Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации. Профессиональная компетентность

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого Центр дополнительных профессиональных программ Модуль «Управление персоналом» Тема «Управление человеческими ресурсами Эффективные коммуникации» Управление человеческими ресурсами в организации Сопротивление изменениям Эффективные коммуникации в инновационной организации Автор конспекта: Колосова О.В. Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» 1. Управление человеческими ресурсами в организации ................................................ 2 1.1. Система управления персоналом организации...................................................... 4 1.2. Профессиональная компетентность ....................................................................... 6 1.3. Нешаблонность ......................................................................................................... 6 1.4. Эффективность в неопределенности...................................................................... 7 1.5. Самооценка ............................................................................................................... 7 1.6. Приоритет цели перед благополучием ................................................................... 7 2. Сопротивление изменениям ........................................................................................... 8 2.1. Методы преодоления сопротивления изменениям .............................................. 13 3. Эффективные коммуникации в инновационной организации .................................... 15 3.1. Структура межличностных коммуникаций и критерий их эффективности ......... 15 3.2. Обратная связь и коммуникации ........................................................................... 20 3.3. Эффективные и продуктивные коммуникации ..................................................... 21 3.4. Организационные коммуникации ........................................................................... 22 1 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» 1. Управление человеческими ресурсами в организации         Субъектами управления персоналом являются: Внутриорганизационные: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов, временные рабочие группы производственные советы; общие собрания членов трудовых коллективов; кружки качества; профсоюзы и т.п.; Внешние по отношению к организации:  государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;  ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом;  организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации). Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве. 1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством. 2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции) 3. Управление человеческими ресурсами (human resource management) Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в "активизации человеческого фактора". 4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленов и др.). Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 1.1). 2 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» Рис.1.1. Классификация концепции управления персоналом По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс - по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений. Современные тенденции управления персоналом в российских и зарубежных организациях: Английский профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом. 1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. 2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. 3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. 4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. 5. "Японизация" методов управления персоналом. 6. Управление персоналом - стратегическая функция. 7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения: организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы. Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, т.к. концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции менеджмента. Однако условия функционирования российских и западных предприятий различны в части финансового состояния, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали. Специфическими для инновационной деятельности по сравнению с традиционной являются такие группы работников как:  научный руководящий персонал; 3 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации»    научные работники; научно-технический и научно-вспомогательный персонал; технические специалисты – разработчики по различным профессиям и специальностям (конструкторы, технологи, программисты, электрики и т. д.). 1.1. Система управления персоналом организации Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно. Работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Стоит также отметить, что значимость здоровья для работников, занятых инновационной деятельностью, не столь велика. Менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен определить творческие способности и достижения соискателей работы. Помимо типовых методик оценки потенциала работника менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов. Основная проблема заключается в том, что данная информация относится скорее к прошлым достижениям соискателя работы, по которым нельзя однозначно судить о его соответствии будущим задачам. Поэтому службе управления персоналом инновационной организации в процессе отбора персонала приходится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов. Для этого менеджеру по персоналу следует выработать критерии творческой успешности и применять в процессе подбора персонала методику оценки значимых для инновационной сферы свойств. Работа в инновационной организации ориентирована на высококвалифицированные трудовые ресурсы, основой которых является личность новатора-специалиста и новатора-менеджера, что, в свою очередь, также отражается на работе службы управления персоналом. Главная фигура новаторской деятельности – склонный к творчеству и новаторству интеллектуал, следовательно, повышенное внимание менеджерам по работе с персоналом следует уделять содержанию работ (работники должны осознавать актуальность и полезность их ежедневной деятельности) и внутренней мотивации. Ключевая компетенция представляет собой специальную категорию организационной компетенции, содействующую организации в формировании и поддержании устойчивого стратегического конкурентного преимущества. При модели формирования компетенции следует выделить два внутриорганизационных уровня: ‑ индивидуальный уровень, в рамках которого следует отметить способность индивидуума эффективно использовать доступ к имеющейся информации и знаниям (например, в экспертной форме), селективно выбирать необходимую информацию в зависимости от принимаемого решения и интегрировать ее в критическую массу своих 4 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» знаний, а также самостоятельно формировать стратегические навыки, знания и способности; ‑ организационный уровень, на котором в рамках процессов аккумулирования и обучения индивидуальные компетенции посредством вовлеченности и взаимодействия сотрудников превращаются в способности, позволяющие предприятию в долгосрочной перспективе развивать устойчивые конкурентные преимущества. Среди наиболее востребованных следует выделить способности к инновациям, селекции, поддержке, комбинации, обеспечению и реконфигурации. Коллективные и индивидуальные знания, а также личные навыки и способности формируют индивидуальную компетенцию каждого сотрудника. В свою очередь, индивидуальные компетенции, а также коллективные знания развивают динамические способности предприятия, основными из которых являются процессы обучения, репликации и реконфигурации. На базе коллективных знаний и индивидуальных компетенций с приложением динамических способностей формируются организационные рутины, характеризующиеся набором обычных для предприятия формальных и неформальных процедур, который сохраняется, поддерживается, развивается и способствует стабильности функционирования предприятия. На основе организационных рутин посредством процессов реорганизации, обусловленных требованиями рынка, формируются организационные компетенции, обеспечивающие стабильное развитие различных сфер деятельности предприятия. В свою очередь, организационные компетенции должны отвечать определенным требованиям, в первую очередь, таким как долгосрочность, направленность на создание потребительской ценности, неимитируемость и незаменимость конкурентами; на их основе разрабатываются критерии и конкретные показатели, определяющие способность той или иной компетенции стать ключевой для предприятия. Ф. Гердберг, профессор менеджмента, сделал попытку сформулировать 10 ключевых компетенций, понимание которых, с одной стороны, помогало бы руководителям поисковых фирм отбирать сотрудников с вероятным инновационным потенциалом для комплектования соответствующих "рисковых подразделений", а с другой, подсказывало бы им общие направления изменения стиля взаимоотношений между сотрудниками организации, необходимые для создания особо благоприятных условий работы новаторам - генераторам нестандартных научно-технических идей. 1. Индекс интеллекта. Ф. Гердберг считает, что высокий балл по этому индексу не только не имеет статистической связи с ожидаемым инновационным потенциалом у испытуемого сотрудника, но и, более того, весьма заметное превышение (I.Q) по отношению к среднему для данного социального слоя уровню заметно снижает вероятность того, что данный сотрудник обнаружит в будущем ярко выраженные инновационные задатки, объясняя это тем, что упомянутый индекс измеряет главным образом успехи испытуемого в постижении им стандартных учебных курсов (средней школы, вуза, факультетов повышения квалификации, аспирантуры и т.д.). Многолетними испытаниями доказанная социальная ценность индекса (I.Q) в значительной степени базируется в том числе и на том обстоятельстве, что он в значительной степени помогает отыскивать крайне необходимых в любом деле административно устойчивых "лояльных специалистов". Иными словами, индекс (I.Q) хорошо прогнозирует профессиональную карьеру научных сотрудников и инженеров, занятых в огромном большинстве тех НИОКР, центральная тематика которых ограничена рамками "локальных технологий". В то же время успешная карьера исследователей, работающих на внешней поверхности 5 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» "сферы технологий", как правило, отрицательно коррелирует с высоким значением индекса (I.Q). 1.2. Профессиональная компетентность Глубокое понимание процессов, лежащих в основе вновь создаваемых технологических решений, достигаемое, как правило, годами напряженной учебы и многотрудным личным опытом работы, - одно из необходимых условий успеха всякой попытки найти нетривиальное решение сколько-нибудь сложной проблемы. Инновационно наиболее перспективный персонал КБ, НИИ или небольшой лаборатории и организации отличается, тем, что, несмотря на весьма высокий уровень профессиональной компетенции, не имеет (по разным причинам) соответствующего профессионального статуса ни за пределами организации, ни даже внутри ее. Более тот, они не имеют каких-либо внутренних осознаваемых поползновений на такой АВТОРИТЕТ. То есть они не только не имеют высокого внутрикорпоративного профессионального статуса, но и не претендуют на него! Последнее особенно важно для "диагностирования" инновационного потенциала у исследователя, так как внутреннее убеждение в высоком собственном АВТОРИТЕТЕ в рамках решаемой проблемы порождает мощный "автоиммунитет", разрушительно реагирующий на любую достаточно новую идею. В то же время одним из критически важных факторов, благоприятствующих созданию на предприятии "инновационного климата", является органично встроенная в производственную деятельность непрерывная профессиональная учеба персонала, как неразрывная часть всей производственной деятельности предприятия оценивается эффективностью исследовательского процесса в целом, а центральная задача которой является условий для приобретения сотрудниками углубленных профессиональных знаний в уникальных областях науки и технологии, на которых базируется технологическая мощь организации. 1.3. Нешаблонность Устойчиво проявляемая в самых различных производственных ситуациях неспособность сотрудника "сделать это" общепринятым способом - один из значимых признаков инновационного потенциала. Сложившаяся в промышленно развитом обществе система массового образования формирует людей, чьи способности ориентированы главным образом на эффективное решение задач трафаретного выбора по стандартизованным правилам в изученном классе ситуаций. Поэтому особое внимание руководителей инновационных фирм должны привлекать те "недостаточно испорченные" стандартным образованием люди, которые по совершенно непонятным для окружающих причинам пытаются менять "правила игры" там, где остальные сотрудники напрягают все свои силы, чтобы поставить очередной рекорд в рамках существующих правил. И наоборот, успех, достигнутый в той или иной ситуации в рамках "игры по правилам", оставляет инновационного склада сотрудников совершенно равнодушными. Этим, по-видимому, в значительной степени объясняется и тот общеизвестный факт, что люди с выраженным инновационным потенциалом чаще всего обнаруживаются среди "аутсайдеров", прижизненно неспособных усвоить для всех остальных "с младых ногтей" понятное правило, что следование общепринятым в профессиональной группе стереотипам поведения – первое условие служебного роста. 6 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» 1.4. Эффективность в неопределенности Культура поведения в состоянии неопределенности - одно из наиболее трудно реализуемых условий инновационного климата. Создание в организации необходимой свободы творческого самовыражения, при которой могут прорастать семена наиболее перспективных инновационных идей, - сложнейшая проблема, корни которой уходят к первым этапам "социологизации" человека. С самого раннего детства, когда процесс "социологизации" будущего члена общества только еще начинается, ему старательно внушают самыми различными средствами иллюзию возможно более полной определенности окружающего бытия, так как только таким способом можно обеспечить его будущую социальную "подконтрольность". Центральное противоречие, которое необходимо поэтому решать руководителю инновационной фирмы, заключается в следующем. Презумпция исследователя: "Я этого не знаю", - является основной при формировании культуры поведения персонала инновационного предприятия, работающего, как правило, в условиях высокого уровня неопределенности ("вес подвергай сомнению..."). В то же время любое организованное сообщество сколько-нибудь длительно эффективно функционирует только в рамках мифа: "Мы знаем...". 1.5. Самооценка Большая часть людей постоянно представляют собой, по существу, конгломерат ролей, которые они более или менее искренне или искусно исполняют в течение всей своей жизни. Человек с инновационным складом характера, как правило, не играет "себя", а является "сам собой". Он не в состоянии объяснить, в том числе и самому себе, кем он является, а потому и "играть себя" не сможет. Однако оказываясь не в состоянии это объяснить на вербальном уровне, он, тем не менее, чувствует, кто он такой, и прекрасно осознает сильные и слабые грани своей индивидуальности. Поэтому-то он часто более успешно, чем его коллеги по работе, противостоит различным проявлениям "массовых психозов", периодически охватывающих общество, хотя внешне это обычно выглядит как социальная отчужденность. 1.6. Приоритет цели перед благополучием Новатор, как и любой иной человек, предпочел бы вести здоровый и размеренный образ жизни, без всех тех крайне тяжелых, а подчас разрушительных физических и эмоциональных стрессов, на которые его всякий раз обрекает изнурительная погоня за очередным "призраком" технологической революции. Однако после многократных творческих взлетов и падений он прекрасно знает, что не выдержит долго в размеренной атмосфере хорошо организованного рабочего времени, а личная ответственность за результат интересной работы и возможность индивидуально-ориентированного творческого поиска много ценнее (по его шкале ценностей!), чем все известные ему блага регулярной карьеры. Он не хочет себя сравнивать с коллегами по их шкале профессионального роста, а постоянно добивается от администрации одному ему понятных "привилегий" в организации собственной работы. В связи с этим косвенно обозначается еще одна достаточно характерная черта - большая терпимость людей, обладающих инновационными склонностями, к моральным, этическим и иным отклонениям в поведении их коллег. Человек, который постоянно себя чувствует в положении "белой вороны", естественно, более склонен проявлять понимание чужих "странностей". Последующие четыре пункта из тех десяти, которые приводит Фредерик Гердберг для описания характерных особенностей новаторов (innovative person), посвящены анализу причин их в среднем более рационального, чем у остальных 7 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» сотрудников, поведения в экстремальных ситуациях ("7. Активный контроль."); выраженной независимости суждений в контактах с руководством фирмы ("8. Контроль карьеризма."); заметному преобладанию интуитивных решений по отношению к формально-логическим процедурам ("9. Интуиция."); созидательной силе творческой страсти ("10. Страсть"). "Логика, эмоциональные краски и энергия - составные компоненты всепроникающей страсти человеческой интуиции", - заключает Ф. Гердберг. Традиционные службы управления персоналом не предназначены для работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные черты. Это обстоятельство требует реорганизации всей системы управления персоналом – можно сказать, что управление персоналом в инновационной организации требует инновационных же подходов. Следовательно, всё больше растёт потребность именно в специалистах по управлению персоналом, знающих специфику работы в инновационной организации, умеющих решать задачи управления конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и так далее в быстроменяющейся инновационной системе. Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей:  ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы;  особые требования к психологическим характеристикам работников;  высокая текучесть кадров, в том числе и среди научных работников и специалистов;  отсутствие чётких методик для определения соответствия соискателей работы предлагаемой должности;  неопределённость параметров организации труда;  возможность реализации потребностей высшего уровня. Рассмотрим особенности этапов организации системы управления персоналом. Система управления персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система управления персоналом состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:  кадровая политика;  подбор персонала;  оценка персонала;  расстановка персонала;  обучение персонала. 2. Сопротивление изменениям Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации. 8 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» Рис.2.1. Понятие сопротивления Руководителям организаций, внедряющих нововведения, следует помнить в важнейшем принципе управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди. Существует четыре основных принципа, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям. 1. Сопротивление переменам неизбежно. 2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно. 3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. 4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Факторами, блокирующими новаторство (рис.), являются:  недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;  необходимость множества согласований по новым идеям;  вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений  незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;  контроль за каждым шагом новатора;  кулуарное принятие решений по новаторскому предложению  передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождающихся угрозами;  возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнаюших экспертов». 9 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» Рис.2.2. Факторы, блокирующие новаторство Носителями сопротивления являются люди. В организации это в первую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:  прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;  затягивание начала изменений;  возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными. Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проектов и предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии изменениям. Люди при осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит, их натуре. Поведение персонала при этом обусловлено:  страхом перед неизвестностью последствий перемен  обеспокоенностью, возможной утратой стабильности  ожиданием возможного снижения доходов  возможной потерей своего статуса; 10 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации»  боязнью оказаться лишними в организации  неспособностью выполнять новую роль в будущем  неспособностью или нежеланием обучать новому делу Исследования показывают, что в большинстве организаций наибольшее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена. Это объясняется тем, что в случае разного рода реорганизаций именно они рискуют потерять значительно больше, чем те, кто находится на нижних ступенях иерархической лестницы. Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Понимая необходимость перемен и адаптирования к изменяющимся условиям, человек будет сожалеть о прежних, может быть, даже не совсем комфортных условиях, поэтому следует иметь в виду, что сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа. Кроме того, препятствовать нововведениям может также сложившаяся общая культура предприятия. «Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная корпоративная культура рассматривает любые нововведения как что-то подозрительное и рискованное. "Оправданный риск" - эксперимент - в ней наказуем» - делает заключение Б. Гейтс. Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабление контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменение зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения изменениям личности. Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больше усилий для его преодоления. Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-либо действия значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое могут создать серьезный барьер на пути реализации стратегии. Сопротивление сотрудников организации изменениям имеет свою логику (табл.), и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства, поэтому главным фактором для эффективной реорганизации выступают интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс. 11 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» Причины негативного отношения к изменениям и методы его преодоления Типы негативного Меры преодоления отношения к изменениям РАЦИОНАЛЬНЫЙ Объяснить план с большей ясностью и более Непонимание деталей плана, подробно; уверенность в том, что перемены описать, что случилось бы, если бы программа не являются необходимыми, изменений не была начата, вовлекать каждого в неверие в планируемую команды повышения качества, чтобы эффективность перемен, продемонстрировать эффективность изменений; ожидание негативных создать действующую снизу вверх программу для последствий реорганизации систем и процессов ЛИЧНЫЙ Сделать акцент на заметное улучшение перспектив Страх потери работы, работы на будущее для каждого; беспокойство по поводу будущего, представить планы по улучшению, которые люди с обида на высказываемую в ходе большой вероятностью сочтут позитивными и осуществления перемен критику, вдохновляющими; страх вмешательства со стороны принять ответственность за прошлые неудачи; руководства представить сценарий, показывающий предполагаемые выгоды основных изменений ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены Показать на примерах, почему старые способы больше не работают; организовать серию встреч, чтобы сообщить детали плана перемен; продемонстрировать, что новая политика не является просто "изюминкой" месяца; объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс; быть полностью искренним и ответить на все вопросы Основная проблема организационных изменений заключается в том, что люди очень часто упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. Зачастую изменениям сопротивляются те люди, которые должны осуществить большую часть преобразований. Основные причины сопротивления изменениям: 1) предсказуемый отрицательный результат - очень часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются; 2) боязнь того, что работы станет больше, - сотрудники организации считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся; 3) необходимость ломать привычки - изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек для персонала эта проблема остается одной из самых важных, так как полностью поменять стереотип своего поведения практически невозможно, поскольку это приведет к согласно закону Мерфи – «тот, кто больше всего нуждается в изменениях, больше всего им сопротивляется»; 4) недостаточность информации; 5) неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого очень часто инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку 12 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность. Менеджеры, проводящие изменения, чаще всего получают поддержку при внедрении новых технологий в организации или производстве нового продукта, но при внедрении новой организационной модели сталкиваются с огромным сопротивлением или результат от этих действий оказывается слишком мал; 5) мятеж работников - люди противятся изменениям, потому что воспринимают их как нечто навязываемое им. Они сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям - двусмысленности, которая возникает, когда знакомое утрачивает смысл. Иначе говоря, люди противятся не столько изменениям, сколько тому, что им самим приходится меняться. 2.1. Методы преодоления сопротивления изменениям Менеджеру необходимо разработать процедуры, связанные с преодолением сопротивлений, иначе планируемый эффект нововведения не будет достигнут. Укрупненно процесс преодоления сопротивлений включает: 1. Прогнозирование и диагноз проблем и причин сопротивления переменам в первую очередь психологических, таких как:  неопределенность или непонимание (отсутствие убежденности в необходимости осуществлять изменения);  нежелание быть марионетками, управляемыми сверху;  боязнь потерять имеющиеся преимущества, выгоды;  боязнь получить дополнительную ответственность, нагрузку, уверенность в своих возможностях;  нежелание нарушать стабильность сложившейся ситуации. 2. Составление индивидуального или группового психологического портрета источника сопротивления, выявление лидера. 3. Разработка альтернативных мероприятий преодоления сопротивления. 4. Выбор конкретных мероприятий с учетом результатов анализа симптомов, причин, психологических портретов. 5. Проведение мероприятий и корректировка их с учетом обратной связи. Для преодоления сопротивления менеджеры используют ряд зарекомендовавших себя мер, представленных на рис. . Наилучшим мотивирующим фактором для работников является вовлечение; этот фактор действует тогда, когда организация активно развивается, и каждый сотрудник вынужден действовать согласно целям инновационного процесса. Здесь наибольшее значение имеют ценности, принятые в организации, ее атмосфера и внутренний климат. Они способствуют возникновению у каждого работника комплекса характерных черт инновационной деятельности:  активности и инициативы;  стремления к совершенствованию и обновлению;  гибкости и адаптивности в восприятии и оценке. 13 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» Рис. 2.3. Методы устранения сопротивления изменениям Предоставление самостоятельности также является важнейшим стимулом в инновационной деятельности. Самостоятельность возможна в двух видах:  самостоятельность в принятии оперативных решений;  финансовая самостоятельность. Кроме того, можно выделить следующие дополнительные меры:  информированность сотрудников о предстоящих изменениях, о ходе проведения изменений, проведение с этой целью собраний, семинаров, конференций, личных бесед;  привлечение сотрудников к принятию решений, связанных с развитием организации и проведением нововведений;  соучастие, помощь, поддержка средствами, помогающими лучше вписаться в новые условия;  кооптация - предоставление лицу, которое может оказать или оказывает наибольшее сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о нововведениях;  маневрирование (административные игры) – выборочное предоставление информации, организация противовесной поддержки, связей;  переговоры с целью установления договоренностей, компромиссов;  принуждение, использование властных полномочий; Можно также выделить отдельные приемы, помогающие преодолению сопротивлений: a) создание обстановки беспокойства, нестабильности, что способствует этапу "давление и побуждение" процесса управления изменениями по Л. Грейнеру; b) демонстрация позитивного или негативного примера, что способствует переориентации внимания сотрудников; c) поэтапное внедрение нововведения - вначале среди тех, кто принимает его, затем среди остальных; 14 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» d) внедрение нововведений малыми порциями - "эффект прививки"; e) организация обратной связи от сотрудников - "почтовый ящик предложений". 3. Эффективные коммуникации в инновационной организации 3.1. Структура межличностных коммуникаций и критерий их эффективности Коммуникационная деятельность - это деятельность по передаче информации от источника к получателю посредством определенного канала. Между коммуникатором и реципиентом может осуществляться «обратная связь», то есть процесс, с помощью которого коммуникатор получает информацию о том, в какой мере и с каким качеством реципиент получил информацию. Существует целый ряд коммуникационных проблем, которые мешают эффективной реализации инновационных проектов. Все эти проблемы приводят к ситуации, в которой даже самые перспективные проекты проваливаются на самом начальном этапе своего развития. Недостаточное внимание к такому направлению менеджмента, как управление коммуникациями, приводит к ситуациям, в которых возникают так называемые коммуникационные разрывы. Коммуникационный разрыв или разрыв коммуникационных связей можно определить как ситуацию, в которой передача информации между ее отправителем и получателем происходит таким образом, что нарушается одно из необходимых условий эффективной коммуникации, а именно:  в процессе передачи информация подвергается минимальным искажениям;  отправитель информации декодирует (прочитывает) информацию, используя тот же «язык», что и ее отправитель;  передача сообщения имеет четко определенную и понятную участникам коммуникации цель;  участники коммуникационной деятельности принимают цель передачи сообщения и заинтересованы в ее достижении. Наиболее типичными примерами коммуникационных разрывов можно считать: а) непредоставление информации; б) предоставление нерелевантной информации; в) нарушение установленных сроков предоставления информации; г) предоставление информации в несоответствующем формате; д) исключительная формализация общения и др. Коммуникационные разрывы могут иметь различные причины. Некоторые участники процесса коммуникации могут не иметь желания сотрудничать, не иметь необходимых полномочий или не иметь необходимых профессиональных навыков делового общения. В каждом конкретном случае коммуникационные разрывы могут являться проблемой сами по себе, либо быть индикатором, указывающим на скрытую проблему в сотрудничестве. Очень важно различать эти два типа коммуникационных разрывов, так как внимательное отношение к коммуникационным проблемам, возникающим в процессе взаимодействия российских ученых и иностранных бизнес-партнеров, позволяет вовремя заметить, идентифицировать и предотвратить более серьезные проблемы в сотрудничестве. Коммуникационный разрыв может быть, например, индикатором того, что одна из сторон не заинтересована в проекте, но по каким то причинам не выражает отказ открыто. Если отсутствие заинтересованности не распознать на раннем этапе сотрудничества, то есть риск быть вовлеченным в затратный по времени, но безуспешный процесс переговоров. 15 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» К наиболее распространенными причинам коммуникационных разрывов, возникающих между российскими учеными и их иностранными коммерческими партнерами, следует отнести:  различия в профессиональных культурах ученых и бизнесменов;  отсутствие доверия партнеров друг к другу;  неадекватные ожидания;  страх наказания за открытое сообщение плохих новостей;  культурные различия;  языковой барьер;  отсутствие навыков делового общения. Подробнее остановимся на различиях в профессиональных культурах ученых и бизнесменов, так как для инновационных компаний этом вопрос более актуальный. Коммуникативной ролью руководителя является связь с заказчиками и инвесторами, так как ученые в этом вопросе не всегда компетентны. Ученые и менеджеры представляют собой две разные профессиональные культуры. Это не российская проблема, подобные различия присущи бизнесменам и ученым как двум разным профессиональным общностям в любой стране мира. Эти две группы используют различные профессиональные языки, живут в разных временных режимах и часто не понимают друг друга, подобно существам с различных планет. Несомненно, некоторые ученые обладают духом предпринимательства и рискуют начать сотрудничество с иностранными партнерами, не имея никакого предыдущего опыта реализации коммерческих проектов. Соответственно, нет никаких гарантий, что такой предприимчивый ученый выполнит все, что наобещал иностранному партнеру, после того как на собственном опыте испытает все трудности, связанные с управлением бизнесом. Качество менеджмента в российских инновационных компаниях во многом определяет, будет ли совместный проект успешным или нет. Как правило, деловые партнеры не заинтересованы в общении с учеными напрямую, а предпочитают иметь дело с хорошими менеджерами, которые ответственно подходят к выполнению поставленной задачи в установленные сроки. Инвестора интересуют возможности рынка и продукта, а не его технические характеристики. Инвесторы считают, что организация бизнеса должна основываться на дисциплине, то есть дедлайны, отчеты, планирование являются неотъемлемыми элементами любого проекта. В то же время, ученые верят, что все эти элементы являются бесполезными и незначительными формальностями, на которые не следует тратить много времени. Ученые не стремятся быть пунктуальными, когда это может ограничить их научный интерес, это в их профессиональной культуре, что они не могут остановиться, продолжая каждый раз усовершенствования и дополнительные результаты. Это происходит за счет экономии времени на формальностях. Для любого бизнесмена время - деньги. Для ученого любые затраты хороши, если результат хороший. Ученым требуется возможность творить. На этапе развития технологии, когда необходимо получить строго определенный результат в сжатые сроки, ученые продолжают экспериментировать снова и снова, расходуя все больше и больше временных и финансовых ресурсов проекта, чтобы улучшить технологию. В результате они не укладываются в установленные сроки. Часто многие ученые считают, что сам процесс исследования гораздо важнее, чем его результат. То есть, ученые больше движимы заинтересованностью в самом процессе исследования, в то время как для менеджера бизнес компании важен результат. Это правило работает в любой стране, а не только в России. Однако, как показали результаты интервью, в случае 16 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» взаимодействия между учеными и инвесторами, от ученых ожидают, что они могут вести себя как профессиональные менеджеры. Проблема становится еще более сложной в связи с тем, что российские ученые не обладают необходимыми навыками ведения переговоров с иностранными коммерческими партнерами. Более того, многие российские ученые не имеют опыта оценки коммерческой стоимости технологий или ноу-хау и не знают, сколько просить за эти технологии. В этом контексте необходимо принять во внимание, что нынешняя структура РАН испытывает крайний недостаток в бизнес - структурах, которые бы отвечали за управление проектами и профессионально занимались оценкой коммерческой стоимости. Кроме того, ни ученые, ни менеджеры российских НИИ не имеют опыта выстраивания долгосрочных отношений с иностранными инвесторами. Недавно созданные инновационные центры и центры коммерциализации технологий в своем большинстве не имеют в своем штате профессиональных менеджеров, способных эффективно взаимодействовать с зарубежными инвесторами и партнерами. Эти центры не располагают достаточными финансовыми средствами, необходимыми для привлечения таких специалистов. Российские государственные НИИ испытают серьезный недостаток профессиональных менеджеров и проблемы с мотиваций сотрудников. Это связано с тем, что у институтов нет средств, чтобы обеспечить необходимый уровень заработной платы. Как следствие этого, общение с иностранными коммерческими партнерами ведут сами ученые, которые назначаются директором НИИ. Такой ученый совершенно не заинтересован в освоении менеджерских навыков, у него нет опыта и времени. Прежде всего, он -ученый, и хочет оставаться ученым, а не тратить время на бессмысленные, по его мнению, проекты. И когда кто-то его заставляет выполнять функции менеджера, он использует все возможные механизмы защиты и оптимизации, например, пытается скрыться, отказывается регулярно общаться с партнерами и др. Большинство проинтервьюированных российских ученых жаловались на то, что их труд в качестве менеджеров остается без дополнительного вознаграждения. Эффективность общения с коммерческим партнером никак не привязана к механизму вознаграждения. Таким образом, ученый не видит связи между его участие в проекте коммерциализации и повышении уровня его заработной платы. Результатом указанной ситуации является негативное восприятие процесса сотрудничества обеими сторонами. Еще одним важным примером различия, существующего между менеджерами и учеными, является нежелание российских ученых использовать средства групповой коммуникации, такие как телефонные и видеоконференции. Иностранные партнеры часто объясняют необходимость использования таких средств тем, что на этапе развития проекта следует регулярно обсуждать различные аспекты с привлечением лиц, принимающих решения, но высокие транспортные расходы не позволяет осуществлять такие встречи вживую. Опыт последних лет показал, что ведение переговоров по коммерциализации технологий между организациями, которые находятся на большом расстоянии друг от друга, невозможно без применения современных средств связи. В зарубежных странах активно применяются различные инструменты, начиная от телефонов с режимами конференции связи и заканчивая целыми переговорными комнатами для видеоконференций, обеспечивающих эффект присутствия участников переговоров. Эти технологии позволяют бизнесменам по всему миру общаться друг с другом, давать и получать консультации, координировать проекты, организовывать мероприятия и экономить при этом время и деньги. К сожалению, такое оборудование, как правило, недоступно российским участникам. Отсутствие, как самого оборудования, так и необходимых навыков его использования, является значительным барьером для международного сотрудничества в России. 17 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» Однако российские партнеры часто не желают использовать такие инструменты, что приводит к замедлению хода переговоров. Российские респонденты выделили несколько возможных причин данной ситуации, в том числе отсутствие дорогостоящего оборудования, отсутствие навыков его использования, высокая стоимость международных звонков. Также в процессе реализации проекта международного трансфера технологии, очень важен непосредственный личный контакт, который необходим для формирования доверия и уверенности у каждой из сторон. Зарубежные респонденты подтвердили, что личный контакт крайне необходим на этапе формирования проекта и установления доверительных отношений между партнерами, однако дальнейшее обсуждение технических и организационных моментов на стадиях реализации проекта необходимо осуществлять с помощью современных средств связи. «Мы не можем постоянно летать в Москву для встречи с российскими учеными. Это делает любой проект крайне дорогостоящим», сказал один из опрошенных иностранных инвесторов. В ряде случаев сложные внутриорганизационные отношения между работниками российских НИИ приводят к невозможности посадить за один стол переговоров сразу всех ответственных лиц. Как правило, зарубежный коммерческий партнер не является фигурой, авторитет которой будет достаточным, чтобы усадить за один стол переговоров конфлтктующие стороны. Также, в качестве одной из возможных причин отказа российских ученых участвовать в телефонных конференциях, было выделено восприятие предложения заменить личные встречи телефонным общением в качестве проявления недостаточного уважения к ученым. В ряде случаев респондентами было отмечено, что если зарубежный инвестор не едет сам в Россию для встречи с российским партнером, это может быть рассмотрено как недостаточно серьезное отношение к проекту. Таким образом, менеджер или руководитель инновационного проекта или инновационной организации в целом осуществляет связь между учеными и заказчиками, оптимизирует временные и прочие ресурсы для выполнения проекта. Роль менеджера в инновационной организации очень важна для достижения наилучших результатов работы организации. Целесообразно рассматривать коммуникации как процесс отсылки и получения сообщений с фиксированным значением. Основные элементы процесса коммуникации показаны на рис. 3.1. К ним относятся источник, кодирующий подлежащее передаче значение в сообщение, и получатель, который декодирует сообщение в воспринимаемое значение. Получатель может давать, а может и не давать обратную связь источнику. Хотя этот процесс кажется элементарным, он давно не так прост, как выглядит с первого взгляда. Шум — это термин, который используется для обозначения любых помех, нарушающих передачу сообщения и мешающих в процессе коммуникации. Коммуникации рассматриваются как процесс отсылки и получения символов с фиксированным значением. 18 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» Рис 3.1 Процесс коммуникации и возможные источники шума Оказывается, человек почти никогда не может абсолютно точно выразить свою мысль или чувство - этому препятствуют так называемые коммуникативные шумы. Термин «шум» используется в теории коммуникаций почти в том же значении, что, например, и в электронике - это все, что приводит к искажению исходного сигнала (в нашем случае - смысла посылаемого сообщения) Источники коммуникативных шумов многообразны. Коммуникативные шумы:  физический шум  плохое знание языка  недостаток компетенции в обсуждаемой области  культурологический шум  ментальные фильтры  эмоциональные фильтры В приведенном перечне особо следует отметить культурологический шум. Процесс общения имеет отчетливую окраску как национальной, так и профессиональной культуры. Незнание определенных правил общения (например, неверное использование жеста) может привести к полному искажению смысла сообщения. Каждому человеку необходимо помнить, что в процессе общения у него включены определенные ментальные фильтры: заранее сформировавшиеся установки и убеждения. Например, если коллега предупредит вас, что вам предстоят переговоры с очень умным и жестким партнером, то, скорее всего, в ходе переговоров вы будете проявлять особую осторожность, подозревая подвох даже там, где его на самом деле нет, - это и есть действие ментального фильтра. 19 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» Таким образом, под влиянием всей совокупности коммуникативных шумов смысл сообщения при кодировке может существенно искажаться. Однако кодирование - это только первый шаг. Затем следует передача сообщения. На этом этапе могут добавиться новые шумы, вспомните хотя бы треск в телефонной трубке или телефонное эхо. Но пусть сообщение в той или иной форме все же дошло до адресата, которому теперь предстоит декодировать, расшифровать его смысл. Обратите внимание, что при дешифровке адресат будет исходить из собственного жизненного и профессионального опыта, который может существенно отличаться от опыта отправителя сообщения. Это означает, что на этапе декодирования добавятся дополнительные шумы, теперь уже связанные с человеком, принимающим сообщение, источники которых практически не отличаются от тех, что были перечислены при описании процесса кодирования. Таким образом, оказывается, что смысл принятого сообщения никогда в точности не совпадает со смыслом посланного, однако степень различия может сильно варьировать: от различия в нюансах до полного искажения. Источник информации - это человек или группа, пытающаяся вступить с кем-либо в коммуникацию. Отчасти источник пытается вступить в коммуникации для того, чтобы изменить установки, сумму знаний или поведение получателя. Так, руководитель группы может пожелать вступить в коммуникации с менеджером отдела, чтобы объяснить ему, почему группе нужно дополнительное время и средства для завершения работы над порученным проектом. Это подразумевает кодирование - процесс трансляции идеи или мысли в сообщение, состоящее из вербальных, написанных или невербальных символов (например, жестов), или некоторого их сочетания. Сообщения передаются посредством различных коммуникационных каналов, например, личных встреч, электронной почты, писем или меморандумов, телефонных разговоров и т. п. Выбор канала может оказать большое влияние на процесс коммуникаций. Некоторые люди предпочитают одни каналы другим, а ряд сообщений лучше передавать через определенные каналы. Например, при коммуникации руководителя группы с менеджером отдела большое значение имеет тот факт, будет ли выслано сообщение в процессе личного контакта, в виде письменного меморандума или по электронной почте. Коммуникационные каналы - это пути, по которым передается сообщение. Процесс коммуникаций не заканчивается в момент посылки сообщения. Получатель - это индивид или группа индивидов, которым направлено сообщение. Для того чтобы понять значение любого полученного сообщения, необходимо интерпретировать его содержание посредством декодирования. Процесс декодирования осложняется многими факторами, в том числе, знанием и опытом получателя, его отношениями с отправителем. С этой точки зрения сообщению при интерпретации может придаваться дополнительное значение, например, предполагаемое при общении с друзьями, коллегами или вышестоящими начальниками. В результате декодирование может привести к тому, что получатель интерпретирует сообщение совершенно иначе, чем планировал источник в момент его отправления. 3.2. Обратная связь и коммуникации Большинство получателей осознают возможность различий между тем, что источник намеревался передать в сообщении, и смыслом сообщения, воспринимаемым реципиентом. Одним из способов идентификации таких различий является обратная связь - процесс, посредством которого получатель осуществляет 20 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» коммуникации с отправителем, посылая ему ответное сообщение. Информационный обмен посредством обратной связи может принести огромную пользу для улучшения коммуникаций, и не следует забывать популярный совет «всегда держать открытыми каналы обратной связи». Обратная связь отражает то, что человек испытывает по поводу сказанного или сделанного другим. На практике предоставление обратной связи нередко ассоциируется с одним или несколькими индивидами, вступающими друг с другом в коммуникации для того, чтобы оценить сказанное или сделанное другим человеком. На практике часто применяется метод 360-градусной обратной связи, в процессе которой обратную связь по поводу выполнения работы дает не только руководитель сотрудника, но и его коллеги, которые предоставляют непосредственные отчеты о его деятельности. Этот метод оценки деятельности приобретает все большую популярность, что ставит дополнительные задачи перед процессом обратной связи. Как и в любой ситуации, связанной с предоставлением обратной связи, все стороны, участвующие в процессе 360градусной обратной связи, должны соблюдать осторожность и обладать навыками межличностного общения. «360-градусная обратная связь» дает обратную связь от коллег сотрудника и других участников коммуникаций, а также от его руководителя. Дать обратную связь в такой форме, чтобы получатель согласился с ней и конструктивно воспользовался ею, - это целое искусство. Запланированные, вежливые и полезные фразы могут быть восприняты как неприятные и даже враждебные. Такая вероятность особенно велика в процессе оценки выполненной работы. Менеджер или руководитель группы должны уметь сделать больше, чем просто давать письменную оценку, подтверждающую выполнение работы сотрудником. Чтобы удовлетворять потребностям человека в развитии, обратная связь по поводу результатов оценки, содержащая как критику, так и похвалу, должна быть грамотно составлена с точки зрения коммуникаций. Как конструктивно давать обратную связь: • Давайте ее непосредственно и в атмосфере взаимного доверия; • Старайтесь четко формулировать мысли, избегайте обобщений, используйте наглядные примеры; • Давайте обратную связь тогда, когда получатель более всего готов принять ее. • Соблюдайте точность, проверьте достоверность своих заключений у других людей; • Делайте акцент на вещах, которые получатель может контролировать; • Ограничивайте объем обратной связи для данного получателя за один раз. 3.3. Эффективные и продуктивные коммуникации Сегодняшние организации насыщены информацией. Кроме того, они становятся все более «высокотехнологичными». Но мы должны помнить, что именно люди приводят в движение всю эту систему. И если люди вынуждены успешно трудиться сообща и отдавать свои таланты и энергию для построения высокоэффективной организации, они должны обладать блестящими навыками в межличностных коммуникациях. Когда люди вступают друг с другом к коммуникации, возникают, как минимум, две важные проблемы, Одна из них связана с точностью коммуникаций, это проблема эффективности; другая - с затратами: это проблема продуктивности. Эффективные коммуникации подразумевают, что смысл, вкладываемый источником в сообщение, и значение, воспринимаемое получателем, практически 21 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» совпадают. И хотя это должно быть целью любых коммуникаций, эффективности далеко не всегда удается достигнуть. Эффективность повышается, если есть возможность встречи лицом к лицу, и получатель задавать вопросы. Возможность предложить обратную связь и задать вопросы - это важный способ повышения эффективности коммуникаций. Продуктивные коммуникации подразумевают низкие затраты с точки зрении использования ресурсов. Например, время - это очень важный ресурс. Представьте себе преподавателя, который индивидуально общается с каждым студентом в группе по поводу изучаемого предмета. Это практически невозможно. Но даже если бы и было возможно, то обошлось бы слишком дорого с точки зрения временных затрат. На работе люди нередко предпочитают не посещать друг друга лично, если им требуется передать сообщение. Они полагаются на эффективность письменных меморандумов, почтовых бюллетеней, групповых собраний или электронной почты. Хотя эти формы коммуникаций могут быть продуктивными, они не всегда эффективны. Если отправитель посылает по электронной почте сообщение об изменениях в политике, это может сэкономить его время, но не всегда ведет к желаемой интерпретации и ответной реакции. Аналогично эффективные коммуникации не всегда оказываются продуктивными. Если менеджер по производству лично подойдет к каждому работнику и объяснит ему все изменения в процедуре, это может гарантировать, что каждый поймет нововведение, однако окажется недопустимо дорогостоящим мероприятием с точки зрения времен временных затрат. На рис. 3.2 показаны основные факторы, влияющие на эффективность коммуникаций. Рис. 3.2 Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций 3.4. Организационные коммуникации Организационные коммуникации это процесс обмена информацией в организации. Коммуникации между членами организации, а также между ними и клиентами, поставщиками, дистрибьюторами, деловыми партнерами и многочисленными аутсайдерами обеспечивают поступление жизненно важной для предприятия информации. Организационные коммуникации представляют собой особый процесс, в 22 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» ходе которого происходит движение и обмен информацией в рамках организации. Информация течет как через формальные, так и неформальные структуры, распространяясь вниз, вверх и в горизонтальных направлениях. Сегодня сильнее, чем когда-либо, главную роль в распределении и использовании информации в организациях играют компьютерные технологии. Исследования в области богатства канала и его способности эффективно передавать информацию позволяют понять, каким образом в зависимости от передаваемого сообщения можно использовать различные каналы. В общем, самым богатым каналом является личный контакт. Затем идут телефонные переговоры, электронная почта, письменные меморандумы и письма. К самым скудным каналам относятся рассылаемые по почте заметки и бюллетени. Для эффективной коммуникации сложных и допускающих различные трактовки сообщений необходимо использовать более богатые каналы; более скудные неплохо справляются с рутинными и однозначными сообщениями, например о месте проведения собрания, о котором уже было сообщено ранее. Формальные и неформальные каналы Информация в организациях распространяется как по формальным, так и по не формальным каналам. Формальные каналы совпадают с уровнями иерархии в организации. Организационная структура определяет, по какому пути официальное сообщение должно переходить с одного иерархического уровня на другой. Поскольку формальные каналы признаются в качестве официальных, их используют для передачи политики, процедур и других официальных сообщений. С другой стороны, в основном истинную сеть образуют неформальные каналы, не имеющие отношения к иерархии власти в организации. Они сосуществуют с формальными каналами, но зачастую отклоняются от них, перескакивая через иерархические уровни и пересекая вертикальные цепочки. Неформальные каналы способствуют созданию в организациях открытой коммуникации и гарантируют, что нужные люди вступят в контакт друг с другом. Формальные каналы совпадают с официальными уровнями иерархии. Неформальные каналы не совпадают с формальной структурой. Организация с высоким уровнем исполнения Одним из известных неформальных каналов является виноградная лоза, пли сеть друзей и знакомых, через которую от одного человека к другому распространяются слухи и неофициальная информация. Она обладает тем преимуществом, что способна быстро и эффективно передавать информацию. Она также помогает удовлетворять потребности людей, задействованных в ней. Принадлежность к «виноградной лозе» дает чувство безопасности и информированности, когда происходят важные события. Она обеспечивает чувство социального удовлетворения, поскольку обмен информацией происходит на межличностном уровне. Главный недостаток этой сети проявляется, когда информация передается неточно или несвоевременно. Слухи могут оказаться весьма разрушительными как для людей, так и для организации в целом. Один из лучших способов избежать их возникновения - это обеспечить ключевые фигуры «виноградной лозы» правильной информацией. Виноградная лоза передает информацию посредством сети друзей и знакомых. Коммуникационные потоки и их направления Как показано на рис. 3.3, нисходящие коммуникации совпадают с уровнями иерархии от вершины организационной пирамиды до ее основания. Одна из главных функций таких коммуникаций - это добиться влияния посредством информации. Сотрудники на нижнем уровне должны знать, что происходит выше; им следует регулярно напоминать о ключевых направлениях политики и стратегии, задачах и техническом 23 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» развитии. Особого внимания заслуживают обратная связь и информация о результатах выполнения работы. Рис. 3.3 Направление информационных потоков Распространение такой информации позволяет свести к минимуму слухи и неточности относительно намерений вышестоящих уровней, помогает создать чувство безопасности и сопричастности у получателей, которые ощущают всю полноту информированности. К сожалению, отсутствие адекватных нисходящих коммуникаций нередко является причиной провала системы управления. Поток сообщений с нижних уровней на верхние называется восходящими коммуникациями. Как показано на рис. 3.3, они служат для нескольких целей. Восходящие коммуникации информируют вышестоящие уровни о том, что делают рабочие на нижних уровнях, с какими проблемами они сталкиваются, какие предложения по усовершенствованию работы выдвигают, и какие чувства они испытывают по отношению к организации и своей работе. Примером таких коммуникаций могут быть опросы работников, проводимые Sun Microsystem, о которых мы упоминали в самом начале этой главы. Однако необходимо знать, что эффекты статуса могут оказывать негативное воздействие на эффективность восходящих коммуникаций. Сегодняшние организации, чутко относящиеся к запросам клиентов, нуждаются в своевременной и точной обратной связи и информации о своей продукции. Чтобы удовлетворять потребностям клиентов, организации должны предоставлять правильную информацию рабочим (и делать это незамедлительно). Более того, в рамках организации люди часто вынуждены выходить за пределы границ подразделения или функциональных обязанностей, а также выслушивать требования друг друга, выступая в качестве «внутренних клиентов» Новая схема организационной структуры делает акцент 24 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» на горизонтальных коммуникациях в виде комитетов, состоящих из представителей различных отделов, специальных групп или матричной организации. Рис. 3.4 Интерактивные модели и коммуникационные сети, существующие в организациях Коммуникационные сети На рис. 3.4 изображены три интерактивные модели и коммуникационные сети, которые обычно наблюдаются в организациях. Обладание соответствующими интерактивной моделью и коммуникационной сетью может существенным образом изменить способ функционирования группы и помочь ей достигнуть лучших результатов. Децентрализованные коммуникационные сети непосредственно сплачивают всех членов группы друг с другом. В некоторых случаях организация работы включает в себя создание интерактивных групп, члены которых работают над выполнением заданий бок о бок, и которые характеризуются координацией деятельности. Такая модель взаимодействия способствует возникновению децентрализованной коммуникационной сети, в которой все члены группы осуществляют непосредственные коммуникации друг с другом и свободно обмениваются информацией. Иногда такую структуру называют общеканальной или коммуникационной сетью типа «звезда». Лучше всего она работает в случае сложных и нестандартных заданий. Такая структура, как правило, ведет к высокому уровню удовлетворенности членов группы. Вторая схема организации работы - это совместно действующие группы, члены которых работают над выполнением задания независимо, хотя и связаны друг с другом посредством центральной координации. Задание, подлежащее выполнению, делится между участниками группы, которые затем индивидуально работают над ним. 25 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство» Модуль «Управление персоналом» Лекция «Управление человеческими ресурсами. Эффективные коммуникации» Осуществляется координация деятельности каждого человека, а результаты объединяются в центральном контрольном пункте. Информация стекается к центральной фигуре, а затем распределяется между членами группы. Это создает централизованную коммуникационную сеть, центральная фигура которой выступает в качестве «оси колеса». Иногда такую структуру называют информационной сетью, построенной по типу колеса или цепи. Лучше всего она работает в тех случаях, когда задание легко подлежит стандартизации или разделению на части. В таких группах удовлетворенность, как правило, характерна для человека, занимающего место «оси колеса». В конце концов, именно он больше всех участвует во всех аспектах групповой переработки информации. Централизованная коммуникационная сеть связывает членов группы посредством центральной контрольной точки. Противоборствующие группы характеризуются существованием подгрупп, испытывающих разногласия по поводу некоторых аспектов производственной деятельности. Причиной разногласий между подгруппами могут быть конкретные вопросы, например кратковременные споры о лучших способах достижения цели; иногда разногласия принимают затяжной характер, например в спорах по поводу управления производством. В любом случае возникающий в результате интерактивный паттерн подразумевает ограниченную коммуникационную сеть, в которой полярно противоположные подгруппы конкурируют друг с другом, а иногда вступают и в антагонистические отношения. Как и следовало ожидать, коммуникации между группами нередко ограничиваются и искажаются. В такой ситуации в межгрупповой динамике возникают проблемы деструктивной конкуренции. Ограниченные коммуникационные сети связывают подгруппы, испытывающие разногласия друг с другом по какому-нибудь вопросу. 26 Центр дополнительных профессиональных программ по направлению «Строительство»