Управление человеческими ресурсами. Адаптация персонала. Корпоративная культура

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (Третья лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Управление человеческими ресурсами. Третья лекция – Курск. – 63с. Подготовлено научно-редакционным коллективом Регионального финансово-экономического института: Руководитель проекта Выпускающий редактор Корректор Верстка А. П. Паршина Т. В. Окунская Т. В. Гальцова Е. Е. Носов © РФЭИ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 Содержание РАЗДЕЛ 1. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.........................................4 Глава 1.1. Какой должна быть система адаптации персонала?........................................................................................4 Глава 1.2. Как организовать наставничество?............................24 Глава 1.3. Как научить сотрудников необходимому поведению?....................................................................................33 Глава 1.4. Как учитывать изменение работоспособности?......................................................................37 РАЗДЕЛ 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА...............................41 Глава 2.1. Что такое «корпоративная культура»?.......................41 Глава 2.2. Инструменты формирования корпоративной культуры.........................................................................................51 Глава 2.3. Уровни корпоративной культуры...............................56 Глава 2.4. Виды корпоративной культуры...................................60 3 РАЗДЕЛ 1. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Многие думают, что основная функция больницы – лечить больных. Нет! Лечат не больницы. Лечат врачи, а хорошая больница создает среду, в которой хотят работать хорошие врачи. Брайан Ки Глава 1.1. Какой должна быть система адаптации персонала? В любой книжке по менеджменту вы обязательно прочтете о ней несколько строк, в которых будет сказано, что адаптация – это двусторонний процесс, заключающийся в приспосабливании нового работника к существующим на предприятии условиям. Новый сотрудник привыкает к коллективу, а коллектив пытается привыкнуть к присутствию нового работника. Все понимают, что адаптация - важный этап в трудовой жизни как сотрудника, так и предприятия, однако большинство менеджеров пренебрегает ею. Они руководствуются принципом: спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Если ты хочешь работать в этой компании и получить в конце месяца зарплату, сам во всем разберись и сделай это как можно быстрее. Такая позиция очень распространена, но давайте разберемся, правильна ли она. Будем исходить из того, что любая компания подобна живому организму. Как всякий живой организм, она может заболеть, и потребуется операция – замена больного органа здоровым. Операция всегда опасна тем, что может привести к отторжению нового органа и тогда может не просто пострадать, но даже погибнуть весь организм, даже если все остальные его органы были здоровы. Зная об этом, врачи проводят специальную терапию, чтобы снизить риск возникновения негативных последствий. Ни один врач не оставит пациента без присмотра, не заставит его самостоятельно справляться с последствиями операции. Современные руководители хуже самых халатных врачей. Они кое-как проводят операцию, и после того как она завершается, сразу же забывают о том, что она вообще проводилась. Они не следят за тем, как приживается новый член их команды, к каким изменениям в компа4 нии привело его появление, что улучшилось, а что ухудшилось. Любой врач считает своим долгом зайти к пациенту после операции, измерить его давление, температуру, узнать о самочувствии. Даже после выписки больного, он поручает своим коллегам следить за его состоянием в течение длительного времени. Очень редко встречаются руководители, которые поступают так же. В результате, компания несет убытки, замедляются темпы ее работы или, что еще хуже, возникает причина, которая в дальнейшем может привести к развалу предприятия. Мы никого не хотим испугать. Адаптация и технология ее проведения действительно важны. Недостаточное внимание к этому вопросу, действительно, может привести к большим проблемам. Здесь нельзя все пускать на самотек. Тем более что мы имеем дело не с отдельным органом, живущим как физическое тело, для которого важно соблюдение некоторых медицинских параметров, а с человеком. Здесь нужно учитывать его психологию, физиологические особенности, настрой коллектива на принятие его в свою команду и многое-многое другое. Мы обязательно расскажем обо всех тонкостях процесса адаптации, но сначала хотели бы остановиться на одном очень важном моменте. Работа предприятия – есть процесс достижения определенной цели. Успешность этого процесса зависит от того, как работают отдельные системы внутри предприятия. Раз уж мы провели аналогию между компанией и живым организмом, давайте продолжим мыслить в том же направлении. Итак, предприятие – человек, который выполняет определенную работу. Осуществляет некий процесс для достижения определенной цели. О чем ему необходимо позаботиться, чтобы достичь поставленной цели? Ему необходимо позаботиться о внешних и внутренних факторах. К внешним факторам относится безопасность работы, допустим, если человек строит дом, ему понадобятся перчатки, каска, спецодежда, защищающая тело. Кроме того, он должен обеспечить себя вспомогательными устройствами – лопатой, шпателем, мастерком, молотком и т.д. Еще человеку понадобится то, из чего он собирается строить дом, а именно – кирпичи, цемент, вода, песок и прочее. Если говорить о внешних факторах применительно к предприятию, то оно должно обеспечить себе юридически без5 опасную работу, то есть оформить все документы, необходимые для осуществления своей деятельности, заплатить налоги, чтобы штраф на миллион рублей не свалился ему, как кирпич на голову. Затем компания должна обеспечить себя средствами и орудиями труда, проще говоря, тем, над чем и тем, чем она будет работать. Она должна научиться использовать это правильно и экономно. Изучением всех этих внешних факторов и степени их влияния на достижение предприятием поставленной цели занимаются очень многие дисциплины, вы сами можете их перечислить. Но важно не это, а то, что эффективность использования внешних факторов напрямую зависит от внутренних факторов, от внутреннего состояния организации. Каково же должно быть внутреннее состояние организации, чтобы оно «чувствовало» в себе силы построить дом? Все внутренние органы должны работать бесперебойно, так чтобы мы даже не ощущали, что они у нас есть. Ведь недаром же говорят, что когда ты здоров, то даже не догадываешься, что у тебя есть почки, печень, сердце. То есть все системы внутри организма должны быть самоорганизующимися. Если какая-то из систем требует постоянного вмешательства со стороны руководства, это значит, что она больна, что она постоянно подает тревожные сигналы «мозгу». Мозговой центр лишается возможности решать проблемы, касающиеся строительства дома, он бросает эту работу и занимается своим больным органом. То есть самоорганизация – характеристика, которая может быть присуща только здоровому организму. Система адаптации к новому органу как часть жизненно важных систем организма также должна отвечать принципам самоорганизации. Понятно, что процесс приспособления к новому органу не может пройти не замеченным для мозга, потому что это слишком серьезная операция. Мозг среагирует на изменения и заставит человека пересмотреть привычный режим работы, осуществить какие-то общеукрепительные, противовоспалительные мероприятия. Но даже если бы человек ничего не предпринял, организм все равно доставил бы к месту раны специальное вещество, которое справилось бы с микробами и ускорило процесс заживления. Адаптация нового работника на предприятии похожа на процесс самовосстановления внутреннего баланса организма. 6 Без системы самовосстановления человек не смог бы прожить и дня. Он не смог бы перенести даже обыкновенный насморк, не говоря уже об операции по замене органа. Самая страшная болезнь третьего тысячелетия – СПИД - есть ничто иное, как поражение самовосстановительной или иммунной системы организма. Больные СПИДом умирают на самом деле не от СПИДа, а от воспаления легких или пневмонии. Это как раз тот случай, когда организм не может справиться даже с насморком. Каким образом действует иммунная система, как можно ее восстановить, до сих пор неизвестно. Над решением этого вопроса трудятся тысячи самых выдающихся врачей планеты. Сейчас ясно только одно, самовосстановление внутреннего баланса или иммунитет - одна из жизненно важных функций организма, которая, как все остальные внутренние системы, должна отвечать требованиям самоорганизации. Больному человеку, независимо от того, насморк у него или СПИД, совершенно все равно, завезли на стройку кирпич или нет. Руководителям, вместо того, чтобы заботиться о внешних факторах, в первую очередь нужно обращать внимание на внутреннее состояние предприятия, в частности, на то, насколько отлаженно работает система адаптации – система самовосстановления внутреннего баланса организации. А то получается, что человек, которому осталось жить всего неделю, договаривается о доставке кирпича на следующий месяц. Какая разница, что будет через месяц, когда организация находится на последнем издыхании, когда у нее перестают работать жизненно важные органы и системы? Надеемся, что теперь вы поняли, насколько опрометчиво поступают те руководители, которые вообще не предусматривают адаптацию. Они лишают свою компанию иммунитета. Что такое человек без иммунитета? Скопление болезней, неспособное нормально жить, не говоря уже о том, чтобы работать! Организм без иммунитета обречен на скорое умирание. Предприятие без эффективной системы адаптации лишено будущего! Итак, мы выяснили, что для того чтобы компания могла нормально функционировать, необходимо позаботиться о том, чтобы хорошо работали ее внутренние системы, так как они первичны, и без них внешние факторы вообще теряют всякий смысл. 7 К внутренним системам организации относится система адаптации. Как всякая внутренняя система, она должна быть самоорганизующейся, именно поэтому мы ее назвали еще и системой самовосстановления внутреннего баланса организма. Но самоорганизация – это не единственная характеристика, которой должна обладать система адаптации. В современной косметологии существуют разные методы омоложения. К примеру, очень популярно вживление золотых нитей под кожу. Этот процесс называется армирование кожи. Женщинам в область лица или тела вживляют тончайшие золотые нити. Организм на присутствие инородных предметов реагирует естественным образом – вырабатывается коллаген, который окутывает нити. Образуются новые клетки. В результате возникает эффект подтяжки, повышается общий тонус кожи, и уже в первые недели после операции женщина начинает выглядеть моложе лет на десять. То есть система адаптации не просто сработала как самоорганизующаяся система, она использовала появление постороннего предмета как возможность для улучшения работы организма. Надо сказать, что с помощью армирования кожи женщины не просто омолаживаются, они останавливают процесс старения на 8 - 12 лет. Об этом методе возвращения молодости современные косметологи узнали не так давно, всего лишь 30 лет назад, когда были расшифрованы древнеегипетские папирусы трехтысячелетней давности. Клеопатра и Нефертити с помощью вживления сетки из золотых нитей продлевали свою молодость. Они пользовались естественным свойством организма, путем вживления посторонних предметов заставляли его работать эффективнее, активизировать внутренние ресурсы. Понятно, что многое зависит от свойств инородного предмета. Например, вживление серебра могло бы привести к нагноению и его дальнейшему отторжению. Избавиться от чего-либо - проще простого, а вот сделать так, чтобы появление постороннего предмета или нового органа привело к омоложению организма, к оздоровлению, намного сложнее, но зато и намного ценнее. Система адаптации должна быть способна самостоятельно определять степень совместимости с новым объектом и если совместимость возможна, то сделать так, чтобы она привела к улучшению 8 работы всего предприятия. Это значит, что адаптация должна положительно влиять на подбор, контроль, мотивацию, организацию, развитие персонала и на все остальные процессы, происходящие внутри предприятия. Каким образом она может это делать, нам еще предстоит узнать. С помощью нехитрых размышлений мы с вами выяснили, какими двумя важными характеристиками должна обладать система адаптации. Кроме этого ей должно быть присуще и еще одно качество – динамичность. Динамичность, или скорость реакции – это тоже качество здорового организма. Сравните, насколько быстро заживали раны и царапины у вас лет в пять - десять и сейчас. В детстве, когда все органы и системы здоровы и работают безотказно, любая рана заживает очень быстро даже без зеленки или противомикробных пластырей. В здоровом молодом организме все органы работают как часы, четко и динамично, в том числе и система самовосстановления. Таким образом, система адаптации должна выполнять две свои основные функции за короткое время, потому что динамичность – одна из характеристик хорошо работающего, «здорового» предприятия. А еще из-за того, что в современных условиях с высокими темпами развития время становится самым дорогим ресурсом. Тот, кто не умеет его экономить - не умеет работать. Тем более это важно, когда речь идет о введении нового человека в организацию. Он должен как можно быстрее начать приносить пользу своей компании. Для того чтобы обеспечить динамичность процесса адаптации, необходимы знания о психологических, физиологических особенностях человеческого организма в этот период, не обойтись и без методов научения человека нужному поведению. О необходимости изучения данного материала мы уже говорили, теперь подробнее объяснили зачем это нужно. Итак, мы с вами определились, что система адаптации необходима любому предприятию. Причем она должна обладать тремя важными характеристиками. Первое – быть самоорганизующейся. Второе – реагировать на появление нового объекта улучшением работы всей организации. Третье – быть динамичной, то есть не просто хорошо, но и быстро выполнять свои функции. Вторую и третью характеристику мы описали, более детально остановимся на самоорганизации. 9 Самоорганизация - это когда система работает практически без вмешательства со стороны. Оговорку «практически» мы сделали намеренно, потому что совершенно идеальную систему создать невозможно, а значит, любая система рано или поздно все равно потребует вмешательства со стороны. Так как создать идеальную систему невозможно, следовательно, нужно создать систему, которая стремилась бы к идеальной, то есть работала самостоятельно без сбоев как можно дольше. Что может обеспечить это требование? Правильный подход к организации работы. Для того чтобы система стала самоорганизующейся, ее вначале нужно сделать такой. Во многом способность системы к самоорганизации зависит от людей, принимающих участие в ее работе. А также от способности высшего руководство воспитать или найти людей, склонных к самоорганизации, к самостоятельному поиску верных решений. Однако руководство должно не просто найти этих людей, но и отказаться в их пользу от части своих полномочий. Проще говоря, предоставить людям свободу и искоренить контроль в стиле «надзирательство». В этом состоит самая большая проблема. Нам известны единицы руководителей, способных на такие «жертвы». Большинство начальников морально не готово к самоорганизации, они жалуются на то, насколько тяжело им дается управление людьми, и при этом они ни за что на свете не откажутся от привычки управлять своими подчиненными, как стадом коров, принимать за них решения, что и как им делать. Самоорганизация начинается с изменения взгляда на управление, с пересмотра собственных моральных принципов и даже изменения жизненной позиции. К сожалению, время, окружение, преобладавший долгое время административный подход к управлению сделали свое дело – многие руководители просто не способны понять и принять самоорганизацию. Эта дверь для них закрыта давно и наглухо. Но несправедливо было бы винить во всем этих руководителей. Большинство из нас воспитано по принципу «делай, что тебе говорят, и не задавай лишних вопросов». В детском саду, школе, институте нас учат тому, что должны знать все, нас выравнивают по одной планке, по линейке и никого не интересует твой взгляд на происходящее. Инициатива, выходящая за рамки дозволенного, наказывается. Именно поэтому самы10 ми выдающимися менеджерами становятся малообразованные люди. Возьмите, к примеру, Форда. Он никогда не учился в университете и до конца жизни писал с орфографическими ошибками. А Акио Морита вообще считался одним из самых «тупых» в классе. Очень сложно научиться мыслить и поступать самостоятельно, если с раннего детства тебя приучают к определенным правилам поведения, к тому, что ты не должен перечить более авторитетным людям, потому что они по определению правы. Помните старый анекдот, когда ученикам первого сентября выдают правила поведения в школе, в которых всего два пункта. Пункт первый – учитель всегда прав. Пункт второй – если учитель не прав, смотри пункт первый. Анекдоты всегда в несколько преувеличенной форме отражали истинное положение вещей. Поэтому первая проблема, которая должна быть решена на пути к самоорганизации, - это проблема изменения сознания, стандартного подхода к управлению. Самоорганизация невозможна, если есть непонимание или противодействие между сторонами. Самоорганизация – это творчество. Поэтому система, претендующая на звание самоорганизующейся, должна состоять из творческих личностей или, по меньшей мере, человек, стоящий во главе ее, должен быть таковым. Это основа основ. Для того чтобы создать самоорганизацию, нужны подходящие люди и соответствующая среда. Все остальное – технические тонкости. Однако для того, чтобы разобраться с этими техническими тонкостями, тоже нужно кое-что знать и уметь. Нужно научиться регулировать денежный поток. Денежный поток можно сравнить с поступлением питательных веществ в организм. Их должно быть ровно столько, чтобы организм нормально работал. Если мы много кушаем, излишки откладываются на боках и делают наш организм ленивым и неповоротливым. Слишком малое количество питательных веществ приводит к истощению. Все должно поступать в нужное время и в нужном количестве. Если организм болен и не может справиться с каким-то заболеванием – лечите его голодом или возможностью голода. Иногда только от мысли, что может скоро наступить голод, начинают проходить самые застарелые болезни. А если они не проходят, то, по крайней мере, обнажаются и их уже точно нельзя будет не заметить. Научив11 шись регулировать поток питательных веществ, можно научиться исцелять свой организм, заставлять его самостоятельно активизировать внутренние ресурсы, проявлять скрытые возможности. Чтобы система была самоорганизующейся, она должна подобно живому организму обладать еще и достаточным количеством составляющих частей. Ведь мы имеем две почки, сердце, легкие. Без них, как не регулируй поток питательных веществ, организм все равно умрет. Что значит иметь достаточное количество составляющих частей? Это значит, что должны быть подходящие люди в нужном количестве, соответствующая система стимулирования – об этом мы сказали. Но при этом должна быть и технология. То есть в руки людям необходимо дать какой-то инструмент, с помощью которого они будут делать свою работу. На первых порах этот инструмент может быть не слишком совершенным. В этом нет ничего страшного, потому что если вы набрали подходящих людей, они достаточно быстро усовершенствуют его. Что может выступать инструментом для системы адаптации? Что может сделать ее самоорганизующейся, помимо уже названных нами факторов? Правильно, некая система, которая позволит участникам системы адаптации хорошо и быстро справляться со своей работой. Мы можем предложить общепринятую модель такой системы, но хотим предупредить, она далека от совершенства, потому что не учитывает особенностей работы вашего предприятия. Если вы ее видоизмените под свою организацию, она станет намного эффективнее. Прежде чем знакомить вас с нашей моделью, давайте еще раз определимся, что от нее необходимо ожидать. Во-первых, она должна за короткое время ввести нового работника в курс дела и предоставить ему информацию, которая помогла бы ему быстрее влиться в коллектив и лучше справляться с работой. Нужно сделать так, чтобы появление нового сотрудника не слишком расшатало атмосферу внутри коллектива. В конце концов, его появление должно привести к улучшению работы компании, а не наоборот. Во-вторых, она должна способствовать подъему внутренних сил нового работника, чтобы он горел желанием приступить к своей работе. Это значит, что система адаптации должна нести в 12 себе элементы морального стимулирования и быть не слишком громоздкой. Потому что энтузиазм имеет свойство довольно быстро исчезать, и нужно сделать так, чтобы до этого момента работник уже успел приступить к своим обязанностям. В-третьих, она не должна быть слишком дорогой. Вернее сказать, по степени дороговизны она должна соответствовать уровню организации. Потому что во время адаптации работник получает первое реальное представление о том, в какую компанию он попал. Желательно, чтобы оно соответствовало действительности. Вопрос реальности решается очень легко, если новый работник через один-два дня приступает к выполнению своих непосредственных обязанностей. В-четвертых, система адаптации должна быть выстроена так, чтобы способствовать закреплению работника на предприятии. Известно, что 90% людей, увольняющихся в первый год работы, решение об увольнении принимают уже в первый день своего пребывания в компании. Итак, основные моменты выделены. Сейчас общая информация о том, сколько по продолжительности может длиться адаптация нового работника. Как правило, активная адаптация, то есть когда с новым работником непосредственно работают, не превышает испытательного срока, то есть 3 месяцев. После этого работника отпускают в свободное плавание. Однако психологи утверждают, что полная адаптация наступает после трех лет работы сотрудника, даже ближе к пяти годам. Это означает, что в течение всего этого времени человек нуждается в помощи со стороны. Именно поэтому крупные компании создают психологические службы, которые работают со всеми желающими, независимо от стажа работы. В целом же срок адаптации, как нам кажется, зависит от психологических особенностей конкретного человека, от того, где он раньше работал. Многое зависит и от возраста, от внутренней мотивированности работника. Все эти параметры влияют и на систему адаптации. Таким образом, первый элемент системы адаптации можно назвать оценкой готовности новичка к предстоящей работе. Каким образом можно оценить эту готовность? Откуда можно узнать о психологических особенностях будущего работника, о 13 том, насколько он заинтересован в данной работе, насколько она ему знакома? Мы говорили, что компания подобна живому организму, то есть все ее органы связаны между собой, сообщают друг другу какую-то информацию, передают какие-то сигналы. Значит, внутри компании должен быть какой-то «орган», который располагает необходимой информацией. И он, конечно, есть – это система подбора кадров. Во время собеседования, анкетирования и прочих процедур собирается информация о каждом кандидате. Именно эта информация должна быть передана работникам, которые будут принимать участие в адаптации новичка. На ее основе они и разработают эффективную систему адаптации специально для данного работника, чтобы он не терял время даром на знакомство с уже знакомыми вещами. Для того чтобы упростить процесс создания системы под каждого нового работника, можно создать универсальную систему и предоставить работнику возможность самому выбирать то, что его интересует. К примеру, в одной иностранной корпорации новому сотруднику в первый же день в торжественной обстановке вручается пакет с брошюрами. Среди вручаемых брошюр - «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника», «Правила поведения на предприятии» и т.д. Новичок самостоятельно решает, что и в каком объеме ему изучать. Некоторые компании делают еще лучше, они создают компьютерную программу, которая знакомит нового работника с основными моментами. При желании он может щелкнуть кнопкой «мышки» и перейти к другому разделу. О чем же сообщают компании в ознакомительных брошюрах? Задавая этот вопрос, мы плавно перешли к следующему этапу адаптации – теоретическая ориентация. Информация в брошюрах, как правило, довольно стандартная, но необходимая. Ее можно разбить на несколько блоков. 1. Общее представление о компании: цели ее работы, основные приоритеты, задачи, которые она перед собой ставит; традиции, общепринятые нормы; продукция компании, ее основные потребители, особо ценные клиенты, приоритеты в работе с покупателями; разнообразие видов деятельности; структура организации, функции основных подразделений, связи компании, информация об основных руководителях и ведущих специалистах. 14 2. Политика предприятия: принципы кадровой политики, подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содержание социальных программ и программ индивидуальной помощи рабочим; политика фирмы против использования служебного положения в личных целях; отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим алкоголем, курением; правила пользования телефоном внутри компании; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации. 3. Оплата труда: принятые на предприятии формы оплаты труда, оплата выходных, сверхурочных, отпусков. 4. Дополнительные льготы: страхование; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия в случае тяжелых утрат и проч.; возможности обучения на работе; финансовая поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; наличие буфетов, столовых, комнат отдыха, спортзалов и прочих услуг для своих сотрудников. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: меры предосторожности; места расположения медицинских пунктов и оказания первой медицинской помощи; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них. 6. Отношения работника и профсоюза: испытательный срок; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; руководство работой; информирование о неудачах на работе; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; постановления профсоюзов и политика компании; организации рабочих; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. 7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей. 8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. Понятно, что обо всем этом сообщать новичку необязатель15 но. Мы просто привели наиболее исчерпывающий перечень тех данных, которые может распространять организация. При написании брошюр или специальных программ важна не только сообщаемая информация, но и способ ее подачи. Мы говорили, что система адаптации должна стимулировать нового работника, приводить к возникновению энтузиазма, но при этом она не должна быть слишком громоздка, сложна и, конечно, на свое изучение не должна требовать много времени. Известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного - 20%, из увиденного и услышанного – 50%, а из сделанного – 90%. Поэтому лучше всего самый важный теоретический материал, например, технику безопасности, подавать в форме игры, приближенной к реальности. Что касается остальной информации, то выбирайте сами, насколько и какие данные вы хотите, чтобы усвоил ваш будущий сотрудник. Определяя, что именно вы будете сообщать новичкам, старайтесь не перегружать их информацией, сделайте акцент только на самом важном и передайте это в интересной, может быть, даже юмористической форме. Потому что так не только легче усваивается материал, но и возникает желание «подружиться» с такой интересной компанией. Люди с хорошим чувством юмора всегда привлекают к себе больше внимания. В теоретическое знакомство полезно будет включить и неформальную информацию об особенностях характера некоторых начальников, с которыми предстоит столкнуться новичку. Может быть, некоторые руководители пожелают сами сформулировать требования к своим будущим коллегам. И вообще, кому будет неинтересно узнать, что по личным вопросам к начальнику отдела кадров лучше заходить после обеда, по предварительной записи, при этом нужно быть в строгом деловом костюме, а начальник технического отдела новые идеи предпочитает выслушивать во время чаепития, в неформальной обстановке? Такая информация, как правило, всегда привлекает много внимания и бывает очень полезна для тех, кто хочет побыстрее влиться в коллектив. В рамках теоретической ориентации многие организации также проводят различные экскурсии, семинары, беседы, организуют просмотр видеороликов. Все это делается для того, чтобы 16 сформировать у новичка правильное отношение к предприятию и показать ему значимость его вклада в работу компании. Кроме того, во время этой специальной программы проводится более углубленное изучение непосредственных обязанностей сотрудника, того, что ему надо обязательно знать, чтобы с ними справляться. Поэтому специальная программа, как правило, включает в себя следующие пять разделов: 1) Функции подразделения, в котором предстоит работать сотруднику: цели, приоритеты, организация работы, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями и внутри подразделения. 2) Рабочие обязанности и ответственность: разъяснение важности данной работы, как она влияет на работу других людей и предприятия в целом, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, длительность рабочего дня, расписание, возможные дополнительные нагрузки или перспективы (например, замена кого-либо из отсутствующих работников). 3) Требуемая отчетность: типы и виды документов, которые должен уметь заполнять сотрудник, правила их заполнения и использования, виды помощи, которая может быть оказана сотруднику на данном рабочем месте, когда, как и у кого о ней лучше просить, отношения с представителями органов власти. 4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, гигиенические стандарты, охрана и проблемы, связанные с воровством, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями, перерывы (время обеда, чаепитий), телефонные переговоры личного характера в рабочее время, использование оборудования, контроль и оценка исполнения. 5) Некоторые данные о сотрудниках подразделения: фамилии, имена, отчества, название должностей, должностные обязанности. Примерно такой теоретический материал предлагается 17 освоить новобранцу. После освоения этого материала, как правило, сдаются экзамены по технике безопасности, по противопожарной безопасности и прочим правилам, которые должны соблюдаться в обязательном порядке. Еще раз обращаем ваше внимание, что важно не только содержание, но и форма его подачи. Потому что именно форма определяет скорость, степень усвоения теории и то, насколько эффективно пройдет весь процесс адаптации. То есть нужно придумать такую форму подачи материала, которая сама по себе способствовала бы возникновению у новичка желания изучить его как можно лучше и быстрее. Именно такая форма сделает этот процесс самоорганизующимся. Сотрудник сам, по собственному желанию все изучит быстро и подробно. Для того чтобы процесс адаптации сделать еще более эффективным, после теоретической ориентации или одновременно с ней проводится практическая, или действенная адаптация. Проще говоря, человека не на словах, а на деле знакомят с тем, чем ему предстоит заниматься, вводят в коллектив. Происходит привыкание новичка к своему статусу. Что нужно сделать, чтобы и эта часть процесса адаптации приобрела свойство самоорганизации? Что должны знать работники, проводящие адаптацию, чтобы сделать свою работу проще, а вхождение нового работника в коллектив легче? Во-первых, им необходимо помнить, что самые большие затруднения новичок испытывает в первые две недели работы. Это связано в первую очередь с психологическим и эмоциональным напряжением. Человек попадает в незнакомый коллектив, он толком не знает, как себя вести, что сделать, чтобы коллеги его приняли. Хорошо, если новичка снабдили информацией о расстановке сил в организации, во время теоретической ориентации рассказали, кто, чем занимается, кого как зовут. Чтобы он хотя бы знал, к кому, с каким вопросом можно обратиться. В этот период ему нужно предоставить все необходимые данные для того, чтобы он произвел на предприятии как можно меньше шума. Излишнее внимание к его персоне сейчас ни к чему. Новый сотрудник и так боится, что может не устроить своих коллег, что у него недостаточно знаний и навыков. А если при этом он из-за своей неосведомленности будет дергать людей, не имеющих отношения к его работе, или, что еще хуже, зайдет в кабинет к руко18 водителю и попросит выдать ему простые карандаши или сорвет важное совещание по какой-нибудь пустяковой причине. Это может для него кончится стрессом, разочарованием и даже уходом из компании по собственному желанию. Новый сотрудник может лишиться перспектив на предприятии из-за недоработки системы адаптации. Поэтому система адаптации должна учитывать сложность данной ситуации и быть способной решать возникающие проблемы молниеносно, а еще лучше, если она умеет предупреждать их. То есть работнику мало сообщить о расстановке сил в коллективе, недостаточно будет и представления его в торжественной обстановке всему коллективу. Сотрудник должен, чтобы избежать затруднений, познакомиться с внутренней атмосферой предприятия, с корпоративной культурой, узнать общепринятые правила поведения и решения задач. С этой целью во многих компаниях новичка приглашают на собрания коллектива, на совещания, на корпоративные праздники. Он не принимает в них активного участия, но зато имеет возможность посмотреть на все со стороны и составить собственное представление обо всем. В крупных компаниях, где придают большое значение корпоративной культуре, поддержанию корпоративного духа, новичка в обязательном порядке знакомят с существующей системой ценностей. Так, к примеру, в американской компании «Apple», специализирующейся на производстве компьютерной техники, с каждым новым сотрудником проводят инструктаж о принятой стратегии поведения. Например, по поводу достижения целей там говорят: «Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это – приключение и мы участвуем в нем вместе». Говоря о том, как должен действовать каждый работник на своем месте, компания подчеркивает, что она «рассчитывает на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом». Прочитав высказывания «Apple», теперь даже мы с вами знаем, что в ее стенах приветствуют активных, даже агрессивных работников, которые движутся вперед, не обращая внимание на преграды, что для каждого сотрудника работа должна стать командным приключением. 19 Некоторые руководители считают своим долгом не просто ознакомить новичка с общепринятыми ценностями, но и привить ему чувство гордости за принадлежность к предприятию. Именно так поступают в японской компании «Honda». Одной из важнейших задач адаптации руководство считает возвышение работника в его собственных глазах. Он должен быть горд тем, что стал частью такого прекрасного коллектива. Чувство причастности к великолепной компании должно смешиваться с ростом самоуважения. Надо сказать, что такая политика вполне оправданна. Она морально стимулирует нового работника, он с удовольствием приступает к выполнению своих обязанностей и старается не упасть в грязь лицом перед своими коллегами. Мы говорили, что система адаптации должна порождать в новичке прилив энтузиазма, подход «Honda» как раз это и делает. Таким образом, система адаптации должна предусматривать мероприятия, которые позволят новичку на первых порах выиграть время, чтобы присмотреться, собраться с мыслями, войти в курс дела. Желательно, чтобы у нового сотрудника был наставник, к которому он мог бы обратиться в любой момент времени с любым вопросом. Однако о наставничестве мы поговорим чуть позже, потом объясним почему. Сейчас скажем только то, что наставник сделает адаптацию более эффективной. Во-вторых, работники, занимающиеся адаптацией новых сотрудников должны помнить, что первый месяц работы характеризуется самым высоким уровнем травматизма (см. рис. 6.2). Это значит, что, с одной стороны, нужно нового сотрудника ознакомить с техникой безопасности, а с другой стороны, необходимо рабочее место адаптировать к новому сотруднику. Если новичок пришел на замену старого работника, а не на вновь образовавшееся рабочее место, нужно провести ревизию этого рабочего места. Ушедший работник, возможно, знал об опасностях, которые несет в себе его рабочее место, и умел их избегать. Новый работник может, не догадываясь о них, сильно пострадать. К примеру, бывший работник знал, что жалюзи на окне, рядом с которым он сидит, уже старые и плохо держатся. Поэтому он раз в полгода их укреплял, подкручивал гайки. После ухода бывшего работника гайки подкручивать стало некому, а значит, жалюзи могут упасть 20 на голову новичку и еще неизвестно, чем все это может закончиться как для него, так и для предприятия. Кроме того, нужно подогнать рабочее место под нового сотрудника. Возможно, улучшить освещение, поставить стул повыше или пониже, изменить какие-то другие параметры. Все это, конечно, со временем он может сделать сам. Однако мы сейчас с вами говорим о том, как процесс адаптации сделать самоорганизующимся, что нужно сделать, чтобы человек полюбил свою новую работу и сам захотел хорошо работать. Знание всех тонкостей, о которых мы сказали, поможет ускорить процесс привыкания работника к новому месту, а это именно то, к чему необходимо стремиться. % 1 2 3 4 В р е м я р а б о ты , м е с . Рисунок 1.1. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру) Кто-то скажет, что это не имеет решающего значения. Если человек хочет работать, он все проблемы решит сам. Он сам все устроит, всему научится и все поймет. А если он не хочет работать, то как не пристраивай к нему новое рабочее место, он все равно уйдет. С этим трудно не согласиться. Действительно, есть вещи, которые могут свести к нулю все усилия по адаптации. Это, например, низкий заработок или содержание работы, которое не устраивает новичка. Если работнику не нравится то, чем он занимается, его трудно удержать, ему трудно привить любовь к компании. Хотя есть, конечно, исключения из правил. Некоторые остаются работать на предприятии, где их не устраивает заработок, содержание работы или другие важные факторы, только потому, 21 что там хороший коллектив, отличный начальник или благоприятный морально-психологический климат. Система адаптации во многом рассчитана на тех людей, которые ценят моральный фактор, обращают внимание на то, как на их появление реагирует компания. Надо сказать, что таких людей не так уж и мало. Скажите, кому безразлична реакция начальника на первые действия и самостоятельные решения? Кому совсем неинтересно узнать, чем живет коллектив? Только самым непробиваемым, которые живут вне коллектива. Для таких система адаптации представляет набор мероприятий, позволяющих упростить привыкание к новым трудовым обязанностям. Сколько бы мы с вами не спорили, нужна ли система адаптации и, если нужна, то кому и в каком виде, она все равно есть в любой компании, независимо от того, работал ли над ее созданием кто-нибудь или нет. Если в компании появляется новый человек, он все равно проходит период адаптации, приспосабливания к коллективу и работе. Все равно работники предприятия привыкают к присутствию нового коллеги. Весь вопрос только в том, насколько быстро и гладко пройдет этот процесс, к каким результатам он приведет. Если вам руководитель говорит, что у него в компании нет системы адаптации, что он считает ее бесполезной, это значит, что у него на предприятии плохая система адаптации. Предприятий, на которых нет системы адаптации, не бывает. Такое положение вещей объясняется законами природы. Мы уже говорили, что организм без иммунитета долго не живет. Если на предприятии появляются новые работники, то неминуемо начинает действовать система адаптации. Таков закон внутреннего соответствия – один из законов кибернетики. Надо сказать, что эффективный менеджмент невозможен без применения ряда положений кибернетики. Это, конечно, не значит, что руководитель, который не может процитировать законы кибернетики, не способен создать эффективную самоорганизацию. Многие менеджеры до понимания законов кибернетики доходят сами, интуитивно или опираясь на собственный жизненный опыт. Они сами для себя их формулируют. Пусть в другой форме, возможно, более или менее четкой, но все-таки формулируют, потому что без кибернетики никуда не деться, ведь это наука об общих закономерностях процессов управления и связи в ор22 ганизованных системах. Еще говорят, что это наука о способах восприятия, переработки и использования информации в машинах, живых организмах и их объединениях. В целом кибернетика описывает общие для всех систем законы существования и развития. Не случайно же в переводе с греческого слово «kybernetike» означает искусство управления. Так вот один из законов кибернетики, а именно закон внутреннего соответствия утверждает примерно следующее: для достижения общих целей возникновение одного элемента в системе будет (должно) уравновешиваться возникновением одного или нескольких других элементов. То есть при появлении в компании нового человека в любом случае начнется процесс адаптации. Точно также при появлении какой-нибудь новой компьютерной программы неминуемо начнется процесс обучения, привыкания к ней. Возникновение одного элемента неминуемо влечет за собой возникновение новых процессов, элементов. По-другому просто не может быть. Это закон внутреннего соответствия, по которому происходит восстановление внутреннего равновесия внутри любой системы. Если внутрь нашего организма попадает вирус, неминуемо начинается борьба с ним. Иначе система просто распадается, погибает. Закон внутреннего соответствия так же естественен, как круговорот воды в природе. Если прошел дождь, то вода неминуемо либо впитается, либо испарится. Это не имеет смысла опротестовывать или доказывать обратное. Точно так же и с существованием системы адаптации. Она в любом случае возникает, весь вопрос в том, насколько она эффективна. Выше шел рассказ об одном из методов омоложения – об армировании кожи. Что происходит, когда под кожей появляются золотые нити? Правильно, организм посылает к ним определенные вещества, которые способствуют быстрому заживлению мягких тканей и образованию новых клеток. Эти вещества существовали в организме ранее, просто теперь они доставляются к месту вживления нитей. По такому же принципу действует и система наставничества. 23 Глава 1.2. Как организовать наставничество? Когда на предприятии появляется новичок, ему в помощники определяют самых опытных специалистов, работавших там ранее не один год. Эти специалисты помогают новому коллеге быстрее привыкнуть к коллективу и работе, во всем разобраться. Но, обучая новичка, они сами обновляют свой багаж знаний и даже накапливают новые сведения. Скорее всего, новый сотрудник будет задавать много вопросов, связанных с производством, и тем самым заставит своего наставника переворошить свои знания, ответить на вопросы, которые возникали ранее и до которых не доходили руки или просто не хватало времени. Получается, что появление новичка приводит к образованию новых знаний, к «омоложению» старых навыков и способствует улучшению работы тех специалистов, которые принимают участие в его адаптации. Таким образом, происходит «омоложение» довольно большого участка живого организма, с которым, как вы помните, мы сравнивали предприятие. Однако для того, чтобы наставничество было эффективным, нужно кое-что о нем знать. Как показывает практика, наставничество бывает бесполезно и даже вредно, если не научиться с ним работать, регулировать его. Во времена существования СССР наставничество было очень развито, но оно носило характер «обязаловки». То есть опытных работников просто-напросто отвлекали от выполнения их прямых обязанностей и насильно заставляли заниматься новичками. Это никаким особым образом не поощрялось и вместо того, чтобы улучшать работу компании, наоборот, вызывало в ней сбои. Понятно, что в такой ситуации наставник старался побыстрее избавиться от своего подопечного, заваливал его какой-нибудь бумажной, никому не нужной работой, лишь бы тот был чем-то занят и не болтался по предприятию без дела. Такой подход к наставничеству абсолютно неверен. Чтобы сделать наставничество эффективным, нужно помнить о нескольких моментах. Первое – как поощряется наставничество. Второе – кто должен заниматься наставничеством. Третье – какова должна быть программа наставничества. Вопрос поощрения наставничества очень важен и интересен. Многие компании, в которых существует система наставни24 чества, жалуются на то, что в наставники никто не хочет идти. Что же нужно сделать, чтобы люди сами просились в наставники? Ответ ясен, необходимо отрегулировать систему стимулирования, оплаты или, как говорилось ранее, поток питательных веществ. Во многих компаниях наставничество оплачивается по специальным расценкам. Так как это дополнительная нагрузка на работника, то и платить за нее нужно отдельно. Но в этом деле не все решается только деньгами. В одной компании существует конкурс наставников. Там быть наставником - очень престижное занятие. Тот, кто хоть раз побывал в роли наставника, подтвердил свой профессионализм, а значит, может рассчитывать на повышение по служебной лестнице. Кроме того, он доказал, что умеет работать с людьми, следовательно, может вполне рассчитывать на должность менеджера. Многие компании научились даже зарабатывать на наставниках. Они предлагают своих опытных наставников другим компаниям, которые заинтересованы в формировании профессионального коллектива. Наставники делятся своими секретами мастерства с руководителями, с коллегами из других организаций. Такие наставники, оказывающие свои услуги другим компаниям, называются еще «тренерами», так как они как бы тренируют другие компании. На самом деле, способов стимулирования наставников может быть множество, все зависит от возможностей организации. Самое главное, чтобы в наставники шли люди, которые не просто могут этим заниматься, но и хотят. Тогда этот процесс приведет к «омолаживанию» предприятия, к формированию новых знаний, оттачиванию наработанных навыков. Если не будет желания – не будет ничего, время пройдет впустую! Что же касается того, кто должен заниматься наставничеством, то здесь также не все так просто. Как правило, наставниками становятся непосредственные руководители новичка. В этом случае наставника было бы правильнее назвать куратором. Кураторство имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Хорошо, конечно, когда с тобой работает твой непосредственный начальник. Можно узнать его получше, усвоить требования, выдвигаемые им, привыкнуть к его методам управления. Но руководители обычно слишком заняты своей работой, на них замыкают25 ся важные функции, пренебрегать которыми ради новичка они не станут. Кроме того, руководитель не всегда имеет полное представление об особенностях работы его подчиненных. Поэтому лучше, когда наставничество осуществляют опытные коллеги, а не руководители. Пусть руководители проверяют результаты. Подбирать наставника-коллегу тоже нужно осмотрительно. Необходимо учитывать психологическую совместимость наставника и новичка. В одной компании, чтобы подготовить почву для новичка и подобрать ему подходящего наставника, его просят заполнить лист под названием «Добро пожаловать!» Этот лист составляется в форме самопрезентации, то есть новичок как бы рекомендует сам себя будущим коллегам. Он в этом листе кратко пишет о себе, своих увлечениях, о семье, жизненных целях и устремлениях. Это вдвойне оправданно. Во-первых, потому что таким образом ему будет легче найти подходящего наставника. «Найти подходящего наставника» вовсе не означает, что руководство должно его искать. Как доказали многочисленные исследования, когда наставник и подопечный самостоятельно находят друг друга, между ними возникает меньше разногласий и трудностей. Они с большей охотой идут навстречу друг другу, стараются понять друг друга и в 80% случаев впоследствии становятся хорошими друзьями. Кстати, новичок, у которого был наставник, не только быстрее привыкает к новой работе и коллективу, он испытывает большее удовлетворение от работы, чувствует себя увереннее по сравнению с таким же новичком, у которого не было наставника. В результате, такой работник добивается в компании больших успехов и получает большую зарплату. Это было доказано психологами на основе большого количества наблюдений. Во-вторых, не только новичок знакомится с компанией, но и она должна о нем кое-что узнать. Ему будет проще найти себе собеседников по интересам, а может быть, даже и друзей. Итак, лучший наставник – это опытный коллега, самостоятельно изъявивший желание стать наставником. Однако наставников может быть несколько, потому что работа новичка может охватывать разные сферы деятельности. В этом случае в качестве наставников привлекаются специалисты из других отделов. Со26 всем здорово было бы, если бы одним из наставников стал психолог. Он мог бы оказывать новичку помощь в психологической адаптации, помогать ему справляться с проблемами. В некоторых компаниях с новичком работает целая группа наставников. К примеру, в магазине наставниками юного продавца могут выступать его коллеги по отделу. Новичка в первый же день ставят работать рядом с ними, он пытается показать, на что он способен, а коллеги его страхуют. Все помогают, кто чем может. Новичок чувствует себя «сыном полка», но это совсем неплохо, потому что за несколько смен работы он успеет сдружиться со всеми наставниками. И очень скоро станет ясно, готовы ли обе стороны сотрудничать и работать эффективно. Но мало решить вопрос с поощрением наставников и с тем, кто именно будет заниматься наставничеством. Необходимо определиться с тем, чему наставник должен учить своего подопечного и кто должен определять, какие знания и навыки ему необходимо приобрести в первую очередь. Эти вопросы кажутся довольно простыми. Однако и здесь есть несколько тонкостей. Мы много раз говорили, что наставник должен передать свои знания новичку. Но в каком объеме и какие именно? На что еще наставник в своей работе должен обращать внимание? Как правило, наставничество идет как нагрузка к основной работе специалиста, а это значит, что ему нужно одновременно решать несколько очень важных задач – выполнять свою работу и работать с новичком. В такой суматохе можно забыть что-то важное, что-то упустить из виду. Именно поэтому многие компании разрабатывают программу адаптации. В ней указывается, что, когда должен освоить новичок, какими навыками и знаниями он должен овладеть в обязательном порядке, какой специалист ему может помочь в этом. Также определяются задачи, которые должен решить новый сотрудник во время адаптации, критерии оценки. Кроме программы адаптации у наставника есть лист контроля, в котором указывается, на что он должен обращать внимание. Например, наставник должен определить, насколько быстро и охотно новичок справляется со своей работой, какие трудности он испытывает, какого характера эти трудности – психологические или профессиональные, какие недостатки во время адаптации были выявлены в ра27 боте отдела. Лист контроля, как правило, завершается выводами о том, можно ли новичка допускать к самостоятельной работе. Если есть какие-то проблемы, то выносятся встречные предложения. Программа адаптации и лист контроля значительно облегчают жизнь наставнику, ему не нужно ломать голову над тем, что и в каком объеме он должен передать своему подопечному, на что необходимо обращать внимание. Тем более, что эти документы составлены на основе опыта предыдущих наставников и с учетом пожеланий руководства, а, возможно, и психологов. Однако программа наставничества и прочие документы – это еще не все наставничество. Это лишь направляющий вектор. О чем еще должны помнить наставники в своей работе? О том, что они должны подготовить не просто хорошего работника, а такого работника, который мог бы самостоятельно принимать решения, касающиеся своей работы, и не бегал бы после окончания срока адаптации к своему наставнику. Работник должен стать частью коллектива, но не грузом на его плечах и уж точно не помехой. Это значит, что наставник в своей работе должен помнить о нескольких воспитательных моментах. Во-первых, излишняя опека всегда губительна. Не надо контролировать каждое движение своего подопечного. Он, в конце концов, не вчера родился на свет. С первых же моментов своей работы он должен почувствовать ответственность за то, что он делает. Он должен знать, что ему придется самому исправлять допущенные ошибки. Не создавайте для него тепличных условий. Если вы хотите человека научить плавать, то его нужно бросить в воду, а не объяснять, стоя на берегу, как нужно грести руками и ногами. Когда он будет в воде, вот тогда и корректируйте его действия. До тех пор, пока вы будете думать, что перед вами желторотый птенчик, до этих самых пор он и будет оставаться таким. Потому что вы вряд ли дадите ему возможность проявить инициативу или сделать что-то на свое усмотрение, вы вряд ли дадите ему возможность испытать радость за свою победу и огорчение от поражения. Вы никогда не замечали, как ведут себя люди или животные, которых вы считаете не способными обойтись без вашей помощи, когда остаются без опеки? С ними происходят чудеса. Они за короткое время начинают выздоравливать, если были 28 больны, начинают принимать на редкость умные решения, моментально избавляются от страха остаться одни, потеряться, избавляются от соблазна пойти в ненужном направлении или пообщаться с ненужными людьми. Если у вас есть собака, которая пристает к прохожим, попробуйте спрятаться от нее и понаблюдайте, что она будет делать. Вы можете быть уверены, для нее моментально перестанут существовать все прохожие. Ни на кого она не прыгнет и никого не испугает своим назойливым приставанием. Она тотчас начнет искать своего хозяина и дорогу домой. Как только вы появитесь из своей засады, она сразу же побежит к вам, а не к прохожему. С этих пор уже не вы будете следить за ней на прогулке, а она за вами, конечно, если вы будете вести себя так, как будто снова хотите исчезнуть. Примерно по такому же принципу начинают действовать и люди, когда их оставляют без опеки. Не бойтесь предоставлять людям возможность проявлять инициативу. Иначе как они смогут стать хорошими специалистами? Плох тот руководитель, а в нашем случае наставник, без которого останавливается работа на предприятии. Однако у свободы действий есть и обратная сторона медали. Встречаются отдельные личности, которые с первых же минут появления в компании начинают извлекать выгоду буквально из всего, причем преимущественно нечестными способами. Это значит, что второе, о чем должен помнить наставник – без контроля все-таки не обойтись. Но контроль вовсе не предполагает, что наставник подглядывает из-за угла за своим подопечным или каждые десять минут спрашивает, чем он занимается. Эффективный контроль – это несколько другое. Здесь нужен другой подход. Необходима система, которая на выходе будет сигнализировать об ошибке. И даже не просто сигнализировать, но и корректировать результат. Универсальной системы контроля мы вам предложить не можем, просто потому, что ее не существует. В разных ситуациях с разными людьми эффективной будет своя система контроля, построенная с учетом особенностей ситуации, участников и желаемых результатов. Наставник должен самостоятельно решить эту проблему, единственное что от него можно требовать - это предоставления объективных данных о том, как проходит адаптация нового сотрудника. 29 Мы обратили ваше внимание на два важных момента, которые помогут наставнику подготовить хорошего работника за короткое время. Наши советы помогут сделать процесс адаптации более динамичным. А, как вы помните, динамичность – характеристика, присущая хорошо работающим системам, «здоровому организму». Динамичность базируется не только на правильности организации работы, но и на знании особенностей реакции людей в той или иной ситуации. Поэтому давайте остановимся на некоторых психологических аспектах процесса адаптации. Наставник должен помнить следующее: у человека имеется как бы две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он имеет свободу в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются оценки принятых на предприятии норм поведения и философии управления, выделяют четыре типа поведения человека в организации (см. рис. 1.2). Кратко опишем каждый из них. Первый тип: полностью принимаются ценности организации и нормы поведения. В матрице этот тип называется «преданный и дисциплинированный член организации». Люди, относящиеся к данному типу, ведут себя крайне дисциплинированно, их действия не входят в противоречие с интересами компании. Они искренне стараются соответствовать требованиям руководства. Поэтому результаты работы таких людей зависят от их личных возможностей, способностей и от того, насколько верно определено содержание их роли. Если наставнику попался такой новичок, ему крупно повезло, с ним не будет никаких проблем, самое главное – правильно и четко определять его задачи. Он будет сам стремиться делать свою работу хорошо, развиваться, приобретать новые знания и навыки даже в свободное от работы время. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такой тип людей в матрице называется «приспособленец». Надо сказать, что это самый рас30 пространенный тип поведения. Эти люди на первый взгляд кажутся преданными и дисциплинированными членами организации, но на самом деле они очень ненадежны и при необходимости могут покинуть компанию или совершить действия, которые противоречат ее интересам, если это будет соответствовать их личным интересам. Разделяет Н е прием лет П риемлет П реданны й и дисциплинированный ч л е н о р га н и з а ц и и “П риспосо бленец” “О р и ги н а л ” “Б ун та р ь” Н е р азделяет Рисунок 1.2. Матрица типов включения человека в организацию Больше 80% всех новичков и сотрудников компании можно отнести к приспособленцам, потому что при необходимости они будут участвовать в забастовках, связанных, например, с повышением зарплаты. Практически каждый хороший работник – приспособленец. В этом нет ничего обидного или неестественного, потому что каждый из нас превыше работы ставит свою личную жизнь или собственное благосостояние. Неестественным скорее можно назвать первый тип поведения, чем второй. Наставнику, имеющему дело с приспособленцем, также повезло, потому что этот человек будет стремиться делать свою работу хорошо и постарается сдружиться с коллективом. Просто нужно помнить, что это нормальный человек, который превыше всего ставит свои личные интересы. Это значит, что наставнику, а впоследствии и руководителю, необходимо сделать так, чтобы интересы новичка совпадали с интересами организации. Тогда работа будет выполняться на «отлично». Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Этот тип лю31 дей называется «оригиналы». Новички–оригиналы могут создавать трудности, связанные со взаимоотношениями с коллегами и руководством. Потому что они ведут себя не так, как принято в организации. Они могут на фоне коллектива выглядеть белыми воронами, например, быть излишне чопорны или наоборот раскованны. Если компания некоторым работникам позволяет не соответствовать принятым нормам, то оригиналы вполне могут прижиться в ее стенах и даже будут приносить ощутимую пользу. Кто, как не оригинал, поможет взглянуть на ситуацию с нетрадиционной точки зрения? Кто, как не оригинал, подскажет нестандартный способ решения проблемы? Кто, как не оригинал, откроет для компании новые горизонты? Хотя многое зависит от степени и характера оригинальности работника. Иногда оригинальность сводится к эпатажу, то есть преследует своей целью шокировать толпу и в принципе непродуктивна. Такая оригинальность интересна, но неэффективна. Наставнику, которому попался новичок-оригинал, и повезло, и не повезло. Не повезло, если он имеет дело с непродуктивной оригинальностью. А повезло, если он имеет дело с продуктивной оригинальностью, такой новичок может найти нестандартные способы решения стандартных проблем, над которыми ломал голову не один десяток опытных работников. Этого новичка не нужно слишком ограничивать четкостью поставленных задач, достаточно задать для него ожидаемый результат, а дальше пускай он сам думает, тем более что это у него должно хорошо получаться. Новичку-оригиналу подойдет в наставники работник, который сам ценит свободу действий и другим предоставляет ее, который не занимается «буквоедством» и видит истинный смысл работы. Чтобы оригинал не стал бунтарем очень важно подобрать ему подходящего наставника, а если такового нет, то лучше его совсем оставить без наставника, конечно, если оригинал продуктивен. Четвертый тип: новичок не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Такого человека называют открытый «бунтарь». Он постоянно создает конфликты, входит в противоречие с коллективом. С ним возникает масса проблем, которые могут нанести немалый ущерб организации. С бунтарем наставнику будет очень трудно работать, но все-таки возможно. Если к 32 работнику-бунтарю найти правильный подход, его можно будет превратить в оригинала, а впоследствии, возможно, в приспособленца, а может быть, даже в преданного члена организации. Все зависит от характера бунтарства и от позиции, занятой руководством. В работе с бунтарем наставнику важно запомнить, что главное – это не создавать острых конфликтных ситуаций, чтобы непонимание не переходило в открытую конфронтацию. Ни в коем случае не допускать войны и всеобщей истерии! С бунтарем должен работать очень опытный, мудрый и выдержанный наставник с позитивным отношением к жизни, потому что ему предстоит решить непростую задачу – заставить своего подопечного взглянуть на компанию с другой стороны, увидеть ситуацию, в которой он оказался, в более оптимистичных тонах. Новичок-бунтарь – крепкий орешек для наставника, однако если он сможет адаптировать его к организации, то работа с новичками других типов покажется ему элементарной. Нами были рассмотрены четыре типа поведения новичков в период их включения в организацию. Это так называемые предельные типы поведения, то есть во время адаптации поведение человека может колебаться между несколькими типами поведения. Поэтому наставник должен иметь опыт работы с людьми. Человека, который хоть раз побывал в роли наставника, можно с полной уверенностью рассматривать как претендента на должность менеджера. Итак, мы выяснили, как могут вести себя новички в период адаптации, дали наставникам несколько советов о том, как с каждым из них работать, какой позиции придерживаться. Осталось вооружить наставников инструментами, с помощью которых они могли бы менять поведение своих подопечных. Поговорим о способах научения людей необходимому поведению. Глава 1.3. Как научить сотрудников необходимому поведению? У некоторых сейчас может возникнуть вопрос: «А что если отобрать подходящих людей, а не заниматься научением нужному поведению? Ведь это сразу упростит многие вещи». Надо сказать, 33 что это очень своевременный и грамотный вопрос. Действительно, если на стадии подбора кадров отобрать людей, обладающих качествами, гарантирующими желаемое для организации поведение, то можно избежать многих, очень многих проблем. Однако нельзя не учитывать того, что организация и принципы ее работы меняются, а это значит, что могут возникнуть новые требования, абсолютно противоположные существовавшим ранее. Получится, что в новой ситуации люди, отобранные по старым критериям, окажутся абсолютно непригодными к работе. Кроме того, нет абсолютной гарантии, что люди, казалось бы полностью соответствующие требованиям компании, будут вести себя именно так, как ожидается. Ну и, наконец, возможно, что организация просто не сможет найти полностью подходящих работников. В этой ситуации и пригодятся методы научения нужному поведению. Понятно, что они не исключают подбор кадров, а скорее дополняют его. Так что важно не только подбирать подходящих сотрудников, но и знать способы корректировки их поведения. Выделяют три основных способа научения нужному поведению. Все они основаны на психологии. Способ N1. Он связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении Павлова условным и безусловным рефлексами. Безусловные рефлексы не приобретены, а встроены в психику человека. Например, когда вы касаетесь раскаленного предмета, то автоматически одергиваете руку – это сработал безусловный рефлекс. Условные рефлексы воспитываются у человека, они большей частью основаны на привычках. Например, вы привыкли к тому, что выключатель в вашей комнате находится слева от двери и каждый раз, входя в комнату, не задумываясь протягиваете руку именно влево. Но вот вы оказываетесь в гостях, у них выключатели находятся в другом месте, однако вы автоматически, входя в комнату, протягиваете руку влево. Это сработал условный, то есть приобретенный рефлекс. От условного рефлекса человека можно легко отучить, достаточно на какое-то время сменить условия. Отучить человека от безусловного рефлекса практически невозможно. Зная о существовании и действии рефлексов, можно влиять на поведение людей. То есть у своих подчиненных можно легко выработать определенные условные рефлексы. Например, если руководитель будет прихо34 дить к своим подчиненным в плохом настроении и устраивать нагоняй, очень скоро они приобретут условный рефлекс – при появлении начальника вести себя тихо и как можно лучше, а при возможности вообще постараться скрыться с его глаз. Работа с условными рефлексами очень проста, но она, если, конечно, начальник осознает, что он делает, должна быть продумана. Некоторые рефлексы могут сыграть против руководства. Например, при появлении начальника люди начинают делать вид, что они очень заняты работой. Это значит, что начальнику очень трудно будет узнать, насколько в действительности загружены работой его подчиненные, и определить для них нормальное задание. От его глаз будут скрыты очень многие детали работы подчиненных. Поэтому менеджер должен заранее решить, устраивает ли его такое положение вещей. Способ N2 научения поведению базируется на том, что человек, делая выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Таким образом, действует закон результата, теоретическое описание которого основано на работах господина Б.Ф. Скиннера, создавшего теорию закрепления осуществленного поведения человека в зависимости от его последствий. Суть закона результата и теории Скиннера сводится к тому, что если человек видит, что его действия привели к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение. Если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным способом будет значительно снижено. Вот и получается, что поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения. Действие данного закона мы наблюдаем каждый день и сами поступаем согласно теории Скиннера. Как этот инструмент воспитания нужного поведения может использовать наставник? На этот вопрос можно даже не отвечать, ответ и так всем известен. Единственное, на что стоит обратить внимание, так это на силу ответной реакции со стороны руководителя. Если вы даете негативную или, наоборот, положительную оценку действиям своего подчиненного, старайтесь свою реакцию соизмерять с продемонстрированными результатами, чтобы то, что находится на одной чаше весов, было равно тому, что находится на другой чаше. Попытайтесь не допускать перевеса или недовеса. 35 Способ N3 – это обучение на основе наблюдения поведения. То есть научение на опыте других людей. Человек, постоянно наблюдая за тем, как ведут себя другие люди, автоматически начинает подстраивать свое поведение под их поведение. Он перенимает их стиль, манеры, навыки выполнения работы и прочее. Иногда люди специально наблюдают за другими, чтобы перенять у них что-нибудь. Наставничество полностью построено на данном способе научения нужному поведению. Во многих компаниях для того, чтобы расширить возможности действия данного метода, используют средства видеозаписи и видеопоказа. То есть наставниками могут выступать герои видеороликов. Видеопоказы могут быть полезны еще и тем, что работник может увидеть себя со стороны и впоследствии скорректировать собственные действия. Как говорится: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Возможности использования данного способа очень широки. Итак, мы с вами рассмотрели три основных метода научения человека требуемому поведению. Все они принесут свои плоды, если будут действовать на объект долгое время, потому что научение нужному поведению психологи определяют, как достаточно устойчивый во времени процесс. Кроме того, психологи утверждают, что научение нужному поведению имеет несколько особенностей. Во-первых, оно может идти как на собственном опыте, так и на опыте других. Об этом мы уже знаем. Во-вторых, научение поведению не обязательно касается только собственно реального поведения. Оно может касаться потенциального поведения, то есть того, которое может осуществиться при возникновении определенных обстоятельств. То есть человек, видя, как сегодня поступают его коллеги, друзья или родные, впоследствии, при возникновении схожей ситуации, скорее всего, поступит так же, как поступали они. Это очень важно учитывать наставнику и руководителям, которые принимают на работу нового сотрудника. Необходимо узнать, где он раньше работал и как там было принято себя вести, какие решения в каких ситуациях принимать. Если новое руководство не устраивают ключевые моменты в работе того предприятия, где раньше трудился сотрудник, лучше заранее дать ему понять, что данный метод поведения у вас не приветствуется, чтобы впоследствии не приходить в ужас от произошедшего. Мелкие недочеты и несоответствия в стилях поведения, на36 выках будут устранены сами собой по мере того, как работник адаптируется на вашем предприятии. В-третьих, научение поведению всегда выражается в изменении человека. Даже если непосредственное поведение не претерпевает изменений, тем не менее, человек уже становится другим, так как изменяется его поведенческий потенциал. Поэтому руководителю нужно помнить, что он работает с живыми людьми и его действия, решения, поступки могут сильно влиять на их личность и даже судьбу. Для того чтобы адаптация была динамична, наставнику понадобятся знания и о физиологических особенностях приспосабливае-мости человека. Эти знания нужны для того, чтобы правильно распределить нагрузку на подопечного, чтобы понять, почему в один день он быстро усваивает информацию, а в другой с большими усилиями. Глава 1.4. Как учитывать изменение работоспособности? Прежде чем говорить об особенностях физиологической адаптации, нужно ввести такое понятие, как работоспособность. Работоспособность – возможность человека выполнять конкретную работу в течение заданного времени на определенном уровне эффективности. Она зависит от состояния здоровья и естественных ресурсов организма, особенностей нервной системы, тренированности. Работоспособность бывает физической, умственной и комбинированной. Она подразделяется на высокую, низкую и нормальную. Низкая работоспособность характеризуется появлением ошибок, длительной врабатываемостью человека и неспособностью достичь оптимума, заменой заданной работы простыми стереотипными действиями. Причин низкой работоспособности может быть несколько, например, специфические эмоциональные состояния (стресс, эйфория, волнение), мысли на отвлеченные темы, воздействие неблагоприятных внешних факторов, отрицательное или безразличное отношение к работе, незавершенная адаптация. В течение трудового дня работоспособность проходит несколько фаз: врабатываемость, оптимум, усталость, утомление, переутомление. Утомление и переутомление характеризуются тем, что человек начинает ошибаться в вы37 полнении работы, которую он делал миллион раз. Чтобы этого избежать, нужно работу прекращать на стадии усталости или предложить человеку сменить вид деятельности, заняться чем-нибудь другим. Умственная работа должна сменяться физической, а физическая умственной. В этом случае усталость проходит намного быстрее. Усталость проходит быстрее и наступает позже, если сотрудник занимается интересной работой, которая ему нравится, даже если она тяжелая. В этом случае его душевный подъем надолго отодвигает во времени наступление усталости. Вот вам и действие самоорганизации! Мало того, что человек с удовольствием и качественно делает свою работу, он еще и меньше устает. Так что самоорганизация приносит пользу не только предприятию, руководству, но и простым работникам. Она положительно влияет на их физическое и моральное состояние. Работоспособность изменяется в течение дня, суток, недели, месяца, года. В течение дня, как мы уже говорили, работоспособность проходит несколько фаз. Первая фаза – врабатываемость характеризуется нарастающей работоспособностью и продолжается 1 - 1,5 часа. После этого наступает оптимум, сохраняющийся 2 - 2,5 часа. В это время достигаются наилучшие результаты при минимальных затратах энергии. На это время можно планировать самую сложную и ответственную работу. Уровень работоспособности во второй половине рабочего дня несколько ниже, чем в первой, но также проходит стадию врабатываемости и оптимума. Правда, продолжительность этих стадий короче и усталость наступает быстрее. Что же касается утомления, наступающего перед концом работы, независимо от того, общее оно или частичное (устают отдельные части тела), то оно очень полезно, конечно, до определенных границ. Причем здесь наблюдается довольно интересная тенденция. Чем больше утомление, особенно физическое, тем быстрее и полнее происходит восстановительный процесс, особенно при переключении на другие виды деятельности. Чтобы утомление наступало позже, необходимо делать перерывы в работе в зависимости от того, сколько времени прошло с начала рабочего дня и от общей работоспособности человека. Если же работник с утра приходит уставшим и разбитым или быстрее обычного утомляется, это свидетельствует о его 38 переутомлении. Причиной может быть несоответствие сложности работы и отдыха, большая эмоциональная нагрузка. Переутомление опасно как для самого человека, так и для окружающих его людей, потому что оно сопровождается повышенной раздражительностью, возбудимостью, сонливостью днем, плохим сном ночью, общей слабостью, головной болью, ухудшением памяти и аппетита. Если переутомление имеет нервно-психический характер, то единственный вид лечения – физическая нагрузка. Что же касается изменения работоспособности по дням недели, то понедельник соответствует периоду врабатывания, наилучшие показатели достигаются во вторник, среду и четверг, а в пятницу и субботу работоспособность падает. Учитывая это, наставник или руководитель может эффективно спланировать работу своих подчиненных, правильно чередуя сложную и простую работу, ответственные и неответственные дела. Во время адаптации наставник может воспользоваться методами научения необходимому поведению, своими знаниями о том, как можно сделать процесс приспосабливания работника к новой организации более динамичным. Однако его действия могут натолкнуться на серьезное препятствие – стресс. Возникновение стресса - вполне нормальная реакция организма на возникновение непредвиденных ситуаций, к которым относится и адаптация. Во время адаптации любой работник испытывает стресс, однако это состояние может играть как положительную, так и отрицательную роль. Если уровень стресса нормален, то он способствует приливу энергии, новых идей, обострению внимания у сотрудника. Все это играет только на руку этому работнику и организации. Однако если стресс слишком силен или продолжителен, он становится большой проблемой и может приводить к ухудшению самочувствия, здоровья, работоспособности человека. В этом случае стресс серьезное препятствие для адаптации. В некоторых организациях очень серьезно относятся к борьбе со стрессами и специально для своих работников создают условия для преодоления их последствий. Порой руководство таких организаций проявляет незаурядную изобретательность. Например, в одной компании практикуются групповые перерывы, во время которых рабочие делают физические упражнения, танцуют или слушают музыку. В другой компании работникам 39 предоставляют возможность при перенапряжении прервать работу и поиграть в дартс или мини-гольф, покрутить обруч прямо в офисе. Многие предприятия имеют душевые, комнаты для кратковременного сна и даже массажные кабинеты, где служащие могут расслабиться на несколько минут. Последние открытия врачей о том, что дневной сон намного эффективнее восстанавливает силы, чем ночной только подстегнули эту тенденцию. За границей получила большое распространение Программа помощи сотрудникам (ППС) – «политика, процедуры и услуги консультационного характера с целью выявления сотрудников, у которых имеются личные, эмоциональные или поведенческие проблемы, мешающие выполнению работы, или с целью оказания им помощи». Проще говоря, с сотрудниками организации периодически встречаются профессиональные психологи, которые беседуют с каждым в отдельности, выявляют его психологические проблемы и помогают с ними справиться. Администрация и здесь помогает, создаются условия для эмоциональной и психологической разгрузки, комнаты релаксации, медитации, всем желающим предоставляется возможность ознакомиться с последними методами преодоления последствий стресса и предупреждения его возникновения. Для работников даже формируется специальная библиотека, делается подборка статей. Участвовать в программе может любой, но особенно она рекомендована тем, кто часто бывает раздражителен, пропускает работу без особых уважительных причин, кому свойственна апатия и резкое падение производительности труда. Таких людей выявляют и направляют к психологам сами руководители. За границей это общепринятая практика, там работника рассматривают целиком, как личность с особенными чертами характера, проблемами и взглядами на жизнь, а не как носителя пары рук и одной головы, без которых не будет выполняться работа. На этом мы хотели бы закончить наш разговор о процессе адаптации персонала, о том, как сделать его динамичным и эффективным. 40 РАЗДЕЛ 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспевать, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех решениях и мероприятиях. Томас Уотсон – младший (глава IBM) Глава 2.1. Что такое «корпоративная культура»? Очевидно, что от того, какие и в какой степени удовлетворены потребности работника, зависит его желание трудиться в стенах данного предприятия. Этот факт известен абсолютно всем, даже тем, кто очень далек от менеджмента. Так почему же одни предприятия заботятся о том, чтобы лучше удовлетворять потребности людей, а другие – нет? Оказывается, все зависит от «культурности» компании. У организации, как у живого человека, есть внутренняя культура. Эта внутренняя культура и определяет то, как предприятие относится к своим работникам и ведет себя с окружающими. Внутреннюю культуру компании называют еще и корпоративной культурой. Корпоративная культура - система ценностей, убеждений, негласных норм и правил поведения, принятых работниками компании. Американские ученые предположили даже, что корпоративная культура и удовлетворенность работой являются понятиямисинонимами. То есть это разные термины, означающие одно и то же явление. По этому поводу велись серьезные исследования, в результате пришли к выводу, что американские ученые ошибались. Однако, не смотря на это, было доказано, что оба понятия все же тесно связаны друг с другом. Корпоративная культура влияет абсолютно на все процессы, происходящие внутри и снаружи компании. В этом она схожа с человеком. Ведь внутренняя культура человека влияет на его отношение к себе и окружающим. Здесь возникает вопрос: «А что формирует культуру человека?» Возможно, найдя ответ на этот вопрос, мы поймем, что формирует культуру организации. Как 41 нам кажется, внутреннюю культуру человека формируют его духовные ценности. Духовные ценности человека складываются под влиянием множества факторов. К ним относятся: традиции страны, в которой он родился и вырос, семья, друзья, окружающие люди, различные события в его жизни, трудности, с которыми ему пришлось столкнуться. У организаций все, как у людей. Их внутренняя культура также зависит от духовных ценностей. Но чьи принципы формируют культуру компании? Духовные ценности компании формируют люди, пользующиеся в ней наибольшим авторитетом. Наибольшим авторитетом, как правило, пользуются руководители или люди, обладающие способностью влиять на окружающих, то есть неформальные лидеры. Именно от их духовных ценностей зависит то, какой будет корпоративная культура организации. К сожалению, большинство лидеров не отдает себе отчета в том, к каким последствиям могут привести их действия и решения. Они действуют так, как подсказывает им душа. Иногда эти действия разлагают атмосферу внутри коллектива и крайне негативно сказываются на работе всего предприятия. Многие потребности работников перестают удовлетворяться, возрастает недовольство, возникают конфликты, увольняются ценные специалисты. Действия руководителей или неформальных лидеров вступают в противоречие с интересами предприятия. Большое количество предприятий, закрывшихся из-за таких противоречий, заставило менеджеров обратить внимание на эту проблему. Корпоративную культуру они стали рассматривать как важнейший фактор успеха и решили, что он не может далее формироваться на усмотрение случайных и некомпетентных людей. Корпоративная культура – слишком мощное оружие, чтобы доверять его непрофессионалам. Ее нужно формировать осознанно, и этим должны заниматься настоящие профессионалы, которые знают, как удовлетворить потребности работников, как должна выглядеть компания в глазах деловых партнеров. К формированию корпоративной культуры стали привлекать профессиональных психологов, менеджеров, маркетологов и прочих специалистов. Люди, работающие на предприятии, наделяют его душой. Как нет людей без внутренней культуры, так нет и компаний без 42 корпоративной культуры. От того, какие «духовные» ценности лежат в основе организации, зависит ее успех. Современные менеджеры совсем недавно пришли к такому выводу, тогда как наши предки давно знали об этом и заботились о создании «культурных» организаций. Владимир Мономах (великий князь Киевский с 1113 по 1125 год) в своих «Поучениях» так наставлял подчиненных: «… что знаете хорошего, того не забывайте, а чего не знаете, тому учитесь… А леность – мать всему дурному: ленивый, что умеет, то забывает, а чего не умеет, тому не учится; вы же, поступая хорошо, не ленитесь на все доброе… Бога ради, не ленитесь, молю вас, не забывайте трех дел тех, не тяжки ведь они. Ни затворничеством, ни монашеством, ни недоеданием, которые иные добродетельные претерпевают, но малым делом можно получить милость Божию... Всего же более убогих не забывайте, но, насколько можете, по силам кормите и подавайте сироте и вдовицу оправдывайте сами, а не давайте сильным губить человека. Куда же пойдете и где остановитесь, напоите и накормите нищего. Больного навестите, покойника проводите, ибо все мы смертны. Не пропустите человека, не поприветствовав его, и доброе слово ему молвите. Если будете забывать это, то чаще перечитывайте: и мне не будет стыдно, и вам будет хорошо». Владимир Мономах в «Поучениях» четко определил ценности, которыми должны были руководствоваться его подопечные. Идея воспитания внутренней культуры просматривается и в другом историческом документе – «Домострое», который был написан монахом Сильвестром в конце XV века. «Домострой» свод правил для Руси, ее «духовного, мирского и домового строения». В нем есть такие строки: «… а кто в еде или каком рукоделье нечисто готовит и в ремесле каком украдет что или соврет, и притом побожится ложно: не настолько сделано или в не столько стало, а он врет, - так и такие дела не угодны Богу, и тогда их запишут на себя бесы, и за это все взыщется в день Страшного суда». Идея формирования деловой и духовной культуры получила свое развитие и в дальнейшем. В 1912 году российские предприниматели выработали семь принципов ведения дел. Это, навер43 ное, был первый опыт построения культуры коммерческих организаций самими предпринимателями. Итак, вот эти принципы: 1. Уважай власть. Власть – необходимое условие для ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти. 2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости. 3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность. 4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает проявлять себя во всем блеске. 5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавши – кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. 6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам. 7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна, как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности. Влияние культуры на деятельность людей не могло остаться без внимания со стороны коммунистических идеологов. Во вре44 мена советской власти была очень сильна идеология. Многие экономисты уверены, что именно в этом заключается секрет достигнутых успехов. Ведь тогда людям практически не платили и у них не были удовлетворены первичные потребности, то есть потребности в пище, одежде, жилье. Понятно, что часть успехов можно списать на страх, который испытывали люди перед властью, но ведь были и те, которые трудились с энтузиазмом, с верой в идею. Они искренне старались работать так, чтобы в стране Советов жить стало лучше, жить стало веселей. Для таких строителей коммунизма на ХХII съезде КПСС был принят моральный кодекс, который включал в себя следующие нравственные принципы: • добросовестный труд на благо общества: кто не работает, тот не ест; • забота каждого о сохранении и умножении общественного достояния; • высокое сознание общественного долга, нетерпимость к нарушениям общественных интересов; • коллективизм и товарищеская взаимопомощь: каждый за всех, все за одного; • гуманные отношения и взаимное уважение между людьми: человек человеку – друг, товарищ и брат; • честность и правдивость, нравственная чистота, простота и скромность в общественной и личной жизни; • взаимное уважение в семье, забота о воспитании детей; • непримиримость к несправедливости, тунеядству, нечестности, карьеризму, стяжательству; • дружба и братство всех народов СССР, нетерпимость к национальной и расовой неприязни. Какое бы сообщество мы не взяли, будь то верующие люди, предприниматели, работники предприятия или просто компания друзей, в нем всегда есть какая-то внутренняя атмосфера. В неформальных объединениях она формируется самопроизвольно, под влиянием неформальных лидеров. Точно так же она может формироваться и в других сообществах, но в этом случае эта атмосфера, скорее всего, не только неэффективна, но даже опасна. Внутренняя культура коллектива – очень мощное оружие, чем больше коллектив, тем больше ее мощность. Не даром же из45 вестный французский писатель Альберт Камю сказал: «В мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущая сила, несущая в себе уверенность, и ее имя культура». Культура может иметь как разрушительную направленность, так и созидательную. Задача руководителя - научиться правильно формировать и управлять корпоративной культурой. Надо сказать, что сейчас все чаще звучат призывы обдуманно формировать культуру как на уровне предприятий, так и на уровне государства. Поэтому от политиков чуть ли не каждый день мы слышим: «Нужно развивать национальную идею, прививать людям гордость за свою Родину». Сейчас в этом направлении уже делаются реальные шаги, и это вполне оправданно, по крайней мере, об этом нам говорит история. Президент Белоруссии, вдохновленный этой идеей, даже предложил на каждом предприятии создавать идеологические отделы. Его, правда, пока никто не поддержал, но свято место пусто не бывает. Понимая значимость идеологии, американцы давно активно работают в области создания эффективных корпоративных культур. США, пожалуй, - единственная страна в мире, у которой такой богатый опыт в данной области. Там любая уважающая себя компания создает собственную, отличную от других, корпоративную культуру, осознанно формируя тем самым отношение к себе работников, деловых партнеров, клиентов. Система ценностей, принятая предприятием, говорит о его подходе к бизнесу, о желании работать. Давайте в качестве примера рассмотрим ценности компании «Apple». 1. Эмпатия (отзывчивость) по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования… Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли. 2. Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это – приключение, и мы участвуем в нем вместе. 46 3. Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но, в первую очередь, мы надеемся сделать этот мир местом, более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности людей, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку. 4. Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую для достижения других корпоративных целей. 5. Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы «Apple», поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работника с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям. 6. Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «Apple» мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей. 7. Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы «Apple». 8. Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «Apple». Мы познакомили вас с официальным документом «Apple», который отражает ее ценности. Но этого недостаточно для того, 47 чтобы сформировать корпоративную культуру. Какие еще элементы ее формируют? Прежде чем говорить об этих элементах, остановимся на одном очень важном моменте, который в большей степени, чем все остальное влияет на атмосферу в коллективе. Вы, наверное, уже догадались, что речь сейчас пойдет о лидерах, пользующихся авторитетом в коллективе. Именно их действия являются главными проявлениями корпоративной культуры. Вы можете сформулировать для своей компании прекрасные, высокие идеалы, но они останутся пустым звуком, если руководство будет принимать решения, идущие вразрез с ними. Лидеры, как формальные, так и неформальные, могут всего лишь одним поступком, одним неверным решением перечеркнуть все ценности предприятия. А утрата идеалов приводит к деморализации коллектива, к разочарованию в руководстве, к возникновению конфликтных ситуаций, к потере доверия. Люди опустят руки. «Единожды солгавши – кто тебе поверит?» Скорее всего, вам больше не представится возможность создать такую атмосферу, в которой люди трудились бы с удовольствием, с интересом приходили на работу, выполняли поручения руководства с энтузиазмом и душевным подъемом. Ситуация, когда администрация пропагандирует одни ценности, а их подчиненные придерживаются абсолютно других, называется культурным разрывом. Культурный разрыв возникает вследствие неверных и неосторожных действий руководства, в результате которых сформулированные им принципы теряют смысл для коллектива. Или же когда происходит смена руководства – новое начальство принесло новые ценности, а люди еще работают согласно своим старым убеждениям. В большинстве случаев на предприятиях, осознанно создающих корпоративную культуру, можно наблюдать именно культурный разрыв. Потому что руководство, стараясь идти в ногу со временем, внедряет только некоторые элементы корпоративной культуры, не понимая, что они лишь звенья в одной цепи. И если их выдернуть из этой цепи, все потеряет свой смысл. Например, сейчас стало модным создавать корпоративные гимны. Стало появляться все больше предприятий, в которых принято 48 перед началом трудового дня собирать работников для исполнения корпоративного гимна. Менеджеры думают, что тем самым они сплачивают коллектив, создают благоприятную атмосферу для продуктивного труда. Им кажется, что, повторяя каждое утро слова корпоративной песни, люди начинают гордиться своей работой и по особому к ней относиться. На самом деле большинство работников думает совсем иначе. Они просто осознанно подыгрывают руководству, надеясь на то, что ему очень скоро надоест заниматься «всей этой ерундой». Некоторые работники, пропев несколько месяцев корпоративные песни, даже увольняются. Они говорят, что вместо того, чтобы заниматься серьезной работой, их руководство впало в детство и заставляет всех петь по утрам песни, как пионеров на линей ке. Для многих это - унижение, которое они не намерены терпеть. Ни о каком сплочении коллектива, создании особой рабочей атмосферы речи не идет. Потому что люди видят, что их начальники не соблюдают пропагандируемые ими же принципы. Со стороны кажется, что менеджеры придумали какую-то игру, сами в нее не играют, зато остальных заставляют придерживаться ее «дурацких» правил. Возможно, таким образом, удастся добиться каких-либо улучшений, но они будут незначительны, кратковременны и точно не оправдают времени, сил и средств, потраченных на них. В этом случае лучше совсем не работать над созданием корпоративной культуры, отдать ее на откуп непрофессионалам. Так, по крайней мере, можно будет сэкономить время и сохранить имеющийся авторитет, потому что неудачные эксперименты с корпоративной культурой, скорее всего, лишат вас его. Доверие к руководству исчезнет, а корпоративная культура станет инструментом принуждения, тогда как должна быть инструментом побуждения. Она должна вселять в людей уверенность, оптимизм, надежду и добровольно ими поддерживаться. Она должна создавать особое настроение, так называемый корпоративный дух. Корпоративный дух - это то, что нельзя попробовать, купить, продать или обменять; это то, что делает компанию отличной от других. Он делает ее конкурентоспособной, потому что объединяет всех вокруг одной идеи. Корпоративный дух – это душевный порыв, это блеск в глазах, настоящий интерес к делу, 49 азарт, радость, желание идти вперед. Это самый драгоценный капитал предприятия. К сожалению, им обладают немногие компании, потому что всего лишь единицы умеют его создавать и еще меньше умеют его сохранять. Утрата корпоративного духа или его слабость – фактор, очень сильно ослабляющий организацию. Единственным утешением здесь может быть только то, что большинство ваших конкурентов находится в таком же, если не в худшем, положении. Что же в этом случае можно посоветовать руководителям, которые не хотят отдавать корпоративную культуру в руки неформальным лидерам и случайным людям? Единственный выход – передать организации свои собственные духовные ценности. Не нужно подчиняться чужим правилам, копировать культурные ценности даже очень успешных компаний. Сделайте внутреннюю культуру предприятия по подобию собственной внутренней культуры. Принципы работы людей – отражением ваших собственных принципов. Тогда ваши действия будут полностью соответствовать тому, что вы пропагандируете, и не возникнет культурный разрыв. Правда, в этом случае вам нужно быть абсолютно уверенными, что ваша жизненная позиция, ваши правила поведения и моральные принципы смогут обеспечить вам успех. Если это не так, то вы потянете за собой на дно все предприятие. Многие руководители не очень уверены в себе, кроме того, управлять компанией могут сразу несколько людей. Чтобы не получилось, как в басне «Лебедь, рак и щука», менеджеры предпочитают обращаться за помощью к специалистам. Они разрабатывают основные принципы корпоративной культуры с учетом ценностей всех руководителей, на основе знаний в области психологии, менеджмента, особенностей сферы деятельности компании, рыночной ситуации и прочих факторов. В результате получается множество, находящееся на пересечении других множеств (рис. 2.1), которое несет в себе элементы всех множеств. Возникает плод коллективного творчества. Этот «плод» с помощью различных инструментов и методов доносится до всех работников компании. 50 Глава 2.2. Инструменты формирования корпоративной культуры «Проводниками» идей руководства могут выступать различные документы, корпоративные символы, предания, герои, девизы, церемонии и даже танцы. На многих предприятиях принято в письменном виде формулировать основные положения корпоративной культуры. Так, к примеру, в «Hewlett-Packard» существует документ под названием «Путь НР», в котором изложена история компании, ее ценности и то, каким должен быть работник, желающий преуспеть в ее стенах. Некоторые организации создают так называемые «обращения к работникам». В них также говорится о качествах, которыми должен обладать работник, о том, каких правил ему необходимо придерживаться. Мы с вами познакомились с документом, который отражает ценности «Apple». С подобными документами работников знакомят после того, как было принято решение об их приеме в компанию. Правда, иногда некоторые из них узнают о ценностях предприятия еще до поступления на работу. Как кандидаты они стараются заранее подготовиться к собеседованию и увеличить свои шансы перед остальными соискателями. Многие предприятия для того, чтобы донести до каждого сотрудника особенности принятой корпоративной культуры, пользуются инструментом под названием «корпоративные символы». п с и хо л о ги я духовные ц е н н о с ти р у к о в о д с тв а о со б е н но с ти де яте льно сти ком пании пр о чие ф а кто р ы Рисунок 2.1. Корпоративная культура 51 Корпоративными символами могут выступать объекты, действия, события, известные работникам и ярко иллюстрирующие тип поведения, который приветствуется руководством. Например, президент компании «Centennial Medical Center» Билл Арнольд распорядился снять дверь со своего кабинета и разместить ее на потолке. Таким образом он хотел продемонстрировать свою приверженность политике «открытых дверей». Другой менеджер, глава крупного машиностроительного завода, желая убедить своих подчиненных в том, что бояться ошибок не надо, главное – это научиться исправлять их, учредил специальный приз. Он нашел бракованную деталь, стоимостью 450 долларов, поместил ее на красивую подставку и назвал «Награда за лучшую ошибку». Эта награда стала ежегодно вручаться тому работнику, который не побоялся взять на себя ответственность за свою ошибку и нашел эффективный способ ее устранения. При создании корпоративного символа нужно учесть один момент: он должен вызывать у людей положительные эмоции, а не стыд или унижение. «Негативные» символы очень скоро теряют свой смысл, перестают быть интересны людям и даже становятся причиной раздражения. Практически в каждой компании есть свои корпоративные предания, основанные на реальных событиях и ставшие притчей во языцех. Эти предания зачастую становятся известны далеко за ее пределами. Например, широко известна история о том, как Ли Якокка во время кризиса в «Chrysler» установил себе зарплату в 1 доллар и действительно в течение нескольких месяцев получал 1 доллар. Тем самым он хотел показать своим подчиненным, что находится с ними в одной лодке и готов разделить с компанией все тяготы и лишения, подразумевая, что и они последуют его примеру. По корпоративным преданиям можно очень много сказать о ценностях компании. Например, если предания в основном повествуют о людях, которые благодаря своим рискованным решениям и нестандартным поступкам принесли огромную прибыль предприятию, это значит, что руководство приветствует решительных, предприимчивых работников. Если же в компании говорят о том, к каким ужасным последствиям привели нестандарт52 ные, незапланированные решения некоторых сотрудников, это напрямую указывает на то, что руководство ценит традиции, дисциплину, строгую подчиненность, стабильность. В качестве материала для анализа ценностей корпоративной культуры приведем пример из истории компании «U.S. Paper Mills». Однажды утром основатель и главный акционер этого предприятия мистер Уолтер Клауд увидел, как один из рабочих с помощью багра пытается прочистить засорившуюся трубу смесительного чана. Не раздумывая, он взобрался на чан, сунул руку в жидкое бумажное месиво и очистил отверстие. Вытирая грязь, Клауд спросил у рабочего: «Ну, что ты будешь делать, когда труба опять засорится?» Как вы думаете, что ответил на этот вопрос рабочий и как после этого происшествия будут поступать остальные работники? Часто для демонстрации того, к какому образу и типу поведения должны стремиться работники используют и всем известных героев. Знаменитый в советские времена рабочий Алексей Стаханов, делавший за одну смену тридцать смен и не ради славы или денег, а ради идеи, есть никто иной, как герой, на которого должны были равняться все остальные работники. Его появление привело к возникновению целого движения «стахановцев». Этот образ эксплуатировался далеко за пределами одного предприятия. Он был объектом для подражания многомиллионного населения СССР. Да и сейчас можно услышать: «Мы трудились, как «стахановцы»». В США тоже есть яркие, известные всем и каждому герои. Один из таких – торговый представитель Robinson Jewelers, правда, в отличие от нашего Стаханова, он является собирательным образом и показывает то, как не нужно поступать. Легенда об этом торговом агенте гласит, что он доставил заказанные кольца новобрачным слишком поздно. Поэтому всем плохо работающим агентам говорят: «Ты работаешь как Robinson Jewelers». Многие компании используют и корпоративные девизы или лозунги, в которых кратко выражена основная ценность предприятия. Например, кредо фирмы «Honda» звучит так: «Наша цель - приносить радость тем, кто покупает, продает и производит наш продукт. Мы заботимся о людях». Даже клич мушкетеров: 53 «Один за всех и все за одного» - пример корпоративного девиза, который, правда, распространялся не на коммерческое предприятие, а на мушкетеров короля. Для укрепления ценностей корпоративной культуры зачастую проводятся специальные церемонии. Это могут быть коллективные празднования дней рождения сотрудников, собрания, ежедневное исполнение корпоративной песни, корпоративного танца, конкурсы или вручение премий за успехи в работе. Приз «Оскар», вручаемый американской киноакадемией, и организуемый по этому случаю праздник – пример церемонии, показывающей к чему должны стремиться все остальные актеры, режиссеры, операторы и другие люди кино. Причем ценности, демонстрируемые этой церемонией, распространяются на кинематограф не только США, но и многих других стран. Именно «Оскар» определяет моду в кино. По образу и подобию «Оскара» проводятся церемонии в «Mary Kay Cosmetics». Там ежегодно вручают призы лучшим торговым агентам. Все участники приходят в вечерних нарядах. Представление кандидатов на звание лучшего агента, как и на церемонии «Оскар», происходит в форме видеороликов. Отличившимся агентам вручают золотые и бриллиантовые значки, меха, а самому лучшему агенту вручается главный приз – розовый «Cadillac». По тому, какие и как проводятся церемонии, можно очень много сказать о компании. Например, если на предприятии принято регулярно проводить КВНы, то это может говорить о том, что оно заинтересовано в молодых активных сотрудниках, умеющих работать в команде. А церемония в «Mary Kay Cosmetics» явно преследует одну цель – поднять престиж торговых агентов в глазах покупателей и самим агентам привить гордость за свою работу, ввести ее в разряд элитных. В качестве инструмента могут выступать и средства наглядной агитации – плакаты, бегущая строка на табло и т.д. К примеру, Генри Форд выступал за аккуратность, чистоту помыслов, открытость мыслей, поэтому он распорядился все помещения покрасить в белый цвет, чтобы не оставалось ни одного темного угла. Это цветовое решение выступало проявлением принятых ценностей. 54 О корпоративной культуре говорят все детали на предприятии, включая особенности интерьера, использование живых или искусственных растений, освещение, наличие ковриков у дверей, музыкальное сопровождение и т.д. Все, что человек способен воспринимать через органы чувств, может выступать проявлением корпоративной культуры. Какими инструментами пользоваться для популяризации ценностей корпоративной культуры, определяет руководство. Оно устанавливает и степень использования каждого из инструментов. Например, в одних компаниях больше внимания уделяют корпоративным церемониям, считая, что они наиболее действенно доносят до работников идеи менеджеров. В этом случае на предприятии часто проводятся какие-нибудь конкурсы, вручаются призы и медали, пышно празднуются различные события. К примеру, в «Sony», которая имеет филиалы во многих странах, пышно празднуются юбилеи. Для этого главное руководство покидает штабквартиру в Японии и перелетает из страны в страну, отмечая праздник со всеми работниками. Некоторые компании вообще не отмечают праздники коллективно, зато у них принято собираться каждое утро для исполнения корпоративной песни и произнесения корпоративного клича. Также существуют предприятия, в которых требуют от работников заучивать наизусть все корпоративные ценности, чтобы даже посреди ночи они смогли их перечислить. По тому, какие инструменты больше всего предпочитает руководство, также можно сказать об особенностях корпоративной культуры. В частности, компании, в которых практикуются пышные совместные праздники, стараются привить коллективу командный дух. Там, где отдают предпочтение заучиванию корпоративных принципов, ценят, прежде всего, результат. Иногда работники компании настолько свыкаются с пропагандируемыми ценностями, что при их изменении готовы даже уволиться. С этой проблемой столкнулись в «IBM». Новый руководитель решил отказаться от трех основных принципов компании, которым она следовала 70 лет: добиваться совершенства, обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов, проявлять уважение к каждому работнику. Он заменил их восемью принципа55 ми, ориентированными на результат. Кроме того, заявил о том, что пора искоренить благоговейное отношение людей к работе и избавиться от белых воротничков (ранее все работники компании обязаны были приходить на работу в белых рубашках). Ветераны «IBM» были шокированы. Они начали открыто высказывать свое недовольство. К счастью, эта проблема прошла незаметно для внешнего мира и вскоре была решена. Прививая людям определенные ценности, руководство создает базис или первоначальный уровень, который в свою оче редь формирует все остальные процессы как внутри так и вне компании. Глава 2.3. Уровни корпоративной культуры Корпоративная культура имеет три уровня: 1. уровень – основополагающие ценности и установки, усвоенные работниками, 2. уровень – проявление этих установок в словах и действиях в рамках компании, 3. уровень – проявление установок вне компании, то есть те проявления, которые видны стороннему наблюдателю (покупателю, клиенту, деловому партнеру). Можно сказать, что первый и второй уровень невидимы, тогда как третий у всех на виду. Как мы и сказали, первый уровень выступает фундаментом, на котором строятся остальные уровни. Давайте разберемся со всеми уровнями по порядку и узнаем, каким образом они определяют успех компании, влияют на ее работу. Для этого разберем пример с компанией «Disney». «Disney» – одно из самых известных и преуспевающих предприятий мира, такого успеха ему удалось добиться во многом благодаря грамотно созданной корпоративной культуре. Главными «духовными» ценностями «Disney» являются дружба, взаимопомощь, теплые отношения между всеми работниками, независимо от занимаемой должности, отсутствие формальных подходов, желание превратить работу в «радостное занятие», стремление к счастью и празднику. Это невидимый – первый уровень. На его основе возникает второй уровень. 56 Второй уровень – это проявление установок первого уровня в коллективе, в рамках компании. Он охватывает подбор кадров, мотивацию, контроль, организацию, формы отношений работников между собой, в общем, все внутренние процессы. Так, в «Disney» собеседования при приеме на работу проводятся в исключительно дружественной обстановке. Они проходят в «Замке подбора исполнителей» и называются «прослушиванием». Тот, кто мечтает работать в этой компании, должен знать, что ему нужно обладать жизнерадостной, открытой улыбкой (улыбаться ему придется постоянно), на каждой руке можно носить не более чем по 1 кольцу, не иметь татуировок на открытых частях тела и всегда приходить на работу с гладко выбритым подбородком. Кроме этого, нужно любить детей, уметь культурно общаться со взрослыми и обладать жизнерадостным, спокойным характером. За это руководство гарантирует «членам труппы» высокий стабильный заработок, различные льготы, скидки. «Закулисное пространство» для работников очень удобно и уютно оборудовано, чтобы во время отдыха они могли расслабиться и чувствовать себя, как дома. Везде чистота, хорошее освещение, удобные приспособления, хорошо продуманный интерьер. Все сотрудники «Disney», независимо от занимаемой должности, называют друг друга по имени, для этого на груди у каждого висит маленькая табличка с указанием имени. Три раза в год практикуется привлечение руководителей к выполнению самой грязной работы, в частности, к уборке мусора. Это называется «перекрестной стажировкой» и является отражением такой ценности компании, как отсутствие формальных подходов и налаживание равных, дружественных отношений между всеми работниками, независимо от занимаемой должности. Как же этот второй уровень влияет на третий уровень? Что видят отдыхающие? Попадая в «Disneyland», посетитель сразу же ощущает атмосферу праздника, потому что вокруг него приветливые, красивые, отзывчивые, счастливые люди (ведь им достаточно много платят и создают очень благоприятные условия для работы). Все «участники труппы» аккуратно одеты, опрятны. К ним можно обращаться по имени, как к друзьям, и они всегда ответят на ваши вопросы, решат любую вашу проблему (ведь точно так 57 же их проблемы решает руководство). Везде идеальная чистота, уют. Все устроено для удобства клиентов, независимо от того взрослые они или маленькие. На примере компании «Disney» можно четко проследить то, как один уровень влияет на другой. Вначале задаются основные установки, которые доносятся до работников различными способами, начиная от официальных мероприятий, заканчивая цветом стен. Они определяют процессы, происходящие внутри компании. Например, установка компании «Disney» превратить работу в радость проявляется в том, как организуется процесс подбора кадров, и в том, что главными требованиями к кандидату являются жизнерадостность, оптимизм, легкий характер. Стремление превратить работу в радость также проявляется в условиях, создаваемых для работников, в высокой оплате труда. Далее постарайтесь самостоятельно установить связь между «духовными» ценностями компании и их проявлениями в коллективе. Мы отметим только то, что эти проявления впоследствии сами становятся инструментами пропаганды. Так, например, новичок первое представление об особенностях организационной культуры получает в ходе собеседования со специалистом по подбору. Внешний вид этого специалиста, стиль ведения собеседования, способы подбора кадров, а также требования очень много говорят о том, что ценит предприятие. В «Disney» собеседование проходит в очень дружелюбной, неформальной обстановке, из этого кандидат может сделать вывод, что примерно такого же стиля поведения ожидают и от него. На основе этого вывода новичок даст себе установку вести себя в коллективе также дружелюбно. Он скопирует поведение своих наставников и будет его повторять с коллегами и клиентами. По такому принципу и происходит внедрение корпоративной культуры. Можно привести еще несколько примеров того, как установки коллектива влияют на внутренние процессы в компании. Например, жесткий, формализованный контроль говорит о том, что руководство не приветствует свободу действий работников, требует от них придерживаться рамок, установленных предприятием. Постепенное повышение зарплаты, в зависимости от накопленного опыта и знаний, говорит о том, что предпочтение отдает58 ся стабильности, профессиональному росту, долгосрочным перспективам. Неформальное, дружеское общение простых работников с начальством говорит о том, что на этом предприятии хотят, чтобы люди работали одной командой, а может быть, даже чувствовали себя частью одной большой семьи. Итак, запомним: второй уровень корпоративной культуры, а именно: действия, решения, поступки людей внутри компании, с одной стороны, обуславливаются ценностями, принятыми на предприятии, а с другой стороны, впоследствии сами становятся инструментами их внедрения. Третий уровень корпоративной культуры – видимые для посторонних наблюдателей ценности предприятия, которые являются результатом влияния второго и первого уровней. Они также могут очень много сказать об атмосфере в коллективе и принятых ценностях. Радость, которую дарят работники «Диснейленда» посетителям, как раз и есть одно из внешних проявлений, сформированных внутренней средой. К таким проявлениям также можно отнести формы, стиль общения с клиентами, деловыми партнерами, органами государственной власти, то есть с субъектами внешней среды, а также особенности маркетинговой политики, рекламных кампаний. Даже здание может очень много сказать о ценностях предприятия, конечно, при условии, что оно им создавалось. Сравните небоскребы, сделанные из пластика и железа, и небольшие домики, похожие на старинные усадьбы, окруженные зеленью, цветами. Глядя на небоскребы, сразу можно сказать, что их строили амбициозные люди, старающиеся всегда быть лидерами, новаторами, идти в ногу со временем, а лучше опережать его. Тогда как здание, похожее на усадьбу, говорит о том, что здесь ценят традиции, стабильность, опыт. Многие руководители стараются с помощью внешних проявлений создать своей компании определенный имидж, который, по их мнению, должен привлечь клиентов. Надо сказать, что такие руководители подошли к проблеме не с того конца, потому что специально созданный привлекательный имидж рухнет в одно мгновение, если вам нагрубит работник предприятия или не будут исполнены в установленный срок обязательства. 59 Начинать нужно с первого уровня, а не с последнего. Вначале работайте над сознанием, над духовными ценностями, а они потом потянут за собой все остальное и создадут вашему делу подходящую обертку. Глава 2.4. Виды корпоративной культуры Одним из первых, кто классифицировал корпоративные культуры был американский ученый Джеффри Сонненфельд. Ему удалось выявить 4 типа корпоративных культур. Первый тип называется «бейсбольная команда». Он характерен для небольших компаний или предприятий, работающих в очень динамичных сферах, которые требуют от работников быстроты реагирования, умения нестандартно мыслить, улавливать незначительные изменения на рынке, опережать конкурентов, активно продвигать свой продукт. Это дерзкий, даже агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых, активных и талантливых людей. Он также характеризуется высокой степенью риска, хорошо отлаженной обратной связью, возможностью быстрого обогащения. Обычно такой непростой «характер» свойственен компаниям, работающим в области рекламы, программного обеспечения, производства фильмов – там, где главную роль играет творчество, где очень жесткая конкуренция. Второй тип корпоративной культуры - «клуб». «Клубная» культура свойственна крупным, стабильно работающим предприятиям. Здесь ценится верность компании, опыт, зрелость, возраст, авторитет. От сотрудника ждут не активности, а постепенного, медленного профессионального роста. На каждой должности он задерживается на довольно долгое время, в итоге почти всю свою профессиональную жизнь посвящает только одному предприятию и становится специалистом широкого профиля. Размеренный характер носит не только карьерный рост, но и система поощрений. Зарплату работникам повышают медленно, постепенно, по мере продвижения по служебной лестнице и приобретения опыта. Со стороны такие предприятия кажутся консервативными, не готовыми быстро реагировать на изменения рынка. Хотя именно эта стабильность очень часто и привлекает клиен60 тов. Как правило, «клубными» компаниями становятся коммерческие банки, успех которых зависит от их стабильности, времени работы на рынке, доверия клиентов. Третий тип корпоративной культуры называется «академия», он очень схож со вторым, потому что также предполагает определенную стабильность, постепенный карьерный рост и свойственен средним и крупным компаниям. Но в отличие от второго типа он больше ориентирован на молодежь, именно поэтому в компанию предпочитают принимать молодых, перспективных людей. Их учат всем премудростям бизнеса, но только в одной сфере, поэтому в результате получаются очень ценные, но узкоспециализированные работники. В «академии» возможен быстрый карьерный рост, потому что здесь больше, чем в «клубе» ценится трудолюбие, профессионализм и талант. В качестве примера предприятий с «академической» корпоративной культурой можно привести «Coca-Сola», «Ford», университеты. Четвертый тип корпоративной культуры - «крепость» формируется в кризисной ситуации, когда компания работает на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, но зато интересна для уверенных в себе менеджеров, потому что не гарантирует стабильность, скорее наоборот, предполагает жесткие, кардинальные, как правило, масштабные изменения. Многие менеджеры, преуспевшие в таких условиях, впоследствии становятся очень известны. Например, Ли Якокка стал известен благодаря тому, что возглавил компанию «Chrysler» в самые тяжелые для нее времена и смог возродить ее. Корпоративная культура, как характер человека, как его душа, должна со временем меняться, расти, приспосабливаясь к переменам, определяя перспективы своего дальнейшего развития. Поэтому возникло такое понятие, как адаптивные корпоративные культуры. В основу этих культур положена способность изменяться со временем. То есть основной характеристикой является приспосабливаемость к изменениям. Организации с адаптивными корпоративными культурами более живучи по сравнению с организациями, в которых ценности хорошо усвоены людьми, но не изменяются со временем. 61 Впервые об адаптивных культурах заговорили американские менеджеры. Гарвардской школой бизнеса было проведено исследование 207 американских корпораций, которое показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Ученые, проводившие исследование, пришли к следующему выводу: «Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность к адаптации, к изменяющимся внешним условиям. Менеджеры фирм с адаптивной корпоративной культурой ориентированы на потребности покупателей, а также работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется, прежде всего, собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха. В некоторых случаях она даже ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде». Ученые Гарвардской школы бизнеса даже составили таблицу, которая отражает различия адаптивных и неадаптивных корпоративных культур (см. табл. 2.1). Таблица 2.1 Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур Видимое поведение Адаптивные корпоративные культуры Менеджеры ориентированы на потребителей и в случае необходимости выступают инициаторами перемен, даже если они связаны с некоторым риском. 62 Неадаптивные корпоративные культуры Менеджеры проявляют неуверенность в принимаемых решениях, ориентированы на политические методы и бюрократию. Изменения стратегии компании происходят медленно и не позволяют ей своевременно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями. Адаптивные корпоративные культуры Выраженные Менеджеры ориентироценности ваны на потребителей, акционеров и работников компании, высоко ценят людей и процессы, способствующие благотворным изменениям (например, лидерство на разных уровнях служебной иерархии) Неадаптивные корпоративные культуры Менеджеры руководствуются, прежде всего, собственными интересами и потребностями приближенных к ним лиц, рабочих групп, ориентированы на связанные с ними отдельные продукты (или технологии). Упорядоченный менеджмент и отсутствие риска оцениваются гораздо выше, чем лидерство и инициативность. Как нам кажется, истина где-то посередине. Безусловно, организациям необходимо уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды, но у них должны быть и неизменные ценности – моральная основа. Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 63