Управление человеческими ресурсами

Российская международная академия туризма Московский филиал Алишивец В.Г. Управление человеческими ресурсами Конспект лекций Для слушателей программы профессиональной переподготовки «Менеджмент гостиничных и ресторанных предприятий» Москва 2018 Алишивец В.Г. Управление человеческими ресурсами: Конспект лекций, 210 стр. Учебная дисциплина «Управление человеческими ресурсами» является самостоятельным разделом Менеджмента и изучает вопросы связанные с подбором, подготовкой и расстановкой кадров, с целью обеспечения максимальной эффективности их деятельности. При этом персонал в целом, рассматривается как самостоятельный объект управления, что в свою очередь, требует не только наличия в общей системе управления организацией, специализированной подсистемы управления персоналом, но и методологической базы такого управления. Пособие предназначено для слушателей, обучающихся по программе профессиональной переподготовки «Менеджмент гостиничных и ресторанных предприятий» 2 СОДЕРЖАНИЕ Лекция 1. Методологические основы управления персоналом…………..…..4 Лекция 2. Персонал предприятия как объект управления……………………...13 Лекция 3. Принципы и методы управления персоналом…………………….…26 Лекция 4. Кадровое планирование в организации………….…………………39 Лекция 5. Организация найма персонала………………………….……………..50 Лекция 6. Профессиональная ориентация и адаптация персонала.…………….64 Лекция 7. Мотивация и стимулирование трудового поведения персонала организации…………………………………………….…………….72 Лекция 8. Управление деловой карьерой в организации……………………………………88 Лекция 9. Управление развитием персонала организации……………………..100 Лекция 10. Управление межличностными отношениями в коллективе……………………………………………………………………...109 Лекция 11. Управление трудом и занятостью. Рынки труда……………………128 Лекция 12. Правовое обеспечение системы управления персоналом…………….…………………………………………………………138 Лекция 13. Организация кадрового делопроизводства на предприятии………………………………………………………………….162 Лекция 14. Организационно-кадровый аудит предприятия…………………….173 Лекция 15. Управление эффективностью деятельности персонала…………………………………………………………………………186 Лекция 16. Комплексная оценка управления персоналом……………………202 Литература………………………………………………………………………..209 3 Лекция № 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Концепция управления персоналом. Основные понятия и определения. Управление персоналом - это целенаправленная деятельность органов управления, по обеспечению максимальной эффективности труда работников (персонала) при достижении общих целей организации. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности ор персонале. Концепция управления персоналом — система теоретико-мето- дологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая мотивационных установок, роль личности умение их работника, формировать и знание направлять его в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Структурно, процесс формирования концепции управления персоналом включает: 1) разработку методологии управления персоналом; 2) формирование системы управления персоналом; 3) разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом включает: 1) формирование целей управления персоналом; 2)определение сущности персонала организации как объекта управления; 3) изучение процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации; 4 4) разработку методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование: 1) целей, функций и организационной структуры системы управления персоналом; 2) вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает решение следующих задач: 1) организацию найма персонала; 2) его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; 3) обучение, управление его деловой карьерой профессиональным продвижением; 4) мотивацию и организацию труда; 5) управление конфликтами и стрессами; 6) обеспечение социального развития организации; 7) высвобождение персонала и др. Сюда же организации следует с отнести профсоюзами вопросы и и служебно- взаимодействия руководителей службами занятости, управления безопасностью персонала. Цели управления персоналом: 1) создание среды, соответствующей корпоративной миссии, целям, стратегии компании, способствующей росту человеческих ценностей, обеспечивающей более высокое качество и более эффективное использование ресурсов; 2) наращивание высокопрофессионального кадрового потенциала всех уровней, включая менеджеров высшего звена; 3) создание конкурентных преимуществ компании путем повышения ответственности ее работников и исполнительской дисциплины; 4) сближение личных интересов персонала с интересами компании, обеспечение социальной стабильности; 5) создание современной системы мотивации труда и закрепления кадров, повышение удовлетворенности в содержании и оплате труда. 5 Характеристика персонала как объекта управления предполагает выявление, изучение и оценку его профессиональных и личностных качеств. Выявление, изучение и оценку факторов, оказывающих влияние на поведение и деятельность работников. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на куплепродаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. При таком подходе иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. В настоящее время новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и 6 координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, определяется структура характером службы и управления размерами персоналом организаций, во многом особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют, преимущественно, линейные руководители, а в крупных - создаются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих функций. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. 1.2. Система управления персоналом, ее состав и структура Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Цель системы управления персоналом: обеспечение предприятия кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. Декомпозиция главной цели по методу «дерева целей» дает возможность определить целевую направленность всех структурных элементов системы управления персоналом (рис. 1). 7 Главная цель системы управления персоналом Обеспечить максимально эффективную деятельность персонала организации направленную на достижение ее целей Цели нижестоящего уровня Обеспечить полное соответствие профессиональных качеств квалификационным требованиям Обеспечить полное соответствие личностных качеств требованиям рабочего места, должности Обеспечить мотивацию каждого сотрудника работать с максимальной эффективностью Рис. 1. Структура и содержание целей функционирования системы управления персоналом В соответствии с этими целями и формируется система управления персоналом организации. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 2). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: - управление организацией в целом; - управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. 8 и производственных Система управления персоналом Подсистема общего и линейного руководства Функциональная подсистема Управление организацией в целом Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями Планирование и маркетинг персонала Управление наймом и учетом персонала Управление трудовыми отношениями Обеспечение нормальных условий труда Управление развитием персонала Управление мотивацией поведения персонала Развитие организационной структуры управления Управление социальным развитием Правовое обеспечение системы управления персоналом Информационное обеспечение системы управления персоналом Рис. 2. Состав и структура системы управления персоналом Функциональные подсистемы: 1) Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: - разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом; - анализ кадрового потенциала; - анализ рынка труда; - организация кадрового планирования; - планирование и прогнозирование потребности в персонале; - организация рекламы; 9 - поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. 2) Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: - организацию найма персонала; - организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; - учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала; - профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; - управление занятостью; - делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. 3) Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: - анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; - анализ и регулирование отношений руководства; - управление производственными конфликтами и стрессами; - социально-психологическую диагностику; - контроль за соблюдением этических норм взаимоотношений; - управление взаимодействием с профсоюзами. 4) Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как: - соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда; - соблюдение требований технической эстетики; - охраны труда и окружающей среды; - военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц. 5) Подсистема управления развитием персонала осуществляет: - обучение, переподготовку и повышение квалификации; - введение в должность и адаптацию новых работников; - оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров; - организацию рационализаторской и изобретательской деятельности; - реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; - организацию работы с кадровым резервом. 6) Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: - управление мотивацией трудового поведения; - нормирование и тарификация трудового процесса; 10 - разработка систем оплаты труда; - разработка форм участия персонала в прибылях и капитале; - разработка форм морального поощрения персонала; организация нормативно-методического обеспечения управления персоналом. системы 7) Подсистема управления социальным развитием осуществляет: - организацию общественного питания; - управление жилищно-бытовым обслуживанием; - развитие культуры и физического воспитания; - обеспечение охраны здоровья и отдыха; - обеспечение детскими учреждениями; - управление социальными конфликтами и стрессами; - организацию продажи продуктов питания и товаров потребления; - организацию социального страхования. народного 8) Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как: - анализ сложившейся оргструктуры управления; - проектирование и формирование новой оргструктуры управления; - разработка штатного расписания; - разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. 9) Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: - решение правовых вопросов трудовых отношений; - согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом; - решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; - проведение консультаций по юридическим вопросам. 10) Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: - ведение учета и статистики персонала; - информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; - обеспечение персонала научно-технической информацией; - организация работы органов массовой информации предприятия; - проведение патентно-лицензионной деятельности. 11 В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. 12 Лекция № 2 ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ 2.1.Состав и структура кадров предприятия Человеческие (трудовые) ресурсы являются главными ресурсами каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которых во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия. На уровне отдельного предприятия вместо термина «человеческие ресурсы» чаще используют термины «кадры» и «персонал». Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют (на производственных предприятиях) промышленно-производственный персонал (ППП). Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации. Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства. Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, которая имеет специфические особенности и требует от работников специальных знаний и навыков. Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. По уровню квалификации квалифицированных, рабочих можно малоквалифицированных, разделить: на не- квалифицированных высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами. 13 и Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й категории и без категории. Руководители - должностные лица, имеющие подчиненных и обладающие властью по отношению к ним. Руководители распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейных и функциональных, по звеньям управления - на высшего, среднего и низового звена. Специалисты - это работники, обладающие значительными знаниями и умениями в какой-либо области и занятые инженерно-техническими, экономическими и др. работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д. Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д. Рабочие - лица (работники), непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг и перемещению грузов. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. К основным рабочим относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию предприятий и занятых осуществлением технологических процессов, т.е. изменением форм, размеров, положения, состояния, структуры, физических, химических и других свойств предметов труда. К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств. Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. 14 Структура кадров также может определяться по возрасту, полу, уровню образования, стажу работы, квалификации и другим признакам. Основными показателями учета численности персонала на предприятии являются показатели: Списочный состав - все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или какимлибо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату. Явочный состав - это минимально необходимое число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки. Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. В этой связи определяется индекс текучести кадров (Кт): Кт = Рув/Рср•100; где Рув - численность выбывающих или уволенных работников за определенный период, чел.; Рср - среднесписочная численность работников за тот же период, чел. Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода. Обычно индексы текучести рассчитываются за год, хотя иногда исчисляются и индексы текучести квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания. Для руководства предприятия важно знать причины увольнения работников. Стабильность кадров - залог успешной работы предприятия. 15 Добровольные увольнения помимо финансовых потерь усугубляют плохую репутацию организации. Возникающая потребность предприятия в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести: - по трудоемкости производственной программы; - по нормам обслуживания. Явочное число рабочих в смену (Ряв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного задания, которая определяется по формуле: где Тр - трудоемкость производственной программы; Тсм - длительность рабочей смены, ч; Д - количество суток работы предприятия в плановом периоде; S - количество рабочих смен в сутках; К - плановый коэффициент выполнения норм. Среднесписочная численность рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу. Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслуживания, численность ИТР и служащих - по штатному расписанию. 2.2. Организация, нормирование и оценка труда персонала Организация труда - это совокупность мер, направленная на рациональное соединение труда работников со средствами производства с целью достижения высокой производительности труда и сохранения здоровья и работоспособности работающих. Организация труда призвана создавать наиболее благоприятные условия для нормального функционирования и воспроизводства рабочей силы, всемерного повышения содержательности и привлекательности труда. Основными направлениями организации труда являются: • совершенствование форм разделения и кооперации труда; 16 • улучшение подготовки и повышения квалификации кадров; • рационализация приемов и методов труда; • улучшение организации и обслуживания рабочих мест; • улучшение условий труда; • укрепление дисциплины труда; • совершенствование практики мотивации труда; • совершенствование нормирования труда. Самостоятельным направлением организации труда является его нормирование. Под нормированием труда понимается установление меры затрат труда в виде норм труда на выполнение определенных операций (изготовление единиц продукции) или выполнение определенного объема работ в наиболее рациональных организационно-технических условиях. Нормы труда подразделяются на: -нормы времени; - нормы выработки; - нормы обслуживания; - нормы управляемости. Нормы времени представляют собой количество рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции или выполнения объема работ в конкретных организационно-технических условиях. Норма времени измеряется в человеко-минутах, человеко-часах, человеко-днях. Норма выработки - установленный объем работ, который работники или группа работников (звено, бригада) соответствующей квалификации должны выполнить в единицу рабочего времени (час, смену и т.д.) в определенных организационно-технических условиях. Норма выработки (Нвыр) обратно пропорциональна норме затрат труда и определяется по формуле: Нвыр = (Т • Кр) / Нвр, где Нвр - норма затрат труда на единицу работы; Т - продолжительность рабочего времени (час, смена); 17 Кр - количество работников, участвующих в выполнении работы. Норма обслуживания - это количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, производственных площадей и т.д.), которые работник или группа работников соответствующей квалификации должны обслужить в единицу времени в определенных организационно-технических условиях. Норма управляемости - это численность работников (количество структурных подразделений), которыми должен руководить один менеджер. Для установления норм труда применяют аналитический и опытностатистический методы нормирования труда. Аналитический метод предполагает научный подход к формированию норм и предусматривает проведение следующих операций: исследование трудового процесса, расчленение его на составные элементы; изучение всех факторов, влияющих на затраты труда; проектирование более совершенного состава операции и методов ее выполнения; разработка мероприятий по улучшению обслуживания рабочего места; расчет времени на выполнение работы; внедрение нормы в производство. Аналитический метод нормирования дифференцируется на аналитическорасчетный, при котором используются готовые нормативы времени, и аналитическо-исследовательский, в соответствии с которым нормы определяются путем применения хронометража, фотографий рабочего дня, выборочного метода изучения потерь рабочего времени. При опытно-статистическом методе сложившееся положение на предприятии в предыдущие периоды рассматривается как база для сравнения с плановым периодом. Производительность труда Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные цели. Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. 18 Информационные цели. Оценка результатов работы нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может вынести благодарность, повысить заработную плату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению в будущем. Производительность труда - важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом. В производстве любого продукта участвует живой труд, т.е. труд, затрачиваемый работниками непосредственно в процессе производства продукта, и труд прошлый, затраченный другими работниками и овеществленный в орудиях труда, зданиях, сооружениях, сырье, материалах, топливе, энергии. Соответственно, различают производительность индивидуального (живого) и общественного труда. Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки и трудоемкости. Выработка (В) определяется отношением количества произведенной продукции (Q) к затратам рабочего времени на производство этой продукции (Т), т.е. по следующей формуле: B = Q/T; Трудоемкость - это величина, обратная выработке. трудоемкость нормированную, фактическую и плановую. 19 Различают Выработка продукции является наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда. В зависимости от единицы измерения объема продукции различают три метода измерения производительности труда: натуральный, трудовой и стоимостный. Натуральный метод измерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральные показатели производительности труда выражаются в килограммах, метрах, штуках и т.д. Если предприятие выпускает несколько видов однородной продукции, то выработка исчисляется в условно-натуральных единицах. Натуральные показатели применяются на предприятиях нефтяной, газовой, угольной, лесной и других отраслей промышленности, а условно-натуральные - на предприятиях текстильной, цементной, металлургической промышленности. Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат к фактическим затратам рабочего времени. Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочим в процентах. Стоимостный метод измерения производительности труда получил более широкое применение, особенно на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию, так как дает возможность учета и сравнения разнообразных видов работ путем приведения их к единому измерителю. Выработка может быть определена в расчете на один отработанный человеко-час (часовая выработка), один отработанный человеко-день (дневная выработка), на одного среднесписочного работника (рабочего) в год, квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка). 20 Важнейшей задачей предприятия является постоянный поиск и реализация резервов роста производительности труда, под которыми подразумеваются имеющиеся, еще не используемые реальные возможности повышения производительности труда. Резервы роста производительности труда на предприятии можно классифицировать следующим образом: -повышение технического уровня производства в результате механизации и автоматизации производства; внедрения новых видов оборудования и технологических процессов; улучшения конструктивных свойств изделий; повышения качества cырья и применения новых конструктивных материалов; -совершенствование управления, организации производства и труда путем повышения норм труда и расширения зон обслуживания; уменьшения числа рабочих, не выполняющих нормы; упрощения структуры управления; механизации учетных и вычислительных работ; повышения уровня специализации производства; -структурные изменения в производстве вследствие изменения удельных весов отдельных видов продукции; трудоемкости производственной программы; доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий; удельного веса новой продукции. 2.3. Оплата труда Для работников предприятия оплата труда в виде заработной платы является их личным доходом, который должен соответствовать личному вкладу в результаты деятельности предприятия. Различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата - это сумма денег, которую получает работник за свой труд за определенный период времени. Реальная заработная плата показывает, какое количество предметов потребления и услуг можно купить за номинальную заработную плату при данном уровне цен и тарифов. 21 В основе организации оплаты труда работников любого предприятия лежат фонд оплаты труда; тарифная система; формы и системы оплаты труда. Фонд оплаты труда представляет собой источник средств, предназначенных для выплат заработной платы и выплат социального характера. Он рассчитывается либо методом прямого счета путем умножения среднесписочной плановой численности работающих на среднюю заработную плату одного работающего в плановом периоде, либо нормативным методом расчета -путем умножения общего объема выпускаемой продукции в стоимостном выражении на норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой продукции. Тарифная система предназначена для дифференцирования оплаты труда по отраслям и категориям работников, выполняющих работы различной сложности. Она состоит из трех элементов: тарифных ставок; тарифных сеток; тарифно-квалификационных справочников. Тарифные ставки определяют размер оплаты труда за единицу времени, например, час, день, месяц. Тарифные ставки устанавливают в зависимости от тяжести и вредности труда, его интенсивности. За базу для определения тарифных ставок принимается минимальный уровень оплаты труда, устанавливаемый государством на тот или иной период времени. Тарифные сетки определяют соотношение в оплате труда в зависимости от его квалификации. На многих промышленных предприятиях в зависимости от квалификации все рабочие и работы делятся на шесть тарифных разрядов. Тарифная сетка характеризуется числом тарифных разрядов и диапазоном тарифных коэффициентов. Тарифный коэффициент - отношение тарифной ставки данного разряда к тарифной ставке первого разряда. В бюджетной сфере экономики Постановлением Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785 для дифференциации в уровнях оплаты труда работников введена единая 18разрядная тарифная сетка. 22 Тарифно-квалификационные справочники подразделяют различные виды работ в зависимости от их сложности. В них содержится характеристика того, что должен знать и уметь работник соответствующего квалификационного разряда. Формы и системы оплаты труда являются основой децентрализованного управления заработной платой работников предприятия. Выделяют две основные формы оплаты труда: сдельную и повременную. Каждая из указанных форм имеет разновидности, которые принято называть системами оплаты труда. При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется по установленным расценкам за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции. Сдельная форма оплаты труда целесообразна, когда: • имеются обоснованные нормы выработки; • возможен достоверный учет результатов труда; • перевыполнение норм возможно без нарушения технологического процесса; • четко организовано обслуживание рабочих мест. Сдельная оплата труда стимулирует повышение квалификации рабочего, обеспечивает его материальную заинтересованность в росте производительности труда. Однако при сдельной оплате труда есть опасность снижения качества продукции, нарушения режимов технологических процессов, нарушения требований техники безопасности, перерасхода материальных ресурсов. Сдельная форма оплаты труда имеет следующие системы: прямая сдельная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная, аккордная, косвенно-сдельная и др. При прямой сдельной системе оплаты труда заработок начисляется путем умножения количества изготовленной продукции (выполненных работ) на 23 установленную расценку. Расценка за единицу выполненной работы или изготовленной продукции (Р) определяется по формуле: где т - часовая тарифная ставка разряда выполняемой работы, руб.; Нвыр - часовая норма выработки; Нвр - норма времени за единицу продукции (работ), ч. При сдельно-прогрессивной оплате труда объем продукции, произведенный в пределах установленной нормы выработки, оплачивается по прямым сдельным расценкам, а сверх нормы -по повышенным расценкам. При сдельно-премиальной оплате труда заработок состоит из оплаты по прямым сдельным расценкам и премии за выполнение и перевыполнение количественных и качественных показателей. При косвенно-сдельной оплате труда заработная плата работника зависит от результатов труда тех рабочих, которых он обслуживает. При аккордной системе размер оплаты труда устанавливается за весь объем работ. Следует отметить, что в странах с развитой рыночной экономикой с середины XX в. наблюдается значительное сокращение сферы сдельной и расширение применения повременной оплаты труда. Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработная плата начисляется работнику по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное на производстве время. Повременная форма оплаты труда имеет две наиболее распространенные системы: простая повременная и повременно-премиальная. При простой повременной системе работник получает полную тарифную ставку (оклад) при 100% выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата соответственно уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы. При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками (окладом) 24 получает премию за достижение определенных количественных и качественных показателей. В реальной экономике могут встречаться и иные системы оплаты труда работников, которые в значительной степени являются комбинацией перечисленных выше систем оплаты. 25 Лекция № 3 ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 3.1.Принципы управления персоналом Принцип (от лат. principium - начало, основа) - 1. Основополагающая истина, закон, положение или движущая сила, лежащая (лежащий) в основе других истин, законов, положений или движущих сил. 2. Руководящее положение, основное правило, установка для какой-либо деятельности. 3. Внутренняя убежденность в чем-либо, точка зрения на что-либо, норма поведения. 4. Основная особенность устройства, действия механизма, прибора и т.п. Принципы управления – общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях развития общества. Принципы управления направлены на поддержание системы в заданном состоянии либо способствуют ее переводу в новое, более жизнеспособное, состояние. Первые принципы управления были сформулированы А. Файолем, известным теоретиком и практиком менеджмента, эти принципы легли в основу современной теории организации: 1. Разделение труда, его цель – повышение производительности труда за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действия. 2. Полномочия и ответственность – разделение полномочий и ответственности между всеми работниками. 3. Дисциплина – необходимость четкого соблюдения установленных внутри организации правил. 4. Единоначалие – каждый работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним руководителем. 5. Единство действий – каждая группа работников с одинаковой целью должна работать по единому плану. 26 6. Подчиненность личных интересов – интересы работника или группы работников не имеют преимущества перед интересами организации. 7. Вознаграждение – наличие справедливого вознаграждения за работу. 8. Централизация децентрализацией – должно соотношение быть между направлено на централизацией достижение и лучших результатов. 9. Скалярная цепь – «цепь начальников», непрерывная цепь команд, посредством которой предаются распоряжения. 10. Порядок – каждый работник должен находиться на отдельном рабочем месте. 11. Справедливость – уважение и справедливость, доброта и правосудие на всех уровнях скалярной цепи. 12. Стабильность персонала – создание условий для лояльности и долгосрочной работы сотрудников, борьба с текучестью кадров. 13. Инициатива – поощрение проявлений личной инициативы в границах полномочий работников. 14. Корпоративный дух – сплоченность коллектива, гармония интересов персонала и организации. Рассмотренные принципы управления легли в основу современных принципов управления персоналом: 1. Подбор кадров по личным и деловым качествам. 2. Преемственность персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников. 3. Профессиональное и должностное продвижение кадров на основе: – обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации; – использования обоснованных работников. 27 критериев оценки деятельности 4. Равные возможности для всех, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты. 5. Сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения. 6. Демократизация работы с кадрами. Системность 7. скоординированный регулирования работы подход человеческого ко с всем капитала кадрами, направлениям организации; предусматривает формирования набору, и отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству. 8. Адаптация к условиям современного хозяйственного механизма. 9. Правовая и социальная защищенность. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях. 3.2.Методы управления персоналом Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика менеджмента выработали три группы МУП: 1) административные, 2) экономические и 3) социально-психологические. 3.2.1.Административные методы управления персоналом Административные (организационно-распорядительные) методы управления персоналом осуществляются посредством обязательных для 28 исполнения директив, приказов и других предписаний, направленных на обеспечение необходимого порядка деятельности персонала при достижении поставленных целей. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Известны в истории как «методы кнута». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: т. е. любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. К административным методам управления персоналом относят следующие: - установление госзаказов; - формирование структуры органов управления; - утверждение административных норм и нормативов; - правовое регулирование; - издание приказов, указаний и распоряжений; - инструктирование; - отбор, подбор и расстановка кадров; - утверждение методик и рекомендаций; - разработка организации; положений, должностных инструкций - разработка другой регламентирующей документации; - установление административных санкций и поощрений. 29 и стандартов Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, они могут осуществляться в форме: 1) организационного и 2) распорядительного воздействий. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает: - организационное регламентирование; - организационное нормирование; - организационно-методическое инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников. Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, 30 распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ). Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: • должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; • методические указания (рекомендации), описывающие порядок выполнения комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения; • методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; • рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления. Рассмотренные выше акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы. 31 Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью устанавливается единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний. 3.2.2. Экономические методы управления персоналом Экономические методы управления персоналом реализуются путем создания экономических условий, побуждающих работников и коллективы подразделений и организаций действовать в соответствии с целями организации. Они основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». К экономическим методам управления персоналом относят: - технико-экономический анализ; - технико-экономическое обоснование; - технико-экономическое планирование; 32 - экономическое стимулирование; - финансирование; - мотивация трудовой деятельности; - оплата труда; - кредитование; - ценообразование; - участие в прибылях и капитале; - участие в собственности; - налогообложение; - установление экономических норм и нормативов; - страхование; - установление материальных санкций и поощрений. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. При рыночной системе хозяйствования в 33 условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они целостной, эффективной становятся и гибкой важнейшим условием создания системы управления экономикой организации. Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация — свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов. 3.2.3. Социально-психологические методы управления персоналом Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии, мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Эти методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Их специфика заключается в значительной доле 34 использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. К социально-психологическим методам управления персоналом относят: - социально-психологический анализ; - социально-психологическое планирование; - создание творческой атмосферы; - участие работников в управлении; - социальное и моральное стимулирование; - удовлетворение культурных и духовных потребностей; формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата; - установление социальных норм поведения; - развитие у работников инициативы и ответственности; - установление моральных санкций и поощрений. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: 1) социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; 2) психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, т. к. они позволяют: - установить назначение и место сотрудников в коллективе; - выявить лидеров и обеспечить их поддержку; - связать мотивацию людей с конечными результатами производства; - обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, 35 потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем (в ходе диалога с собеседником) получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. Психологические методы играют не менее важную роль в работе с персоналом, чем социологические методы, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. 36 Важнейшим из этих методов является психологическое планирование, которое составляет формированию новое направление эффективного в работе психологического с персоналом состояния по коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций в развитии трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: • формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; • комфортный психологический климат в коллективе; • формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; • минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); • разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; • рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; • формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. Т.о., рассмотренные выше три группы методов управления персоналом дают нам четкую классификацию этих методов по одному признаку, а именно по способу воздействия на персонал. Такая классификация конечно же не является всеобъемлющей. МУП можно также классифицировать и по признаку принадлежности к общей функции управления. По этому признаку можно выделить следующие группы методов: координации, методы нормирования, регулирования, мотивации, 37 организации, планирования, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: - найма, отбора и приема персонала; - деловой оценки персонала; - социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; - мотивации трудовой деятельности персонала; - организации системы обучения персонала; - управления конфликтами и стрессами; - управления безопасностью персонала; - организации труда персонала; - управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; - высвобождения персонала и т.д. 38 Лекция № 4 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ 4.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны обеспечивать работникам возможности для развития своих способностей, повышения эффективности труда, получения средств для удовлетворения своих потребностей. Поэтому кадровое планирование должно осуществляться как в интересах организации, так и в интересах каждого ее работника. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Для работников важно иметь такие рабочие места, где созданы все условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: • Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? • Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? • Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? 39 • Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? • Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Совокупность перечисленных вопросов, а главное поиск ответов на них, помогают организовать процесс кадрового планирования, но только в том случае, если все эти вопросы решаются в русле единой кадровой политики и стратегии, единых кадровых целей и вытекающих из них задач. Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса. Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала и кадровой политики. Это разработанное качественное руководством определенное направление организации действий, приоритетное, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива с учетом стратегических задач организации и ее ресурсных возможностей. Цель кадрового планирования — обеспечить оптимальное соотношение процессов обновления, сохранения и развития (качественного и количественного) персонала организации в соответствии с потребностями бизнеса. Выделяется четыре концепции стратегического планирования работы с персоналом на предприятии: • кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом; • стратегия организации зависит от кадровой стратегии; • кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы; • кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно. 40 Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий. Деятельность руководства организации по разработке кадровой стратегии должна быть направлена на: - разработку основ будущей кадровой политики организации; - создание возможности должностного и профессионального продвижения работников; - обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства. Работа по определению кадровых целей должна предусматривать: - определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; - достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих. Реализация кадровых целей осуществляется посредством решения, вытекающих из этих целей задач. Основное содержание которых должно быть направлено на обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей. Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединяющих отдельные виды кадрового планирования в единую систему. 4.2. Система кадрового планирования предприятия Система кадрового планирования предприятия представляет собой логическую последовательность управленческих процедур, объединяющих 41 основные виды кадрового планирования, осуществляемых руководством и специалистами СУП в процессе реализации своих функций. Для разработки такой системы необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: - сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); -данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); -текучесть кадров; -потери времени в результате простоев, по болезни; -данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); -заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); -данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале, особенно в крупных организациях, целесообразно систематизировать и накапливать в виде базы данных. Такой подход позволяет не только повысить оперативность обработки и анализа информации, но и обеспечить ускоренный доступ к ней всех заинтересованных лиц. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать требованиям: - простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае; 42 - наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветовое оформление материала; - однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании необходимо следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала; - сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее; - преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления; - актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий. Т.о., мы рассмотрели типовую структуру системы кадрового планирования, как определенную руководством специфических последовательность организации функций и процедур, специалистами СУП выполняемых при реализации управления персоналом. Теперь рассмотрим содержание работы указанных должностных лиц по каждому виду кадрового планирования. 4.3. Содержание основных видов кадрового планирования 4.3.1. Планирование потребности в персонале Это начальная ступень процесса кадрового планирования. Она базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. 4.3.2. Планирование привлечения персонала и трудовой адаптации 43 Это планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два вида адаптации: - первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений); - вторичная, профессиональной т.е. приспособление деятельности (как работников, правило, имеющих меняющих опыт объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. 4.3.3. Планирование высвобождения или сокращения персонала Этот процесс имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления 44 образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации: • по инициативе работника, т.е. по собственному желанию; • по инициативе работодателя или администрации; • в связи с выходом на пенсию. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Вопервых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. 45 4.3.4. Планирование использования персонала Этот процесс осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. 4.3.5. Планирование обучения персонала В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению: 1) внутри; 2) вне организаций и 3) самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. 46 Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: 1) метод усложняющихся заданий; 2) смена рабочего места (ротация); 3) направленное приобретение опыта; 4) производственный инструктаж; 5) использование работников в качестве ассистентов; 6) метод делегирования (передачи) части функций и ответственности. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: 1) чтение лекций; 2) проведение деловых игр; 3) разбор конкретных производственных ситуаций; 4) проведение конференций и семинаров; 5) формирование групп по обмену опытом; 6) создание кружков качества. 4.3.6. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения Оно состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. 47 4.3.7. Планирование расходов на персонал Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: • отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; • внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим; • изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы). При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: 1)основная и дополнительная заработная плата; 2) отчисления на социальное страхование; 3) расходы на командировки и служебные разъезды; 4)расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; 5) расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищнобытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, 48 производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации. 49 Лекция № 5 ОРГАНИЗАЦИЯ НАЙМА ПЕРСОНАЛА 5.1. Структура и содержание процесса найма персонала В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но если, в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе, то в настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным, с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Отсюда становится понятным: насколько важно эффективно управлять процессом найма персонала в организацию. Деятельность по организации найма персонала на работу осуществляется с целью наиболее полного удовлетворения потребности предприятия в работниках как в количественном, так и в качественном отношении. Наем на работу — это совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов для замещения вакантных должностей, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации. Прежде всего, этот процесс предполагает взаимодействие организации с рынком рабочей силы (рис. 1). 50 Рынок рабочей силы Организация Специалисты, их возможности и способности Вакантные рабочие места и должности, их характеристика Схема оценки индивидуальных способностей Описание существующих или создаваемых должностей (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков) Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации Формирование иерархии потребностей организации в кадрах Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов, заключение контрактов Рис. 1. Общая схема найма работника в организацию Таким образом, процесс найма можно рассматривать как упорядоченный комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кандидатов, а также их деловую оценку, отбор и прием на работу. В структуре этого процесса выделяют два взаимосвязанных этапа: - набор персонала (кандидатов на замещение вакантных рабочих мест и должностей). Цель этапа – привлечь максимум кандидатов для отбора; - деловая оценка и отбор персонала (кандидатов на замещение вакантных рабочих мест и должностей). Цель этапа – выбрать кандидатов, наиболее полно отвечающих требованиям; Набор персонала — массовое привлечение в организацию кандидатов на замещение вакантных рабочих мест и должностей. Этот процесс включает: 1)общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 51 2)формулирование требований к кандидатам; 3)определение основных источников поступлений кандидатов; 4)выбор методик оценки и отбора кандидатов на замещение вакантных рабочих мест и должностей. Как мы уже отмечали, есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочникисписки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства заинтересованных по лиц, найму, колледжи, специальные университеты; собрания—сборы объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др. Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США приведены ниже. Наименование источника найма Удельный вес, % Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения о приеме Инициативные звонки по телефону в компании Прочие 24 23 21 13 7 7 5 Всего 100 52 В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: -люди, случайно зашедшие в поисках работы; -объявления в газетах; - средние школы, колледжи, техникумы; - профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; - частные агентства по найму; - объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др. Поэтому, прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда. Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое даст использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают 53 специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. 5.2. Деловая оценка и отбор персонала Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: - оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала; - текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения 54 кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около '/3 услугами центров оценок. В проведении отбора должны участвовать линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, вышестоящую должность выпускниками собственных вузов; продвижение на сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей. Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления осуществляется с помощью специальных методик оценки деловых и личностных качеств кандидатов (табл.1). При этом оцениваются следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности. 55 Таблица 1 Собеседование Проверка отзывов Квалификацион. тестирование п/п Оценочные деловые игры Наименование оцениваемых качеств Психологическое тестирование № Анализ анкетных данных Методы оценки и отбора персонала 1 Интеллект 2 Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + 3 Профессиональные знания и навыки + + ++ + + 4 Организаторские способности и навыки + ++ + + + 5 Коммуникативные способности и навыки 6 7 Личностные способности (психологический портрет) Здоровье и работоспособность 8 Внешний вид и манеры ++ + ++ ++ Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) Условные обозначения: «++» - наиболее эффективный метод; «+» - часто применяемый метод. + + ++ ++ + + ++ + + + + 9 + ++ ++ ++ 2)отношение к труду; чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы. 3) уровень знаний и опыт работы; наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации 4) организаторские способности; 56 умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других. 5) умение работать с людьми; умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры. 6) умение работать с документами и информацией; умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы. 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе. 8) способность увидеть и поддержать передовое; умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск. 9) морально-этические черты характера: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье. 57 В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом, (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы. Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят: • выбор критериев отбора; • утверждение критериев отбора; • отборочная беседа; • работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным; • беседа по поводу принятия на работу; • тестирование; • окончательное решение при отборе. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Рассмотрим их более подробно: 58 Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1)соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 59 2)соответствие практического опыта характеру должности; 3)наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4)готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки); 5)круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих. Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на 60 факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение. Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют. Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму: • проводимые по схеме; • слабоформализованные; • выполняемые не по схеме. В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются 61 случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией. 1.Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель. 2.Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем. 3.Помните о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя. Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда. 4. Решение следует принимать, только имея всю необходимою информацию. 5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу. 62 Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: 1) в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; 2) необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней. Принятие решения о приеме. Прием на подписанием двумя сторонами трудового контракта. 63 работу заканчивается Лекция № 6 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 6.1.Сущность и виды профориентации и адаптации персонала Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Есть еще одна важная задача профориентации — содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать про64 граммы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности. Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, профориентацией. необходимо Он использовать представляет собой механизм способ управления организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др. Цель профориентации — оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей, интересов. Задачи профориентации — информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Сложились следующие формы профориентационной работы: • Профориетационное информирование (просвещение) — система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала; • Профориетационное обучение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности; • Профориетационное консультирование — оказание помощи заинтере- сованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления 65 состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки; • Профотбор — часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора: - подбор — выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность; - профессиональный набор — массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор; - выдвижение — назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность; - ротация — назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику — нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля. Одной из важнейших задач, решаемых системой управления персоналом организации при привлечении кадров, является их трудовая адаптация. Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Выделяют два направления трудовой адаптации: - первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной 66 адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: • уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; • снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; • сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; • экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем: • структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией; • формирование технологии процесса адаптации; 67 • организации информационного обеспечения процесса адаптации. Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям: 1.Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. 2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом. 3.Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются: - организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; - проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; - организация интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; - организация специальных курсов подготовки наставников; - использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; - выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; - подготовка замены при ротации кадров; Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для информационного отечественных обеспечения организаций адаптации состоит главная в проблема необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. 68 6.2. Управление профориентацией и адаптацией персонала Профессиональная ориентация и, адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддержании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. За многие годы в нашей стране накоплен определенный опыт в области профориентации и адаптации. В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства специалистов и рабочих. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. В результате лишь 15— 20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации. Эти центры в своей деятельности широко используют зарубежный опыт. Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный, наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в 69 организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг. Для управления процессом адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы: 1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и се потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения. 2. Оплата труда в организации. 3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе. 4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи. 5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания. 6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта. После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы: 70 1.Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями. 2.Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы. 3.Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время. 4.Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи. 5.Представление сотрудникам подразделения. Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение.. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. 71 Лекция № 7 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 7.1. Сущность и содержание основных теорий мотивации персонала Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или коллективных целей. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п. Поведение человека в окружающей среде определяется его стремлением к удовлетворению тех или иных потребностей, генерируемых его внутренней средой в процессе жизнедеятельности. Удовлетворение возникших потребностей становится реальным только при наличии у человека определенных возможностей, определяемых, как правило, внешней средой. Несоответствие имеющихся возможностей тому уровню, который необходим для удовлетворения возникшей у человека потребности побуждает его к действиям, позволяющим увеличить возможности до требуемого уровня. Т.о., на поведение человека в окружающей среде (как и на функционирование любой другой системы) оказывают влияние две группы факторов: внутренние и внешние. В соответствии с этим все теории мотивации делят на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга, и др. Процессуальные теории мотивации (более современные) основаны на 72 моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания факторов среды (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации ПортераЛоулера). Перечисленные группы теорий мотивации не являются вза- имоисключающими, а имеют определенные области применения. Чтобы лучше основополагающих вникнуть в понятий: их смысл, потребности нужно понять (внутренняя сущность среда) и вознаграждения (внешняя среда). Потребности. Потребность: - надобность, нужда в чем-либо, без удовлетворения которой невозможно обойтись; - нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека; - внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо. Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, потребности дышать и спать, в продолжении рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей. Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накапливанием жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности. Потребности невозможно пощупать или измерить. О них можно лишь судить по поведению и поступкам (делам) людей. Т.о., именно потребности служат мотивом (побуждением) к действию. Ф. Энгельс писал: « Люди привыкли объяснять свои действия из своего мышления вместо того, чтобы объяснять их из своих потребностей». 73 Вознаграждения Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение» (это все, что человек считает ценным для себя). Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, т.е. с другими людьми. Внешнее вознаграждение дастся организацией, где работает сотрудник. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению). Остановимся более подробно на характеристике некоторых теорий. (Теорию потребностей А. Маслоу рассматривали ранее неоднократно). Теория потребностей Д. Мак Клелланда особый акцент делает на потребностях высших уровней по иерархии А. Маслоу. Мак Клелланд полагал, что людям в наибольшей степени присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В этом смысле управление привлекает к себе возможностью попользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства и желания. Люди с потребностью власти — это энергичные, оперативные и решительные личности, не боящиеся конфронтации, отстаивающие свои позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. 74 Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось), а не только занятием какой-то желаемой должности (хотя и это бывает часто). Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, берут на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно.Потребность причастности испытывают люди, которые заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны таким людям уделять много времени и периодически собирать их отдельной группой для общения, обмена мнениями. Двухфакторная модель удовлетворенности работой Ф. Герцберга предусматривает деление всех факторов мотивации на две группы (табл.1). Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы-мотиваторы – связаны с самим характером и сущностью работы. Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не может мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов-мотиваторов. Таблица 1. Факторы мотивации теории Ф. Герцберга № п/п Гигиенические факторы Факторы-мотиваторы 1 Политика администрации фирмы Успех 2 Условия работы Продвижение по службе 3 Заработок Признание и одобрение результатов работы 75 Межличностные отношения с начальниками, 4 коллегами и подчиненными Высокая степень ответственности 5 Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста Чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают. Недостатки теории Ф. Герцберга — один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимной связи. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных, теорий мотивации. В процессуальных теориях исследуется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Рассмотрим сущность процессуальных теорий мотивации. Теория ожиданий Виктора Врума. Наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Теория базируется на трех взаимосвязях: - затраты труда — результат (з — р); - результат — вознаграждение (р — в); - вознаграждение – валентность вознаграждения (мера его желательности, ценности для работника). Ожидания в отношении з — р — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. 76 Оптимизация в отношении р — в — это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов. Валентность — третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — предполагаемая неудовлетворения, возникающая степень удовлетворения или вследствие получения определенного вознаграждения. Например, за выполненную работу служащий получил надбавку к зарплате, а он рассчитывал на продвижение по службе. Мотивы в этом случае ослаблены. Теория справедливости. Автор. J.S. Adams. Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку). Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его. Некоторые организации сохраняют суммы выплат в тайне. Это зачастую вызывает подозрение о существовании несправедливости, причем там, где ее нет. Кроме того, полностью сохранить в тайне размеры выплат, технически сложно. Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его аналогичную с вознаграждением работу. Если других сравнение 77 людей, показывает выполняющих дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий или попытаться изменить уровень получаемого вознаграждения. Основной вывод теории справедливости для практической мотивации состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих такую же работу. Комплексная теория (модель) Портера—Лоулера. Теория Лаймана Портера и Эдварда Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, т.к., включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Л. Портер и Э. Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: • затраченные усилия; • полученные результаты; • восприятие; • вознаграждение; • степень удовлетворения. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: - затраченных усилий; 78 - способностей и характерных особенностей; - от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных подходов к управлению людьми. 7.2. Мотивация и стимулирование труда персонала Мотивация труда (как внутреннее побуждение)— это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: - потребность, которую хочет удовлетворить работник; - благо, способное удовлетворить эту потребность; - трудовое действие, необходимое для получения блага; - цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если: - в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; - для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника; - трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие 79 виды деятельности. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности. Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются 80 выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость. Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командноадминистративной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдаст обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта. Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» — набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: - оценивает свою работу как незначительную; - не удовлетворен профессиональным ростом; 81 - испытывает недостаток самостоятельности; - испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; - испытывает перегрузку или недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей. Мотивы труда различаются: - по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; - по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; - по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это следующие группы: - мотивы содержательности труда, его общественной полезности; - статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; - мотивы получения материальных благ; - мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его 82 трудовая активность. Понятия «мотив труда» близко к понятию «стимул труда», по сути они тождественны. Однако, в одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой). Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он 83 за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная структуры функция общества через обеспечивается различный формированием уровень доходов, социальной который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. Принципы стимулирования: 1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными. 2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. 3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко 84 завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. 4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор. 5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. 6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства. Правила мотивации: Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики; Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным; Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые; Постоянное внимание к работнику и членам его семьи; Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями; Поощряйте за достижение не только основных промежуточных; 85 целей, но и Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса; Не ущемляйте самооуважение других, предоставляйте им возможность сохранить лицо; Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию; Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворят большинство; Практические рекомендации по повышению стимулов к труду: Учреждение приза «здоровье» - по итогам года вручается приз то, кто меньше всего отсутствовал на работе по болезни; Премирование временем – работникам предоставляется возможность выполнять положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению; Введение платы за любое рационализаторское предложение; Доплата некурящим или приз для некурящих; Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства. Призер получает крупный приз, об этом объявляется всему коллективу; Введение ежегодной аттестации персонала. По итогам выдаются рождественские бонусы; Неформальное общение Используются системы в коллективе – корпоративные праздники; профессионального продвижения и ротации персонала; Комплексная система мотивации труда Культура предприятия – система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм Принципы руководства – предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными. 86 Обслуживание персонала – безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки Привлечение персонала к принятию решений Организация рабочего места Кружки качества – организация групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные задания, для совместного решения производственных проблем Кадровая политика – подготовка и повышение квалификации кадров, тренинги, семинары, планирование карьеры Регулирование рабочего времени Информирование сотрудников Оценка персонала – система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям «Индексы удовлетворенности» персонала работой на предприятии и др. 87 Лекция № 8 УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 8.1. Понятие и виды деловой карьеры Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какойлибо сфере деятельности, связанное с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные, с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например: карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся и т.д. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Различают несколько видов карьеры: Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. 88 Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). 89 должности, которое Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается приближение работника к руководству организации, независимо от занимаемой этим работником должности. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. 90 8.2. Этапы деловой карьеры На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 1). Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Таблица 1 Взаимосвязь этапов карьеры менеджера и потребностей Этапы карьеры Предварительный Возраст, лет Потребности достижения цели Моральные потребности до 25 Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Освоение развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность сущёствования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к • новому виду деятельности на пенсии Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения. Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье Становления до 30 Продвижения до 45 Сохранения до 60 Завершения после 60 Пенсионный после 65 Занятие новым видом деятельности 91 Физиологические и материальные потребности Безопасность существования Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации). Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического Дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. 92 На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же «собратьям» по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье. В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. 8.3.Управление деловой карьерой Управление деловой карьерой – целенаправленная деятельность кадровой службы предприятия, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника. Цель управления деловой карьерой – максимальное раскрытие и использование способностей, знаний, умений, опыта, а также творческого потенциала работников для достижения целей организации и удовлетворения их личных потребностей. В процессе реализации карьеры каждого конкретного работника важно обеспечить взаимодействие всех ее видов. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: - достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; - обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; 93 - обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; - повышение качества процесса планирования карьеры; - формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; - изучение карьерного потенциала сотрудников; - обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; - определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Практика показывает, что если работники не знают своих перспектив в данном коллективе, то это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Реализация мероприятий по управлению деловой карьерой обеспечивает: - повышение преданности работника интересам организации; - повышение производительности труда; - уменьшение текучести кадров; - более полное раскрытие способностей человека. Особенностью этого управления является то, что объектом является карьера, т. е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с другой. Задачей кадровой службы является создание оптимальных условий для карьеры работника и ее мотивации. Мотивы являются движущей силой карьеры. Мотивы индивидуальны. Правильное выявление мотивов позволяет направить карьеру в сторону максимально эффективной деятельности работника. Выделяются несколько типов мотивов: 1. Автономия. Проявляется в стремлении добиться независимости. В рамках 94 организации такую возможность может предоставить высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться. 2.Технико-функциональная компетентность. Проявляется в желании быть лучшим специалистом в своем деле. Здесь имеет место ориентация на профессиональный рост Люди, ориентированные на этот мотив, относительно безразличны к материальной стороне дела, зато высоко ценят признание со стороны администрации и коллег. 3.Безопасность и стабильность. Выражаются в стремлении сохранить и упрочить свое положение в организации. Люди с такой ориентацией стремятся получить должность, дающую такие гарантии. 4.Управленческая компетентность. Стремление к власти, лидерству, успеху. Обычно ассоциируется с высоким званием, статусными символами, ответственной работой, высокой зарплатой, признанием руководства и быстрым продвижением по службе. 5.Предпринимательская креативность. Находит выражение в. стремлении создавать и организовывать что-то новое, т. е. заниматься творчеством. Это требует необходимой власти и свободы. Их предоставляет определенная должность. 6.Потребность в первенстве. Выражается в стремлении человека всегда быть первым, «обойти» коллег. Возможны и другие мотивы. Процесс мотивации карьеры заключается в создании условий постоянного достижения целей, к которым стремится человек. При этом следует учитывать, что на разных этапах развития карьеры мотивы могут меняться. Поэтому их следует не только выявлять, но и формировать у каждого работника в соответствии с его устремлениями. В конечном счете мотивация карьеры должна стимулировать ее развитие в требуемых направлениях. Обычно выделяют два способа формирования карьеры. 1.Естественный процесс предполагает подготовку путем должностного продвижения. В этом случае постепенно на базе существующего опыта 95 осваиваются новые должностные функции. Этим методом можно подготовить специалиста любого уровня. Однако не дается гарантий относительно сроков готовности и количества специалистов. 2.Искусственный процесс. Предполагает целевую интенсивную подготовку. Результативность в этом случае выше. Подготовка проходит в заданное время, но не гарантируется высокое качество. Удобным средством, позволяющим сочетать оба способа подготовки, выступает формирование карьеры по эталону. Такой подход включает как «горизонтальное», так и «вертикальное» перемещение работника. В качестве эталона может выступать схема профессионального роста и служебного продвижения. Она дает реальные перспективы движения на период 3—5 лет. Гарантируемое продвижение обеспечивается при выполнении работником профессиональных заданий, творческого и добросовестного отношения к делу. При этом регламентируется и период перемещения работника: обычно не реже чем раз в 5 лет. Такая схема управления карьерой носит нормативный характер и не всегда обеспечивает оптимальную мотивировку. Важным элементом управления карьерой является ее планирование. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работников организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать плановое горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на кратко- и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Обычно такое планирование осуществляется на базе программ управления карьерой. Эти программы должны обеспечивать: 1. Конкретный детализированный учет должностей, которые окажутся вакантными. 2. Индивидуальное планирование карьеры специалиста, стоящего в резерве на 96 продвижение. 3. Создание у работника стимулов к повышению эффективности деятельности. Кадровое планирование, осуществляемое «сверху», представляет собой схемы замещения. Оно дополняется планированием «снизу». Последнее предполагает составление индивидуальных планов карьеры. Важным элементом управления карьерой является отбор развивающих должностей. Они позволяют хорошо подготовить кадры к продвижению. Например, для должности директора такой развивающей является должность главного инженера, для должности мастера — должность бригадира. Выявление взаимосвязей между требованиями к должностям дает возможность разрабатывать типовые схемы замещения. Такие схемы обычно охватывают целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино». Этот эффект заключается в том, что продвижение работника на открывшуюся вакантную должность создает вакансию в следующем звене такой цепочки, и т.д. Разработкой типовых схем замещения занимаются кадровые службы. Но они должны работать в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом. В полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управления — по группе ключевых должностей. Формирование резерва на повышение идет из числа работников, успевших положительно себя зарекомендовать достигнутыми результатами. В данном случае учитывается множество факторов: возраст, личный потенциал, степень мобильности, восприимчивость к обучению, творческие способности, характер подготовки. Формирование резерва ведется в два этапа. 1.Выдвижение осуществляют руководители подразделений предприятия. 2.Отбор наиболее перспективных из числа выдвинутых кандидатов осуществляется специальной комиссией. Планирование карьеры «снизу» самими работниками и их непосредственными 97 руководителями — важная часть управления трудовыми ресурсами. Оно включает выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии. Планирование карьеры не создает новых вакансий и не гарантирует продвижения по службе или нового назначения. Но оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту работника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новыми возможностями, которые могут представиться в будущем. План карьеры есть план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в сфере своей деятельности. Обычно план карьеры формируется на год. Он включает долгосрочные цели сотрудника, наиболее важные потребности для достижения этапа карьеры, задания сотруднику, обеспечивающие переход к следующему этапу карьеры, обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу карьеры. Другой формой управления карьерой является система конкурентного замещения должностей. Фирма периодически публикует перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Претенденты допускаются к конкурсу, если подали заявку в отведенные сроки. При такой процедуре заранее известны претенденты, и это позволяет провести тщательный отбор. Эффективное управление деловой карьерой положительно результаты деятельности организации (рис. 2). 98 влияет на Управление деловой карьерой Рост квалификационного уровня Повышение стабильности кадров Улучшение характеристик кадрового состава Рост объемов работ и услуг Повышение качества работ и услуг Сокращение затрат на набор кадров Увеличение доходов предприятия Рис. 2.Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации 99 Лекция № 9 УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 9.1. Развитие персонала. Понятие, цели и принципы развития персонала Развитие персонала - систематический процесс, ориентированный на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, на основе изучения и повышения производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия. По своему содержанию, развитие персонала включает: профессиональное обучение, ротацию кадров, делегирование полномочий, управление деловой карьерой персонала в организации. Цель развития персонала - повышение и поддержание трудового потенциала работников на уровне, обеспечивающем эффективное достижение целей организации и каждого работника в условиях современного рынка Основные принципы развития персонала: - целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала; - опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации; - гибкость различных форм развития; - профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; - учет возможностей организации. Факторы, влияющие на необходимость развития персонала: - конкуренция на различных рынках; - развитие информационных технологий; - комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе организации; 100 единой программы деятельности - необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др. 9.2. Обучение персонала 9.2.1. Сущность, цели и принципы обучения Профессиональные качества сотрудника определяются целым рядом факторов: общее базовое образование, специальное профессиональное образование, приобретенные навыки, стаж и опыт работы, а также личностными и социальными качествами. Существует несколько факторов, которые обуславливают значение обучения: - повышает конкурентоспособность предприятия во внешней среде; - является средством достижения стратегических целей; - повышает ценность человеческих ресурсов; - обеспечивает успешность проведения организационных изменений. Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию. Цели обучения с позиции работодателя и работника отличаются. Планирование обучения - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала. Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения. 101 Повышение квалификации персонала - усовершенствование знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка персонала - освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения персонала. 1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. 2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Работник имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к рабочему месту. 3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Относится к людям склонным к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п. Предметом обучения являются: - знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте; - умения - способность выполнять обязанности на рабочем месте; - навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль; 102 - способы общения (поведения) - выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. 9.2.2. Виды, методы и формы обучения Система обучения подразумевает использование определенных форм, видов и методов обучения. Выбор того или иного метода или формы зависит от целого ряда факторов, таких как: цели организации, кадровая политика, характеристики обучающегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), а также от численности обучающихся и бюджета компании на повышение квалификации персонала. Формы обучения персонала: Индивидуальное и групповое; Внешнее и внутреннее. Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.). Внутреннее обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях. Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь). Профессиональная подготовка кадров включает профессиональную начальную подготовку и профессиональную специализированную подготовку. 103 Профессиональная начальная подготовка - это развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки Профессиональная специализированная подготовка предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) - расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а так же стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт). Профессиональное совершенствование включает совершенствование профессиональных знаний и способностей и профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Совершенствование профессиональных знаний и способностей - это приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность). Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе - подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность). Профессиональная переподготовка (переквалификация) - это получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт). Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения. Обучение персонала основано на использовании различных методов обучения. 104 Существует несколько определений методов обучения персонала очень близких по содержанию. Представим два из них, наиболее полных, на наш взгляд. Методы обучения персонала - это совокупность приемов и способов формирования у обучаемых, знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности. Выбор методов обучения персонала зависит от множества факторов, основными из которых являются: цели обучения, ожидаемые результаты обучения, индивидуальные особенности обучаемых и многие другие. Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого работника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при составлении программы обучения. К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия. Методы обучения классифицируются на: а) пассивные и активные; б) индивидуальные и групповые; в) с отрывом от производства и без отрыва от производства; г) на рабочем месте и вне рабочего места. По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение. Все методы обучения можно разделить на две большие группы: методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места. К пассивным (традиционным) относятся: Лекции, Семинары, Учебные видеофильмы и другие. 105 Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала. При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: Тренинги, Программированное обучение, Групповые обсуждения, Деловые и ролевые игры и другие. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга. К наиболее распространенным методам обучения на рабочем месте относятся: - наставничество - метод усложняющихся заданий, - смена рабочего места, - направленное приобретение опыта, - производственный инструктаж, - метод делегирования ответственности и другие методы. К основным методам обучения вне рабочего места относятся: 106 - чтение лекций, - проведение деловых игр, - разбор конкретных производственных ситуаций, - проведение конференций и семинаров, - формирование групп по обмену опытом, - создание кружков качества и другие методы. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации). Приведенная классификация методов обучения персонала обобщает несколько классификационных признаков, но она не является исчерпывающей. Существует множество методов обучения персонала, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо помнить при построении системы обучения персонала. Главным критерием при выборе того 107 или иного метода должна являться его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Организация обучения персонала включает: 1. Определение потребности в обучении. 2. Постановка целей обучения. 3. Определение содержания, форм и методов обучения и ресурсов. 4. Выбор или подготовка преподавателей. 5. Проведение подготовительных мероприятий. 6. Проведение обучения. 7. Оценка эффективности обучения. Организуя процесс обучения, необходимо учитывать следующие основные принципы: 1. Заинтересованность обучаемого в результатах. 2. Подкрепление обучения вознаграждением. 3. Сочетание обучения с практикой. 4. Осмысленное усвоение учебного материала. 5. Сочетание традиционных и современных методов обучения. 6. Контроль знаний и корректировка обучения. 7. Приближенность теории к реальной рабочей обстановке. 8. Обеспеченность процесса обучения материальной и технической базой и др. 108 Лекция № 10 УПРАВЛЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ В КОЛЛЕКТИВЕ 10.1. Личность и ее поведение. Психологические особенности индивида С давних пор философы пытались выявить закономерности тех или иных форм поведения личности. К основным факторам, характеризующим личность и ее поведение, относятся: - природные свойства индивида, его индивидуально-психологические особенности; - система потребностей, мотивов, интересов; -·система управления личностью, в том числе “я-образ”. Природные свойства индивида - это то, что заложено в нем от рождения и, как правило, характеризуется той или иной степенью выраженности таких динамических характеристик, как активность и эмоциональность. Крайним выражением активности является, с одной стороны, большая энергия, стремительность движения, с другой - вялость, пассивность. В начале XX века ученые предложили описывать психологические особенности индивида через понятия “экстраверсия” и “интроверсия”. Экстравертам свойственны импульсивность поведения, активность в жестах, общительность, проявления инициативы, социальная адаптированность, открытость внутреннего мира. Для интровертов характерны необщительность, замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, достаточно сложная социальная адаптация. Сочетание интроверсии-экстраверсии с характеристиками определяет темперамент личности. 109 эмоциональными Темперамент - совокупность индивидуальных особенностей личности, характеризующих динамическую и эмоциональную сторону ее деятельности, а также поведение. Наиболее известные типы темпераментов - сангвиник, меланхолик, флегматик, холерик. Они введены еще в V веке до нашей эры. Каждый тип темперамента проявляется по своему: -·у холериков - бурными реакциями, открытостью, резкими сменами настроения; -·у флегматиков - медлительностью, устойчивостью, замкнутостью; -·у меланхоликов - неустойчивостью, легкой ранимостью, необщительностью; -·у сангвиников - подвижностью, склонностью к смене впечатлений, отзывчивостью, общительностью. Холерики представляют собой неустойчивых, нестабильных, а сангвиники — стабильных экстравертов; меланхолики — нестабильных, а флегматики стабильных интровертов. Экстраверты ориентированы на реальность, общительны, деятельны, любят риск, обычно хорошие организаторы и лидеры в коллективе В системе управления им в наибольшей степени подходит роль руководителей низшего и среднего уровней, у которых значительная часть времени уходит на общение с подчиненными. Интроверты более аккуратны, осторожны, педантичны, имеют более высокий уровень интеллекта, и при стабильном типе поведения представляют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых стоит в умении анализировать и стратегически мыслить. При нестабильном поведении возможности интровертов, интеллектуально превосходящих свое окружение, не могут адекватно реализоваться в служебной карьере, и они вынуждены чаще всего пребывать в организации в роли рядовых исполнителей. Другой важной характеристикой личности является ее характер. 110 Характер (от греч. charakter — отпечаток; черта, признак, особенность) — индивидуальное сочетание устойчивых психических особенностей человека, обусловливающих типичный для данного субъекта способ поведения в определенных жизненных условиях и обстоятельствах. Характер тесно связан с др. сторонами личности человека, в частности с темпераментом, который определяет внешнюю форму выражения характера, накладывая своеобразный отпечаток на те или иные его проявления. Характер представляет собой итог взаимодействия естественных факторов (эмоциональность, активность и так называемые первичность и вторичность), так и обстоятельств жизни (социальные условия, работа). Естественные факторы придают ему постоянство, а жизненные обстоятельства — изменчивость, поэтому он динамичен. Характер составляет основу моральноволевых свойств личности и проявляется в манере поведения человека, отношении к окружающим, своим обязанностям, к самому себе. К чертам характера относят: отзывчивость, молчаливость, откровенность, недоверчивость, скрытность, хвастливость, требовательность, трудолюбие, аккуратность, небрежность, осторожность, хитрость, честность. Выделяют раздел психологии, изучающий закономерности поведения людей, обусловленные их принадлежностью к разным социальным группам – социальную психологию. Результаты деятельности предприятия в значительной мере зависят от характера отношений между сотрудниками. Эти отношения могут быть двух основных типов: - конструктивными, способствующими успешной деятельности предприятия; - неконструктивными, мешающими нормальной работе. Конструктивными взаимной помощи, способствовать могут либо быть отношения конкуренции, достижению либо сотрудничества, организованной положительных так, чтобы результатов. Неконструктивные взаимоотношения возникают тогда, когда общая 111 направленность интересов сотрудников и социальных групп не соответствует целям предприятия. Различие интересов сотрудников предприятия объективно обусловлено тем, что они отличаются по ряду признаков: психофизиологические параметры (пол, возраст, здоровье, темперамент, уровень способностей и т.д.); национальность; семейное положение; отношение к религии; социальное положение; политическая ориентация; уровень доходов; профессия; место в иерархии предприятия. Само по себе различие сотрудников предприятия по названным и другим признакам взаимоотношениям. не обязательно Известно ведет множество к неконструктивным примеров эффективного сотрудничества самых разных людей. Основным условием такого сотрудничества является наличие объединяющей ситуации или идеи, перед которыми индивидуальные и групповые различия становятся несущественными. Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия может быть основано на авторитете руководителя, системе пожизненного найма, высоком уровне доходов, рациональном стиле управления, психологической атмосфере в коллективе, отсутствии психологических барьеров. Эффективная система управления персоналом не может игнорировать различие характеристик и интересов сотрудников. В частности, важно учитывать особенности организации работы женщин, людей предпенсионного возраста, инвалидов, молодежи. Должны уважаться религиозные и национальные чувства человека. К числу наиболее важных социальных взаимоотношений относятся отношения между руководителем и подчиненными. В России экономика десятилетиями функционировала на основе административных методов, а точнее, просто на страхе подчиненных перед начальством. Опыт других 112 стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. 10.2. Понятие, сущность и основные элементы конфликта Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия, оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу хотя бы одному участнику взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. Частота и сложность конфликтной ситуации во многом зависит от эффективности материального стимулирования, уровня организации труда, воспитательной работы, социально-психологического климата в коллективе, авторитета и стиля управления руководства. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы: -· значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия; -· наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное препятствие, а не реальность); -· превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной стороны. В конфликтной ситуации появляются возможные участники конфликта субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта. Оппоненты должны выступать от своего лица, а не от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет 113 идти о посредниках, а не об участниках конфликта. Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая сторона, что вызывает их противодействие. Предмет спора – получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Конфликтная ситуация - состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может трансформироваться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов. При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них оказывает влияние формальный, а иногда и неформальный статус, их ранг, т.е. уровень власти, которым они реально наделены и располагают. При столкновении “начальник - подчиненный” ранг начальника выше, но впоследствии ситуация может измениться. Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамическое состояние необходимо внешнее воздействие, толчок, инцидент. Классическое определение конфликта, данное в 50-х годах американским специалистом по социальным конфликтам Л. Козером: “Конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника”. Определение, которое предложили отечественные ученые Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк в конце 80-х годов: “Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей”. Признаки конфликта: -·наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; -·неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть справедливо поделен между участниками; 114 -·желание участников продолжать конфликтное взаимодействие для достижения своих целей. Конфликты классифицируются по способам разрешения, природе возникновения, направленности воздействия, степени выраженности, количеству участников: антагонистические, компромиссные, социальные, организационные, эмоциональные, вертикальные, горизонтальные, открытые, скрытые, внутриличностные. Иногда может оказаться, что менеджеры расходятся между собой во мнениях по определенным вопросам. Например - при сокращении - между интересами организациями и подчиненными. Менеджеры могут оказаться в конфликте с кем-то равным по положению из-за конкуренции, а также с подчиненными, которые раздражают, мешают. Конфликт может возникнуть между подразделениями одной группы, например, из-за ресурсов. Он возникает и потому, что у групп часто бывают разные цели, они не понимают роли друг друга или конкурируют из-за ресурсов или средств. Межведомственный конфликт возникает между двумя организациями. В экономике западных стран считается, что этот тип конфликта даже желателен, если он происходит между конкурирующими компаниями. Но конфликты могут возникнуть между организацией и акционерами. Менеджеры больше всего подвержены опасности быть вовлеченными в конфликт, так как они имеют обязательства перед всеми и, удовлетворяя требования одних, они могут оказаться в конфликте с другими. С. Хэнди установил три уровня конфликтов: · спор, в процессе которого идет обсуждение, сознание потенциально подготавливается к открытию новых возможностей в ситуации; · конкуренция, в процессе которой две стороны соперничают, чтобы достичь цели первыми или с лучшими результатами, что стимулирует развитие творчества и мастерства; · конфликт, который потенциально вреден, потому что одна сторона пытается помешать другой в достижении цели. 115 Классическая точка зрения на конфликт в организации заключается в том, что он не должен происходить. Ф. Тейлор заявлял, что если бы результаты его учения применялись, то конфликты исчезли бы. Э. Мэйо признавал существование конфликтов в организациях, но считал, что они разрушительны в социальном плане; если бы менеджеры развивали у себя соответствующие социальные навыки, они были бы способны устранять конфликты, а гармония и сотрудничество преобладали бы в работе. Однако не так давно было признано, что определенная степень конфликта неизбежна в социальных отношениях. Традиционная точка зрения о том, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно избегать, подвергается сейчас серьезным сомнениям. Признается, что у него может быть созидательный результат наряду с разрушающим эффектом. Наиболее часто возникают межличностные конфликты, причем в психологии управления выделяют типологию конфликтных личностей. “Демонстративные” - характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. При отсутствии необходимых данных идут на конфликт, чтобы таким способом быть на виду. “Ригидные” (негибкие) - лица, принадлежащие к такому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для которых применимо выражение: “если факты нас не устраивают, тем хуже для этих фактов”. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость. “Неуправляемые” - отличаются импульсивностью, необдуманностью поведения, отсутствием самоконтроля, непредсказуемостью. Поведение агрессивное, вызывающее. “Сверхточные” - это добросовестные работники, особо скурпулезные, подходящие ко всем (начиная с себя) с позиции завышенных требований. 116 Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям (а таких, как правило, большинство), подвергают резкой критике. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей. “Рационалисты” - расчетливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчиненного. “Безвольные” – у таких людей отсутствуют собственные убеждения и принципы. Это может сделать их орудием в руках лица, под влияние которого они попали. Опасность этого типа работников заключается в том, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека как инициатора конфликта воспринимается коллективом: “его устами глаголет истина”. Этот тип и предыдущий являются ситуативными. Представители всех этих типов ищут конфликт сами. 10.3. Управление конфликтами в организации Степень глубины конфликта между работниками и работодателем зависит от взаимодействия сложного комплекса факторов, некоторые из которых уже заданы, другими словами, существуют неизбежные источники конфликта, часто различающиеся в зависимости от взаимодействия ряда внутренних и внешних переменных. Следующая схема, основанная на модели Л.С. Межинсона и С.Р. Гэлэта, иллюстрирует эти факторы. Заданные факторы: -· цели и системы ценностей. Менеджеры стремятся оптимизировать ресурсы организации, чтобы получить прибыль или сократить издержки. Сотрудники отстаивают свои интересы и их мало заботят ресурсы. Системы ценностей различаются; 117 -· конкуренция из-за служащих. Ситуация, в которой существует излишнее предложение рабочей силы или ее недостаток, имеет очень важное воздействие на возможность работающих осуществлять давление на работодателей; -· статус представителей. Любой представитель должен продемонстрировать своим избирателям, что он делает, чтобы служить им. Следовательно, он не обязательно будет склонен к сотрудничеству с другой стороной (пример - профсоюзы); -· политика профсоюзной организации. Профсоюзы должны содействовать развитию солидарности. Иногда самый лучший способ сплотить людей - заставить их бороться с внешним врагом, в данном случае, с работодателем. Внутренние переменные: -· характер технологий; -· отношение к ведению переговоров. Готовность сторон к переговорам и взаимовыгодным решениям; -· осознание легитимности. Если одна сторона не признает права другой - переговоры не состоятся; -· история. Трудно отбросить историю конфликта, например, предательство, плохие отношения; -· личности. Влиятельные авторитетные люди могут повлиять на протекание конфликта, даже предотвратить его возникновение; -· природа продукции. Например, забастовка врачей, окажет гораздо более ощутимые потери, чем прекращение работы шахтеров, что дает большую или меньшую власть над работодателями и преимущества в конфликте. Внешние факторы: -· конкуренция. Взаимозаменяемость товаров и услуг; -· лояльность участников конфликта. Солидарность; 118 -· цикл деловой активности. Если в стадии развития, то работодатель находится в зависимости от работников, если на спаде - то меньшая зависимость; -· местные трудовые ресурсы; -· общественное мнение, если оно отдает предпочтение одной или другой стороне в конфликте; -· правительство. Может поддерживать или не поддерживать стороны. Введение законодательств, направленных на разрешение конфликтов, предоставление средств для их смягчения. В настоящее время среди менеджеров распространено мнение, что конфликтами необходимо управлять. На управление конфликтами направлены усилия психологов и социологов западных предприятий. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации: -· признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Иногда конфликт существует длительное время, а открытого признания этого нет; -· определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и договориться невозможности о проведении решить его переговоров. быстро, Важно целесообразно уточнить детали переговоров: с посредником или без него, кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны; -· согласовать процедуру переговоров. Определить, где и когда начнутся переговоры, сроки, место, процедуру, начало совместной деятельности; -· выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта; -· разработать варианты решения; -· принять согласованное решение; -· реализовать принятое решение на практике. 119 Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: -· внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; -· структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; -· межличностные методы или стили поведения в конфликте; -· переговоры; -· ответные агрессивные действия (принуждение), эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Структурные методы разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Разъяснение требований к работе - один из лучших методов управления, предотвращающих конфликт. Заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определенные политика, процедуры и правила. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и 120 информационные потоки внутри организации. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия; использование служб, осуществляющих связь между функциями, нефункциональные группы, целевые группы. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются комплексно подойти к решению проблемы. Некоторые ученые выделяют 5 основных межличностных методов разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Так, существуют разные формы поведения личности в конфликтной ситуации по К. Томасу и А. Килменну. Основу классификации составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; уровень кооперативности, учет интересов другой стороны. “Уклонение” - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – не попадать в ситуацию, которая провоцирует возникновение противоречий; не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо если ситуация слишком сложна и решение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу. 121 “Принуждение”, конкуренция, противоборство. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток такого метода в том, что он подавляет инициативу работников, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена одна лишь точка зрения. Конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления. “Сглаживание”, уступчивость, приспособление. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта и характеризуется поведением, которое диктует убеждение, что не стоит сердиться, потому что “мы все одна команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпускать наружу признаки конфликта и отчужденности, апеллируя к потребности в солидарности. Действия индивида при этом направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для данного индивида. Такое поведение используется, если ситуация не особенно значима, когда важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти. 122 “Решение проблемы”, сотрудничество - это признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти круг действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Методика разрешения конфликта через решение проблемы: 1. Определите проблему в категориях целей, а не решений; 2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон; 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; 4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. “Компромисс” - это метод принятия точки зрения другой стороны. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего конфликтующие стороны, при котором никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени. 123 Стили “избежания” и “уступчивости” не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При “противоборстве” и “сотрудничестве” конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. Кроме того, современная конфликтология выделяет следующий набор методов разрешения конфликтов: компромисс, переговоры, посредничество, арбитраж. Компромисс - такой способ решения проблемы, когда оппоненты реализуют свои интересы путем взаимных уступок - либо более слабой стороны, либо той, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний. Такое встречается редко, поэтому чаще всего компромисс - следствие многочисленных деловых переговоров. Переговоры - специфический тип регулирования институционального конфликта. В узком смысле слова - это механизм регулирования отношений между социальными субъектами, основанный на том, что в одно и то же время существует взаимозависимость и расхождение интересов. Условия, способствующие ведению переговоров, включают следующие моменты: · наличие сторон, обладающих различными системами ценностей и стремящихся к взаимно противоположным или резко различающимся целям; · включенность в конкретную среду деятельности, где у сторон есть зона общих интересов; · отношение сторон к предмету переговоров неодинаково, т.е. наблюдается серьезное различие в подходах к решению конфликта вплоть до их противоположности; · налицо большое желание сторон соглашения; 124 достичь взаимоприемлемого · осознание необходимости учета интересов и позиций друг друга; · стороны по-разному оценивают ситуацию, желаемый результат переговоров, соотношение сил своих и противников. Следующим методом разрешения посредничества. “Чистые” переговоры, самостоятельно вырабатывают конфликта является метод без посредника: стороны соглашения, предлагают больше оригинальных решений, понимая, что никто им не поможет и решение конфликта в их руках. Это возлагает повышенную ответственность за выполнение принятых решений. Принципы участия посредника в переговорах: · исходит из того, что стороны лучше, чем он, знают об основных аспектах своего конфликта, поэтому могут более творчески решить проблему, ибо ее решение полностью в их компетенции; · посредник включается в процесс выработки решения только на той фазе переговоров, когда стороны потерпели неудачу; · посредник должен оставаться нейтральным в течение всего процесса переговоров. Различают три вида посредничества: формальное, неформальное, общественное. Формальное посредничество обязательно, например, при улаживании массовых трудовых конфликтов. Неформальное - осуществляется с согласия сторон, уверенных в объективности выбранного посредника. Общественное посредничество берут на себя какие-либо общественные организации – например, борцы за охрану окружающей среды, за права человека. Посредничество целесообразно применять при рассмотрении жалоб сторон друг на друга, заключении коллективных договоров, выработке стратегии и тактики поведения на будущих переговорах, для работы с микрогруппами каждого оппонента. 125 10.4. Стресс и его роль в управлении персоналом Множество конфликтов, сопровождающих нашу жизнь, приводят достаточно часто к стрессовым ситуациям, к необходимости управлять стрессами. Понятие “стресс” было заимствовано из области техники, где оно означает способность различных тел и конструкций противостоять нагрузке. Некоторые специалисты считают, что стресс - это давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта. В целом стресс - явление, часто встречающееся. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Примерами психологических факторов, ведущих к возникновению стрессовых ситуаций у работника, являются следующие: · недостаточная нагрузка. Нет возможности продемонстрировать свою квалификацию, потенциал; · недостаточное понимание работника своей роли в коллективе. Вызывается отсутствием ясно очерченных прав, обязанностей специалиста, перспектив роста; · необходимость выполнения одновременно разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных; · неучастие работников в процессе управления. Исследования показали, что стрессы непосредственно влияют на эндокринную и сердечно-сосудистую системы, а также на эмоции. Кроме того, стресс оказывает общее разрушающее воздействие на организм в целом. Обнаружение стресса менеджером у себя и работников осуществляется множеством способов. Хорошо обученный психолог или терапевт может использовать тесты, опросы, историю болезни для изучения данной проблемы. Менеджер должен, прежде всего, отслеживать неожиданные, необъяснимые изменения в настроении, повышенную эмоциональность и 126 напряженность. Очевидно, следует обратить внимание и разобраться, если хороший работник стал допускать брак, пунктуальный – опаздывать. Это слишком серьезное изменение в поведении и сигнал стресса. Стрессы в жизни неизбежны, поэтому ими надо управлять. Есть два способа приспосабливаться к стрессам. Первый – через изменение в методах, организации, технологии, структуре производства и по необходимости – устранение источника стресса. Второй подход имеет отношение уже непосредственно к стрессам и состоит в том, чтобы попытаться справиться с ними индивидуально. Существуют также программы по нейтрализации стрессов на уровне всего предприятия. Служба управления персоналом должна играть важнейшую роль в их выполнении. 127 Лекция №11 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ И ЗАНЯТОСТЬЮ. РЫНКИ ТРУДА 11.1. Организация управления трудом и занятостью в РФ Формирование рынка труда и политики занятости считается самой сложной проблемой для стран, переходящих на рыночную модель развития, а поддержание на нем равновесия - самым несовершенным и трудно управляемым элементом рыночной экономики. Это объясняется тем, что реализация продаваемой как товар способности человека к труду затрагивает все основные компоненты жизнедеятельности общества и зависит от сложного комплекса политических, социально-экономических, правовых и иных условий. В странах с развитой рыночной экономикой сложились два уровня управления трудом и занятостью, различающихся по целям, методам и объектам управления. Один уровень - это управление кадрами на предприятиях. Он включает подбор, формирование и использование трудового капитала на рабочих местах. Инструментами такого управления являются профессиональная подготовка и переподготовка кадров, материальное стимулирование, режим рабочего времени, социальные выплаты и льготы, продвижение работников. Основная цель политики управления кадрами на предприятиях -формирование и закрепление за ними квалифицированного состава работников, способных к восприятию передовых технологий, вносящих весомый вклад в освоение новой продукции и повышение ее надежности и качества. Другой уровень управления трудом и занятостью - это деятельность государственных органов, несущих ответственность за регулирование вопросов труда и формирование национальной трудовой политики, как это определено Конвенцией Международной организации труда (МОТ) № 150 (1978 г.). В РФ этими вопросами ведает Министерство здравоохранения и социального 128 развития РФ - Федеральная служба по труду и занятости Основная цель ее деятельности - предупреждение и ограничение массовой безработицы. Одна из основных задач - трудоустройство незанятого населения и обеспечение его пособиями на случай безработицы. Сейчас практически завершено формирование государственной службы занятости России. В ее составе Центры занятости субъектов Федерации, а также городские и районные центры. Всего более 2,5 тыс. центров занятости, насчитывающих около 35 тыс. сотрудников. Активное регулирование занятости предполагает наличие разветвленной инфраструктуры рынка труда. Ее элементами являются: 1) комплекс регулирования заработной платы (законы, соглашения, коллективные договоры, арбитраж и т. д.); 2) комплекс регулирования компенсаций (пособия по безработице, компенсационные выплаты, выплаты за проведение общественных работ); 3) законы и другие нормативные акты, определяющие порядок реализации конституционного права на труд гражданами РФ; 4) многоуровневая структура службы занятости; 5) система профессиональной подготовки и переобучения; 6) профсоюзы; 7) союз работодателей и т. д. Кроме того, инфраструктура рынка труда включает: государственные и негосударственные органы содействия занятости, кадровые службы предприятий и фирм, общественные организации и фонды, нормативноправовую среду, обеспечивающую наиболее эффективное взаимодействие между спросом и предложением рабочей силы, и обеспечивает подготовку работника и работодателя к контакту и взаимодействию, а также реализует это взаимодействие. Наряду с решениями макроэкономического порядка, формирующими экономическую, правовую и рыночную среду в сфере трудовых отношений, в 129 регионах создана своя инфраструктура службы занятости. К основным задачам региональных органов службы занятости следует отнести: • обеспечение равных возможностей всем гражданам независимо от пола, возраста, религии, политических убеждений, национальности, социального происхождения и места жительства в реализации права на труд в соответствии с общественными потребностями и с учетом личных интересов; • социальная защита граждан от безработицы и материальная поддержка безработных и членов их семей; • привлечение профсоюзов, органов социального обеспечения и социальной защиты населения, системы профессионального образования, союзов работодателей, депутатов всех уровней к разработке и реализации мер по содействию оптимальной занятости в рамках соответствующих программ занятости населения; • координация политики занятости с другими направлениями экономической и социальной политики, разрабатываемыми экономическими и финансовыми службами местных органов власти на основе территориальных программ занятости и т. д. Функции службы занятости: 1. Аналитическая - разработка концепции регулирования рынка труда и занятости, отражающей местные условия, на основе изучения и обобщения зарубежного и отечественного опыта; исследование и прогнозирование спроса и предложения рабочей силы; анализ профессиональных качеств работников и аттестация свободных рабочих мест. 2. Информационная - рекламно-информационное обеспечение рынка труда на основе информационного обслуживания ищущих работу и работодателей по подбору нужных кадров; предоставление работникам кадровых служб необходимой информации по регулированию рынка труда и управленческое консультирование; издательская деятельность; проведение семинаров и 130 научно-практических конференций. 3. Коллекторная - сбор, систематизация и обобщение необходимой информации о вакансиях, спросе на рабочую силу и ее предложении; обработка социально-экономической информации; регистрация предприятий и организаций, нуждающихся в рабочей силе и удовлетворение этой потребности; фиксирование высвобождающихся работников, ищущих работу и безработных, а также формирование банков данных о предложении рабочей силы. 4. Посредническая - трудовое посредничество при согласовании спроса и предложения рабочей силы; разработка комплекса мер по профессиональному обучению, переобучению и повышению квалификации работников. 5. Гуманитарная - перераспределение, трудоустройство, профориентация высвобождающихся работников; обеспечение пособиями и льготами безработных и членов их семей; содействие развитию сферы занятости на малых фирмах и организации оплачиваемых общественных работ; создание специализированных рабочих мест для слабозащищенных категорий населения; поддержка частной инициативы. Главная задача системы регулирования занятости в регионах - достижение оптимальной занятости, которая предполагает наличие у каждого гражданина объективной возможности участвовать в общественно полезном труде в соответствии со своими возможностями и потребностями, обеспечивая себе необходимый объем материальных и духовных благ. Достижение оптимальной занятости - это не только вовлечение всех нуждающихся в работе трудоспособных граждан в трудовой процесс, но и соблюдение оптимального использования рабочего времени человека, достижение его полной занятости и полного использования его способности к труду. Поэтому оптимальной занятости в условиях динамично развивающегося рынка труда достигнуть очень сложно. В каждый последующий момент времени 131 на рынке труда появляются новые проблемы занятости, которые необходимо оценить, соотнести друг с другом и определить наиболее эффективный механизм их разрешения. 11.2. Понятие и структура рынка труда Продажа труда имеет место, если работник юридически свободен и может по своему усмотрению распоряжаться своими способностями к труду, т. е. рабочей силой. Он вынужден экономически продавать ее тогда, когда не имеет собственного хозяйства или когда у него нет иных условий существования и остается лишь одно средство - его собственная способность к труду, которую он в системе рыночных отношений под давлением экономического принуждения предлагает на продажу. Появление на рынке продавца товара не гарантирует его продажи - нужен еще и покупатель. Только тогда состоится купля-продажа (т. е. может возникнуть рынок труда). Таким покупателем становится предприниматель, имеющий все необходимое для ведения своего хозяйства, которое нуждается в привлечении работников. Предприниматель привлекает их за определенное денежное вознаграждение, т. е. покупает труд для использования его в своем хозяйстве. Какие ему нужны работники, сколько и для каких нужд фирмы это решает только сам предприниматель. Возникшее таким способом хозяйство (предприятие, фирма) является рыночным хозяйством, а сам факт куплипродажи рабочей силы является основой возникновения рынка труда. Аналогичным образом идет возникновение рынка труда и в туризме. Рынок труда - это такая социально-экономическая форма использования трудовых ресурсов, при которой рабочая сила работника обращается как товар, т. е. продается и покупается в соответствии с законами рынка, а сам носитель рабочей силы выступает как наемный работник. На рынке труда прежде всего следует выделить две его стороны: -рынок рабочей силы; - рынок рабочих мест. 132 Под рынком рабочей силы следует понимать куплю-продажу рабочей силы, когда она является товаром производственного назначения. Продавцом товара выступает работник - юридически свободное лицо, собственник своей способности к труду, но лишенный средств существования и вынужденный ее продавать. Покупателем товара является предприниматель, собственник предприятия, фирмы, но нуждающийся в применении труда иных лиц. Особенность куплипродажи рабочей силы состоит в том, что при совершении этой сделки работник остается собственником своей рабочей силы, а продает ее использование на определенное время. Отсюда особое название этой сделки «наем», когда труд становится наемным трудом, а работник - наемным работником. Рынок рабочей силы охватывает три сферы и, соответственно, имеет три составные части: 1) потенциальный рынок труда; 2) циркулирующий (открытый) рынок труда; 3) внутрифирменный (скрытый) рынок труда. Потенциальный рынок рабочей силы - это такой его элемент, без которого другие элементы рынка труда не могут существовать (рис. 2.1) - это та сфера, где формируется наемный труд, изначально предназначенный на продажу, являясь фактически составной частью рынка рабочей силы. Экономическая функция этой части рынка рабочей силы заключается в том, что здесь наемный труд лишь формируется экономически и профессиональноквалификационно. Потенциальный рынок рабочей силы образуют лица, занятые не по найму (т. е. «самозанятые») и занятые в сфере профессиональной подготовки. Циркулирующий (открытый) рынок рабочей силы - это сфера рынка рабочей силы, охватывающая всех лиц, ищущих работу по найму, т. е. не только безработных, но и тех, кто занят, но ищет другое подходящее место работы. 133 Циркулирующий рынок рабочей силы образуют лица, занятые поиском работы по найму. Им помогают службы занятости. Традиционно именно эта часть считается основным рынком рабочей силы. Однако рынок предполагает куплю-продажу товаров и наличие цены этих товаров. А ищущие работу по найму представляют лишь часть рынка рабочей силы, так как в данном случае этот товар лишь предполагается к продаже, но пока отсутствуют его купля, покупатель и цена, каковой является заработная плата. Практика рыночной экономики дает немало случаев, когда предполагаемая к продаже рабочая сила оказывается не востребованной покупателем и находит свое применение в сфере самозанятости и т. п. Внутрифирменный рынок рабочей силы - это составная часть рынка рабочей силы, охватывающая персонал предприятия. Купля-продажа товара (рабочей силы) совершается на предприятии от найма до увольнения наемного работника. Цена рабочей силы, т. е. заработная плата, выплачивается в течение всего периода работы в туристской организации. В отличие от других составных частей рынка рабочей силы, (потенциального и циркулирующего) внутрифирменный рынок содержит то главное, что характерно для любого рынка, а именно - отношение купли-продажи, опосредованное ценой товара. На потенциальном рынке рабочая сила формируется как наемная, на циркулирующем она предлагается к продаже, и только на внутрифирменном рынке происходит реальная купля-продажа ее по определенной цене. Именно здесь сталкиваются друг с другом продавец (наемный работник) и покупатель рабочей силы (работодатель). Они непрерывно торгуются по поводу оплаты, условий, продолжительности, производительности, интенсивности труда, вступая в соглашения (трудовой и коллективный договоры, социальное партнерство и т. п.), а при отсутствии согласия между ними возникают различного рода конфликты вплоть до забастовок и т. д. Напомним, что рынок труда - это рынок не только рабочих рук, но и рабочих мест. Выше были рассмотрены наиболее важные черты рынка рабочей силы и его место на рынке труда. Теперь настала очередь осветить основные черты 134 рынка рабочих мест. Рынок рабочих мест - это сфера купли-продажи рабочих мест на рынке труда, где рабочее место является товаром производственного назначения. Продавец рабочего места - работодатель, собственник рабочего места, но лишенный возможности превратить его в действующее рабочее место. Поэтому он предлагает его на рынке труда наемному работнику для заработка во временное использование не даром, а с определенной выгодой для себя, не отказываясь от собственности на рабочее место. Особенность купли-продажи рабочего места состоит в том, что оно покупается-продается дважды: • работодателем на рынке вещественных товаров производственного назначения. Стоимость рабочего места оплачивается целиком, и работодатель становится собственником; • наемным работником на рынке труда. Оплачивается не стоимость рабочего места, а цена его временного использования наемным работником. Как товар рабочее место используется двояко: ♦работодателем - для продажи его во временное использование за определенную цену; ♦наемным работником - для создания его трудом товарной продукции (услуги), реализация которой на рынке в виде денежной выручки содержит его заработную плату. У работодателя - ценовой, т. е. коммерческий характер использования рабочего места; у наемного работника - трудовой, натурально-вещественный характер использования рабочего места. Это означает, что использование рабочего места работодателем и наемным работником принципиально различно: работодатель покупает рабочее место, чтобы продать его во временное пользование, наемный работник - чтобы использовать его как жизненное средство. 11.3. Классификация рынков труда Классификация рынков труда осуществляется на основе самых различных 135 критериев. По территориальному признаку (применительно к федеральному типу построения государства и административному делению России) федеральный, республиканский, краевой, областной, городской, районный, сельский рынки труда, рынки труда мегаполисов (типа Москвы, Санкт-Петербурга и др.). На уровне межгосударственных социально-трудовых отношений можно выделить международный рынок труда, рынки труда межгосударственных регионов (европейский, латиноамериканский, среднеазиатский, стран СНГ). По функциональному признаку можно говорить о внутриотраслевом, межотраслевом, профессионально-квалификационном, половозрастном, социальном рынках труда в туризме, каждый из которых тоже содержит рынок рабочей силы со всеми его составными частями и рынок соответствующих рабочих мест. Но каждый из этих рынков труда в туризме ограничен своим функциональным назначением. По критерию временных параметров выделяются перспективный, прогнозный и текущий рынки труда. По степени эластичности — гибкий и жесткий рынки труда. В общей численности населения выделяют две крупные группы: люди, способные и не способные работать по найму. Сегодня в развитых странах 90—95% всех занятых — лица наемного труда. Западные исследователи условно разделяют всех работающих по найму на две основные группы: 1) традиционная (регулярная, стабильная, постоянная, продолжительная) рабочая сила, для которой характерна постоянная занятость в течение полной рабочей недели (около 40 ч); 2) гибкая (нерегулярная, нестабильная, периферийная) рабочая сила. В настоящее время в развитых странах увеличение гибкой рабочей силы является долговременной устойчивой тенденцией, важным показателем изменения структуры наемного труда. По критерию соотношения спроса и предложения труда — равновесный (сбалансированный), дефицитный (спрос 136 превышает предложение) и избыточный (предложение превышает спрос) рынки труда. Эти виды рынка труда могут иметь отношение к региональному, профессиональному, интегрированному рынку труда. По уровню развития выделяют формирующийся рынок, рынок переходного периода, зрелый (или развитой) рынок труда. По социальным признакам различают рынки преимущественно физического труда (рабочие), преимущественно умственного труда (служащие), преимущественно творческого труда (интеллигенция), крестьянского труда и т.д. В границах указанных социальных групп выделяются рынки труда квалификации. Так, среди рабочих можно выделить высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные группы. При всей схожести развития экономики и социальной сферы ведущих стран политика занятости в любой из них привела к формированию разных моделей рынка труда. Это разнообразие можно свести к двум основным типам — внешний, или иначе его называют профессиональный, и внутренний рынки труда. В целом, многие специалисты считают, что внешний рынок труда отвечает потребностям циклического развития производства, а внутренний — структурным изменениям в экономике. При этом на практике деление рынка труда на два типа весьма условно, так как общие тенденции развития производства сближают данные модели. 137 Лекция № 12 ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 12.1. Основы нормативно-правового регулирования трудовой деятельности Работа с персоналом, как и другая область управления, имеет свои правовые основы. Они выступают регулятором взаимоотношений между всеми категориями работников, являются одной из главных гарантий соблюдения прав граждан, дают возможность повышать эффективность работы, способствуют борьбе с субъективизмом и произволом. Под источниками права подразумеваются акты, в которых выражены нормы соответствующей отрасли права. Они классифицируются по видам в следующей последовательности: консультация, закон, указ, постановление, кодекс, устав, положение, решение, или по видам органов, от которых исходят нормативные акты - органы государственной власти и органы государственного управления. Правовое регулирование работы с персоналом отражено в государственном, административном и трудовом праве. В административном и трудовом праве кадровые вопросы решаются более широко, чем в государственном. В зависимости от юридической силы нормативных актов о труде их делят на законы, указы и подзаконные акты. Закон представляет собой нормативный акт, исходящий из высшего органа государственной власти и обладающий высшей юридической силой. Законы бывают конституционными и обыкновенными. Первые входят в содержание конституции Российской Федерации и субъектов РФ. Обыкновенные законы принимаются на основе и в развитие конституционных законоположений. Сводными законодательными актами о труде в каждой из автономных республик являются кодексы законов о труде. Указ - это второй по своему значению вид нормативных актов о труде граждан. Его принимают отдельные органы власти Российской Федерации и 138 автономных республик. Наряду с указами они также принимают акты, издаваемые постановления. Подзаконные нормативные акты - это соответствующими органами на основании и во исполнение действующего законодательства. В России их издают Правительство РФ, отдельные министерства и Государственные комитеты. Нормативные приказы и инструкции министров Российской Федерации издаются на основе и во исполнение законов, указов, постановлений и других нормативных актов вышестоящих органов государственного управления. Нормативные акты местных органов власти издаются в пределах представленных им прав, на основании и во исполнение законов Российской Федерации и субъектов РФ. Деятельность кадровых служб в большей мере основывается на трудовом праве. — самостоятельная отрасль права, представляющая собой систему правовых норм, регулирующих трудовые отношения работников и работодателей, а также тесно связанные с ними иные отношения. Оно определяет порядок установления и прекращения трудовых правоотношений работников, порядок организации их труда в организациях, устанавливает продолжительность рабочего дня, размеры оплаты труда не ниже установленного законом минимального размера; правила внутреннего трудового распорядка; предусматривает меры поощрения за добросовестный труд и меры наказания за нарушение дисциплины труда; определяет порядок рассмотрения трудовых споров и устанавливает обязательные правила охраны труда. Все основные нормы трудового права объединены и изложены в новом Трудовом Кодексе, вступившем в силу с 1 февраля 2002 года. А с 28 сентября 2006года вступил в силу новый трудовой кодекс с изменениям внесенными Федеральным Законом 30.06.06г. № 90-ФЗ. 139 Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения в России, являются: 1. Конституция РФ; 2.· Гражданский кодекс РФ (26.11.2001 г.); 3.· Трудовой кодекс РФ (30.12.2001 г.); 4. ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ; 5. ФЗ "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации" от 8 января 1998 г. N 8 6. ФЗ “О занятости населения в РФ” (от 19.04.1991 № 1032-1(ред. от 27.12.2009); 7. ФЗ "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" от 12.01.1996 N 10-ФЗ; 8. ФЗ "О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социальнотрудовых отношений" 01.05.99 N 92-ФЗ; 9. ФЗ "Об объединениях работодателей" 27 ноября 2002 года N 156-ФЗ. Правовое регулирование трудовых отношений — создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений и интересов государства. В соответствии с международным правом и с Конституцией РФ в ст. 2 ТК РФ установлены основные принципы правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений: -свобода труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род деятельности; -запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда; -защита от безработицы и содействие в трудоустройстве; -обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в т. ч. на УТ, отвечающие требованиям безопасности и гигиены; 140 -обеспечение права на отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска; -равенство прав и возможностей работников; -обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда; -сочетание государственного и договорного регулирования трудовых отношений; -обеспечение права на обязательное социальное страхование работников; -обязательное возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей; -обеспечение права каждого на защиту государством его трудовых прав и свобод, в т. ч. включая судебную защиту; -обеспечение права на разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, а также права на забастовку; -обязательность сторон трудового договора соблюдать условия заключенного договора; -обеспечение права работников на защиту своего достоинства в период трудовой деятельности. В соответствии с трудовым законодательством регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться работниками и работодателями путем заключения и изменения коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров. При этом коллективные договоры, соглашения, а также трудовые договоры не могут содержать условий, снижающих уровень прав и гарантий работников, установленный трудовым законодательством. Если такие условия включены в коллективный договор, соглашение или трудовой договор, то они не могут применяться (ст. 9 ТК РФ). 141 Общие правовые и организационные основы разработки, заключения и выполнения коллективных договоров и соглашений, ведения переговоров, взаимные права, обязанности и ответственность сторон, правовые меры по обеспечению выполнения обязательств, принятых сторонами соглашений, определены ТК РФ. Положения закона распространяются на организации (предприятия, учреждения) независимо от форм собственности и сферы деятельности. Коллективные договоры и соглашения могут заключаться на разной основе: быть результатом конфронтационных отношений, быть результатом взаимного понимания общности интересов и целей (в последнем случае речь идет о социальном партнерстве). Система социального партнерства включает в себя следующие элементы: принципы, субъекты, уровни, функции, формы и механизм реализации. Социальное партнерство реализуется через систему соглашений на федеральном, отраслевом, территориальном, профессиональном уровнях, а также с помощью заключения коллективных договоров на предприятиях, в организациях и учреждениях. Современные условия развития экономики определяют необходимость заключения генеральных, отраслевых (тарифных), территориальных и коллективных соглашений. По договоренности сторон, участвующих в переговорах, они могут быть трехсторонними и двухсторонними. Почему в законе ставится вопрос о коллективных договорах и соглашениях? В чем их отличие? Отличие соглашений от коллективных договоров состоит в том, что они могут включать в качестве субъектов, подписывающих соглашение, три стороны, в том числе полномочных представителей государственных органов. Для регулирования социально-трудовых отношений, ведения коллективных переговоров и подготовки проекта генерального соглашения образуется постоянно действующая Российская трехсторонняя комиссия (РТК), в которую входят представители общероссийских профсоюзов и их 142 объединений, общероссийских объединений работодателей и федеральных органов исполнительной власти. Свобода труда провозглашена в ч.1, ст.37 Конституции РФ в соответствии со ст.23 Всеобщей декларации прав человека. Реализуя это право, гражданин может выбирать тот или иной род деятельности и занятий. Конкретизируя общедемократические нормы поведения, можно выделить следующие основные права персонала: Занятость и оплата труда. Каждый имеет право на свободный выбор и исполнение его профессии согласно порядку, действующему в соответствующей области. Любой труд должен быть оплачен в справедливом размере. Для этого рекомендуется, чтобы: · рабочим и служащим была дана гарантия справедливой оплаты труда, позволяющая им жить на адекватном жизненном уровне; · рабочие и служащие, работающие на основе трудового соглашения, отличающегося от договора по постоянной работе на полный рабочий день, должны получать справедливую соответствующую оплату труда; · оплата труда может удерживаться, отчуждаться или накладываться арестом только согласно законам государства; в соответствии с этими положениями рабочие и служащие должны были бы оставаться со средствами, необходимыми для покрытия жизненных издержек для себя и своей семьи. Сегодня серьезной проблемой стали задержки с выплатой заработной платы. С учетом этого ТК РФ (ст.96) дает ряд гарантий своевременности оплаты труда и предусматривает санкции за нарушение сроков. Кроме того, каждый имеет право бесплатно пользоваться услугами бюро по трудоустройству. Право свободного передвижения. Все рабочие и служащие имеют право свободного ограничений, передвижения оправданных по всей по территории причинам безопасности и здоровья. 143 России с общественного оговоркой порядка, Кроме того, право свободного передвижения включает: · гармонизацию условий проживания во всех государствах СНГ, особенно с целью воссоединения семей; · устранение препятствий, возникающих в связи с непризнанием дипломов или эквивалентных удостоверений о профессиональной квалификации; · улучшение условий жизни и труда лиц, регулярно пересекающих границу. Улучшение условий жизни и труда. Этот процесс осуществляется путем унификации названных условий и касается, в частности, всех видов трудового соглашения, отличающихся от постоянной работы. Все рабочие и служащие имеют право на еженедельное время отдыха и на оплачиваемый ежегодный отпуск. Социальная защита. В соответствии с конкретными условиями: · все рабочие и служащие имеют право на адекватную социальную защиту и платежи, независимо от должности и размеров организации; · все лица, исключенные с рынка труда либо потому, что не нашли доступа к нему, либо потому, что не смогли реинтегрироваться в него, и не обладающие средствами к жизни, должны получить достаточные пособия, в размере, соответствующем их индивидуальному положению. Свобода коалиций и переговоры по тарифным условиям оплаты. Работодатели и трудящиеся имеют право свободно соединяться с целью образования профессиональных или профсоюзных объединений, которые представляли бы их экономические и социальные интересы. Профессиональное обучение. Все рабочие и служащие должны иметь доступ к профессиональному обучению и должны обладать возможностью в течение всей трудовой жизни. Равноправие мужчины и женщины. Охрана здоровья и безопасность условий трудового процесса. Охрана труда детей и молодежи. 144 этой Пожилые люди. Все рабочие и служащие пенсионного возраста должны обладать средствами в размере, гарантирующем им адекватный жизненный уровень, а каждый человек пожилого возраста, не имея, однако, права на пенсионное обеспечение, должен иметь возможность получать в случае заболевания достаточные пособия, средства социальной помощи, которые соответствуют его специфическим потребностям. Лица с умственными и/или физическими недостатками. Все лица, имеющие умственные или физические недостатки, независимо от причины и вида недостатков должны иметь возможность пользоваться конкретными дополнительными мерами, способствующими их интеграции в профессиональную и общественную среду. Информированность персонала. В последнее время значительно увеличилось число нарушений трудовых и иных социальных прав граждан. Участились случаи незаконных увольнений, приняли массовый характер несвоевременная выплата заработной платы и направление работников в вынужденные неоплачиваемые отпуска. Во многих вновь образованных коммерческих организациях трудовые отношения не оформляются в установленном законом порядке. В основном это связано с общим изменением социально-экономических условий, несоответствием действующих норм трудового права новым общественным и экономическим отношениям, неподготовленностью судебной системы к рассмотрению резко возросшего числа обращений за защитой трудовых прав. 12. 2. Заключение трудового договора Основные статьи ТК РФ, регулирующие этот вопрос: Статья 56. Понятие трудового договора. Стороны трудового договора Статья 57. Содержание трудового договора Статья 58. Срок трудового договора Статья 59. Срочный трудовой договор Статья 60. Запрещение требовать выполнения работы, не обусловленной трудовым договором 145 Статья 61. Вступление трудового договора в силу Статья 62. Выдача трудовой книжки и копий документов, связанных с работой Статья 63. Возраст, с которого допускается заключение трудового договора Статья 64. Гарантии при заключении трудового договора Статья 65. Документы, предъявляемые при заключении трудового договора Статья 66. Трудовая книжка Статья 67. Форма трудового договора Статья 68. Оформление приема на работу Статья 69. Медицинское освидетельствование при заключении трудового договора Статья 70. Испытание при приеме на работу Статья 71. Результат испытания при приеме на работу Трудовой договор юридически оформляет взаимные права и обязанности работника и работодателя. Он заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя. Получение работником экземпляра трудового договора должно подтверждаться подписью работника на экземпляре трудового договора, хранящемся у работодателя. Трудовой договор, не оформленный в письменной форме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК). Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым - работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, 146 - работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя (ст. 56 ТК). Рассматривая трудовой договор как юридический документ, следует особо сказать о сроках его действия (ст. 58 ТК). В случае, когда в трудовом договоре не оговорен срок его действия, договор считается заключенным на неопределенный срок. Большинство трудовых договоров заключается на неопределенный срок. Но в отдельных случаях трудовой договор может заключаться на определенный срок (срочный трудовой договор). Срочный трудовой договор может заключаться по инициативе работодателя либо работника. Срочный трудовой договор заключается, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения (ст. 59 ТК). В соответствии с общей нормой Трудового кодекса срочный трудовой договор не может превышать пяти лет. При этом сторонам срочного трудового договора следует знать, что, в случае, когда ни одна из сторон не потребовала расторжения договора в связи с истечением срока его действия и работник продолжает работу то, условие о срочном характере трудового договора утрачивает силу и трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок. Законодательно запрещается заключение срочных трудовых договоров в целях уклонения от предоставления прав и гарантий, предусмотренных для работников, с которыми заключается трудовой договор на неопределенный срок. Трудовой договор, заключенный на определенный срок при отсутствии достаточных к тому оснований считается заключенным на неопределенный срок. В связи с этим в срочном трудовом договоре всегда указываются срок его действия и обстоятельство (причины), послужившие основанием для заключения данного вида трудового договора. 147 Учитывая важность правовых последствий заключения трудового договора, законодатель строго регламентирует его содержание (ст. 57 ТК). В трудовом договоре в обязательном порядке указываются (реквизиты сторон): 1. фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя – физического лица), заключивших трудовой договор; 2. сведения о документах, удостоверяющих личность работника и работодателя – физического лица; 3. идентификационный номер налогоплательщика (для работодателей, за исключением работодателей – физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями); 4. сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями; 5. место и дата заключения трудового договора. Далее оговариваются обязательные условия: 1. место работы. В случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, - место работы с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения; 2. трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные 148 требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках. 3. дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, - также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора. 4. условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты); 5. режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя); 6. компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте; 7. условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы); 8. условие об обязательном социальном страховании работника. 9. другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством. Законодательно предусмотрено, что трудовой договор может содержать дополнительные условия: 1. об уточнении места работы (с указанием структурного подразделения и его местонахождения) и (или) о рабочем месте; 2. об испытании; 3. о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной); 4. об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение проводилось за счет средств работодателя; 149 5. о видах и об условиях дополнительного страхования работника; 6. об улучшении социально-бытовых условий работника и членов его семьи; 7. об уточнении применительно к условиям работы данного работника прав и обязанностей работника и работодателя, установленных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. По соглашению сторон в трудовой договор могут также включаться и иные права и обязанности работника и работодателя. Помимо трудового законодательства дополнительные права и обязанности сторон могут устанавливаться локальными нормативными актами, условиями коллективного договора, соглашений. При этом к дополнительным условиям выдвигается одно требование: любые дополнительные условия, не должны ухудшать положение работника по сравнению с трудовым законодательством. Следовательно, при дополнении трудовых договоров указанными условиями работодатели должны учитывать возможные неблагоприятные для себя последствия, учитывая сложившуюся в практике «презумпцию вины работодателя». Наряду с этим невключение в трудовой договор каких-либо из указанных прав и (или) обязанностей работника и работодателя не может рассматриваться как отказ от реализации этих прав или исполнения этих обязанностей. Законодательно утвержденной формы трудового договора не существует. В организациях обычно используются заранее заготовленные бланки, адаптированные для конкретного работодателя. Особо следует отметить, что условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и только в письменной форме. Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не установлено трудовым договором, либо со дня 150 фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором. Если в трудовом договоре не определен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу. Если работник не приступил к работе в установленный срок без уважительных причин в течение Аннулированный недели, трудовой то трудовой договор договор считается аннулируется. незаключенным. Аннулирование трудового договора не лишает работника права на получение обеспечения по обязательному социальному страхованию при наступлении страхового случая в период со дня заключения трудового договора до дня его аннулирования (ст. 61 ТК). 12.3. Расторжение трудового договора Основные статьи ТК РФ, регулирующие этот вопрос: Статья 77. Общие основания прекращения трудового договора Статья 78. Расторжение трудового договора по соглашению сторон Статья 79. Расторжение срочного трудового договора Статья 80. Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию) Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя Статья 82. Обязательное участие выборного профсоюзного органа в рассмотрении вопросов, связанных с расторжением трудового договора по инициативе работодателя Статья 83. Прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон Статья 84. Прекращение трудового договора вследствие нарушения установленных настоящим Кодексом или иным федеральным законом обязательных правил при заключении трудового договора Статья 178. Выходные пособия Статья 179. Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников организации Статья 180. Гарантии и компенсации работникам при ликвидации организации, сокращении численности или штата работников организации Статья 181. Гарантии руководителю организации, его заместителям и главному бухгалтеру при расторжении трудового договора в связи со сменой собственника организации 151 Трудовым кодексом РФ, в статье 77 предусмотрены общие основания прекращения трудового договора. В соответствии с указанной статьей трудовой договор может быть прекращен вследствие : 1. достижения соглашения сторон; 2. истечения срока трудового договора, за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения; 3. расторжения трудового договора по инициативе работника; 4. расторжения трудового договора по инициативе работодателя; 5. перевода работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность); 6. отказа работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией; 7. отказа работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора; 8. отказа работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением; 9. отказа работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность; 10. наличия обстоятельств, не зависящие от воли сторон; 11. нарушения установленных Трудовым кодексом РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы. Рассмотрим перечисленные основания более подробно. 1. Трудовой договор, в соответствии со ст. 78 ТК РФ, может быть расторгнут в любое время по соглашению сторон. Для увольнения по этому основанию необходимо соответствующее заявление работника, с просьбой уволить его в соответствии с п. 1 ч. 77 ТК РФ и положительное решение 152 работодателя. Данное основание увольнения имеет некоторые преимущества перед увольнением по собственному желанию, которое будет рассмотрено чуть позже. Так, например, при обращении в центр занятости и последующей постановки на учёт в качестве безработного, размер пособия будет определяться на основе должностного оклада, который был на последнем месте работы, в то время как при увольнении по собственному желанию и последующему обращению в центр занятости, размер пособия, в случае признания безработным, будет определяться на основе размера МРОТ (минимального размера оплаты труда), что, как правило, значительно меньше. 2. Трудовой договор, заключённый на определённый срок, в соответствии со ст. 79 ТК РФ, расторгается с истечением срока его действия, о чём работник должен быть предупреждён в письменной форме не менее чем за три дня до увольнения. Здесь необходимо отметить одно законодательное ограничение - в случае истечения срочного трудового договора в период беременности женщины работодатель обязан по её заявлению продлить срок трудового договора до наступления у неё права на отпуск по беременности и родам. Трудовой договор, заключённый на время выполнения определённой работы, расторгается по завершении этой работы. Трудовой договор, заключённый на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, расторгается с выходом этого работника на работу. Трудовой договор, заключённый на время выполнения сезонных работ, расторгается по истечении определённого сезона. 3. Для увольнения по собственному желанию (по инициативе работника), необходимо предупредить работодателя, как говориться в ст. 80 ТК РФ, о своём увольнении в письменной форме за две недели. По соглашению между работником и работодателем трудовой договор, может быть расторгнут, а работник соответственно уволен и до истечения срока предупреждения об увольнении. В случаях, когда заявление работника об увольнении по собственному желанию связано с невозможностью продолжения им работы, например вследствие зачисления в образовательное 153 учреждение, выхода на пенсию и т.д., а также в случаях установленного нарушения работодателем требований законодательства или, скажем, условий трудового договора, работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчёт. При этом, стоит иметь в виду, что до истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать своё заявление. В случае отзыва заявления, увольнение не производится, за исключением тех случаев, когда на место работника, подавшего заявление об увольнении не приглашён в письменной форме другой работник, которому в соответствии с действующим законодательством не может быть отказано в заключении трудового договора. В тех случаях, когда по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут, а работник не настаивает на увольнении, действие трудового договора продолжается. 4. По инициативе работодателя, трудовой договор, в соответствии со ст. 81 ТК РФ, может быть расторгнут в следующих случаях: ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом; сокращения численности или штата работников организации; несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие: состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением; недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации; смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера); 154 неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание; однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей: прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырёх часов подряд в течение рабочего дня); появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей; совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий; нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий; совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя; совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы; принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлёкшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации; 155 однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей; представления работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора; прекращения допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует допуска к государственной тайне; предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации; Стоит отметить, что увольнение в связи с сокращением численности штата или несоответствием работника занимаемой должности, допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу. Не допускается увольнение по инициативе работодателя работника, находящегося в отпуске или на больничном, за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем физическим лицом. В случае прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенных в другой местности, расторжение трудовых договоров с работниками этих структурных подразделений производится по правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации. Важно подчеркнуть, что для увольнения работника по любому из указанных оснований работодатель должен иметь подтверждающие данные основания документы. Например, для увольнения в связи с появлением на работе в состоянии алкогольного или иного опьянения необходимо наличие акта, фиксирующего обнаружение признаков опьянения работника в момент его нахождение на работе, акт медицинского освидетельствования, подтверждающий наличие алкогольного или иного опьянения, письменные объяснения работника; для увольнения в связи с прогулом необходим составленный акт, фиксирующий отсутствие работника на рабочем месте в 156 течение 4 часов и письменные объяснения работника. Кроме того, стоит отметить, что расторжение трудового договора по инициативе работодателя с некоторыми категориями работников не допускается, например, с беременными женщинами (за исключением случаев ликвидации организации), с женщинами, имеющими детей в возрасте до трёх лет, одинокими матерями, воспитывающими ребёнка в возрасте до четырнадцати лет (ребёнка-инвалида до восемнадцати лет), другими лицами, воспитывающими указанных детей без матери, (за исключением увольнения по пункту 1, подпункту «а» пункта 3, пунктам 5-8, 10 и 11 статьи 81 ТК РФ). 5. Для увольнения работника в порядке перевода по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или в связи с переходом на выборную работу (должность) необходимо соответствующее заявление работника и документ, подтверждающий согласие другого работодателя (в виде письма или приглашения на работу), либо документ подтверждающий избрание на ту или иную выборную должность; 6. Увольнение работника в связи с его отказом от продолжения работы, в связи со сменой собственника подведомственности имущества (подчинённости) организации, организации изменением либо её реорганизациейосуществляется по желанию работника, за исключением случаев расторжения трудовых договоров с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером. В соответствии со ст. 75 ТК РФ при смене собственника имущества организации новый собственник не позднее трёх месяцев со дня возникновения у него права собственности имеет право расторгнуть трудовой договор с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером по своей инициативе. 7. Увольнение работника в связи с его отказом от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора осуществляется в соответствии со ст. 73 ТК РФ. Согласно данной статье Трудового кодекса РФ, по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, допускается изменение 157 определённых сторонами существенных условий трудового договора по инициативе работодателя при продолжении работником работы без изменения трудовой функции. О введении указанных изменений работник должен быть уведомлен работодателем в письменной форме не позднее, чем за два месяца до их введения, если иное не предусмотрено Трудовым кодексом РФ или иным федеральным законом. Если работник не согласен на продолжение работы в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему иную имеющуюся в организации работу, соответствующую его квалификации и состоянию здоровья, а при отсутствии такой работы - вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учётом его квалификации и состояния здоровья. При отсутствии указанной работы, а также в случае отказа работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 статьи 77 ТК РФ. В случае, если обстоятельства, указанные в части первой настоящей статьи, могут повлечь за собой массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учётом мнения выборного профсоюзного органа данной организации (если таковой имеется) вводить режим неполного рабочего времени на срок до шести месяцев. Если работник отказывается от продолжения работы на условиях соответствующих режимов рабочего времени, то трудовой договор расторгается в соответствии с пунктом 2 статьи 81 ТК РФ с выплатой работнику выходного пособия, предусмотренного ТК РФ. Отмена режима неполного рабочего времени производится работодателем с учётом мнения представительного органа работников организации. Важно отметить, что в любом случае, не могут вводиться изменения существенных условий трудового договора, 158 ухудшающие положение работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения, либо положениями трудового законодательства; 8. В соответствии с ч. 2 ст. 72 ТК РФ, работника, нуждающегося в соответствии с медицинским заключением в предоставлении другой работы, работодатель обязан с его согласия перевести на другую имеющуюся работу, не противопоказанную ему по состоянию здоровья. При отказе работника от перевода либо отсутствии в организации соответствующей работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 8 статьи 77 настоящего Кодекса. Таким образом, для увольнения работника по данному основанию необходимо наличие медицинского заключения, наличие заявления работника с просьбой о переводе на другую работу в соответствии с медицинским заключением и отсутствие таковой возможности перевода, либо письменный отказ от предоставленного перевода, в соответствии с медицинским заключением. 9. Отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется, в соответствии с ч.1 ст. 72 ТК РФ в случае, когда организация, переезжая в другую местность, известила своевременно об этом работника и получила письменный отказ от перевода в другую местность вместе с организацией; 10. Прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон, осуществляется в соответствии со ст. 83 ТК РФ, в случаях: призыва работника на военную службу или направление его на заменяющую её альтернативную гражданскую службу; восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению государственной инспекции труда или суда. Прекращение трудового договора по данному основанию допускается, если невозможно перевести работника, с его письменного согласия на другую работу; неизбрания на должность; 159 осуждения работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы, в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу; признания работника полностью нетрудоспособным в соответствии с медицинским заключением; смерти работника либо работодателя - физического лица, а также признание судом работника либо работодателя - физического лица умершим или безвестно отсутствующим; наступления чрезвычайных обстоятельств, препятствующих продолжению трудовых отношений (военные действия, катастрофа, стихийное бедствие, крупная авария, эпидемия и другие чрезвычайные обстоятельства), если данное обстоятельство признано решением Правительства Российской Федерации или органа государственной власти соответствующего субъекта Российской Федерации. 11. Прекращение трудового договора вследствие нарушения установленных Трудовым кодексом РФ или иным федеральным законом обязательных правил при заключении трудового договора осуществляется в соответствии со ст. 84 ТК РФ, если нарушение этих правил исключает возможность продолжения работы в следующих случаях: заключение трудового договора в нарушение приговора суда о лишении конкретного лица права занимать определённые должности или заниматься определённой деятельностью. Прекращение трудового договора по данному основанию допускается, если невозможно перевести работника, с его письменного согласия на другую работу; заключение трудового договора на выполнение работы, противопоказанной данному лицу по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением; отсутствие соответствующего документа об образовании, если выполнение работы требует специальных знаний в соответствии федеральным законом или иным нормативным правовым актом; 160 с в других случаях, предусмотренных федеральным законом. В случае прекращения трудового договора вследствие нарушения установленных законодательством обязательных правил при заключении трудового договора работодатель выплачивает работнику выходное пособие в размере среднего месячного заработка, если нарушение правил заключения трудового договора допущено не по вине работника. Во всех случаях днём увольнения работника является последний день его работы. Кроме расторжения предусмотренных трудового рассмотренных договора, общих специальными оснований законами могут устанавливаться дополнительные основания. Так, например: педагогические работники образовательных учреждений могут быть уволены за повторное в течение года грубое нарушение устава образовательного учреждения, а также за применение (даже однократное) методов воспитания, связанных с физическим и (или) психическим насилием над личностью обучающегося, воспитанника (ст. 56 Федерального закона «Об образовании»); увольнение государственного служащего, помимо оснований, предусмотренных в ТК РФ, допускается также в случаях достижения им предельного возраста, установленного законом, разглашения сведений, составляющих государственную и иную охраняемую законом тайну, по иным основаниям, прямо оговорённым в статьях 11, 21, 25 Федерального закона «О государственной службе» (в том числе занятие предпринимательской деятельностью лично или через доверенных лиц; членство в органе управления коммерческой организации; выступление в качестве поверенного или представителя третьих лиц в госоргане, где он служит). 161 Лекция №13 ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОГО ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ 13.1.Нормативно-правовая база кадрового делопроизводства Любой работодатель, вне зависимости от того, юридическое или физическое это лицо, в процессе осуществления хозяйственной деятельности всегда сталкивается с вопросами организации труда, управления трудовыми отношениями между работниками и работодателем и регламентированием этих процессов. Наглядным результатом регламентирования у конкретного работодателя внутренних трудовых и связанных с ними иных отношений работодателя и работника является комплекс документов, именуемый кадровой документацией. Кадровое делопроизводство - это деятельность, обеспечивающая документирование трудовых отношений и организацию работы с кадровыми документами. Оно организуется документирования с целью трудовых своевременного отношений, и полного документационного и информационного обеспечения управления персоналом К кадровому делопроизводству относят вопросы разработки и ведения документации, связанной с управлением персоналом, движением кадров и кадровым учётом, а также учётом рабочего времени и расчетов с персоналом. Кадровая документация — совокупность форм (документов), отражающих наличие и движение трудовых ресурсов. Подавляющее большинство кадровых документов содержит информацию, обладающую высокой социальной значимостью. Поэтому отношение к работе с такими документами должно быть чрезвычайно серьезным. Поскольку от правильности заполнения кадровых документов 162 зависит подтверждение определенных юридических фактов, на основе которых возникают те или иные права работника. Правильная организация и ведение кадрового делопроизводства на предприятии позволяет эффективно решить следующие задачи: • Документально оформить трудовые отношения, формализовать кадровые процедуры у конкретного работодателя. • Построить стройную систему управления персоналом, отвечающую стратегическим задачам руководства. • Регламентировать взаимоотношения работника и работодателя. • Создать организационно-правовые основы трудовой деятельности, как для работников, так и для работодателя. С одной стороны кадровые документы поддерживают интересы работодателя, а с другой – направляют его для недопущения игнорирования требований трудового законодательства. • Разрешать трудовые споры. Кадровое делопроизводство на предприятии, независимо от его размеров и формы собственности, организуется в строгом соответствии со следующими нормативно-правовыми актами: 1. Федеральный уровень: • Конституция Российской Федерации; • Трудовой кодекс Российской Федерации; • Федеральный закон от 22 октября 2004 года № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации»; • Федеральный закон от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»; • Федеральный закон от 17 декабря 2001 года № 173-ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации»; • Постановление Правительства Российской Федерации от 16 апреля 2003 года № 225 «О трудовых книжках»; 163 • Постановление Минтруда Российской Федерации от 10 октября 2003 года № 69 «Об утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек»; ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированная система документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». • Постановление Госкомстата Российской Федерации от 5 января 2004 года № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»; • «Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков их хранения», утвержденный Росархивом 6 октября 2000 года; • Постановление Госстандарта Российской Федерации от 26 декабря 1994 года № 367 «О принятии и введении в действие общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94» (далее ОКПДТР); • «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденный Постановлением Минтруда Российской Федерации от 21 августа 1998 года № 37; 2. Нормативно-правовые акты субъектов Российской Федерации. 3. Локальные нормативно-правовые акты: • Правила внутреннего трудового распорядка; • Коллективный договор; • Штатное расписание; • Положение о должностной инструкции; • Положение о защите персональных данных работников; • Положение по оплате труда; • Положения о структурных подразделениях и другие. 164 13.2. Состав и содержание кадровой документации В процессе возникновения и установления трудовых отношений в кадровой службе образуется множество документов под обобщающим названием «кадровая документация». Весь комплекс этих документов можно систематизировать по различным признакам. Например, по целевой принадлежности выделяют две больших группы кадровых документов: 1. Документы по учету личного состава работников, к которым относятся приказы о приеме на работу, переводе на другую работу, предоставлении отпуска, увольнении, личная карточка работника и другие. Основная часть документов по личному составу вошла в состав унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, утвержденных Постановлением Федерации от 5 января 2004 года № Госкомстата Российской 1«Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». 2. Вторую группу составляют документы, связанные с осуществлением функций по управлению персоналом и организацией труда (правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурном подразделении, должностные инструкции, структура и штатная численность, штатное расписание). В «Общероссийском классификаторе управленческой документации» ОК 011-93, утвержденном Постановлением Госстандарта Российской Федерации от 30 декабря 1993 года № документы получили название «документация 299 (далее ОКУД) эти по организационно- нормативному регулированию деятельности организации, предприятия». Кроме того, разработчики вышеуказанного классификатора применяют и другой принцип систематизации кадровой документации, а именно по основным кадровым процедурам различают следующие виды кадровых документов: 1. Документация по приему на работу: • заявление о приеме на работу; 165 • контракт о назначении на должность; • приказ о приеме на работу; • протокол общего собрания трудового коллектива о приеме на работу. 2. Документация по переводу на другую работу: • заявление о переводе на другую работу; • представление о переводе на другую работу; • приказ о переводе на другую работу. 3. Документация по увольнению с работы: • заявление об увольнении; • приказ об увольнении; протокол общего собрания трудового коллектива об увольнении. 4. Документация по оформлению отпусков: • график отпусков; • заявление о предоставлении отпуска; • приказ о предоставлении отпуска. 5. Документация по оформлению поощрений: • представление о поощрении; • приказ о поощрении; • протокол общего собрания трудового коллектива о поощрении. 6. Документация по оформлению дисциплинарных взысканий: • докладная записка о нарушении трудовой дисциплины; • объяснительная записка о нарушении трудовой дисциплины; • приказ о наложении дисциплинарного взыскания; • протокол общего собрания трудового коллектива о наложении дисциплинарного взыскания. Исходя из основных управленческих задач, комплекс кадровых документов можно также представить в виде системы, включающей в себя следующие, связанные единством происхождения и различающиеся по функциональному назначению группы (подсистемы) документов: 166 1. Организационно-правовая документация: • правила внутреннего трудового распорядка; • штатное расписание; • положение о структурном подразделении; • график отпусков; • должностные инструкции. 2. Персональная документация: • трудовая книжка; • личное дело; • личная карточка работника. 3. Договорная документация: • коллективный договор (соглашение); • трудовой договор. 4. Распорядительная документация: • приказы по личному составу. 5. Учетная кадровая документация: • учетные формы (книги, журналы и другое) кадровой документации; • документация по учету рабочего времени и расчетов с персоналом; 6. Информационно-справочная документация. Состав документов кадровой службы в реальности значительно шире, он включает переписку с другими сторонними организациями, контролирующими организациями, отчетную, плановую документацию, а также значительный объем нормативной и нормативно-справочной документации. Нормативная и нормативно-справочная документация регламентирует единообразную практику применения норм права и является правовой основой деятельности кадровой службы. 167 13.3. Обобщенный алгоритм контроля организации кадрового делопроизводства на предприятии Этап №1. Контроль разработки документов, которые в обязательном порядке должны быть на предприятии. К нормативным документам, которые в обязательном порядке должны быть на предприятии, относятся: правила внутреннего трудового распорядка; положение о защите персональных данных работника; положение об охране труда и противопожарной безопасности. Этап №2. Проверка и корректировка, при необходимости, штатного расписания. Для проверки штатного расписания целесообразно запросить в бухгалтерии информацию о заработной плате сотрудников и наименовании их должностей, и на основании полученных произвести сверку. Следует учитывать, что названия должностей в штатном расписании не всегда совпадают с реальными должностями сотрудников. Бухгалтерии эта информация для перечисления платежей и налогов не очень нужна, но программы типа 1С требуют заполнение раздела с такой информацией, и иногда бывает введена должность, не соответствующая действительной. Поэтому до утверждения штатного расписания необходимо уточнить наименования должностей сотрудников у начальников отделов, руководства предприятия или самих сотрудников. Одновременно, необходимо проверить состояние личных дел работников и их личных карточек, если они велись, а также выяснить, каких документов не хватает в личном деле каждого работника. Каждому работнику нужно написать памятку о том, копии каких документов необходимо представить в кадровый орган. Этап №3. Контроль соответствия расписании и трудовых договорах 168 информации в штатном После того как штатное расписание откорректировано, необходимо сверить информацию в нем с данными в трудовых договорах. Если информация расходится (обычно неверно указывается заработная плата или указывается просто «Заработная плата согласно штатному расписанию», что является нарушением Трудового кодекса Российской Федерации и может повлечь за собой штрафные санкции; даты подписания договора приходятся на выходной день; подпись представителя Работодателя не соответствует лицу, заявленному как представитель – например, вместо генерального директора расписался его заместитель), то договоры необходимо переделать. При этом следует исходить из того, что договор, подписанный неполномочным лицом, по сути, не является договором; другими словами, трудовой договор в письменной форме отсутствует. Поэтому он должен быть оформлен, разумеется, текущей (подлинной) датой. Во всех остальных случаях делаются дополнительные соглашения к трудовому договору, которыми трудовой договор дополняется новыми условиями либо уточняются (изменяются) те условия, которые были указаны неверно. Если договор оформлен правильно, но позже были внесены изменения (повышение оклада, перевод сотрудника на другую работу), то необходимо оформить дополнительные соглашения для каждого случая по каждому работнику. Трудовые договоры и дополнительные соглашения готовятся в двух экземплярах, один из которых остается в компании, а второй выдается на руки сотруднику. Этап №4. Проверка правильности оформления кадровых приказов Далее необходимо проверить наличие и правильность оформления приказов о приеме на работу, перемещении сотрудников (если они были) и др. (даты, подписи, информация, содержащаяся в них). Приказы должны соответствовать содержанию трудового договора, заключенного с работниками, и штатному расписанию. В них должна стоять подпись не только руководителя компании, но и самого сотрудника. Если отсутствуют какие-либо приказы о приеме на работу или переводе работающих 169 сотрудников или они оформлены с нарушениями, их необходимо восстановить, переделать или «доподписать». Этап №5 Проверка правильности ведения трудовых книжек Следующим этапом работы является проверка наличия трудовых книжек. Книжки всех оформленных на работу сотрудников должны храниться в компании. Если вы найдете книжки уволившихся сотрудников, то нужно в адрес владельцев книжек направить заказное письмо с уведомлением о вручении с просьбой явиться за трудовой книжкой или дать адрес, по которому ее можно отправить. После получения ответа трудовую книжку необходимо отправлять заказной бандеролью с уведомлением о вручении. Если ответа нет, просто вложите уведомление о вручении письма в трудовую книжку. Трудовые книжки неработающих сотрудников нужно хранить отдельно от остальных до востребования, но не менее 50 лет. Если в трудовой книжке нет записи о приеме на работу или переводе – не спешите ее делать. Сначала внимательно ознакомьтесь с обоими документами, регламентирующими заполнение трудовых книжек: Инструкцией по заполнению трудовых книжек и Правилами ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей. И только когда вы будете уверены в своих знаниях, можно приступать к внесению записей в трудовую книжку. Помните: неверно оформленная запись может привести к тому, что работнику могут не засчитать стаж работы в компании, в которой была сделана неправильная запись. Этап №6. Проверка правильности оформления личных дел или личных папок сотрудников Обязательно следует проверить правильность оформления на работников личных карточек по форме № Т-2. Сегодня многие программы позволяю заполнять форму № Т-2 на компьютере и распечатывать на обычной бумаге, чем и пользуются некоторые кадровики. Однако государственные архивы пока принимают личные 170 карточки только на плотной, «полукартонной» источником бумаге. Поэтому комплектования если ваша организация государственного архива, является приобретите соответствующую бумагу для их распечатки. Заполняются личные карточки кадровиком – такое предписание содержится в указаниях по применению унифицированных форм (постановление Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). Полученные от сотрудников копии документов (паспорта, страхового свидетельства и др.) необходимо поместить в папки-«файлы», после чего делается опись каждого дела, – и личные папки у вас сформированы. В них же можно вложить и копии приказов и договоров, чтобы вся информация о работнике была в одном месте, но это не обязательно. К личным карточкам можно приклеить фотографии работников. Часто личные дела вкладывают внутрь формы № Т-2, что неверно: личные карточки должны храниться отдельно от всех других документов. Новые документы и копии добавляются в личную папку по мере поступления. Этап №7. Проверка наличия кадровых дел Должны бать сформированы дела по следующим темам: «Приказы по личному составу (прием, увольнение, перевод, премирование, поощрение, отпуска без сохранения заработной платы, направления в длительные командировки и командировки за рубеж)» (срок хранения – 75 лет); «Приказы по личному составу (очередные и учебные отпуска, дежурства, взыскания, краткосрочные внутри российские командировки)» (срок хранения – 5 лет); «Трудовые договоры»; «Личные дела»; «Личные карточки»; «Нормативные документы компании (положения, инструкции)»; 171 «Переписка по кадровым вопросам с государственными органами и коммерческими организациями» и др. График отпусков, график дежурств, штатные расписания удобнее выделить в отдельные дела и хранить в тонких папках. Личные дела и личные карточки удобнее хранить в алфавитном порядке в соответствии с фамилиями работников, все остальные документы – в хронологическом порядке по мере поступления документа. Приказы по личному ставу имеют два срока хранения: 5 и 75 лет, поэтому разделяются как минимум на два дела (все приказы, которые не перечислены в перечне с 5-летним сроком хранения, имеют срок хранения 75 лет). Если компания достаточно большая и в деле в течение одного года образуется более 250 листов, то его нужно разбить на несколько дел или на тома (например: «Трудовые договоры (А–К)», «Трудовые договоры (Л–Я)»; «Приказы по личному составу (очередные и учебные отпуска)», «Приказы по личному составу (дежурства, взыскания, краткосрочные внутри российские командировки)»). При формировании дел необходимо пользоваться разделами 7 и 8 Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организации, с указанием сроков хранения. Этап №8. Контроль оформления номенклатуры дел Номенклатура дел может быть оформлена отдельно по кадровым документам или включена в общую номенклатуру дел организации. В целом процесс формирования дел и составления номенклатуры в кадровом делопроизводстве ничем не отличается от формирования дел и составления номенклатуры в общем делопроизводстве. 172 Лекция № 14 ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ ПРЕДПРИЯТИЯ 14.1.Понятие, сущность и цели организационно-кадрового аудита Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Это комплексная экспертиза состояния дел в области управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений. Цели организационно-кадрового аудита – подготовка и обоснование стратегических решений о развитии бизнеса, программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации. Сущность организационно-кадрового аудита заключается в определении фактической эффективности исследуемых объектов организации и процессов управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами. Организационно-кадровый аудит обладает особыми возможностями и средствами, которые позволяют обнаружить слабые звенья в управлении персоналом, объективно оценить кадровый потенциал и эффективность его использования. Одним словом, он показывает целесообразность проводимой кадровой политики предприятия в целом. Основными объектами организационно-кадрового аудита являются: - кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом; 173 - строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная соподчиненность нагрузка основных подразделений, элементов, степень соотношение и жесткости/гибкости организационной конфигурации; - трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий; Как отдельный объект организационно-кадрового аудита также можно рассматривать аудит ведения кадровой документации. 14.2. Аудит кадровых процессов Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 1. Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. Таблица 1 Диагностика кадровых процессов Направления деятельности Параметры диагностики 1. Планирование трудовых ресурсов Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах 2. Набор персонала Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами 3. Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации 4. Разработка 174 системы стимулирования 5. Адаптация персонала Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации 6. Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социальнопсихологического климата и т.д.) 7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры 9. Мониторинг социальнопсихологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия Диагностика кадровых процессов и социальнопсихологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. 175 Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить: • процесс профессионального развития; • процессы внутрифирменной коммуникации • процессы управления. 1. Процесс профессионального развития и в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить по принципиально разным схемам: 1) организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис. 1); Профессионализация + Специализация — Депрофессионализация Рис. 1 Шкала профессионального развития 2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель может быть принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития; 3) в организации может идти процесс депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития. 176 Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации: • преобладание специализации или универсализации; • баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений; • способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции. 2. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать: • схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия; • существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности; • доминирующие темы, по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров. 3. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Необходимо проанализировать: 177 • какова стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса; • какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления; • как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации лиц, принимающих решения, какова степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений. Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала. 14.3. Аудит организационной структуры Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организационной структуры и корпоративной культуры: • миссия, цели, стратегия организации; • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма; • стадия и цикл жизни организации; • оценка системы управления — анализ типологии решений. Традиционно в организации принимаются следующие решения: 1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей; 2) инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, управляющего; 178 требующие вмешательства 3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса; 4) направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации); 5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия; 6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени; 7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными; 8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии. Типы патологий: • господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни вне организации потребителя своих услуг; • бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников; • стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась 179 длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; • дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. организационного порядка Вторым может аспектом быть ситуация, дублирования когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей. После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности: • тип организационной патологии (если она есть); • коэффициент управляемости и уровень управляемости; • характер механизмов принятия решений; • перечень внутри- и внеорганизационных проблем; • тип организационной культуры; • ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников; • причины трудовых конфликтов. 4.Аудит кадрового потенциала Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом изменения, функционирования и способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать: 1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; 2) оценку соответствия уровня требованиям деятельности; 180 подготовленности персонала 3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с тре¬бованиями технологии и классификатором должностей; 4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; 5) оценку текучести кадров. Оценка кадрового потенциала предполагает: 1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социальнопсихологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство; 2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации; 3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к 181 проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия; 4) сверхнормативную активность — ориентацию сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано; 5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения; 6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности; 7) ролевой репертуар в групповой работе. Ролевой репертуар Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей. В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности: а) работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей; б) организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе; в) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов. Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: • аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов; 182 • генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом; • эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта; • критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения; • разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления. Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: • организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям; • координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором); • контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов; • тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала. Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: 183 • эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения; • диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам; • интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, целенаправленно обладающий частью осуществляющий лидерского необходимую потенциала коррекцию и состояния групповой атмосферы; 8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей. Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить: • уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; • качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура); • потребности в обучении; • стили управления; • социально-психологический климат; • инновационный потенциал; • основные источники сопротивления изменениям; • распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям). Понимание состояния кадровых процессов, формирующегося кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требованиями тенденций развития, организационного обеспечения и стратегических установок организации. 184 Не менее важным является оценка организационного обеспечения процессов развития фирмы. Для этого проводится аудит организационной структуры. По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации. 185 Лекция № 15 УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА 15.1. Функционально – стоимостный анализ как метод повышения эффективности управления персоналом Эффективность функционирования системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение общеорганизационных целей. Это в полной мере относится и ко всем подсистемам, входящим в единую систему управления, в том числе и к системе управления персоналом. Именно система управления персоналом, пронизывающая все сферы деятельности организации и все процессы, оказывает решающее влияние на их эффективность. Поэтому совершенствование целесообразно начинать с управления совершенствования системы организацией управления персоналом. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал общеорганизационных целей. Одним из наиболее для реализации эффективных методов совершенствования управления является метод ФСА. Метод ФСА занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства. Так как одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, то этот метод стали применять (наряду с техническими системами) также в области организации труда и систем управления. Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц. 186 Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы — необходимое условие эффективного построения систем управления организацией, так как система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы. Функциональный подход имеет большое значение для изучения и построения любой системы управления, в том числе системы управления персоналом. Однако нет функций без их носителей. Функции системы управления «привязаны» к их носителям ~ системе управления, подразделению, работнику. Ту или иную конкретную функцию в системе может выполнять не любое подразделение или работник, а лишь конкретные подразделения и работники. Поэтому при построении системы управления каждое подразделение формируется под определенные функции. В свою очередь, подразделение или работник влияют на функции и их качество. Например, одну и ту же функцию по диспетчеризации производства два разных диспетчера выполняют по-разному. То же самое можно сказать о целом подразделении. Хотя функции и определяют структуру системы управления, первичными по отношению к ним являются их носители (компоненты системы), поэтому их взаимосвязь и взаимодействие также влияют на структуру. В то же время и структура системы влияет на компоненты, интегрируя их, и на выполняемые ими функции, изменяя последние. Каждая функция управления подчинена цели и осуществляется ради достижения этой цели, которая является объективно обусловленной. Однако функции управления осуществимы только тогда, когда реализуются возможности носителей функций системы управления и внешней среды, которая питает систему управления информацией, финансами и другими необходимыми для функционирования и развития системы ресурсами. 187 Функциональный подход обязательно должен идти рядом с системным подходом в исследовании. ФСА как метод системных исследований обладает такими свойствами. Изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА сочетает в себе два подхода: функциональный и стоимостный, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией. ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества. Первая часть ФСА — функциональный анализ системы управления — имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Этого не скажешь о второй части — стоимостном анализе (если говорить о стоимости функций управления). Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем. Что же такое стоимость функций управления? Это прежде всего, затраты, связанные с содержанием носителя функций (система управления, подразделение, работник, аппарат управления). Она включает заработную плату управленческих работников с отчислениями на социальное страхование, стоимость технических средств управления (амортизацию), стоимость канцелярских принадлежностей и т.п. Но так как готовая продукция, которая становится товаром и реализуется на рынке, создается не только трудом управленцев, то эти затраты являются частью себестоимости продукции и входят в состав соответствующих статей затрат. Поэтому правомерно говорить не о стоимости функций управления, а о 188 затратах на их осуществление. Эти затраты возмещаются предприятию вместе с продажей товара — готовой продукции, в себестоимости которой они заложены. Поэтому и оценку степени их общественной необходимости дает рынок, судя по товару в целом в процессе реализации его потребительной стоимости. Самостоятельно же в общественные отношения при реализации готовой продукции носители функций управления не вступают, а значит, не могут иметь потребительную стоимость в этом смысле. Тогда выражение «потребительная стоимость функций управления» является неточным. Ведь ни функции управления, ни их носители не являются товаром, а значит, и не реализуются на рынке. Функции управления влияют на себестоимость товара, участвуют в ее формировании, влияют на потребительные свойства товара, участвуют в формировании его потребительной стоимости, имея некую промежуточную потребительную стоимость, которую лучше называть потребительными свойствами, а еще точнее — качеством функций управления, уровень которого оценивается при помощи системы показателей. Таким образом, ФСА позволяет посмотреть на систему управления или ее часть с двух сторон: одна сторона — состав и качество осуществления функций управления и вторая — затраты на осуществление функций. При этом обе стороны рассматриваются в единстве, так как являются сторонами одной медали. Поэтому в философском смысле основную задачу ФСА системы управления можно представить как достижение этого единства путем разрешения противоречия между качеством функций управления и затратами на их осуществление. Следует помнить, что стоимость и затраты понятия не идентичные. Они находятся на различных уровнях абстрагирования. Стоимость относится к более высокому уровню абстракции. Понятия «затраты», «издержки» близки по содержанию и их незначительное различие не играет существенной роли для анализа расходов на осуществление функций управления, поэтому в дальнейшем будем использовать термин «затраты». 189 15.2. Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа Функционально-стоимостный анализ — метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск путей снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления. ФСА основывается на следующих принципах: • функционально-стоимостный подход, который означает исследование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство; • системный подход, означающий исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи меж ду элементами объекта, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня; • народнохозяйственный подход к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Народнохозяйственный подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития). Этот подход проявляется в постановке и решении проблем с общегосударственных позиций; • коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для 190 решения задач привлекают широкий круг специалистов разного профиля и разных уровней управления; • соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления. Основные задачи ФСА: • достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание; • снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества; • повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений; • улучшение использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов; • сокращение или ликвидация брака. Дадим определения важнейшим терминам ФСА. (доп. информ.) Функция управления — направление управленческой деятельности, состоящее в оказании управляющего воздействия на объект управления. Функции управления выполняют руководители, специалисты и другие служащие родственных профессий с использованием однотипной информации для выработки, обоснования, принятия и реализации близких по содержанию управленческих решений. Система управления — система, в которой реализуются функции управления. Система управления включает подсистему линейного руководства, функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления. 191 Классификация функций управления - группировка функций по различным признакам. Декомпозиция функций управления - расчленение функций на составляющие их управленческие процедуры, а процедуры - на операции. Управленческая процедура - часть функции управления, которая предусматривает управленческих определенную операций, последовательность фиксирует исполнителя в осуществлении операций, место исполнения, используемые технические средства, затраты времени на каждую операцию, необходимую информацию для выполнения операций. Управленческая операция - это часть управленческой процедуры, выполняемая руководителем, специалистом или другим служащим аппарата управления с применением (или без применения) технических средств управления для выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений. Функциональные связи управления - связи между функциональными подразделениями организации, устанавливаемые для выполнения функций. Различают горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные функциональные связи - это управленческие связи между подразделениями аппарата управления, находящимися на одном уровне иерархии. Вертикальные функциональные связи - это управленческие связи между подразделениями аппарата управления, находящимися на различных ступенях иерархии. Внешние функции управления - функции по регулированию внешних связей со смежными и вышестоящими организациями. Внутренние функции управления — функции по регулированию внутренних связей организации между функциональными подразделениями как одного уровня, так и разных уровней иерархии. Главная функция управления — функция, для осуществления которой создан аппарат управления или отдельные подразделения. 192 Основная функция управления — функция, без которой не может быть осуществлена главная функция управления. Вспомогательная функция управления - функция, способствующая осуществлению основной функции управления. Носитель функции управления - отдельное функциональное подразделение, его составные части, должностное лицо или их совокупность, участвующие в.реализации функции управления. Затраты на осуществление функций управления - затраты на содержание носителя функций, а также затраты, связанные с процессом реализации функций управления. Качество функций управления зависит от качества оргструктуры организации и процесса управления. Анализ затрат на реализацию функций управления - определение затрат на содержание носителя функции, затрат на реализацию функции и сопоставление их со степенью значимости анализируемых функций при помощи специальной диаграммы. Диаграмма значимости функций и затрат на их реализацию — совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций и затрат на их осуществление. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней -приводятся затраты на их реализацию. Диаграмма значимости функций и уровня их качества - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней - дается оценка уровню их качества. Функционально-стоимостная диаграмма — графическое изображение функций управления. Анализируемые функции располагаются между двумя пунктирными вертикальными линиями, основные функции размешаются на горизонтальной линии в центре диаграммы, все вспомогательные функции — 193 либо над, либо под основными функциями. Имеются специальные правила построения диаграммы. При помощи таких диаграмм выявляются бесполезные, вредные, несвойственные, дублируемые функции. 15.3. Содержание функционально – стоимостного анализа ФСА включает в себя следующие этапы: 1) подготовительный, 2)информационный, 3) аналитический, 4) творческий, 5) исследовательский, 6) рекомендательный, 7) внедренческий. Они хорошо вписываются в принятую последовательность разработки проекта совершенствования системы управления организацией. При этом, предпроектная подготовка охватывает подготовительный, информационный и аналитический этапы ФСА; проектирование — творческий, исследовательский и рекомендательный этапы ФСА; а внедрение — этап внедрения результатов ФСА. 15.3.1. Сбор, изучение и систематизация информации для анализа деятельности управленческого персонала На подготовительном этапе: 1) выбирается объект анализа, 2) определяются конкретные задачи проведения ФСА и 3) составляется рабочий план. Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом, участком, отдельный управленческий работник. На этом этапе проводится комплексное исследование состояния производства и управления организации. В результате исследования выявляются узкие места в сфере производства. Наиболее распространенные недостатки в сфере производства: -высокая текучесть кадров, -недостаток квалифицированных работников, -большие простои оборудования, -отсутствие отдельных комплектующих изделий и материалов, -низкий уровень специализации и ритмичности производства, -неудовлетворительный уровень технологии и производительности труда, производственной культуры рабочих, -высокая трудоемкость и себестоимость 194 продукции, -низкий уровень качества изделий, -большой удельный вес брака и т.д. Наличие узких мест в производственной системе, как правило, является следствием недостаточно четкой работы (или просчетов) системы управления организации в целом, а также цехов, участков, бригад. Поэтому анализ и выявление недостатков в производстве позволяют находить узкие места в управлении им (например, низкий уровень качества продукции может явиться следствием плохой работы конструкторско-технологических подразделений). Затем выявляются недостатки в управлении тем или иным производственным подразделением (цехом, участком, бригадой), в функционировании той или иной подсистемы управления (линейного руководства, функциональной, целевой, обеспечения). В свою очередь, в каждой подсистеме выявляются недостатки по отдельным элементам (кадры, технические средства управления, информация и т.д.). При комплексном исследовании широко используется экспертный (устный или анкетный) опрос руководителей, специалистов управления, рабочих. В результате обследования выбирается объект для первоочередного проведения ФСА. Перечень конкретных задач проведения ФСА зависит от выбранного объекта анализа. Важнейшие задачи, решаемые с помощью ФСА системы управления: -снижение расходов на управление; -совершенствование управления организацией в целом и ее отдельным подразделением, а также цехом, участком, бригадой; -улучшение организационной структуры аппарата управления; -уточнение функций отдельных подразделений и должностных лиц; -повышение качества процессов выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений; -совершенствование кадрового, обеспечения системы управления. 195 технического, информационного Для соблюдения единого порядка проведения ФСА составляется рабочий план. В нем дастся подробное описание работ по этапам, перечень необходимых информационных материалов. План распределяет все работы по исполнителям с указанием сроков проведения ФСА. На информационном этапе: проводятся сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих систему управления, отдельные ее подсистемы или работников, проводятся Источником информации является следующая документация: планы и годовые отчеты работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности и т.д. Изучение данных включает: • описание состава и содержания выполняемых функций объекта анализа; • уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие и реализация управленческих решений; • характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе; организационной структуры и методов управления; • изучение внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию управления; • изучение передового опыта в организациях-аналогах; • подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания; • построение функционально-целевой модели системы управления организацией или се отдельной частью, где приводится состав функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем и взаимосвязей между ними. 196 15.3.2. Анализ функций, выполняемых персоналом, и затрат на их осуществление На аналитическом этапе осуществляются: формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяются затраты на выполнение функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций. Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные. Главная функция — это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации. Основные функции необходимы для реализации главной функции, без них она не может быть осуществлена. Вспомогательные функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или не свойственные отделу функции — важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения затрат на выполнение совокупности управленческих функций. 15.3.3. Разработка проекта повышения эффективности деятельности персонала На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации этого процесса, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основе предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций управления. При поиске производства путей совершенствования комплектующими изделиями 197 управления используются обеспечением следующие известные методы: «мозговой атаки», контрольных вопросов, морфологического анализа. Формируется экспертная группа, на творческих совещаниях которой обсуждаются следующие вопросы: • Можно ли исключить вообще или передать другому подразделению аппарата управления какую-нибудь функцию из общего состава выполняемых обследуемым отделом функций? • Какие функции, относящиеся к обследуемому отделу, отдел не выполняет? • Можно ли типизировать процесс выполнения каких-либо функции? • Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций? • Каким образом можно избавиться от излишних затрат? • Осуществление каких функций можно осуществить с помощью ЭВМ? • На сколько снизятся при этом затраты на выполнение функций? • Каким иным способом молено выполнить какую-либо функцию? • Как изменится уровень качества выполнения функций? • Какие технические средства управления целесообразно приобрести обследуемому отделу? • Какие внутренние и внешние связи обследуемого отдела являются излишними, каких связей недостает? • Какие документы, формы или данные, поступающие или исходящие из отдела, являются излишними? • Как наиболее целесообразно следует распределить функции между работниками отдела? • Следует ли децентрализировать некоторые функции отдела или наоборот — централизировать? * Как следует изменить организационную структуру отдела? • Чему необходимо обучить работников отдела? • Какие нормативные документы, регламентирующие деятельность отдела, необходимо разработать? 198 • Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы отдела? • Как изменятся основные показатели деятельности организации в результате совершенствования работы отдела? На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в, так называемых, карточках идей. Для предварительного отбора вариантов данные всех карточек сводятся в морфологическую матрицу. В ней отражаются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми. На исследовательском этапе происходит разработка проекта повышения эффективности деятельности управленческого персонала. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений. Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации. Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов. При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: 1) реальные для внедрения; 2) возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; 3) теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; 4) нереальные предложения. 199 Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы. На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекты со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно- исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научноисследовательских работ. Важнейшими направлениями повышения эффективности деятельности управленческого персонала подразделений организации, реализуемыми в таких проектах являются: • повышение квалификации работников отдела, в первую очередь повышение уровня экономических знаний; • автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами; • улучшение информационного обмена по документам внутри обследуемого отдела, а также между ним и другими отделами и подразделениями; • совершенствование системы мотивации и стимулирования работников отдела; • улучшение методов и регламента работы специалистов отдела; • проведение работы по централизации ряда функций, устранению дублирования, излишних, несвойственных и вредных функций; • повышение качества выполнения функций; • снижение затрат на осуществление функций обследуемого отдела. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала включает: положение об отделе; должностные инструкции работников отдела; схему функциональных взаимосвязей отдела с другими 200 подразделениями организации; комплект регламентирующей деятельность отдела документации (оперограммы выполнения отдельных управленческих процедур, комплект логико-информационные основных стандартов схемы, схемы организации; документооборота); схему организационной структуры отдела; штатное расписание отдела; таблицу расчета трудоемкости осуществления функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, рекомендуемых для решения на компьютерах; расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий. На рекомендательном этапе подготавливают проект к внедрению, рассчитывают затраты на разработку и реализацию рекомендаций, ожидаемую экономическую и социальную эффективность. Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год, составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников. На этапе профессиональная, внедрение внедрения проводится материально-техническая рекомендаций. Разрабатывается социально-психологическая, подготовка система реализации проекта и план-график внедрения проекта. 201 работников и стимулирования Лекция № 16 КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 16.1. Оценка эффективности работы персонала Эффективность работы персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства. В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан не только с производственным процессом и его конечными результатами, но и с социальной деятельностью общества и его экономическим развитием. Анализ современных научных концепций оценки эффективности деятельности персонала, позволяет выделить три методологических подхода к оценке такой эффективности: 1. По результатам деятельности предприятия. 2. По результатам деятельности каждого отдельного работника. 3. По качеству организации трудовых процессов. Сторонники первого подхода считают, что персонал предприятия является совокупным воздействующим на общественным производство, работником, поэтому непосредственно конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы: - прибыль предприятия; - себестоимость; - уровень рентабельности (отношение прибыли к себестоимости); - объем товарной продукции; 202 - выручка; - доход предприятия; - качество продукции; - дивиденды на 1 акцию; - коэффициент экономической эффективности; - срок окупаемости капитальных затрат. Перечисленные показатели могут служить основой оценки эффективности работы персонала, но на них оказывают влияние и другие факторы производства: - средства труда; - предметы труда; - технология производства. В рамках этого подхода не видна роль персонала в целом, и каждого отдельного работника в частности. Поэтому появляется необходимость оценки воздействия трудовой деятельности персонала на конечные результаты. При втором подходе в качестве показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяют: - производительность труда; - темпы роста производительности труда и заработной платы; - удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; - общий фонд оплаты труда; - процент выполнения норм выработки; - потери рабочего времени; - процент брака; - механовооруженность труда; - трудоемкость продукции; - коэффициент сложности работ и труда; - уровень производственного травматизма; - общая численность персонала. 203 Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала в целом и, каждого отдельного работника. И с этой точки зрения могут служить основой для выработки критериев. Однако, они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на результаты производства. Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. в большей степени зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных параметров эффективности работы персонала предлагаются такие показатели: - текучесть кадров; - уровень квалификации; - уровень трудовой и исполнительский дисциплины; - профессионально-квалификационная структура; - отношения внутри коллектива; - использование фонда рабочего времени; - социальная структура персонала; - равномерность загрузки персонала; - затраты на одного работника; - затраты на управление; - социально-психологический климат в коллективе; - качество работы персонала. Как видно, многие показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. Анализ подходов к оценке эффективности работы свидетельствует о многообразии критериальных показателей. 204 персонала Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы. Возможные критерии оценки эффективности деятельности служб персонала: - оценка линейных менеджеров; (целесообразно использовать 3-й подход); - оценка рядовых работников; (2-й); - оценка высшего руководства; (1-й). При оценке рядовых сотрудников важнейшим показателем является производительность труда (см. лек. 2). 16.2. Критерии эффективности работы предприятия Эффективность работы предприятия напрямую зависит от эффективности управления персоналом на этом предприятии. Синтетический подход к оценке управления предприятиями разработал А.И. Пригожин. В его основе лежит принцип, согласно которому управляющая система представляет собой менее сложный объект, чем управляемая, или объект управления. В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Создание экономико-математической модели, прогнозирующей эффективную работу предприятия в зависимости от рационального сочетания факторов производства, позволило бы своевременно решать три важные задачи: 205 1. Планировать численное значение прибыли в зависимости от объемов заказов, цен на продукцию и ресурсы, экономических нормативов и фактически сложившихся условий деятельности предприятия; 2. При наличии низкой рентабельности вносить коррективы в объемы выпуска продукции, договорные цены, экономические нормативы. Своевременно производить изменения в системе управления, например, сокращение численности, укрупнение подразделений, корректировку планов социального развития с обоснованием экономического эффекта или возможных убытков; 3. Правильно распределять чистую прибыль между трудовыми коллективами и собственниками предприятия. Сложившийся на многих предприятиях механизм распределения фонда материального поощрения и прибыли пропорционально заработной плате или численности работников подразделений не способствует развитию и мотивации персонала. Какие критериальные показатели эффективности необходимо учитывать в модели? Известно, что основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и значимости она, однако, не может быть единственным критериальным показателем эффективности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризует социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персонала. Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического развития предприятия, а с другой - показатели социальной эффективности работы персонала, управления персоналом. Выбор показателей целесообразно сделать из таких, как: - прибыль; - прибыль на одного сотрудника; - доход; - себестоимость; 206 - уровень рентабельности; - затраты на 1 ед. продукции. Показатели результативности, качества и сложности труда должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника, текучесть кадров. Затраты на управление в виде абсолютной величины расходов на содержание аппарата или относительной величины в виде удельного веса в стоимости продукции характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управление позволяет контролировать расходы на аппарат управления организации или предприятия. Показатель качества труда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, но допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психологический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе. Кроме того, сюда можно включить результаты аудита управления персоналом. Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персонала и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия. Эффективность управления во многом зависит от качества принимаемых решений, среди которых выделяют: стандартизированные решения и ситуативные инициативные решения. К социально-организационному уровню анализа управления тесно примыкает внимание социально-психологический. на таких вопросах, как Этот изучение руководителя и применяемого им стиля руководства. 207 уровень концентрирует особенностей личности Оценка руководителя в организации осуществляется для: контроля качества руководства в организации, комплектования руководящего персонала, определения программ профессионального роста руководящих кадров, установления рациональной основы для вознаграждения и поощрения успешного труда руководителя. В целом комплексная оценка управления персоналом организации способствует более эффективной работе трудовых коллективов, позволяет избежать лишних материальных и моральных издержек. Мировая и отечественная практика подтверждают, что эффективная деятельность предприятий и организаций зависит от качества человеческих ресурсов и управления персоналом. Совершенствование управления персоналом представляет собой один из основных резервов развития экономики и хозяйственного механизма в целом как в отдельно взятой стране, так и на мировом уровне, в условиях международной интеграции, когда закономерным и распространенным явлением становится практика формирования совместных предприятий и создание международных проектов. 208 Литература 1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации / А.Р. Алавердов. - М.: Синергия, 2015. 2. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - М.: Юрайт, 2016. 3. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала / Г.Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2016. 4. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. 5. Голубкова О. А. Организационное поведение. Учебник и практикум / О.А. Голубкова, С.В. Сатикова. - М.: Юрайт, 2016. 6. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и Ко, 2014. 7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – 7-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: Изд-во НИМБ, 2010. 8. Зайцев Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник для вузов / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, М.Л. Бадхен. – М.: Академия, 2014. 9. Кибанов А.Я. Основы управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Государственный университет управления. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. 10. Кибанов А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова. - М.: Проспект, 2016. 11. Лукьянова Т. В. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала. Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова, Т.В. Сувалова, С.И. Ярцева. - М.: Проспект, 2015. 12. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. Учебник / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2016. 209 13. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для вузов / А.Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009. 14. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2014. 15. Оплата труда персонала. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. 16. Пугачев В. П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. - М.: КноРус, 2016. 17. Управление персоналом организации: учебник для вузов / Государственный университет управления; под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. 18. Управление социальным развитием организации: учебник / под ред. А.П. Егоршина. – М.: Инфра-М, 2014. 19. Шапиро, С. А. Основы трудовой мотивации. Учебное пособие / С.А. Шапиро. - М.: КноРус, 2015. 210