапов проекта. • Недостаточная мотивация конечных пользователей. Конечные пользователи привыкли к старой системе и к старым процессам. Переход на новую систему требует от пользователей значительных усилий. Поэтому необходима мощная административная поддержка при переходе на новую систему. Также желательно введение дополнительного финансового бонуса для сотрудников, которые смогли перейти на новую систему быстро и без большого количества ошибок. • Готовность по смежным проектам, готовность серверов, оборудования, строительная готовность. Обычно проект внедрения бизнес-приложения пересекается с другими проектами. Необходимо принимать во внимание, что большинство проектов обычно затягивается. Задержки в смежных проектах приводят к тому, что проект внедрения бизнес-приложения затягивается, простаивающая команда внедрения разбегается, в это время меняется бизнес, меняются бизнес-процессы, возникают дополнительные доработки. Поэтому нужно отслеживать ситуацию по смежным проектам, учитывать риски задержек. В ряде случаев приходится останавливать основной проект. Чаще всего проблемы возникают со строительной готовностью, поставками и монтажом серверов и оборудования. • Производительность системы. Перед запуском системы в промышленную эксплуатацию необходимо загрузить в тестовый контур системы на промышленном оборудовании все справочники, загрузить большой объем исторических данных. После этого произвести тест на производительность работы системы с плановым количеством пользователей (для теста можно эмулировать работу пользователей). С большой вероятностью можно столкнуться с проблемами в производительности в работе системы. В таком случае нужно докупить серверное оборудование, произвести оптимизацию работы системы. Если этого не сделать, то через несколько недель или месяцев можно столкнуться с ситуацией, когда производительность системы будет не хватать для оптимальной работы компании. • Качество тестирования. Тестирование – один из самых трудоемких этапов внедрения. Зачастую из-за сжатых сроков проекта на тестирование отводят всего несколько дней. Это не правильно – исправлять ошибки необходимо до запуска системы. Перед проведением тестирования должен быть разработан подробный план тестирования. Тестирование обязательно должно включать в себя моделирование всех исключительных ситуаций, должны тестироваться исключительные ситуации в работе интерфейсов между информационными системами. • Качество обучения конечных пользователей. Перед началом обучения должен быть сформирован план обучения пользователей. Желательно организовать наиболее полное обучение ключевых пользователей, которые в дальнейшем станут тренерами для конечных пользователей. При проведении обучения каждый пользователь должен провести весь набор операций, которые он выполняет в своей работе с системой. Особое внимание необходимо уделить отработке навыков работы с исключительными ситуациями. По результатам обучения каждый пользователь должен сдать тест: он должен произвести без помощи тренера набор операций в системе. Если не организовать должным образом обучение, то обучение будет происходить на реальных операциях в момент запуска, что значительно мешает работе, а главное, создает проблемы для клиентов. • Технология запуска. Неправильно выбранная технология запуска системы в промышленную эксплуатацию зачастую является причиной временной остановки бизнеса компании, потери клиентов и значительных убытков. Перед запуском нужно разработать план перехода на новую систему, в котором подробно прописать и согласовать все работы. В частности, в этом плане должно быть четко прописано кто, когда и в каком формате готовит данные справочников и исторические данные для новой системы. Процесс перехода обязательно должен быть промоделирован в виде деловой игры. В результате будут выявлены проблемные места перехода, кроме того, персонал будет обучен последовательности операций при переходе на работу с новой системой. Наиболее распространены три схемы запуска новой бизнес-системы: 1. Выключение старой системы и запуск новой. В случае хорошей подголовки такой подход экономит время и бюджет проектной команды. В случае недостаточно хорошей подготовки запуска такой подход может привести к большим проблемам для бизнеса. 2. Запуск системы по частям. В новой системе сначала работают с небольшой группой клиентов, товаров, процессов. По мере исправления выявленных ошибок и развития навыков персонала в систему начинают переносить новые части процессов и клиентов. Такой подход более длительный, предполагает поддержание двух систем и дополнительных интерфейсов. Нагрузка на команду запуска увеличивается, но для бизнеса риски снижаются. 3. В первое время после запуска, производится учет операций в старой и новой системах. Обычно такой подход используют с целью снижения рисков. Нагрузка на персонал при таком подходе значительно увеличивается. Кроме этого, пока не выключена старая система, никто из персонала не рассматривает новую систему как запущенную в реальную эксплуатацию. Соответственно, переход на новую систему затягивается. Такой подход к запуску целесообразен только в очень редких ситуациях, о которых будет написано ниже. • Качество поддержки на момент запуска и после запуска. Главный риск заключается в том, что поддержка будет оказываться с задержкой, что приводит к задержкам в обслуживании клиентов и потерям для бизнеса. Поэтому на момент запуска и после запуска должна быть организована оперативная поддержка системы и пользователей. • Ошибки пользователей, наличие системы контроля качества данных. Ошибки пользователей и интерфейсов между системами приводят к тому, что компания принимает ошибочные решения. В меньшей степени эти ошибки критичны для успеха внедрения. Для снижения риска ошибок при внедрении закладываются дополнительные процедуры контроля входящих и исходящих данных. Тема 2. Системы управления предприятием 2.1 Учетно-управленческие системы для коммерции и производства В таблице ниже приведен неполный перечень теоретических бизнес-концепций, которые формировались, начиная примерно с 50-х годов прошлого века, и легли в основу стандартов управления и построения современных ИТ-систем. Таблица 2 Хронология развития концепций управления предприятиями Годы Этапы 1945-1950 Научная организация труда, цикл качества Деминга (цикл PDCA). 1965 MRP – Планирование потребностей в материалах. 1975 MRP I – Планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу, составление производственной программы и контроль ее исполнения. 1980 MRP II – Планирование производственных ресурсов на основе данных от поставщиков и потребителей. Внедрение прогнозирования, планирования и контроля производства. 1985 MRP II + JIT – Появление идеологии «Точно в срок» и оптимизация «узких мест» производства и сбыта. 1987 Внедрение стандарта управления качеством – ISO9000. 1990 ERP – Планирование ресурсов предприятия. Дистрибуция – планирование распределения. Финансовое планирование. 1994 Появление концепций реинжиниринга бизнес-процессов, унификация понятия жизненного цикла продукции, переход к принципам постоянного совершенствования деятельности предприятия. 1996 Появление концепций SCM – управления цепочками поставок, движением материальных и информационных потоков; и CRM – управление маркетинговой информацией – контактами, продажами и компаниями. 2000 ERP II – Интегрированная система планирования ресурсов и внешних связей предприятия. 1. Планирование потребности в материалах (Material Requirement Planning – MRP I). 2. Планирование потребности в производственных мощностях (Capacity Resource Planning – CRP). 3. Замкнутый цикл планирования материальных ресурсов (CL MPR). 4. Планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning – MRP II). 5. Производство на мировом уровне (World Class Manufacturing – WCM). 5.1. Тотальный контроль качества (Total Quality Management – TQM). 5.2. Оценка эффективности системы управления (Benchmarking). 5.3. Развитие человеческих ресурсов (Нuman Resource Development – HRD). 5.4. Единичное производство (Lean Manufacturing – LM), производство под конкретный заказ, «бережливое производство». 5.5. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Re-Engineering – BPR). 5.6. Управление потоком операций (Workflow). 5.7. Управление системами электронного документооборота – СЭД (ECM – Enterprise Content Management systems – система управления информацией предприятия). 6. Планирование ресурсов предприятия (MRP II + FRP (Finance Resource Planning), Enterprise Resource Planning – ERP I). 7. Оптимизации управления ресурсами (ERP II). 7.1. SRM (Supplier Relationship Management) – система управления взаимоотношениями с поставщиками для закупок ресурсов. 7.2. CRM (Customer Relationship Management) – система управления связями с клиентами для сбыта и реализации продукции. 7.3. SCM (Supply Chain Management) – система управления виртуальными логистическими цепочками для доставки ресурсов или продукции. 7.4. BI (Business Intelligence) – система бизнес-аналитики для формирования аналитических отчетов и оценки бизнес-процессов. 7.5. PLM (Product Lifecvcle Management) – система управления жизненным циклом продукта. 7.6. Mobile Business (мобильный бизнес) – система обеспечения прозрачности местоположения участников бизнеса в мировом масштабе. 7.7. KM (Knowledge Management) – система управления знаниями о бизнесе (извлечение знаний из накопленных фактов). 7.8. EAM (Enterprise Asset Management) – система управления активами предприятия. 8. ВРМ (Business Performance Management) – управление эффективностью бизнеса. Системы ВРМ связывают воедино такие понятия стратегического управления, как миссия корпорации, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период. Ниже будут рассмотрены наиболее популярные и востребованные рынком, на базе которых можно показать динамику развития ИТ-решений и продуктов для корпорации типа СМБ, стремящейся к росту. 2.2 Системы управления производством MRP Система MRP-1 – одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции «планирования потребностей/ресурсов». Концепция планирования потребности в материалах (MRP I) предполагает метод решения следующего комплекса управленческих задач: • формирование календарного плана-графика снабжения сырьем, материалами и комплектующими; • управление складским хозяйством; • учет оборотных средств (запасов материалов). Главная задача MRP I: обеспечить гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов (комплектующих) в любой момент в рамках периода планирования наряду с возможным уменьшением текущих запасов, а следовательно, разгрузкой складов. Концепция планирования потребности в производственных мощностях (CRP) нацелена на улучшение использования производственных мощностей рабочих центров (оборудования, поточных линий, бригад рабочих и т.п.). Система выполняет планирование и балансировку загрузки рабочих центров с учетом ресурсных ограничений и планов выпуска готовой продукции. Информационные системы классов CRP/MRP обеспечивают реализацию функций управления в направлении «сверху вниз», без учета обратной связи, а также решение функциональных задач планирования потребностей в материалах и производственных мощностях. Такие функции управления, как бизнес-планирование, планирование продаж, планирование производства, разработка главного календарного плана производства, оказались не охваченными ИС классов MRP/CRR. Планирование ресурсов производства (MRP II) является усовершенствованным методом планирования всех видов ресурсов предприятия, продолжением и расширением замкнутого цикла MRP. Важнейшая установка стандарта MRP II – обеспечение руководящего персонала необходимой информацией для принятия управленческих решений. Система MRP II обеспечивает поддержку 16 функций управления корпорацией, сгруппированных следующим образом: • бизнес-планирование; • планирование продаж и операций; • планирование производства; • формирование главного календарного плана производства; • планирование потребности в материалах; • планирование потребности в мощностях; • система поддержки исполнения планов для производственных мощностей и материалов. Система MRP II представляет собой подробную и точную модель производства, основными объектами которой являются: • укрупненный план потребности в производственных мощностях; • план потребности в материалах; • план потребности в производственных мощностях; • финансовый план. К недостаткам MRP II-систем относятся: • отсутствие интеграции с процессами управления финансами и персоналом; • ориентация на существующие заказы (специального комплекса задач по прогнозированию спроса нет); • слабая интеграция с системами проектирования и конструирования (конструкторско-технологической подготовкой производства). 2.3 ERP системы для учета В 1990-х гг. MRP II интегрировали с модулем финансового планирования (Financial Resource Planning – FRP) и системой бизнес планирования. В результате сформировалась система класса предприятия (корпорации) (Enterprise Resource Planning – ERP). ERP позволяет эффективно планировать коммерческую деятельность корпорации, включая планирование потребностей материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ресурсов оборудования, а также осуществлять подготовку инвестиционных проектов. В основе методологии ERP лежит принцип единого хранилища данных репозитария, содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведения. Интеграция концепций управления Особенностью систем MRP II и ERP является основополагающий принцип системности и функциональной целостности системы управления. Подобные системы могут применяться для управления предприятиями различного масштаба. Эти системы позволяют: • оптимизировать бизнес-процессы для снижения издержек на производство и реализацию продукции, работ и услуг; • использовать оптимальные методы планирования и управления запасами материальных ценностей; • обеспечить управление себестоимостью продукции, сократить незавершенное производство; • сократить цикл изготовления продукции (заказов); • вести детализированный учет работы каждой производственной единицы; • оперативно вносить изменения в производственные планы; • улучшить обслуживание клиентов и заказчиков и др. Однако с накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных бизнес-процессов понятие ERP постоянно уточняется, охватывая все больше функций, таких как: • работа с клиентами (CRM); • управление цепочками поставок (SCM); • системы помощи в принятии решений (BI); • системы электронной коммерции (е-Cоmmerсе). Фундаментом такой интеграции стали: • унификация понятия жизненного цикла продукции; • переход к принципам постоянного совершенствования деятельности предприятия, что заставило отказаться от жестких административных схем управления; • появление систем информационного описания бизнес моделей предприятий. ERP-система – в теории это интеграционный компонентный подход к управлению корпорацией, который опирается на информационные технологии, систему управления качеством, международные стандарты, модели ведения бизнеса, механизмы постоянного совершенствования управленческой деятельности. Отличия ERP II от ERP1: • расширенный функционал ERP-систем, полная автоматизация функций системы управления в режиме реального времени; • значимость ERP-системы в деятельности корпорации; • переход от автоматизации внутренних бизнес-процессов компании к свободному взаимодействию компании со своими контрагентами (заказчиками, поставщиками, банками, налоговыми органами и пр.); • пользователи ERP II-систем – внутренние и внешние компании всех секторов и сегментов рынка; отсутствие ограничений на масштабы и географическое положение объекта управления (подразделений корпорации); • открытость ERP-системы, поддержка взаимодействия с внешними информационными системами на базе стандартных технологий и программных интерфейсов; • единое информационное пространство для принятия управленческих решений, высокий уровень качества информации для реализации функций управления, современные информационные технологии обработки данных; • высокая надежность функционирования КИС, защита данных от несанкционированного доступа, других угроз целостности и сохранности данных, дружественный пользовательский интерфейс и др. Для того чтобы понять, какие бизнес-процессы автоматизирует современная ERP-система, нужно обратиться к бизнес-моделированию. Именно бизнес-модель корпорации в виде графических и текстовых описаний позволяет понять процесс управления корпорацией. В сущности, в основе бизнес-модели корпорации лежат следующие принципы: • бизнес-функции описывают, ЧТО делает бизнес; • бизнес-процессы описывают, КАК предприятие выполняет свои бизнес-функции; • организационная структура определяет, ГДЕ исполняются бизнес функции и бизнес процессы; • существуют фазы, определяющие, КОГДА (в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции; • роли, определяющие, КТО исполняет бизнес-процессы; • правила, определяющие связь «ЧТО, КАК, ГДЕ, КОГДА и КТО». Распространенные требования к ERP-системе: • Полнофункциональность Полнофункциональность – это наиболее полный охват бизнес-функций без дорогостоящих излишеств. Согласно данным исследования Aberdeen Group (август 2006 г.), 69% средних предприятий и 64% компаний малого бизнеса называют определяющим критерием при оценке решения функциональность. Выбранную ERP-систему такие организации будут эксплуатировать как минимум 3-5 лет, а с учетом быстрого роста СМБ решение должно быть не только полнофункциональным, но и масштабируемым. • Гибкость и контроль Гибкость и контроль – возможность лучшего контроля над бизнесом, что подразумевает внедрение определенных правил и процедур по всему предприятию, создание «учетного костяка». • Легкость освоения Легкость освоения – степень сложности инсталляции и внедрения системы. Базовым требованием являются графические интерфейсы, позволяющие пользователю легко и быстро освоить расширенные функции, которые обеспечивает ERP. Эти интерфейсы, предпочтительно локализованные, должны предлагать пользователю возможность удобного для него конфигурирования основных функций методом «drag and drop» с минимальным числом кликов. • Простота в обслуживании Простота в обслуживании – легкость в поддержке и обслуживании, поскольку ИТ-отделы СМБ-компаний не располагают значительными ресурсами. • Доступность по цене и предсказуемость Доступность по цене и предсказуемость – не только доступность по уровню стоимости лицензий, но и определение предсказуемой общей стоимости владения (TCO). • Использование «лучших практик» При внедрении ERP-системы не только от текущих, сиюминутных потребностей и задач, которые надо быстро решить с помощью автоматизации, но и ориентироваться на стратегическое видение бизнеса и опыт успешных предприятий. Перечисленные требования определяют типовой набор автоматизируемых бизнес-процессов современной ERP-системы. Типовой набор автоматизируемых бизнес-процессов современной ERP-системы: 1. Производство • Планирование снабжения и сбыта на основе текущей ситуации и прогнозных оценок. • Управление цеховым расписанием. • Конфигурирование продукции. • Графические инструменты планирования и конструирования. 2. Бизнес-анализ • Система взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard). • Конструирование многомерных аналитических кубов (OLAP). • Внутреннее и внешнее анкетирование. • Стратегическое планирование, создание ключевых индикаторов производительности (КРI), соответствующие корпоративной стратегии, управление ими и использование их как основы для организации взаимодействия между подразделениями и внутри них. • Выполнение индивидуальных настроек информационных панелей бизнес-анализа в соответствии с потребностями отдельных сотрудников. • Обеспечение подотчетности путем назначения ответственных за конкретный показатель производительности. 3. Дистрибуция • Управление системой распределенных складов. • Управление запасами со сквозным применением складской аналитики. • Обработка заказов с учетом коммерческих соглашений. • Регулирование сроков поставки и стоимости заказа. • Партионный учет и резервирование товаров под заказ. 4. Управление продажами и маркетингом • Автоматизация деятельности отделов продаж и маркетинга. • Телемаркетинг и интеграция с телефонией. • Анкетирование. • Управление продажами. • Обслуживание клиентов через Интернет. • Управление документацией. • Интеграция со специализированным продуктом прогнозирования спроса. 5. Управление цепочками поставок • Прогнозное планирование. • Внутрихолдинговые торговые операции. • Управление снабжением. • Использование Интернет для взаимодействия с партнерами. • Мониторинг производительности поставщиков. • Электронный документооборот с контрагентами. • Инструменты поддержки принятия решений при планировании поставок/сбыта. 6. Управление сервисной деятельностью • Поддержка широкого спектра сервисных операций. • Планирование сервисной деятельности. • Управление ремонтами. • Организация сервисной подписки. 7. Управление проектами • Ведение текущей деятельности по проектам различных типов. • Планирование и анализ результатов. • Финансовый мониторинг кратко- и долгосрочных проектов. • Доступ консультантов к данным проекта через Интернет. 8. Управление персоналом • Организационная структура предприятия. • Отслеживание перемещений персонала. • Подбор персонала по определяемым критериям. • Управление квалификацией и развитие персонала. • Российский кадровый учет. • Доступ сотрудников к информации через Интернет. 9. Управление финансами • Финансовый учет со сквозной аналитикой и аудитом операций. • Управление финансами холдинга, взаиморасчеты и консолидация. • Учет основных средств. • Расчет заработной платы. • Начисление и уплата НДС, формирование книг покупок и продаж. • Учет налога на прибыль. Популярные в России ERP-системы Самой распространенной ERP системой в России является семейство продуктов 1С 8.х. Эти продукты активно вытесняют конкурентов в сегменте автоматизации предприятий с годовым оборотом до миллиарда долларов. В сегменте российских предприятий с годовым оборотом более миллиарда долларов самая популярная ERP система SAP R3. Средний бюджет проекта внедрения SAP R3 составляет 10 млн. $. Проект продолжается от двух лет и больше. Конкурентом немецкой системы SAP R3 на российском рынке выступает ее американский аналог Oracle E Business Suite. Продукт примерно такой же стоимости и функциональности, но гораздо менее распространенный в России. 15 лет назад для автоматизации предприятия с 200 одновременно работающих пользователями на российском рынке существовало единственное коробочное решение SAP R3. И внедрение такой дорогой системы часто было оправдано. Сейчас ситуация радикально изменилась, появились более удобные платформы и специализированные решения, которые лучше и дешевле SAP R3 в подавляющем большинстве областей. SAP R3 содержит большое количество избыточного кода и недостаточный набор функций. Например: автоматизация склада модулем SAP R3 оказывается в разы дороже и при этом хуже, чем автоматизация склада при помощи специализированной системы Infor WMS. Внедрение SAP R3 напоминает заковывание бизнеса в бетонную броню. Изменение процессов становится настолько дорогим и сложным, что процессы консервируются. Это приемлемо для тех бизнесов, где процессы и конкурентная среда не меняются десятилетиями. Во всех остальных ситуациях внедрение SAP R3 создает огромную нагрузку на бизнес. Решение о внедрении SAP R3 принимается собственником бизнеса и ИТ-руководителем. В случае внедрения SAP R3 рыночная стоимость ИТ-руководителя возрастает, поэтому он объективно заинтересован в таком проекте. Собственник бизнеса, как правило, не компетентен в вопросах автоматизации и легко поддается на проведение аналогии между автомобилями Жигули и Мерседес, которые проводят продавцы западных ERP сравнивая 1С 8.х и SAP R3. Хотя такое сравнение является типичной манипуляцией. Если выбирать аналогии с автомобилями, которые покупает семья для утилитарных целей, то правильнее 1С 8.х называть обычным седаном, например Hyundai Solaris, а SAP R3 многотонным грузовиком Камаз или катком асфальтоукладчиком. Когда семья ездит за продуктами в магазин, можно ездить и на Камазе, и на седане. Но удобнее и дешевле за продуктами ездить на седане. Также в выборе западных ERP играют роль и другие факторы. В России рынок ERP очень коррумпирован, откаты в среднем составляют от 4% до 15%. При среднем бюджете в 10 млн. $ сумма отката часто оказывается решающей в принятии решения о выборе системы и поставщика. Поэтому в сегменте богатых предприятий у SAP R3 и его конкурентов в России очень радужное будущее. Решения на платформе 1С 8.Х имеют несколько преимуществ: • стоимость. Средний проект укладывается в 100 000$. • быстрота функционирования. • большое количество и не высокая (по сравнению с разработчиками SAP) стоимость специалистов по платформе 1С8.Х. Коробочные решения на платформе 1С8.Х имеют гораздо более убогий функционал, чем специализированные отраслевые решения и чем модули тяжелых ERP, как SAP. Но скорость дописывания недостающей функциональности гораздо выше, а стоимость работ меньше, чем работы по настройке таких продуктов, как SAP. Рисунок 1Демонстрация формы по настройке обмена между узлами 1с На рисунке ниже приведен вариант организации распределенной базы данных на платформе 1С. Каждый узел – это отдельный сервер с базой 1С. Рисунок 2 Организация распределенной базы данных на платформе 1С Конкурентом 1С8.Х выступают продукты Microsoft Dyn. Преимущества продуктов Microsoft Dyn: • более широкий функционал. Недостатки продуктов Microsoft Dyn: • высокая стоимость; • отсутствие штатной возможности организации распределенной базы данных; • малое количество специалистов и специализированных решений на их платформе. Поэтому выгоднее будет потратить небольшие деньги на доработку функционала 1С8.Х, чем переплачивать за продукты Microsoft Din. Внедрение ERP систем обычно производится по модулям. Начинают внедрение с тех модулей, которые не сильно влияют на бизнес-процессы, например, CRM или закупки. Модуль продаж клиентам внедряют в последнюю очередь, так как остановки и ошибки в продажах приводят к значительным проблемам и убыткам компании, а также именно продажи порождают самый большой объем транзакций и документов. Интересно, что все западные поставщики не успевают оперативно обновлять свои бухгалтерские модули в соответствии с изменениями в российском бухгалтерском учете. Поэтому при внедрении SAP R3 и других западных ERP систем для автоматизации бухгалтерии всегда используют продукт 1С бухгалтерия. Для автоматизации учета зарплаты, отработанных дней, больничных и т.п. кадровых вопросов чаще всего используют 1С Зарплата и 1С Управление персоналом. Для автоматизации основного бизнеса выбирают или отраслевое решение или один из трех продуктов: • 1С Управление торговлей; • 1С Управление производственным предприятием; • 1С Комплексная автоматизация. 1С Управление торговлей (УТ) имеет встроенные возможности выгружать только часть документов для бухгалтерского учета и для нескольких юридических лиц. Поэтому 1С УТ используется в холдингах с несколькими юридическими лицами и наличием «белой» и «черной» бухгалтерии. Это самая быстрая конфигурация и ее проще всего дорабатывать. 1С Управление производственным предприятием содержит интегрированный план счетов и бухгалтерский учет. Поэтому чаще всего используется в компаниях с белым учетом через единственное юридическое лицо. 1С Комплексная автоматизация напоминает 1С Управление торговлей, но дополнительно содержит план бухгалтерских счетов. Ее используют в ситуациях аналогичных внедрению 1С УТ, но для большего количества хозяйственных операций. Наличие плана счетов позволяет бухгалтерам быстрее находить ошибки. При выборе решения для автоматизации предприятия полезно зайти на сайт 1С и посмотреть отраслевые решения, созданные для бизнесов, похожих на ваши. Очень большая вероятность, что вы найдете подходящее решение, и сможете внедрить его с минимальными доработками. В реальной жизни более 90% всех проектов внедрения ERP систем – это создание в учетной системы, в которой менеджеры вручную создают заказы поставщикам и фиксируют заказы клиентов. Для автоматизации других областей бизнес-процессов используют специализированные продукты, которые будут рассмотрены ниже. Тема 3. Системы управления тендерами и закупками В крупных коммерческих структурах, розничных сетях и тем более государственных учреждениях менеджеры по закупкам стремятся к получению взяток и откатов. В значительной степени обезопасить компанию от хищений при закупках и на десятки процентов повысить прибыль компании позволяют системы управления тендерами и закупками. При закупках используют, так называемый, «обратный» тендер, когда поставщики, участвующие в конкурсе, конкурируют между собой предлагая минимальные цены. Существуют специальные сайты, на которых публикуется список закупаемых товаров, рассылаются оповещения поставщикам. Поставщики заходят на сайт и заносят свои предложения по ценам на товар. Тот поставщик, который предложил минимальную цену, выигрывает тендер и получает заказ на поставку товаров. Сравнение стоимости внедрения собственной электронной системы закупок по данным компании «Тендерикс» на начало 2012 года приведено на рисунке ниже. Рисунок 3 Сравнение стоимости внедрения собственной электронной системы закупок Сравнение стоимости аренды функционала электронной системы закупок по данным компании «Тендерикс» на начало 2012 года приведено на рисунке ниже. Рисунок 4 Сравнение стоимости аренды функционала электронной системы закупок Пользоваться внешними электронными площадками для выбора поставщиков имеет смысл, если Вы хотите охватить большое количество потенциальных поставщиков. Если пул поставщиков ограничен и вам известен, то оптимальное решение Система электронных торгов «Тендерикс». Построенная на платформе «1С-Битрикс» система поставляется в открытых кодах, с описанием собственного API и легкими возможностями «быстрого старта». Система поддерживает аукционы с открытой и закрытой формой подачи ценовых предложений, разносторонние листы спецификации на каждый лот, автоматическое продление лота при борьбе на последней секунде, автоматические уведомления, генерирует отчет об эффективной работе. Также существует решение, переведенное на русский язык, для автоматизации закупок на базе CMS Joomla. Стоимость его составляет 6 000 рублей. Но стоит отметить сложность нахождения специалистов по этому решению в России. Тема 4. CMS для построения корпоративных порталов и интернет магазинов Система управления содержимым (англ. Content management system, CMS) – информационная система или компьютерная программа, используемая для обеспечения и организации совместного процесса создания, редактирования и управления контентом (то есть содержимым). При построении корпоративных сайтов и интернет магазинов необходимо выбирать один из двух подходов: 1. Разработка собственной CMS – программы для построения сайта. Чаще все CMS пишутся на языке PHP. 2. Использование готовой CMS. По мере развития готовых CMS доля проектов, на которых используется готовая CMS возрастает. CMS можно разделить на три категории: 1. Системы, созданные и развиваемые внутри студии или фрилансером (внутренние CMS). Это внутренний инструмент, доступный лишь сотрудникам конкретной студии либо фрилансеру. 2. Бесплатные свободно распространяемые CMS. Разрабатываются и развиваются сообществами пользователей на добровольной основе. Использование бесплатной системы не требует никаких выплат, кроме гонорара программисту, осуществляющему разработку проекта с использованием данной CMS. Например: наиболее известные представители этой категории: Joomla, Drupal, Wordpress, TYPO3. 3. Коммерческие CMS. Каждая система имеет конкретного разработчика, который берет на себя вопросы развития системы и технической поддержки пользователей. Пользователи коммерческих систем оплачивают приобретение лицензии на использование системы и, часто, техническую поддержку свыше определенного срока. Например: наиболее известные коммерческие системы управления: 1С-Битрикс, NetCat, UMI.CMS, S.Builder, HostCMS. Из платных CMS наиболее популярна система 1С-Bitrix, так же написанная на языке PHP. Ниже приведена популярность CMS при разработке корпоративных сайтов для трех городов РФ: Москва, СПб и Екатеринбург. Данные центра маркетингового аудита 2009 год (http://www.marketing-audit.ru/analytics/analytics_9.html) . Рисунок 5 Общее распределение CMS Для страны в целом картина будет несколько иная, в первую очередь – уменьшение общей доли коммерческих систем. Рисунок 6 Распределение внутри сегмента платных CMS Популярность системы 1С-Bitrix среди прочих платных систем в первое время была обусловлена популярностью бренда 1С. Сейчас же это самая мощная, функциональная и защищенная система. Главным недостатком которой является цена. Стоимость минимального пакета 1С-Bitrix для управления сайтами составляет 4 900 рублей, а самого функционального 249 900 рублей (по состоянию на конец 2011 года). Стоимость пакета 1С-Bitrix для управления корпоративным порталом без ограничения количества пользователей составляет 449 900 рублей. Использовать 1С-Bitrix для сайта визитки из трех страничек не рационально. 1С-Bitrix очень хорошо подходит для больших проектов – корпоративных сайтов, интернет магазинов и систем b2b. В состав программного продукта 1С-Битрикс: Управление сайтом входят модули для управления информационным наполнением, структурой, форумами, рекламой и другими возможностями сайта. Рисунок 7 Модули 1С-Битрикс: Управление сайтом 1C-Битрикс: Маркетплейс – уникальное преимущество Битрикс. В разделе маркетплейс можно купить или получить бесплатно множество разработок, выполненных в аналогичных проектах. На начало 2012 года в Маркетплейсе более 300 дополнений для решения самых разных бизнес-задач. В каталоге представлены бесплатные и коммерческие разработки: • Готовые типовые сайты Например: «Сайт автосервиса», «Сайт детского сада» или «Сайт доставки суши и пиццы», интернет-магазин бытовой техники, интернет-магазин шин и дисков). Рисунок 8 Каталог готовых типовых сайтов • Веб-приложения для интернет-магазинов Рисунок 9 Каталог веб-приложений для интернет-магазинов Таким образом, за порядка 3000 рублей можно купить готовый портал или интернет магазин интересующего вас профиля. Дополнительно необходимо будет оплатить примерно 50 000 рублей за саму платформу Битрикс. Для создания корпоративных порталов и интернет магазинов целесообразно использовать 1С Битрикс. Стоимость движка при этом составляет примерно 50 000 рублей, но основная часть функционала уже присутствует. Оплата месяца работы программиста в Москве составляет минимум 50 000 рублей, поэтому используя более функциональную CMS, компания будет экономить на доработках. Если требуется сделать сайт визитку или маленький интернет магазин для семейного бизнеса, чаще всего используют Joomla. Это самая популярная из бесплатных CMS. В мире существует огромное количество сайтов, продающих готовые решения на Joomla. К сожалению, большинство решений не переведено на русский язык. Система Drupal – вторая по распространенности после Joomla. При прочих равных условиях преимущество Joomla перед Drupal заключается в большем количестве разработчиков и решений. Можно легко найти фрилансеров, например, на сайте free-lance.ru, которые за 5000 рублей качественно сделают сайт-визитку. Сайт-визитка – это обычно сайт из примерно 5 страничек с информацией о компании, ее продуктах и услугах, и контакты компании. Простые интернет магазины также реализованы на бесплатных движках. Например: популярный движок для интернет магазинов VirtueMart – это компонент Joomla. Magento – самая популярная в мире система управления интернет-магазинами на 2011 г. В июне 2011 г. компания Magento Inc. была приобретена компанией eBay Inc. На Magento работают официальные интернет-магазины многих известных компаний в США и Европе. Magento распространялась в двух версиях: платной (12 тыс. долларов США за год использования) и бесплатной с открытыми исходными кодами. Magento целесообразно использовать, если планируется очень крупный и многофункциональный проект, например, как ozon.ru. Большой избыточный функционал всегда приводит к большому потреблению ресурсов и более дорогим серверам для проекта. Поэтому на большинстве проектов использовать такие «тяжелые» решения нецелесообразно. Тема 5. Программы для обучения Принципиальное отличие российских и европейских компаний заключается в отношениях между работодателем и работником. В западной Европе работодатель не может легко расставаться со своими сотрудниками. При увольнении западный работодатель выплачивает огромный компенсационный пакет. И работники редко покидают работодателя по своей инициативе, так как поиск новой работы в Европе очень сложен. Поэтому в Европе работодатели внимательно относятся к развитию своих работников, так как заменить работника на более квалифицированного потребует большого вложения финансовых средств. Это различие между российскими и западными компаниями видно по количеству компьютерных программ внедренных на российских предприятиях и ориентированных на обучение и развитие персонала. В России современные методы обучения персонала развиваются в крупных розничных сетях и банковском секторе. Например: если есть сеть продажи сотовых телефонов, то необходимо обучать продавцов новым моделям товаров по всем магазинам всей страны. Поездки тренеров весьма затратны, поэтому компании вынуждены внедрять современные методы дистанционного обучения. Также современные программы для дистанционного и электронного обучения в большом объеме внедряют ВУЗы и другие учебные заведения. Для организации учебного процесса обычно используются одновременно три типа программ: • Программы управления обучением (Learning Management Systems). Эти программы заменяют или облегчают большую часть работы деканатам, кафедрам и библиотекам. В них планируется, когда и какие будут занятия, экзамены, проставляются оценки и хранится электронная библиотека с учебными материалами. • Программы для создания электронных учебников и электронных курсов (Learning Content Management System). • Программы для проведения вебинаров. Эти программы позволяют проводить лекции, семинары и переговоры через интернет. Вероятно, со временем, появятся системы, которые объединят в себе функционал всех трех типов. Сейчас в этом направлении делаются первые шаги. 5.1 Системы для управления обучением Основная задача систем для управления обучением (Learning Management System – LMS) – это управление обучающимися, контролируя их прогресс и рост по всем типам учебных мероприятий, замена изолированных и разрозненных учебных программ на систематизированные методики по оценке и улучшению компетентности. LMS осуществляет такие затратные административные задачи, как, например, генерация отчетов и данных. LMS в большинстве случаев не используется для создания учебных курсов. В состав системы входят различного рода индивидуальные задания, проекты для работы в малых группах и учебные элементы для всех студентов. Самой распространенной в мире LMS-системой является Moodle. Представляет собой свободно распространяемое веб-приложение, предоставляющее возможность создавать сайты для онлайн-обучения. Moodle переведена на десятки языков, в том числе и русский, и используется почти в 50 тысячах организаций из более чем 200 стран мира. Moodle написана на PHP с использованием SQL-базы данных (MySQL, PostgreSQL, Microsoft SQL Server и др. БД). 5.2 Программы для создания электронных курсов Основная задача программ для создания электронных курсов (Learning Content Management System – LCMS) – это создание учебного контента. LCMS предоставляет авторам, дизайнерам и экспертам средства для создания учебных материалов. Существует большое количество платных программ LCMS. Самой популярной и мощной из них является Adobe Captivate. Adobe Captivate может быть использована для демонстрации программного обеспечения, записи видео уроков, создания симуляции программы, создания учебных презентаций и различных тестов. Возможно конвертировать сгенерированный Adobe Captivate в форматы: *.swf, *.avi для загрузки на сайты видео-хостинги. Созданные с помощью Captivate фотографии экранных форм занимают намного меньше места, чем полноценные записи с экрана. Captivate поддерживает импорт изображений, презентаций PowerPoint, видео в *.flv и аудио в любой слайд проекта. 5.3 Системы для вебинаров Системы для вебинаров позволяют через интернет осуществлять общение с передачей всех электронных материалов, звука и видео. Самое «узкое» место всех этих программ – качество передачи звука и видео. Для получения более высокой прибыли операторы для проведения вебинаров ужимают качество пакетов и используемые каналы. Компания Publicare Marketing Communications GmbH протестировала 21 решение для проведения вэб-конференций и выбрала 5 самых лучших решений по состоянию на 2011 год. Необходимо отметить, что цены на этом рынке продолжают стремительно снижаться. 1. Citrix GoToMeeting Основные возможности: приглашения, Application sharing, передача контроля, смена ведущего, аннотации поверх экрана, чат, запись встречи. Аудиосвязь – интегрированная VoIP связь или платная PSTN-конференция. 2. WebEx MeetMeNow Основные возможности: приглашения, видеосвязь, Application sharing, передача контроля, смена ведущего, аннотации поверх экрана, чат. Аудиосвязь – платная PSTN-конференция. 3. Yugma Professional Основные возможности: приглашения, Whiteboard, Application sharing, передача контроля, смена ведущего, аннотации поверх экрана, чат, запись встречи, передача файлов. Аудиосвязь – платная PSTN-конференция. 4. Netviewer one2meet Основные возможности: приглашения, видеосвязь, Whiteboard, Application sharing, передача контроля, смена ведущего, аннотации поверх экрана, чат, запись встречи, передача файлов. Аудиосвязь – платная PSTN-конференция. 5. Microsoft Live Meeting Основные возможности: приглашения, видеосвязь, Whiteboard, Application sharing, передача контроля, смена ведущего, аннотации поверх экрана, чат, запись встречи, передача файлов. Аудиосвязь – интегрированная VoIP связь. Тема 6. Системы управления разработкой ПО 6.1 Системы для управления задачами Процесс разработки программного обеспечения условно можно разделить на две сферы: 1. реализация задач, определенных техническим заданием; 2. исправление ошибок. В реальной жизни эти процессы переплетаются. Типичный жизненный цикл ошибки: • Обнаружен – ошибка обнаружена и зафиксирована тестировщиком. • В работе – разработчик получил задачу на исправление дефекта. • Передан на тестирование – ошибка исправлена и передана на проверку тестировщикам. Далее тестировщик проводит проверку исправления, в зависимости от чего дефект либо снова переходит в статус Обнаружен (если он описан как исправленный, но не исправлен), либо в статус Закрыт. Простейшие программы для поддержки такого рода процессов называются багтрекерами. Более серьезные программы позволяют планировать работы, строить диаграммы, вести учет ошибок. Redmine – самое популярное из бесплатных приложений для управления проектами и отслеживания ошибок. Данный продукт предоставляет следующие возможности: • ведение нескольких проектов; • гибкая система доступа, основанная на ролях; • система отслеживания ошибок; • диаграммы Ганта и календарь; • ведение новостей проекта, документов и управление файлами; • оповещение об изменениях с помощью RSS-потоков и электронной почты; • вики для каждого проекта; • форумы для каждого проекта; • учет временных затрат; • настраиваемые произвольные поля для инцидентов, временных затрат, проектов и пользователей; • легкая интеграция с системами управления версиями (SVN, CVS, Git, Mercurial, Bazaar и Darcs); • создание записей об ошибках на основе полученных писем; • поддержка множественной аутентификации LDAP; • возможность самостоятельной регистрации новых пользователей; • многоязыковой интерфейс (в том числе русский); • поддержка СУБД MySQL, PostgreSQL, SQLite, Oracle. Из платных продуктов наиболее распространена система Atlassian JIRA. Система предназначена для организации общения с пользователями. Систему можно использовать для управления проектами, поддерживает как классическую методологию разработки в соответствии с PMI, так и гибкую методологию SCRUM. В настоящее время активно рекламируется российская разработка – Мегаплан, состоящий из большого количества модулей. Таск-менеджер Мегаплан позволяет создать внутри корпоративной системы проект, состоящий из нескольких задач, связать с каждой задачей определенных сотрудников и вести контроль исполнения поручений по назначенной задаче. Таск-менеджер позволяет выстроить множество задач, каждая из которых имеет определенный статус, может быть назначена, перенесена, отменена или даже – «провалена». По функциональности продукт Мегаплан серьезно уступает западным аналогам. Microsoft Project Под маркой Microsoft Project доступны сразу несколько продуктов и решений разного функционала и разной ценовой категории: • Microsoft Project Standard – однопользовательская версия для небольших проектов. • Microsoft Project Professional – корпоративная версия продукта поддерживающая совместное управление проектами и ресурсами, а также управление портфелями проектов с помощью Microsoft Project Server. • Microsoft Project Web Access – web-интерфейс для отчетности о выполнении задач, а также просмотра портфелей проектов. • Microsoft Project Portfolio Server – продукт для отбора проектов для запуска на основе сбалансированных показателей. Корпоративная редакция Microsoft Project вместе с методикой внедрения на базе Microsoft Solution Framework составляет решение по управлению проектами от корпорации Microsoft под названием Microsoft Enterprise Project Management Solution (MS EPM). Для менеджеров по управлени. проектами с числом разработчиков до 20 человек Microsoft Project является корпоративным стандартом, как MS Word и MS Excel. Для более масштабных проектов иногда используют Spider Project. Продукт дорогой, но функционально удобный. 6.2 Системы управления версиями Часто бывает, что над одним проектом одновременно работают несколько человек или даже групп разработчиков. Если два человека изменяют один и тот же файл, то один из них может случайно отменить изменения, сделанные другим. Системы управления версиями отслеживают конфликты при одновременном изменении файла несколькими людьми и предлагают средства их решения. Большинство специализированных систем может автоматически объединить (слить) изменения, сделанные разными разработчиками. Однако такое автоматическое объединение изменений, обычно, возможно только для текстовых файлов и при условии, что изменялись разные (непересекающиеся) части этого файла. Если автоматическое объединение выполнить не удалось, система, как правило, предлагает решить проблему вручную. Система управления версиями (от англ. Version Control System, VCS или Revision Control System) – программное обеспечение для облегчения работы с меняющимися частями программного кода или базы знаний. Система управления версиями позволяет хранить несколько версий одного и того же документа, при необходимости возвращаться к более ранним версиям, определять, кто и когда сделал то или иное изменение, а также многое другое. Такие системы наиболее широко используются при разработке программного обеспечения для хранения исходных кодов разрабатываемой программы. Однако они могут с успехом применяться и в других областях, в которых ведется работа с большим количеством непрерывно изменяющихся электронных документов, в частности электронных энциклопедиях. Subversion является наиболее популярной системой контроля версий (также известная как «SVN»). Она заменила собой распространенную на тот момент систему Concurrent Versions System (CVS). Более функциональной из распространенных считается система Git – распределенная система управления версиями файлов. Проект был создан Линусом Торвальдсом для управления разработкой ядра Linux, первая версия выпущена 7 апреля 2005 года. Система распространяется свободно. Тема 7. Базы знаний Для хранения большого количества разной информации, а главное, для удобного поиска этой информации существуют решения разного класса. Самое дорогое решение – Documentum, стоимостью сотни тысяч долларов. Из платных решений наиболее распространен MS SharePoint portal. Из бесплатных наиболее популярны движки, имеющие в своем названии корень Wiki. Иногда такие решения встроены в другие приложения. Так система управления задачами и разработкой содержит встроенный модуль базы знаний Wiki: • DidiWiki. «Легкие» движки – DidiWiki, DokuWiki, dominoWiki, Instiki, JSPWiki, WikiPad. • FlexWiki – .NET-вики. Разработан сотрудником фирмы Microsoft и широко используется внутри корпорации. Содержит такие инструменты, как пространства имен (namespaces) и встроенный язык программирования (WikiTalk). • HDWiki – HDWiki website – движок, разработанный для крупнейшей в мире китайской онлайн-энциклопедии Hudong. Данный движок используется по меньшей мере на 1000 китайских сайтах. Включает функциональность социальных сетей (профили, группы по интересам, форумы). • MediaWiki – ориентированный на веб-движок, написанный на PHP с использованием базы данных MySQL или PostgreSQL. Разработка фонда «Викимедиа», использующего его для Википедии и других своих вики-страниц. • MoinMoin – мощный, простой в использовании и расширяемый движок, написанный на языке Python. • WikidPad – простой вики-движок для персонального использования. Позволяет создать свою собственную Википедию на домашнем компьютере. Тема 8. CRM-системы. Работа с клиентами Согласно определению Gartner Group: Система управления отношениями с клиентами – это бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов. Согласно данным исследования российского рынка систем класса CRM от DSS Consulting (http://www.dssconsulting.ru/) (июль 2007 года), в настоящее время более 50% внедрений CRM-решений приходится на банки, страховые и инвестиционные компании. Современный этап развития систем управления соответствует становлению концепции маркетинга взаимодействия, то есть построения сети «поставщик – потребитель» на основе использования информации о спросе. Рисунок 10 Сквозная цепочка «поставщик – потребитель» в CRM Построение цепочек «поставщик-потребитель» является основой для создания сетей и организации электронного бизнеса, который существенно трансформировал структуру предприятия и повлиял на автоматизацию бизнес-процессов таких подразделений, как маркетинг, производство, снабжение и сбыт, НИОКР, финансы, кадры, а также на услуги коллективного использования, к которым относятся юридические, рекрутинговые, аудит и др. CRM-системы имеют следующие целевые задачи: • обеспечение оперативного доступа к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания (охватывает маркетинг, продажи и сервис); • совместный анализ данных, характеризующих деятельность клиента и фирмы; • получение новых знаний, выводов, рекомендаций и т.д. (использует сложные математические модели для поиска статистических закономерностей и выбора наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов); • обеспечение непосредственного участия клиента в деятельности корпорации и возможность влиять на процессы разработки продукта, его производство, сервисное обслуживание. Типичные возможности CRM-систем: • классификация контактов по различным категориям; • определение целевых групп для рекламных кампаний; • циклы продаж, управление возможностями и их анализ, прогнозирование продаж; • планирование и контроль действий для каждого контакта (телефонные звонки, визиты, рассылка маркетинговых материалов и т.д.); • упрощенный доступ к данным о существующих и потенциальных клиентах, поставщиках, дилерах, агентах, партнерах, конкурентах и контактных лицах; • ведение маркетинговых задач; • эффективное управление торговой и маркетинговой информацией; • управление сервисными ресурсами компании и требованиями клиентов; • автоматизация заданий по выполнению сервисных работ. Базовые функции: • квотирование продаж; • заказы на продажу (счета фактуры); • график продаж потребителям; конфигурирование продуктов; • анализ продаж; • управления ресурсами распределения. Например: одним из ключевых факторов, определяющих качество обслуживания, является способность компании быстро и точно отвечать на запросы клиентов (например, о цене и сроках доставки товаров). Развитие концепции CRM Развитие концепции CRM привело к появлению целого ряда других концепций и направлений, таких как: • Управление взаимоотношениями предприятий (Enterprise Relationship Management – ERM). Системы SCM развиваются параллельно с CRM практически с той же скоростью. Если объединить две системы, то получится суперсистема, которая автоматизирует все взаимоотношения и бизнес-процессы в отдельно взятой компании. Такие системы называют ERM – Enterprise Relationship Management (CRM + SupplierRM = EnterpriseRM); • Управление основными фондами EAM (Enterprise Asset Management). Управленческая методология, которая позволяет увеличить производственную мощность предприятия только за счет применения ИТ, не прибегая к закупкам нового оборудования. При этом EAM-решения выступают одним из главных звеньев, связывающих информационно-управляющие системы уровня производственных процессов и уровня бизнес-процессов предприятия. В результате применения EAM-систем уменьшается время простоя, сокращаются расходы на техобслуживание оборудования, и эксплуатация основных средств становится максимально эффективной. Например: примеры ИТ-продуктов CRM-систем для СМБ корпораций: АСТ, GoldMine, Maximaizer, Sales Expert, КонСи-Маркетинг, Clientele, Onyx, SalesLogix. Для крупных компаний: Oracle, SAP, Siebel, BAAN, «Управление деловыми процессами. Парус-Клиент» и др. Интеграция CRM и других маркетинговых инструментов Ядром CRM-систем является функционал по управлению бизнес-процессами компании, который и определяет способность CRM-системы повышать эффективность бизнеса за счет сокращения временных затрат на выполнение сотрудниками рутинных функций и обучение нового персонала, за счет внедрения «лучших практик» и организации работы согласно регламентам компании. Еще одной «фишкой» функционала CRM-системы являются модули, обеспечивающие качественную и быструю работу по обслуживанию клиентов: Call Centre (Центры обработки вызовов – ЦОВ или колл-центры) и Service Desk (Служба сервиса). Именно этот инструментарий помогает компаниям, имеющим большое количество клиентов, управлять инцидентами и проблемами, обрабатывать запросы, вовремя обслуживать клиентов и даже учитывать затраты на обслуживание. Особую популярность в управлении продажами завоевал такой инструмент, как модуль для контроля над работой менеджеров по продажам – воронка продаж (Sales Pipeline). Для директоров по продажам существует также CRM-функционал (OLAP-инструментарий), позволяющий в режиме реального времени получать разнообразные аналитические срезы (продажи по территориям, по менеджерам, по продуктам по сравнению с предыдущими периодами и т.д.). В Gartner считают, что в 2009 году мировые компании начнут замену существующих CRM-решений на системы с улучшенной аналитикой и автоматизацией маркетинговой деятельности. Таким образом, сегодня имеется устойчивая тенденция интегрирования трех ключевых источников информации для маркетинга, продаж и рекламы – маркетинговые исследования, CRM и данные бизнес-разведки – в единую систему, построенную на модернизированном сборе данных, их анализе и доставке. Такая система составляет основу процессов более высокого уровня: генерирования идей, принятия решений и управления знаниями. Если прибегнуть к аналогии с полноценно функционирующим человеческим телом, то цифровая нервная система (CRM) будет состоять из мозга (маркетинговых исследований) и сенсорной системы (средств бизнес-разведки) и специализированных компонентов, каждый из которых по-своему уникален, являясь при этом частью сложной взаимосвязанной структуры. Сетевые коммуникации, аналитика, интегрирующие элементы программных приложений, сбор данных и результаты маркетинговых исследований будут находиться в полной гармонии. Чтобы понять потребителя и завоевать его, нужно стремиться к концептуальным и функциональным изменениям, результатом которых должно стать объединение компаний, специализирующихся на CRM, маркетинговых исследованиях и бизнес-разведке. Тема 9. Системы Business Intelligence Понятие «Business Intelligence» (BI) было введено Говардом Дреснером, ныне вице-президентом Gartner Group, в 1989 году для обозначения набора концепций и методик повышения эффективности принятия бизнес-решений при помощи фактографических информационных систем. Корректным переводом термина «Business Intelligence» является «деловая разведка» («бизнес-разведка», «экономическая разведка», «конкурентная разведка»), что не имеет непосредственного отношения к информационным технологиям. BI-системы появились в начале 90-х годов XX века. Основной причиной их появления было широкое внедрение корпоративных информационных систем, оперативно собиравших значительные объемы данных. Информации набиралось так много, что аналитики могли обработать лишь малую ее долю (согласно исследованию IBM, ~ 2-4%). Таким образом, неэффективно использовались как информационные системы, так и информационные ресурсы: организации просто не могли использовать собственные уже накопленные данные. С 2004 года появилась еще одна причина, определившая развитие рынка BI-систем, – законодательная (в первую очередь для предприятий, осуществляющих деятельность в США). После нескольких скандалов, связанных с финансовыми злоупотреблениями руководства ряда корпораций (Enron, Adelphia, Global Crossing, Tyco и WorldCom) 15 ноября 2004 был окончательно введен в действие принятый в 2011 году закон Сарбанеса-Оксли (SOX), призванный обеспечить «этичное поведение» компаний за счет соблюдения ими «высоких стандартов раскрытия информации». В частности, вводится требование, чтобы финансовые отчеты содержали сведения обо «всех транзакциях, договоренностях, обязательствах и других взаимоотношениях», относящихся к бизнес-процессам компании. В этой ситуации, разумеется, резко возрос интерес компаний к компонентам BI-систем, обеспечивающим оперативный сбор данных о протонании бизнес-процессов, и компонентам, осуществляющим сложный анализ данных. То есть сегодняшние BI-системы – это, с одной стороны, средство превращения накопленной информации в капитал, а с другой – реализация системы по мониторингу за менеджментом в корпорациях. 9.1 Бизнес-анализ и управление бизнесом Для СМБ-корпорации важно, чтобы информация поступала к сотрудникам в удобном для работы формате. Сегодня, как никогда прежде, необходимо уметь разбираться в огромных объемах быстро меняющихся данных, наглядно представлять информацию и систематизировать ее по степени приоритетности, а также эффективно оценивать деятельность на основе конкретных показателей. Компании, которые хотят идти в ногу со временем, должны сделать все возможное, чтобы их сотрудники всегда имели доступ к нужной информации и получали ее в нужное время и в нужном формате. На рисунке ниже представлен цикл управления бизнесом. Рисунок 11 Цикл управления бизнесом Средства бизнес-анализа обеспечивают более глубокое понимание рынка, потребностей клиентов и особенностей деятельности компании. Эти средства помогают оперативно реагировать на быстро меняющиеся рыночные условия, лучше прогнозировать и использовать новые возможности, а также безошибочно выделять наиболее важные данные, контролировать бизнес-показатели, проверяя их на соответствие корпоративной стратегии. Рисунок 12 Управление бизнесом и цикл бизнес-анализа 9.2 Структура BI-системы На современном этапе концепция BI представляет собой отдельное направление деятельности, заключающееся в сборе данных, касающихся экономической безопасности предприятия, их анализе (статистическом и логическом) и обеспечении руководителей высшего звена важной информацией, позволяющей значительно снижать риски при принятии важных для развития бизнеса решений. Сбор и анализ данных в рамках деловой разведки охватывают макроэкономические процессы и правовое поле (для отслеживания общего состояния внешней среды), внешние микроэкономические процессы (для отслеживания состояния целевых рынков и конкурентов) и внутрифирменные процессы (для отслеживания внутреннего состояния). Типичная BI-система содержит следующие модули: • модуль 1 – набор средств организации хранилища данных (Data Warehouse) и витрин данных (Data Marts); • модуль 2 – подсистема извлечения данных о транзакциях из различных баз, их преобразования к стандартному для BI виду и записи в хранилища данных (Extract, Transform and Load – ETL); • модуль 3 – подсистема мониторинга деловой активности бизнес-процессов (Business Activity Monitoring, BAM или Business Process Monitoring, BPM); • модуль 4 – подсистему генерации запросов и отчетов (Query and Reporting – Q&R); • модуль 5 – набор средств анализа данных (OnLine Analytical Processing – OLAP и Data Mining). Рисунок 13 Структура типичной BI-системы 9.3 Подсистемы работы с данными Средства организации хранилищ и витрин данных обеспечивают BI-систему специализированными массивами данных (извлекаемых из корпоративной информационной системы), структурированными оптимальным для последующего анализа образом. Рисунок 14 Функционирование BI-системы Как правило, в хранилищах данных хранятся ретроспективные или тактические данные о бизнес-процессах. Витрины данных отличаются от хранилищ лишь тем, что содержат подмножества данных, относящихся к отдельной теме или виду деятельности. Операционную БД вместе с внешними информационными источниками следует рассматривать как «сырье» для создания предметно-ориентированных, интегрированных, неизменяемых по структуре хронологических данных (ХД), анализируемых в системах поддержки принятия решений. Витрина (киоск) – подмножество ХД, обеспечивает необходимую производительность получения и анализа данных для конечных пользователей и защиту от несанкционированного доступа. Хранилище данных – это предметно-ориентированный, интегрированный, неизменяемый, поддерживающий хронологию набор данных, организованный для целей поддержки принятия решений. Как правило, ХД ориентированы на решение определенных задач анализа и представления данных. • Подсистема извлечения, преобразования и записи данных. Обеспечивает интеграцию данных между системами обработки транзакций (On-Line Transaction Processing – OLTP) и многомерными хранилищами аналитических данных. Средства ETL предназначены для осуществления доступа к базам данных разных форматов или взаимодействия с приложениями, очистки получаемых данных, их консолидации и конвертации в формат, принятый для хранилища данных и записи их туда. • Подсистема мониторинга деловой активности. В реальном времени отслеживает происходящие на предприятии бизнес-процессы, получая данные от системы обработки транзакций. Данные мониторинга фиксируются в хранилище, параллельно подвергаясь всем видам анализа и контролю состояния. В случае срабатывания заложенных в систему условий (например, выхода бизнес-процесса за штатные рамки) подсистема автоматически уведомляет ответственное за процесс лицо о возникновении проблемной ситуации и предоставляет подробные данные для принятия оптимального решения. • Подсистема генерации запросов и отчетов. Предназначена для оперативной выборки из хранилища требуемых пользователю данных за указанный период. Подобные выборки обеспечивают возможность ретроспективного анализа бизнес-процессов в нужном разрезе с заданной степенью детализации. Сюда же входят и средства обработки произвольных запросов (Ad-hoc query), реализующие выборку данных более гибко, в соответствии с нестандартными потребностями поиска данных. Сильными сторонами систем Query & Reporting по сравнению с OLAP-системами являются высокая гибкость при создании сложных по формату отчетов и возможность получения информации пользователями в режиме реального времени. 9.4 Средства анализа данных. Этапы цикла DM (Data Mining) Средства анализа данных BI-системы подразделяются на две основные категории: 1. средства онлайнового анализа данных (OLAP); 2. средства интеллектуального анализа данных (Data Mining – DM) и поиска знаний в базах данных (Knowledge Discovery in Databases, KDD). Средствами OLAP в реальном времени осуществляется многомерный анализ данных по выбранным пользователем показателям и измерениям и сводятся в кросс-таблицы результаты, с возможностью раскрытия деталей по каждому показателю, формирующие так называемые «OLAP-кубы». Средства DM и KDD предназначены для обнаружения связей и корреляций между хранимыми данными, а также выявления трендов. Для этого используются сложные механизмы шаблонов, статистические и специальные математические. Методы интеллектуального анализа данных помогают найти и наглядно представить скрытые связи между объектами и процессами, связанными с экономической деятельностью компании, и строить математические и имитационные модели бизнес-процессов, позволяющие прогнозировать последствия принятия тех или иных решений или наступления определенных событий. Обычно цикл DM состоит из пяти этапов, представлены на рисунке ниже. Рисунок 15 Цикл использования технологии DM Этап 1. Постановка бизнес-задачи. На первом этапе формулируются конкретные бизнес-задачи. При первом прохождении этого цикла задача может быть поставлена довольно широко. Например: построить профили высоко прибыльных клиентов или определить группы нелояльных покупателей. Во время дальнейших проходов поставленные задачи можно уточнять, расширять и углублять. При формулировании задачи учитывается наличие данных, необходимых для ее решения. Этап 2. Первичное исследование данных. После того как бизнес-задача сформулирована, начинается этап предварительного исследования данных, необходимых для решения поставленной задачи. Этап 3. Подготовка данных. Третий этап – подготовка данных для их дальнейшего анализа. Этап 4. Анализ данных. Основной этап – четвертый – непосредственно анализ данных. Это полностью технический процесс, и спектр применяемых алгоритмов очень широк: от методов нечеткой кластеризации и деревьев решений до нейронных сетей и методов извлечения нечетких лингвистических правил. Этап 5. Интерпретация результатов. На последнем этапе цикла идет процесс интерпретации полученных знаний. Найденные знания представляются в удобной и понятной форме, определяется их значимость для бизнеса. 9.5 Задачи анализа данных Как правило, пользователям при проведении бизнес-разведки и анализа данных нужно решить три задачи: • Иметь возможность подключаться к источникам как неструктурированной информации, так и структурированных данных. • Оперативно и максимально объективно обрабатывать большие объемы информации. • Представлять результаты анализа в удобном виде. Рисунок 16 Концептуальная структура системы BI и Data Mining по бизнес-разведке Первая задача частично решается путем интеграции неструктурированных источников при помощи корпоративных поисковых систем (corporate search). «Поисковик» может проиндексировать документы и централизовать доступ к ним. В данном случае корпоративная поисковая система – точка входа для всех источников. Пользователь всегда может получить указание, где находится тот или иной материал. Вторую задачу можно решить при помощи инструментов извлечения данных (information extraction). Это системы классификации и рубрикации, инструменты дополнительной обработки данных, позволяющие единообразно представлять форматы дат, денег, адресов и т.п. Так называемые «экстракторы» могут использоваться отдельно или входить в состав платформенного решения. Что касается инструмента анализа (третья задача), такие средства, как BI и Data Mining, позволяют не только применять стандартные средства анализа, но и интегрировать информацию из структурированных и неструктурированных источников. Трехкомпонентное решение (средство поиска – средство добычи информации – средство анализа) является оптимальной технологической связкой для решения задач по бизнес-разведке. Взаимосвязь анализа и извлечения данных Что дает связка анализа и извлечения? Очень глубокий анализ, когда аналитик может идти до факта, до структуры факта, видеть, что стоит за тенденцией, понимать и анализировать причины. Такая система дает ответ на вопрос аналитика «Почему?» Система автоматически анализирует всю доступную информацию и может показать, что, например, какое-то решение противоречит законодательству или лоббируется конкретными интересами. Хотя в явном виде этих фактов в источниках нет, система способна сопоставлять разрозненные данные и «проявлять» скрытые факты. С большим процентом вероятности можно определить, является ли, например, публикация заказной, существует ли связь конкретного факта с объектом или событием. Существующие системы, автоматизирующие процесс технологической связки: поиск – извлечение – анализ, по работе с неструктурированной информацией – являются серьезной экономией на человеческих ресурсах, смена характера работы аналитика (от «выкапывания» фактов до их проверки и анализа). Существенно увеличивается скорость обработки информации. Например: для сравнения: если взять за ориентир 1 статью размером 150-300 Кб текста, аналитик способен обработать 200 статей в день, эксперт-аналитик – 400, технологии извлечения – примерно 20 тысяч статей для однопроцессорной конфигурации машины. Возможности бизнес-анализа Благодаря средствам бизнес-анализа СМБ-корпорация сможет: • централизованно управлять ключевыми индикаторами производительности (КРI) в целях повышения масштабируемости; • создавать ключевые индикаторы производительности, соответствующие корпоративной стратегии, управлять ими и использовать их как основу для организации взаимодействия между подразделениями и внутри них; • выполнять индивидуальную настройку информационных панелей бизнес-анализа в соответствии с потребностями отдельных сотрудников; • использовать рабочие процессы, подписки и уведомления, чтобы держать всех сотрудников в курсе изменений, относящихся к деятельности организации; • обеспечивать подотчетность путем назначения ответственных за конкретный показатель производительности; • получать нужную информацию, создавая произвольные отчеты по запросу; • распространять отчеты и аналитические документы в пределах всей организации через Интернет; • легко ориентироваться в данных и извлекать их из исходных источников, пользуясь знакомой деловой терминологией; • глубже понимать особенности деятельности компании, используя расширенные функции анализа, визуализации и составления настраиваемых отчетов; • выявлять тенденции развития бизнеса в режиме реального времени благодаря постоянному прямому подключению практически к любому источнику данных в процессе анализа; • управлять содержимым отчетов и их безопасностью благодаря возможности централизованного хранения отчетов и управления ими. Корпоративные системы обработки данных Некоторые предприятия силами своих ИТ-специалистов разворачивают OLAP-решения, встроенные в имеющиеся реляционные базы данных (такие, как Microsoft и Oracle). Однако считать их полноценными BI-системами нельзя, поскольку блоки бизнес-аналитики в учетных системах не могут предоставить всю необходимую информацию своевременно, а разработанные аналитические модели зачастую не содержат полного набора необходимых аналитических разрезов и показателей, и не позволяют принимать взвешенные управленческие решения. Поэтому уже появились анонсы разработчиков (например, Oracle, Business Objects, Microsoft) о выпуске версий BI-инструментов для средних и небольших предприятий по бизнес-аналитике. Цена таких решений – около $1000 за рабочее место. Такие BI-инструменты не заточены под определенную бизнес-функцию или предметную область и являются «надстройкой» к ERP-системе. Кроме этого, интерфейс BI-инструментов позволяет отображать полученные данные не только в виде таблиц, но и в графическом варианте (диаграммы, графики и т.д.). Архитектура корпоративных решений представлена на рисунке ниже. Рисунок 17 Архитектура корпоративных решений Такой модуль с уже преднастроенной графической аналитикой в виде столбчатых диаграмм позволяет «дойти» до первичных данных (механизм drill-down), метрик, отражающих показатели доходности, оборачиваемости и ликвидности. Стоит также отметить, что доступ к BI реализован через WEB, что значительно облегчает работу с системой и обеспечивает функционирование компании в режиме онлайн. Актуальность BI-систем BI-системы особенно актуальны для компаний, работающих в условиях высокой конкуренции и динамичности, бизнес которых является клиентоориентированным. Как правило, это розничная и оптовая торговля, фармацевтика, банковский сектор, телекоммуникации, страхование. В названных сегментах обычно хорошо развита ИТ-инфраструктура, что является важным фактором, способствующим функционированию BI-систем, поскольку они работают на основе информации, аккумулированной в КИС. Как для производителей, так и для оптовиков (дистрибьюторов) бывает важно быстро оценивать ожидаемые события (скажем, закупки) с учетом нескольких переменных. Если оценивать деятельность нескольких поставщиков по одному параметру конкретной закупки, то можно легко выстроить их рейтинг, исходя из прошлого опыта работы с ними. Однако если требуется найти оптимальный вариант с учетом многих факторов (например, качество сырья, возможность отгрузки большой партии, риск задержки, отсрочка платежей, сроки и стоимость доставки и т.д.), то данная задача требует больших объемов вычислений и специально подготовленной информации. Именно для решения таких проблем и необходимы BI-системы, позволяющие делать прогнозы будущего поведения поставщиков с высокой степенью точности (прогнозная аналитика). Это является несомненным преимуществом для нашей современно и динамично развивающейся СМБ-корпорации. Тема 10. Системы электронного документооборота Инфраструктура современного предприятия состоит из множества взаимосвязанных подсистем, которые в совокупности предъявляют многочисленные требования к системе электронного документооборота (СЭД). Именно поэтому использование систем СЭД обусловлено организационной структурой корпорации, направленности и прозрачности информационных потоков, принципов отчетности. Важными факторами СЭД являются: • требования к отслеживанию всех стадий жизненного цикла документа; • маршрута движения документа; • ведение протоколов действий пользователей; • определение прав доступа к документу. Обязательными требованиями СЭД являются: • внутренний аудит корпоративной информационной системы (КИС) в целом; • анализ совместимости параметров СЭД с приложениями, оборудованием и программным обеспечением, используемым в архитектуре информационной системы предприятия. На рисунке ниже показано место СЭД в типичной структуре КИС, в которую сегодня входят четыре ключевые подсистемы: 1. управление ИТ-инфраструктурой; 2. ERP-система; 3. управление документами и контентом; 4. бизнес-аналитика. Рисунок 18 Составляющие корпоративной информационной системы 10.1 Workflow-технология Ядром любой СЭД является workflow-технология. Термин WorkFlow характеризует системы, направленные на автоматизацию большого числа бизнес-процессов компании, при этом удельный вес каждого из них невелик. WorkFlow позволяет работать с такими бизнес-процессами, контент которых подвергается постоянным изменениям и дополнениям. Важной особенностью является возможность работы с неструктурированными данными. Workflow-технологии (технологии поддержки потоков заданий): • создают при помощи графического редактора произвольные маршрутные схемы; • назначают правила перехода этапов бизнес-процессов от одного пользователя к другому через диалоговый интерфейс без программирования; • обеспечивают графический или формальный мониторинг прохождения процессов между пользователями с возможностью расхождения, схождения, вложенности, условных переходов. Они дают возможность внесения изменений, позволяющих оптимизировать любой процесс на основе анализа его текущего состояния, и одновременно с этим документировать изменение и автоматизировать новые действия операторов в ходе его выполнения. Например: одним из назначений этих систем является документальная регистрация тех или иных свершившихся действий и событий (например, «документ принят к исполнению», «документ передан на исполнение конкретному сотруднику», «на документ дан соответствующий ответ» и т.д.) в соответствии с принятыми правилами. На рисунке ниже приведен маршрут движения организационно-распорядительных документов. Рисунок 19 Маршрут движения организационно-распорядительных документов 10.2 Концепция Enterprise Content Management Однако дальнейшее развитие систем типа СЭД связано с концепцией Enterprise Content Management – ECM. Корпорации накопили действительно много документов, критически важных для бизнеса, существующих только в электронном виде, и для работы с ними необходима стройная взаимосвязанная система. До поры поддерживать эту систему удавалось при помощи простых, но разрозненных средств, начиная от папок на файловой системе и электронной почты и заканчивая специализированными приложениями. При этом вся «бизнес-логика» содержалась в головах людей, которые и служили своего рода справочно-поисковой системой для остальных сотрудников, всегда зная, где найти нужный документ или у кого еще спросить. Поэтому ЕСМ – это ответ на вызов момента, когда ни один человек уже не в состоянии удержать в голове все взаимосвязи и всю логику организации информации. Что такое ECM? Понятие Enterprise Content Management (ECM) объединяет технологии, которые используются для обработки неструктурированной информации, связанной с реализацией тех или иных организационных процессов. В этом определении нужно сделать некоторые уточнения. Под неструктурированной информацией подразумеваются документы, а также более общее понятие – содержание, контент (в частности, это может быть информационное наполнение Интернет-сайтов или других хранилищ данных). В качестве отдельной категории выделяются также записи: Записи (records) – сведения, которые должны храниться в неизменном виде. В русском языке это иногда переводится как «архивные данные», но, наверное, это не вполне точно, так как архив ассоциируется с чем-то объемным и малоиспользуемым, а записи могут применяться в работе организации постоянно, но в режиме «только для чтения». Хотя ECM традиционно связывают с обработкой неструктурированной информации, в последние годы как отдельное направление активно развивается работа с формами, которые относятся к категории полуструктурированных документов. Понятие «обработка информации» включает в себя следующие действия: • ввод (capture); • управление; • хранение; • обеспечение целостности (preserve); • доставка. Отдельно нужно обратить внимание на термин capture (захват, фиксация), поскольку в русском языке нет краткого адекватного его перевода в профессиональном смысле. Сapture (захват, фиксация) – совокупность различных методов поступления данных из внешних источников в информационную систему предприятия, в том числе ручной ввод, автоматизированное преобразование данных с бумажных носителей в электронный вид (включая оцифровку), преобразование форматов документов. Проблема обеспечения автоматизированного потокового ввода является очень актуальной. Рисунок 20 Системы управления документами Стоит отдельно упомянуть еще два важных элемента: создание содержания (в том числе в режиме групповой работы) в ходе реализации бизнес-процессов или проектов, а также управление знаниями (включая и поисковые задачи). 10.3 Виды систем электронного документооборота Все системы электронного документооборота (СЭД), представленные на мировом рынке, можно с достаточной степенью условности разделить на две базовые группы: 1. универсальные системы; 2. приложения для автоматизации отдельных бизнес-функций корпораций. Универсальные системы не привязаны к отдельным процессам, а предлагаются, как правило, в качестве базового пакета, который корпорация настраивает под свои специфические нужды. Практически все западные поставщики программного обеспечения ориентированы на разработку таких универсальных пакетов с возможностями расширения функций. Российские поставщики, напротив, продвигают в основной массе продукты для автоматизации специфических бизнес-функций предприятия, например, бухгалтерские приложения. На мировом рынке господствует тенденция к лидерству комплексных универсальных систем, в то время как для российского рынка характерен высокий спрос на продукты, автоматизирующие отдельные функции или процессы с последующей интеграцией их в структуру информационной сети. Типовые функции СЭД приведены на рисунке ниже. Рисунок 21 Типовые функции СЭД 10.4 Компоненты технологии ECM Сегодня технологии ECM направлены на поддержку работы с содержимым самых разных типов и форматов на протяжении всего его жизненного цикла. В то же время многие ECM-пакеты включают совместно работающие приложения, которые можно также продавать и использовать отдельно. Gartner выделяет по целевому назначению следующие их ключевые компоненты: • управление документами (Document Management, DM) – регистрация, контроль версий, безопасность и библиотечные службы для деловых документов; • работа с образами документов (Document Imaging, DI) – полный цикл работы с бумажными документами, включая их преобразование в электронный вид и оцифровку; • управление записями (Records Management, RM) – долгосрочное архивирование и автоматизация сохранения документов в соответствии с нормативными требованиями; • управление потоками работ (Workflow) – поддержка бизнес-процессов и маршрутизация контента в соответствии с рабочими заданиями и состояниями; • управление Web-контентом (Web Content Management, WCM) – автоматизация функций Web-мастера, управление динамическим контентом и взаимодействием с пользователем; • документо-ориентированная групповая работа (Document-Centric Collaboration) – коллективная работа с документами и поддержка проектных команд. 10.5 Решения в области ECM В Gartner выделяют шесть основных составляющих решений в области ECM: 1. Document Management – управление документами (хранение, извлечение, работа с документами, контроль версионности, безопасность, библиотечные сервисы). 2. Web Content Management – управление web-контентом (управление динамически обновляемым содержанием и взаимодействием с пользователями корпоративных Internet/Intranet-сайтов). 3. Records Management – управление записями (долговременное хранение официальных документов, автоматизация работы корпоративных архивов, обеспечение требований законодательства в данной области). 4. Imaging – сканирование и распознавание (перевод в электронный вид бумажных документов путем использования технологий сканирования и распознавания). 5. Collaboration – коллективная работа (информационная поддержка групповой работы с документами в составе проектных команд). 6. Workflow – сопровождение исполнения бизнес-процессов (поддержка бизнес-процессов, связанных с обработкой документов, маршрутизация контента, выдача заданий, контроль исполнения). Gartner считает, что ведущими игроками на этом рынке становятся те производители, которые имеют все шесть выделяемых компонент в виде встроенного в продукт функционала, а также обеспечивают высокий уровень масштабируемости приложений и преобразования контента в транзакционный, деловой и мотивационный контекст. Рисунок 22 Преобразование контента в транзакционный, деловой и мотивационный контекст 10.6 Классификация систем электронного документооборота Ниже представлены российские исследования рынка СЭД. В рамках своего исследования «РБК Консалтинг» (http://www.rbc.ru/) предлагает классификацию систем в зависимости от специфических задач, определенной «ниши», занимаемой в рамках общей системы документооборота. Особенности таких продуктов обусловлены специфическими концепциями и моделями бизнес-процессов предприятия, что является основой для автоматизации различных областей делопроизводства. В этом случае эксперты выделяют такие группы решений, как: • системы WorkFlow; • системы делопроизводства; • электронные архивы документов; • системы коллективной обработки документов и комплексные системы управления документами. Системы делопроизводства – это автоматизированные системы построения и контроля над выполнением потоков документов в соответствии с представлением заданной логики делопроизводства в программном обеспечении. То есть речь идет о создании документов в потоковом режиме с возможностью слабой или жесткой маршрутизации и отслеживанием жизненного цикла каждого документа. Системы делопроизводства, как правило, ориентированы на отдельные сферы применения: финансы, производство, управление продажами, хотя отчетность, генерируемая ими, пронизывает всю организационную структуру предприятия. Электронные архивы представляют собой интегрированные в информационную систему предприятия систематизированные каталоги корпоративных документов. Перевод бумажных версий в электронные осуществляется посредством разных методов, в том числе, методов поточного сканирования. Электронные архивы состоят непосредственно из хранилища документов, программного обеспечения, обеспечивающего взаимодействие архива с элементами информационной системы: серверами, приложениями (модульная система), а также верхней надстройки – программного обеспечения, управляющего хранилищем и модульной системой ввода-вывода. Системы коллективной обработки документов предполагают поддержку совместной работы с документом, включая разработку маршрутов движения документа и описание сценария движения, определения круга лиц, причастных к работе с документом, установку уровня их прав и полномочий. Комплексные системы синтезируют функции отдельных приложений и подсистем и подразумевают комплексную автоматизацию бизнес-процессов предприятия. Существует также еще одна классификация от компании IDC (http://www.idc.com/russia), которая предлагает расширенную классификацию СЭД, выделяя в этом секторе: • системы, ориентированные на автоматизацию бизнес-процессов (business process EDM); • корпоративные СЭД (enterprise-centric EDM); • системы управления контентом (Content Management Systems); • системы управления информацией (Information Management Systems) – или порталы; • системы управления изображениями/образами (Imaging Systems); • системы управления потоками работ (WorkFlow Management Systems). В качестве примера внедрения комплексной системы электронного документооборота предлагается рассмотреть Приложение 2. Иллюстративный кейс «Внедрение СЭД в «Татнефти». Тема 11. Системы управления производством Современные промышленные предприятия, выпускающие большую номенклатуру продукции и активно конкурирующие друг с другом на рынке, постоянно находятся в стадии проектирования новых продуктов и разработки соответствующих технологических процессов. В условиях жестких ограничений по срокам проектирования и разработки нового изделия, а также по затратам на этот процесс, традиционные «ручные» методы не могут дать необходимую для обеспечения конкурентного преимущества скорость и экономичность. Для решения этой проблемы еще с 70 – 80-х годов XX века начали создавать и внедрять в производство системы автоматизации проектирования (САПР). Изначально они делились на: • системы инженерной графики (CAD – Computer-Aided Design); • системы инженерных расчетов (CAE – Computer-aided engineering). С развитием станков и технологических линий с числовым программным управлением (ЧПУ) появились и системы автоматизации подготовки производства (CAE). Большинство отечественных предприятий, особенно машиностроительных, использует в своей деятельности CAD/CAM/CAE-системы, но уровень полностью «безбумажной» разработки новых изделий пока не достигнут, что не позволяет воспользоваться всеми их преимуществами. CAM (Computer Aided Manufacturing – системы технологической подготовки производства) осуществляют программирование станков с числовым программным управлением. Осознание предприятиями этой проблемы подтверждается растущим спросом на системы ведения проектно-конструкторской документации (PDM-система Product Data Management – система управления данными об изделии) и решения CALS/PLM- CALS-технологии (Continuous Acquisition and Life cycle Support – непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного цикла) / PLM (Product Lifecycle Management – технология управления жизненным циклом изделий). Однако сейчас под PLM понимается просто интеграция систем CAD/CAM/CAE/PDM и ERP. В целом же ситуация с применением САПР в промышленности намного лучше таковой с применением систем ERP или CRM в силу «понятности» этих систем и наглядности результатов их внедрения. 11.1 Универсальность PLM технологии Компания CIMdata (http://www.cimdata.com/) определяет: Концепция PLM – технология, объединяющая базы данных и приложений, обеспечивающую создание, управление, распространение и использование информации о продукте на протяжении всего его жизненного цикла. В это понятие включаются: • моделирование требований к изделию; • техническое проектирование изделия; • подготовка производства; • контроль качества; • послепродажное обслуживание; • утилизация. Таким образом, PLM «берет на себя» ряд функций других корпоративных систем, например, таких как SCM, CRM и ERP. Мировой рынок САПР/PLM контролируют четыре крупнейших разработчика САПР: американская Autodesk (ADSK), французская Dassault Systemes (DASTY), американские PTC и UGS. Современные системы автоматизации проектирования обеспечивают возможность двумерного и трехмерного (поверхностного и твердотельного) моделирования промышленных изделий, их узлов и деталей, расчета их прочностных и других характеристик, моделирования различных нагрузок и иных воздействий, генерации программ для автоматических производственных линий, а также ведения сопутствующей проектно-технической документации и поддержки коллективной работы над проектами. Современные инструменты САПР стали сложными системами масштаба предприятия, поэтому желательно внедрять их при наличии (или параллельном внедрении) ERP-систем, заручившись поддержкой главных менеджеров предприятия. Правда, внедрение ERP без предварительного создания PLM-системы на производстве специалисты называют стратегической ошибкой, которую потом придется исправлять. С поправкой на это, технологию PLM начинают реализовать и производители ERP-систем. Так, корпорация SAP предлагает на рынке инструмент управления жизненным циклом изделия под названием mySAP PLM, интегрируемый с различными САПР. 11.2 Системы автоматизации проектирования, управления и оптимизации производства На российском рынке CAD/CAM/CAE-системы являются для отечественных предприятий вполне знакомыми и привычными инструментами, активно используемыми в повседневной деятельности. В отечественной интерпретации под системой автоматизации проектирования (САПР) понимается система, предназначенная для выполнения проектных работ с применением компьютерной техники и позволяющая создавать конструкторскую и технологическую документацию на отдельные изделия, здания и сооружения. Данная система реализуется в виде комплекса прикладных программ, обеспечивающих проектирование, черчение, трехмерное моделирование конструкций, плоских либо объемных деталей. Существуют еще и системы автоматизации управления и оптимизации производственной деятельности (MES – Manufacturing Execution Systems). Системы автоматизации управления и оптимизации производственной деятельности успешно решают задачи снижения издержек производства, увеличения объема и улучшения качества продукции. Аналитики указывают на возможность экономии 30-40% при использовании этого ПО за счет сокращения времени ожидания поступления расходных материалов и внедрения безбумажного документооборота, а также сокращения времени перенастройки оборудования до 35%, и количества отходов и брака (на 22%). Эксперты MESA International (Manufacturing Enterprise Solutions Association, международная ассоциация изготовителей систем управления производством, (http://www.mesa.org/) утверждают, что главный фактор успеха производителей – использование комплексных систем автоматизации. По их определению: MES отслеживает, оптимизирует, производственные процессы, проводит их мониторинг от начала выполнения заказа до выпуска готовой продукции, причем в режиме реального времени. По данным MESA International, 32% производственников США используют MES на своих предприятиях, при этом ERP внедрили 68% предприятий. 11.3 Пирамида информационной системы Современную информационную систему (ИС) автоматизации крупного промышленного предприятия принято обозначать некой пирамидой, в основании которой – автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУТП), в средней части – MES-системы, а в верхней части – ERP-системы (Enterprise Resource Planning – системы управления предприятием) (см. рис. ниже). Рисунок 23 «Пирамида» информационной системы промышленного предприятия Пирамида ИС символизирует поток информации – от станков к «высшему» управлению. Системы АСУТП находятся в производственных зонах (цеха, линии). От контроллеров и датчиков АСУТП информация поступает к MES-системам, которые располагаются в местах управления производством (службы гл. технолога, например). Уже затем обработанная информация поступает в ERP-системы, находящиеся в финансово-хозяйственном управлении предприятия. MES-системы, руководствуясь указаниями верхнего уровня, управляют текущим производством в соответствии с поступающими заказами, требованиями технологической документации, состоянием оборудования. Внедрение MES-систем (между системами нижнего и верхнего уровней) позволяет уменьшить время простоя оборудования, значительно сократить время на выполнение производственных операций. Данная пирамида позволяет различать предназначение ERP и MES-систем при автоматизации промышленности: первые ориентированы на планирование, управление производством, в то время как вторые оперативно реагируют на информацию о производственных процессах, меняя расписание и задание столько раз за смену, сколько необходимо для оптимизации работы. В ERP-системах слишком велик объем информации административного и финансового плана, поэтому перепланирование не может производиться часто. Сегодня ведущие вендоры ERP-систем уже ввели в свои продукты модули планирования производства, тем не менее, их скорость реакции на изменение требований производства мала, что не позволяет оптимизировать планы по большому количеству параметров. 11.4 Соотношение MES-систем и ERP-систем MES-системы заметно моложе ERP-систем, и пока даже в среде специалистов существует немало споров: где фактическая область эффективного использования в промышленности систем класса ERP (MRP-II), а где – класса MES? Эксперты, как правило, сходятся на следующем мнении: Управление производством опирается на решении четырех задач: 1. формирование объемно-номенклатурного плана; 2. баланс производственных мощностей; 3. составление производственных расписаний; 4. группирование оборудования и деталесборочных единиц. Первые две задачи достаточно эффективно решаются с помощью ERP, а две последние – с помощью MES. Основные функции MES-системы: • управление процессами и качеством производства, техобслуживанием, персоналом; • контроль ресурсов, документов; • оперативное планирование; • сбор и мониторинг данных, анализ производительности. Но системы управления производством – это не только MES, но еще и APS. Advanced Planning & Schedulling (APS) – детализированный планировщик, относящийся к классу систем оптимизированного производственного планирования и составления расписаний. Особенностью APS-систем является возможность учета производственных ограничений и мониторинга хода производства при краткосрочном планировании. Применение этих систем позволяет ускорять процессы принятия решений на 40%, сокращать время производственного цикла на 75%. Впрочем, некоторые специалисты не склонны отделять ASP от MES, считая, что встроенный в MES APS-модуль является ядром MES-системы. 11.5 Российские системы управления производством В России системы управления производством – пока относительно новое слово в автоматизации. Принципу трехслойной пирамиды соответствует отечественное MES-решение «Фобос», которое занимается планированием и внутрицеховым управлением, обмениваясь данными с ERP-системой. MES-система «Фобос» используется в крупном машиностроении, как правило, в паре с «тяжелыми» ERP-системами – BAAN или SAP. Разработчики системы работают над возможностью интеграции также с «1С:Предприятие». Ниже приведены основные системы управления производством, используемые в России. Рисунок 24 Основные системы управления производством, используемые в России Итак, сегодня при автоматизации ориентируются на возможности Интернет. Поддержка HTTP-протокола на уровне контроллеров, возможность получения данных «от станка» в любой точке мира вводится в системы автоматизации фактически всеми вендорами. Web-решения используются для удаленного управления производственными системами. От поставщиков систем управления производством ожидаются продукты автоматизации с уменьшенным циклом разработки, требуется создание интегрированных инструментальных систем. Актуальными становятся производство и экономика в режиме реального времени, технологии e-manufacturing, co-manufacturing, виртуально распределенное производство, горизонтальная интеграция. MES-системы играют глобальную роль в превращении современных промышленных производств в предприятия реального времени, соответствующие современным требованиям рынка. Тема 12. Управление цепочками поставок Что такое Supply Chain Management? В буквальном смысле – управление цепочкой поставок. Supply Chain Management – это концепция управления бизнесом как единой цепочкой взаимосвязанных объектов, материальных и информационных потоков предприятия, его поставщиков, дистрибьюторов и клиентов. В каждом звене этой сложной цепи неизбежны потери времени, ресурсов, денег (например, из-за несогласованного и неточного планирования производства, хранения избыточных запасов и нерациональной доставки). В отличие от ERP-систем, в основе логики SCM-решений заложены технологии минимизации этих издержек, повышения производительности труда и скорости доставки товара, а главное – синхронизации управления связанными бизнес-процессами всех звеньев этой цепочки. Традиционно SCM-системы разделяют на: • системы планирования (Supply Chain Planning, SCP); • системы управления (Supply Chain Execution, SCE). SCP-системы позволяют рассчитать оптимальную структуру цепочки поставок (Supply Chain Network Design), а также обеспечивают комплексное планирование всей цепи спроса (Demand Planning) и управление запасами (Inventory Management), с одновременным учетом ресурсных ограничений производства и логистики, по всей цепочке поставок. С помощью SCE-систем, приобретающих все большую популярность, осуществляется планирование и управление снабжением (SRM – Supplier relationship management), хранением (WMS – Warehouse Management System) и транспортировкой. 12.1 SCM решения для транспортной логистики Развитие Supply Chain Management наиболее заметно в активно растущих и стремительно консолидирующихся отраслях, таких как розничная торговля и дистрибуция, производство потребительских товаров (FMCG), автомобилестроение и металлургия, то есть там, где особо важна роль планирования при снабжении, минимизация логистических затрат, четкий контроль себестоимости продукции и каналов сбыта. В Gartner Group выделяют, например, следующие наиболее отраслевые области применения средств управления логистическими цепочками в бизнесе: • непрерывное производство (process, asset-intensive); • производство на склад (discrete, make-to-stoсk); • производство на заказ (discrete, make-to-order); • сборка на заказ (discrete, assemble-to-order); • розничная торговля (retail); • сервис-ориентированный бизнес (service-intensive); • дистрибуция (distribution). В последнее время наблюдается тенденция к включению и розничной торговли в единую интегрированную систему управления бизнесом. Сегодня SCM-решения начинают охватывать гораздо более широкий спектр задач, чем традиционный функционал, относящийся к управлению однонаправленной цепи поставок: от поставщика (производителя) к потребителю. В современных SCM-решениях необходимо оптимальное и синхронизированное планирование товародвижения в обоих направлениях: готовой продукции от поставщика к потребителю и бракованной (ремонтируемой, отозванной или возвращенной) продукции от потребителя обратно к поставщику, розничному продавцу или дистрибьютору. Основные функциональные области и процессы возвратной цепочки поставок, хотя и включают в себя те же магазины, склады и производства, очень сильно отличаются от аналогичного функционала, поддерживающего процессы «прямой», или «традиционной» SCM. Поэтому компании, вынужденные часто иметь дело с возвратами (сотовые операторы, продавцы электроники, производители одежды) выделяют управление возвратами и сервисное обслуживание в отдельное направление бизнеса (приносящее компаниям, правильно организующим цепочку возвратов, до 40% доходов). Коммерческие возвраты, широко практикуемые на Западе и активно осваиваемые потребителями у нас, заставят отечественные розничные компании срочно «расшивать» процессы хранения, перевозки, пополнения запасов «в обе стороны», то есть с учетом возвращаемых товаров. Наконец, еще одна «ключевая» тенденция развития SCM – переход от «выталкивающей» (push) стратегии управления цепочками поставок к «вытягивающей» (pull) стратегии – призвана изменить концептуальные основы традиционных SCM-решений. Большинство современных систем этого класса основаны на push-стратегии максимизации «проходимости» существующих каналов дистрибуции и минимизации производственно-логистических затрат по доставке товара потребителю. При этом алгоритм оптимального планирования подразумевает, что если компания стремится повысить уровень сервиса (например, минимизировать отсутствие товаров), то она автоматически должна мириться с некоторым повышением расходов на содержание запасов или с более частой транспортировкой. Задача оптимизации цепочки поставок – найти комфортный «минимум» повышения уровня сервиса. Однако концепция управления цепочками поставок, основанная на pull-стратегии, оспаривает это, казалось бы, очевидное утверждение. Эффективно организованные цепочки поставок способны одновременно повышать уровень сервиса и сокращать производственно-логистические расходы. Если раньше компании строили цепочки поставок, исходя из себестоимости и графиков производства, то массовый аутсорсинг производства на фабриках в Китае привел к осознанию того, что сокращение товарных запасов и своевременность доставки товара не менее важны, чем сокращение себестоимости его производства. Чтобы конкурировать на рынке, компаниям сегодня приходится принимать во внимание уровень обслуживания и правильное прогнозирование спроса покупателей. В SCM-системах нового поколения, таким образом, акцент будет направлен в первую очередь на прогнозирование спроса и выстраивание эффективной цепочки поставок через «обратное распространение» требований спроса вниз по цепочке стоимости: от сбыта – через логистику – к производству. Поставщиками решений класса SCM являются крупные компании, которые предлагают весь ассортимент решений класса В2В (SCM, SRM, ERP и пр.), в частности: SAP AG и JDA Software Group (поглотившая i2). В последние годы решения i2 (JDA Software Group) полностью вытеснили решения SAP в крупных металлургических холдингах. Для планирования цепочек поставок решения i2 (JDA Software Group) не имеют явных конкурентов. Для управлением поставками между городами существует огромное количество решений. Есть вполне рабочие решения на платформе 1С 8.2. Для управления развозом товаров по городу есть несколько решений от ведущих мировых производителей, есть решения и на платформе 1С 8.2. Решения внедряются плохо, так как требуют ввода большого количества данных о дорожной обстановке в городе. 12.2 WMS системы для управления складом WMS (сокр. от англ. Warehouse Management System – система управления складом) – это система управления, обеспечивающая автоматизацию управления складскими процессами. В обычных учетных системах храниться информация сколько всего того или иного товара храниться на складе. В WMS учитывается сколько какого товара лежит в каждой ячейке. Наличие этой информации и возможность управлять каждой элементарной складской операцией в корне меняет процессы на больших складах. Когда склад по площади занимает 10 000 кв. м. или меньше, а ассортимент товара около 5 000 наименований, то обычно используют простые учетные системы. В системах храниться информация – сколько товара лежит на складе. А кладовщики запоминают, куда они положили тот или иной товар, и потом его достаточно быстро находят. Когда площадь склада увеличивается, и увеличивается количество товаров, хранимых на складе, возникает необходимость содержать в каждую смену десятки кладовщиков, которые буду запоминать где какой товар лежит или же внедрить WMS систему, которая будет запоминать места хранения товаров. Внедрение WMS в классическом виде выглядит так: На каждую ячейку наклеен штрих код с номером ячейки. Сотрудник склада ходит с небольшим сканером в руках, когда надо положить товар в ячейку, он сканирует штрих код товара и штрих код ячейки. Указывает сколько он товара положил в ячейку. После этого система знает точно, где лежит какой товар. Такой вариант внедрения приводит к двум интересным последствиям: • Можно сокращать количество кладовщиков в смене. Не надо нанимать кладовщиков с хорошими знаниями товара. • Скорость и трудоемкость подбора товара падает. Это связано с тем, что сотруднику склада надо таскать с собой терминал и регулярно им сканировать штрих коды товаров и ячеек. Более современное решение использовать не терминал на ручке, а специальный голосовой терминал, который крепиться к поясу. Сотрудник склада общается с WMS системой при помощи микрофона и наушника. Руки у него свободны, производительность труда при голосовом отборе резко возрастает. Например: хорошим решением для крупных складов является закупка и внедрение американского решение Infor WMS (Exceed), а на простые склады не очень большого размера решение 1С Склад, разработанное компанией Акселот софт. 12.3 RMS системы для ритейла Основной задачей системы управления розницей – Retail Management System (RMS) – является учет и управление закупками, перемещениями и продажей товаров, а так же управление ценами и ассортиментом. Таким образом, RMS является ERP системой для розничной сети. Большинство российских розничных сетей для управления используют несколько программных продуктов: • На складе – WMS система. • В магазине – конфигурация для работы с несколькими кассами на платформе 1С 7.7 или 8.2. • В офисе – набор из нескольких конфигураций 1С 8.2 и самописных программ. Крупные розничные сети сделали несколько не вполне успешных попыток внедрить западные специализированные решения для управления розничными сетями. Это три системы: • немецкая – SAP for Retal; • французская – Aldata Gold; • американская – Oracle RMS (Retek). Опыт внедрения показывает, что компании вложили большие усилия и средства, но не получили существенного выигрыша в технологиях от внедрения таких «тяжелых» продуктов. Тема 13. HR системы HRM системы управления человеческими ресурсами охватывают большой круг функциональных областей. Условно их можно разделить на несколько контуров: 1. Учетный контур: • ведение организационной структуры предприятия; • составление и ведение штатного расписания; • ведение учетных карточек сотрудников; • кадровый документооборот; • пенсионный учет; • военный учет; • табельный учет; • учет больничных; • учет командировок; • учет отпусков и отсутствия; • учет различных видов стажа. 2. Расчетный контур: • расчет заработной платы; • расчет командировочных расходов; • расчет начислений и удержаний; • оформление и расчет нарядов на выполнение работ; 3. HR-контур: • управление кадровым бюджетом; • ведение "профилей компетенций" сотрудников; • управление мотивацией персонала; • планирование использования персонала; • управление данными кандидатов для найма; • управление квалификационными требованиями и системой аттестации; • управление обучением и переподготовкой; • дистанционное обучение; • анализ эффективности персонала; • управление оценкой персонала; • анализ соответствия сотрудников занимаемым должностям; • моделирование и оптимизация штатного расписания; • «информационное самообслуживание» сотрудников; 4. Отчетные функции (распределенные по системе): • формирование регламентированной отчетной документации для контрольных органов (в т.ч. для ее сдачи в электронном виде); • формирование регламентированной отчетности для управляющей компании холдинга; • формирование регламентированной внутрифирменной отчетности; • формирование различных статистических отчетов для менеджмента и HR-специалистов. Наиболее функциональное и мощное решение в классе HRM родилось на базе крупнейшего в Европе кадрового агентства и сайта по поиску работы. Носит название StepStone ETWeb™ и состоит их нескольких модулей: • StepStone ETWeb™ EntHR rise – комплексное решение в области управления человеческим капиталом, позволяющее автоматизировать и поддерживать все современные области HR менеджмента. Система занимает ведущие позиции на рынке HRIS: 55% компаний из Europe Top 100 и 35% компаний из Fortune Top 500 используют ее для автоматизации работы с персоналом. • StepStone EasyCruit – решение для достижения наиболее эффективного и профессионального уровня подбора персонала и выявления талантов, для компаний с общей численностью до 1000 сотрудников. • StepStone e-Recruitment (i-Grasp) – решение для автоматизированного подбора персонала. Система поддерживает все этапы этого процесса: поиск и привлечение, отсев и подбор, адаптацию новых сотрудников. Рисунок 25 HR решение StepStone ETWeb Система охватывает весь спектр процессов HRM от подбора сотрудников, до их продвижения, развития, аттестации и расчета вознаграждения. Например: проект внедрения системы StepStone ETWeb был успешно реализован в МТС. Естественно, что массовым спросом пользуются более дешевые простые конфигурации на платформе 1С. 13.1 1С:Зарплата и управление персоналом 8 В 1С:Зарплата и управление персоналом 8 поддерживаются: • все основные процессы управления персоналом; • процессы кадрового учета; • расчета зарплаты; • исчисления налогов; • формирования отчетов и справок в государственные органы и социальные фонды; • планирование расходов на оплату труда. Учтены: • требования законодательства; • реальная практика работы предприятий; • перспективные мировые тенденции развития подходов к управлению персоналом. Решения 1С:Зарплата и управление персоналом 8 соответствуют требованиям Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О защите персональных данных». В программе реализована возможность регистрации событий, связанных с работой с персональными данными, в частности, доступ и отказ в доступе к персональным данным, включая информацию о том пользователе, с которым данное событие было связано. Удобные и гибкие механизмы настройки отчетов позволяют получать полную и достоверную информацию в самых различных аналитических разрезах для различных категорий пользователей: руководства, службы управления персоналом, кадровой службы и других. Учитывая различия в потребностях компаний разного уровня, компания «1С» предлагает три программных продукта с различным функциональным наполнением и сложностью. 1. 1С:Предприятие 8. Оценка персонала – специализированное решение для развития и оценки персонала. Решение «1C:Оценка персонала» предназначено для автоматизации рабочих мест менеджеров по персоналу, сотрудников кадровых служб, отделов по управлению персоналом и организационному развитию, преимущественно в средних и крупных компаниях. Программа предназначена для служб персонала, отделов обучения и развития персонала, отделов мониторинга и оценки персонала. Функционал решения позволяет (см. рис. ниже): • автоматизировать большинство процессов оценки персонала, в том числе ассессмента и аттестации; • проводить тестирование кандидатов при приеме на работу, проведении кадровых конкурсов, ротации кадров с учетом соответствия сотрудников определенным должностным требованиям; • проводить аттестации персонала и анализировать результаты; • определять сильные и слабые стороны управленческих и проектных команд, формировать профессиональные команды с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника; • внедрить на предприятии систему компетенций персонала, • прогнозировать поведение сотрудников в типичных ситуациях для оценки потенциальных рисков, связанных с их деятельностью; • проводить мониторинг социально-психологического климата в коллективе при реализации новых или рискованных управленческих решений; • оценивать работу персонала на основе системы показателей эффективности (KPI). Рисунок 26 1С:Предприятие 8. Оценка персонала Преимущества: • отчеты для оценки методом «360 градусов»; • психодиагностические методики; • механизм конструирования новых тестов; • система построения отчетов по результатам тестирования; • новый, улучшенный механизм проведения удаленного тестирования. 2. 1С:Предприятие 8. Кадровое агентство Конфигурация «1С:Кадровое агентство» предназначена для автоматизации работы сотрудников кадровых и рекрутинговых агентств. Функционал решения позволяет решать следующие задачи: • Автоматизация бизнес-процессов кадровых (рекрутинговых) агентств, а также кадровых служб компаний, осуществляющих подбор сотрудников и контроль состояния взаимоотношений кадрового агентства с клиентами и кандидатами. • Автоматизация процесса оценки знаний, навыков и личностных характеристик кандидатов, обратившихся в агентство (компанию) в поисках работы. • Создание единой информационной базы клиентов компании и кандидатов на вакантные должности, позволяющая автоматически сопоставлять требования работодателя к конкретной должности (заявки клиентов) с возможностями (резюме) кандидатов, обратившихся в кадровое агентство. • Повышение производительности труда менеджеров по подбору персонала за счет значительного сокращения времени на обработку информации. • Оперативное управление работой агентства, получение отчетов о работе менеджеров по подбору персонала. • Программа ориентирована на кадровые агентства, а также службы персонала в средних и крупных организациях и учреждениях. Внедрение систем класса HRM достаточно просто с точки зрения ИТ-технологий. На проектах следует уделить большое внимание административным рычагам, что бы заставить пользователей вносить информацию в систему. Тема 14 Сall-центры и ЦОВ Сейчас в стране прослеживается рост интереса к услугам call-центров, так как они позволяют компаниям, с одной стороны, быть максимально клиентоориентированными, а с другой – сосредотачиваться на профильной деятельности, используя поддержку профессиональных операторских центров. Наибольшей популярностью пользуются услуги, входящие в общий блок «Обработка входящих вызовов» («Виртуальный офис», «Служба поддержки», «Служба приема заказов», «Единая справочная», «Линия информационной поддержки клиентов»), а также услуги исходящего телемаркетинга и аренды рабочих мест. Что же такое call-центр (ЦОВ)? К сожалению, в настоящее время не существуют четкого определения call-центра. Call-центр, контакт-центр или центр обслуживания вызовов (ЦОВ) используют приблизительно одинаковые принципы удовлетворения информационных потребностей клиента в реальном (или почти реальном) времени. Центр обслуживания вызовов (ЦОВ) – это совокупность аппаратных и программных средств и алгоритмов, предназначенных для регистрации заявок пользователей (поступающих по телефону или с помощью других средств связи – радио, пейджинговая связь и т.д.), их маршрутизации, контроля решения задач и выдачи результирующей информации пользователю. На самом деле ЦОВ состоит не только из «железа» и «софта» – технических средств для интеллектуальной маршрутизации входящих вызовов, – но и из сотрудников: операторов и менеджеров. Поэтому другими словами: ЦОВ – это прием и обработка звонков\заявок по заданному сценарию с последующим предоставлением данных для дальнейшей обработки (от статистики по приему звонков\заявок, качества их обработки до продажи услуг или товаров по телефону). Функции call-центра позволяют сразу направить вызов тому оператору, который наилучшим образом на него ответит. Это позволяет избежать перевода вызова от оператора к оператору, «зависания» вызова в нескольких очередях и т.д. Таким образом, экономится время как клиента, так и сотрудников call-центра. Важным модулем ЦОВ является система интерактивного речевого взаимодействия (IVR), которая позволяет автоматизировать рутинные процедуры, на которые раньше тратилось время операторов (пример: предоставление в автоматическом режиме справочной информации о компании, получение клиентом собственного текущего баланса и т.д.). Согласно статистике, процент вызовов, обработанных IVR, может достигать 65-70% от общего количества вызовов, что позволяет сильно экономить операторские ресурсы, направляя их на решение более сложных задач. Сообщение клиенту при постановке его в очередь на обслуживание о том, сколько времени ему придется ждать ответа оператора. Статистика показывает, что клиенты, получившие данную информацию, ожидают в 1,5-2 раза дольше, чем клиенты, которым данную информацию не сообщили. В результате уменьшается количество необслуженных вызовов. Повышается дисциплинированность операторов благодаря наличию средств слежения за их работой в реальном режиме времени, а также благодаря детализированной статистике их работы за определенный промежуток времени (день, неделю и т.д.). Более того, имеется ряд функций, автоматически ставящих в известность администратора, если оператор совершает недопустимые действия: задержался на перерыве, не отвечает на вызов, слишком долго обслуживает вызов и т.д. Управление работой call-центра в реальном режиме времени позволяет оперативно реагировать на изменение потоков вызовов и обслуживать их оптимальным количеством ресурсов. Например: при резко возрастающем потоке вызовов в одну группу операторов (такое может произойти, если у оператора связи возникли проблемы в сети) администратор call-центра может добавить в нее операторов из другой группы, которая в данный момент более свободна, и таким образом сбалансировать нагрузку и выдержать высокое качество обслуживания клиентов. Возможность мгновенно реагировать на изменение условий работы call-центра является функцией, позволяющей гарантировать обслуживание клиентов оптимальным образом. Помимо решения перечисленных выше основных («классических») задач call-центр обладает рядом дополнительных преимуществ: • контроль качества работы оператора, то есть качества обслуживания абонентов (прослушивание работы оператора в реальном режиме времени, запись разговоров с целью выявления ошибок при работе оператора и т.д.); • повышение степени удовлетворенности абонентов за счет быстрой и корректной реакции сотрудников call-центра на их запросы; • повышение степени удовлетворенности операторов call-центра за счет грамотной организации их рабочих мест, автоматизации или упрощения рутинных процедур и т.д.; • экономия людских ресурсов и других затрат, так как call-центр позволяет обслуживать аналогичное количество вызовов меньшим количеством агентов; • уменьшение количества необслуженных вызовов и контроль этого количества (в случае использования call-центра в службе платных справок данное свойство позволяет увеличить доходы от этой службы). Хороший операторский центр помимо обработки входящих вызовов способен обслуживать исходящие. Такая необходимость возникает при проведении социологических и иных опросов населения или, например, для организации поддержки прямых продаж и обслуживания постоянных клиентов. Рисунок 27 Схема программно-технического оснащения call-центра В качестве примера предлагается рассмотреть работу контакт-центра «Делоджи» (см. Приложение 3). Тема 15. ИТ в государственных структурах В любой современной стране, независимо от особенностей ее государственного устройства и уровня экономического развития, государство – основной поставщик услуг населению и организациям. Государственные учреждения являются источниками нормативных актов, лицензируют различные виды деятельности, обеспечивают социальную защиту населения и выполняют множество других общественно-необходимых функций. Кроме того, государство представляет собой и крупнейшего потребителя продукции и услуг частных и государственных организаций. ИТ-расходы органов государственной власти всех уровней растут быстрее самого ИТ-рынка. Рисунок 28 Государство на IT-рынке Отчасти сказался отложенный спрос на информатизацию, но в наибольшей степени на увеличение ИТ-расходов со стороны госорганов влияет старт ряда масштабных ИТ-проектов на фоне продолжающихся работ в рамках реализуемых межведомственных и ведомственных программ информатизации. Рассмотрим некоторые наиболее значимые ИТ-проекты, которые осуществляются в России и которые нужно учитывать бизнесу в своем развитии, а также во взаимодействиях систем b2b (бизнес-бизнес); b2c (бизнес-клиент); g2b (государство-бизнес); и g2c (государство-клиент). Рисунок 29 Крупнейшие ИТ-проекты, стартовавшие в 2007 году в России Тема 16. Программы «Электронная Россия» и «Электронный паспорт» Основными задачами программы «Электронная Россия» является сокращение издержек для входа на рынок внутренний и внешний ИКТ (информационных и коммуникационных технологий) и стимулирование хозяйствующих субъектов к повышению прозрачности. В ходе этого проекта реализовывается стратегия внедрения информационных технологий на предприятиях госсектора, в том числе в ВПК. Одним из результатов должно стать создание предпосылок для ускорения развития рынка электронной торговли. Существуют госпрограммы информатизации, такие как, например, ГАС «Правосудие»; ИТ-перевооружение Федерального казначейства, ФТС России, ФНС России; начата разработка проектов «электронного парламента» и «электронного правосудия». Существенные расходы направляются на создание кадастра объектов недвижимости России. «Электронный паспорт» – одна из составляющих масштабного проекта создания ИТ-инфраструктуры для внедрения документов нового поколения, в которую войдут сети передачи данных между различными ведомствами, системы хранения информации, оборудование для паспортных столов и пограничных контрольно-пропускных пунктов, а также многое другое. В настоящее время апробированы и широко применяются на практике три основных биометрических метода: • распознавание по отпечатку пальца; • распознавание по радужной оболочке глаза; • распознавание по изображению лица. Основными критериями оценки качества биометрических методов являются: • измеримость; • устойчивость к окружающей среде; • устойчивость к подделке; • точность распознавания. Каждый метод имеет свои сильные и слабые стороны и ни один из биометрических методов в чистом виде не применим для большинства задач. В этом случае необходимо использовать несколько биометрических методов одновременно. Например: возможны комбинированные системы «много пальцев», или «палец + лицо», или «палец + радужная оболочка глаза» и т. д. Задача перехода на заграничные паспорта нового поколения неразрывно связана с двумя проектами, которые уже реализуются с начала 2003 г.: 1. создание федеральной межведомственной автоматизированной системы сбора, хранения и обработки информации о проследовавших через государственную границу лицах, транспортных средствах и грузах (ФМАС «Погранконтроль»); 2. разработка информационной системы контроля миграционной ситуации в России (ФМИС «Миграция»), включающая создание банка данных по учету иностранных граждан и лиц без гражданства. Тема 17. Электронные социальные карты Развитие социальной сферы – первоочередная задача, стоящая перед государством. Эта задача приобретает особое значение в связи с принятым решением упорядочить льготные выплаты для населения, регулируемые действующим в настоящее время законом № ФЗ-122 «О монетизации льгот». Учитывая число получателей льгот, субсидий и дотаций, а также тот факт, что госрасходы на эти выплаты идут по разным статьям госбюджета, разным источникам формирования, и разным направлениям расходования, ведение реестров получателей льгот и создание системы учета и управления выплатами возможно лишь путем активного использования современных информационных технологий в социальной сфере и непосредственно – электронных социальных карт для населения. Концепция системы персонального учета населения (СПУН) и применение технологии социальных карт представляет собой первый шаг в направлении единой информационной системы учета персональных данных граждан. Последняя призвана объединить информационные ресурсы 18 федеральных органов власти, среди которых МВД, Минздравсоцразвития, ФНС и т.д. Это связано с тем, что выпуск социальных карт сопровождается созданием информационной инфраструктуры (включающей базу данных, единый центр учета и обработки информации – учета льгот и т.д.), которая может стать опорным звеном системы персонального учета. Социальная карта содержит наиболее важные данные о владельце и позволяет его однозначно идентифицировать. Достоверность этих данных гарантируется системой защиты информации. Рисунок 30 Структура информации, идентифицирующей владельца социальной карты Пользователи системы социальных карт получают льготы адресно и с минимальными расходами на доставку и могут в любое время узнать о произведенных начислениях и своих затратах. Социальные карты функционируют в единой системе межведомственного обмена информацией. Формируемая, в том числе в связи с реализацией этого проекта, техническая, транспортная и организационная инфраструктура применения и взаимодействия информационных систем в различных сферах общественной и хозяйственной деятельности создает надежную основу как для снижения и своевременной доставки средств льготным категориям населения, так и для эффективного бюджетного планирования таких расходов в целом. Автоматизация всего процесса предоставления мер социальной поддержки, оптимизация межведомственного взаимодействия, возможность быстрого обновления и уточнения баз данных – все это снижает затраты на обслуживание системы социального обеспечения в целом. Денежные средства из бюджета регулярно перечисляются в банк на персонифицированные счета льготников. Распоряжаться денежной компенсацией или реализовать свои льготы население сможет самостоятельно с помощью пластиковых карточек. А специалисты подразделений социальной защиты освобождаются от рутинной бумажной работы и могут заняться собственно вопросами социальной поддержки. Тема 18. Система электронных закупок Система электронных закупок представляет собой структуру эффективного управления закупками или поставками с использованием Интернет-технологий, где сторонами процесса являются заказчик, поставщик (производитель/посредник) и организатор торгов, обеспечивающий техническую сторону. Рисунок 31 Процедура проведения электронных торгов Использование направления е-закупок в госсекторе обеспечивает высокий уровень равноправной конкуренции и экономию бюджетных средств. Предусмотрены конкурсы (открытые, закрытые и двухэтапные), аукционы, в том числе аукцион в электронной форме, а также совместные торги. Проведение конкурса подразумевает подачу поставщиками заявок на участие, составленных в соответствии с заранее опубликованными требованиями. Далее на конкурсной основе проводится отбор участников, предложения которых наиболее соответствуют условиям заказчика. Закрытый конкурс проводится по предварительно разосланным приглашениям и только в том случае, если речь идет о заказе, связанном с государственной тайной. Мировой опыт уже доказал эффективность системы е-госзакупок. Согласно статистическим данным, экономия на ценах и сокращении затрат составляет в среднем 10%, но может достигать и 20-40%, по данным разработчиков подобных проектов. Сегодня наиболее экономически развитые страны активно финансируют проекты трансформации устаревшей системы в современный принцип е-госзакупок. Наибольших успехов в этой области достигли Швеция, Австралия, Ирландия, Норвегия, США и Германия. Российская практика пилотного применения программы электронных государственных закупок насчитывает всего несколько лет и основана на Федеральном законе №94 «О размещении заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» (ФЗ №94), в котором узаконена практика применения е-госзакупок. В настоящее время в рамках Федеральной целевой программы (ФЦП) «Электронная Россия», рассчитанной до 2010 года, эксперимент по е-закупкам проводится в 12 регионах страны. В то же время другие субъекты Федерации решили действовать самостоятельно, не дожидаясь поддержки федерального центра. Благодаря такой инициативе за последние два года наметилось колоссальное увеличение объемов госзакупок с использованием механизма электронных систем. Тема 18. Геоинформационные технологии Растет проникновение геоинформационных и GPS-технологий, а также технологий дистанционного зондирования Земли из космоса во все аспекты управления, производства, транспорта и даже быта. С началом продаж земли в России возросла ценность высокоточных космических снимков, позволяющих быстро, точно и при этом удаленно оценить количественные и качественные характеристики территорий. Рядовыми гражданами пока геоданные используются с помощью геопространственного сервиса нового поколения Google Earth, задавшего новый стандарт работы с географической информацией (http://earth.google.com/intl/ru/.). В России аналогичная система ГЛОНАСС является государственной и разрабатывается как система двойного использования, предназначенная для нужд Министерства обороны и гражданских потребителей. Система ГЛОНАСС состоит из 24 спутников, которые, находясь в заданных точках на высоких орбитах, непрерывно излучают в сторону Земли специальные навигационные сигналы. С помощью специализированного приемника пользователь системы может с высокой точностью в любой точке Земли и околоземного пространства определить собственные координаты (включая высоту), скорость, направление движения и установить точность измерения этих параметров, а также получить высокоточные сигналы времени. Тема 19. Портальные технологии Все большую роль играют портальные технологии в органах государственной власти, которые, как правило, используются для коллективной работы над документами и в качестве единой точки входа к информационным сервисам. Но основной вектор развития – использование портала в качестве платформы для интеграции унаследованных приложений и ранее установленных информационных систем, в первую очередь систем электронного документооборота. Портал – следующий после сайта этап развития информационных ресурсов организации, который способен предоставить пользователям (как внутри, так и вне компании) единую точку входа в информационную структуру. Одним из основных преимуществ, которые портал предоставляет гражданам и представителям бизнес-среды (внешним пользователям), является доступ к различным службам и сервисам в режиме «одного окна». Тема 20. ИТ-продукты и ИТ-решения в банках и страховых компаниях Эксперты выделяют следующие виды ИТ-систем банков и страховых компаний: • системы автоматизации банковской деятельности (АБС); • информационно-аналитические системы; • системы автоматизации взаимоотношений с клиентами (CRM); • call-центры; • cистемы работы с пластиковыми картами; • cистемы электронных услуг типа «банк-клиент», Интернет-банкинг; • мобильный банкинг; • IP-технологии; • системы защиты информации; • управление ИТ-инфраструктурой. Основную роль взаимодействия пары «банк – корпорация СМБ» будет играть программное обеспечение управления отношениями с клиентами – CRM-система. С точки зрения функциональности CRM-система банка/страховой компании обладает следующими возможностями: • управление контактами; • управление продажами; • управление маркетинговой деятельностью; • управление временем и персоналом; • поддержка и обслуживание клиентов (сервисное обслуживание). Поэтому CRM-системы в сфере финансовой деятельности должны обеспечивать планирование показателей доходности, как по каждому клиенту, так и по группе клиентов и по определенной отрасли; учет связностей клиентов; отраслевой анализ базы реальных и потенциальных клиентов. Для этого в CRM-системе центральную роль играет операторский центр обработки вызовов (ЦОВ – Call Center), расположенный между клиентом и банком, который является одновременно «центром помощи», концентратором и распределителем запросов клиента. Кроме традиционных («живое» общение) появляются и новые каналы доставки услуг (сотовые телефоны, цифровое ТВ). Соглашение Basel II и система управления рисками Одним из основных факторов, влияющих на развитие ИТ-решений и ИТ-продуктов в банковской и страховой деятельности, является удовлетворение их деятельности требованиям Соглашения Basel II (соглашение по международной конвергенции измерения капитала и стандартов капитала), которое было принято в 2004 году странами «большой десятки» (Великобритания, США, Франция, Германия, Швейцария, Нидерланды, Люксембург, Япония, Бельгия и Канада). Данный нормативный акт предъявляет требования к минимальному размеру банковского капитала: • организации обязаны оценивать операционные, рыночные и кредитные риски, а также резервировать капитал на их покрытие. Реализация базовых принципов Basel II требует создания комплексной системы управления рисками в каждом банке, от эффективности которой зависит его конкурентоспособность на долгие годы вперед. То есть чем более точно организация способна оценить будущие операционные, кредитные и рыночные риски, тем меньше капитала ей необходимо резервировать на покрытие этих рисков. Следовательно, в распоряжении банка остается больше пригодных для инвестиций средств, что дает ему непосредственное преимущество по сравнению с теми компаниями, которые вынуждены оценивать свои риски «с запасом» – менее точно. Поэтому более точная методика управления рисками может существенно улучшить репутацию любой финансовой организации, так как использование более эффективной системы управления рисками явно свидетельствует о силе банка или страховой компании. Тема 21. Электронные платежные системы Другим фактором, влияющим на продвижение ИТ-продуктов и решений в банковской сфере, является идея введения электронных денег, которая появилась в 1880 году, когда американский ученый Эдвард Беллами предложил использовать предоплаченные карточки. Но из-за технологической невозможности ее пришлось отложить на долгие годы. Сегодня в мире существуют значительное количество электронных платежных систем, наиболее значимые из них: PayPal, Neteller, E-Gold, StormPay, PayAce и многие другие. В России заметны Cyberplat, E-port, WebMoney, «Яндекс.Деньги» и другие. Исторически первой российской электронной платежной системой является CyberPlat, которая была образована в 1997 году. В широком смысле электронная платежная система (ЭПС) – это технология (если говорить о реализации, то сервис), представляющая собой совокупность методов, договоренностей и программных решений, позволяющая производить расчеты между контрагентами по сетям передачи данных (в основном через Интернет). В мире существует несколько видов ЭПС, которые очень условно можно классифицировать по трем основным типам: • карточные системы; • операторы цифровой наличности; • платежные шлюзы. К первым относятся ЭПС, работающие с обычными банковскими картами (Visa, MasterCard и т. д.). Системы второго типа оперируют с так называемой цифровой наличностью – некой внутренней валютой, которую можно обналичить у соответствующих участников ЭПС. Платежные шлюзы представляют собой синергию карточных систем и операторов цифровой наличности, предоставляя широкие возможности для взаимной конвертации и способов оплаты товаров и услуг в Интернет. В таблице ниже представлены крупнейшие электронные платежные системы России. Таблица 3 Крупнейшие электронные платежные системы России № Платежные системы Год основания Тип Оборот, $ млн. Рост, % 2005 год 2004 год 1 Киберплат 1997 Платежный шлюз/карточная система/Интернет-банк 1120 459 144 2 ОСМП 2004 Платежный шлюз 498 83 500 3 Платежные системы 2005 Платежный шлюз 28,5 - - 4 Элекснет 2000 Система по приему платежей 346,6 190,9 82 5 «Яндекс.Деньги» 2011 Система цифровой наличности 125 н/д - 6 Assist 1998 Платежный шлюз/карточная система 40 25 60 7 Chronopay 2003 Карточная система 7 - - 8 e-port 1999 Платежный шлюз 740,5 325,2 128 9 Fethard 2010 Платежный шлюз 100 н/д - 10 WebMoney 1998 Система цифровой наличности 647,9 338,9 91 На рисунке ниже представлена детальная схема прохождения электронного платежа – основа любой карточной системы. Рисунок 32 Типовая схема реализации банковского платежа Прием (процессинг – обработка) пластиковых карт в качестве средств оплаты за товары и услуги в Интернет называется Интернет-эквайрингом. Основные участники электронного платежа: • покупатель; • интернет-магазин; • банк-эмитент (выдавший карточку); • банк-эквайер (проводит первичную обработку транзакции и обеспечивает весь спектр операций с карточками, реализуемыми партнерами); • платежный сервер (электронная платежная система, обеспечивающая безопасность прохождения платежа и многое другое). Таким образом, карточная электронная платежная система по большому счету является гарантом безопасного транспорта карточных данных к процессинговому центру банка-эквайера. Российский рынок банковских карт стремительно развивается. По данным Центробанка, среднегодовой прирост количества банковских карт в России за период 2010-2005 годы составил 50,79%. Идея цифровой наличности, основы которой заложил Давид Чаум в своей технологии eCash, является перспективной, несмотря на некоторую неопределенность юридического статуса самих систем. Строго говоря, даже называть их электронными платежными системами не совсем верно, так как они оперируют виртуальными единицами. Например: WebMoney называет себя «системой имущественных прав», а «Яндекс.Деньги» – «предоплаченным финансовым продуктом». Вместе с тем, данные платежные системы принимают весьма активное (и все более возрастающее) участие в электронной коммерции, а далее и в товарно-денежном обороте страны. При этом их деятельность не регламентируется центральным финансовым институтом страны, и непонятно, как будут развиваться электронные платежные системы этого типа, если соответствующий орган вдруг решится навести порядок. В качестве примера предлагается рассмотреть Приложение 4. Иллюстративный кейс системы цифровой наличности на примере компании WebMoney Третий вид платежных систем – платежные шлюзы – нередко используют предоплаченные карты, обеспечивая при этом еще и возможность перевода между платежными системами, оперирующими с цифровой наличностью. Правовая природа платежных шлюзов является в этом смысле симбиозом карточной и сетевой (цифровая наличности) моделей, требуя учета особенностей функционирования обоих типов. В этих системах клиент не покупает никакой цифровой наличности и не оперирует своим реальным карточным счетом, а получает при регистрации свой собственный счет в системе. Пользователь получает большое количество сервисов, возможных благодаря открытию этого счета, а оператор системы зарабатывает на комиссии при их реализации. Достоинства платежных шлюзов как для покупателя, так и для продавца – большое количество способов оплаты. Из недостатков можно отметить не всегда четкое определение прав и обязанностей сторон. Кроме того, очевидно, что применение нескольких схем расчетов и обмена между принципиально различными платежными системами, существенно повышает риски при использовании платежных шлюзов. Парадоксальность электронных денег Итак, на сегодня мы имеем некоторый парадокс – более чем за 12-летнюю историю существования цифровой наличности не было написано ни одного четкого определения этого платежного средства. Что же такое электронные деньги? Это связано непосредственно с их природой и отсутствием понимания цифровой наличности на законодательном уровне. Многие игроки рынка определяют не сами электронные деньги, а скорее их сущность. Наиболее часто встречающееся определение: «Сущность цифровой наличности состоит в хранении некой денежной стоимости посредством программно-аппаратного средства». В подавляющем большинстве случаев: Под программно-аппаратным средством понимается обычный персональный компьютер с установленным клиентским программным обеспечением для доступа к кошельку данной электронной платежной системы и выходом в Интернет. «Юридическая парадоксальность» этого проявляется, например, в том, что выпуская титульные знаки, тот или иной участник электронной платежной системы (оператор, владелец, гарант и т.д.) фактически осуществляет эмиссию чеков на предъявителя. Однако согласно Гражданскому кодексу РФ чек относится к неэмиссионным ценным бумагам, и обращение этого вида ценных бумаг не регулируется законом «О рынке ценных бумаг», а лишь соответствующим положением Банка России. «Парадоксальное существование» электронных денег заключается еще и в том, что выпуск предоплаченных финансовых продуктов никоим образом не влияет на увеличение денежной массы в стране. Поэтому использование каким-либо предприятием таких предоплаченных карт возможно без разрешения Банка России. Однако владельцы некоторых электронных платежных систем, оперирующих цифровой наличностью, несколько лукавят, относя собственную валюту, используемую в их системе, к предоплаченным финансовым продуктам. С точки зрения формулировки это действительно так, но фактически такая электронная платежная система осуществляет эмиссию денег в стране. При этом, если внимательно рассмотреть проводки в таких платежных системах, можно увидеть, что ни о каком предоплаченном финансовом продукте там речи не идет, а реализуется, по сути, авансовый платеж. Грубо говоря, покупая билет в метрополитене по определенной стоимости, потребитель точно знает, сколько поездок он может совершить. Очевидно, что в случае с электронной наличностью такой договоренности не существует. Итак, не замечать электронные деньги нельзя, но как им придать статус обычных денег – вопрос времени, действий и консенсуса между национальными финансовыми органами и частными эмитентами. И первые плоды такого консенсуса уже есть – с начала 2008 года кредитное управление Сингапура планирует централизованную эмиссию цифровой наличности. Тема 22. IT-продукты для здравоохранения Программы широкого использования информационных технологий в области здравоохранения (e-health) предусматривают: • создание электронной карты пациента, интегрированной во все системы в области медицины и социальной защиты; • обеспечение доступа к точной информации со всех точек системы здравоохранения; • управление медицинской информацией, необходимой для обеспечения безопасности пациента и качества услуг; • усовершенствование организации оказания медицинских услуг, управления человеческими ресурсами и администрации здравоохранения; • обеспечение контроля над хроническими заболеваниями; • обеспечение доступа к медицинским услугам; • улучшение финансового контроля и тарификации медицинских услуг; • создание системы здравоохранения мирового уровня для удержания денег внутри страны или экспорта медицинских услуг; • удовлетворение запросов населения в области медицинских услуг на государственном уровне. Информатизация медицинской отрасли в России – процесс поэтапный. Сегодня уже можно говорить о том, что первый важный шаг в этой области сделан. Это массовое внедрение медицинских баз данных как альтернативы традиционному бумажному документообороту, который замедляет темп работы и предполагает большую вероятность ошибок. Их причиной зачастую становится неразборчивый почерк сотрудников. Многие лечебные учреждения перешли или переходят на электронные способы ведения историй болезни и другой документации. В первую очередь лечебные учреждения стремятся автоматизировать финансовые и административные службы. Вместе с тем внедряются решения для регистратуры или специфических отделений (реаниматологии, анестезиологии, рентгенологии и др.). ИТ-поставщики рекомендуют сразу идти по пути комплексной автоматизации осторожными и нерезкими шагами. ИТ-системы предлагают строить поэтапно, так, чтобы каждый внедренный блок начинал давать отдачу и, включаясь в работу, позволял бы переходить к безболезненной установке следующего. Сначала – автоматизация рутинных процессов, организация совместной работы служб и в целом упорядочивание деятельности всех отделений медучреждения, включая переход к электронным картам, позволяющим хранить в единой базе данные диагностики и лечения пациентов. Затем – интеграция медицинского и финансового блоков, построение аналитических приложений, позволяющих повысить управляемость и совершенствовать стратегическое планирование. Например: в качестве примеров внедрения ИТ-решений и ИТ-продуктов в здравоохранении можно сослаться на опыт ряда зарубежных стран. В США существует программа, согласно которой граждане США смогут имплантировать специальные RFID-чипы, которые будут соединены с компьютерной базой данных, создаваемой министерством здравоохранения для управления медико-санитарной документации страны. Инициатором этой программы выступает компания Applied Digital Solutions, представители которой утверждают, что эта процедура может быть чрезвычайно полезна аллергикам, людям, имеющим слабое сердце или хронические заболевания, пользующимся кардиостимуляторами и т.д. Информация, зашитая в чипе, поможет медикам в экстренных случаях избежать ошибок и в короткие сроки оказать адекватную медицинскую помощь. BodyKom Рассмотрим персональную систему мониторинга под названием BodyKom, которую разрабатывает шведско-финская телекоммуникационная компания TeliaSonera совместно с Hewlett-Packard и шведской компанией Kiwok. BodyKom использует в качестве среды передачи данных каналы сотовой связи и в первую очередь ориентирована на пациентов, страдающих сердечно-сосудистыми заболеваниями, но после соответствующей адаптации может использоваться для больных диабетом, астмой и т.д. Кроме медицинских сенсоров, система BodyKom оснащена средствами определения местоположения, позволяющими вместе с информацией о состоянии передавать врачу точные координаты пациента. Между тем, в зарубежных больницах уже активно внедряются интегрированные ИТ-решения для врачей, представляющие собой универсальные терминальные устройства, используемые персоналом для оперативного доступа к медицинским данным. Это специализированные планшетные компьютеры, снабженные необходимым минимумом органов управления и широкими коммуникационными возможностями, включая беспроводные технологии. Кроме того, эти приборы оборудуются устройствами ввода для обновления данных о пациенте в процессе лечения, например, встроенным фотоаппаратом. Тема 23. IT-продукты для ЖКХ Современные передовые ИТ-решения и ИТ-продукты по информатизации жилищного хозяйства позволяют реализовать следующие сервисы: • доступность для клиента статистической информации о совершенных коммунальных платежах за любой период времени; • доступность статистической информации о расходах единиц ресурсов (воды, газа, электричества); • возможность прогнозирования и контроля расхода ресурсов; • повышение информированности клиента о грядущих изменениях (например, изменениях тарифных ставок; условий предоставления услуги); • возможность получать онлайновые контроль-сервисы (например, электронные и мобильные оповещения о поступлении плательщику нового счета к оплате; отчет о стадии исполнения оформленного к оплате счета). Внедрение ИТ-решений в ЖК-отрасль позволяет сегодня: • уменьшить издержки и затраты на производство и продажу услуг; • снизить затраты на обработку платежей и информационные сервисы для потребителя; • организовать точный учет оказанных услуг; • повысить эффективность документооборота, бухгалтерского учета, сбора, хранения и анализа данных; • улучшить финансовое и ресурсное планирование и бюджетирование. Так, создание Единых информационно-расчетных центров (ЕИРЦ) для ведения жилищно-коммунальных расчетов изменяет всю систему договорных отношений в системе городского ЖКХ. Причем главное изменение состоит в том, что жилищные организации (ТСЖ) превращаются в поставщиков жилищных услуг и становятся клиентами ЕИРЦ, равноправными с прочими организациями – поставщиками коммунальных услуг. Рисунок 33 Схема работы системы приема платежей В рамках ЕИРЦ существует возможность выполнять приблизительно одинаковый перечень задач: • организовать прием платежей за услуги любых поставщиков (ЖК-услуги, электроэнергию, газ, радио, кабельное ТВ, Интернет, телефон, сотовую связь и пр.); • использовать многообразие способов оплаты – собственные кассовые пункты жилищных хозяйств и поставщиков услуг, банки, отделения почтовой связи, банкоматы, информационные киоски, Интернет, мобильные телефоны, интерактивные киоски и пр.; • автоматизировать и унифицировать работу, обеспечить функционирование в режиме онлайн; • производить централизованное начисление за коммунальные услуги по утвержденным алгоритмам; • отслеживать работу любого пункта по приему платежей (ППП); • просматривать списки платежей по конкретным плательщикам; • просматривать перечисленные средства по каждому поставщику услуг; • осуществлять аккумулирование и обработку данных на центральном сервере; • обеспечить доступность данных с центрального сервера для подготовки отчетов и аналитики; • отладить систему отчетов для различных уровней (управлений ЖХ, администрации и пр.). Рассматривая ИТ-решения для ЖК-отрасли следует еще раз упомянуть про технологии трехмерной визуализации географических данных в сочетании с переходом к широкому использованию материалов космической съемки и сетевых Интернет-технологий на базе бесплатных приложений – «геобраузеров», которые позволяют уже сейчас перейти к созданию комплексных «виртуальных» сред обитания. В этой связи уже упоминалось о геосервисе Google Earth. Трехмерное представление рельефа, зданий и сооружений, элементов инфраструктуры и других географических и пространственных объектов позволяет «уйти» от вида на местность «сверху», характерного для карт и планов, и воссоздать ландшафт, архитектуру сооружений и взаиморасположение объектов в «привычном» человеку ракурсе, сохранив при этом их географическую точность и достоверность. В первую очередь это важно для городов и промышленных предприятий. Переход к трехмерному представлению территорий и объектов в произвольном ракурсе и масштабе открывает совершенно новые перспективы перед архитекторами, ландшафтными дизайнерами и проектировщиками. 3D-модели дают возможность значительно улучшить визуальную «читаемость» географической информации. Решать некоторые из вышеназванных задач способны многие современные программные продукты, которые уже были рассмотрены в данном курсе. Например: ИТ-позволяют решить одну из острейших проблем российского ЖКХ – проблему неплатежей. В настоящее время активно развивается рынок биллинговых систем, которые консолидируют информацию по платежам физических лиц (наличными, по пластиковым картам, в банкоматах, через Интернет, с мобильных телефонов). Биллинговые системы позволяют автоматизировать прием и обработку наличных платежей от населения, создать сеть пунктов приема наличных (кассы) и безналичных платежей (банкоматы, инфокиоски, Интернет, мобильные телефоны), работающих в режиме онлайн с центральным сервером, предоставить гражданам информацию о задолженностях за различные услуги через пункты приема платежей и Интернет. Приложение 1. Иллюстративный кейс «Внедрение ERP-системы» Рассмотрим бизнес-кейс на примере внедрения ERP-системы Dynamics AX 4.0 для такой средней корпорации, как «Восточная Техника» – официального дилера компаний Caterpillar, которая была образована в октябре 2004 года. Через три года компания имеет 25 филиалов и более 300 сотрудников. Головной офис находится в Новосибирске. Региональные офисы расположены в Иркутске, Якутске, Магадане, Кемерове, Омске, Томске, Красноярске, Петропавловске-Камчатском, Мирном; сервисные центры – в Междуреченске, Удачном, Нерюнгри, Норильске, Белове. Развитие компании, расширение ее бизнеса всегда означает увеличение количества информации, с которой сотрудникам этой организации приходится иметь дело. И, в конце концов, наступает момент, когда информация перестает быть контролируемой. Невозможность получать актуальные данные и использовать их в работе сказывается на всех бизнес-процессах. Расширение бизнеса также ведет к заметному усложнению управленческих процедур, которые при отсутствии соответствующих изменений перестают быть эффективными. В начале 2006 года «Восточная техника» приступила к выбору новой ERP-системы и партнера по ее внедрению. От ERP-системы заказчик ожидал в первую очередь обеспечения централизованного контроля и обработки заказов на товары, оптимизации процесса взаимодействия с клиентами, обеспечения эффективности документооборота между головным офисом и складами, а также возможности работы со счетами в различной валюте в соответствии с российскими и международными стандартами финансовой отчетности. В тендере на предоставление услуг по интеграции системы приняли участие несколько консалтинговых компаний, среди которых была выбрана Columbus IT. В качестве конкретной платформы была выбрана Microsoft Dynamics AX 4.0, которая вышла на российский рынок как раз к моменту реализации проекта. Специалисты Columbus IT приступили к реализации проекта 4 июня 2006 года. В целях оптимизации работ внедрение было решено проводить поэтапно, добавляя один за другим различные компоненты – управление логистикой и запчастями, управление финансами, управление сервисом, CRM-система. Анализ и дизайн решения осуществлялся в течение первых шести месяцев, а запуск первых компонентов системы – управление логистикой и запчастями – в эксплуатацию был произведен через год. Все модули, обеспечивающие автоматизацию этих процессов, были запущены одновременно. В рамках проекта была реализована комплексная схема управления товарными запасами, которая включает в себя полномасштабное сводное планирование. Для поддержания требуемого уровня складских запасов было реализовано автоматическое накопление статистики спроса, определение статусов жизненного цикла номенклатур, выполняется учет степени покрытия потребности в заказе текущими страховыми запасами, расчет сервисных коэффициентов. Была разработана функциональность, позволяющая учитывать ожидаемый спрос конкретного клиента, закупать и резервировать необходимый товар на складе под данную планируемую потребность. На основе всех полученных данных выполняется планирование закупок товара, а также реализовано распределение страховых запасов между различными складами компании. Реализованный механизм сводного планирования помогает менеджерам заблаговременно планировать закупки комплектующих, контролировать текущие запасы на складах компании, чтобы иметь возможность вовремя обеспечить ремонт, выполнить сервисное обслуживание машин, максимально удовлетворить потребности клиентов в запчастях. Система позволяет обеспечивать контроль товаропотоков в режиме реального времени: менеджер может в любой момент узнать, где находится тот или иной товар, осуществлять контроль времени доставки запчастей. В рамках разработанной функциональности выполняется расчет и регистрация в системе таможенных затрат по импортным поставкам, расчет планируемых затрат на доставку и перемещение товара в зависимости от характеристик груза и способа поставки. Это позволило компании иметь полный объем информации обо всех запасах, какие запчасти заказаны, а какие – находятся в пути, когда ожидается их прибытие на склад, кто и для каких целей выполнил закупку или перемещение товара. Первоочередной задачей проекта стала консолидация в рамках единой системы данных всех территориально-распределенных подразделений и складов компании, расположенных в разных городах. Было реализовано адресное хранение запчастей на складах и автоматизированы такие складские работы, как приемка, размещение, комплектация, отгрузка, инвентаризация и другие. Реализуемая в рамках проекта функциональность по управлению складом позволила компании более точно видеть состояние всех складов, знать, сколько и каких запчастей имеется на каждом складе по всей компании, какой товар и где лежит, под какого клиента был куплен, отследить все перемещения товара внутри компании. В рамках проекта осуществлена интеграция с внешней системой для автоматического размещения заказов на запчасти и получения информации о сформированных в Caterpillar грузах. Это позволило значительно уменьшить ручной ввод и ускорить процесс размещения заказов, получать точную и оперативную информацию о составе грузов, автоматизировать процесс дальнейшей обработки данных грузов. Также полученное решение тесно интегрировано с внутренней системой компании, в которой в настоящее время ведется бухгалтерский учет. Первые итоги проекта на данный момент уже можно проиллюстрировать конкретными цифрами: объем номенклатурного справочника в Microsoft Dynamics AX сегодня составляет более 1,5 миллионов записей. Сейчас осуществляется внедрение следующих модулей системы, а именно автоматизации финансового контура бизнес-процессов компании, за которой последует автоматизация управления отношениями с клиентами и внедрение модуля управления сервисом. Представители «Восточной Техники» пока осторожны в высказываниях относительно эффективности внедряемой системы. В качестве желаемых итогов проекта они называют значительное сокращение объемов бумажной документации, эффективный обмен информацией между филиалами предприятия и головным офисом, улучшение взаимодействия с клиентами, в частности, ускорение процесса их обслуживания и сокращение срока доставки товаров. Приложение 2. Иллюстративный кейс «Внедрение СЭД в «Татнефти» Документационное обеспечение управления (ДОУ) – важная составляющая процесса управления бизнесом организации любого масштаба. Один из примеров внедрения такого рода решений в крупной распределенной структуре – в холдинге «Татнефть», относящимся к топливно-энергетическому комплексу. Внедряла ДОУ компания «Электронные Офисные Системы» (ЭОС), которая давно и стабильно занимает лидирующие позиции в сегменте автоматизации предприятий топливно-энергетического комплекса. Проект в ОАО «Татнефть» – один из значительных проектов внедрения системы «Дело» – реализуется c 2000 г. по настоящее время. В составе «Татнефти» – одного из крупнейших нефтяных холдингов России – порядка сорока структурных подразделений. Основной целью проекта по внедрению системы электронного документооборота в «Татнефти» было повышение эффективности управления холдингом за счет таких факторов, как: упорядочение процессов делопроизводства и переход к единой безбумажной технологии документооборота; повышение эффективности контроля исполнения; улучшение информационного обеспечения принятия решений. Выбор решения. За основу было взято «Дело» – комплексное решение, позволяющее автоматизировать делопроизводство и внедрить электронный документооборот. По утверждению специалистов «Татнефти», данное решение было выбрано в силу наибольшей степени соответствия поставленным задачам. Продукт в полной мере учитывает специфику российского делопроизводства, поддерживает классическое «бумажное» делопроизводство, «смешанный», электронный документооборот. Решение гибкое, легко настраивается на различные варианты организации делопроизводственных процессов. Система позволяет обеспечить автоматизированный обмен документами для холдинговых структур, реализует необходимые механизмы разграничения доступа и обеспечения конфиденциальности информации. Ход проекта. Первый этап проекта длился год – с августа 2000 по август 2010 года. Он включал комплексную поставку системы «Дело» для 20 серверных компонент. Также было проведено внедрение системы в исполнительном аппарате «Татнефти» и управлении «ТатАСУнефть». На втором этапе (март 2010 г. – июль 2011 г.) система была внедрена в 38 подразделениях «Татнефти», организован обмен документами по электронной почте с центральным аппаратом, установлено клиентское ПО и «Дело», обучены пользователи. Внедренная система была введена в эксплуатацию. С июля 2011 г. по декабрь 2011 г. длился третий этап проекта, предусматривающий внедрение системы в восьми подразделениях «Татнефти». Была произведена поставка ПО 15 дополнительных серверных компонент системы «Дело». С 2003 года по настоящее время длится четвертый этап проекта. Система «Дело» уже внедрена в исполнительном аппарате и всех основных структурных подразделениях. Холдинг «Татнефть» в целом перешел на безбумажный документооборот – при сохранении традиционного делопроизводства. Масштабирование системы позволило внедрить единую технологию работы с документами на удаленные предприятия холдинга – в Киеве, Санкт-Петербурге, Нижнекамске, Альметьевске. К настоящему времени введены в эксплуатацию опциональные программные комплексы системы: «ЭЦП и шифрование» и «Дело-Web». Результаты проекта. В результате проекта холдингу удалось достичь следующих результатов. Взят под контроль весь обмен документами между подразделениями и исполнительным аппаратом, что позволило повысить общий уровень управляемости холдинга и эффективности принятия решений. Налажена централизованная регистрация всей входящей и исходящей корреспонденции и организационно-распорядительных документов. Налажена сквозная система контроля исполнения. Создан электронный архив документов с удобными возможностями поиска и просмотра взаимосвязей документов. Сокращены сроки подготовки проектов документов за счет параллельного визирования электронных проектов документов. Начато использование системы «Дело» и для ведения некоторых бизнес-процессов, не относящихся к компетенции ДОУ, но реализованных посредством первичных учетных документов. В 2006 году «ТатАСУнефть» получила право внедрения системы «Дело» на всех дочерних предприятиях холдинга. В ближайшие два года система будет внедрена предположительно на 43 предприятиях «Татнефти». Таким образом, применение в КИС систем СЭД создает дополнительные возможности для развития управленческой интеграции и вместе с тем адаптации корпорации к изменяющимся условиям деятельности. Приложение 3. Иллюстративный кейс «Контакт-центр «Делоджис» Контакт-центр «Делоджис» (по данным самой компании) является сегодня единственным в России действующим call-центром, использующим в своей непосредственной деятельности специализированную информационную систему на базе промышленной CRM-системы). Центр предлагает заказчикам услуги по управлению отношениями с клиентами в режиме аутсорсинга. Контакт-центр «Делоджис» построен на базе единой информационной системы, в которой комплекс телефонии (Cisco) интегрирован с CRM-системой (Pivotal e-Relationship). В единой системе программируются уникальные бизнес-процессы заказчиков контакт-центра: описывается логика коммуникаций с клиентами, строятся визуальные формы, помогающие операторам собирать и заносить в систему информацию о клиентах, пользоваться подсказками и справочной информацией, обрабатывать как звонки, так и e-mail, SMS и т.п. За счет внедренной CRM-системы контакт-центр «Делоджис» способен не только отвечать на разовые запросы клиентов, но и обеспечивать их постоянное обслуживание с занесением информации о совершенных контактах, сделках, а также кредитной истории клиентов в общую базу данных. Это позволяет повысить лояльность клиентов, увеличить объем повторных и перекрестных продаж. Кроме того, такой подход дает возможность совместить массовые продажи с индивидуальным обслуживанием клиентов: собранная в CRM-системе информация позволяет персонифицировать общение с каждым клиентом. Аналитическая часть CRM на основании истории контактов, накапливаемой в системе, позволяет получать аналитические и статистические отчеты в режиме реального времени. Внедренная CRM-система обеспечивает «Делоджис» существенные конкурентные преимущества, – персональный подход к каждому контакту; ориентация не на спорные демографические показатели, а на конкретные данные, полученные в результате общения с клиентом; интеграция с информационными приложениями Заказчиков, что позволяет создать единый источник информации о клиентах; обеспечение согласованности всех коммуникаций между компанией и клиентами; доступность в любое время. Контакт-центр «Делоджис» с внедренной CRM-системой позволяет работать с клиентами своих заказчиков проактивно, то есть используя имеющуюся информацию о клиенте, планировать на ее основе дальнейшие коммуникации своевременно и с максимальной эффективностью. Таким образом, общение с клиентом происходит на всех этапах его жизненного цикла, а не только на этапе его привлечения и тогда, когда о лояльности уже не приходится говорить. Проводя обзвоны по базам данных, контакт-центр «Делоджис» обеспечивает все стадии процесса продаж: • выявляет потребности потенциальных клиентов в определенных продуктах или услугах (lead generation); • с учетом выявленной заинтересованности предлагает тот или иной продукт, услугу или комплексное решение; • принимает заказы на продукты или услуги. При этом контакт-центр «Делоджис» может эффективно работать в сложных цепочках B2B, где, помимо компании и клиента, существует еще целый ряд звеньев: партнеры, дистрибуторы и т.д. Операторы контакт-центра выявляют потенциальных клиентов, определяют их потребности и передают партнерам для дальнейшей работы. Более того, связь с потенциальным клиентом не прерывается, а контакт-центр, поддерживая контакт и с партнерами, и с потенциальными клиентами заказчика, выполняет еще и крайне важную контрольную и координационную роль. Несмотря на наличие у заказчика собственного квалифицированного отдела продаж, привлечение профессионального контакт-центра дает ряд существенных преимуществ: • контакт-центр может работать с гораздо большим количеством клиентов – например, со средними и мелкими клиентами, на обслуживание которых у компании, как правило, не хватает собственных ресурсов, несмотря на то, что именно с рынком малого и среднего бизнеса связывает перспективы роста большинство экспертов; • поскольку сотрудникам отдела продаж приходится значительную часть своего времени заниматься работой с существующими клиентами, их бывает сложно перенацелить на интенсивное привлечение новых клиентов; • операторы контакт-центра дисциплинированно фиксируют результаты общения с каждым клиентом в информационной системе, а это позволяет оценивать конъюнктуру рынка и строить стратегию продаж не по разрозненным субъективным впечатлениям торговых представителей, а на основе систематизированных данных рынка, полученных из первых рук; • использование специального оборудования и технологий, например, средств аудио контроля и инструментов workflow, с одной стороны, обеспечивает качество работы оператора, а с другой стороны, гарантирует, что ни один полезный контакт не останется без должного внимания; • использование в качестве ядра информационной системы промышленного решения, построенного на стандартных открытых протоколах, позволяет осуществлять интеграцию с информационными системами заказчиков контакт-центра; • развитая система онлайн отчетности позволяет заказчику контакт-центра получать обновляемую в режиме реального времени информацию о результатах продаж. Идеология «Делоджис» состоит из управления проектами, операторов, интегрированной информационной системы. Выделенный менеджер контакт-центра является единым центром контакта для Заказчиков и представляет интересы Заказчика в контакт-центре: с первого дня он отвечает за разработку, запуск и ведение проекта, а также за достижение поставленных целей. Для успешного ведения разговора разрабатывается и утверждается схема коммуникаций с клиентами заказчика и сценарий ведения разговора. Сценарий разрабатывается с учетом поставленных задач и описывает, в виде блок-схемы, последовательность разговора, а также различные варианты его развития в зависимости от ответов на задаваемые вопросы. Наличие четкого сценария позволяет оператору провести разговор оптимально с точки зрения поставленных задач, а также избежать его излишнего затягивания. На основе утвержденного заказчиком сценария разрабатывается скрипт разговора, то есть экранная реализация в информационной системе, помогающая оператору вести разговор в соответствии со сценарием, правильно и своевременно вводить требуемую информацию, а также избегать во время разговора ошибок. К работе над проектами в качестве операторов в КЦ Делоджис привлекаются люди, имеющие базовые знания в соответствующей предметной области и прошедшие серьезную специальную подготовку. Каждый оператор одновременно обслуживает только один проект. Подготовка операторов включает: • базовый психологический тренинг (особенности общения по телефону с целевой аудиторией); • тренинг по проекту (цели, задачи, приоритеты); • тренинг по рынку (конкуренты, продукция конкурентов, сравнительные характеристики); • тренинг по продукту и компании (продукты, характеристики, цены, история компании и пр.); • тренинги по работе с информационной системой; • пилотаж перед запуском. Контроль за работой операторов менеджер проекта и супервизор осуществляют непосредственно на рабочих местах, по телефону, по обобщенным данным скрипта, по информации технических средств контакт-центра и аудиозаписи разговоров операторов. Все разговоры операторов записываются и могут передаваться Заказчику на CD. Использование интегрированной информационной системы, совмещающей преимущества промышленной CRM с возможностями специального программного обеспечения для контакт-центров, позволяет автоматизировать весь технологический цикл – от разработки схемы коммуникаций с клиентами заказчика, подготовки сценария и скрипта разговора до реализации проекта и подготовки оперативных и аналитических отчетов. Приложение 4. Система цифровой наличности компании WebMoney Рассмотрим иллюстративный кейс системы цифровой наличности на примере компании WebMoney http://webmoney.ru/, которая является одной из старейших платежных систем Рунета с 1998 года. WebMoney обеспечивает проведение расчетов в реальном времени посредством учетных единиц – титульных знаков WebMoney (WM). Управление движением титульных знаков осуществляется пользователями с помощью клиентской программы WM Keeper. Разработчиком, владельцем и администратором WebMoney, обеспечивающим ее организационную и технологическую целостность, является компания WM Transfer, зарегистрированная в государстве Белиз (оффшорная зона, граничит с Гватемалой и Мексикой). При этом управляющей компанией является адвокатская компания UAB Dicsa Baltic, зарегистрированная в Литве. Службой технической поддержки WebMoney является ЗАО «Вычислительные силы», расположенное в Москве. Системой WebMoney можно оплачивать товары и услуги в Сети, производить расчеты с другими пользователями, оплачивать услуги мобильных операторов, провайдеров Интернет и ТВ, оплачивать подписку на СМИ. Кроме того, в WebMoney утверждают, что на базе системы возможно построение различных бизнесов в электронной коммерции, так как возможности системы позволяют получать и выдавать займы в титульных знаках (в том числе и коллективно), автоматизировать управление бюджетом вашей совместной деятельности или сетевого предприятия. Возможно также создание собственных цифровых чеков Paymer для оплаты товаров и услуг в Интернет-магазинах и расчетов вне Интернет. С учетом модной сегодня мобильной коммерции, в системе можно использовать мобильный телефон в качестве кошелька. Каждый участник системы имеет определенный бизнес-уровень (Business Level). BL – это публичная интегральная характеристика уровня деловой активности владельца WM-идентификатора, вычисляемая на основе данных о продолжительности активного использования WebMoney, о количестве корреспондентов, с которыми у пользователя имелись транзакции; объеме проведенных транзакций, наличии претензий или положительных отзывов в адрес пользователя. Значение BL можно увидеть в диалоге программы WM Keeper при работе с конкретным контрагентом, а также на страницах сервисов системы. Кроме того, в WebMoney реализовано значительное количество различных сервисов. Так, сервис безопасности предназначен для установки пользователями индивидуальных настроек безопасности. Сервис безопасности позволяет ограничивать доступ к WM-средствам участника со всех IP-адресов, кроме списка разрешенных. В системе предусмотрена возможность смены ключа и пароля участником, а также возможность изменения размера, месторасположения и имени ключевого файла. В системе действует арбитраж – сервис рассмотрения споров между участниками WebMoney Transfer. Любой пользователь имеет возможность обратиться в арбитраж с заявлением – претензией или иском, если считает себя пострадавшим от действий кого-либо из участников WebMoney Transfer. Решение арбитража может заключаться в отказе или продлении обслуживания системой WM-идентификатора ответчика, а также в определении порядка доступа к спорным средствам или условий мирового соглашения. По состоянию на май 2006 года в системе подано 1337 исков на WM-идентификаторы. Приложение 5. Пример проектной документации по выбору ИС ЗАО фирма «Центр внедрения «ПРОТОН» КОНКУРСНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ Наименование проекта: "Внедрение автоматизированной системы управления предприятием на базе ERP - системы" Наименование Конкурса: «Выбор ERP - системы и генерального подрядчика по внедрению автоматизированной системы управления предприятием на ее основе» Москва 2010 Основание и цели проведения Конкурса 1.1. Основанием для проведения Конкурса по поставке и внедрению автоматизированной системы управления предприятием на базе тиражной ERP системы (далее «Конкурса») является решение Совета Директоров компании ЦВ «Протон». Согласно этому решению в ЦВ «Протон» в течение 2011 - 2003 годов должна быть построена автоматизированная система управления предприятием (АСУП) на базе ERP-системы силами «внешней» организации с одновременным обучением сотрудников, позволяющим в дальнейшем поддерживать систему. 1.2. Цели проведения Конкурса заключаются в определении на основе анализа предложений Участников Конкурса: • Генерального подрядчика по поставке и внедрению автоматизированной системы управления предприятием на базе тиражной ERP-системы; • внедряемой ERP-системы; • примерной конфигурации системы, предлагаемой для внедрения на предприятии; • примерного порядка проведения работ по внедрению системы; • примерного плана-графика работ по внедрению системы; • ресурсов ЦВ «Протон», требуемых для внедрения системы; • стоимости и сроков внедрения системы. Порядок проведения Конкурса Общие положения по проведению Конкурса 2.1.1. Настоящая конкурсная документация предоставляется всем юридическим лицам, подтвердившим свое участие в Конкурсе путем направления в адрес ЦВ «Протон» (далее Заказчика) факсимильного сообщения либо письма на бумажном носителе не позднее 14 ноября 2010 г. 2.1.2. Участники Конкурса должны предоставлять профессиональные, объективные и непредвзятые рекомендации и неукоснительно избегать противоречий с другими заданиями или своими собственными корпоративными интересами. Участники не могут браться за выполнение таких заданий, которые могли бы вступить в противоречие с их предыдущими или текущими обязательствами по отношению к другим заказчикам, или которые поставили бы их в ситуацию, когда выполнение задания в максимальных интересах Заказчика становится невозможным. 2.1.3. За Заказчиком остается исключительное право принимать решение по вопросу о представлении услуг, не являющихся предметом данной конкурсной документации, а в случае необходимости предоставления таких услуг  об Исполнителе, который будет нанят с этой целью. 2.1.4. Участник Конкурса самостоятельно несет все расходы, связанные с подготовкой и подачей своей заявки на участие в Конкурсе, а также подготовкой и подачей конкурсного предложения. Заказчик ни в коем случае не отвечает и не несет обязательств по этим расходам, независимо от результатов Конкурса. 2.1.6. Конкурсное предложение разрабатывается Участником Конкурса на основании предоставляемых Заказчиком в пакете конкурсной документации запросов по особенностям организации и проведению проекта, его технических и функциональных требований к автоматизированной системе управления предприятием. 2.1.7. Обработку поступивших конкурсных предложений осуществляет конкурсная комиссия, специально сформированная Заказчиком (рабочая группа внутреннего проекта ЦВ «Протон»). В процессе анализа конкурсных предложений предполагается возможность организации со стороны Заказчика уточняющих запросов, встреч и проведения соответствующих презентаций со стороны Участников Конкурса. 2.1.8. Победитель Конкурса определяется Комитетом по координации работ и принятию принципиальных решений в области разработки стратегии информационного развития ЦВ «Протон» (далее «Комитет по автоматизации») по представлению конкурсной комиссии. В состав комитета входит Председатель Совета директоров, Генеральный директор и ряд функциональных директоров. 2.1.9. Мотивировка отклонения проектных предложений Участнику Конкурса не сообщается. Организация проведения Конкурса 2.2.1. Конкурс планируется провести в три стадии (этапа), наименование и описание которых приведены в таблице 1. Таблица 4 Стадии проведения конкурса № этапа Наименование этапа Описание этапа Предоставляемые документы/материалы Дата предоставления материалов ЦВ «Протон» Участник Конкурса I Подтверждение участия претендента в Конкурсе Рассылка предложений и сбор подтверждений от потенциальных Участников Конкурса Уведомление на участие в Конкурсе 08 ноября 2010 г. Подтвержде-ние участия в Конкурсе До 14 ноября 2010 г. включительно II Разработка и представление конкурсного предложения Рассылка конкурсной документации и сбор конкурсных предложений от Участников Конкурса Конкурсная документация До 20 ноября 2010 г. Конкурсное предложение До 04 декабря 2010 г. включительно III Анализ конкурсных предложений и выбор Генерального подрядчика Сравнение конкурсных предложений Участников. Проведение уточняющих встреч, презентаций по инициативе Заказчика. Определение Генерального подрядчика Комитетом по автоматизации Запросы на проведение уточняющих встреч, презентаций До 11 декабря 2010 г. включительно Материалы, уточняющие конкурсное предложение. Презентации До 14 декабря 2010 г. включительно Уведомление победителю Конкурса, письма всем Участникам Конкурса До 17 декабря 2010 г. включительно 2.2.2. Для разъяснения положений конкурсной документации Участник Конкурса может обратиться к Заказчику по телефону, по электронной почте, факсимильным сообщением или письмом по адресу, указанному ниже. 2.2.3. Для разъяснений по организационным вопросам проведения Конкурса (отправка и получение материалов и сообщений, в том числе в электронном виде, организация встреч, презентаций, уточнение дат мероприятий, должностей, адресов и т.п.) Участник Конкурса может обратиться к Заказчику по телефону, по электронной почте, факсимильным сообщением или письмом по адресу, указанному ниже. 2.2.4. Заказчик предполагает подготовить и заключить договор на проведение работ по поставке и внедрению тиражной ERP-системы с победителем Конкурса до 25 декабря 2010 г. 2.2.5. Участник Конкурса оформляет конкурсное предложение в соответствии со структурой, приведенной в разделе 5 настоящего документа. 2.2.6. Заказчик может в любое время до истечения срока подачи конкурсных предложений, по любой причине, как по своей собственной инициативе, так и в ответ на просьбу о разъяснении, направленную Участником Конкурса, внести поправки в конкурсную документацию. Все Участники Конкурса будут уведомлены о внесении поправки письмом или факсимильным сообщением, после чего поправка становится неотъемлемой частью конкурсной документации. 2.2.7. Для того, чтобы предоставить Участникам Конкурса достаточное время для учета внесенных поправок при подготовке своих конкурсных предложений, Заказчик может, по своему усмотрению, продлить крайний срок подачи конкурсных предложений. 2.2.8. Конкурсное предложение, подготовленное Участником Конкурса, а также вся корреспонденция и документация, связанная с участием в Конкурсе, должны быть представлены на русском языке. Дополнительные материалы, предоставленные Участником Конкурса, могут быть представлены на другом языке при условии, что к ним будет прилагаться точный перевод соответствующих разделов на русский язык. При наличии противоречий преимущество будет иметь перевод на русский язык. 2.2.9. Участник Конкурса должен подготовить конкурсное предложение и представить Заказчику его печатный переплетенный оригинал в запечатанном конверте. Все материалы конкурсного предложения должны быть также переданы Заказчику в электронном виде в форматах MS Word, MS Excel, MS Visio. Передача материалов в электронном виде осуществляется по электронной почте с шифровкой файлов средствами офисных приложений. Пароль шифрования данных согласуется с администратором проекта С.Б. Гусевой. В случае расхождений между печатной и электронной версией материалов преимущество будет иметь печатный вариант. 2.2.10. Никакие вставки между строчками, подтирки или приписки не будут иметь силу, за исключением тех случаев, когда они парафированы лицом или лицами, подписывающими конкурсное предложение. 2.2.11. Оригинал конкурсного предложения должен быть подписан лицом (лицами), имеющим(и) все полномочия по заключению впоследствии Договора, и заверен печатью Участника Конкурса. 2.2.12. Участник Конкурса может изменить или отозвать свое конкурсное предложение после его подачи, при условии, что Заказчик получит письменное уведомление об изменении (включая замену или отзыв предложения) до истечения установленного срока подачи конкурсных предложений. Уведомление об изменении может быть направлено в виде письма либо факсимильного сообщения. 2.2.13. Никакие изменения не могут вноситься в конкурсные предложения после истечения срока их подачи. 2.2.14. Все материалы, поступившие от Участников Конкурса в течение срока проведения Конкурса, становятся собственностью Заказчика. 2.2.15. С момента подачи заявки на участие в Конкурсе Участники не имеют права использовать любую полученную в ходе проведения Конкурса информацию и ссылки на ЦВ «Протон» в интервью должностных лиц, презентациях, иных электронных и печатных материалах без официального согласия Заказчика. 2.2.16. Все поступающие от Заказчика материалы должны рассматриваться Участниками Конкурса как конфиденциальные, использоваться только для подготовки соответствующих конкурсных предложений и ни при каких обстоятельствах не должны передаваться третьим организациям. Заказчик обязуется использовать полученные от Участников Конкурса предложения только для выбора Генерального подрядчика по поставке и внедрению автоматизированной систем управления на базе тиражной ERP-системы, и ни при каких обстоятельствах не передавать полученные материалы в третьи организации. Конфиденциальные, с точки зрения Участника Конкурса, материалы конкурсного предложения должны иметь отметку «Конфиденциально» в верхнем правом углу страницы соответствующего документа. Справочная информация Общие сведения о фирме – Заказчике Полное наименование: Юридический адрес: . Год образования фирмы: Основное направление деятельности:. Миссия фирмы (в редакции 2010 г.): Основные показатели деятельности фирмы приведены в таблице ниже. Таблица 5 Основные показатели деятельности фирмы Основные показатели деятельности на 1 января 2010 г. Значения показателей Годовой оборот, млн. долларов США 300 Количество сотрудников - в том числе в головном предприятии (ГП) 2500 1000 Ассортимент предлагаемых товаров 6300 Количество поставщиков товаров 400 Количество клиентов 9000 Количество филиалов 35 Количество региональных торговых представительств 31 Складские площади, м2 - в том числе в ГП (центральный склад) 37 000 18 000 Актуальные данные по состоянию на конец 2010 г. будут предоставлены в ходе подготовки к заключению договора на внедрение АСУП. Особенностью фирмы является ее ярко выраженная территориальная распределенность. Фирма имеет десятки филиалов, расположенных во всех часовых поясах  от Калининграда до Владивостока, которые обеспечивают более половины оборота, причем их доля в обороте постоянно растет. Существующие информационные технологии ограничивают возможности логистической системы практически только распределением товара по филиалам с центрального склада в Москве. Информация о нашей фирме доступна также на сайте. Краткое описание существующей информационной инфраструктуры Информационная система компании Исторически в компании развиты процессы разработки специализированного программного обеспечения (ПО), обслуживающего ключевые бизнес - процессы. К настоящему времени самостоятельно создано свыше 50 приложений, в т.ч. все основные информационные системы, за исключением бухгалтерских. Используемая архитектура  клиент-сервер; для разработки серверных частей, как правило, используется среда СУБД Oracle, для разработки клиентских частей  Borland Delphi. В таблице ниже приведен перечень основных информационных систем с указанием покрываемой ими функциональности, а также описаны основные связи между этими системами. Головное предприятие Таблица 6 Перечень основных информационных систем Наименование прикладной системы Число пользователей Функциональность WABC 450 Главная система, обеспечивающая автоматизацию основных бизнес-процессов (поставка, прием и формирование заказов, учет товара и проч.) STOCK 100 Автоматизация складского учета в ГП, в том числе серийный и партионный учет товара SERT 40 Хранение, подготовка и печать сертификатов EZAKAZ 13 Автоматическое соединение компьютера клиента с базой данных ЦВ «ПРОТОН». Обеспечение выбора клиентом заказываемых препаратов и регистрации заказа SunSystems (Oracle) 20 Главная финансовая система. Бухгалтерский учет. Формирование бухгалтерской отчетности 1C:Бухгалтерия 2 Консолидация нетоварных документов филиалов ИНФИН-Зарплата 2 Расчет зарплаты сотрудников ГП ТМЦ 15 Учет ТМЦ CADR 6 Кадровая система Информационная система включает в себя различные приложения, работающие с физически распределенными, но логически связанными базами данных. Ядро информационной системы составляют WABC, STOCK, SERT и CADR, которые синхронно связаны между собой через db-link. Существует также асинхронный обмен информацией при вызове некоторых сохраняемых процедур Oracle. Каждая из этих систем работает на сдвоенных серверах «Основной сервер» – «Backup сервер». Конфигурация каждой пары серверов обеспечивает инкрементный «накат» резервной базы данных путем отработки транзакций основной базы по «Log-записям» (задержка по времени составляет около 10 мин.). В качестве основной финансовой системы используется SunSystems, для нетоварных операций по филиалам используется «1C:Бухгалтерия». Для получения финансовой и управленческой отчетности данные из систем WABC, «1С:Бухгалтерия» и ИНФИН экспортируются в SunSystems, для чего используется несколько промежуточных программ. Кроме перечисленных в таблице, имеется целый ряд программ, которые обеспечивают пользователей необходимой аналитикой по движению товара и денежных средств; автоматизируют контроль уровней запасов на складах и распределение ресурсов по существующим каналам сбыта; управляют работой складского технологического оборудования; поддерживают процессы таможенного оформления и лицензирования; частично автоматизируют документооборот, составление планов и протоколов совещаний; осуществляют мониторинг выезда водителей на маршруты и т.д. Филиалы Информационные системы филиалов в целом унифицированы и составлены из следующих основных программ: WABC (версия для филиалов); SERT; eZAKAZ, «1C:Бухгалтерия» (специальная конфигурация); «1C:Зарплата и Кадры», а также роботов для отправки в ГП периодических выгрузок и текущих отчетов из программ WABC и «1C:Бухгалтерия». Кроме того, рядом филиалов разработаны программы, которые обеспечивают пользователей необходимой аналитикой по движению товара и денежных средств; осуществляют контроль и ограничение отпуска товара клиентам-дебиторам; обеспечивают планирование и документальную поддержку выезда водителей на маршруты; осуществляют мониторинг работы сотрудников склада; поддерживают проведение маркетинговых исследований и т.д. В двух филиалах разработаны и внедрены системы поддержки серийного и партионного учета товара. Торговые представительства Торговые представительства, не имеющие своих складов, снабжены, как правило, только программами eZAKAZ для пересылки в филиалы заказов клиентов. Заказанный товар вместе с комплектом необходимой документации доставляется в представительство транспортом филиала. Системно-технические средства и средства телекоммуникаций Головное предприятие Сведения об аппаратной платформе основных компонентов информационной системы ГП приведены в таблице ниже: Таблица 7 Сведения об аппаратной платформе основных компонентах ИС Система ОС CPU Mhz MB RAM WABC UnixWare P III Xeon 550 Compaq 8CPU 4 Gb STOCK UnixWare P III 500 Gateway 4 CPU 1024 Mb SERT NT P III 450 Intel 2 CPU 256 Mb CADR NT P III 450 Intel 2 CPU 528 Mb Рабочая станция сотрудника ГП имеет следующую типовую конфигурацию: процессор  Intel Pentium II/III с частотой 450-700 Мгц, оперативная память  64-128 Мб. Все серверы и рабочие станции пользователей объединены в корпоративную сеть с единым адресным пространством, имеющую выход в Интернет. Доступ в Интернет имеют все отделы и большинство сотрудников фирмы. Фирма имеет свой web-сайт, которым пользуется значительное число клиентов, а также корпоративный Интранет-сайт, доступ к которому имеют только сотрудники ГП. На FTP-сервере ГП созданы защищенные разделы, обеспечивающие обмен данными между системами WABC и «1С:Бухгалтерия» ГП и филиалов путем передачи файлов с данными. Ввиду значительного количества филиалов процесс синхронизации этих данных занимает длительный промежуток времени, что ведет к значительным затратам времени для сбора и согласования данных для финансовой и управленческой отчетности. Оперативное взаимодействие с филиалами осуществляется через Интернет-почту (e-mail), которая в корпоративную систему ГП не шлюзуется. Единая телекоммуникационная инфраструктура, обеспечивающая надежную связь ГП с филиалами, отсутствует. Филиалы Сведения об аппаратной платформе основных компонентов информационной системы типового филиала приведены в таблице ниже. Таблица 8 Сведения об аппаратной платформе основных компонентах ИС Система ОС CPU Mhz MB RAM WABC NT P III 450 Intel 2 CPU 1 Gb SERT NT P II 450 Intel 440BX 128 Mb 1С:Бухгалтерия NT P III 450 Intel 440BX 128 Mb Все серверы и рабочие станции пользователей (в типовом филиале их несколько десятков) объединены в корпоративную локальную сеть пропускной способностью 10/100 Мбит/c, имеющую выход в Интернет. Большинство филиалов представлено в Интернет также своими сайтами. Оперативное взаимодействие с ГП осуществляется через Интернет-почту (e-mail), отдельные филиалы имеют выделенные каналы связи. Торговые представительства Типовое торговое представительство имеет два-три объединенных в локальную сеть компьютера с модемами для ежедневного получения из филиалов прайс-листов и пересылки в филиалы заказов клиентов. Замысел проекта Цель проекта 4.1.1. Цель проекта заключается в создании единой системы автоматизации управления фирмой, охватывающей все основные стороны ее бизнес-деятельности. Перечень основных функциональных направлений автоматизации 4.2.1. Создаваемая автоматизированная система управления предприятием должна обеспечивать информационную поддержку выполнения существующих в настоящее время ключевых бизнес-процессов фирмы, приведенных в таблице ниже. Описание бизнес-функций приведено в приложении 1. Таблица 9 Ключевые бизнес-процессы фирмы Ключевые бизнес-процессы фирмы Бизнес-функции, входящие в ключевые бизнес-процессы Основные бизнес-процессы 1. Осуществление закупок Создание стратегических союзов с поставщиками Выбор поставщиков и проведение переговоров с ними Резервирование производственных мощностей Подготовка и контроль выполнения заказов Обеспечение качества Планирование потребностей в ресурсах. Возврат товаров поставщикам 2. Управление запасами Поддержание плановых уровней запасов Распределение товаров по складам Управление ценообразованием (функция поддерживается вместе с ключевым бизнес процессом 3) Обеспечение пропорциональности запасов Пополнение запасов Управление работой складов и центров сбыта Управление входящими товарно-материальными потоками Управление исходящими товарно-материальными потоками Прием товаров Подготовка товаров Отправка продукции Управление транспортировкой 3. Ценовая и ассортиментная политика Задание и регулирование цен Управление продуктами/услугами Управление ценообразованием (функция поддерживается вместе с ключевым бизнес процессом 2) 4. Изучение рыночной ситуации Изучение клиентов/рынков 5. Поддержание взаимоотношений с клиентами Развитие и поддержание взаимоотношений с клиентами Оценка степени удовлетворенности заказчиков 6. Осуществление продаж Выставление счетов клиентам Ввод и обработка заказов, отслеживание и их выполнение 7. Послепродажное обслуживание Послепродажное обслуживание 8. Отгрузка продукции Отправка продукции Обеспечивающие бизнес-процессы 9. Управление финансами и казначейские операции Разработка плана казначейских операций Разработка стратегического плана Разработка плана инвестиций и распределения капиталовложений (процесс включает следующие процессы: Разработка стратегии финансирования и получения капитала, Обеспечение финансирования) Оценка и управление финансовой эффективностью Управление денежными средствами и финансовыми рисками 10. Осуществление финансового контроллинга Учет и контроль затрат Планирование и управление бюджетом Контроль выполнения и корректировки планов 11. Внутренний аудит и поддержка процедур документооборота Внутренний аудит и аудит совместной собственности Ведение общего бухгалтерского учета Учетная политика и финансовые процедуры (процесс не выполняется в части предоставления финансовых услуг) 12. Ведение бухучета Учет дебиторской задолженности Подготовка фискальной отчетности Подготовка финансовой отчетности Учет и управление основными фондами Учет кредиторской задолженности Учет складских/товарных запасов (процесс относится к более низкому уровню декомпозиции) Управление налогами 13. Налоговое планирование Разработка плана налогообложения Управление выполнением плана налогообложения 4.2.3. В таблице 6 ключевые бизнес-процессы разделены на две группы  основные и обеспечивающие. Под основными понимаются бизнес-процессы, вносящие наиболее существенный вклад в добавление потребительной стоимости продукта фирмы. Под обеспечивающими понимаются бизнес-процессы, не вносящие существенный вклад в добавление потребительной стоимости продукта фирмы, но критичные для жизнедеятельности фирмы и в наибольшей степени зависящие от информационной поддержки. Ряд выполняемых бизнес-функций недостаточно поддержан существующей информационной системой. 4.2.4. В ходе внедрения АСУП предполагается оптимизация существующих бизнес-процессов. 4.2.5. В перспективе автоматизированная система управления предприятием должна поддерживать все основные бизнес-процессы дистрибуции фармацевтических препаратов. Основные требования к АСУП 4.3.1. Основные бизнес-требования к АСУП на период 2011-2003 годы приведены в приложении 2. Оценка соответствия функциональных возможностей ERP-системы бизнес-требованиям осуществляется согласно приложению 5, п.1.7. 4.3.2. Заказчик не предполагает, что выполнение всех требований должно обеспечиваться базовой функциональностью предлагаемой ERP-системы. Предполагаемая архитектура АСУП Предполагается централизованная архитектура реализации ERP-системы, когда все данные хранятся в центральной базе данных в ГП. Такая архитектура позволит фирме эффективно осуществлять процесс оперативного планирования по цепочке закупок и собственно закупок на основе следующих данных: • прогнозы продаж на основе сводных данных о продажах в филиалах/представительствах и в ГП; • дефектура в филиалах/представительствах и в ГП; • оперативные данные о текущих товарных запасах на складах в филиалах и в ГП; • оперативные данные о доступных емкостях на складах в филиалах и в ГП; • данные о текущих заявках согласно контрактам с покупателями и зарезервированных под них товарах в филиалах/представительствах и в ГП. В соответствии со сложившимися корпоративными стандартами предполагается использование СУБД Oracle под управлением UNIX (Sun Sparc Solaris, HP Unix или Open Unix). Предполагаемые этапы проекта 4.5.1. Заказчик предполагает, что процесс внедрения АСУП на основе тиражной ERP-системы должен быть проведен в течение 2011 – 2003 годов. Возможная функциональность системы к концу 2011 и 2003 годов приведена в таблице ниже. 4.5.2. Объемы и порядок внедрения функциональности могут быть уточнены в ходе выполнения предпроектного обследования. Таблица 10 Возможная функциональность системы к концу 2011 и 2003 годов Очередь внедрения Временной период Масштаб работ Реализованная функциональность АСУП Первая очередь 2011 год Головное предприятие, один – два «пилотных» филиала Логистическая система. управление закупками. управление запасами. управление товарно-материальными потоками и сбытом. осуществление продаж и обслуживание заказчиков. Ведение управленческого и бухгалтерского учета учет и контроль затрат и доходов в разрезах счетов Главной книги, центров финансовой ответственности, единиц затрат и других необходимых объектов. финансовое планирование и бюджетирование. управление платежами. учет дебиторской задолженности. учет кредиторской задолженности. расчеты с подотчетными лицами. учет операций по кассе. учет банковских операций. формирование налоговой отчётности. Вторая очередь 2003 год Головное предприятие, все филиалы и торговые представительства Тиражирование решений первой очереди на все филиалы и торговые представительства. Развитие управленческого учета и системы управленческой отчетности. Планирование объема продаж с учетом всей региональной сети сбыта. Создание интерфейсов с внешними информационными системами. Учет основных средств и нематериальных активов. Управление персоналом и расчет заработной платы. Формирование «пилотной» системы оценки эффективности деятельности фирмы. 4.5.2. Заказчик предполагает, что «в связке» с выполнением проекта по внедрению ERP-системы в 2011 – 2003 гг. будут выполняться внутренние проекты Заказчика, указанные в таблице ниже. Таблица 11 Внутренние проекты Заказчика № п/п Наименование проекта Цели проекта Планируемые сроки выполнения проекта 1 Построение единой корпоративной сети Построение сетевой инфраструктуры, необходимой для эффективного функционирования целевой АСУП, строящейся на основе тиражной системы управления предприятием ERP-класса 2011 год, 1 квартал - 2003 год, 2 квартал 2 Оптимизация корпоративной управленческой отчетности для целей внедрения ERP-системы Определение перечня ключевых показателей деятельности фирмы и их аналитик; разработка форматов формируемых средствами ERP-системы отчетных форм, необходимых для управления фирмой 2011 год, 1 квартал - 2011 год, 2 квартал 3 Создание единой системы справочников Стандартизация и унификация нормативно-справочной информации в ГП и филиалах 2011 год, 1 квартал – 2011 год 2 квартал 4 Реорганизация структуры ИТ-службы на переходный период Налаживание механизмов управления ИТ-– функцией, соответствующих требованиям Целевой АСУП, бизнеса ЦВ «Протон» и современным тенденциям в управлении, обеспечивающих эффективное использование ИТ-- ресурсов и развитие бизнеса организации. 2011 год, 1 квартал - 2011 год, 4 квартал. 5 Реорганизация системы электронного документооборота Перевод документооборота ЦВ «Протон» на безбумажную основу 2011 год, 4 квартал - 2003 год, 3 квартал. Средства и технологии, сопрягаемые с АСУП На складе ГП для выполнения ряда технологических операций используется сопрягаемое с информационной системой программно-управляемое оборудование: • сбор информации о товарах посредством сканирования штрих-кодов и передачи ее в информационную систему  используются радиотерминалы Teklogix 7035, точки радиодоступа WaveLan-II; • сбор и комплектование заказов клиентов  используется автоматизированная линия набора фирмы PEEM (контроллеры РЕЕМ-1000, ОС IBM AIX, БД Oracle 8I, CПО Convey-2005). Ряд филиалов также использует сканеры для приемки товара и контроля его передвижения Структура конкурсного предложения Состав конкурсного предложения 5.1.1. Подаваемое конкурсное предложение должно представлять собой законченный документ, сопровождаемый письмом в адрес Заказчика. Рекомендуемый образец сопроводительного письма приведен в приложении 4. Формат конкурсного предложения 5.2.1. В состав конкурсного предложения обязательно должны входить перечисленные в таблице ниже разделы. Таблица 12 Разделы конкурсного предложения Наименование раздела конкурсного предложения Описание формата данных, приводимых в разделе Общие сведения о фирме – Участнике Конкурса Приложение 4 Информация о предлагаемой ERP-системе Приложение 5 Предложения по организации проекта внедрения Приложение 6 Описание этапов проекта Приложение 7 Стоимость проекта внедрения Приложение 8 Проект договора на поставку и оказание консультационных услуг по внедрению Произвольная форма Информация по организации оперативной поддержки и сопровождения системы Произвольная форма Приложение 1 Таблица 13 Описание бизнес-функций, вошедших в ключевые бизнес-процессы Заказчика Наименование бизнес-функции Описание бизнес-функции Создание стратегических союзов с поставщиками Выявление и выбор партнеров-поставщиков для создания стратегических союзов. Охватывает обсуждение и задание общих целей в отношении продаж, уровней запасов, оборота, скидок, валовой прибыли, снижения затрат на информирование и проведения рекламных мероприятий. Также охватывает создание межфункциональных групп, активное совместное использование информации о продажах, финансовых планах и планах развития ассортимента. Приводит к уменьшению накладных расходов и повышению окупаемости капиталовложений. Выбор поставщиков и проведение переговоров с ними Выявление и выбор поставщиков и оформление контрактов на закупку товаров или услуг. Охватывает выявление поставщиков и поддержание взаимоотношений с ними, проведение переговоров об условиях закупок, подготовку контрактов на поставку, обработку информации о поставщиках и выявление дочерних компаний поставщиков. Кроме того, при необходимости, включает в себя управление процессом импорта, в том числе отслеживание квот на импорт, выставление аккредитивов, работу с посредниками по импорту, работу с зарубежными грузоотправителями и контроль их деятельности. Резервирование производственных мощностей Резервирование производственных мощностей изготовителя, необходимых для производства продукции. Охватывает оценку имеющихся производственных мощностей, прогнозирование потребностей в производстве, резервирование будущих производственных мощностей, контроль выполнения обязательств и финансовых последствий их невыполнения, отслеживание обязательств по производству Подготовка и контроль выполнения заказов Подготовка и управление размещением и ведением заказов, контроль цикла производства и поставки товара. Размещение и ведение заказов охватывает подготовку и представление заказов, расчет стоимости товара и заказа, ведение и пересмотр заказов, утверждение заказа (при необходимости с анализом требуемых закупок) и отказ от заказа. Кроме того охватывает получение информации от отдела сбыта относительно специальных заказов потребителей, подготовку специальных заказов и управление их выполнением. Контроль выполнения заказов может охватывать контроль выполнения генерального графика производства, контроль ежедневного производства и фактических отправок, утверждение отправки, контроль отправки и прогнозирование прибытия товара. Обеспечение качества Создание и (или) приобретение качественных товаров, которые удовлетворяют ожиданиям потребителей, путем сравнения изготавливаемых товаров с заданными спецификациями. Охватывает обеспечение выполнения требований к размерам, качеству материалов, безопасности, соблюдению стандартов, износостойкости и т.п. Эта работа может осуществляться в партнерстве с изготовителем или у изготовителя до получения товара (путем выборочного контроля) или в месте получения товара. Планирование потребностей в ресурсах. Разработка плана для ресурсов организации, включая план использования персонала, план использования имущества (земельных участков, помещений и оборудования), план потребностей в помещениях, включая размещение и реконструкцию магазинов (оптовых баз, головных офисов и магазинов), и план потребностей в технологиях. Поддержание плановых уровней запасов Поддержание плановых уровней запасов в местах хранения, в том числе реализация моделей пополнения запасов в местах хранения, корректировка плановых уровней запасов, учет запасов и устранение несоответствия фактических запасов. В число мест хранения могут входить розничные магазины, склады, станции обслуживания и т.п. Распределение товаров по складам Распределение заказанных и (или) ожидаемых (или фактически полученных) товаров по местам хранения в соответствии с потребностями, размерами магазина, региональными демографическими особенностями, рекомендациями по демонстрации товаров и использованию площадей, рекламными мероприятиями, плановым или фактическим объемом продаж и запасов. Предоставление информации о распределении поставщикам и оптовым базам, чтобы обеспечить получение нужного количества товаров всеми магазинами Обеспечение пропорциональности запасов Контроль и поддержание нужного уровня запасов товаров в местах хранения в количественном и (или) денежном выражении. Необходимый уровень определяется на основе планируемого разнообразия, ассортимента и уровней обслуживания. Охватывает определение отклонений уровней запасов по отношению к фактическим и (или) плановым уровням продаж и запасов. Инициирование передачи определенных количеств и типов товаров из одного места хранения в другое и возврат товаров поставщикам. Пополнение запасов Повторная или регулярная закупка у поставщиков товаров (базовых запасов), на которые имеется постоянный предсказуемый спрос в течение периода, превышающего время выполнения заказа, для мест продажи или складов. Для пополнения заказов могут использоваться программы управления запасами, которые осуществляются поставщиками, программы быстрого реагирования, прямые поставки в магазины или поставки со складов. Управление работой складов и центров сбыта Управление складскими операциями охватывает хранение, отбор и отгрузку. Разработка и внедрение процедур обработки грузов при их перемещении со склада до места использования. Управление входящими товарно-материальными потоками Прием товаров, включая разработку графика поступлений, проверку качества и количества, инициирование оплаты счетов поставщиков, управление соответствующей документацией, физическое хранение полученных товаров и операции с ними. Управление исходящими товарно-материальными потоками Определение, разработка и реализация планов доставки продукции и управление каналами сбыта. Разработка и внедрение процедур обработки (погрузка/разгрузка, складирование, транспортировка), распределения и отслеживания исходящих товаров. Планирование и управление движением продукции через оптовые базы и склады к потребителям и физической доставкой продукции потребителям. Охватывает отбор, упаковку и погрузку товаров, оформление накладных и координацию процесса доставки с транспортными компаниями. Прием товаров Охватывает оформление первоначальной записи о получении, проверку состояния полученного товара, проверку соответствия отправленного и заказанного количества, ввод информации о получении в систему. Кроме того охватывает ввод стоимости полученного товара в регистр учета запасов, и учет оставшихся необходимых закупок, а также ввод количества полученного товара в систему отслеживания уровня запасов. Этот процесс может осуществляться в любом заданном месте хранения, включая магазины, склады, оптовые базы, центры обслуживания и т.п. Подготовка товаров Физическая обработка товаров на оптовых базах и складах. Охватывает выделение мест для хранения на складе (временных или резервных мест), помещение товара в нужное место, отбор товара для выполнения заказов, снабжение товара ярлыком, упаковку товара и подготовку товара для перемещения и представления. Отправка продукции Отбор, упаковка и погрузка продукции, оформление накладных и координация отгрузки с транспортными компаниями. Управление транспортировкой Контроль, отслеживание и изменение услуг по транспортировке. Охватывает выбор транспортных компаний и управление взаимоотношениями с ними, составление графиков перевозок и управление работой транспортных компаний, планирование и формирование партий входящих и исходящих грузов, работу с претензиями и контроль состояния перевозки. Задание и регулирование цен Установление, контроль и корректировка цен на продукты и услуги. Установление политик ценообразования и предоставления скидок, контроль и корректировка цен на продукты и услуги. Управление продуктами/ услугами Повышение популярности торговой марки, управление категориями продуктов, управление жизненным циклом продуктов, маркетинг новых продуктов (за исключением исследований и разработок, которые относятся к процессам «DP-Исследование продуктов и услуг» и «DP-Проектирование и разработка продуктов и услуг»), позиционирование продуктов, разработка планов компоновки и содействия продаже. Управление ожиданиями потребителей и обеспечение непрерывного предоставления материалов / услуг в сокращенных объемах. Информирование вдоль "сквозной цепочки поставок", чтобы свести к минимуму запасы устаревших товаров в конце жизненного цикла. Изучение клиентов/рынков Проведение исследований и анализа для выявления, понимания и оценки потребностей потребителей, их желаний и предпочтений, как в настоящем, так и в будущем. К ним относятся все методы анализа рынка и потребителей, например обследования рынков, теоретические исследования, проведение интервью, анкетные опросы для получения обратной связи от потребителей, анализ фокусных групп и проведение испытаний на местах, анализ потенциальных и имеющихся потребителей, в том числе анализ внутренней информации, собранной коммерческими представителями, обратной связи, полученной при заключении сделок, и жалоб. Сегментация рынка и деление потребителей на категории. Кроме того, в эту область процесса входит проведение исследований с целью и оценки потребностей рынка и его размера, а также анализ конкурентов. Развитие и поддержание взаимоотношений с клиентами Развитие и поддержание взаимоотношений с заказчиками, а также управление программами стимулирования, например программами предоставления льгот предпочтительным заказчикам или покупателям, которые часто делают покупки. Охватывает контроль и отслеживание поведения отдельных покупателей в ходе покупок. Выставление счетов клиентам Выставление и доставка счетов потребителям, создание методик и процедур передачи информации, доставки счетов за услуги и товары до потребителей, включая электронную доставку. Не охватывает обработку поступлений платежей (см. процесс "Обработка счетов к получению"). Ввод и обработка заказов, отслеживание и их выполнение Прием, проверка, кодирование и, отслеживание заказов заказчиков. Охватывает прогнозирование продолжительностей циклов выполнения заказов и сроков доставки заказов и отслеживание состояния заказа с момента его получения до момента доставки продукта (предоставления услуги) и выставления счета заказчику. Послепродажное обслуживание Обработка запросов потребителей, включая предоставление информации о продуктах, услугах, рекламных компаниях, а также данных общего характера о компании. Обработка жалоб потребителей охватывает анализ претензий потребителей в отношении несоответствующего качества продукта и (или) услуги, несвоевременных доставок и ненадлежащего уровня обслуживания потребителей. Разработка и предоставление информации о продукте и услуге, включая техническую поддержку и послепродажное (гарантийное) обслуживание. Охватывает организацию работы справочной службы и центра обслуживания, а также предоставление информационных услуг общего характера. Оценка и управление финансовой эффективностью Оценка финансовой эффективности в отношении продукции, инвестиций или организаций. Оценка финансовых последствий принятия решений. Может охватывать измерение показателей эффективности и сравнение их с установленными ранее целевыми показателями и управление процессом корректирующих действий Управление денежными средствами и финансовыми рисками Управление потоками денежных средств и их эквивалентами, валютными операциями и связанными с ними аспектами, разработка планов движения денежных средств и валютно-финансовой отчетности. Оценка и контроль финансового риска, связанного с инвестициями и предпринимательской деятельностью, в том числе с использованием производных инструментов, таких как свопы, фьючерсы, форвардные контракты, опционы и т.д., в целях управления факторами делового риска (риска ликвидности, риска изменения процентной ставки и риска изменения обменного курса валют) и экономической защищенностью. Контроль исполнения принятой политики и управление аспектами деятельности, связанными с финансированием Разработка стратегии финансирования и получения капитала Разработка стратегии финансирования и получения капитала Планирование и управление бюджетом Планирование, составление бюджета и прогнозирование финансовых требований и эффективности Учет и контроль затрат Разработка и внедрение моделей и методов распределения текущих и накладных расходов по продуктам и (или) услугам. Обычно используется для оценки и контроля цен на продукты и услуги, прибыльности и тенденций Внутренний аудит и аудит совместной собственности Управление проведением внутреннего финансового аудита и аудитов совместной собственности и их проведение. магазинов (оптовых баз, головных офисов и магазинов), и план потребностей в технологиях. Ведение общего бухгалтерского учета Управление текущей документацией по финансовому учету в организации. Охватывает ведение плана счетов, обработку бухгалтерских проводок и корректировок по счетам Главной книги организации. Учет дебиторской задолженности 1. Обработка причитающихся платежей от потребителей (то есть покупателей и отправителей платежей, причитающихся за продажу продукции). Охватывает ведение и устранение несоответствий счетов к получению. Данный процесс не охватывает выставление счетов. 2. Обработка платежей от потребителей, поступающих в любой форме (например, в виде чека или электронного платежа). Данный процесс не охватывает выставление счетов. Подготовка фискальной отчетности Разработка и внедрение процедур, относящихся к процессу периодической консолидации, и устранения несоответствия финансовых отчетов. Охватывает все операции по ежемесячному, ежеквартальному и ежегодному закрытию бухгалтерских книг. Подготовка финансовой отчетности Сбор финансовой информации и подготовка финансовых отчетов компании или подразделений. Учет и управление основными фондами Разработка и внедрение процедур, связанных с принятием решений по капитальным вложениям и амортизации. Ведение учета основных фондов, включая приобретения и продажи. Учет кредиторской задолженности Обработка платежей, связанных с производственными расходами и прочими расходами, в соответствии со счетами поставщиков. Охватывает разработку политики и процедур обработки счетов к оплате и выполнения всех операций Управление налогами Определение налоговых обязательств, сроков платежей, обработка фактических налоговых платежей, включая подготовку соответствующих налоговых деклараций. Управление расчетами по налогообложению иностранных сотрудников, соблюдение плана налогообложения, а также расчет и проверка налоговых начислений группы предприятий. Разработка плана казначейских операций Разработка стратегического плана казначейских операций, оперативного плана казначейских операций, общего финансового плана, показателей эффективности казначейских операций, контрольных показателей казначейских операций (физический контроль и пределы перерасхода) как для сферы казначейских операций, так и для увязки с общей деятельностью компании. Разработка плана инвестиций и распределения капиталовложений Разработка этого плана должна обеспечивать эффективное распределение дефицитного капитала и персонала по инвестиционным проектам с целью оптимизации акционерной стоимости и обеспечения новых (устойчивых) конкурентных преимуществ. Охватывает определение стратегии инвестирования и приоритетов финансирования инвестиционных проектов компании. Разработка плана инвестиций и распределения капиталовложений Разработка этого плана должна обеспечивать эффективное распределение дефицитного капитала и персонала по инвестиционным проектам с целью оптимизации акционерной стоимости и обеспечения новых (устойчивых) конкурентных преимуществ. Охватывает определение стратегии инвестирования и приоритетов финансирования инвестиционных проектов компании. Разработка плана налогообложения Данный процесс охватывает оценку налоговых последствий реализации того или иного стратегического варианта развития, определение целей в области налогообложения, оценку эффективного использования налоговой характеристики компании и налогового законодательства, разработку налогового раздела стратегического плана и информирование организации об аспектах, связанных с налогообложением. Управление выполнением плана налогообложения Управление результатами влияния международного налогообложения и иных аспектов, например, назначение внутрифирменных цен, расчет налоговых обязательств в рамках стратегического плана, подготовка и анализ ежемесячного и квартального отчета по выполнению плана налогообложения. Охватывает управление проектами по налогообложению на протяжении всего жизненного цикла. Приложение 3 Образец сопроводительного письма к конкурсному предложению [Письмо-заявка на фирменном бланке Участника Конкурса] ЗАО фирма «Центр внедрения «Протон» Генеральному директору господину Копия: руководителю Группы автоматизации ________господину. 129282, г.Москва, ул. Чермянская, д.2 тел/факс: 231-32-95 Уважаемый О. И.! В соответствии с нашей заявкой на участие в Конкурсе «Поставка и внедрение автоматизированной системы управления предприятием на базе тиражной ERP- системы» и требованиями конкурсной документации направляю Вам конкурсное предложение от [полное наименование Участника Конкурса]. Мы ознакомились и согласны с порядком и правилами организации Конкурса, приведенными в Вашей конкурсной документации. Контактным лицом от нашей организации по вопросам Конкурса является [полное наименование должности] [Фамилия, имя, отчество], тел. [номер], факс [номер], e-mail [адрес]. [Должность] [Подпись] [ФИО] Приложение 4 Структура раздела «Общие сведения о фирме – Участнике Конкурса» 1.1. Полное наименование фирмы. 1.2. Направления деятельности фирмы. 1.3. Структура фирмы на уровне департаментов и отделов. 1.4. Год образования фирмы. 1.5. Юридический адрес и реквизиты фирмы. 1.6. Физический адрес фирмы. 1.7. Данные, характеризующие известность фирмы – Участника Конкурса (места в рейтингах, конкурсах и т.п.). 1.8 Данные, характеризующие стабильность фирмы. Таблица 14 Данные по количеству сотрудников и обороту фирмы Год 1996 1997 1998 1999 2000 Количество сотрудников, чел. Оборот, долларов США Данные о принадлежности фирмы к группе фирм, холдингу, другой структуре. Данные о поглощении фирмой других компаний с 1991 года. Данные о слиянии фирмы с другими компаниями с1991 года. Данные о вхождении фирмы в состав других компаний, групп с 1991 года. 1.9. Данные о наличии у Участника Конкурса достаточного количества квалифицированных специалистов-консультантов приведены в таблице ниже. Таблица 15 Данные о наличии у Участника Конкурса достаточного количества квалифицированных специалистов-консультантов № п/п Фамилия, Имя, Отчество Должность Год рождения Опыт участия в проектах внедрения ERP-систем, в том числе при работе в других организациях Квалификация сотрудника с указанием наименований учебных курсов и номеров сертификатов 1.10. Наличие у Участника Конкурса опыта выполнения аналогичных проектов на фармацевтическом или смежных рынках (в табличном виде, наименования столбцов таблицы приведены ниже): • № п/п; • наименование заказчика; • адрес заказчика; • направления деятельности Заказчика, поддерживаемые внедряемой ERP-системой; • ФИО руководителя проекта со стороны Заказчика; • контактная информация руководителя проекта со стороны Заказчика (тел, факс, e-mail); • дата начала работ (месяц, год); • дата окончания работ (месяц, год); • среднее число сотрудников Участника Конкурса, участвовавших в проекте; • число сотрудников Заказчика, участвовавших в проекте; • наименование фирм-партнеров по внедрению, если таковые были; • роль Участника Конкурса в проекте; • внедряемая ERP-система; • модули внедряемой ERP-системы; • количество рабочих мест в ERP-системе; • достигнутые результаты внедрения. 1.11. Наличие у Участника Конкурса референтной модели организации управленческого учета на предприятиях - дистрибуторах фармпрепаратов или смежных товаров (пищевые продукты, парфюмерия). 1.11. Уровень, тип и количество предлагаемых учебных курсов, возможность дополнительного обучения сотрудников Заказчика. Приложение 5 Структура раздела «Информация о предлагаемой ERP-системе» 1.1. Известность ERP-системы (число и география внедрений, место в различных рейтингах и т.п.). 1.2. Стабильность ERP-системы (динамика внедрений, планы по дальнейшему развитию системы и т.п.). 1.3. Масштабируемость ERP-системы (по количеству пользователей, объему хранимых данных, интенсивности обмена данными, скорости обработки данных, набору предоставляемых услуг, способам обеспечения доступа и др.). 1.4. Многоплатформенность ERP-системы (возможные СУБД, операционные системы и аппаратные платформы). 1.5. Уровень и качество локализации ERP-системы (языковая локализация  интерфейс, справочники, Help, документация; учет российского законодательства и российской системы расчетов, отслеживание их изменений). 1.6. Гибкость системы, способность адаптации под требования Заказчика. 1.7. Соответствие функциональных возможностей ERP-системы требованиям Заказчика. 1.8. Предварительная конфигурация модулей ERP-системы, планируемых для внедрения (перечень, назначение, цели использования и характеристики модулей). 1.9. Возможные варианты организации устойчивого удаленного доступа к АСУП ГП с учетом информации, приведенной в пп.3.1, 3.2 конкурсной документации. Базовые технические требования к средствам телекоммуникации в зависимости от вариантов организации устойчивого удаленного доступа к АСУП ГП. 1.10. Предложения по организации информационной поддержки ведения бизнеса в случае потери устойчивой связи филиалов с ГП. Приложение 6 Структура раздела «Предложения по организации проекта внедрения» 1.1. Предполагаемая организационная структура управления проектом, как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика. 1.2. Предлагаемая организация контроля хода работ по проекту. 1.3. Сведения о типовых подходах Участника Конкурса к составу рабочей группы проекта со стороны Исполнителя (согласуется ли персональный состав рабочей группы проекта со стороны Исполнителя с Заказчиком, каким образом, на каком этапе подготовки и выполнения работ, каков порядок замены членов рабочей группы в ходе выполнения проекта и т.п.). 1.4. Сведения о рабочей группе проекта со стороны Исполнителя в табличном виде и гарантии участия в проекте указанных специалистов: Таблица 16 Сведения о рабочей группе проекта со стороны Исполнителя № п/п Фамилия, Инициалы Роль в проекте Основные функции в проекте 1.5. Биографическая справка предполагаемого руководителя проекта с указанием сведений об образовании, показателях квалификации и трудовой деятельности. 1.6. Сведения о рабочей группе со стороны Заказчика в табличном виде: Таблица 17 Сведения о рабочей группе со стороны Заказчика № п/п Роль в проекте Основные требования к члену рабочей группы Основные функции в проекте 1.7. Принципы управления проектом. 1.8. Процедура внесения изменений в Проект. Примечание. Вместо раздела «Предложения по организации проекта внедрения» допускается включение в состав конкурсного предложения проекта «Устава проекта», как законченного документа, включающего ответы на все приведенные выше запросы. Приложение 7 Структура раздела «Описание этапов проекта» Описание этапов работы в табличном виде (описание «шапки» таблицы приведено ниже): • номер этапа; • наименование этапа; • цель этапа; • основные мероприятия, входящие в этап; • ожидаемые результаты этапа; • состав проектной документации по этапу; • ресурсы Заказчика, необходимые для выполнения мероприятий этапа (в человеко-днях); • ресурсы Исполнителя, необходимые для выполнения мероприятий этапа (в человеко-днях); • ориентировочный срок выполнения этапа (в неделях). Приложение 8 Структура раздела «Бюджет проекта внедрения» 1.1. Общие положения по оказанию услуг (типовые расценки в долларах США). 1.2. Предлагаемый порядок определения детального бюджета проекта. 1.3. Предполагаемый порядок подтверждения выполнения услуг и их оплаты. 1.4. Ориентировочные стоимостные показатели проекта (в долларах США) по статьям в привязке к этапам проекта в табличном виде (с учетом оптимизации распределения затрат) приведены в таблице ниже. Таблица 18 Ориентировочные стоимостные показатели проекта Наименование статьи Этап 1 Этап 2 … ИТОГО Программное обеспечение Консалтинговые услуги по внедрению Аппаратное обеспечение Обучение Сопровождение ИТОГО Приложение 6. Пример устава проекта внедрения ИС. ООО «ДейлиФудс» ООО «i2 СНГ» Устав проекта по внедрению EXceed WMS 3.9 УТВЕРЖДЕНО УТВЕРЖДЕНО Руководитель проекта ООО «ДейлиФудс» ____________________ С. Головань «___» ______________ 2006 г. Руководитель проекта от ООО «i2 СНГ» ____________________ А. Плотников «___» ______________ 2006 г. Таблица 19 Глоссарий Заказчик ООО «ДейлиФудс» Исполнитель ООО «i2 СНГ» Договор Договор об оказании консультационных услуг по внедрению программного обеспечения № i2- ДФ /К-06. Координационный Совет Рабочий орган Проекта, создаваемый из руководителей Проекта со стороны Заказчика и Исполнителя и вышестоящих руководителей, имеющий ряд обязанностей и полномочий, оговоренных настоящим Уставом План Проекта Последовательность этапов Проекта, с указанием продолжительности в рабочих днях и результатов каждого этапа, ответственных за выполнение тех или иных работ Проект Совместный проект Заказчика и Исполнителя, являющийся предметом заключенного Договора Проектная группа Объединенная группа специалистов, состоящая из Проектной группы Заказчика и Проектной группы Исполнителя Проектная группа Заказчика Группа специалистов Заказчика, выделяемых для выполнения работ в рамках рассматриваемого Проекта, имеющая руководителя со стороны Заказчика Проектная группа Исполнителя Группа специалистов Исполнителя, выделяемых для выполнения работ в рамках рассматриваемого Проекта, имеющая руководителя со стороны Исполнителя Рабочая среда Проекта (Рабочая среда) Среда, в рамках которой осуществляется настройка и тестирование системы EXceed WMS, включает в себя ЛВС, рабочие станции, серверная станция, сервер БД, сервер EXceed WMS. Введение Устав проекта служит для определения общих условий проведения Проекта, таких как: • цели, задачи и рамки Проекта; • организационная структура Проекта; • методология Проекта; Устав разработан в соответствии с Договором и Планом проекта. Цели проекта Проект внедрения WMS EXceed рассматривается Заказчиком как один из важных проектов, позволяющих получить конкурентные преимущества перед другими участниками рынка, способствующих быстрому росту компании Заказчика и оптимизации его бизнес-процессов. Основными целями проекта являются: • Создание эффективной системы контроля и поддержки операций распределительного склада компании «ДейлиФудс» для обеспечения роста компании. • Интеграция внедряемой системы в организационные элементы компании «ДейлиФудс» для обеспечения своевременности, точности и целостности данных в компании. • Формирование в компании «ДейлиФудс» рабочей группы для поддержки работы системы после ввода системы в промышленную эксплуатацию. • Максимальная адаптация бизнес-процессов к стандартной функциональности системы EXceed для соблюдения сроков, снижения рисков и стоимости проекта. Функциональные рамки Проекта Функциональные рамки проекта определяются реализацией в EXceed WMS следующих бизнес-процессов склада: • RF приемка • RF assisted / RF directed размещение • RF пополнение • Комплектация Паллетная, Коробочная, Штучная по pick листам • Производство – фасовка товара • RF Отгрузка • RF Возвраты • RF Инвентаризация • RF Перемещения • Обработка бракованного товара • Организационная структура проекта и описание ролевых позиций участников Координационный совет • Баглюков Олег – спонсор. • Александр Перепечин – контроль качества • Сергей Головань – руководитель проекта со стороны Заказчика • Андрей Плотников - руководитель проекта со стороны Исполнителя Группа проекта • Сперанский Юрий – ведущий консультант • Чугунов Алексей, Григорий Елисеев, Максаков Дмитрий – технические консультанты • Ефремов Роман, Шадронова Наталья – ключевые пользователи • Киричев Лев – тренер, аналитик, поддержка • Александр Кузьмин – разработка доп. Отчетов, интеграция с Аксапта • Александр Абрамсон – администратор WMS Координационный совет Координационный совет несет общую стратегическую ответственность за Проект. Координационный совет несет ответственность за то, чтобы ООО «ДейлиФудс» обеспечивала “режим максимального благоприятствования” Проекту. Координационный совет принимает решения в случае возникновения спорных ситуаций по Проекту; В случае необходимости принимает решения о переходе от одной фазы Проекта к другой. Руководители Проекта Руководители Проекта осуществляют оперативное руководство Проектом. Руководитель Проекта со стороны ООО “ДейлиФудс” отвечает за организационную поддержку Проекта. Обеспечивает рациональное взаимодействие людей, занятых в Проекте, с экспертами, остальными подразделениями, руководством Заказчика, персоналом, занятым в реализации Проекта. На время проекта, все сотрудники, входящие в команду проекта, как со стороны Исполнителя, так и Заказчика, имеют двойное подчинение Руководителю Проекта со стороны Исполнителя и Руководителю Проекта со стороны Заказчика. Если сотрудник выделен на 50% времени, то соответственно, он переходит в подчинение руководителю Проекта со стороны Исполнителя на 50%. Руководители Проекта с обеих сторон согласовывают все решения при передаче их к исполнению. Согласование производится в рабочем порядке. Руководитель Проекта со стороны Исполнителя осуществляет непосредственное управление командой проекта, состоящей из представителей Исполнителя и Заказчика, в соответствии с детальным планом проекта. Руководитель Проекта со стороны Заказчика координирует и контролирует работу проектной команды. Детальный план проекта создается совместно Руководителями проекта, и по мере развития проекта ими корректируется. Руководители Проекта имеют право поднимать возникшие проблемы до уровня Координационного совета для принятия решения. Члены проектной группы выполняют следующие роли в проекте: • Функциональный консультант (ФК) – сотрудник Исполнителя, обучающий проектную команду работе с WMS Exceed, в дальнейшем, реализующий бизнес-требования Заказчика в системе WMS Exceed и фиксирующий их в Проектных решениях. ФК согласовывает Проектные решения с экспертами предметных областей и ключевыми пользователями Заказчика. ; • Технический консультант – сотрудник Исполнителя, обеспечивающий развертывание WMS Exceed в проектном офисе и на складе, настройку экранных форм RF-терминалов, настройку адаптера (модуля обмена данными между Axapta и WMS Exceed), обучение и контроль закачки мета данных. Он так же представляет описания источников данных для построения отчетов, обучает администратора WMS; • Тренер – сотрудник Заказчика, разрабатывающий учебные материалы и пользовательские инструкции для конечных пользователей системы, а так же осуществляющий обучение конечных пользователей работе с системой. В частности, на момент завершения описания процессов to be тренер изучает процессы, создает и вставляет скрин-шоты экранных форм (и их макетов) в текстовые описания процессов, подготовленные функциональными консультантами; • Бизнес аналитик (БА), ключевой пользователь (КП) – сотрудники Заказчика, наделенные полномочиями для принятия решений в рамках бизнес-процессов, обладающие необходимым объемом знаний, опытом работы в конкретной предметной области. К функциям БА и к КП относится – определение требований к процессам, согласование документов по реализации процессов в системе, тестирование прототипов процессов и собственно процессов в системе WMS Exceed. БА опрашивает КП и готовит Исходные требования для настройки Системы. Исходные требования БА передает ФК для написания Проектных решений; • Интегратор – сотрудник Заказчика, отвечающий за интеграцию Axapta с WMS Exceed со стороны Axapta, а также за подготовку мета данных для закачки в WMS Exceed и закачку мета данных под руководством технического консультанта; • Программист, разработчик дополнительных отчетов – сотрудник Заказчика, выполняющий дизайн форм и отчетов, разработку т.з. на их построение и собственно построение. Кроме того, Программист отвечает за исправление ошибок пользователей на уровне SQL. • Системный администратор – сотрудник Заказчика, отвечающий за администрирование EXceed WMS в рамках Проекта и после него. Проектная команда работает над проектом как единое целое, без разделения на Исполнителя и Заказчика. Окончательное распределение работ и задач по проекту осуществляют руководители проекта. Изменения в объеме проекта Запрос на изменение объема проекта рассматривает координационный совет. Координационный совет, оценив требуемые ресурсы, либо утверждает данное изменение, либо отклоняет его. Утверждение изменения означает одновременно утверждение выделения соответствующих ресурсов. Согласно договору, внедряется стандартная функциональность. Стоимость дополнительных кастомизаций системы WMS Exceed оговаривается на координационном совете отдельно. Все изменения закрепляются протоколами, согласованными Исполнителем и Заказчиком. Протоколы должны быть разработаны, согласованы и подписаны сторонами в течение не более чем 1 (одного) рабочего дня с момента достижения соответствующих договоренностей. Процедура согласования и утверждения результатов Определен следующий порядок согласования и утверждения результатов: • Разработанные документы по этапам согласовываются Менеджером по качеству, а затем Руководителями проекта со стороны Заказчика и Исполнителя; • Все важные решения, возникающие в ходе рабочих встреч Проектной группы и Координационного совета, фиксируются соответствующими протоколами. • Процедура рассмотрения передаваемых Исполнителем Заказчику документов представлена ниже: Документы передаются Исполнителем Заказчику на согласование электронном виде (а окончательная версия в бумажном и электронном виде) посредством e-mail. Факт передачи фиксируется датой отправки электронного письма с данным документом. Все замечания принимаются только в электронном виде в форме исправлений и примечаний к документу Word в режиме рецензирования. На прочтение документа, описание замечаний, внесение исправление, каждой из сторон выделяется два рабочих дня. В случае отсутствия разногласий документы подписываются Руководителями проектов и Спонсором проекта, после чего работы по ним считаются выполненными. Внесение изменений и дополнительных требований к согласованным документам приводит к увеличению объемов и сроков работ. В случае такого существенного увеличения объема работ, руководитель проекта со стороны Исполнителя может ставить вопрос об увеличении стоимости проекта. Составляющие факторы успеха проекта Успех Проекта зависит от следующих факторов: • Однозначная совместимость целей Проекта с целями ООО «ДейлиФудс». • Поддержка Проекта со стороны Высшего руководства ООО «ДейлиФудс». • Оперативно-административные мероприятия по обеспечению работ по Проекту. • Эффективное взаимодействие Руководителей Проекта и членов Проектной группы. • Определенность требований к решаемым задачам. • Прозрачность процесса ведения Проекта (доступ всех участников Проекта к информации). • Интеграция и эффективное использование ресурсов Исполнителя и ООО «ДейлиФудс». • Сотрудничество руководителей и сотрудников ООО «ДейлиФудс» с сотрудниками Исполнителя. • Подбор в Проектную группу высоко мотивированных на результат сотрудников. • Использование выверенных на практике методологий и решений. Риски проекта и компенсационные мероприятия Таблица 20 Матрица основных рисков проекта Название и краткое описание риска Меры по компенсации рисков Риски, влияющие на сроки выполнения проекта. 1. Строительная готовность склада. 1. Наличие страховых временных резервов при планировании. 2. Жесткие договорные санкции при срыве сроков строительства и оборудования. 3. Поставка серверов. 1. Максимально ранний заказ серверов. 2. Наличие жестких временных санкций в договоре за значительный срыв сроков поставки 4. Поставка РЧ терминалов 1. Заблаговременный заказ РЧ терминалов у поставщиков. 2. Возможна закупка РЧ терминалов несколькими партиями, для того, что бы обеспечить наличие РЧ терминалов для тестирования, обучения и начального запуска. 5. Увольнение части сотрудников проектной команды со стороны Заказчика. 1. Наличие нескольких тренеров в команде. 2. Контроль за степенью удовлетворенности работой ключевых сотрудников команды Заказчика. Моральная и материальная поддержка таких сотрудников. Риски, влияющие на успешность проекта 1. Смена ориентиров (целей) в ходе реализации Проекта. Компенсационные мероприятия в рамках команды проекта не возможны 2. Ограничения первоначального бюджета заказчика Компенсационные мероприятия в рамках команды проекта не возможны 3. Смена ключевых сотрудников в руководстве Заказчика Компенсационные мероприятия в рамках команды проекта не возможны Условия готовности склада к запуску под управлением SSA WMS приведены в таблице ниже. Таблица 21 Условия готовности склада к запуску Номер Вопрос – задача Строительная готовность склада. Топология склада: Промаркированы этикетками с ШК ячейки стеллажей. Промаркированы и очерчены напольные ячейки (зоны). Промаркированы проходы между стеллажами. Готов, проверен и загружен файл с данными о зонах и ячейках. Программное окружение: Есть принтер(ы) и работает печать Этикеток для паллет. Есть принтер(ы)и работает генератор Печатных форм. ИТ инфраструктура: Работает ЛВС. На серверах установлена и настроена ОС. На сервере БД установлена СУБД и развернуты базы SSA WMS. На сервере приложений установлен сервер приложений SSA WMS. На одном из серверов установлен Telnet server. На рабочих станциях установлена ОС и SSA WMS Workstation. Персонал: Склад укомплектован обученным SSA WMS персоналом. Радиооборудование: Установлены и работают точки доступа - радиосеть. Радиотерминалы настроены для доступа к Telnet server. Радиотерминалы – корректно отображаются русские символы на экранах SSA WMS RF. Данные владельцев (по каждому Владельцу): Готовы, проверены и загружены файлы с данными о товарах, альтернативных товарах (ШК) и упаковках. Готов, проверен и загружен файл с контрагентами (владелец, поставщики, получатели) Готов, проверен и загружен файл с данными о назначении товарам ячеек отбора. Разработан и протестирован механизм обмена данными между складом и ХОСТ системой. Пользователи системы: Готов и введен в систему список пользователей системы. Пользователям назначены права доступа к функциям и данным в системе. SSA WMS: Проверены и внесены в БД настройки системы. Настроена архивация данных. БД системы не содержит оперативных данных, за исключением информации об остатках товаров на складе (товары в ячейках, принятые до перехода на работу под управлением SSA WMS). Глоссарий Витрина данных – (специализированное хранилище данных, киоск данных, рынок данных) срез хранилища данных, представляющий собой массив тематической, узконаправленной информации, ориентированный, например, на пользователей одной рабочей группы или департамента. Воронка продаж – принцип распределения клиентов по стадиям процесса продаж от первого контакта до заключения сделки. Географическая информационная система – информационная система, обеспечивающая сбор, хранение, обработку, доступ, отображение и распространение пространственно-координированных данных (пространственных данных). Делопроизводство – ведение документооборота предприятия или организации. Документ – бумажный носитель информации или часть информационной системы (программы), посредством которой осуществляется ввод данных. Документооборот – система создания, интерпретации, передачи, приема и архивирования документов, а также контроля за их выполнением, защиты от несанкционированного доступа. Жизненный цикл предприятия (Enterprise Life Cycle) – динамический, итерационный процесс изменения предприятия в течение определенного времени, выражающийся во включении новых бизнес-процессов, новых технологий, новых возможностей, а также новых принципов технического обслуживания и передислокации существующих элементов предприятия. Жизненный цикл разработки системы (System Development Life Cycle (SDLC)) – 1) руководство, стратегии и процедуры, предназначенные для разработки системы на протяжении всего ее жизненного цикла, включая определение требований, проектирование, реализацию, проведение испытаний, развертывание, функционирование и техническое обслуживание; 2) сфера деятельности, связанная с некоторой системой, охватывающая инициацию проекта системы, ее разработку и комплектование, реализацию, функционирование и техническое обслуживание и, в конечном счете, избавление от нее, вызванное инициацией проекта другой системы. Жизненный цикл системы (Life Cycle) – конечное множество фаз и шагов определенных видов, которые система может проходить на протяжении истории своей жизни. Запись – документ, излагающий полученные результаты деятельности или предоставляющий свидетельства осуществленной деятельности. Инструментальная панель – (Dashboard) метафора для обозначения ограниченного числа показателей производительности, постоянно вынесенных на видное руководителю место (экран, панель, отчет) для оперативного ознакомления и постоянного мониторинга. Информационная сеть – совокупность информационных систем, использующих средства вычислительной техники и взаимодействующих друг с другом посредством коммуникационных каналов. Информационная система – организационно упорядоченная совокупность документов (массивов документов) и информационных технологий, в том числе с использованием средств вычислительной техники и связи, реализующих информационные процессы. Информационная технология – совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации для снижения трудоемкости процессов и использования информационных ресурсов, повышения надежности и оперативности. Линейная структура управления – отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. Линейно-функциональная структура управления – структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений. Модель бизнес-процессов (бизнес-модель) – схематическое отображение, в рамках выбранной нотации, деятельности организации. Модель данных (Data Model) – средство моделирования предметной области, а также организации базы данных на различных уровнях (физическом, логическом) ее представления в среде выбранной СУБД. Модель жизненного цикла (Life Cycle Model) – структура, состоящая из процессов, работ и задач, включающих в себя разработку, эксплуатацию и сопровождение программного продукта, охватывающая жизнь системы от установления требований к ней до прекращения ее использования. Модуль – функционально обособленная часть информационной системы. Мультидивизионная организация – организация предприятия, характерная для предприятий с децентрализованным управлением структурой, в которых различные подразделения отвечают за выпуск и сбыт различных групп товаров. Начало бизнес-процесса – действие или событие, означающее начало выполнения бизнес-процесса. НСИ – нормативно-справочная информация. Объект деятельности – то, на что направлена деятельность по достижению результата. Результат бизнес-процесса – объект управления (деятельности) в заданном состоянии на выходе бизнес-процесса. Реинжиниринг бизнес-процессов – создание новых и более эффективных бизнес-процессов без учета предшествующего развития. Реляционная база данных – структурированный набор данных, представленный в виде совокупности двумерных таблиц. Ресурсы – источники и предпосылки получения необходимых людям материальных и духовных благ, которые можно реализовать при существующих технологиях и социально-экономических отношениях. Семантическая модель (Semantic Model) – модель реальных объектов, значимых для предприятия. Обычно семантическая модель представляется в форме модели сущностей-связей и определяет выражаемые понятия в виде наиболее значимых целей/стратегий бизнеса, которые позднее реализуются как бизнес-правила. Сервер базы данных – сервер, содержащий не только базу данных, но и сетевую операционную систему, сетевую систему управления базами данных (СУБД) для обеспечения многопользовательских запросов. Система управления документооборотом – программное обеспечение, которое обеспечивает организацию документооборота предприятия. Системная интеграция – комплексный подход к автоматизации проектирования, производства и создания (корпоративных) вычислительных сетей. Ситуационное управление – оперативное управление, заключающееся в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся ситуацией. СЭД – управление системами электронного документооборота. Транзакция (в информационных системах) –последовательность логически связанных действий, переводящих информационную систему из одного состояния в другое. Управление деловой карьерой – мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника. Управление запасами – рационализация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности предприятиями с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия. Управление качеством продукции – деятельность, направленная на достижение уровня качества, удовлетворяющего проектно-конструкторским, контрактным и иным требованиям. Управление оборотным капиталом – управление текущими активами и обязательствами с целью максимизации краткосрочной ликвидности. Управление персоналом – сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами. Управление по результатам – технология управления, заключающаяся в том, что в зависимости от степени достижения запланированных результатов на предыдущей фазе, происходит уточнение последующих управленческих действий. Управление производительностью (Performance Management) – деятельность, предусматривающая измерение показателей работы, их оценку, принятие управленческих решений и осуществление соответствующих действий с тем, чтобы производительность достигла уровня, необходимого для успеха проекта. Управление рисками (Risk Management) – подход, который позволяет иметь дело с рисками, связанными с инвестированием. Управление рисками включает выявление рисков, их анализ, установление приоритетов и контроль выявленных рисков. Управление рисками, связанными с ИТ-(Management of IT Related Risks) – одна из ключевых составных частей руководства предприятиями, в которой должны учитываться специфические особенности рисков, связанных с ИТ-рисков нарушения информационной безопасности, доступности информации, ее целостности. Управленческий учет – учет информации о хозяйственных операциях в организации, предназначенный для принятия управленческих решений. Финансовая структура – иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. Финансовый анализ бюджетов – процесс сопоставления фактических значений бюджетов с плановыми и выяснения причин отклонений. Функциональная структура управления – структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Функциональная схема бюджетов – диаграмма, описывающая взаимосвязи и последовательность составления функциональных бюджетов предприятия. Функционально-структурная модель системы управления организации – условное изображение системы управления организации, полученное путем совмещения схемы организационной структуры управления и функциональной модели. Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности предприятия (сбыт, снабжение, производство и т.д.). Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, приводящее к возникновению доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формированию остатков или движению товароматериальных ценностей. Хранилище данных – программная система, сочетающая в себе СУБД, систему контроля версий и поисковую машину, предметно-ориентированная корпоративная база данных. Целевое управление – метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Целостность информации (Information Integrity) – обеспечение точности и полноты информации, а также ее достоверности в соответствии с ценностями и ожиданиями бизнеса. Цель – идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности, «идеальный образ», который формируется до начала осуществления деятельности и становится основой организации средств и определения способов этой деятельности. Центр дохода – структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью. Центр затрат – структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты. Центр инвестиций – структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций). Центр маржинального дохода – структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности. Центр прибыли – структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами). Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов. Цикл Деминга – планирование – выполнение – контроль – корректирующее воздействие – цикл постоянного отслеживания и улучшения качества в организации. Эталонное тестирование (Benchmarking) – тестирование относительно эталона, эталонный анализ, структурированный подход, позволяющий представлять лучшие достижения практики в индустрии, компаниях и в правительстве и адаптировать их к функционированию данной организации. Эталонный (Reference – «ссылочный, референтный») – свойство моделей, описаний, проектов, указывающее на их статус как стандартизованного образца для использования в разработках различных конкретных систем. Эффект замещения (для ресурсов) – влияние изменения цены ресурса на количество этого ресурса, используемого фирмой при условии, что фирма не изменит объем своего производства. Эффективность (Effectiveness) – обеспечение своевременного предоставления бизнес-процессу актуальной, релевантной, корректной и непротиворечивой информации, представленной в удобной для использования форме. Ad hoc analyses (от англ. – «специальный анализ») – гибкий анализ данных, аналитическая техника, предоставляющая пользователям гибкий механизм построения новых или модификации сделанных ранее запросов к БД. Расчет новых коэффициентов, отклонений, а также задачи по группировке, фильтрации и ранжированию данных легко должны выполняться с помощью мыши. Конечные пользователи освобождены от необходимости заранее программировать выполнение подобных операций. Aggregate (от англ. – «подводить итог, подсчитывать») – агрегирование. Термин имеет следующие значения: 1) операция объединения элементов данных, результатом которого являются данные, предоставляемые в совокупности или в форме единого результата суммирования; 2) операция по вычислению значений, связанных с родительскими позициями в иерархических измерениях. Это объединение, консолидация может быть суммированием, усреднением или каким-либо другим более сложным действием для получения вторичного интересующего аналитика значения; 3) операция консолидации значений многомерного показателя по некоторой иерархии, определенной между значениями измерения. В качестве такой операции может использоваться суммирование, вычисление среднего, определение наименьшего или наибольшего и т.п. Например, можно агрегировать значения объема продаж по измерению «Временные периоды», имея эти значения для каждого дня и суммируя их для вычисления агрегированной величины для месяцев. Aggregate tables (от англ. – «таблицы подсчета данных») – таблицы-агрегаты. Обычно это таблицы реляционной базы данных, которые содержат итоги, предварительно вычисленные на основе данных многомерной БД в виде иерархической структуры. B2B (business-to-business, от англ. – «бизнес для бизнеса») – системы электронной коммерции, в которых в качестве субъектов процессов продажи и покупки выступают юридические лица (предприятия, организации). B2C (business-to-customer, от англ. – «бизнес для клиента») – системы Интернет-торговли, в которых в качестве продавца выступает юридическое, а покупателя – физическое лицо. Benchmarking (бенчмаркинг) – процесс поиска новых и более совершенных процедур, осуществляемый путем сравнения собственных процедур с наилучшими из тех, которые используют другие. BI (Business Intelligence, от англ. – «бизнес-разведка») – система бизнес-аналитики для формирования аналитических отчетов и оценки бизнес-процессов. Впервые идея BI и само название были предложены аналитиками GartnerGroup в конце 80-х для обозначения набора концепций и методик повышения эффективности принятия бизнес-решений при помощи фактографических информационных систем. BPM (Business Performance Management) – управление эффективностью бизнеса. Класс информационных систем, предназначенных для автоматизации процессов бизнес-планирования, бюджетирования, финансовой консолидации, управленческого контроля и анализа. Такие приложения обладают возможностями многопользовательского ввода информации и поддержки исполнения регламентов (Work Flow). По сути, BPM-приложения призваны устранить существующие функциональные ограничения систем класса ERP (ограничение по аналитическим возможностям) и OLAP (отсутствие функций прогнозирования). BPM (Business Process Management Systems, от англ. – «система управления бизнес-процессами») – инструменты, гарантирующие точность выполнения разработанных процессов, обеспечивающие оперативный контроль выполнения бизнес-процессов. BPR (Business Process Re-engineering, от англ. – «реинжиниринг бизнес-процессов») – кардинальное изменение технологий неконкурентоспособных процессов компании, приводящее к существенному улучшению их параметров (потребляемые ресурсы, время, денежные расходы, качество продукции и услуг). CAD (Computer-Aided Process Planning) – автоматизированное технологическая подготовка производства (планирование технологических процессов). Используется для обозначения программных инструментов, применяемых на стыке систем автоматизированного проектирования (см. CAD) и производства (см. CAM). Задача технологической подготовки – по заданной CAD-модели изделия составить план его производства, называемый операционной или маршрутной картой. CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support, от англ. – «непрерывность поставок продукции и поддержки ее жизненного цикла») – технология повышения эффективности использования продукта за счет ускорения процессов исследования и разработки, придания изделию новых свойств, сокращения издержек в процессах производства и эксплуатации продукции, повышения уровня сервиса. CALS-технологии (Continuous Acquisition and Life cycle Support, от англ. – «непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного цикла») – современный подход к проектированию и производству высокотехнологичной и наукоемкой продукции, заключающийся в использовании компьютерной техники и современных информационных технологий на всех стадиях жизненного цикла изделия. CAM (Computer-Aided Manufacturing, от англ. – «автоматизированное производство») – программное обеспечение, основной целью которого является создание программ для управления станками с ЧПУ (числовым программным управлением). CASE (Computer Aided Software Engineering, от англ. – «автоматизация разработки программного обеспечения») – программные средства, поддерживающие процессы создания и сопровождения ИС, включая анализ и формулировку требований, проектирование прикладного ПО (приложений) и баз данных, генерацию кода, тестирование, документирование, обеспечение качества, конфигурационное управление и управление проектом, а также другие процессы. Collaboration (от англ. – «коллективная работа») – информационная поддержка групповой работы с документами в составе проектных команд. Предоставляет средства для обеспечения работы виртуальных распределенных команд, включая ведение дискуссий, обсуждение документов, а также проектно-ориентированные методы взаимодействия. CRM (Customer Relationship Management, от англ. – «система управления связями с клиентами») – стратегия организации бизнеса, реализующая клиентоориентированный подход, направленная на удержание и увеличение количества клиентов и числа повторных продаж; информационные системы масштаба предприятия, предназначенные для сбора и анализа данных по клиентам. CRP (Capacity Resource Planning, от англ. – «планирование объема ресурсов») – планирование потребности в производственных мощностях. CSRP (Customer Synchronized Resource Planning, от англ. – «планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка») – концепция, в соответствии с которой управление и планирование ориентируются не на возможности предприятия производить продукцию, а на реальную потребность в этой продукции на рынке товаров и услуг. Data mining (от англ. – «добыча данных») – распознавание образов, выделение значимых закономерностей из данных, находящихся в хранилищах или входных или выходных потоках. Data Warehouse (от англ. – «склад данных») – набор средств организации хранилища данных и витрин данных. DCM (Demand Chain Management, от англ. – «управление цепочкой спроса») – решение, которое сокращает разрыв между традиционными системами по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) и ERP-системами путем синхронизации процессов отдела продаж и каналов распределения с операциями в цепочке поставок, позволяя формировать предложение под спрос клиентов. Decision support – средства, «поддерживающие принятие решений»: экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы и т.д. Dimension (от англ. – «измерение») – один из основных объектов многомерной модели данных, список значений, относящихся к одному и тому же типу данных с точки зрения пользователя. Например, все дни, месяцы, кварталы и годы с точки зрения пользователя относятся к одному и тому же типу «Временные периоды»; список городов, регионов и стран образуют измерение «География». DMS (Document management system, от англ. – «система управления документооборотом») – программное обеспечение организации документооборота предприятия. Document Management – управление документами (хранение, извлечение, работа с документами, контроль версионности, безопасность, библиотечные сервисы). DSS (Decision Support System/Services, от англ. – «система поддержки принятия решений») – приложение, предназначенное для анализа больших массивов данных, прогнозирования, а также выполнения вычислений любой степени сложности. EAM (Enterprise Asset Management, от англ. – «управление активами предприятия») – управление основными фондами, управленческая методология, которая позволяет увеличить производственную мощность предприятия только за счет применения ИТ, не прибегая к закупкам нового оборудования. ECM (Enterprise Content Management systems) – система управления информацией предприятия. E-Commerce – «Электронная коммерция», или торговля в информационном пространстве сети Интернет. EKM (Enterprise Knowledge Management, от англ. – «управление знаниями предприятия») – стратегия управления интеллектуальными фондами (Collective IQ). Помимо объединения данных и предоставления средств унифицированного поиска EKM управляет потоками интеллектуального капитала внутри организации, обеспечивая его доступность для всего предприятия в целом. Enterprise Information Portal (от англ. – «информационный портал предприятия») – единая точка доступа ко всем корпоративным информационным ресурсам и приложениям, которая обеспечивает персонализацию информации, интеграцию приложений, доступ при помощи любых устройств. ERM (Enterprise Relationship Management, от англ. – «управление взаимоотношениями предприятий») – суперсистема, которая автоматизирует все взаимоотношения и бизнес-процессы в отдельно взятой компании и объединяет системы SCM и CRM. ERP (Enterprise Resource Planning, от англ. – «планирование ресурсов предприятия») – концепция, развивающая принципы MRP II, в первую очередь за счет дополнения его сочетанием планирования материальных и финансовых ресурсов предприятия. Суть – получение результатов планирования производства и сбыта в денежном выражении. ERP II (Enterprise Resource and Relationship Processing, от англ. – «ресурсы и связи предприятия») – бизнес-стратегия и набор ключевых приложений, помогающих клиентам и акционерам компаний увеличивать стоимость бизнеса за счет эффективной ИТ-поддержки и оптимизации операционных и финансовых процессов как внутри своего предприятия, так и во внешнем мире в рамках сотрудничества с другими корпорациями. Formula, Cross-Dimensional – формула, созданная на основе перекрестных ссылок на измерения. Например, формула «Прибыль = Объем продаж – Издержки» легко может быть реализована в электронной таблице. G2B (government-to-business, от англ. – «государство для бизнеса») – системы электронной коммерции, в которых в качестве заказчиков выступают государственные структуры. HR (Human Resource, от англ. – «человеческий ресурс») – совокупность человеческих ресурсов предприятия, играющих значительную роль в оценке физического и интеллектуального потенциала этого предприятия. HRD (Нuman Resource Development) – развитие человеческих ресурсов. HRM (Human Resources Management) – программные приложения, задачи которых – рекрутинг, управление и эффективное использование потенциала всех сотрудников предприятия. Hypercube (от англ. – «гиперкуб») – многомерная конструкция, сформированная соединением нескольких измерений и предназначенная для хранения данных. Каждая ячейка (cell) определена отдельным элементом из каждого измерения (dimension). Imaging (от англ. – «отображение») – массовый ввод и обработка сканированных документов). Integrated e-Commerce – интегрированные системы ведения бизнеса через Интернет. JIT (Just in Time) – планирование «Точно в срок». KM (Knowledge Management, от англ. – «управление знаниями») – система управления знаниями о бизнесе (извлечение знаний из накопленных фактов), универсальная дисциплина, основанная на интегральном подходе к созданию, накоплению и управлению знаниями, хранящимися в виде документов различного рода, а также знаниями, принадлежащими сотрудникам предприятия. LM (Lean Manufacturing) – единичное производство, производство под конкретный заказ, «бережливое производство». MES (Manufacturing Execution Systems, от англ. – «система управления производством») – группа средств автоматизации, которая возникла вследствие обособления задач, не относящихся ни к MMI, ни к ERP. К системам MES принято относить приложения, отвечающие: за управление производственными и людскими ресурсами в рамках технологического процесса, планирование и контроль последовательности операций технологического процесса, управление качеством продукции, хранение исходных материалов и произведенной продукции по технологическим подразделениям. MES (Manufacturing Execution Systems, от англ. – «системы исполнения производственных заданий») – система, которая в режиме реального времени планирует, оптимизирует, контролирует, документирует производственные процессы от формирования заказа до выпуска готовой продукции. MPC (Management Planning and Control, от англ. – «управленческое планирование и контроль») – методологическое описание эффективной организации процессов планирования, бюджетирования, управленческого контроля и анализа. MRP I (Material Requirement Planning) – планирование потребности в материалах. MRP II (Manufacturing Resource Planning) – планирование ресурсов производства. OLAP (On-line Analytical Processing, от англ. – «оперативная аналитическая обработка») – система оперативного анализа бизнес-информации. Выполняет следующие функции: извлечение, преобразование и загрузка информации из разнообразных информационных систем компании в хранилище данных; многомерный анализ бизнес-данных во всевозможных гибко настраиваемых разрезах за выбранные промежутки времени с необходимой степенью детализации. OLTP (On-Line Transaction Processing, от англ. – «оперативная обработка транзакций») – системы, предназначенные для ввода, структурированного хранения и обработки информации (операций, документов) в режиме реального времени. PDM-система (Product Data Management – система, от англ. – «система управления данными об изделии») – организационно-техническая система, обеспечивающая управление всей информацией об изделии. PLM (Product Lifecycle Management, от англ. – «технология управления жизненным циклом изделий») – организационно-техническая система, обеспечивающая управление всей информацией об изделии и связанных с ним процессах на протяжении всего его жизненного цикла, начиная с проектирования и производства до снятия с эксплуатации. Records Management – управление записями, обеспечивающее работу с архивами документов длительного хранения (как электронных, так и бумажных). Relational database (от англ. – «реляционная база данных») – структурированный набор данных, представленный в виде совокупности двумерных таблиц. SCE (Supply Chain Execution) – исполнение цепочек поставок в режиме реального времени. SCM (Supply Chain Management, от англ. – «управление цепочками поставок») – решение, помогающее компаниям планировать и выполнять заказы в полном соответствии с требованиями клиента, позволяющее проводить стратегический анализ, планировать и следить за выполнением закупочных, производственных, транспортных бизнес-процессов, а также оптимизировать процессы хранения запасов, исполнения заказов и обслуживания клиентов. SCP (Supply Chain Planning, от англ. – «планирование цепочек поставок») – системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. Server (от англ. – «сервер») – программный продукт или аппаратное средство (компьютер), предоставляющее какие-либо услуги (например, выдачу данных по запросу) другому компьютеру или пользователю. SRM (Supplier Relationship Management) – система управления взаимоотношениями с поставщиками для закупок ресурсов. TQM (Total Quality Management) – комплексное управление качеством, осуществляемое в соответствии с рядом рабочих принципов. WCM (World Class Manufacturing) – производство на мировом уровне. Web Content Management (от англ. – «управление web-контентом») – управление динамически обновляемым содержанием и взаимодействием с пользователями корпоративных Internet/Intranet сайтов. WMS (Warehouse Management System) – автоматизированная система программ складского учета. Workflow (от англ. – «последовательность выполняемых действий») – подход в управлении, при котором потоки работ (заданий) организованы в процедуры (последовательности шагов) в соответствии с предварительно заданными правилами и ориентированы на коллективное выполнение. Список литературы 1. Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия. «Инь» и «Янь» информационных технологий предприятия. [Книга]. М.: Интернет-Ун-т Информ. Технологий, 2005. – 504 с. 2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005. Информационная технология. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем. Приказ Ростехрегулирования от 29.12.2005 г. № 476-ст ГОСТ Р от 29.12.2005 г. № ИСО/МЭК 15288-2005. 3. Информационные системы и технологии в экономике и управлении [Электронный ресурс ]: электронный учебник /под ред. В. В. Трофимова. М.:КНОРУС, 2010. 4. Исаев Г.Н. Информационные системы в экономике. [Учебник]. М.: Омега-Л, 2011. – 462 с. 5. Карепин В. Microsoft Dynamics AX. Руководство пользователя. Том 1. [Книга]. М.: ЭКОМ Паблишерз, 2008. – 1168 с. 6. Карепин В. Microsoft Dynamics AX. Руководство пользователя. Том 2. [Книга]. М.: ЭКОМ Паблишерз, 2008. – 992 с. 7. Малышев С.Л. и др. Современные концепции управления предприятием и их реализация в Microsoft Dynamics NAV. [Книга]. М.: Мультимедиа технологии и Дистанционное обучение, 2008. – 178 с. 8. Тронин Ю.Н. Информационные системы и технологии в бизнесе. [Книга]. M.: Издательство «Альфа-Пресс», 2005. – 235 с. 9. «Intelligent Enterprise/Корпоративные системы» – деловой ИТ-журнал, ориентированный на ИТ-директоров и высший ИТ-менеджмент компаний – www.iemag.ru