Управление эффективностью предприятия

Конспект лекций по дисциплине “Управление эффективностью предприятия” «Проблема большинства организаций — это не то, что они мало знают, а то, что они не знают, что именно они знают.» К. Нордстрема, Й. Риддерстрале Оглавление 1. Сущность и содержание понятия эффективность предприятия ...................................................... 1 2. Предприятия как система. Факторы эффективности ........................................................................ 5 3. Управление эффективностью предприятия. Система сбалансированных показателей и ключевые показатели эффективности. ................................................................................................... 11 4. Методы повышения эффективности предприятия .......................................................................... 19 5. Бюджетирование как управленческая технология ........................................................................... 25 1. Сущность и содержание понятия эффективность предприятия Успешная реализация стратегии развития предприятия предусматривает осуществление не только результативной, но и эффективной хозяйственной деятельности. Результативность является следствием выполнения необходимых мероприятий, а эффективность - следствие того, что эти мероприятия правильно создаются. Первое и второе является одинаково важным. Предпосылками возникновения потребности в эффективном, рациональном ведении хозяйственной деятельности предприятия является проблема ограниченности ресурсов, с одной стороны, и постоянное стремление к росту результатов его деятельности - с другой. Именно эффективное использование имеющихся ресурсов дает возможность удовлетворить максимум потребностей предприятия и получить желательный результат. Эффективность на макроэкономическом уровне - интегрированная экономическая категория, которая отображает производственные отношения относительно экономии совокупных расходов овеществленного и живого труда для получения конечного положительного результата. Экономическое содержание эффективности заключается в увеличении результата (эффекта) из единицы расходов совокупного труда. Категория «эффективность» на уровне предприятия характеризует связь между величиной полученного результата его деятельности и количеством инвестированных или потраченных в производстве ресурсов. Повышения эффективности можно достичь путем использования меньшего количества ресурсов для создания желаемого результата или за счет использования такого же количества ресурсов и увеличения выпуска конечного продукта. Раскрытию сущности эффективности деятельности предприятия поможет разграничение и четкое определение таких категорий: результат деятельности предприятия; эффект; эффективность деятельности предприятия; критерий эффективности. 1 Результат деятельности предприятия определяется особенностями этой деятельности, в целом характеризует последствия его деятельности в операционной, инвестиционной, финансовой, социальной, экологической, научно-технической и других сферах. Операционные результаты могут быть определены с учетом количества изготовленной (реализованной) продукции. Однако не всегда результат деятельности определяется количеством качественной продукции. Возможная ситуация, когда результатом деятельности предприятия является некачественная продукция (нехватка). Нехватка - это негативный, но все-таки результат. Поэтому в учете в показатель «товарная продукция» некачественные (бракованные) товары не включаются. Результатом финансовой деятельности может быть полученная плата за предоставленные в аренду основные средства, полученные дивиденды и проценты, доходы от паевого участия в деятельности других предприятий и тому подобное. Научно-техническими результатами могут быть доходы от продажи прав на созданные на предприятии объекты интеллектуальной собственности. Интегрированную стоимостную оценку совокупных результатов деятельности предприятия можно определить с помощью совокупного дохода предприятия, добавленной стоимости и конечного финансового результата - прибыли. Эффект - категория, которая отображает превышение результатов деятельности над расходами, связанными с ее осуществлением, в определенном периоде времени. Характеризуется показателями, которые отличаются структурой расходов и результатов и способами определения расходов и результатов, осуществляемых в разные периоды. Однако абсолютная величина эффекта часто не указывает на степень результативности работы предприятия. Эффект деятельности может быть одинаковым, но степень использования привлеченных ресурсов - разным. Понятие "эффективность" в экономической литературе излагается неоднозначно. Его употребляют в различных аспектах: как эффективность капитальных вложений, эффективность совершенствования технологических процессов, эффективность рационализации производства и др. В настоящем разделе рассматривается сущность и содержание эффективности применительно к организационным системам. Можно выделить несколько основных подходов к определению эффективности деятельности организаций: 1. Понимание эффективности как степени достижения цели организации. В этом случае важно признание динамичности целей и различия между официальными и оперативными целями организации. Такой подход оказывается эффективным, если организационные цели конкретны, измеримы и охватывают широкий спектр деятельности организации. 2. Понимание эффективности как способности организаций использовать среду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспектов данной концепции является взаимозависимость между организацией и внешней средой предприятия как форма обмена определенными продуктами. В отличие от требования "максимизации", выдвигаемого в других подходах, данная методология предполагает "оптимизировать" использование среды. 3. Понимание эффективности как способности организаций достигать максимальные результаты при фиксированных затратах или способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов. 4. Понимание эффективности как способности к достижению целей на основе хороших ("здоровых") внутренних характеристик. По мнению сторонников этого подхода, эффективная организационная структура усиливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персонала над деятельностью организации. Основным недостатком данной концепции является чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущерб оценки результатов. 5. Понимание эффективности как степени удовлетворенности клиентов и заказчиков. Данный подход применим в ситуации, когда мощные группы лиц вне организации способны оказывать существенное влияние на ее функционирование. 2 Наиболее плодотворным подходом к оценке эффективности организации будем считать системный подход. Эффективность деятельности предприятия рассматривается в этом случае через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций целеполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижение определенного соотношения между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как "внутренние", так и внешние аспекты эффективности. Известный экономист Д. Синк под эффективностью организационной системы понимает результативность ее функционирования, которая складывается из семи составляющих: - действенности - степени достижения поставленных целей; - экономичности - степени использования ресурсов; - качества - степени соответствия спецификациям и назначению; - прибыльности или соотношения между валовым доходом и суммарными издержками; - производительности - соотношения количества произведенных продуктов к потребленным ресурсам; - качества трудовой жизни - степени удовлетворения личных потребностей и запросов участников производства в процессе трудовой деятельности; - внедрение новшеств как характеристики преобразования научно-технического потенциала предприятия. Исходя из этого эффективность системы оценивается через систему показателей, отражающих каждый из названных признаков. Данный подход к пониманию сущности и оценки эффективности системы получил достаточно широкое распространение в зарубежных системах оценки эффективности деятельности организации. Сопоставление предложенных подходов к пониманию сущности эффективности свидетельствует о его многозначности. Общим для всех определений является представление об эффективности как о способности системы к достижению целей. В качестве целей выступают удовлетворение интересов заказчиков, оптимальное использование внешней среды, повышение экономичности, результативности системы и др. Поскольку цели и интересы предприятия существенно отличаются в краткосрочном и долгосрочном периодах, нужно ответить на вопрос:  Повышение эффективности деятельности предприятия является краткосрочной или долгосрочной целью предприятия?  Нужно ли учитывать теорию жизненного цикла предприятия при выборе критерия эффективности, разрабатывать разные критерии эффективности для разных фаз его жизненного цикла?  На каких этапах жизненного цикла темпы развития предприятия корреспондируют с повышением эффективности?  На каком этапе жизненного цикла актуальной является проблема наращивания темпов развития, а на каком - проблема повышения эффективности?  Какими должны быть критерии эффективности для каждого из этапов? Поскольку предприятие является открытой системой и действует в пределах определенной национальной экономики, проблему эффективности его деятельности можно рассматривать с позиций разных заинтересованных сторон. Как экономическая категория эффективность имеет много разновидностей: 3 - экономическая эффективность отображает соответствие расходов и результатов деятельности предприятия целям и интересам его участников в денежной форме; - социальная - отображает соответствие расходов и социальных результатов деятельности предприятия целям и социальным интересам общества; - экологическая - отображает соответствие расходов и экологических результатов интересам государства и общества; - другие виды эффективности. Оценивая экономическую эффективность деятельности предприятия, необходимо учитывать эффективность для владельцев (участников) предприятия. Рекомендуют оценивать такие виды экономической эффективности: - эффективность деятельности предприятия в целом; - эффективность участия в капитале предприятия (эффективность собственного капитала владельца предприятия или эффективность инвестиций в уставный капитал предприятия его учредителей). Подобные расчеты осуществляются с целью подтверждения для каждого из участников целесообразности его участия в капитале предприятия и принадлежат к классу расчетов целесообразности инвестирования. Рассмотрение проблемы эффективности с разных точек зрения и оценка ее для разных целей и пользователей информации предопределяют многовариантность подходов к определению эффективности деятельности предприятия. Социальные, экологические и другие неэкономичные результаты деятельности предприятия учитываются в расчетах эффективности деятельности, если они имеют стоимостное выражение. Отметим, что социальные и экологические результаты деятельности предприятия могут быть негативными. Такими, например, будут последствия работы предприятия, если оно загрязняет окружающую среду, или социальные последствия автоматизации производства на предприятии, расположенном в регионе, который имеет излишек трудовых ресурсов, при условиях, что такая механизация будет сопровождаться сокращением количества работников. Всегда есть искушение оценки лишь экономической эффективности на уровне предприятия как определенной системы. Однако не следует забывать, что предприятие является открытой системой, существует не изолировано, его деятельность должна быть гармонизированной с субъектами макрои микросреды. На пути к повышению эффективности деятельности необходимо минимизировать негативное влияние (при условиях, что такой имеет место) на окружающую среду и экономику государства. Повышение эффективности является жизненно важным, особенно в условиях ресурсодефицитной экономической ситуации. Для оценки уровня эффективности нужны как финансовые, так и нефинансовые показатели оценки эффективности. Определение эффективности - это количественная оценка ее уровня, его цель - установить, выросла ли эффективность. Сущность проблемы повышения эффективности заключается в том, чтобы на каждую единицу расходов достичь максимального результата. Оценка эффективности деятельности предприятия осуществляется с помощью определенных количественных характеристик, которые отображают (хорошо или плохо, точно или не очень) соответствие результатов и расходов предприятия целям деятельности, а также некоторых качественных характеристик. Каждое предприятие в соответствии с интересами и целями деятельности по критерию эффективности формирует систему конкретных прямых показателей оценки уровня эффективности, по которым оценивается соответствие целям и интересам. В силу относительной самостоятельности организаций формулируемые ею цели имеют двойственную природу. Поскольку любая организация является элементом более крупной 4 организационной системы и действует в предписанных ей рамках, то часть организационных целей "формируется сверху". Их можно рассматривать как внешние цели-ограничения или факторы-условия. Например, изготовление изделий в соответствии с графиком поставок или организация выпуска продукции в количестве, указанном в заявке потребителя и др. Внешние цели характеризуют те свойства предприятия и среды, которые существенно влияют на ее деятельность, и должны быть учтены при оценке эффективности. Помимо внешних целей организация имеет и собственные внутренние или автономные цели. Внутренние цели, в отличие от внешних, связаны с выполнением основных функций организаций. В зависимости от роли в процессе принятия организационных решений внутренние цели могут быть классифицированы на цели-направления, которые должны быть достигнуты в качестве результата, и условия, определяемые как внутренние цели-ограничения. В качестве целей-направлений могут быть названы рациональная организационная структура предприятия, совершенная система оперативного планирования и управления, синхронное выполнение процессов и работ и др. К числу целей-ограничений относятся ограничения по ресурсам, затратам на реорганизацию процессов производства и др. Реализация целей составляет основное содержание эффективности организаций. Если цели данного периода не достигнуты, то деятельность организации не может быть признана эффективной. Вместе с тем сам факт получения результата не дает возможности определить "эффективно" или "неэффективно" достижение цели, если не установлено соотношение затрат и результатов данной деятельности. Требование экономичности деятельности организации предполагает установление определенного соответствия между полученными результатами и затратами на их достижение. Если использовать изложенные положения в качестве исходных при определении сущности эффективности, то можно заключить следующее. Деятельность организации может быть признана эффективной при выполнении следующих условий: - цели в каждый данный момент времени рассматриваются в качестве временных, подвижных, производных от требований, предъявляемых как со стороны общества, так и самой организации; - содержание целей отвечает сущностным характеристикам организации и отражает внешние и внутренние условия функционирования предприятия; - поставленные цели "успешно" достигнуты: достижение целей оправдано затрачиваемыми на это средствами, требуемое соотношение затрат и результатов деятельности выполнено; - для достижения целей использованы принятые, одобренные обществом средства; необходимость этого условия определяется социально-экономической природой системы организации; его выполнение позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с социальной реабилитацией проводимых работ. Исходя из этих позиций можно сформулировать следующее определение эффективности деятельности организаций. Для того, чтобы целенаправленно воздействовать на повышение эффективности деятельности организаций, необходимо иметь четкое представление о факторах, определяющих ее уровень. 2. Предприятия как система. Факторы эффективности Любое предприятие в конкурентной среде является открытой системой, функционирующей во внешней среде; оно взаимодействует с потребителями, поставщиками, конкурентами, законодательными и общественными организациями. Предприятие, как и каждый элемент его внешней среды, имеет свои интересы. Неизбежно возникает необходимость их согласования, и предприятию важно действовать с учетом всех заинтересованных сторон, быть социально ориентированным на результаты своей деятельности. В этих условиях чрезвычайную важность приобретают такие понятия, как партнерство, стратегия, ориентированная на «выигрыш каждой» из сторон. Исключительную ценность приобретает целостность системы — как основополагающий принцип современного менеджмента. «Ни один из структурных элементов организации, ни одно из подразделений не имеют значения сами по себе. Они важны только в совокупности, как 5 интегрированное целое». Следовательно, с точки зрения эффективности следует рассматривать предприятие в различных аспектах его функционирования, во взаимосвязи и взаимозависимости его компонентов. Важно учитывать, что повышение эффективности в каком-то отдельном элементе системы без учета последствий для других, может оказаться губительным для системы в целом. При системном подходе к предприятию значительное место уделяется философии управления, основанной на привлечении персонала к процессам принятия решений, к участию в управлении. Эта философия, характерная для большинства крупных компаний мира, включает в себя следующие компоненты:  Эффективность деятельности компании, в том числе определяется качеством ресурсов, созданием такой атмосферы уважения и заинтересованности, поддержки творческой инициативы. На первый план выходят и являются ее главной ценностью человеческие ресурсы. Конкурентная борьба все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий. Компании все чаще вкладывают инвестиции в создание ключевых компетенций и обеспечение перспектив развития. Большую роль играет инновационный потенциал компании, способность разрабатывать более эффективные стратегии и постоянно развиваться, обновляя структуру и ведущие бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.  Большое значение придается командной, групповой работе; в противовес «индивидуализму». Соответственно, рассматривается вопрос децентрализации полномочий и делегирования ответственности на более низкие уровни управления, отказ от исключительно авторитарного стиля управления, заинтересованность высшего менеджмента компании в повышении эффективности работы группы.  Пересмотр традиционных систем вознаграждения персонала, внедрение схем получения сотрудниками доли от прибыли предприятия, полученной за счет повышения эффективности текущей деятельности.   Предприятие строится как динамичная система, для которой изменения являются неотъемлемым элементом развития. Успех проведения изменений зависит от степени вовлеченности и мотивации персонала. Устойчивость позитивных изменений становится все более важным аспектом стратегии развития компаний, эффективность же является одним из индикаторов ее деятельности. Факторы эффективности Эффективность является мерой как экономичности, так и результативности использования ресурсов — труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т.д. — при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование могут повысить производительность труда на 5–10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития предприятия. Все предприятия имеют структуру, отражающую различные функции, виды продукции или направления специализации. Целевая специализации показывает, кто именно и какая часть предприятия может эффективно воздействовать на каждый ресурс. С целью принятия обоснованных управленческих решений в области повышения эффективности деятельности крайне важно классифицировать все факторы эффективности на группы и подгруппы. Это позволит выяснить «вес» и приоритетность каждого из них, а также определить ответственных лиц и организационные подразделения в компании. Современныепредприятия могут иметь многоаспектные задачи и стратегии их реализации, значит, и классификация факторов эффективности производства также должна быть многоаспектной и 6 максимально соответствовать структуре предприятия и/или циклу изготовления продукции. Это соответствие может быть достигнуто: за счет более точной классификации факторов и за счет изменения структур предприятия в целях лучшего использования этих факторов. В теории менеджмента существуют разные модели классификации факторов эффективности. Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает разделить факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние — повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы — те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние — те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов. Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% — внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования. Рассмотрим общие группы факторов, которые должны быть изучены в первую очередь, — это факторы, связанные с внешней и внутренней средой компании, влияющие на эффективность предприятия в целом. Рисунок 1 - Внешние и внутренние факторы, влияющие на эффективность предприятия Рассмотрим более подробно каждую из групп факторов. 7 Внутренние факторы эффективности 1) Факторы, связанные с процессом производства Производственный процесс — комплексная система. Повышение эффективности зависит от того, насколько успешно мы определяем и используем основные факторы системы. На основании модели «входов–выходов» — основными логически последовательными элементами любого производственного процесса являются факторы эффективности производства, которые могут быть разбиты на четыре группы:  вход в процесс (факторы, связанные с исходными ресурсами);  процесс (преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию);  результат (продукция и услуги, предназначенные для продажи);  обратная связь (измерение результатов). Эти группы факторов должны быть хорошо сбалансированы и скоординированы. Обратная связь (в нашем случае — измерение и анализ эффективности) дает наилучшие критерии оценки сбалансированности и скоординированности факторов, воздействующих на процесс и его результаты. Если менеджмент компании научится планировать и использовать на практике действенные системы стимулирования факторов, связанных с процессом производства, то неизменным результатом будет значительный рост эффективности производства. Обратная связь может рассматриваться как средство измерения и контроля эффективности деятельности компании. На уровне предприятия необходимо контролировать соотношение затрат на приобретение исходных ресурсов и стоимость готовой продукции. Это измерение учитывает условия ведения бизнеса, уровень цен, производственную специализацию компании, степень вмешательства государства в экономику и т.д. Использование результатов измерения эффективности деятельности важно в целях принятия результативных управленческих решений. Системный анализ эффективности и прибыльности деятельности компании позволяет отследить динамику прибыли компании в зависимости от изменений эффективности ее деятельности. При этом задача руководства компании состоит в том, чтобы оценить те факторы, которые влияют на эффективность деятельности и принять соответствующие меры для их использования с выгодой для себя. 2) Факторы, связанные с исходными ресурсами Эта группа факторов особенно важна, поскольку наиболее полно соответствует частным показателям эффективности производства, таким как производительность труда и капиталоотдача. Анализ соотношения капитал/труд и эффективности дает важную информацию для принятия управленческих решений в области улучшения качества и возможного сочетания ресурсов, а также методов их использования. Повышение показателей эффективности деятельности компаний в значительной степени зависит от оптимального выбора сырья и материалов для производства собственной продукции. Материалоотдача (выход продукции на единицу потребляемых сырьевых ресурсов или энергоносителей) зависит от их правильного выбора, включает такие показатели, как количество, ассортимент, качество, рыночная цена; а также требует постоянного внимания к оптимизации складских запасов, сокращения накладных расходов и экономии энергоресурсов. Технологические нововведения представляют важнейший источник роста эффективности производства. Повышение уровня автоматизации и применение информационных технологий помогут компании добиться прозрачности бизнеса для руководителей и собственников компаний, 8 повысить эффективность принятия управленческих решений, увеличить объем выпуска товаров и услуг, повысить качество, внедрить новые методы маркетинга и т.д. Человеческий фактор является ведущим ресурсом с точки зрения повышения эффективности деятельности компании. Следовательно, компании заинтересованы в найме хорошо образованной, квалифицированной и профессионально подготовленной рабочей силы, что позволит минимизировать издержки на внутрифирменное обучение. 3) Факторы, связанные с выпуском продукции В данном случае продукцию рассматриваем с точки зрения потребительской стоимости для покупателей. Сочетание научных исследований, маркетинга и сбыта становится важнейшим фактором эффективности: наличие продукта в нужном месте, в нужное время и по разумной цене определяет его ценность для потребителя. Важнейшие факторы эффективности на стадии выпуска продукции должны учитываться руководством компании, в особенности при проектировании маркетинга и сбыта, в целях более активного проникновения на рынок и совершенствования продвижения продукции к потребителю. Менеджменту компании важно учитывать обратную связь с потребителем, и незамедлительно реагировать на полученную информацию, реагируя на любые изменения рыночной среды, — способствуя тем самым повышению эффективности в долгосрочной перспективе. 4) Другие полезные факторы Во многих случаях полезными являются другие возможные классификации факторов эффективности производства, например:  факторы, положительно влияющие на эффективность; факторы, отрицательно влияющие на эффективность (их зачастую называют барьерами на пути повышения эффективности).  Управленческие решения менеджмента нацелены на усиление воздействия позитивных факторов (таких, как заинтересованность, энтузиазм, наличие технологий и т. п.) и ликвидацию или уменьшение воздействия барьеров на пути роста эффективности (например, сопротивление переменам, риски в области безопасности, низкая мотивация персонала, нехватка квалифицированной рабочей силы и т. п.). Этот процесс нередко начинается с мозгового штурма и составления перечня барьеров и проблем на пути роста эффективности деятельности. Внешние факторы эффективности Внешние факторы эффективности — это макроэкономические факторы эффективности, которые либо ускоряют ее рост, либо препятствуют ему. Хорошо известно, что эффективность работы компании в значительной степени зависит от внешних экономических, социальных, политических и других связанных с инфраструктурой условий, которые оказывают влияние на эффективность и процесс принятия решений руководством предприятия. Внешние факторы должны осознаваться и приниматься во внимание руководством компаний при принятии им стратегических и оперативных решений. То, что в краткосрочном плане находится за пределами сферы контроля отдельных компаний, может оказаться контролируемым на более высоких уровнях общественных структур и государственных институтов. 1) Цикл деловой активности и структурные изменения Наиболее важными структурными изменениями во внешней среде являются перемены в экономике и демографии. Структурные изменения в экономике связаны с переменами в характере занятости населения, структуре капитала, технологиях, экономии, обусловленной увеличением 9 масштаба производства, и в конкурентоспособности. Еще одной исторически значимой структурной переменой в экономике стал сдвиг от сферы промышленности к сфере услуг — торговле, финансам, страховому делу, операциям с недвижимостью, услугам для бизнеса и отдельных граждан и т.д. Изменения в структуре капитала, относительная капиталоемкость, возраст и тип основных фондов — влияет на эффективность. Увеличение капитала зависит от накоплений и инвестиций. Возраст основных фондов оказывает влияние на внедрение нововведений и зависит от технологических изменений, воплощенных в средствах производства. Однако капитальные затраты в расчете на одного рабочего выше среднего уровня совсем не обязательно обеспечат рост выпуска продукции на одного рабочего. Конкурентоспособность воздействует на эффективность экономики в целом и отдельной компании в частности. В производительном секторе она зачастую ассоциируется со способностями и возможностями предпринимателей разрабатывать, производить и продавать на своих рынках товары, цены и качество которых более привлекательны, чем цены и качество товаров, предлагаемых конкурентами. Социальные и демографические изменения. Структурные изменения в составе персонала компаний являются как демографическими, так и социальными. Например:  совершенствование здравоохранения в мире привело к сокращению числа заболеваний, росту продолжительности жизни и возросшей жизнеспособности населения; в России рабочим приходится конкурировать не только друг с другом, но и с притоком рабочей силы из других регионов и стран СНГ;   под давлением экономических обстоятельств некоторые пожилые люди могут принять решение не уходить с работы; уровень безработицы может расти также за счет притока большего числа молодых людей на рынок труда.  2) Ресурсы Важнейшими ресурсами являются рабочая сила, земля, сырье и энергоносители. Важным источником роста компаний являются люди с их квалификацией, уровнем образования, профессиональной подготовкой, отношением к труду, мотивацией и стремлением к развитию. Земля является еще одним исходным ресурсом, ее использование требует надлежащего управления. Стоимость земли в городах влияет на эффективность ее использования, а также на промышленную и жилую архитектуру. Резкий рост цен на сырье и энергоносители, происшедший в последнее десятилетие, стал одной из причин, обусловивших падение темпов экономического роста. Большая часть капиталовложений, осуществленных в это десятилетие, имела мало общего с повышением эффективности производства и была предназначена для переоснащения экономики с целью ее приспособления к условиям возросших цен на энергоносители. Цены на сырьевые ресурсы также подвержены колебаниям. По мере истощения богатых и легко доступных месторождений минерального сырья приходятся переходить к разработке месторождений с более низким содержанием руд, находящихся в более труднодоступных районах, что влечет повышение капитало- и трудоемкости производственных процессов. Что отрицательно скажется на темпах роста эффективности добывающей промышленности. Поскольку стоимость материалов растет, все более очевидной становится экономическая целесообразность их восстановления, повторного использования и рециркулирования. С точки зрения долгосрочных интересов общества такой подход направлен на сохранение высококачественной природной среды обитания человека, в которой вопросы экологии играют существенную роль. 10 3) Роль государства. Правительственная политика Многие структурные изменения, оказывающие влияние на эффективность компаний, — результат действия соответствующих законов, нормативных актов или институциональной практики государства. Кроме того, чрезвычайно важна эффективная работа самих органов государственного управления. Хотя государственный контроль и вмешательство необходимы, они эффективны только в том случае, если применяются с осторожностью и известной гибкостью. Возрастающая конкуренция, быстрая смена технологий, бюджетные дефициты и неэффективность государственных компаний побудили многие правительства к использованию корректирующих мер, включая дерегулирование и приватизацию предприятий, а также движение в направлении большей опоры на рыночные силы. Поскольку эффективность зависит от многих факторов, находящихся или выходящих за рамки контроля отдельной компании или сектора экономики, крайне важно наличие таких экономических, социальных, политических, юридических и организационных условий, которые бы способствовали ее повышению. Перечисленные факторы взаимосвязаны, разработка и реализация единой региональной или государственной программы повышения эффективности может оказать катализирующее влияние на аналогичные программы, на уровне конкретных компаний. В рамках данных программ целесообразно рассмотрение ряда вопросов, таких как:  разработка новых систем и методов определения эффективности деятельности, сбор информации и обработка статистических данных;  ведение прикладных исследований;  составление экспертных оценок по запросам компаний;  сопоставление межфирменных и межотраслевых показателей эффективности деятельности; реализация реальных проектов и консультирование по вопросам эффективности деятельности компаний;   оказание услуг в области подготовки и переподготовки кадров компаний. Компании работают сегодня и сейчас, и вопросы эффективности волнуют их в текущем и стратегическом режиме, следовательно, руководителям компаний важно разрабатывать и внедрять систему критериев оценки эффективности деятельности. Наличие такой системы позволит компании создавать и контролировать адекватную стратегию развития компании. 3. Управление эффективностью предприятия. Система сбалансированных показателей и ключевые показатели эффективности. В настоящее время стратегия фирмы (предприятия, организации) становится как никогда важной. Поэтому построение организации, ориентированной на покупателя, и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Между тем, как показывают результаты исследований , до сих пор около 50 % компаний строят системы оценки эффективности, основываясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд долларов США. Большинство систем оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности базируется на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не на стратегию. Как следствие, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией. В лучшем случае, им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета. Однако в последние годы при принятии решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро развивающихся 11 рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес-процессов, мощный и квалифицированный персонал — факторы, которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Оценить все эти факторы и открыть новые перспективы для управления корпоративной стратегией дает возможность так называемая система сбалансированных показателей. Как известно, применение принципа Парето позволяет сделать вывод, что концентрация 20 % значимой информации обеспечивает 80 % успеха управленческой деятельности. Один из вариантов решения данной проблемы в виде модели, которую назвали Balanced Scorecard (BSc) система сбалансированных показателей — предложили в начале 90-х годов XX в. американские ученые Д.Нортон и Р.Каплан Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC. Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:  подготовка к построению BSC;  построение BSC;  каскадирование BSC;  контроль выполнения стратегии. Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись. В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0. Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0. 12 Подготовка к построению сбалансированной системы показателей На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей. Важно всегда помнить, что BSC – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей. При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние. Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив. Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. Постановки лишь финансовых целей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании. Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности. На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы:  финансы;  клиенты;  внутренние бизнес-процессы;  обучение и развитие. Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:  перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?  перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?  перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?  перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего? Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей. 13 Построение сбалансированной системы показателей На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел. При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:  конкретизация стратегических целей;  связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты;  выбор показателей и определение их целевых значений;  разработка стратегических мероприятий. Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей Рисунок 2 - Стратегические цели BSC В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов». Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2). Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры. 14 Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения. Причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту. Рисунок 3 - Причинно-следственные связи стратегических целей Выбор показателей степени достижения стратегических целей Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень. Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям. 15 В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными. Итак, показатель – это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно. Рисунок 4 - Показатели BSC Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна. Каскадирование сбалансированной системы показателей Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей. При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т.е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию. Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз. 16 Контроль выполнения стратегии Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации. Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:  Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?  Насколько прост расчет значений показателей?  Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?  Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?  Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней? Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения. BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня. Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени. Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое – и самое важное – концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения – то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат – возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат – контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели. Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос – удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага – это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль. Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно – ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели. Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в 17 информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему. Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы. Рисунок 5 - Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных. На этом этап сбора значений показателей заканчивается. Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной. Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0. Ключевые показатели работы (KPI) KPI - это аббревиатура от английского Key Performance Indicator. В переводе «ключевой показатель деятельности», в практике компаний часто используется сочетание «ключевой показатель эффективности». BSC - аббревиатура от английского Balanced Scorecard, в переводе «сбалансированный показатель». Управление по целям (или управление по отклонениям от целей) в практике российских компаний становится стандартным инструментом реализации стратегических планов через организацию эффективной оперативной работы, гарантированно приводящей к достижению плановых показателей. Другими словами, каждой бизнессистеме, бизнес-процессу, бизнес-функции устанавливаются целевые контрольные показатели - стандарты, отклонение от которых недопустимо. 18 Если такое отклонение возникает, то в системе должно генерироваться управляющее воздействие, приводящее бизнес-процессы к установленным стандартам функционирования. Стандарты или цели управления в условиях современного бизнеса устанавливаются с применением методологии формирования системы сбалансированных показателей (BSC), а значения фактических отклонений от сбалансированных показателей и являются объективными индикаторами состояния системы (KPI). Стратегические и нормативные KPI KPI могут иметь стратегический или нормативный характер. К стратегическим KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На уровне складской системы к стратегическим KPI можно отнести следующие:  количество складов в системе (в условиях развития складской сети);  емкость хранения (в товарных и/или денежных единицах);  пропускная способность склада (в товарных и/или денежных единицах);  себестоимость хранения и складской обработки;  надежность функционирования. На практике стратегические KPI чаще всего носят граничный характер, то есть это предельные, целевые показатели, к которым неуклонно должна стремиться складская система, чтобы обеспечить значимые для компании стратегические преимущества. Нормативные KPI - это ключевые показатели деятельности, которые должны в неизменном состоянии поддерживаться в системе, играя роль контрольного норматива. В разрезе деятельности склада нормативными KPI будут такие показатели, как:  нормы выполнения технологических операций (например, временной норматив погрузки/разгрузки транспортного средства);  показатели качества выполняемых операций (например, коммиссионирования);  норматив по утратам товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.) Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала). 4. Методы повышения эффективности предприятия Измерение эффективности производства предполагает установление критерия экономической эффективности, который должен быть единым для всех звеньев экономики - от предприятия до народного хозяйства в целом. Таким образом общим критерием экономической эффективности производства является рост производительности общественного труда. В настоящее время экономическая эффективность производства оценивается на основе данного критерия, выражающегося в максимизации роста национального дохода (чистой продукции) на единицу труда. На уровне предприятия формой единого критерия эффективности его деятельности может служить максимизация прибыли. Эффективность производства находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов производственного процесса. Система показателей экономической эффективности производства должна соответствовать следующим принципам: - обеспечивать взаимосвязь критерия и системы конкретных показателей эффективности производства; - определять уровень эффективности использования всех видов, применяемых в производстве ресурсов; - обеспечивать измерение эффективности производства на разных уровнях управления; 19 - стимулировать мобилизацию внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производства. Уровень экономической эффективности в промышленности зависит от многообразия взаимосвязанных факторов. Для каждой отрасли промышленности вследствие ее технико-экономических особенностей характерны специфические факторы эффективности. Все многообразие факторов роста эффективности можно классифицировать по трем признакам: 1) источникам повышения эффективности, основными из которых является: снижение трудо-, материало-, фондо- и капиталоемкости производства продукции, рациональное использование природных ресурсов, экономия времени и повышение качества продукции; 2) основным направлениям развития и совершенствования производства, к которым относятся: ускорение научно-технического прогресса, повышение технико-экономического уровня производства; совершенствование структуры производства, внедрение организационных систем управления; совершенствование форм и методов организации производства, планирования, мотивации, трудовой деятельности и др.; 3) уровню реализации в системе управления производством, в зависимости от которого факторы подразделяются на: а) внутренние (внутрипроизводственные), основными из которых являются: освоение новых видов продукции; механизация и автоматизация; внедрение прогрессивной технологии и новейшего оборудования; улучшение использования сырья, материалов, топлива, энергии; совершенствование стиля управления и др.; б) внешние - это совершенствование отраслевой структуры промышленности и производства, государственная экономическая и социальная политика, формирование рыночных отношений и рыночной инфраструктуры и другие факторы. Прибыль предприятия – один из наиболее важных показателей финансового результата хозяйственной деятельности предприятия. В соответствии с российским законодательством, прибыль – разница между доходом и расходами, вызванными его получением. Прибыль является важнейшей экономической категорией и основной целью функционирования любой коммерческой организации. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, созданный в сфере производства и оказания услуг, и выполняет ряд функций. К основным из них можно отнести следующие: 1. Фискальная функция. Прибыль является одним из определяющих доходных источников бюджетов всех уровней. 2. Оценочная функция. Прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате хозяйственно-экономической деятельности предприятия за отдельный период, т.е. оценивается финансовый результат предприятия. 3. Стимулирующая функция. Поскольку прибыль является одновременно не только финансовым результатом, но и основным элементом финансовых ресурсов предприятия, последнее заинтересовано в получении наибольшей суммы прибыли как основы его развития и конкурентоспособности. При рассмотрении вопроса об экономической эффективности производства необходимо иметь в виду, что эффект и эффективность – понятия неоднозначные. В наиболее общем виде в форме эффекта любого производства выступает его функция – конечный результат, который получает свое воплощение непосредственно в объеме производственных материальных ценностей, экономии затрат и т.д. Однако как бы не был важен эффект, сам по себе он недостаточно характеризует деятельность предприятия, так как не показывает, ценой каких затрат он получен. Один и тот же эффект может быть получен разными способами, с разным уровнем использования ресурсов (затрат) и, наоборот, одинаковые затраты могут дать разный эффект. Поэтому необходимо сравнивать достигнутый эффект с теми затратами (ресурсами), с помощью которых он получен. В наиболее общем виде экономическая эффективность представляет собой сопоставление двух величин: абсолютной величины эффекта с абсолютными величинами затрат и ресурсов. Общая формула эффективности имеет следующий вид: Э  Р / З или Э  Р / Ф (1) 20 где Э – экономическая эффективность; Р – результат деятельности предприятия; З – затраты предприятия; Ф – факторы, ресурсы. Уровень экономической эффективности дает представление о том, ценой каких затрат достигнут экономический эффект. Чем больше эффект и меньше затраты, тем выше экономическая эффективность производства, и наоборот. Расчеты эффективности производства осуществляются по системе показателей, которые объединены в следующие группы: 1) обобщающие показатели повышения экономической эффективности общественного производства: - производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов; - прибыль на единицу общих затрат; - рентабельность производства; - затраты на 1 рубль товарной продукции; - доля прироста продукции за счет интенсификации производства; - народнохозяйственный эффект использования единицы продукции; 2) показатели повышения эффективности использования труда: - темп роста производительности труда; - доля прироста продукции за счет увеличения производительности труда; - абсолютное и относительное высвобождение работников; - коэффициент использования полезного фонда рабочего времени; - трудоемкость единицы продукции; - зарплатоемкость единицы продукции; 3) показатели повышения эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений: - общая фондоотдача; - фондоотдача активной части основных фондов; - рентабельность основных фондов; - оборачиваемость оборотных средств; - рентабельность оборотных средств; - относительное высвобождение оборотных средств; - удельные капитальные вложения (на единицу прироста мощности или продукции); - рентабельность капитальных вложений; - срок окупаемости капитальных вложений и др. 4) показатели повышения эффективности использования материальных ресурсов: - фондоемкость единицы продукции; - материалоемкость единицы продукции; - коэффициент использования наиважнейших видов сырья и материалов; Повышение эффективности производства предприятий в значительной степени зависит от лучшего использования основных производственных фондов. Улучшение использования действующих основных производственных фондов позволяет увеличить объем производства продукции без дополнительных капитальных вложений, сократить издержки производства и соответственно повысить прибыль. Для оценки эффективности использования основных фондов применяют обобщающие и частные показатели. Обобщающие показатели позволяют оценить эффективность использования всех основных фондов, находящихся на балансе предприятия. Частные показатели рассчитываются для отдельных видов и групп основных фондов. 21 Наиболее распространенным обобщающим показателем эффективности использования основных производственных фондов является фондоотдача. Она характеризует выпуск продукции в расчете на 1 р. стоимости основных фондов: ФО  В / ОПФ (2) где В – объем (выручка) произведенной за год продукции; ОПФ – среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Фондоемкость показывает долю стоимости основных фондов, приходящуюся на каждый рубль выпускаемой продукции. ФЕ  1 / ФО  ОПФ / В (3) где ФЕ – фондоемкость, ФО – фондоотдача. Фондовооруженность труда характеризует техническую оснащенность труда и определяется по формуле: ФВ  ОПФ / Ч (4) где Ч – среднесписочная численность рабочих. Повышение эффективности использования основных производственных фондов на предприятиях достигается за счет организационных, технических и экономических мероприятий. К организационным мероприятиям относятся: 1. уменьшение простоев оборудования в ремонте путем сокращения его сроков и удлинения межремонтных периодов; 2. увеличение сменности работы оборудования; 3. организация бесперебойного снабжения рабочих мест необходимыми инструментами, приспособлениями и т. д. К техническим мероприятиям следует отнести: 1. увеличение скорости работы машин и оборудования; 2. снижение продолжительности технологических процессов на основе применения катализаторов; 3. использование машин и оборудования на полную мощность; 4. совершенствование технологии производства; 5. применение прогрессивной техники; 6.внедрение комплексной механизации и др. Экономические мероприятия включают: совершенствование системы планирования, учета и контроля использования фондов; создание систем стимулирования, обеспечивающих заинтересованность персонала в повышении эффективности использования основных фондов и т.п. Одним из направлений роста эффективности производства является повышение эффективности использования оборотных средств. Эффективность использования оборотных средств зависит от их оборачиваемости. Оборотные средства предприятия постоянно находятся в движении, совершая кругооборот. Из сферы обращения они переходят в сферу производства, а затем из сферы производства вновь в сферу обращения и т.д. При этом оборотные средства последовательно проходят три стадии: денежную, производственную и товарную. Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой взаимосвязанных показателей, которая включает: – коэффициент оборачиваемости оборотных средств; – длительность одного оборота оборотных средств; – коэффициент загрузки оборотных средств. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывает количество оборотов, совершаемых этими средствами за определенный период времени и определяется по формуле: К об  В / ОС (5) где В – стоимость реализованной продукции, р.; ОС – средние остатки оборотных средств в данном периоде, р. 22 Длительность одного оборота оборотных средств показывает время, в течение которого данные средства совершают полный кругооборот. Этот показатель отражает время, за которое предприятию будут возвращены его средства в виде выручки за реализованную продукцию и определяется по формуле: Д об  Т / К об (6) где Т – число дней в рассматриваемом периоде. Коэффициент загрузки оборотных средств, величина которого обратно пропорциональна коэффициенту оборачиваемости, характеризует сумму оборотных средств, затраченных на 1 р. реализованной продукции: (7) К з  1/ Коб  ОС / В Эффективность использования оборотных средств оказывает существенное влияние на финансовое состояние предприятия. Здесь определяется ряд финансовых коэффициентов по оборотным средствам. Наиболее значимыми из них являются: Коэффициент текущей ликвидности: (8) К тл  ОС / Зкр где Зкр – сумма краткосрочной задолженности предприятия. Этот коэффициент характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств. Рекомендуемое значение этого показателя не менее 2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами: К о  ОСс / ОС (9) где ОСс - размер собственных оборотных средств предприятия. Министерство финансов установило его нормативное значение 10процентов (0,1). Предприятие должно иметь в своем распоряжении не менее 10процентов собственных оборотных средств, иначе оно может быть признано неплатежеспособным. Благодаря повышению скорости оборота оборотных средств достигается увеличение объемов производства и реализации продукции при неизменных средствах, вкладываемых в создание оборотных средств. Также могут снижаться затраты на оборотные средства при неизменном объеме производства и реализации продукции. Главные направления повышения эффективности оборотных средств можно классифицировать по стадиям их кругооборота. На стадии создания производственных запасов к этим направлениям относятся: – снижение на складах сверхнормативных запасов сырья, топлива, материалов и других нормируемых средств; – бесперебойность и комплексность материально-технического снабжения производства ресурсами необходимого качества; – снижение стоимости приобретаемых ресурсов без ущерба для качества; – обеспечение сохранности материалов во время хранения на складах и др. На стадии производства выделяют следующие направления: – сокращение производственного цикла; – снижение удельных норм расхода сырья, материалов, топлива и других ресурсов без ущерба для качества выпускаемой продукции; – использование отходов производства; – повышение качества продукции; – организация ритмичности производства и др. На стадии реализации продукции к направлениям повышения эффективности использования оборотных средств относятся: – строгое соблюдение правил финансирования; – укрепление договорной и платежной дисциплины; – ускорение оформления платежных документов и своевременное предъявление их для оплаты; – ускорение документооборота в процессе реализации; – применение рациональных способов расчета с поставщиками; 23 – ускорение отгрузки продукции потребителю и др. Производительность труда – сложная экономическая категория, характеризующая эффективность деятельности работников в сфере материального производства. Определяется производительность труда количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции. Конечный результат деятельности предприятия во многом зависит от производительности труда. Чем выше производительность, тем больше продукции выпускается на предприятии за календарный период, тем выше будет финансовый результат (прибыль). Рост производительности труда позволяет выпускать предприятию больше продукции, следовательно, получать более высокие финансовые результаты, должен быть объективно обусловлен: – улучшением условий труда работников; – применением высокоэффективного оборудования и ресурсосберегающих технологий; – заинтересованностью работников в получении высоких конечных результатов; – стабильными и расширяющимися рынками сбыта продукции предприятия. Рост производительности труда является важным фактором повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Этот рост обеспечивается за счет основных факторов таких как: – изменение технического уровня производства (механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация оборудования, внедрение передовой технологии и т.п.); – совершенствование управления, организации труда (сокращение потерь рабочего времени, снижение брака и отклонений от нормативов и т.п.); – изменение объема и структуры производства; – внедрение в производство научно-технических разработок; – реализация инвестиционных проектов; – повышение качества трудовых ресурсов; – материальное и моральное стимулирование работников. Основным показателем, характеризующим эффективность текущих расходов предприятия, являются фактические затраты на 1 рубль произведенной продукции. Эффективность означает результативность, в данном случае она показывает, насколько результативно предприятие осуществляет свои затраты, связанные с производством и реализацией продукции. (10) Эсе  Сеф / В где Сеф - фактическая себестоимость продукции предприятия; В – объем выпущенной продукции в денежном выражении. Данный показатель должен иметь значение меньше 1, иначе он означает, что предприятие несет убытки. Другим обобщающим показателем эффективности затрат являются данные уровня рентабельности: У р  ( Прч / Сеф )  100% (11) где Прч - прибыль предприятия после уплаты налогов (чистая прибыль). Уровень рентабельности показывает величину прибыли предприятия, которую оно получает от каждого рубля, потраченного на производство продукции. Чем выше значение этого показателя, тем эффективнее используются затраты на производство и реализацию продукции. Частными показателями эффективности текущих затрат являются материалоемкость, зарплатоемкость, фондоемкость и энергоемкость продукции. Их параметры будут зависеть от типа производства и его отраслевой принадлежности. В условиях конкуренции большое значение для предприятия имеет вопрос снижения фактических расходов, связанных с производством и реализацией продукции. Снижение затрат приводит: – к увеличению массы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, а значит, к появлению возможности расширенного воспроизводства; 24 – к расширению возможностей предприятия материально стимулировать работников, что способствует их работе с полной отдачей; – к улучшению финансового состояния предприятия и снижению степени риска банкротства; – расширению возможностей планирования ценовой политики, что позволяет повысить конкурентоспособность продукции и увеличить объем продаж. Для того чтобы выявить резервы снижения себестоимости продукции на предприятии в первую очередь анализируется структура затрат. Структура себестоимости представляет собой состав затрат по элементам или статьям и их долю в полной себестоимости. Системное определение и анализ затрат на предприятии имеют очень важное значение для управления издержками с целью их минимизации. Структура затрат позволяет выявить основные резервы по их снижению и разработать конкретные мероприятия по их реализации на предприятии. 5. Бюджетирование как управленческая технология Сущность и цель бюджетирования Одни авторы рассматривают бюджетирование всего лишь как процесс, в то время как другие считают его больше управленческой технологией, инструментом, третьи рассматривают бюджетирование как дуальное понятие, понимая, что это и процесс, и инструмент одновременно. Конечно, каждый автор по-своему прав, однако если рассматривать бюджетирование с современных позиций ведения бизнеса, то это и процесс, и технология одновременно. Как процесс, бюджетирование охватывает все сферы, структурные подразделения компании, как управленческая технология оно четко контролирует деятельность компании, результаты деятельности отслеживаются на регулярной основе, а решения по улучшению деятельности могут приниматься очень быстро и непрерывно. Благодаря современным информационным технологиям система бюджетирования предоставляет специалистам возможность проведения контроля и многовариантного анализа финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. Управленческая технология бюджетирования дает ему возможность выступать в роли не только инструмента планирования, но и инструмента оперативного контроля над финансовым состоянием экономических субъектов в целом или в отдельном виде бизнеса. Бюджетирование предполагает составление наряду с бюджетами на предстоящий период отчетов об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставление плановых и фактических показателей, что позволяет проводить так называемый анализ отклонений, т.е. оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Эти преимущества системы бюджетирования указывают на его особую значимость как информационной базы для внутреннего экономического контроля. Разработчики бюджета до его формирования делают предположения относительно динамики внешней среды, а оперативный контроль над исполнением бюджета обеспечивает своевременную и соответствующую корректировку управленческих решений. Методологические аспекты бюджетирования: 1. Нужны новые, адаптированные к специфике конкретного предприятия подходы к формированию системы бюджетирования, которые учитывали бы потребности в сохранении необходимой гибкости при возникновении неопределенности. 2. Целью бюджетирования является создание качественного информационного потока, необходимого для эффективного оперативного управления ресурсами компании и существующего в рамках единой информационной среды внутри предприятия. Основная задача, решаемая в процессе внедрения системы бюджетирования, состоит в правильном планировании, учете и определении источников формирования информации о деятельности структурных подразделений на основе бизнес-процессов, обеспечивающих эффективное управление предприятием. 3. B процессе изучения подходов и принципов определения сущности бюджетирования в системе планирования и управления предприятием могут быть предложены элементы бюджетирования, представленные на рис. 25 4. Процесс бюджетирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка - с другой. В процессе разработки бюджета все виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели. 5. Под бюджетом понимается документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия, задающий направление деятельности и отражающий фактические результаты. 6. Основная идея системы бюджетирования – сочетание централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений. Рисунок 6 - Основные элементы системы бюджетирования В настоящее время часто ставится вопрос: нужно ли предприятию такое трудоемкое дело, как бюджетирование, поможет ли оно осуществлению стратегических целей предприятия? Безусловно, система бюджетирования, прежде всего, является технологией оперативного управления. Вместе с тем она должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Значит, в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели. Модели бюджетирования 26 Специалисты под моделью бюджетирования рекомендуют понимать финансовую структуру, принципы построения бюджетной структуры, принципы планирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, принципы делегирования полномочий и мотивации участников процесса. Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, предлагается выделить следующие бюджетные модели: 1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования. Данная модель бюджетирования описывает ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т. п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, т.е. учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств. Вместе с тем практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев. 1. Универсальная бюджетная модель. Она также, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т. п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, т.е. создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то так же формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответствен-но в целом по организации. Преимущества универсальной модели:  высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;  возможность относительного простого учета внутреннего оборота;  быстрота планирования и консолидации фактических данных. Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям. 1. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности. Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми. Их цель – предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натуральностоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства. Преимуществами таких бюджетных моделей являются:  быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль за наиболее актуальными областями деятельности;  эффективное функционирование модели за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними. К недостаткам данной модели можно отнести следующее: а) из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на нее факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.); б) как следствие – низкая достоверность и результативность бюджетов. 1. Бюджетирование финансовых потоков. Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств (БДДС). Цель его составления — управление 27 платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах: направленности денежных потоков; структуры выплат и поступлений по направлениям их движения; объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям); промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами); остатков денежных средств. 1. Бюджетирование товарно-материальных потоков (управление рентабельностью). Эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем прибыльностью/рентабельностью основной деятельности. Преимуществами данной модели являются:  относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моде-лью);  возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия — прибы-лью от основной деятельности, что особенно актуально в среднеи долгосрочной перспективе;  возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности – продажами, производством и закупками;  возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами. К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:  недостаточная комплексность и, как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);  финансовые результаты не являются полными и достоверными – не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом). Результирующим бюджетом данной модели является главный (основной) бюджет предприятия (рис. 7). Основной бюджет или бюджет основной деятельности (БОД) является формализованным изложением планов руководства предприятия по выполнению финансовых показателей на предстоящий период. Рисунок 7 - Блок-схема формирования основного бюджета 28 Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность работы предприятия и составить план мероприятий по ее совершенствованию в будущем. Структура бюджета основной деятельности Структура БОД раскрывает:  структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;  структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;  объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);  разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период. Опираясь на рис. 7, рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов. При этом нужно иметь в виду, что главный бюджет подразделяется на две основные части: текущий бюджет и финансовый бюджет. 1. Текущий (операционный) бюджет состоит из: 1. Бюджета продаж (сбыта). Является первым важным, начальным этапом при подготовке основного бюджета, так как намечаемый объем продаж оказывает влияние на все составные части главного бюджета. Цель бюджета продаж – рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции. Составление бюджета продаж требует высокой степени обоснованности потому, что даже незначительное отклонение запланированного объема продаж от фактического может привести к серьезным отклонениям основного бюджета от факта. 2. Бюджета производства. Цель данного бюджета – рассчитать прогноз объема производства товарной продукции, исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). 3. Бюджета производственных запасов. Этот бюджет содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:  прогноза отчета о прибылях и убытках  в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;  прогноза балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции. 4. Бюджета прямых затрат на материалы. Это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечная (товарная) продукция. Он составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства, и сколько сырья и материалов должно быть закуплено. 5. Бюджета прямых затрат на оплату труда. Это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Этот бюджет подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. Для подсчета требуемых прямых затрат по зарплате следует умножить планируемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные прямые затраты на оплату труда. 6. Бюджета общепроизводственных накладных расходов. Данный бюджет отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда. 29 Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть — как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. 7. Бюджета коммерческих расходов. Включает в себя планируемые переменные коммерческие расходы (комиссионные, доставка собственным транспортом, премиальные, прочие) и планируемые постоянные коммерческие расходы (реклама и продвижение товара, маркетинг, оклады торговых агентов, командировочные расходы и прочие), связанные с коммерческой деятельностью предприятия. При составлении бюджета коммерческих расходов необходимо принимать во внимание следующее:  коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, категории покупателей, география сбыта;  расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотносится с объемом продаж;  в коммерческих расходах необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров;  большинство коммерческих расходов планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения;  не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансовых мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Значительную часть коммерческих расходов составляют расходы на рекламу и продвижение товаров на рынок, поэтому ответственный руководитель по маркетингу должен четко определить, где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. 8. Бюджета управленческих расходов. Это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия, а именно: аренда, зарплата управленческого и прочего общезаводского персонала, содержание зданий и помещений, командировочные расходы, услуги связи, проценты за кредиты и др. 9. Бюджета себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятий методикой исчисления себестоимости. 10. Прогнозного отчета о прибылях и убытках. Он сводит воедино планируемые перспективные оценки различных видов доходов и расходов на бюджетный период. Это первый из документов основного бюджета, который показывает, какой доход заработало предприятие за отчетный период и какие были при этом затраты. Основной бюджет может иметь деление на кварталы или на месяцы, следовательно, и прогнозные отчеты о прибылях и убытках должны составляться на эти периоды, если предприятие собирается строго контролировать свои финансовые операции. Финансовый бюджет предприятия включает: 1. Инвестиционный бюджет. Он отражает потребности и возможности в финансировании инвестиционной деятельности, состоит из трех основных разделов:  излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности;  поступление денежных средств от инвестиционной деятельности (реализация основных средств и прочих долгосрочных активов, прочие доходы от инвестиций);  выплаты денежных средств по инвестиционной деятельности (приобретение основных средств и нематериальных активов, вложение в капитальное строительство, приобретение ценных бумаг других предприятий, прочие инвестиции). 2. Кассовый бюджет. Он помогает финансовым менеджерам предвидеть ожидаемые притоки и оттоки денежных средств на предстоящий период времени, поддерживать запас денежных средств в соответствии с потребностями и избегать как избытка временно свободных денежных средств, так и возможного их дефицита. Кассовый бюджет обычно состоит из четырех основных разделов:  Раздел денежных поступлений, включающий кассовый остаток на начало периода, денежные средства от покупателей и прочие денежные поступления. 30 Раздел выплат, содержащий все денежные платежи, запланированные на прогнозный период. Раздел излишков или дефицита денежных средств, который показывает разницу между разделом денежных поступлений и разделом денежных выплат.  Финансовый раздел, который предусматривает строгий учет получения кредитов и погашения долгов на прогнозный период. 3. Прогнозный балансовый отчет. Он подготавливается путем корректировки балансового отчета за предыдущий, только что закончившийся год, с учетом всех тех видов деятельности, которые предполагается использовать в течение очередного бюджетного периода. Прогнозный балансовый отчет необходимо иметь по следующим причинам:  он может вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало;  служит в качестве надежного инструмент контроля за всеми остальными бюджетами на предстоящий период деятельности предприятия;  помогает руководству выполнять расчеты различных коэффициентов и показателей финансовой деятельности;  дает возможность определить перспективные источники финансирования и важнейшие обязательства прогнозного периода. Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия.   Процесс управления бюджетированием Управление бюджетированием начинается с назначения директора (ответственного финансового менеджера) по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директор по бюджету выступает в качестве штатного эксперта и координатора действий всех отделов, участвующих в составлении основного бюджета. Директор по бюджету формирует из руководителей верхнего звена консультативную группу - комитет по бюджету, который может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету - это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. Процесс управления бюджетированием регламентируется набором инструкций, отражающих финансовую политику предприятия, организационную структуру, разделение прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений, отделов аппарата управления и исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил, рекомендаций и определяют технологию и последовательность составления основного бюджета предприятия. В инструкциях должно четко излагаться: что, когда, как, кому и в какой форме должен быть представлен финансовый документ, являющийся составной частью основного бюджета. Разработка инструкций требует усилий и времени, но это полностью окупается при составлении основного бюджета и при его внедрении. Бюджетирование как управленческая технология В настоящее время наиболее эффективно работающую зарубежную компанию отличает высокий уровень бюджетирования. Предприятия за рубежом при бюджетировании ориентируются на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют: объёмы продаж, прибыль, издержки производства, капитальные вложения, потребность в кредитах, источники их погашения и др. Система бюджетов западных компаний включает:  прогноз баланса активов и пассивов;  прогноз о прибылях и убытках;  прогноз о движении денежных средств;  прогноз основных финансовых показателей (объем продаж, издержек производства и обращения, прибыли и т.д.); 31 долгосрочный прогноз капитальных вложений и оценки инвестиционных проектов; долговременную стратегию финансирования компании. При этом все разделы плана тесно взаимосвязаны (высокий уровень бюджетирования). Бюджетирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей. Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных. Для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя:  номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции;  издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам. Основными условиями обеспечения надёжности бюджетирования в зарубежных фирмах считаются:  снижение издержек на продукцию;  повышение качества продукции, расширение потребительских свойств продукции. Только в этом случае можно выжить в условиях жесткой конкуренции. В последнее время бюджетирование становится все более популярным. Однако на данном этапе развития предпринимательства и бизнеса у нас в стране оно пока остается недоразработанным. Сегодня в республике отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в отечественных компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно. По мнению автора статьи, можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования, стоящие перед нашими предприятиями:  несогласованность бюджетов со стратегией предприятия – 44%;  отсутствие научно обоснованных нормативов расходования ресурсов – 23%;  неоптимальная система управления предприятием 21%;  необходимость частных корректировок – 5%;  высокая длительность процесса составления бюджетов – 4%;  невозможность точной оценки прогнозов – 3%. Поэтому можно отметить три источника, которые в дальнейшем предстоит задействовать при постановке бюджетирования на отечественных предприятиях: а) методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента; б) создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы; в) строгое следование принципам конфиденциальности. В перспективе бюджетирование может стать важнейшим конкурентным преимуществом предприятия. Поэтому многие национальные предприятия и фирмы приходят к выводу, что в будущем только правильно организованный процесс финансового планирования и управления бюджетом позволит им двигаться вперед и успешно развиваться в условиях свободного рынка.   32