Управление

1. ТЕМА: «ВВЕДЕНИЕ В ДИСЦИПЛИНУ» 1.1. Понятие и сущность управления Управление — это процесс прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Управление — деятельность субъекта по изменению объекта для достижения некоторой цели. Управление (в организации) — синоним понятия менеджмент. Менеджмент – управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых, с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Менеджер – наемный управляющий, руководитель, специалист по управлению. Основой системы управления является процесс менеджмента, включающий различные действия, выполняемые менеджерами. Этот процесс можно описать по-разному в зависимости от выбранной исходной позиции или базовой научной дисциплины. Постепенно сформировались несколько вариантов понимания процесса менеджмента и содержания его теории. Ряд авторов выделяет три главных подхода к менеджменту классический, бихевиористический и с позиции "науки управления". Наиболее распространенной является классическая интерпретация практики и теории менеджмента с функциональных позиций, основанная на следующих двух аксиомах: • основу менеджмента составляет процесс, одинаковый для всех организаций, т.е. имеющий универсальный характер; • процесс менеджмента складывается из ряда действий, т.е. основных функций управления, выделенных в результате специализации труда, которые в совокупности составляют единое целое. Самым значительным достижением классического подхода является признание менеджмента как важного феномена организованной деятельности. Чрезвычайно большое значение имеет определение главных функций управления, которые во многих современных учебниках служат основой при изложении теории менеджмента. Недостаток такого подхода заключается в акцентировании внимания на организационной структуре и процедуре менеджмента при игнорировании роли человеческого фактора. Представители бихевиористической науки рассматривают менеджмент как процесс взаимодействия людей. Они полагают, что его задачи сводятся к изучению межличностных отношений. Ученые-бихевиористы в значительной степени способствовали изучению человеческого аспекта менеджмента и в первую очередь функций руководства людьми. Они исходят из того, что менеджеры выполняют свою работу взаимодействуя с людьми и поэтому должны использовать достижения психологии и социологии. Отсюда делается правильный вывод, что менеджер должен уметь работать с людьми, т.е. быть эффективным руководителем. Однако в действительности сфера менеджмента гораздо шире. Проблемы поведения человека составляют лишь одну его часть. Бихевиористический подход исключает понимание организации как единого целого, на которое работники оказывают влияние и которое в свою очередь воздействует на них. В результате сведения менеджмента к взаимоотношениям людей игнорируются такие его основные функции, как планирование, организация и контроль. Чтобы человек стал эффективным менеджером, недостаточно иметь психологическую или психологическисоциологическую подготовку. При всей ее важности необходимы знания и в других областях. Группа математиков, в основном представители "науки управления" (management science), тесно связанной с такой научной дисциплиной, как исследование операций (операционный анализ), рассматривают менеджмент как систему математических формул или моделей. В действительности "наука управления" (исследование операций) не заменяет менеджмент. Его функции не сводятся к применению математических методов и моделей. В менеджменте много проблем, которые невозможно выразить в математической форме. В частности, при указанном подходе игнорируются человеческие аспекты деятельности организации. Математика в менеджменте нужна, но едва ли можно управлять пользуясь только ее средствами. Другие же считают, что существуют пять традиционных подходов, включающих помимо указанных информационный подход и подход с позиции принятия решений. Ряд ученых склонны рассматривать менеджмент через призму процесса принятия решений, считая его основой теории менеджмента. Принятие решений - важная составляющая менеджмента, необходимая при преобразовании исходных элементов в результаты деятельности. Это действие связано со всеми функциями менеджмента, но не исчерпывает их. Оно является лишь частью менеджмента. В функции менеджмента помимо принятия решений входит воздействие принимающих решений на тех, кто их реализует. С развитием кибернетики стало формироваться понимание менеджмента как информационного процесса. Безусловно, наличие информации является важной предпосылкой выполнения функций субъекта управления, т.е. менеджера. Посредством информационных процессов реализуются все функции менеджмента. Поэтому каждая организация создает информационную систему. Однако, несмотря на значимость информационного процесса, отождествлять с ним менеджмент нельзя. Это один из важных аспектов менеджмента и условие его реализации. 1.2. Десять заповедей управления 1. Думай, прежде чем действовать: деньги не твои. 2. Хорошее управление есть следствие хорошей идеи. 3. Менеджер не доказывает собственной неправоты. 4. Доход должен превышать расход. 5. Возможности менеджмента всегда ниже требуемых. 6. Менеджер либо может выполнять свою работу, либо не может. 7. Не предпринимай действий, которые требуют сложных расчетов. 8. Если цель ложна, то и путь к ней ложен. 9. Если ты пытаешься сделать невозможное, то тебе не миновать провала. 10. Самый легкий способ делать деньги — перестать их терять. 2. ТЕМА: «РОЛЬ И МЕСТО ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ» 2.1. Место теории управления в системе научных знаний Место теории управления в системе научных знаний представлено на следующем рисунке: 2.2. Управленческие полномочия Управленческие полномочия – совокупность официально представляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или подразделения. Распорядительные УП – решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Линейные УП (начальник цеха) – предписания что, когда, кому и где надо делать или не делать, для достижения цели в оперативном плане. Функциональные УП (главный инженер) – предписания методов работы лицам, непосредственно подчиненным другим (линейным) руководителям. Общие УП (президент) – выработка стратегии, контроль. Рекомендательные УП (консультант) – консультации руководителей, как поступить в тех или иных ситуациях. Контрольно-отчетные (ревизор) – проверка по поручению руководителя деятельности субъектов управления. Координационные (председатель комиссии, посредник) – согласование от имени руководителя деятельности субъектов управления. Согласительные УП – одобрение в пределах компетенции решений, принятых в рамках линейных и функциональных полномочий. Предостерегающие УП (юрист) – оценка в обязательном порядке документов на их соответствие правовым нормам. Параллельные УП (главный бухгалтер) – Подтверждение действий руководителя при операциях с материальными ценностями. 2.3. Категории теории управления Ключевые категории современной теории управления являются: Норма управляемости (диапазон контроля) – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель; число подразделений, уровней управления; верхний уровень управления – 3-5 человек, средний – 10-12 человек, низший – 25-30 человек. Считается, что наиболее оптимальное число в норме управляемости – 7. Психологи установили связь этого с особенностями работы головного мозга человека. Д. Вурворд дает такую раскладку норм управляемости: высшее звено – 4 (для штучного производства), 7 (для массового), 10 (для опытного), нижнее – 23 (для штучного), 48 (для массового), 15 (для опытного). НИИ труда РФ рекомендует использовать такие нормы: верхний уровень управления – 3-7 чел.; средний – 8-20 чел; нижний – 21-40 чел. Важное значение имеет сложность работ, требующая интеллектуальной подкованности, тонуса интеллекта и его работы в норме активности. 2.4. Методы управления К числу общенаучных методов относятся:  научное наблюдения,            научное описание, эксперимент, обобщение, классификация, объяснение, предсказания, понимание, идеализация, теоретическое (мысленное) конструирование, доказательство, интерпретация и др. Частнонаучные методы делятся по двум основаниям:  принадлежности к тому или иному классу наук (логикоматематические, естественно-научные, социально-гуманитарные, технико-технологические);  принадлежности к той или иной конкретной науке среди указанных классов (логические методы, физические методы, исторические методы, методы инженерного проектирования и т.д.). Классификация методов науки по характеру получаемого продукта (знания) делит их на три основных класса:  методы эмпирического познания (наблюдение, эксперимент, описание, абстрагирование, индукция, материальное моделирование, экстраполяция и др.);  методы теоретического познания (идеализация, мысленный эксперимент, математическое моделирование, логическая организация знания, доказательство, интерпретация и др.);  метода метатеоретического познания (анализ оснований научны теорий, философская интерпретация содержания и методов науки, оценка социальной и практической значимости содержания научных теорий и др.).  Одним из общих различений научных методов является также отнесение одних к контексту научного открытия (наблюдение, эксперимент, обобщение, интуиция и др.), а других – к контексту научного обоснования (доказательство, подтверждение, фальсификация, уточнение, определение области применимости и др.). 3. ТЕМА: «ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК НАУКИ» Базовыми теориями управления являются концепции Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Эмерсона, Д. Мак-Грегора, Л. Урвика, Ф. Герцберга, Э. Мэйо, А. Маслоу, Дж. Гелбрейта, Р. Лайкерта, Р. Блейка, Дж. Мутона, П. Дракера, Л. Алена, Г. Хикса, Р. Джулета, Э. Дейла и др. 1 ЭТАП. Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф.Тейлора. После публикации его книги "Принципы научного управления (научная организация труда)", в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления, в которых предлагалось принимать на работу людей, занимающихся только управлением. Используя систему управления, разработанную Ф.Тейлором, американские фирмы и Америка в целом наглядно продемонстрировали ее практическую значимость и влияние на развитие экономики. Однако системный анализ предложенной Ф.Тейлором модели управления показал, что эта система Тейлора пока нашла ограниченное применение вследствие непонимания ее сути рыночными структурами, фирмами и их руководителями. Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Френка, Гильберта, Ганита. 2 ЭТАП. Второй этап развития менеджмента связан с новыми подходами в развитии учения о менеджменте, на основе учения Ф.Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Появится и апробируется на практике так называемая классическая (адмистративная) школа управления, родоначальниками которой стали А.Файоль, П.Урвик, Д.Муни, П.Слоун. В частности, А.Файоль впервые предоложили новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения. Он разработал 14 принципов управления: 1. разделение труда (специализация) – целью разделения труда является выполнение работы большей по объему и с лучшим качеством при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника 2. полномочие и ответственность – полномочие – есть право отдавать приказ, а ответственность – выполнять, там возникает ответственность. 3. дисциплина – предполагает уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками и их выполнение. 4. единоначалие – работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника 5. единство управления – каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и управляться одним руководителем 6. подчиненность личных интересов общим – интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании 7. вознаграждение персонала – для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую з/п за свою работу 8. централизация – должна быть оптимальная пропорция между централизацией и децентрализацией 9. скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение вниз до руководителя низового звена 10. порядок – место для всего и все на своем месте 11.справедливость – это сочетание доброты и правосудия 12. стабильность рабочего места для персонала – высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Руководитель, который держится за место предпочтительней, чем талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место 13. инициатива – нужно поддерживать инициативу 14. корпоративный дух – союз – это сила 3 ЭТАП. Третий этап развития менеджмента стал называться "неоклассическим", нарождается и начинает развиваться школа "человеческих отношений", развитие которой связано с именами ученых А.Файоля, Д.Муни, П.Слоуна, Э.Мейо. На этом этапе апрбируется социологическая концепция групповых решений. 4 ЭТАП. Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940 – 1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека в системе управления. 5 ЭТАП. Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что происходит становление современных количественных методов обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономикоматематических методов и электронно-вычислительной техники. Этот процесс успешно развивается по настоящее время. Так, Д.Макгрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории "X" - утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории "У" - принцип распределения объективности. (Годы развития этой концепции – 1950 – 1960 г.) 6 ЭТАП. Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970 – 1980 гг. Учеными – управленцами вырабатываются новые подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация – это открытая система, приспосабливающаяся к внутренней среде (организации) нужно искать во внешней среде. Исходя из такого посыла происходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: "стратегического менеджмента" И.Ансоффа, "теория властных структур между организациями" Г.Саланчика, "конкретной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов" Портера и т.д. 7 ЭТАП. Седьмой этап относится к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в управлений, неожиданным для многих открытием "организационной структуры" как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией и другими странами, с важнейшими по силе воздействия управленческими методами. 8 ЭТАП. Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции: . возврат к прошлому - осознание значения материальной, технической базы современного производства; . создание социальных поведенческих элементов - это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности; . усиление международного характера управления. Переход многих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации современной деятельности. 4. ТЕМА: «СОВРЕМЕННЫЕ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ» Новые предприниматели послевоенного периода столкнулись с множеством сложнейших связей и зависимостей, конкуренцией и соперничеством. В этих условиях нужны были новые системы управления, учитывающие динамизм внешней среды и позволяющие быстро и гибко приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходах к менеджменту испытывали и крупнейшие национальные и транснациональные корпорации. Им требовались методы, которые, с одной стороны, позволяли бы оптимизировать принимаемые ими решения, оптимально использовать все ресурсы компании, с другой – помогали бы сохранить сложные организационные отношения между всеми составляющими. 4.1. Особенности характеристика японской модели менеджмента: общая За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека». «Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств. Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре). Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» предложил систему организации труда «Канбан». Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство. 4.2. Характерные черты американской практики менеджмента: общая характеристика Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках: 1. Наличие рынка. 2. Индустриальный способ организации производства. 3. Корпорация как основная форма предпринимательства. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих. Создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей. Американская модель менеджмента характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними. Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациями США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала. Участниками англо-американской модели являются управляющие, директора, акционеры (в основном, институциональные инвесторы), правительственные структуры, биржи, саморегулируемые организации, консалтинговые фирмы, предоставляющие консультационные услуги корпорациям и / или акционерам по вопросам корпоративного управления и голосования по доверенности. Три основных участника – это менеджеры, директора и акционеры. Механизм их взаимодействия между собой представляет так называемый "треугольник корпоративного управления". Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Инвесторы передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется "агентскими услугами". Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративное законодательство, действующее в странах, которые применяют англоамериканскую модель управления, решает это противоречие разными способами. Самый важный из них – это избрание акционерами Совета директоров, который становится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарные обязательства, т. е. действовать в пользу акционеров при осуществлении функций контроля за управлением. В Великобритании и США взаимоотношения между управляющими, директорами и акционерами определяются сводом законов и правил. В большинстве случае в Америке применяется так называемое партисипативное управление. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации. Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельного принятия решений; привлечение работников к процессу принятия решений; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы; участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений; предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих. Разработка систем участия в прибыли. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. 4.3. Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента 1. Философия фирмы: Япония: Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма». Америка: Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. 2. Цели фирмы: Я: обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы. А: Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков. 3. Организационная структура управления: Я: Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления. А: Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления. 4. Наем и кадровая политика: Я: Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата). А: Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника 5. Организация производства и труда: Я: Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке». А: Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда. 6. Стимулирование работников: Я: При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по дватри месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др. А: Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы. 7. Внутрифирменное планирование: Я: Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков. А: Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ) 8. Финансовая политика: Я: Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств. А: Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций 5. ТЕМА: «МИССИЯ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ» 5.1. Миссия и цели в организации Миссия организации - это ее предназначение. Значение определения миссии организации состоит в следующем: 1. миссия представляет собой базисную точку опоры для всех плановых решений организации, для ее целей и задач; 2. миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые и ясные цели; 3. миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении и объединяет их усилия; 4. миссия вызывает понимание и поддержку всех внешних участников организации. Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает: 1. предлагаемые продукты и услуги; 2. место и роль в системе рыночных отношений; 3. цели организации (выживание, рост, доходность); 4. технологию (инновации); 5. философию (базовые взгляды, ценности, мотивации); 6. внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности); 7. внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом). Осуществляя свою миссию, организация добивается достижения определенных целей. Цели классифицируются следующим образом: Критерии классификации 1. Период установления 2. Содержание 3. Структура 4. Среда 5. Приоритетность Группы целей Стратегические Тактические Экономические Организационные Научные Маркетинговые Инновационные Кадровые Внутренние Особо приоритетные Оперативные Социальные Технические Политические Производственные Финансовые Административные Внешние Прочие 6.Измеримость 7. Повторяемость 8. Иерархия 9. Стадии жизненного цикла Приоритетные Количественные Постоянные Часто повторяющиеся Цели организации Проектирование и создание объекта Рост объекта Качественные Разовые Цели подразделений Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта 5.2. Функции организации Управленческие функции являются основой содержания деятельности системы управления. Состав и численность аппарата управления в целом, как и состав и численность входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Функция – это обособленный однородный устойчивый вид деятельности. Функции можно классифицировать по разным признакам: 1. Общие функции управления – планирование, организация, мотивация, координация, контроль. 2. Специфические функции управления - НИОКР, снабжение, финансы, сбыт, маркетинг, управление персоналом, управление знаниями и т.д. взаимосвязь общих функций управления Планирование Организация координация Контроль Мотивация связь стратегического, тактического и оперативного управления с общими и специфическими функциями управления Планирование – функция процесса управления, по которой исходя из миссии и целей организации, определяются показатели развития и функционирования предприятия. Одним из основных показателей функционирования предприятия является план производства продукции или предоставления услуг на определенный период. Планирование классифицируется: 1. по длительности действия  стратегическое (5лет и более);  тактическое (квартал, пол года, год);  оперативное (сутки); 2. по качеству:  удовлетворительное;  оптимальное;  абсолютно гарантированное; 3. по специфическим функциям (планирование снабжения, планирование производства и т.д.). Организация – функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия или подразделения, или группы людей и обеспечение всем необходимым для выполнения намеченного плана. Решает вопросы:  каким образом структурировать работу организации или подразделения;  обеспечение ресурсами (трудовыми, материальными, информацией) всех видов запланированных работ;  определение требований к квалификации персонала и объемов работ;  укрупнение выполняемых работ в год, которые закрепляются за отдельными подразделениями;  определение организационной структуры управления;  составление сетевого графика работ и осуществление диспетчеризации работ. Мотивация – функция управления, задачей которой является повышение активности персонала для выполнения целей организации. Как функция управления, мотивация - это процесс стимулирования сотрудников к более качественному и эффективному выполнению поставленных задач. Классификация видов мотивации: 1. по способу вознаграждения:  материальный;  трудовой;  статусный. 2. по форме стимулирования:  индивидуальная;  групповая. Контроль – это функция управления, задачей которой является оценка и учет результатов работы организации. Главным инструментом контроля является наблюдение, проверка, анализ и учет всех сторон деятельности организации. Контроль является элементом обратной связи, т.е. результаты контроля непременно сравниваются с планируемыми показателями и используются для корректировки плана. Результат контроля – фактические показатели. Координация – центральная функция управления, обеспечивающая непрерывность и бесперебойность управления. Главной задачей координации является достижение согласованной работы всех звеньев организация путем установления связей между этими звеньями. Координация представляет собой процесс обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации для выполнения стоящих перед ней целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость выполнения поставленных перед ней целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость деятельности организации. Координация осуществляется на всех уровнях управления организацией. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимосвязь подразделений, тем выше необходимость координации. В организациях с высокой степенью специализации и распределением обязанностей возрастает значение функций координации. 6. ТЕМА: «КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА (ОК))» 6.1 . Понятие культуры организации ОК – представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств и способность создавать культурное пространство и особое ощущение реальности. Культурное пространство включает в себя ценности, традиции, нормы и поведенческие модели, разделяемые работниками организации. В узком смысле организационная культура –это традиции, ценности, язык, общение, символы. Структуру организационной культуры (в широком смысле) можно представить в виде следующих уровней: - Поверхностный - Внутренний - Глубинный Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня. Поверхностный уровень включает такие внешне-организационные характеристики:  продукцию и услуги;  используемая технология;  архитектура промышленных помещений;  дизайн территории;  наблюдаемое поведение работников;  формальное языковое общение;  лозунги, реклама и т.д. Внутренний уровень: на этом уровне изучению подвергаются ценности и традиции, разделяемые членами организации. Изучается, насколько эти ценности отражаются в символах и языке общения организации. Глубинный уровень включает базовые предположения (взгляды), которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этих базовых положениях и специальной подготовки. Эти скрытые и принимаемые «на веру» базовые предположения и управляют поведением людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Более подробная структура организационной культуры может быть представлена с выделением следующих компонентов: 1. Мировоззрение – это представление 1.об окружающем мире, природе человека и общества, 2. направленное поведение членов организации, определяющее характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами. Мировоззрение тесно связано с этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях сотрудников могут серьезно затруднить их совместную работу. В этом случае могут возникнуть внутриорганизационные противоречия и конфликты. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировоззрение людей очень сложно и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иным мировоззрением. 2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно значимые для духовной жизни работника. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли различные кадровые изменения. 3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда относятся: - специфические ритуалы и церемонии; - язык, используемый при общении; - символы, которые обладают особым смыслом для членов организации. Стили поведения сотрудников успешно корректируются тренингами и мерами контроля. 4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией своим сотрудникам. К требованиям относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации. 5. Психологический климат организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с сотрудниками организации. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу. 6. Стиль руководства. Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но в совокупности они дают полное представление об организационной культуре. ОК классифицируется на:  доминирующую культуру и субкультуру;  сильную и слабую. Доминирующая культура – выражает основные центральные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультура – получает развитие в крупных организациях и характеризует организационную культуру отдельных подразделений или отдельных филиалов, расположенных в различных регионах. Сильная культура - присуща для организаций, которые имеют давнюю историю, устойчивые традиции и ценности. Чем больше членов организации разделяют эти главные цели, признают степень важности этих целей и придерживаются их, тем сильнее культура. Молодая организация, которая характеризуется постоянной сменой мнений, ценностей, интересов имеет слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного опыта для формирования общепринятых для организации ценностей. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. При сильной культуре наблюдаются: предсказуемость, упорядоченность, последовательность деятельности в организации. Сильная культура позволяет достигать высоких результатов в организации без ведения какой-либо документации, регламентирующей поведение работников. 6.2 . Способы передачи культуры (самые эффективные)     информация; традиции; символы; язык. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, ключевых решений, определяющих стратегию организации; описание действий, состава, стиля руководства высшего звена управления. Традиции – соблюдение сложившихся традиций является средством передачи культуры, т.к. с традициями связаны главные ценности организации. Символы – дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль одежды, стиль руководства являются материальными символами, которые передаются работниками. Язык – многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая язык, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранить. Принятая в организации терминология объединяет членов организации на основе принятой культуры или субкультуры. Изменение культуры организации На возможность изменения культуры организации влияют следующие факторы: 1. организационный кризис; 2. смена руководства; 3. стадии жизненного цикла; 4. возраст организации; 5. размер организации; 6. уровень культуры; 7. наличие субкультур. Организационный кризис –  ухудшение положения организации;  ее финансовое поглощение другой организацией;  потеря главных клиентов;  резкий прорыв конкурентов на тот сегмент рынка, на котором работает организация. Смена руководства – высшее руководство и его деятельность является важным фактором формирования культуры организации. Смена (замена) главных руководителей может привести к изменению ценностей в организации, к введению новых ценностей. Но работники могут не принять новые догматы (ценности). Новое руководство должно обладать авторитетом. Стадии жизненного цикла – изменить культуру организации легче в переходный период:  от создания организации к росту;  от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы. Культура организации в этот переходный период еще не укоренилась и работники примут ее изменения, если:  предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;  работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;  образ основателя (учредителя) организации и его репутация ставятся под сомнение. Другая возможность изменения культуры появляется тогда, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии необходимо сократить персонал, снизить затраты, возможно сменить руководство. Возраст организации – чем меньше возраст организации, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Размер организации – изменить культуру легче в малой организации, т.к. в ней общение руководителя с работниками более тесное, что увеличивает возможность распространения новых ценностей. Уровень культуры – чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру организации. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Наличие субкультур – Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры. 7. ТЕМА: «ПРОФЕССИЯ МЕНЕДЖЕРА» 7.1. Роль менеджера в организации У менеджеров (руководителей) есть много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава организации становится менеджером-организатором, основная обязанность которого координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях: · во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей; · во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции; · в-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты; · в-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий ею развитие в нужное русло; · в-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение; · в-шестых, это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих. Таким образом, в процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли: v во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее, вдохновляющий действия людей, направленные на лидерское достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками; v во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам; v в-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет менеджер, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. 7.2. Профессия менеджера в современном мире Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия - дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв. 1. Лояльность к работающим. 2. 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента. 3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали. 4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда. 5. Долевое участие каждого работающего в общих результатах. 6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде. 7. Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству. 8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности. 9. Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п. 10.Этика бизнеса. 11.Честность и доверие к людям. 12.Использование в работе фундаментальных основ менеджмента. 13.Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть. 14.Качество личной работы, постоянное самосовершенствование. Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера. 8. ТЕМА: «ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА» 8.1. Типы менеджеров и их отношение к этическим принципам В своей работе «Игрок» Майк Маккати выделил 4 типа менеджеров: 1) мастер этот человек внутренне удовлетворен своей работой и своим стилем жизни, но он не способен принять на себя роль лидера; 2) дикарь главная цель - власть, он агрессивен, проявляет себя эффективным лидером, избегает работ в группе, стремится в организации разъединить людей, как следствие его управления враждебность в организации, это приводит к ее ослаблению; 3) человек - компания он отождествляет себя с самой компанией, ненадежная личность. 4) игрок стремится оказывать влияние на любое изменение, любит рисковать, проекты, работу людей он воспринимает как игру, он работоспособен и честен. Дикарь и человек - компания представляют угрозу для этической интеграции. Дикарь жаден и стремится к власти. Человек - компания опасается предварения в жизнь своих личных принципов перед лицом организации. Игрок тоже создает угрозу. Цель - выиграть, а как - это не важно, для этики самый опасный. По стилю управления можно выделить: v Менеджер - дипломат. Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов. v Менеджер - инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование. v Менеджер - управляющий. От него в частности требуется: - наличие общих знаний в области управления предприятием; - компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; - принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении. В зависимости от занимаемой должности выделяют: Ш менеджеры высшего звена (I) обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности; Ш менеджеры среднего звена (II) чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторами деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс; Ш менеджеры низшего звена (III) находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос: не “Что делать?”, а “Как делать?”. По своему отношению к работе менеджеры делятся на: · пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных; · активные активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности. С точки зрения контактности можно выделить следующие типы менеджеров: · во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей; · во-вторых, те, кто уделяет и тому и другому примерно поровну времени; · в-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня. в-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы менеджеров хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического. Третий и четвертый типы менеджеров не отвечают вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) «Один из нас»; 2) «Лучший из нас - образец для подражания»; 3) «Воплощение добродетелей»; 4) «Оправдание всех ожиданий». В соответствии с этим они и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности. 9. ТЕМА: «ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКА МЕНЕДЖЕРА» 9.1. Понятие профессиональной этики Профессиональная этика представляет собой науку о профессиональной морали как совокупности идеалов и ценностей, этических принципов и норм поведения, отражающих сущность профессии. Вместе с тем профессиональная этика - это нравственное самосознание профессиональной группы, ее психология и идеология. Предметной областью изучения профессиональной этики являются: - профессиональная мораль как совокупность идеалов и ценностей профессии; - этические принципы, нормы поведения, кодексы, предписывающие определенный тип нравственных отношений между людьми и отражающие сущность профессии; - качества личности специалиста, необходимые для выполнения профессионального долга; - нравственные взаимоотношения специалистов и объектов их деятельности; - цели и методы профессионального обучения и воспитания. Основными категориями профессиональной этики являются: · профессиональные этические отношения - возникают в процессе профессиональной этической деятельности, заключаются в достижении общественного и личного блага путем трансформирования системы «человек-среда»; · этическое сознание · идея о должном поведении и действиях; · этические действия · цель будущего реального результата; · профессиональный долг. После того как профессиональные отношения приобретают качественную устойчивость, формируются особые нравственные установки, т. е. возникает профессиональная мораль с ее исходной клеточкой - нормой. Моральными нормами являются такие понятия, как «честь», «долг», «ответственность за результаты деятельности». Профессиональная мораль является силой, обеспечивающей и направляющей поведение представителя той или иной профессии. Мораль в сфере труда имеет социальный характер и ассоциируется с различными видами профессиональной этики: предпринимателя, менеджера, врача, деятеля культуры, социального работника, работника правоохранительной сферы, педагога, журналиста и др. Нравственные принципы включают в себя беспристрастность, объективность, прямоту, конфиденциальность, старание, точное исполнение профессиональных обязанностей, умение избегать конфликтов. Профессиональные моральные нормы - это правила, образцы, порядок внутренней регуляции личности на основе этических идеалов. Профессиональная мораль находится в тесной связи с общественным сознанием, системой общепринятых норм. Нарушение трудовой этики влечет разрушение общих моральных установок, наносит вред обществу. Нормы профессиональной этики подвержены изменениям под воздействием как внешних, так и внутренних по отношению к профессии факторов. Профессиональная этика вырабатывает нормы, стандарты, требования, характерные для определенных видов деятельности. Нравственные правила и требования, предъявляемые к специалисту, закрепляются в этических кодексах. Профессиональная этика - это кодекс поведения, предписываемый тип отношений, которые представляются наилучшими с точки зрения выполнения работниками своих служебных обязанностей в той или иной профессиональной сфере (в производстве продукции, в сфере предоставления услуг и т. п.). На современном этапе развития профессиональной этики активно разрабатываются различные пути, посредством которых этические нормы можно внедрить в практику. В мировой экономике выделяют 7 таких механизмов: 1) этические кодексы; 2) комитеты по этике; 3) тренинг; 4) социальные аудиты; 5) юридические комитеты; 6) службы, рассматривающие претензии граждан по этическим вопросам; 7) изменения в корпоративной структуре. Наиболее часто применяемым механизмом является этический кодекс. Любое профессиональное общение должно протекать в соответствии с профессионально - этическими нормами и стандартами, овладение которыми зависит от ряда факторов. Их можно объединить в две группы: 1) первая группа - комплекс этических представлений, норм, оценок, которыми личность владеет от рождения, представление о том, что такое добро, а что зло, т. е. собственный этический кодекс, с которым человек живет и работает, какую бы должность он ни занимал и какую бы работу ни исполнял; 2) вторая группа - нормы и стандарты, привносимые извне: правила внутреннего распорядка организации, этический кодекс фирмы, устные указания руководства, профессиональный этический кодекс. Хорошо, если собственные представления о том, что такое «хорошо» и что такое «плохо», совпадают с привнесенными извне профессиональными этическими нормами, поскольку если такое совпадение отсутствует (полностью или частично), то могут возникнуть проблемы при уяснении, усвоении и практическом приложении этических правил, не входящих в комплекс личных моральных представлений. Таким образом, этика деловых отношений является профессиональной этикой, регулирующей взаимоотношения людей в деловом общении. 9.2. Основные принципы профессиональной этики В основе профессиональной этики лежат определенные нормы, требования и принципы. Принципы - это абстрагированные, обобщенные представления, которые дают возможность тем, кто на них опирается, правильно формировать свое поведение, свои действия в деловой сфере. Принципы дают конкретному работнику в любой организации концептуальную этическую платформу для решений, поступков, действий, взаимодействий и т.п. Порядок рассматриваемых этических принципов не обусловливается их значимостью. Сущность первого принципа исходит из так называемого золотого стандарта: «В рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к коллегам своего служебного уровня, к клиентам и т.п. таких поступков, каких бы не желал видеть по отношению к себе». Второй принцип: нужна справедливость при наделении работников необходимыми для их служебной деятельности ресурсами (денежными, сырьевыми, материальными и пр.). Третий принцип требует обязательного исправления этического нарушения независимо от того, когда и кем оно было допущено. Четвертый принцип: принцип максимума прогресса: служебное поведение и действия сотрудника признаются этичными, если они способствуют развитию организации (или ее подразделений) с моральной точки зрения. Пятый принцип: принцип минимума прогресса, в соответствии с которым действия работника или организации в целом этичны, если они хотя бы не нарушают этических норм. Шестой принцип: этичным является терпимое отношение работников организации к моральным устоям, традициям и пр., имеющим место в других организациях, регионах, странах. Седьмой принцип рекомендует разумное сочетание индивидуального релятивизма и этического релятивизма с требованиями общечеловеческой (универсальной) этики. Восьмой принцип: индивидуальное и коллективное начало равно признаваемы за основу при разработке и принятии решений в деловых отношениях. Девятый принцип: не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых служебных вопросов. Десятый принцип: никакого насилия, т.е. «нажима» на подчиненных, выражающегося в различных формах, например, в приказной, командной манере ведения служебного разговора. Одиннадцатый принцип: постоянство воздействия, выражающееся в том, что этические стандарты могут быть внедрены в жизнь организации не единовременным приказом, а лишь с помощью непрекращающихся усилий со стороны и менеджера, и рядовых работников. Двенадцатый принцип: при воздействии (на коллектив, отдельного работника, на потребителя и пр.) учитывать силу возможного противодействия. Дело в том, что признавая ценность и необходимость этических норм в теории, многие работники, сталкиваясь с ними в практической повседневной работе, по той или иной причине начинают им противодействовать. Тринадцатый принцип состоит в целесообразности авансирования доверием - чувству ответственности работника, к его компетенции, к чувству долга и т.п. Четырнадцатый принцип настоятельно рекомендует стремиться к бесконфликтности. Хотя конфликт в деловой сфере имеет не только дисфункциональные, но и функциональные последствия, тем не менее конфликт - благоприятная почва для этических нарушений. Пятнадцатый принцип: свобода, не ограничивающая свободы других. Обычно этот принцип, хотя и в неявной форме, обусловлен должностными инструкциями. Шестнадцатый принцип: работник должен не только сам поступать этично, но и способствовать такому же поведению своих коллег. Семнадцатый принцип: не критикуй конкурента. Имеется виду не только конкурирующая организация, но и «внутренний конкурент» - коллектив другого отдела, коллега в котором можно «усмотреть» конкурента. Указанные принципы должны служить основанием для выработки каждым работником любой организации собственной личной этической системы. В конечном счете использование данных принципов на предприятии является экономически выгод. 10.ТЕМА: «ПОНЯТИЕ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ» 10.1. Делегирование полномочий Деятельность по распределению полномочий и ответственности при выполнении различных управленческих функций называют делегированием полномочий. Распределение полномочий и ответственности должно быть четко зафиксировано в виде должностных инструкций. Делегирование (передача) полномочий обычно осуществляется сверху - вниз. Делегирование осуществляется в следующих случаях: 1. когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение; 2. когда чрезмерная занятость не позволяет самому руководителю заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны и еще никому не удавалось выполнить всю работу подразделения, да и к тому же в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва и обеспечить их своевременное выполнение. Пропускная способность руководителя ограничена! Нельзя замыкать все вопросы на себе; 3. когда подчиненный может выполнить задание лучше, чем сам руководитель. Прежде чем делегировать полномочия и ответственность за решение какой-либо задачи, надо четко представлять: 1. каких результатов следует ожидать от подчиненных; 2. в какие сроки эти результаты должны быть достигнуты. Искусство передачи полномочий зависит от: 1. от восприимчивости к новым идеям, как руководителя, так и подчиненного; 2. готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления; 3. способности доверять подчиненным; 4. способности осуществлять эффективную координацию работы подчиненных; 5. способности наладить четкую систему контроля. Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности, это форма разделения труда, позволяющая повысить его эффективность. Заметим, что при делегировании полномочий, ответственность за работу своих подчиненных несет руководитель. а) Схема делегирования полномочий по уровням управления 1 Совет директоров 2 Руководители высшего звена 3 4 Руководители среднего звена Низовое звено управления 5 6 7 Рядовые работники 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 8 Определение предназначения (миссии) организации и основные функции развития организации. Решение вопросов по инвестициям, науко-техническим разработкам, по расходам крупных финансовых средств. Разработка стратегических планов, формирование структуры управления предприятием и его крупных структурных подразделений, разработка тактических планов (1 год и более). Формирование кадрового состава Формирование технологической базы, совершенствование технологий производства. Разработка плана выпуска продукции и оказание услуг на год или менее. Определение тактических и оперативных целей подразделений, отделов, служб и планов их деятельности. Оперативное планирование и контроль выпуска продукции или услуг. Рядовые работники - выполнение намеченного плана заданий. Для эффективного делегирования полномочий должна быть налажена система четкого контроля за результатами работы подчиненных. 10.2. Централизация и децентрализация Организация, в которой руководство высшего звена решает большую часть задач по управлению предприятием, называется централизованной. Децентрализованные организации – это те организации, в которых большая часть задач по управлению предприятием распределена по нижестоящим уровням (самые важные вопросы решаются высшим уровнем руководства организации). Суть централизации организации состоит в разделении процессов принятия решений и их реализации в следующем порядке: 1. высшие руководители принимают решения; 2. руководители среднего звена на основе команд (решение высшего управления) вырабатывает команды для руководителей низшего звена; 3. руководители низшего звена управления вырабатывают команды для подчиненных; 4. рядовые работники должны выполнять эти решения. Сравнительный анализ показывает, что централизованная организация:  медленно приспосабливается к изменениям рынка;  слабо реагирует на меняющиеся потребности клиентов;  малоэффективна в условиях жесткой конкуренции;  наблюдаются ограничения в вопросах привлечения к управлению творческих и инициативных людей. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения руководителями среднего и низшего звеньев управления, которым ближе возникшие проблемы. На практике не встречаются полностью централизованные и децентрализованные организации. Соотношение централизации и децентрализации зависит от ряда факторов: 1. размер организации; 2. технологии производства и управления; 3. внешняя среда; 4. стиль управления. 1. Размер организации. С увеличением размера организации возрастает количество и сложность принимаемых решений. При небольшом количестве работников возможно централизованное управление с минимальным количеством уровней. С увеличением размера организации приходится применять иерархическую структуру управления с большим количеством уровней управления. Возникает потребность в делегировании полномочий и ответственности нижестоящим уровням управления (400 и более человек). 2. Технология производства: чем сложнее технология производства, тем более сложные вопросы приходится решать и тем больше количество специалистов необходимо для эффективного управления деятельностью организации. Но в то же время, если применяются различные автоматизированные системы управления технологическим производством (АСУТП) может и сократиться численность управленческого персонала. Технология управления зависит от:  применения новейших информационных технологий,  применения телекоммуникационных систем,  применения новейших организационных методов,  применения экономико-математических моделей производства, позволяющих принимать наилучшие решения (оптимальные решения).  методы искусственного интеллекта. Сокращение аппаратов управления, создание информационноаналитических групп из экспертов, помогает принимать руководителю эффективное решение по управлению организацией. 3. Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация не имеет контроля и не имеет на них влияния. Сюда входят: поставщики, покупатели, банки, налоговые инспекции. Организация должна адаптироваться к внешней среде, если хочет достичь успеха. 4. Стили управления. Существует 2 основных стиля управления: - авторитарный; - демократический. Авторитарный стиль управления. При авторитарном стиле используются централизованные структуры управления (централизация высока). Демократический стиль управления. Используется в децентрализованной системе управления. Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования: 1. Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения, требуемого результата. 2. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления таким образом, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем он несет ответственность. 3. Каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. 4. По сути, передаются лишь полномочия, так как руководитель продолжает нести ответственность за деятельность своих подчиненных. Преимущества централизации и децентрализации Преимущества централизации 1. Централизация управления позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания высшего уровня управления. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы растут и развиваются за счет других. 3. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных (специфических) функций управления, общих функций управления. 4. Централизация улучшает контроль и координацию линейных и функциональных подразделений предприятия. 5. Централизация уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями, стоящими на низших уровнях управления. Преимущества децентрализации 1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и сложности процесса принятия решения. Децентрализация позволяет повышать эффективность управления организацией. 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех знает ее. 3. Децентрализация помогает в подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале своей карьеры. Определить, насколько организация централизована децентрализована, можно использовать следующие характеристики: или 1. 2. 3. 4. 5. количество решений, принимаемых на нижестоящих и вышестоящих уровнях управления, важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, количество контролируемых параметров и периодичность контроля на нижестоящих уровнях управления, последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях на эффективность управления всей организацией, наиболее важное решение, влияющее на функционирование и развитие организации, принимаемое высшим звеном управления. 11.ТЕМА: «ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР» Основные виды организационных структур: линейная функциональная линейно-функциональная линейно-штабная дивизиональная: а) дивизионально-потребительская б) дивизионально-продуктовая в) дивизионально-региональная 6. адаптивные: а) проектная б) матричная в) командная (бригадная) 1. 2. 3. 4. 5. Функциональная структура Функциональная организационная структура является наиболее распространенной, имеет место на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Создание функциональной структуры сводится к группированию персонала по определенным специфическим функциям управления (снабжение, сбыт, маркетинг, финансы, производство, управление персоналом, НИОКР и т.д.). Если эти подразделения крупные, то внутри может быть разделение по общим функциям. Координация всех функций (функций подразделений) проводится на высшем уровне управления, либо на уровне заместителя высшего руководства. Функциональная структура направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников по определенным функциям управления. Обычно она применяется на предприятиях с массовым характером производства. Эта структура наиболее эффективна в стабильной среде. К преимуществам функциональной структуры можно отнести: 1. высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций управления 2. быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы 3. обеспечение экономии на управленческих расходах за счет исключения дублирования функций в различных подразделениях предприятия 4. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных функциональных вопросов 5. стандартизация, формализация и программирование процессов принятия решений по определенным функциям 6. уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля. Недостатки: 1. реализация функций управления предполагает разные сроки, цели и принципы, что затрудняет координацию действий различных функциональных подразделений. 2. связана с решением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ограниченным ведением отчетности по результатам деятельности функциональных подразделений 3. не подходит организациям с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде, с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями (условиями) 4. плохо адаптируется к продуктовой диверсификации 5. характеризуется высокой степенью централизации 6. возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, т.к. каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место 7. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений 8. превышена норма контроля особенно на высшем уровне управления 9. нарушение принципа единоначалия Функциональная структура в «чистом виде» практически не встречается. Линейная структура управления Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. Линейный руководитель – это руководитель, отвечающий за результаты деятельности организации в целом (директор, ген. директор) или отдельно производственного подразделения (подразделения, оказывающего услуги, напр., начальник цеха, мастер, бригадир). Линейная структура применяется при большой продуктовой и производственной диверсификации и при большой территориальной департаментализации. Преимущества: 1. единство и четкость распорядительства 2. простота управления 3. Личная ответственность линейного руководителя за результаты работы производственного подразделения 4. наиболее эффективна в стабильной среде и обеспечивает в этих случаях экономию в управленческих расходах 5. возможность с помощью производственной специализации сконцентрировать внимание на отдельных видах продукции. Недостатки: 1. высокие требования к линейному руководителю и большая концентрация власти у него 2. дублирование работ по различным функциям управления в разных производственных подразделениях организации 3. рассчитано на использование действующих технологий в условиях сложившегося рынка. Эта структура мало пригодна при быстро меняющихся рыночных условиях. 4. эффективна лишь в условиях использования бюрократического типа управления. При определенных заданных алгоритмах при решении типичных задач и функций управления 5. в основном используются вертикальные связи для передачи командной информации (сверху вниз) и передачи информации о состоянии производства (снизу вверх). Это приводит к принятию решения, возникающих проблем с большим запаздыванием 6. информация для принятия решений предоставляется с большим опозданием 7. превышение нормы контроля 8. высокая степень централизации управления 9. Линейная структура в «чистом виде» встречается редко. Линейно-функциональная структура Существует много модификаций, одна из модификаций может быть представлена следующим образом: Высший руководитель Линейный руководитель 1 Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 2 Линейный руководитель 2 Исполнители В линейно-функциональной структуре по сравнению с линейной и функциональной структурами более развиты горизонтальные связи. Обмен информацией по сравнению с линейной и функциональной структурами ускоряется. Преимущества: 1. однозначное разделение задач между линейными и функциональными руководителями 2. большая оперативность и точность управленческих решений по сравнению с функциональной и линейной структурами управления 3. более глубокая, качественная проработка и подготовка решений по сравнению с линейной и функциональной структурами, что связано со специализацией работников и руководителей 4. возможность привлечения линейными руководителями консультантов и экспертов по отдельным функциям управления Недостатки: 1. слабая восприимчивость к изменениям научно-технического и технологического характера 2. закостенелость системы отношений между отдельными звеньями (службами) и работниками аппарата управления, которые обязаны строго следовать определенным правилам и процедурам 3. медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, как по вертикали, так и по горизонтали связей 4. концентрация власти в верхних звеньях управления и достаточно высокая степень централизации 5. иногда недостаточно четкая ответственность сотрудников, так как сотрудник, готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. Линейно-штабная структура Высший руководитель Штаб Линейный руководитель Линейный руководитель Штаб Штаб Исполнители Характерной особенностью линейно-штабной структуры является то, что у каждого руководителя имеется штаб (аналитическая группа). Штаб состоит из высококвалифицированных специалистов. Обычно в штаб включается системный аналитик. Аналитическая группа проводит анализ ситуации или состояния отдельного производственного подразделения (или организации в целом) по предоставленной информации и помогает формировать управленческое решение руководителю определенного уровня. Они по заданию руководителя подготавливают структурированную информацию для обеспечения принятия решения в узкой предметной области. Преимущества: 1. высокая степень профессиональной специализации (разделение) сотрудников и классификации сотрудников 2. точно определяются необходимые виды ресурсов для решения возникающих проблем 3. возможность получения системного решения возникающих проблем (т.е. с учетом всех факторов и всех взаимосвязей между задачами) с привлечением высококвалифицированных экспертов по определенных функциям управления Недостатки: 1. Передача потоков информации (командной сверху вниз) и осведомляющей информацией (снизу вверх) происходит в основном через местное руководство 2. затруднено горизонтальное согласование проблем (т.е. горизонтальные связи слабые) 3. наблюдается дублирование работ по различным функциям управления в аналитических группах подчиненных различным линейным руководителям 4. Подготовка, обработка и анализ информации, используемой для принятия решений, производится достаточно долго, если не используются современные информационные технологии и экспертные системы. Дивизиональная структура Необходимость применения этой структуры была вызвана: 1. резким увеличением размеров предприятия; 2. усложнением технологических процессов; 3. диверсификацией деятельности предприятия. Дивизион – отдельное подразделение. Дивизиональная структура применяется в крупных компаниях. За центральным офисом компании остаются следующие вопросы: 1. стратегия развития компании 2. планирование крупных научно-исследовательских разработок и опытно-конструкторских работ и их проведение 3. планирование и контроль крупных финансовых операций Решение всех оперативных вопросов возлагается на руководителей дивизионов отделов. Преимущества: 1. относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов 2. быстрая реакция на изменения рыночных условий 3. освобождение высших руководителей от оперативных и рутинных решений 4. снижение конфликтных ситуаций вследствие согласованности целей дивизионов Недостатки: 1. относительно высокие затраты на координацию деятельности дивизионов 2. высокая потребность в квалифицированных руководящих кадрах Дивизиональная структура подразделяется на следующие виды: 1. Дивизионально-продуктовая 2. Дивизионально-региональная 3. Дивизионально-потребительская 1. Дивизионально-продуктовая структура Применяется в тех случаях, когда предприятию важно сконцентрировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта или группы продуктов. При использовании такого вида структуры: 1. создаются лучшие условия для использования специализированных средств по производству готовой продукции 2. облегчается координация по различным видам деятельности данного вида продукта или группы продуктов 3. максимально широко используются индивидуальные способности и специализированные знания персонала В этой структуре ответственность за получение прибыли возлагается на руководителей отделений. Они управляют производством, сбытом, инженерно-вспомогательной деятельностью, а также контролируют связанные с ними затраты. За счет этого резко возрастают возможности достижения поставленных (намеченных) целей. Преимущества: 1. каждому продукту уделяется максимально одинаковое количество внимания (такое же внимание, как на отдельном предприятии, выпускающим данную продукцию) 2. четкое разграничение ответственности и полномочий по выпуску каждого вида продукции 3. высокие возможности контроля и управления затратами 4. гибкость управления и быстрая реакция на изменение условий внешней среды 5. в дивизионе выпуску продукта или группы продуктов уделяется такое внимание, как на отдельном предприятии, выпускающем данную продукцию. Недостатки: 1. возможное дублирование функций в различных дивизионах 2. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач руководителей отделений, касающихся своих дивизионов. Примерная дивизионально-продуктовая структура выглядит следующим образом: Дивизионально-продуктовая структура Центральный орган Стратегии развития Маркетинг Отделение по группе продукта А Инвестирование Отделение по группе продукта В НИОКР Крупные финансовые операции Отделение по группе продукта С Снабжение Снабжение Снабжение Производство Производство Производство Сбыт Сбыт Сбыт Инженерное обеспечение Инженерное обеспечение Инженерное обеспечение Маркетинг Маркетинг Маркетинг Дивизионально-региональная структура Применяется в тех случаях, когда у организации есть филиалы в различных региональных зонах. Выбор региона для размещения там филиала может быть выбран из следующих соображений: чтобы снизить транспортные расходы использовать дешевую рабочую силу создать новые рабочие места снизить уровень издержек за счет локализации коммерческих операций в пределах региона 5. достичь высокой эффективной работы, например, персонал по сбыту товара может уделять больше времени продаже товара и сократить затраты на передвижение и транспортировку товара Будучи ближе к покупателям в регионах, отделение получает возможность изучить их потребности и рыночные предпочтения, выяснить какая стратегия будет иметь больше шансов на успех. 1. 2. 3. 4. Региональное отделение рассматривается в качестве наилучшего места для приобретения опыта для начинающих руководителей, т.к. им приходится принимать ответственные решения самостоятельно. Преимущества: 1. самостоятельность региональных подразделений в решениях оперативных вопросов (большая, чем у других дивизиональных структур) 2. освобождение высших руководителей фирм от оперативных и рутинных решений 3. снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении 4. быстрая реакция на изменение локального рынка (в регионах) Недостатки: 1. сложная координация деятельности региональных отделений 2. при наличии филиалов заграницей возникают трудности с передачей технической информации Центральный орган Стратегии развития Маркетинг Отделение по региону 1 Инвестирование НИОКР Отделение по региону 2 Крупные финансовые операции Отделение по региону 3 Снабжение Снабжение Снабжение Производство Производство Производство Сбыт Сбыт Сбыт Инженерное обеспечение Инженерное обеспечение Инженерное обеспечение Маркетинг Маркетинг Маркетинг Функция маркетинга может перейти в отделение, если реализация продукции в основном будет производиться в этих регионах. Если намечается выпуск и реализация новой продукции в других регионах, то функция маркетинга присутствует в центральном офисе. Дивизионально-потребительская структура Отделения формируются по обслуживанию групп клиентов (например, пенсионеры, студенты, ВИП-клиенты). Эта структура позволяет наилучшим способом произвести маркетинговые исследования по данной потребительной группе. В данной структуре функция маркетинга переходит в отделение по группе потребления. Эта структура позволяет лучше определить предпочтения потребителей: качество товара, дизайну потребительским свойствам продукта. Центральный орган Стратегии развития Маркетинг Отделение по группе потребителям 1 Инвестирование Отделение по группе потребителям 2 НИОКР Крупные финансовые операции Отделение по группе потребителям 3 Снабжение Снабжение Снабжение Производство Производство Производство Сбыт Сбыт Сбыт Инженерное обеспечение Инженерное обеспечение Инженерное обеспечение Маркетинг Маркетинг Маркетинг Преимущества: 1. Каждой конкретной группе потребителей уделяется максимальное внимание 2. Гибкость управления и быстрая реакция на пожелание потребителей на изменение их потребностей 3. Внутри отделения облегчается координация по различным видам деятельности по производству продуктов для данной группы потребителей 4. В максимальной степени учитываются интересы потребителей для продуктов длительного использования. Возможно послепродажное сопровождение (гарантийное обслуживание). Проектная структура Формируется при разработке проекта (под проектом понимаются любые целенаправленные изменения в организационной системе). Например:  строительство нового филиала,  проектирование новых видов продукции,  завоевание региональных рынков сбыта продукции. Проектная команда работает на временной основе. В ее состав входят специалисты разных профессий. Например, если проект состоит в разработке и выпуске новой продукции, то в состав проектной команды должны входить: 1. конструкторы и технологи 2. снабженцы (достают материалы) 3. производственники (бригадир, мастер) 4. специалисты по управлению сбытом товара. Руководитель проекта (РП) наделяется полномочиями: 1. руководит планированием проекта и несет ответственность за него 2. следит за состоянием графика и ходом выполнения работ 3. несет ответственность за расходование выделенных ресурсов При завершении проекта структура распадается, и сотрудники возвращаются на свою постоянную должность в свое подразделение. Схема проектной структуры Высший руководитель Руководитель ФС1 РП1 РП2 РП3 где ФС - функциональная служба РП - руководитель проекта Руководитель ФС2 Руководитель ФС3 Преимущества: 1. высокая гибкость проектной структуры 2. сокращение численности управленческого персонала сравнению с другими иерархическими структурами. по При наличии нескольких проектов имеет ряд недостатков. Недостатки: 1. очень высокие требования к квалификации личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только обладать знаниями по многим функциональным задачам управления, но и управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании 2. приводит к дроблению ресурсов между проектами 3. некоторые руководители проектов в силу субъективных обстоятельств (пробивная сила) могут получить ресурсов больше для своего проекта за счет других проектов 4. сложно производить координацию деятельности различных проектных групп. Матричная структура управления Это современный эффективный тип организационной структуры управления. Представляет собой решетчатую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителя:  непосредственно руководителю функциональной структуры;  руководителю проекта. Матричная структура может охватывать либо всю организацию, либо только ее часть (подразделения). Руководитель проекта наделен необходимыми полномочиями для управления проектом в соответствии с выделенными ресурсами, запланированными сроком и качеством проекта. В матричной структуре руководитель проекта взаимодействует с 2 группами:  с постоянными членами проектной группы;  с работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Работники функциональных отделов непосредственно подчинены руководителям функциональной службы. В отличие от проектной структуры, в матричной структуре имеется главный руководитель проекта и центр управления проектом. Схема матричной структуры Высший руководитель Руководитель ФС1 ГРП РП1 ЦУП РП2 Руководитель ФС2 Руководитель ФС3 РП3 где ГРП - главный руководитель проекта ЦУП - центр управления проектами При матричной структуре управления значительную роль играют горизонтальные связи (управление по проекту). Для формирования горизонтальных связей необходимо осуществить: 1. подбор и назначение главного руководителя проекта и его заместителей 2. организацию специальной службы управления и координации проектами (ЦУП – центр управления проектами), которая помогает ГРП координировать действия проектных групп 3. определение и назначение ответственных исполнителей по каждому проекту в соответствующих функциональных подразделениях. Назначение ГРП и создание ЦУП позволяет ликвидировать недостатки, присущие проектным структурам. ГРП распоряжается всеми ресурсами, выделенными на все проекты, и координирует деятельность руководителей отдельных проектов. Преимущества: 1. Обеспечивается гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в рамках одной фирмы. 2. Руководители программ и функциональных служб совместно контролируют работы по составлению производственных планов и их выполнению. Такой контроль обеспечивает бесперебойную работу организации и качественное выполнение намеченных целей 3. Эта структура способствует проведению перестроек производственных технологий и технологий управления, связанных с внедрением инноваций. 4. Позволяет избавиться от такого недостатка проектной структуры, когда один из руководителей проекта может «выбить» ресурсы гораздо большие, чем необходимо на выполнение проекта, за счет других проектов. 5. Ликвидируются промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами 6. Позволяет применять современные методы управления 7. Вовлекаются руководители всех уровней в сферу активной творческой деятельности по совершенствованию управления предприятием и производством 8. Разделение функций управления между руководителями проектных групп и руководителями функциональных подразделений. Руководители проектных групп отвечают за обеспечение высоких конечных результатов по проекту, а руководители функциональных служб за наиболее полное использование потенциала ответственных исполнителей по проекту из данного функционального подразделения и их квалификацию 9. матричная структура позволяет быстро перестраивать структуру управления при внедрении новейших технологий в производство и управление Недостатки: 1. сложность матричной структуры для практической реализации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. 2. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам. 3. для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия Матричные структуры получили наиболее широкое распространение в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники, банковской сфере, научноисследовательских организациях и т.д. То есть, везде, где возникает объективная необходимость в координации деятельности большого количества отдельных фирм. Матричная проектная и командная структуры относятся к адаптивным структурам. Командная структура (бригадная) Команда формируется из специалистов разных профессий – управленцев, снабженцев, производственников, технологов, финансовых работников. Команда (бригада) обладает относительной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечает за результаты своей деятельности. Принципы построения команды (бригады) и ее деятельности: 1. автономность работы бригады (контроль работы бригады осуществляется только на конечном этапе выполнения задания; на промежуточных этапах осуществляется самоконтроль). 2. самостоятельное принятие решений и координация деятельности членов бригады с использованием горизонтальных связей (развиты горизонтальные связи). 3. замена жестких связей демократическими (гибкими связями). 4. привлечение для разработки и решения поставленных задач сотрудников из разных подразделений. 5. сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат. В результате этого резко снижается необходимость в жестком контроле работы бригады извне. 6. предпочтение отдается людям с универсальными навыками и знаниями, т.к. только они могут обеспечить взаимозаменяемость при отставании по некоторым видам работ и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. 7. взаимопомощь и взаимоподдержка членов бригады. 8. в бригадах вводятся гибкие системы оплаты труда, предусматривающие тесную взаимосвязь между уровнем з/п каждого члена бригады и общим результатом. Преимущества командной структуры Преимущества: 1. сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления 2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности 3. возможность применения эффективных методов планирования и управления 4. сокращается потребность в специалистах узкого профиля. Недостатки: 1. высокие требования к коммуникациям 2. сложность в координации работ нескольких бригад. 12.ТЕМА: «ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА» Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы. Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:    экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях; социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект); социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта. Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным. Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность - результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение. Эффективность = Эффект/Затраты При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму). Обычно затраты подразделяют на:    материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия; трудовые затраты (время работы и квалификация работников); финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги). Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены. Наиболее важным источником затрат является аппарат управления. Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему (например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д. Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента.