Управление финансовой активностью компании (продолжение)

Конспект лекций по дисциплине «Финансовый менеджмент» Модуль 4: Организация управления финансовой деятельностью предприятия. Лекция 15. Управление финансовой активностью компании (продолжение). Рассматриваемы вопросы: 15.1. Организационно - финансовый механизм управления компанией. 15.2. Управление темпами финансовой активности по критерию сбалансированности. Тезисы Организационно – финансовый механизм управления. Темпы финансовой активности. Сбалансированность. Организационно-финансовый механизм управления компанией Модель предполагает в холдинге иерархическую структуру центров ответственности — обособленных структурных единиц, обладающих операционной и финансовой самостоятельностью в составе холдинга. Модель будет поддержана процедурой планирования и бюджетирования, системой ключевых показателей эффективности и деятельности, а также системой стимулирования персонала. Предлагаемая структура ЦО предполагает следующие изменения относительно сложившихся на сегодняшний день организационной структуры и областей разделения ответственности: 1) централизация закупок и сбыта в коммерческом отделе, что должно обеспечить лучший контроль сделок и большую прозрачность по сравнению с текущей ситуацией; 2) создание службы персонала на базе отдела кадров и службы занятости объединит в одном подразделении функции кадрового планирования и контроля эффективности труда, а также вопросы, связанные с расчетом постоянной и переменой частей заработной платы; 3) создание общего технического отдела; 4) создание единой ремонтной службы на базе; 5) децентрализация складского хозяйства и передача складов (и ответственности за их содержание) в подразделения, использующих соответствующие склады. Для управления финансовой эффективностью предлагается осуществлять процесс периодического планирования и бюджетирования оперативной деятельности холдинга и дочерних предприятий. Ключевыми характеристиками процесса будут: 1) наличие согласованного формализованного регламента планирования и бюджетирования; 2) стандартизация документооборота в рамках процесса планирования и бюджетирования; 3) согласование оперативного, инвестиционного, кадрового и других планов в рисках единого бюджета; 4) направление планирования «сверху вниз» (от руководства дочерних предприятий и холдинга — к руководителям ЦО); 5) установление целевых показателей исполнения бюджета; 6) переход от контроля трансакций к контролю исполнения бюджетов; 7) разделение операционной и инвестиционной деятельности на этапах планирования, финансирования и контроля. В зависимости от целей и задач управления и выполняемых функций ЦО может обладать либо не обладать обособленным бюджетом. В случае наличия у ЦО обособленного бюджета руководитель ЦО несет ответственность за его исполнение и уполномочен принимать решения по его исполнению, т.е. считается «владельцем»- бюджета. Ключевым этапом создания новой бизнес-модели предприятия выступает его разделение на центры ответственности. ЦО должны выделяться по соответствию следующим принципам: 1) ЦО обеспечивает выполнение ключевой функции или группы однородных/взаимосвязанных функций основного или неосновного производства, обеспечивающей или вспомогательной деятельности и считается местом возникновения затрат, выручки либо осуществления инвестиций, связанных с выполнением этих функций; 2) затраты ресурсов и материалов, а также выпуска продукции/услуг ЦО можно учитывать и контролировать обособленно от других ЦО; 3) обособленное управление ЦО позволяет осуществлять минимизацию издержек в пределах ЦО; 4) обособленное управление ЦО не нарушает целостность управления основным производством; 5) все ЦО разделяются на типы в зависимости от выполняемых функций: а) ЦО определяют как центр затрат, в процессе функционирования которого осуществляются затраты, но не образуется выручка; б) ЦО определяют как центр прибыли, в процессе формирования которого осуществляются затраты и образуется выручка от реализации продукции/услуг; в) ЦО определяют как центр дохода, в процессе функционирования которого осуществляются затраты и образуется выручка, но не для целей и задач управления ведение учета и контроля затрат в рамках ЦО нецелесообразно или не является приоритетным; г) ЦО определяют как центр инвестиций, в котором реализуется инвестиционный проект и основной функцией которого является контроль процесса реализации и контроль затрат на реализацию инвестиционного проекта. Организационная модель определяет организационную структуру предприятия и принципы взаимодействия ее структурных единиц между собой и с внешними структурами. В связи с внедрением в холдинге модели управления по центрам ответственности новая организационная модель будет отражать основные принципы этой модели управления. Организационная структура предприятия должна отвечать целям и задачам управления в целом и управления финансовой активности в частности. В случае их изменения с течением времени организационная структура должна корректироваться в соответствии с изменениями. Бюджетирование — один из основополагающих элементов новой системы управления холдингом. Без постановки бюджетирование невозможно осуществлять управление финансовой активностью предприятия. Доходные и расходные статьи бюджета формируются и группируются в соответствии с предназначением конкретного бюджета; в соответствии с этим для каждого бюджета устанавливается своя степень детализации, формат и другие параметры. Предлагается строить процесс бюджетирования исходя из следующих принципов: 1) бюджетирование — неотъемлемая часть более общего процесса бизнес-планирования, включающего в себя оперативное, инвестиционное, кадровое, информационное и другие виды планирования. Бюджетирование — «форма», в то время как экономическое планирование — «содержание» интегрированного процесса управления организацией; 2) направление процесса бюджетирования происходит «сверху вниз» (от руководства, задающего основные параметры бюджета, к владельцам бюджетов нижних уровней и исполнителям). Такое направление сокращает количество итераций и задержек; 3) бюджетирование производится в два этапа: на первом составляются предварительный, или контурный, бюджет (содержащий лишь грубое разбиение по основным статьям затрат, однако фиксирующий основные параметры бюджета), и только на втором этапе формируется детальный бюджет с классификацией затрат как по статьям, так и по центрам ответственности; 4) детальное прогнозирование затрат проводится непосредственно людьми, ответственными за тот или иной участок работы. Это улучшает точность прогноза, создает вовлеченность в процесс и увеличивает ответственность за результат; 5) бюджетирование имеет иерархическую систему контроля, включая контроль ключевых показателей эффективности деятельности на всех уровнях, контроль за персоналом, целями и задачами подразделения и компании в целом, а также за действиями; 6) поддержка разных уровней детализации прогноза на разных управленческих уровнях позволяет выяснить причины расхождений между планом и фактом в агрегированных показателях; 7) при бюджетировании устанавливаются цели на максимизацию эффективности производства при меняющемся объеме переработки; при этом на всех уровнях устанавливается измеримые количественные показатели, оценивающие эффективность; 8) бюджетированию свойственно наличие скоординированных операционного и инвестиционного планов, позволяющих определять необходимые для функционирования ресурсы и прогнозировать операционный эффект исполнения инвестиционных программ и позволяющих посредством управления финансовой активности принимать обоснованные управленческие решения; 9) для бюджетирования характерно наличие перспективного прогноза, позволяющего прогнозировать средне- и долгосрочные изменения ключевых параметров функционирования предприятия и экономический эффект этих изменений, а также облегчающий последующую корректировку бюджета посредством управления финансовой активностью. В результате внедрения новой модели управления холдинга будет создана иерархическая система бюджетов, в основном повторяющая структуру центров ответственности холдинга. При этом руководитель ЦО будет являться владельцем бюджета. Владелец бюджета — это ключевая фигура в процессах планирования, бюджетирования и контроля выполнения бюджета. Именно он определяет приоритеты расходования средств по статьям в рамках бюджета, а также несет ответственность за исполнение бюджета. Владелец бюджета выполняет следующие обязанности: 1) предоставление бюджетному аналитику информации, необходимой для планирования и бюджетирования деятельности подразделения; 2) определение приоритетных направлений деятельности ЦО; 3) определение и осуществление мероприятий и действий, необходимых для достижения целевых операционных и бюджетных показателей; 4) определение ресурсов, необходимых для достижения целевых операционных и бюджетных показателей; 5) авторизация расходов, относящихся на бюджет владельца, на уровне трансакций в пределах своих полномочий; 6) осуществление контроля целевого использования бюджетных средств. Важно достичь вовлеченности владельца бюджета в процесс бюджетирования и его заинтересованности как в успешном прохождении процесса бюджетирования, так и в достижении целевых показателей бюджета. Для достижения этого результата предлагается внедрить схемы стимулирования руководителей таким образом, чтобы качество процесса бюджетирования и финансовый результат деятельности ЦО формировали основную часть вознаграждения руководителей ЦО. Одна из существующих в холдинге проблем — недостаточный контроль исполнения инвестиционных проектов, который может проявляться: 1) в отсутствии/недостаточности экономического обоснования инвестиций; 2) отсутствии критериев успешности проекта; 3) недостаточно точном прогнозировании объема и временной структуры издержек; 4) отсутствии контроля целевого использования средств. В рамках новой модели управления предлагается полностью отделить инвестиционное финансирование от операционного. Отделение следует произвести на всех стадиях инвестиционных проектов — от технико экономического обоснования до контроля финансирования. Это увеличит прозрачность системы финансирования и позволит контролировать своевременность и цели использования инвестиционных средств. В связи с тем, что основные цели управления как для всего холдинга, так и для отдельных ЦО — достижение целевых значений показателей эффективности и деятельности, стимулирование и мотивация труда персонала будет направлена в первую очередь на достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и эффективности. Кроме этого, система стимулирования будет способствовать профессиональному развитию персонала, удержанию квалифицированных кадров и повышению организационной культуры холдинга. Основной принцип разработки системы материального стимулирования — установление зависимости между результатами труда работника, результатами работы ЦО, холдинга и материальным поощрением работника. При этом заработная плата должна состоять из постоянной и переменной частей. В существующей системе переменная часть заработной платы не зависит от результатов труда и, следовательно, не считается мотивирующим фактором. Другие меры материального стимулирования труда, отраженные в трудовом договоре с работником, также являются важным элементом мотивации персонала. Часто такие меры оказывают больший мотивационный эффект, чем эквивалентные начисления в заработную плату работника. В связи с этим необходимо разработать новые трудовые договоры с работниками. Таким образом, система материального стимулирования будет состоять из заработной платы, состоящей из базовой части — постоянной, зависящей от должности и категории оплаты труда; ежемесячной переменной части, зависящей от результатов индивидуального труда; ежеквартальной премии, зависящей от результатов работы ЦО за квартал; ежегодной премии, зависящей от результатов работы холдинга за год и социального пакета (льготы на оплату коммунальных услуг), бесплатная доставка к месту работы и обратно; предоставление путевок на отдых лучшим работникам. В качестве системы определения мер материального и нематериального стимулирования для работников предлагается разработать и внедрить балльную систему оценки деятельности работников. Такая система позволяет создать универсальный механизм комплексной оценки деятельности работников различных подразделений в баллах по разным критериям. По итогам работы каждого работника руководитель оценивает его деятельность по соответствующим критериям. Итоговая интефальная оценка деятельности работника определяет размер материального и нематериального стимулирования. Необходимо регулярно пересматривать системы стимулирования труда в зависимости от целей и задач холдинга. Источником данных для вычисления показателей эффективности и деятельности служит управленческий учет, данные из технических и информационных систем, а также, внешняя информация. Рекомендуется при оценке деятельности холдинга использовать интегрированный подход: 1) оценку основных финансовых показателей (прибыль, рентабельность и т.д.); 2) оценку финансовой активности; 3) анализ факторов, оказывающих влияние на их изменение, т.е. всей группы финансовых и нефинансовых показателей; 4) формирование соответствующих выводов о плановом, фактическом или прошлом состоянии холдинга; 5) анализ динамики значений показателей во времени. Рекомендуется проводить регулярное сравнение однородных удельных показателей по подразделениям (например, удельные затраты на обслуживание и ремонт оборудования). Такого рода сравнения позволяют определять подразделения/участки с наихудшими и наилучшими показателями. В результате можно разработать комплекс мероприятий по оптимизации деятельности к осуществлению на остальных участках. При этом рекомендуется рассчитывать целевое значение показателя, а также влияние каждого из мероприятий на изменение значения показателя. Для облегчения контроля рекомендуется устанавливать на значения показателей нормативы в виде предельных (пороговых) значений, допустимых интервалов отклонения. При выходе текущего значения показателя за предельное значение (за пределы допустимого интервала) рекомендуется проводить мероприятия с целью выяснения причин случившегося выхода и профилактики их повторного проявления. Управление темпами финансовой активности Постоянный экономический рост в рыночной экономике может сопровождаться негативными явлениями (инфляция, безработица). Развитие рыночной экономики происходит волнообразно или циклично. В разные годы производство может возрастать большими или меньшими темпами, а в ряде случаев и уменьшаться (как сейчас в России), что означает падение производства. Динамику развития рыночной экономики точнее отражает волнообразная линия, где каждая волна характеризует отдельный цикл этого развития. Если брать короткие промежутки времени (10 лет), то динамика развития рыночной экономики будет представлена более точным графиком, чем при промежутках в 50 и 100 лет. В экономической литературе такой ход развития называется общим термином «экономические флюктуации». Слово «флюктуация» латинского происхождения, в переводе означает «колебание». Таким образом, цикличность — это форма развития предприятия, национальной экономики, мирового хозяйства в целом, предполагающая смену революционных и эволюционных стадий развития экономики, экономического прогресса. Цикличное развитие экономики сопровождается высоким уровнем деловой активности в течение длительного времени, а затем спадом этой активности до уровня, ниже допустимого. Периодическая повторяемость экономических спадов ведет к банкротствам предприятий, обнищанию государств. Поэтому задачи выделения циклов в развитии всегда привлекала внимание ученых-экономистов и сегодня остается одной из центральных проблем экономики. Экономические циклы (волны) — это периодические колебания деловой активности в обществе. Цикл представляет собой интервал времени в развитии рыночной экономики, в течение которого происходит увеличение объема производства товаров и услуг, а затем сокращение, спад, депрессия, оживление и, наконец, начало нового цикла, связанное с его ростом. Подъем предприятия начинается с фазы — оживления восстановления деловой активности в форме заключения новых хозяйственных договоров, слабого увеличения спроса на продукцию. Затем начинается чистый рост, который характеризует постоянное, нарастающее увеличение объема производства товаров и услуг, высшая точка этого подъема характеризуется как бум. Реальный объем производства достигает в этой точке своего максимума. Цены, как правило, повышаются, а рост деловой активности, достигнув полной занятости ресурсов, прекращается и замирает. Кризис характеризуется резким спадом производства, который начинается с постепенного сужения, сокращения деловой активности. Кризис отличается от нарушения равновесия между спросом и предложением на товар. Постепенное сокращение деловой активности, замедление темпов роста в экономической литературе называется рецессией. Высокие темпы сокращения экономической активности характеризуют спад рыночной экономики и предприятия. Низшая точка этого спада есть кризис. Экономический кризис обнаруживает не только предел, но и импульс в развитии экономики и предприятия, выполняя стимулирующую («очистительную») функцию. Во время кризиса возникают побудительные мотивы к сокращению издержек производства, увеличению прибыли, обновлению капитала на новой технической основе. С кризисом кончается предыдущий период развития и начинается следующей. Кризис — важнейший элемент механизма саморегулирования рыночной системы хозяйства. За спадом следует период депрессии (стагнация), который характеризуется застойным состоянием рыночной экономики, слабым спросом на потребительские товары и услуги, значительной нагрузкой предприятий, массовой безработицей, снижением уровня жизни населения. В этот период происходит приспособление хозяйства к новым условиям и потребностям экономики. Все циклы в реальной действительности не похожи друг на друга, каждый имеет свои специфические особенности, циклы могут иметь разные длины. На цикличность стратегической ФА влияет период смены активной части капитала и жизненные циклы выпускаемой продукции. Текущая ФА будет иметь цикличность в том случае, если существуют неравномерные цикличные закупки сырья и материалов или поступления выручки. Литература: • Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т. — 2-е изд., перераб. и доп. — Киев: Эльга, Ника-Центр, 2004. • Бланк И.А. Энциклопедия финансового менеджера. Вып. 1: Концептуальные основы финансового менеджмента. — Киев: Эльга, Ника-Центр, 2004. • Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2000. • Карасева И.М., Ревякина М.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008. • Управление корпоративными изменениями по критерию устойчивости : монография / под. ред. Ю.П. Анискина. – М.: Издательство «Омега-Л», 2010. Вопросы для самопроверки • Раскройте организационно-финансовый механизм оправления компанией. • На что вы будете ориентироваться, управляя темпами финансовой активности. • Назовите критерии сбалансированности компании. • Каким образом нужно управлять финансовой активностью по критерию сбалансированности?