Управленческий консалтинг

Лекции по курсу «Управленческий консалтинг» Содержание Введение…………………………………………………………………….2 Глава 1. Понятие и содержание управленческого консультирования…..3 Глава 2. Эволюция развития консалтинга в мире и России. …………… 6 Глава 3. Причины востребованности услуг консультантов ….….…….. 10 Глава 4. Требования к консультанту по управлению.………………..….13 Глава 5. Организация как объект управленческого консультирования..14 Глава 6. Консалтинговый проект. Процесс консультирования…………38 Глава 7. Консалтинг как деятельность консультационной службы….....44 Глава 8. Консалтинговый бизнес..……………………………………….58 Введение Что такое консалтинг, управленческий консалтинг, кризис-менеджмент, оптимизация бизнеса? К сожалению, даже в 21-м веке в России все эти термины вызывают у руководителей компаний сложности с пониманием. В России консалтинг только зарождается, в то время как в США и Европе консалтинг был известен еще в 19-м веке. Печально, но до сих пор многие владельцы компаний предпочитают потерять бизнес, но не обращаться к профессиональным консультантам. И все потому, что они не верят, что есть «умники», способные спасти их бизнес. Им легче верить в то, что «если уж Я не могу ничего сделать, то куда уж какому-то круглоголовому разобраться в моих проблемах». Но правда в том, что большинство современных российских бизнесменов никогда не училось бизнесу, поэтому они совершают значительное количество типичных ошибок, исправив которые, легко вернуть прибыльность бизнесу. Что же делать в такой ситуации: неужели смириться и со стороны наблюдать как бизнесы один за другим идут ко дну из-за неумелого управления? Конечно, нет: управленческий консалтинг медленно, но верно развивается в России, нужно продолжать убеждать рынок в полезности консалтинговых услуг и тогда эффект не заставит себя ждать. А именно: будет рост числа клиентов, готовых платить за развитие и улучшение показателей своей компании и внедрение самых современных инструментов оптимизации бизнеса, продвижения бренда и продуктов на рынок, контроля над сотрудниками и многого другого. Для развития консалтинга необходимо развиваться во всех направлениях и активно продвигать свои услуги. У консалтинга, как бизнеса, отрицательные стороны. К положительным следует отнести: есть как положительные, так и - Высокая маржинальность (рентабельность бизнеса может доходить до 70-90% от оборота компании); - Отсутствие расходов на средства производства, возможность нанимать персонал под проект и прочие возможности сократить издержки; - Широкие возможности для продажи разнообразных консалтинговых продуктов; - Интересный бизнес, основой которого являются аналитические способности и опыт. К отрицательным следует отнести: - Неготовность рынка платить большие деньги за увеличение своей прибыли; - Отсутствие доверия к консультантам по причине новизны этого вида бизнеса для российских реалий; - Непрозрачность процесса проведения тендеров в крупных проектах. Глава 1. Понятие и содержание управленческого консультирования В западных странах управленческое консультирование (management consulting) давно признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также усваивать чужой опыт. Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций в промышленно развитых странах пользовались и пользуются такими услугами. В настоящее время для западного рынка, где управленческое консультирование накопило большой опыт, характерно разнообразие возможностей для профессионального роста консультантов по управлению и для обучения студентов. Управленческое консультирование является одним из самых популярных видов деятельности среди молодых специалистов, выпускников ВУЗов и умудренных опытом профессионалов, желающих сменить место работы. Выпускники многих университетов и бизнес-школ считают консалтинговую компанию одним из перспективных (если не самым перспективным) местом работы. Эта сфера развивается очень быстро, чему способствует как рост спроса на консалтинговые услуги, так и увеличение количества претендентов на должность консультантов по управлению (или консультантов по организационному развитию). Ежегодно тысячи соискателей занимают открывающиеся вакансии, победив в конкурентной борьбе десятки тысяч соперников. Студентам особенно импонирует возможность быстрого карьерного роста консультанта по управлению, поэтому эта профессия считается одной из самых престижных среди начинающих специалистов, стоящих перед выбором первого места работы. Примерно 40% выпускников экономических факультетов ВУЗов пытаются заняться консалтинговой деятельностью. Заинтригованные перспективами, которые открывает перед ними консалтинг, даже обладатели магистерской, докторской и других ученых степеней по юриспруденции, экономики, другим гуманитарным и естественным наукам обращаются с просьбами о приеме на работу в консалтинговые компании. Карьерный рост и высокие зарплаты консультантов – лишь одна из привлекательных сторон консалтинга. Консультантов по управлению ценят за их глубокие аналитические способности и умение разрешать проблемы бизнеса. Как следствие, специалисту, проработавшему в консалтинге, намного легче получить высокую должность в какой-либо другой компании, чем его сверстнику с тем же стажем работы, но из другой сферы. Развитие в России консалтингового бизнеса, рост числа консалтинговых компаний и количества их услуг обусловливает необходимость предъявления высоких требований к качеству услуг, требует понимания у руководителей организаций процесса консультирования и специфики профессии консультанта. Этого можно достичь путем приобретения требуемых профессиональных навыков, понимания роли консультанта по управлению в решении задач, стоящих перед консультируемой организацией, овладения консультантом арсеналом методов и технологий в области диагностики организации клиента, вариантов воздействий, понимания границ возможностей и ответственности консультанта за проводимые мероприятия. Консультант приглашается владельцами компаний, учредителями, акционерами, руководителями организаций, когда компания не отвечает требованиям, которые управленческого предъявляются консультирования внешней является: средой. выявление Целью проблем организации; разработка рекомендаций по решению проблем организации; содействие во внедрении разработанных рекомендаций. В результате консультирования клиент получает отчет, содержащий описание результатов диагностики организации, анализ ее проблем, обоснованные рекомендации по вариантам устранения проблем и т.д. В России только в последние годы появились качественные издания книг по управленческому консультированию. Консультант по управлению (или организационному развитию) – это специалист, который способен влиять на отдельную личность, группу или организацию в целом, но не обладает непосредственной властью над людьми в этой организации. Такой властью может обладать только руководитель консультируемой организации, который несет прямую ответственность за свою деятельность, в том числе и за результаты внедренных предложений консультанта. Если консультант по управлению берет на себя прямую ответственность за проводимые в организации изменения, то он действует в качестве менеджера, а не консультанта. Цель консультанта – вовлечь клиента в успешные действия, которые должны привести к тому, чтобы организация управляла собой иначе, эффективнее. Управленческое консультирование обладает высоким потенциалом значительных изменений в организации. Консультанты по управлению не могут гарантировать точного результата своей работы. Они лишь дают рекомендации, как добиться успеха, как быть готовым правильно реагировать на непредвиденные обстоятельства и препятствия, и тесно сотрудничают с клиентами в разработке стратегии для достижения поставленной цели. Существует несколько подходов к определению управленческого консультирования: как к процессу, как к деятельности профессиональной службы и как к бизнесу. В первом подходе управленческое консультирование рассматривается как процесс, деятельность в сфере услуг: «Под процессом консультирования понимается совокупность последовательных действий и рекомендаций, направленных на повышение эффективности функционирования организации клиента, при этом консультант отвечает лишь за качество рекомендаций». Второй подход рассматривает управленческое консультирование как особую деятельность профессиональной службы и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. «Управленческое консультирование – это деятельность консультативной службы, работающей по контракту и оказывающей услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Подобные определения используются профессиональными ассоциациями консультантов по управлению в Великобритании, США и других странах, а также отдельными консалтинговыми компаниями. Консалтинг – это бизнес индивидуалов и данное обстоятельство накладывает специфику на всю консалтинговую деятельность, не имеющую аналогов. Правда, похожие черты имеются в адвокатской и риэлтерской деятельности. Успешные консультанты, адвокаты и риэлтеры должны быть в обязательном порядке профессионалами, коммуникабельными, способными работать без четких границ между личным и рабочим временем и т.д. Принципиальное различие в этих видах деятельности, в отличие от предоставления иных видов услуг, состоит в том, что деятельность консультанта по управлению направлена непосредственно на совершенствование организации бизнеса клиента, то есть чужого бизнеса (если консультируемая организация является коммерческой). Различия имеются и в способах формирования оплаты услуг. Так, оплата услуг адвоката производится повременно или заранее фиксируется сторонами и, как правило, не зависит от результатов судебного решения. Оплата риэлтерских услуг осуществляется после выполнения работы, то есть после совершения сделки, но в соответствии с заранее оговоренным процентом от суммы сделки, и не обязательно зависит от квалификации риэлтера. Существует мнение, что оплата труда консультанта по управлению, производится, как и в риэлтерской деятельности, после выполнения работы, и по этим причинам бизнес консультанта в достаточной степени уязвим и зависим от объективности клиента. Если у клиента возникают сомнения по качеству работы консультанта, оплата может задерживаться или сокращаться. Такая практика оплаты постфактум не должна считаться нормальной. Консультант всегда должен брать 100%-ую предоплату за свои услуги. Если клиент сомневается, у него есть возможность собрать информацию о консультанте (консалтинговой компании) у других участников рынка, получить гарантии в договоре и прочее. Но уклоняться от оплаты и заставлять консультанта тратить время и деньги на суды, чтобы взыскать свои деньги, - такой возможности клиенту предоставлять нельзя. Инача вместо работы, консультант будут занят головной болью по взысканию долгов. Уважающие себя консалтинговые компании всегда работают по предоплате, поэтому всем клиентам, предлагающим оплатить услуги консалтинга после достижения результата, необходимо неуклонно и твердо отказывать, причем без всяких исключений. Третий подход рассматривает консалтинг как бизнес: «Консалтинг – это деятельность, направленная на совершенствование управления организацией клиента и приносящая доход консультанту». Рассмотренные три подхода к управленческому консультированию не противоречат, а только дополняют друг друга. Управленческое консультирование необходимо рассматривать во взаимосвязи и как процесс (деятельность), и как профессиональную службу, и как бизнес. Следует также отметить, что управленческое консультирование является не просто процессом генерации консультантом квалифицированного совета (передачи знаний или опыта), на основе которого клиент получает готовые варианты решений. Оно включает также и специфический процесс взаимодействия консультанта с клиентом в условиях, когда в принципе не существует готового решения. Управленческое решение вырабатывается на основе объединения знаний и опыта консультанта со знаниями и опытом руководителя и персонала организации. Данное обстоятельство коренным образом отличает управленческое консультирование от бытового консультирования, с которым человек повседневно сталкивается в своей жизни, а деятельность консультанта по управлению принципиально отличается от деятельности, например, консультанта-продавца, консультанта-психолога и т.п. Услугами консалтинговых компаний обычно пользуются без огласки, поэтому о них редко пишут в газетах, за исключением, специализированных экономических изданий. И поскольку консультанты по управлению часто занимаются такими деликатными вопросами, как, например, сокращение персонала, клиенты предпочитают, чтобы специалисты, оказывающие услуги, не обсуждали их проблемы с прессой. Однако иногда руководство консультируемой организации, предавая огласке свое сотрудничество с консалтинговыми компаниями, может извлечь из этого пользу. Например, владельцы акций, скорее всего, положительно отреагируют на то, что корпорация готовится к серьезным изменениям (т.е. нанимает консультантов). В литературе описано достаточно много примеров значительного повышения эффективности деятельности организаций после внедрения предложений консультантов по управлению. Типичный пример: ведущий госпиталь в Стокгольме (Швеция) был вынужден пригласить консультантов компании Boston Consulting Group, когда размер государственных субсидий сократился, а спрос на медицинские услуги госпиталя продолжал расти. Повысить эффективность использования операционных мощностей госпиталя и снизить затраты можно было за счет сокращения сроков лечения. Сначала персонал госпиталя скептически отнесся к этой идее из-за риска снижения качества ухода за больными. В госпитале провели модернизацию операционных процедур и методов укомплектования персонала, благодаря чему период предоперационной подготовки удалось сократить с нескольких месяцев до нескольких дней. Кроме того, благодаря уменьшению операционного цикла, начиная с регистрации пациентов, самой операции, интенсивной терапии и заканчивая выпиской, госпиталь смог закрыть две из пятнадцати операционных и при этом увеличить количество операций в день на 30%. В результате пациенты обеспечиваются лучшим обслуживанием без потери качества, а госпиталь сократил расходы и продолжил расширять свою деятельность.1 Для управленческого консультирования характерны следующие основные принципы: Профессионализм. Консультант по управлению обладает не только значительными знаниями, но и практическим опытом и навыками, для общения с персоналом, выявления проблем организации, разработки рекомендаций по решению проблем организации, планирования изменений, преодоления разработанных сопротивления рекомендаций, консультируемых 1 изменениям, организаций обучения также содействия клиента должны и во т.д. были внедрении Менеджеры бы обладать Бивас С., Твитчелл Д. Руководство по управленческому консалтингу.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – С. 47-48. аналогичными знаниями и опытом. Однако консультанты по управлению наблюдают изнутри за многими организациями и обладают опытом и навыками, которые принципиально не могут быть доступны менеджеру из-за ограниченных возможностей по общению с персоналом других организаций. Совещательный характер. Это означает, что консультанты по управлению используются не для того, чтобы руководить организацией или принимать деликатные решения от имени менеджеров. Они – советники и не обладают непосредственной властью, они не принимают решения об изменениях и не претворяют их в жизнь. Они отвечают лишь за качество и законченность совета, а клиенты несут всю ответственность за последствия принятия этого совета. Консультант по управлению должен сформулировать не один, а несколько вариантов советов. Необходимо дать не только совет, но и дать его правильным образом, нужному лицу и в нужное время – в этом искусство консультанта. Клиенту, в свою очередь, следует научиться принимать и эффективно использовать совет консультанта по управлению. Независимость. Консалтинг – независимая консультативная служба. Консультант должен объективно оценивать любую ситуацию, предлагать честные и обоснованные рекомендации исключительно в интересах организации клиента. Для этого необходима финансовая, административная и политическая независимость консультанта от клиента. За рубежом известно множество примеров успеха, когда лучшие в мире консультанты по управлению спасали компании, стоящие перед банкротством или возвращали к жизни стареющие фирмы. Они создали миф о том, что консультирование может решить любую сложную управленческую проблему. Однако существуют управленческие проблемы, которые по объективным причинам разрешить невозможно. Кроме того, для достижения успеха необходимо не только желание руководства повысить эффективность работы своей организации, но и тесное сотрудничество, взаимодействие между клиентом и консультантом по управлению. Клиенту необходимо знать, что без его активного участия консультанты по управлению не могут вырабатывать решения, так как для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только руководитель консультируемой организации. Глава 2. Эволюция развития консалтинга В монографии по управленческому консультированию под редакцией М. Кубра отмечается, что консалтинг зародился в ходе промышленной революции, с появлением современных фабрик и связанных с этим общественных преобразований.2 Оно имеет общие корни с управлением как отдельной областью деятельности человека и предметом обучения. Одним из родоначальников теории научного управления является американский фабрикант Чарлз Т. Сэмпсон. В 1870 г. он так реорганизовал на своей обувной фабрике производственный процесс, что смог набрать персонал из числа неквалифицированных работников китайцев. Год спустя, выступая в роли консультанта, он передал свой опыт владельцу прачечной. Пионеры научного управления, включая Фредерика У. Тейлора, Фрэнка и Лиллиан Гильбертов, Генри Л. Гантта и Харрингтона Эмерсона, внесли большой вклад в развитие консультирования. Их технические и методологические подходы к упрощению рабочих процессов и повышению производительности труда были разными и в ряде случаев даже противоречили друг другу. Перечисленные новаторы выступали с лекциями, проводили исследования, писали книги и статьи, организовывали практические показы и давали всевозможные советы. Позднее Тейлор стал профессиональным консультантом по управлению. Управленческое консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы 2 Управленческое консультирование. Введение в профессию. [Management Consulting. A quite to the profession (fours edition)] / Под ред. М.Кубра. пер. с англ.; научн. редактор Гладышев А.А. - М.: Платинум, 2004. – С. 76. фабрики, рациональной организации труда, изучении трудовых движений и затрат времени, устранении отходов и снижении издержек производства. Всей этой области присвоили название «организация производства». Практических работников, которых часто называли «экспертами по эффективности», уважали за их целеустремленность, методологический подход и получаемые результаты (которые часто были значительными). Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как «эксперты по эффективности» зачастую вели себя безжалостно. Это негативное обстоятельство явилось стимулирующим фактором для появления новых направлений консультирования. Одна из первых консалтинговых фирм современного типа была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Бузом и носила название «Служба деловых исследований». В 20-е годы Элтон Майо дал импульс исследованиям по управленческому консультированию в области взаимоотношений между членами коллектива, а Мэри Паркер Фоллет - в области управления человеческими ресурсами. Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими специалистами, как англичанин Гарольд Уайтхед, автор книги «Принципы торговли», написанной в 1917 г. В 20-е годы был основан ряд консалтинговых фирм. С каждым годом они все лучше ставили диагноз деловым организациям. Консультирование по вопросам финансов, включая финансирование предприятий и финансовый контроль над операциями, стало быстро развиваться. Новые консультанты имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмами частнопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс О. Мак Кинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза предприятия, который основал собственную консалтинговую фирму в 1925г. Компания McKinsey & Company является одной из крупнейших и в настоящее время. В 20-е и 30-е годы 20-го века управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но и во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные корпорации. Консультант по управлению оставался неизвестным подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительства. Это стало началом управленческого консультирования для государственного сектора. Управленческое консультирование по заказам правительства и вооруженных сил США сыграло важную роль во время второй мировой войны. В США управленческих сил возникла страны, необходимость мобилизации что работу изменило лучших консультантов. Послевоенное строительство и быстрый рост деловой активности создали спрос на управленческое консультирование, что обусловило основание многих консалтинговых компаний. В этот период наблюдался не только рост служб управленческого консультирования, произошли также значительные качественные изменения. Чтобы удовлетворить требования клиентов из новых отраслей экономики, консультанты по управлению адаптировали свои услуги к новым условиям, специализируясь в конкретных областях или, напротив, обеспечивая широкий набор услуг. Спрос на услуги консультантов по управлению изменился в начале 80-х годов прошлого века, когда во всем мире наблюдался экономический спад. Средства организаций на использование внешнего консультирования сильно сократились, упал спрос на консалтинговые услуги, которые не касались основных проблем стратегии и эффективности ведения бизнеса. По этой причине рост многих консалтинговых компаний замедлился, некоторые из них были вытеснены с рынка услуг, а другим пришлось объединиться и сократить свою деятельность. Несмотря на спад спроса на консалтинговые услуги, некоторые ведущие западные компании оказались достаточно гибкими, изменив набор услуг, пользующихся спросом в условиях кризиса. В этих компаниях спад помог консультантам критически оценить свою деятельность и определить условия дальнейшего роста консалтингового бизнеса. После экономического кризиса все крупные и многие мелкие компании стали проявлять активность в интернационализации своих операций по поиску новых рынков, приспосабливаясь к изменениям в международной экономике. В крупных консалтинговых компаниях зарубежные операции обеспечивают 30-70% дохода. Стал совершенствоваться процесс консультирования. Больше внимания стало уделяться активному участию клиентов в выполнении заданий, развитию у них собственных навыков решения проблем. Многие руководители организаций стали настоящими экспертами по эффективному использованию консультантов по управлению. Они разработали собственные критерии отбора консультантов, наблюдения за их действиями, получения от них знаний. В последнее время конкуренция в области консультирования резко возросла. Помимо повышения качества услуг, консультанты по управлению увеличили свою активность в отношении поиска клиентов. Это привело к развитию служб рекламы и маркетинга в консалтинговых компаниях. В настоящее время профессионалы управленческого консультирования в западных странах могут помочь решить проблему любого типа в организации любого размера и характера. Если появляются новые проблемы и потребности, консультант по управлению с творческим видением задачи постарается стать экспертом в этой новой области. В Европейском справочнике консультантов по менеджменту консалтинговые услуги подразделяются на 84 вида3, объединенные в восемь групп: 1. Общее управление: определение эффективности системы управления; оценка бизнеса; управление нововведениями; определение 3 Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Академический проект, 2006. – С. 46. конкурентоспособности и изучение конъюнктуры рынка; диверсификация; международное управление; оценка управления; слияния и приобретения; организационная структура и развитие; приватизация; управление проектом; управление качеством; реорганизация инженерных служб; исследование и развитие; стратегическое планирование. 2. Администрирование: анализ работы канцелярии; размещение и перемещение отделов; управление офисом; организация и методы управления; регулирование риска; гарантии безопасности; планирование рабочих помещений и их оснащение. 3. Финансовое управление: система учета; оценка капитальных затрат; хозяйственный оборот фирмы; снижение себестоимости продукции и услуг; неплатежеспособность (банкротство); увеличение прибыли; увеличение доходов; налогообложение; финансовые резервы. 4. Управление кадрами: профессиональное движение и сокращение штатов; культура корпорации; обеспечение равных возможностей; поиск кадров; отбор претендентов на работу; здоровье и безопасность; программы поощрения; внутренние связи, коммуникации; оценка работ; трудовые соглашения и занятость; обучение менеджменту; планирование рабочей силы; мотивация; пенсии; анализ функционирования; психологическая оценка; вознаграждение; повышение квалификации работников. 5. Маркетинг: реклама и стимулирование сбыта; корпоративный образ и отношения с общественностью; послепродажное обслуживание заказчиков; дизайн; прямой маркетинг; международный маркетинг; исследования рынка; стратегия маркетинга; разработка новой продукции; ценообразование; розничная продажа и деятельность дилеров; управление сбытом; экономические обучение исследования и сбытовой деятельности; прогнозирование. 6. социально- Производство: автоматизация производственных процессов; использование оборудования и его техническое обслуживание; промышленный инжиниринг; переработка материалов; регулирование внутреннего распределения материалов; упаковка; схема организации работ на предприятии; конструирование и совершенствование продукции; управление производством; планирование и контроль над производством; повышение закупки; контроль качества. 7. производительности труда; Информационные технологии: компьютеризированные системы управления; применение компьютеров в аудите и оценке деятельности; электронная издательская деятельность; информационно-поисковые системы; проектирование и разработка систем. 8. Специализированные услуги: консалтинг по управлению электроэнергетикой; инженерный консалтинг; экологический консалтинг; юридический консалтинг; консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению; консалтинг в государственном секторе; консалтинг по телекоммуникациям. За последние десять лет наблюдается значительный рост востребованности консалтинговых услуг. Данное обстоятельство связано с глобализацией мировой экономики. Последние достижения информационных технологий, глобальные информационные сети изменили представления об управлении предприятиями, технологии производства, управления и ведения бизнеса. Насыщение традиционных рынков товаров потребовало поиска новых подходов к потребителю. Именно поэтому более 80% портфеля заказов ведущих консультационных компаний составляют фактически заказы на услуги по реорганизации и реструктуризации бизнеса. В середине второго десятилетия XXI века рынок консалтинговых услуг оценивается свыше 200 млрд. долларов США. На долю США приходится около 50% мирового рынка консалтинговых услуг. В мире насчитывается около 5 тысяч консалтинговых компаний. Мировой рынок консалтинговых услуг при этом поделен следующим образом: 40 самых крупных компаний обслуживают 66% этого рынка, 500 средних компаний - 25%, 4500 мелких компаний - 9%. Крупная консалтинговая компания насчитывает от 300 до 60 000 консультантов и имеет годовой доход несколько миллиардов долларов. В средней компании работает от 100 до 300 консультантов, а ее годовой доход составляет до 20 млн. долларов. В мелких компаниях насчитывается в среднем около 4-х консультантов, а их годовой доход не превышает 0,5 млн. долларов. В настоящее время на российском рынке функционирует около 500 отечественных консалтинговых компаний. компания выглядит следующим образом: Средняя консалтинговая количество консультантов не превышает 10 человек, из которых всего несколько человек имеют опыт управленческого консультирования более 3-х лет; срок работы компании на рынке – 3-5 лет; спектр услуг – 2-3 направления управленческого консультирования, корпоративные и открытые тренинги, услуги редко формализованы, как правило, адаптируются под потребности клиентов. В настоящее время российские предприятия представляют собой своеобразный полигон по применению разнообразных управленческих методов. Причина проста – период «выживания» в основном завершен, рынок начал формироваться, насыщаться товарами и услугами, методы «государственного капитализма», помогающие удерживать суперрентабельность бизнеса, постепенно ослабевают. Все это приводит к возникновению конкуренции. А это, в свою очередь, уже требует снижения затрат, издержек, оптимизации использования ресурсов и т.д. Другими словами, формируется востребованность консалтинговых услуг. Другим и не менее важным фактором кризиса управляемости является бурный рост масштабов бизнеса, характерный для успешных компаний, требующий смены управленческих методов, причем в условиях дефицита времени. В связи с этим проблем управления предприятиями достаточно много. Но можно выделить главную проблему – старые принципы построения систем управления уже устарели, а новые еще не сформировались. С управленческой точки зрения, на постсоветском пространстве в настоящее время можно условно выделить три модели менеджмента. Во-первых, это менеджмент здравого смысла, наблюдаемого во многих компаниях. Большая часть этих руководителей были программистами, химиками, инженерами, только не профессионалами в управлении. Бизнес на первой стадии развития был довольно простым, менеджмент здравого смысла себя оправдывал. Но по мере роста компаний здравого смысла перестало хватать для замещения управленческого профессионализма. Вторая модель представлена фирмами, в которых произошла реконструкция технической базы менеджмента. Но дальше внешней формы и технического вооружения дело не пошло. Продвижение в сторону использования собственно западных технологий управления предприятиями практически отсутствует. Иными словами, западный менеджмент заметно повлиял только на форму и техническую сторону менеджмента. Наконец, существует самая многочисленная третья группа, менеджмент которой продолжает придерживаться в основном советской модели. Из этих трех ингредиентов – менеджмента здравого смысла, уже не справляющегося со своими задачами, западного менеджмента, который передал многое по форме, но не может быть полностью перенесен по существу, и советского менеджмента, охватывающего большую часть предприятий, состоит менеджмент на постсоветском пространстве. Большинство организационных проблем отечественные организации унаследовали от советской культуры управления: 1. Отсутствие навыков по разработке стратегии. Большинство стратегий организаций построено без современных методов, и их скорее можно отнести к долгосрочному планированию. Но долгосрочное планирование невозможно при нынешней динамике перемен, а методы стратегического управления большинству руководителей незнакомы. 2. Демотивирующий стиль руководства. Соотношение негативных и позитивных воздействий на подчиненных в отечественных организациях составляет примерно 3:1 в пользу выговоров, депремирований и прочих наказаний. То есть в психологическом отношении управление организациями в основном репрессивное, а представление о мотивации ограничивается только деньгами. 3. Рассеивание целей. Руководители, как правило, не в состоянии правильно и грамотно определить служебные функции своих подразделений и работников. 4. Отсутствие инноваций. Ценные начинания игнорируются из-за неумения руководства производить изменения вовремя и доводить их до конца. 5. Низкая управляемость. Отсутствие командности, неразвитая клиентная ориентация фирмы, боязнь делегировать ответственность – набор подобных организационных патологий приводит к низкой управляемости организаций, их очень слабой динамичности. Но сами руководители свои организации вылечить не в состоянии: им не все видно, они заняты решением многочисленных текущих проблем и они не представляют, как можно перестроить свою деятельность. Глава 3. Причины востребованости услуг консультантов по управлению В настоящее время даже крупнейшие корпорации, обладающие талантливым руководством и персоналом, регулярно обращаются к консультантам по управлению, считая это нормальной практикой. Опыт консалтинга показывает, что даже преуспевающие корпорации считают полезным нанимать консультантов и Существуют консалтинговые компании, эффективно их использовать. основные клиенты которых относятся к 500 крупнейшим компаниям мира. Заключается много «повторных проектов»: крупная корпорация, удовлетворенная профессиональным мастерством консалтинговой компании, может обращаться к ней за услугами многократно на протяжении ряда лет. У некоторых консалтинговых компаний объем повторных проектов достигает 70-80%. Многие корпорации имеют своих постоянных консультантов по управлению, пользуются услугами нескольких консалтинговых компаний и научились извлекать пользу в максимальной степени из профессиональных знаний, которые предлагают разные консультанты. К основным причинам востребованности услуг консультантов по управлению относятся: 1. Экономия средств. Компании будут продолжать использовать все большее количество временных наемных консультантов по управлению, привлекая их к работе по мере необходимости, в противовес содержанию высокооплачиваемого постоянного штата сотрудников. 2. Особые знания и навыки консультантов. Консультантов по управлению приглашают тогда, сотрудники, способные решать когда в некоторые организации отсутствуют проблемы, требующие использования особых для консалтинга знаний и навыков. Отсутствие таких знаний и навыков у сотрудников организации не является признаком их некомпетентности. Это обусловлено тем, что темп изменений во внешней среде организации настолько высок, а потребности настолько различны, что даже в крупных организациях может не хватить ресурсов для обучения своих сотрудников. 3. Дефицит времени у сотрудников организации. В ряде случаев в организации имеются необходимые квалифицированные кадры, но они заняты длительной работой по сложной проблеме. В этом случае консультант по управлению временно может стать частью организации. 4. Беспристрастный взгляд со стороны. На персонал организации могут слишком сильно влиять личные связи, существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете. Поскольку консультант по управлению независим от организации-клиента и неподвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным. Консультанты приходят со своими идеями, полученными в результате работы в других фирмах и отраслях. Они приобретают идеи, знания, знакомы с успешными решениями в ряде организаций. Штатные же сотрудники могут быть слишком тесно связаны с имеющейся проблемой, чтобы увидеть новое решение. 5. Обоснование решений, уже принятых руководством организации. В ряде случаев консультантов по управлению приглашают для выполнения задания, целью которого является обоснование уже принятого решения, но необходима ссылка на консультанта. Тем самым консультант втягивается во внутренние дела организации. В этом случае консультант может попасть в ловушку, если его результаты используются во внутриполитических целях, например, для защиты личных или групповых интересов. 6. Обучение посредством консультирования. Иногда клиенты обращаются к консультантам по управлению не для того, чтобы найти решение отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые знания и освоить методы, которые консультант применяет при выявлении проблем и осуществлении изменений (опрос, диагноз, общение, убеждение, обратная связь, оценка и другие приемы). В таких случаях подчеркивается, что таким образом «организациям помогают помочь самим себе». Это двухсторонний обмен, так как, помогая клиентам учиться на опыте, консультант сам учится у клиента. 7. Сложность структуры организации (бизнеса), которая значительно превышает объем внимания руководителя. Люди с малым объемом внимания в принципе не становятся руководителями. Однако руководителю большой организации даже с достаточно большим объемом внимания все равно его не хватает, что приводит к принятию неоптимальных решений. При этом цена ошибок может быть недопустимо высокой. Таким образом, потребность в консультационных услугах в настоящее время обусловлена экономическими соображениями, объективными и субъективными причинами. Рассмотрим также причины популярности профессии консультанта по управлению. В основе стремительного развития сферы консалтинговых услуг лежат три ключевых фактора: Во-первых, услуги консультантов по управлению необходимы на всех этапах экономического цикла. Во время экономического спада и нестабильности организации нуждаются в совете консультантов по управлению о реинжиниринге, оборонных стратегий. И, снижении наоборот, в издержек или благоприятные разработке периоды экономического цикла они помогают организациям сохранять темпы роста или даже увеличивать их, отвоевывать долю рынка у более слабых конкурентов, предвидеть и быть готовым к новым экономическим условиям. В отличие от многих других секторов экономики, консалтинговый бизнес относительно хорошо защищен от негативных воздействий циклических колебаний. Во-вторых, барьеры вхождения в сферу консалтинга весьма низки, поскольку главный актив в этом бизнесе – интеллектуальный капитал. Основные материальные затраты, необходимые для создания небольшой консалтинговой компании, включают помещение для офиса, затраты на доступ к информации и на средства связи. Все другие расходы, связанные с поездками, проживанием в гостиницах, питанием, перевозками, услугами посредников и субподрядчиков, могут возмещаться клиентами. Хотя консалтинговые компании, желающие добиться всеобщего признания и популярности, должны вкладывать значительные средства в интенсификацию сбыта и маркетинг. Однако многие довольствуются тем, что строят свою репутацию на хорошем качестве выполняемой ими работы, чем и привлекают клиентуру. В-третьих, консультанты по управлению могут легко оставить этот бизнес, поскольку пользуются высоким спросом в организациях, которым необходимы талантливые руководители. Корпорация может предложить высококлассным консультантам занять достаточно престижную должность. К тому же многие консультанты по управлению часто общаются с лицами, которые занимаются «охотой за профессионалами», и постоянно переманивают лучших специалистов из консалтингового бизнеса на высокие должности в компаниях консалтинговых других компаний отраслей гордится экономики. рекордными Большинство показателями трудоустройства своих бывших сотрудников в известные корпорации и при поиске претендентов рекламируют консалтинг как специальность с широкими возможностями для карьерного роста. Например, практически во всех компаниях из списка Fortune 500 можно найти бывших консультантов по управлению из старейшей консалтинговой компании McKinsey & Company. Глава 4. Требования к консультанту по управлению Мировая практика выработала комплекс требований к консультанту как к профессионалу, при отсутствии которых его успешная деятельность практически невозможна. Консультант по управлению должен обладать тремя основными типами навыков – техническими (специальными), межличностного общения и консалтинговыми. 1. Технические навыки. Консультант, прежде всего, должен быть компетентным в обсуждаемом вопросе. Необходимые знания приобретаются в учебном заведении и только после приобретения определенного опыта у дипломированного специалиста могут появиться основания для консультирования других людей. Консультант должен стремиться знать всё в той области, где он специализируется (т.е. обладать высокой квалификацией). Глубина познаний и опыта зависит от степени знакомства с материалами профессиональных журналов и новой литературой. Как профессионал консультант по управлению должен быть высококлассным экспертом в выбранной области деятельности. Широта знаний и опыта (кругозор) зависит от представления хотя бы в общих чертах о том, что происходит за пределами области деятельности консультанта. Он должен знать, у кого можно получить, в случае необходимости, квалифицированную помощь. Баланс глубины, широты знаний и опыта является важнейшим качеством успешного консультанта по управлению. Именно на это рассчитывает клиент, который не только без сожаления, но и с благодарностью оплатит услуги консультанта. 2. Навыки межличностного общения. Консультанту по управлению необходимо обладать достаточными навыками межличностного общения: способностью выражать свои мысли, слушать, оказывать поддержку, разумно спорить, способностью поддерживать отношения с собеседником. Существует достаточно много публикаций, помогающих приобрести эти навыки. В сущности, имеется целое направление гуманитарных знаний, позволяющих совершенствовать эти навыки. Из практики консалтинга известно, что при выполнении задания около 70% времени консультантом тратиться на общение с клиентом. Таким образом, для консультанта и его клиента общение составляет большую часть отпущенного на выполнение задания времени. Общение – это средство передачи знаний и изменения отношений. Легкость общения создает предпосылки для понимания и принятия новых идей, а это, в конечном счете, и является главной целью консультирования. Как и технические навыки, навыки межличностного общения жизненно необходимы для эффективного консультирования. Однако некоторые специалисты ошибочно утверждают, что хороший консалтинг в действительности требует в основном хорошего умения в области межличностного общения. 3. Консалтинговые консультанта в процессе навыки предполагают управленческого компетентность консультирования, т.е. в подготовке и выполнении консалтингового проекта на всех его этапах - от первого контакта с клиентом до профессионального завершения проекта. К таким навыкам следует отнести, прежде всего, диагностические навыки, основанные на опыте, проницательности и интуиции консультанта по управлению. Эти навыки позволяют консультанту выявить проблемы клиента. Помимо диагностических навыков, консультант должен быть способен воплотить в жизнь решения, направленные на устранение выявленных проблем клиента. Консалтинговые навыки приобретаются только в процессе практического консультирования. Глава 5. Организация как объект управленческого консультирования Базовые ценности организации. Организациям присущи три генеральные взаимосвязанные управленческие ценности: управляемость, инновационность, клиентность. Данные ценности можно отнести к генеральным, поскольку все остальные ценности организации покрываются этими тремя. 1. Управляемость означает свойство объекта управления подчиняться действию управления. Управляемость организации может быть оценена по двум основным параметрам. 1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников организации, которая в свою очередь определяется: 1.1.1. Качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, непротиворечивость, последовательность, достижимость): - высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего, идеология, миссия, стратегия, специальные политики); - долгосрочных целей организации; - оперативных целей организации (служебные функции подразделений и сотрудников); 1.1.2. Степенью мотивации персонала на достижение названных целей. 1.1.3. Качеством организационного горизонтальные связи, правила работы и т.д.). порядка (бизнес-технологии, 1.1.4. Уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность всех в целях организации). 1.2. Осуществимость (выполняемость) решений. 2. Инновационность - способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. Инновационность организации проявляется: 2.1. В открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т.п.). 2.2. В реактивности управления (т.е. своевременной реакции на спрос на рынке) или в проактивности управления (т.е. ориентации не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос). 2.3. В качестве управленческой воли, т.е. в умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения. Понятие, противоположное по смыслу инновационности, называется стагнацией, т.е. застоем. 3. Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенденциям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры. Клиентность организации относится к способности создавать конкурентные преимущества в расширении и развитии своей клиентской базы, в повышении своей привлекательности для различных категорий клиентов. Различные факторы неуважительного отношения к посетителям (в торговых залах очереди, душно, не всегда имеется требуемый ассортимент, несоответствие каталогов фактическому наличию, суровые охранники, несовпадение сроков рекламы и поставок и т.д.) приводят к 70% потерь клиентов. Для руководителей организаций эти три ценности не равны. Управляемость для большинства важнее двух других. В отечественной деловой культуре распространен культ управляемости. Страх перед потерей управляемости или даже ее снижением пересиливает все. Существуют крупные организационные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации. При этом их создатели испытывают почти ужас перед обновлением. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вариантов их преобразований и постоянно откладывают нововведения. Причина та же. Инновационность нужна, но управляемость важнее. Хотя это понятие означает у руководства, прежде всего, контроль, удержание всех элементов под личным наблюдением. Стремление знать о своей организации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Например, глава крупной компании, в которой трудится несколько тысяч человек, требует согласования с ним всех увольнений и назначений даже в мелких вспомогательных подразделениях. Клиентность в настоящее время выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. Инновационность проявляется тогда, когда этого требует следование двум другим ценностям. На практике не может существовать абсолютно совершенных организаций, т.е. не имеющих каких-либо проблем (недостатков, отклонений от норм, патологий). Считается, если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не достигает поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени и т.п.), то это свидетельствует о наличии в организации тех или иных проблем. В практике консалтинга наиболее распространены следующие типы проблем: - в строении организаций; - в организационных отношениях; - в управленческих решениях. Проблемы в строении организаций. Как правило, рост организации приводит к образованию новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, вследствие чего основные цели достигаются с опозданием, труднее и дороже. Например, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). Отдел разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку данных и даже выделили для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также отразилось на основной деятельности работников фирмы в регионах. Таким образом, новое структурное звено начинает подавлять деятельность низовых подразделений. Это может повлечь замкнутость подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Что может проявляться в сокрытии своей собственной информации или в принятии решений, которые наносят ущерб общему делу. Замкнутость подразделений приводит к дезинтеграции организации, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. Другой пример: Инициативный предприниматель создал перспективный бизнес, собрал и сплотил хорошую команду, разработал стратегию развития бизнеса. При всем этом он совершенно не способен к оперативному управлению, у него отсутствует даже ежедневник, он не в состоянии результативно провести обычное совещание и т.д. В этих условиях для оперативного руководства организацией целесообразно нанять исполнительного директора. Западные предприниматели считают целями организации, например, выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие клиентуры, и т.п. Прибыль же должна быть встроена в само существование организации и относится к необходимому условию процветания бизнеса. Прибыль становится непосредственной целью организации в следующих случаях: угрозы кризиса или банкротства, когда для бизнеса жизненно важно восстановить доходы; при продаже бизнеса, когда необходимо получить максимальную цену; при создании нового бизнеса, когда важно наиболее эффективно распорядиться инвестициями. В других случаях цель организации должна определяться способами привлечения, удержания и расширения клиентуры. В процессе самодиагностики консультант может предложить участникам ответить на вопрос: «На какой стадии жизненного цикла находится ваша организация в настоящее время?». Для этого кратко обсуждаются характерные признаки трех фаз развития организаций: рост, зрелость, старение. Описание фаз и стадий развития организации (в каждой фазе несколько стадий) представляется участникам в табличном виде и/или в виде графика. При этом обращается внимание, что те или иные признаки могут быть похожими на всех стадиях, нет явных границ между стадиями, может быть лишь преобладание одних признаков над другими. Последнее обстоятельство позволяет внести какую-то определенность в эволюцию организации. Стадии, характерные для консультируемой организации: Рост, Зарождение. Один или группа инициаторов создают организацию. Все могут предлагать и действовать в чем-то по-своему, подавать разные идеи, всех вдохновляют большие надежды. Младенчество. Если организация выживает, то наступает стадия младенчества. Расширяется деятельность, каждое решение оказывается первым. Все работают с повышенной самоотдачей, охотно задерживаются на рабочем месте. В планировании преобладает интуиция, персонал учится методом проб и ошибок. Детство, отрочество («вперед и больше!»). Организация растет: больше персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо, что приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей. Много ошибок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве. Юность. Типично обожание своего лидера. Вокруг сплотилась команда помощников. Повышенный интерес к новому. Ценятся сотрудники, у которых есть идея, кто способен предложить и реализовать что-то новое, у кого больше других инициативы. Зрелость. Расцвет. Организацию признали конкуренты, поставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ориентации: все упорядочить и повысить качество. Настроение обязательно радостное и приподнятое. Спокойная уверенность. Стабилизация. Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты возникают уже на межличностной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями, персоналу хочется устойчивости, спокойствия. Старение. Аристократизация. Много внимания и средств уходит на имидж. Руководство стремится к престижу, комфорту, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие денежные ресурсы. Появляются посредники – филиалы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Сотрудники, склонные к предпринимательству, начинают чувствовать себя неуютно, тесно. Ранняя бюрократизация. Предприимчивые сотрудники вынуждены явно уступать господству администраторов и предпочитают покидать организацию. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе уважается, прежде всего, следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку. Бюрократизация. Главные ценности – безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения объявляются, но все знают, что ничто меняться не будет. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и взаимную отчужденность. Умирание. Для сравнения трех фаз жизненного цикла дополнительно могут быть использованы следующие четыре характеристики: соотношение динамизма и контроля; степень формализации; доминирующие ценности; основные риски. На фазе «роста» - больше динамики, меньше контроля. На фазе «зрелость – баланс динамики и контроля. На фазе «старение» - мало динамики, много контроля. На первой фазе сотрудники определяют свои функции. На второй – функции формализованы, на третьей – сотрудники подбираются под функции. В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ стабильности. Затем риск активности, риск успеха, риск бездействия. Консультант обсуждает с участниками жизненный цикл организации и подводит к мысли, что в отличие от живого существа, стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности. Этого можно достичь благодаря инновационности организации - необходимо постоянное обновление. Прежде всего, обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентурой, продукцией. А начинать надо с саморефлексии - коллективного осмысления собственного опыта. Каждый участник отмечает тремя-четырьмя отметками стадии, характерные, на его взгляд, для организации в настоящее время, после чего информация представляется на итоговом рисунке или таблице жизненного цикла организации. Консультант показывает, что через инновации представляется возможным повернуть развитие организации – со стадии, скажем бюрократизации выйти на стадию юности через проявление новых бизнесов или радикальную смену лидерства. Метод анализа управленческих ошибок является одним из эффективных приемов вовлечения клиента в консалтинговый процесс. Метод анализа проблем организации. Данный метод рассчитан также на коллективную саморефлексию, а в качестве материала используется список проблем, который обсуждается далее. Типы проблем организации. Проблемы, наиболее актуальные для Вашей организации 1. В строении организации: а) господство структуры над функцией; б) замкнутость подразделений; в) несовместимость личности с функцией; г) бюрократия. 2. В организационных отношениях: а) конфликт; б) неуправляемость; в) бессубъектность; г) преобладание личных отношений над служебными; д) рассеивание целей организации на уровне подразделений и сотрудников; е) клика. 3. В управленческих дублирование решениях: организационного а) маятниковые порядка; в) решения; б) игнорирование организационного порядка; г) разрыв между решениями и их реализацией; д) стагнация; е) подавление развития функционирования; ж) демотивирующий стиль руководства; з) инверсия. Завершается самодиагностика организации сопоставлением и обобщением результатов исследований всеми рассмотренными выше методами в комплексе, после чего консультант информирует участников о возможных способах Консультант устранения отмечает также, выявленных что проблем организации. самодиагностика является предварительной. Окончательный диагноз можно получить только с помощью полной диагностики организации, этот диагноз может и не совпасть с предварительным диагнозом. Работа по самодиагностике организации имеет продолжительность несколько часов, поэтому данные методы используются для оперативной (быстрой) постановки диагноза организации. Основные методы диагностическое интервью; диагностики организаций включают: анализ распорядительной документации; диагностическое наблюдение за поведением в организации; анкетирование. Диагностическое интервью является главным инструментом получения высказываний сотрудников организации и может быть ознакомительным или развивающим. На первой встрече с потенциальным клиентом (руководителем организации) консультант использует ознакомительное интервью. Оно представляет собой обычный организации: производственном перечень вопросов профиле, об финансовом особенностях положении, персонале, состоянии рынка, конкурентах, поставщиках, потребителях, причинах приглашения консультанта и т.п. В процессе ознакомительного интервью потенциальный клиент также задает ряд вопросов консультанту: о профессии консультанта, его возможностях, способах работы, оплате и т.п. В развивающем интервью, в отличие от ознакомительного, консультант активно взаимодействует с респондентом (сотрудником организации), проблематизирует его суждения и полемизирует с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, непонятными. Все это направлено на выявление подлинных проблем организации. Развивающее интервью начинается с представления консультанта респонденту, которое направлено на развитие у него интереса к консультированию, мотивацию на сотрудничество и налаживание контакта. Оговаривается конфиденциальность интервью, что является непременным условием процесса управленческого консультирования. От любого вида документирования в процессе общения консультанта с респондентом страдает полнота и достоверность информации. Только после проведения интервью консультант делает необходимые заметки. Интервью по целям. Общая цель относится к главному признаку организации и по уровню ее понимания персоналом можно судить о состоянии управляемости организации. В этой части диагностического развивающего интервью можно выяснить: долгосрочных целей; наличие у организации осведомленность респондента о текущих долгосрочных целях организации; и степень совпадения представлений о целях организации среди руководящего состава; согласованность целей основных подразделений с общими целями организации; способы формирования целей руководством организации. Интервью по проблемам. Собственно выявление проблем начинается в процессе самодиагностики организации и на этапе интервью по целям. Но на данном этапе консультант обращается к анализу проблем специально и прямо. Для этого консультантом используются специфические приемы помогающие респонденту сформулировать содержательную причинноследственную формулировку проблемы. Схема развития формулировок проблем имеет следующую последовательность: жалоба => конкретизация => причины => следствия. Работа с формулировкой проблем фактически подводит консультанта и клиента к ответу на вопрос, где искать решение. Позиционный анализ организации. Внутренний мир коллектива организации разделен на многие интересы, «государства», «нации», «кланы» и т.д. Большое значение в организации имеет разделение на группы, базирующиеся на очевидных признаках – принадлежность к разным отделам, цехам и службам. Но разделение на группы может иметь и другую природу – «аборигены» и «пришельцы», «специалисты» и «карьеристы», «младшие» и «старшие» и т.д. То есть существуют определенные причины возникновения групп интересов в организации, которые определены как позиционные группы. Таких позиционных групп в организации может быть достаточно много, ибо позиционность формируется по множеству причин. Позиционные группы относятся к главному источнику манипулирования руководителем организации. Манипулирование представляет собой незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненных в интересах последних. Позиционные группы инициируют заинтересованное редактирование информации, которая затем поступает к руководителю, готовят проекты приказов, направленные не столько на пользу дела, сколько на борьбу с противостоящими им интересами. В то же время существуют и группы, чьи интересы совпадают с интересами организации. Для позиционного анализа следующие вопросы: консультант задает респонденту, например, В каждой организации имеются свои линии размежевания между разными взглядами, целями и интересами. Между какими категориями работников в вашей организации эти различия особенно значимы? Как вы думаете, чьи интересы в организации будут затронуты теми или иными нововведениями в положительном или отрицательном смысле? Кто больше выиграет, кто проиграет? Позиционный анализ позволяет учесть отношение разных групп коллектива к предполагаемым изменениям, определить лиц, которых целесообразно вовлечь в реализацию новшеств, выявляет группы, которые будут оказывать сопротивление предстоящим изменениям. Диагностическое развивающее интервью с руководителем организации проводится в последнюю очередь, когда консультант уже хорошо осведомлен о положении в организации. В малых организациях проводится 15-17 диагностических развивающих интервью, в средних 20-25 интервью, а в крупных – свыше 30. Количество респондентов определяется числом заместителей и подразделений в организации и может быть ограничено после того, как очередные респонденты начнут повторять предыдущих. Анализ распорядительной документации. Приказы, распоряжения, протоколы, планы, должностные инструкции и т.д. – все это результаты управленческого труда. По времени анализ документации проводится, как правило, до интервью. Это помогает консультанту лучше понять особенности организации, а также сформулировать вопросы для проведения интервью. Анализируя документацию, консультант может извлечь новую и ценную информацию о практике управления консультируемой организации, в частности представляется возможным: измерить управляемость организации; оценить стиль управления руководителя организации. Измерение управляемости организаций производится по критерию осуществляемости (выполнению) управленческих решений, которая определяется как отношение количества выполненных решений к общему количеству принятых. В качестве документов, фиксирующих решения, используются тексты приказов, распоряжений и т.д., принятых на уровне всей организации за определенный промежуток времени (полгода, год и т.д.). При этом принимаются во внимание только те решения, которые связаны с личным вкладом руководителя. Решения группируются по следующим признакам: 1. Сфера действия решения (сфера управления): производство – задания относительно производственной деятельности; снабжение – задания по снабжению, хранению, транспортировке материалов и оборудования; сбыт – задания по складированию, хранению продукции; ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом оборудования, техникой безопасности и предупреждением загрязнения окружающей среды; кадры – задания по подготовке и переподготовке кадров; коммуникации – задания по вопросам транспорта, связи и информации; организация – задания по изменению или введению новых правил работы, отчетности, делопроизводству и т.п.; 2. Авторство документа: фамилия и должность сотрудника, который разработал проект приказа или распоряжения. 3. Степень выполнения решения: выполнено – не выполнено (выполненными считаются те решения, которые осуществлены не позднее указанного срока). 4. Причины невыполнения: непредвиденные обстоятельства, порок решения, низкая исполнительская дисциплина. Для проведения экспертизы степени осуществляемости (выполнения) и причин невыполнения управленческих решений создается небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих в консультируемой организации, проинструктированных и обученных консультантом. Оценка выполнения решений основывается на непосредственном ознакомлении с результатами выполнения задания (визуальной оценке документов и бесед с рядовыми исполнителями). Для наглядности полученные данные представляются в табличном виде. В результате анализа представляется возможным расставить акценты на факторах, которые, в первую очередь, необходимо устранить для повышения управляемости организации в каждой сфере деятельности. Особое внимание при этом уделяется соотношению причин невыполнения заданий (по непредвиденным обстоятельствам, порокам решений, низкой исполнительской дисциплине). При значительной доле невыполнения заданий из-за пороков решений, обращается внимание на их авторство, техническую обоснованность, экономическую целесообразность, исполнителями и смысловую продуманность, завершенность согласованность текста приказа с или распоряжения. Оценка стиля управления руководителя организации. Стиль управления определяется психологическими и культурными особенностями руководителя, его характером и способностями. Для оценки стиля управления приказы руководителя организации группируются по следующим признакам: 1. Предопределенные приказы, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются или сказываются незначительно, т.е. принятые: - во исполнение решений вышестоящих органов управления или в развитие других решений; - как стандартизированные, рутинные (выдача очередной заработной платы, увольнение работника через месяц после подачи заявления, выплата пособий и т.д.); - как аварийные. 2. Инициативные приказы, содержание которых предполагает индивидуальный вклад руководителя: - поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный порядок; - инновационные, реорганизационные, т.е. направленные на какое-либо изменение организации (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение организационной структуры и пр.); - разовые, ситуационные (поощрения, наказания, назначения и т.д.). 3. Адресаты приказа: - заместители руководителя (второй уровень после руководителя); - начальники основных служб (третий уровень после руководителя); - начальники подразделений (четвертый уровень после руководителя) и т.д. Стиль управления руководителя определяется по нескольким характеристикам. Характеристика первая. Соотношение предопределенных и инициативных приказов позволяет оценить управленческую активность руководителя. Характеристика вторая. Соотношение приказов в инициативной группе показывает степень инновационности организации. Низкий удельный вес «укрепляющих» приказов (т.е. поощряющих соблюдение порядка) и высокий удельный вес «дублирующих» приказов (т.е. повторяющих статьи положений о подразделениях, должностных и технических инструкций и т.п.) свидетельствует о несовершенстве стиля управления руководителя. Такой стиль расшатывает организационный порядок, снижает авторитет руководства организации и побуждает работников выполнять свои обязанности только под нажимом. Характеристика третья. Основной объем воздействий руководителя должен приходиться на второй организационный уровень, несколько меньший – на третий и в исключительных случаях – на четвертый и следующие уровни. В противном случае имеет место явно излишняя централизация управления. Кроме того, если руководители низших уровней прибегают к авторитету руководителя организации и сознательно уходят от ответственности, то в организации складывается «самоцентристский» стиль управления. Через подготовку проектов приказов и распоряжений подчиненные стремятся манипулировать руководителем, либо сводя между собой счеты с помощью распорядительных документов, либо навязывая выгодные им решения. Характеристика четвертая. Управляемость коллектива руководитель может повышать, используя различные варианты тактики поведения с подчиненными. С этой точки зрения колебания в стиле должностного поведения руководителя чаще всего измеряются шкалой, на одном полюсе которой расположен «демократический» стиль руководства, на другом «авторитарный», а промежутке – различные сочетания элементов того и другого. Различия между двумя стилями обнаруживается в методах воздействия: если в первом случае используется главным образом убеждение и стимулы, то во втором – преимущественно указания и санкции. Признаком «авторитарного» или демотивирующего преобладание количества взысканий стиля руководства является над поощрениями персонала организации в разовых (ситуационных) приказах. Диагностическое наблюдение за поведением в организации может быть трех видов: активное диагностическое наблюдение; стороннее наблюдение; диагностика по слабым сигналам. Активное диагностическое наблюдение называется так потому, что консультант включается в те или иные процессы в консультируемой организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы. Включенное наблюдение. Например, консультант конфиденциально поступает на работу в консультируемую организацию и наблюдает ее изнутри. Участвующее наблюдение. В этом случае консультант не скрывает своей роли. Персонал в организации воспринимает его в подлинном качестве. Консультант выполняет определенную работу, чтобы лучше понять ее специфику, например, стоит за прилавком в качестве продавца, играет роль торгового агента в переговорах с дилером и т.д. Проблематизирующее наблюдение. Консультант намеренно создает трудные ситуации для работника консультируемой организации, с тем, чтобы проследить за его реакцией. При этом создается такая ситуация, чтобы реакция работника была не столько индивидуальной, сколько системной, т.е. выражающей не личные способности, а клиентную ориентацию организации. Например, в магазине продается набор взаимосвязанных между собой изделий, а консультант просит продать только одно из изделий. Или консультант возвращает в магазин клиента недавно приобретенное изделие. Стороннее наблюдение. Наблюдение за совещаниями. На совещаниях анализируется взаимодействие руководителей и подчиненных в реальных условиях. Консультант в проведении совещаний не участвует, а лишь наблюдает за их ходом. Такие наблюдения позволяют выявить: управленческой команды; наличие в организации инициативу, степень и характер участия подчиненных в принятии решений руководителем. В наблюдениях за совещаниями может фиксироваться используемых терминов и и выражений. подсчитываться количество Это определить позволяет соотношение позитивных и негативных высказываний. Наблюдения за конкурентами. С этой целью консультант посещает выставки, офисы и сбытовые подразделения конкурентов. В результате подбирается информационный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации консультируемой организации и ее конкурентным преимуществам. Диагностика по слабым сигналам. Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второстепенных, слабых сигналов, акцентировать внимание только на сильные и актуальные факты и события. Кроме того, руководители организации ограждены от периферии промежуточными структурными уровнями, руководителями среднего и низового звеньев. Поступающая к ним информация, как правило, ограничена и неточна. Сообщения о событиях в подразделениях, если и доходят, то с наложением личного и группового интересов на содержание и сроки прохождения информации. По этим причинам любой руководитель в той или иной степени заблуждается насчет того, что именно происходит в организации. Слабые сигналы - это такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. О слабых сигналах говорят, когда они стали уже сильными: «Это можно было предвидеть!», «Были же признаки!» и т.д. Неспособность руководителя своевременно оценить слабые сигналы является во многих случаях причиной кризиса в бизнесе. Профессионализм консультанта состоит в способности обнаружить слабые сигналы и довести их до руководителя. Слабые сигналы поступают от клиентов, конкурентов, поставщиков, сотрудников. Они обнаруживаются в процессе наблюдения, содержатся в высказываниях персонала, распорядительной документации, рекламных материалах, на совещаниях и т.д. К типичным слабым сигналам относится: недооценка качества рекламных материалов, скрытие информации о жалобах работников и клиентов, неточное информирование о причинах недостаточно высокого качества продукции и т.д. Анкетирование. Этот метод предназначен для выявления конкретных фактов путем анонимного опроса персонала консультируемой организации с помощью анкет (тестов). В настоящее время тесты используются в психиатрии, педагогике, управленческом консультировании. По мнению многих специалистов, психологические тесты, даже если и не претендуют на абсолютную достоверность, могут свести к минимуму конфликты между людьми и обеспечить относительное спокойствие в рамках семьи или персонала организации. В настоящее время работодатели все чаще начинают предлагать своим потенциальным сотрудникам тесты в качестве основного способа проверки их знаний и особенностей характера с целью обеспечения максимально возможного психологического комфорта и возможностей для выполнения работы. Результаты тестов, практически всегда неожиданные, способны вызывать у людей самые разнообразные эмоции: от приятного удивления до гневного отрицания, как от результата самого теста, так и вообще тестирования в качестве способа изучения человеческих способностей. Существует несколько разновидностей тестов: профессиональные, личностные и интеллектуальные. Кроме того, тесты подразделяются в зависимости от способа подачи информации на вербальные (словесные) и графические (рисунки), но чаще всего используется самый обыкновенный опросник, предполагающий наличие нескольких вариантов ответа, один из которых является правильным, а остальные полностью или частично не подпадают под эту категорию. Графические тесты, как правило, используются при проверке наблюдательности и внимания, а также в тестах на исследование интеллекта. Требования к тестам. Тест представляет собой стандартизированное и объективное измерение образов (или проб) поведения респондента. Тестирование проводится на ограниченной выборке тщательно отобранных образцов поведения человека. Ценность каждого теста доказывается эмпирически (на основе опыта, то есть экспериментально) путем установления соответствия между характеристиками деятельности человека в ситуации тестирования и в обычной жизненной ситуации. Стандартизация подразумевает единообразие проведения и оценки выполнения теста. Для того чтобы показатели тестирования, полученные разными консультантами, были сравнимыми, условия тестирования должны быть одинаковыми для всех. При тестировании единственной независимой переменной составляющей должен быть только обследуемый. Чтобы обеспечить единообразие условий тестирования, разработчик теста приводит подробные указания по проведению каждого вновь разработанного теста. Формулирование таких указаний – важная часть стандартизации нового теста. Они включают точные указания относительно используемого материала, временные ограничения, устные инструкции испытуемому, пробные образцы заданий, допустимые ответы на вопросы и другие тонкости проведения теста. Другой важный этап в стандартизации теста – установление норм. Тесты не имеют заранее определенных стандартов их успешного или неуспешного выполнения. Критерии выполнения устанавливаются на основе эмпирических данных. В большинстве случаев тестовый показатель индивидуума интерпретируется на основе сравнения с оценками, полученными по данному тесту другими людьми. Как следует из самого этого термина, норма – это обычный или средний уровень выполнения теста. Процесс стандартизации теста стремятся провести, по возможности, на достаточно большой выборке лиц определенного типа, для работы с которыми он предназначен. Эта группа, называемая выборкой стандартизации, как раз и служит для установления норм. Нормы показывают не только средний уровень выполнения теста, но и относительное отклонение от среднего уровня. Объективное измерение образов. Процедуры тестирования, вычисления первичных оценок по тесту и их интерпретация объективны в той мере, насколько они независимы от суждений специалиста (консультанта), проводящего тестирование. Теоретически у любого человека оценка по тесту должна быть одной и той же независимо от того, кто проводит с ним данный тест. На самом деле полная стандартизация и абсолютная объективность практически недостижимы. Но, по крайней мере, стремление к такой объективности составляет одну из целей при конструировании теста, и приемлемый уровень объективности достигнут в большинстве известных тестов. Глава 6. Консалтинговый проект. Процесс консультирования Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Этот процесс неповторим, имеет разовый характер, начало (когда устанавливаются отношения) и конец (когда консультант покидает организацию), направлен на достижение конкретной цели и предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий. То есть этот процесс обладает всеми признаками проекта. Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. К основным этапам жизненного цикла консалтингового проекта относятся: Подготовительный этап. Постановка диагноза. Планирование изменений. Внедрение проекта. Завершение проекта. Приспосабливая консалтинговый проект к конкретной ситуации, возможно совмещение некоторых этапов, например, внедрение проекта может начаться до окончания этапа планирования изменений. Возможно досрочное завершение проекта. Достаточно распространены консалтинговые проекты, состоящие лишь из постановки диагноза организации. Подготовительный этап. На этом этапе консультант и клиент пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсуждают и определяют проблему, из-за которой был приглашен консультант по управлению, и на этой основе договариваются об объеме задания. Подготовительный этап – в значительной степени экзамен на совместимость. Клиент хочет быть уверенным, что имеет дело с нужным ему консультантом, а консультант хочет убедиться, что он – именно тот, кто нужен клиенту. Подготовительный этап включает следующие фазы: первый контакт с клиентом, предварительный диагноз проблемы, планирование проекта, предложения клиенту относительно проекта, контракт на консультирование. Первый контакт с клиентом имеет важное значение, которое трудно переоценить. Способность консультанта по управлению чувствовать себя комфортно в общении с незнакомым человеком, выражаться ясно и искренне является особенно важной для совместной дальнейшей деятельности не только в рамках первого, но и последующих проектов. Первый контакт должен обеспечить в дальнейшем продолжение деловых отношений между клиентом и консультантом. Клиент, в случае очередной потребности в консультационных услугах, вспоминает в первую очередь уже хорошо зарекомендовавшего себя консультанта и, поэтому ценного для организации. Знание организации, налаженные отношения с ключевыми менеджерами и полученный опыт работы дают консультанту серьезные преимущества на рынке консалтинговых услуг. Кроме того, для консультанта выгодны дальнейшие контакты с клиентом по следующим очевидным причинам: Продолжение работы с уже известной организацией означает для консультанта экономию времени на маркетинг своих услуг. Знания клиента обеспечивают также экономию времени для начала реализации проекта после принятия решения о совместной работе. Каждое обращение клиента означает получение соответствующей оплаты. Налаженные деловые отношения обеспечивают преимущество перед конкурентами. Заслуженное доверие клиента укрепляет конкурентные позиции консультанта. Разработано ценное маркетинговое средство. Ссылка на клиентов, с которыми сотрудничает консультант, - это наиболее мощный маркетинговый инструмент, который только можно иметь. Кроме того, успешно реализуемые проекты и доброжелательные взаимоотношения с клиентами являются основанием для рекомендации успешного консультанта другим клиентам. Без усилий, направленных на выстраивание взаимоотношений с клиентами, начиная с первого контакта, хороших регулярное заключение контрактов просто невозможно. Первая встреча с клиентом имеет большое значение по тем же причинам, что и первый контакт. Первая встреча задает тон дальнейшим взаимоотношениям. Во время первой встречи консультант по управлению: Старается изучить клиента для того, чтобы определить, может ли стать короткий разговор первым шагом к дальнейшему сотрудничеству или же с данным клиентом целесообразно исключить дальнейшие контакты. Внимательно выслушивает клиента. Иногда клиенты не могут четко выразить того, чего они хотят. Необходимо понять проблемы клиента. Задает несколько заранее подготовленных вопросов, основанных на доступной информации. Это должно послужить началом заинтересованного обсуждения. запомнить и использовать имена собеседников. Старается Предоставляет клиенту информацию о себе и опыте работы, ссылаясь на конкретные примеры из своей практики. Демонстрирует свой профессиональный имидж. Приветствие, внешний вид, неподдельный интерес к клиенту и организации помогают консультанту произвести положительное впечатление. Практика консультирования за рубежом показывает, что большинство контрактов завоевывает личность консультанта, а не опыт и умение. На стадии переговоров с клиентом решающее значение имеют ум, обаяние, искренность, профессионализм и навыки межличностного общения. Быстрым тестом успешности проведения переговоров может быть соотношение времени разговора и паузы клиента (консультанта). Если больше говорят представители клиента, то это является признаком их раскованности и заинтересованности в переговорах. Если же консультанту приходится больше говорить, то заключение контракта, скорее всего, не состоится. Предварительный диагноз проблемы. Чтобы начать выполнение задания, консультант должен точно знать ожидания клиента. Поэтому во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Клиент может даже заготовить проект задания консультанту. Однако нет гарантии того, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает полную и беспристрастную информацию. Такая неопределенность дает возможность консультанту структурировать консалтинговый процесс по своему усмотрению. Прежде чем начать планировать задание и предлагать какиелибо мероприятия, консультант предлагает клиенту провести предварительную диагностику организации. Цель предварительного диагноза проблемы состоит в быстром сборе и анализе существующей информации, которая необходима консультанту для правильного понимания проблемы. Время, отведенное на предварительный диагноз проблемы, обычно составляет 1-4 дня, для сложного задания - 5-10 дней. Управленческое исследование включает следующие аспекты деятельности организации клиента: общие сведения об организации, внешняя среда организации, инновации, стратегия, человеческие эффективность. Для финансы, ресурсы, всестороннего маркетинг, управленческие анализа производство, системы, организации общая клиента и постановки диагноза консультант использует методы самодиагностики организации, беседует с отдельными руководителями, ведущими сотрудниками, проводит семинары и собрания. При определении проблем распространены следующие ошибки, которые совершают как клиенты, так и консультанты: Принятие симптомов за проблемы – наиболее распространенная ошибка. На некоторые явные факты, которые волнует руководство (например, снижение сбыта, недостаток новаторских идей, прогулы), смотрят как на проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами. Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты уверены, что «знают, каковы должны быть причины», без соответствующего сбора и анализа фактов. Односторонний взгляд на проблему. Это возникает, если диагноз ставит руководитель или консультант с уклоном в одну область (бухгалтерский учет, психология и т.д.) и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем. Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных подразделениях организации. Например, консультант может принять проблему, предложенную руководством организации, не выяснив мнения нижестоящих управленческих кадров. Планирование проекта. Во время первоначальных контактов с клиентом и предварительного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанализировать достаточно большой объем информации, чтобы составить план проекта по устранению проблемы. При планировании проекта выбирается стратегия его выполнения, то есть роли, которые будут играть консультант и клиент, способы вмешательства в деятельность организации и определяются ресурсы, выделяемые на выполнение задания. План выполнения задания включает: Краткое описание проблемы. На основании выводов, сформулированных в предварительном диагнозе, консультант представляет свое видение проблемы и сравнивает его с видением проблемы со стороны клиента. Предполагаемые выгоды и перечень мероприятий для их достижения. Этапы и график выполнения задания. Поэтапное определение ролей консультанта и клиента. Потребные ресурсы, представляемые консультантом и клиентом. К ресурсам относятся время консультанта, руководства, персонала, материалы, юридическая помощь и т.д. Стоимость проекта. На данном этапе точно оценить стоимость консалтингового проекта не представляется возможным. Тем не менее, предварительная оценка стоимости проекта проводится в обязательном порядке, поскольку клиент должен представлять порядок затрат до подписания контракта. Предложения клиенту. Как правило, предлагаемый проект описывается в документе, который представляется клиенту для обсуждения и принятия решения. Этот документ может носить различные названия: отчет об исследованиях, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложения по контракту и т.д. Иногда, по требованию клиента этот документ должен быть представлен в определенной форме с целью упрощения сравнения альтернативных вариантов проектов, предлагаемых несколькими консультантами. В предложении клиенту включаются четыре раздела: технический раздел, раздел по укомплектованию штата, раздел по квалификации консультанта, финансовый раздел. В техническом разделе приводится план выполнения задания. В разделе по укомплектованию штата приводятся: имена и профили работы сотрудников консультанта по управлению, которые будут выполнять задание, старшие консультанты, необходимые для руководства и контроля над работой группы в организации-клиенте. В разделе по квалификации консультанта описываются опыт работы и компетентность консалтинговой компании. Он может содержать общий подраздел со стандартной информацией, которая представляется всем клиентам (включая информацию по этическим нормам и профессиональной практике консультанта), и специальный подраздел, касающийся проведенной ранее аналогичной работы. Ссылки на рекомендации предыдущих клиентов применяются только с их согласия. В финансовом разделе указывается стоимость консалтингового проекта, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график выплаты вознаграждения и покрытия расходов. При обсуждении предложения клиент может пожелать взять на себя более активную роль, выполнять различные задачи, которые не требуют привлечения дорогостоящих консультантов извне, изменить график и т.д. В итоге обе стороны должны прийти к полному согласию относительно дальнейших действий. Параллельно составлению предложения клиенту консультант готовит внутренние конфиденциальные заметки по организации клиента. Эти заметки необходимы для крупных консалтинговых компаний, если для выполнения задания предполагается участие команды консультантов. Конфиденциальная информация содержит: - имена руководителей, с которыми состоялись встречи, и информация о них; - замечания о взаимоотношениях руководящего состава, стиле управления, культурных ценностях и нормах; - отношение персонала к консультантам и соображения о возможной его реакции на задание; - наилучшие источники внутренней информации; - дополнительные комментарии и информацию по проблеме, в связи с которой предлагается задание; - другие выявленные проблемы, не охваченные заданием и не обсуждавшиеся с клиентом; - предложения рабочей группе, которая будет выполнять задание. Контракт консалтингового на консультирование. проекта завершается Подготовительный заключением этап контракта на консультирование. Типовой контракт содержит: срок действия контракта; описание содержания проекта; условия и сроки оплаты; соглашение о конфиденциальности; перечень участвующего в работе персонала; способы контроля над деятельностью консультанта; график выполнения работ; условия стимулирования и штрафные санкции; контракта; порядок выплаты налогов; условия прекращения порядок и условия изменения контракта. У клиентов может иметься своя стандартная форма контракта. Консалтинговая компания также должна иметь свою форму контракта, которая используется по желанию клиента. Какая бы форма контракта ни использовалась, следует решить, при каких условиях и каким образом консалтинговая компания (консультант) или клиент могут выйти из контракта или предложить его пересмотр. Кроме того, при любой форме контракта необходимо установить «психологический контракт», в соответствии с которым консультант и клиент сотрудничают в атмосфере доверия и взаимоуважения. Встречаются случаи, когда консультанту лучше отказаться от контракта, чем взяться за его выполнение. Среди таких случаев могут быть: Клиент просит консультанта сделать что-то неэтичное, вызывающее дискомфорт в данном проекте, или проделать что-либо тайно, проект не поддерживается менеджментом консультируемой организации, проект обречен на неудачу (в такой ситуации неэтично зарабатывать деньги на клиенте), объем работы слишком велик по сравнению с предлагаемой оплатой, проект требует дополнительного обучения, а оно не может быть осуществлено из-за дефицита времени, недостаточно времени для выполнения проекта с приемлемым уровнем качества, между консультантом и клиентом утрачено взаимопонимание. Постановка диагноза. Цель второго этапа – детально изучить проблему, стоящую перед клиентом, выявить факторы, влияющие на данную проблему, и подготовить необходимую информацию для принятия решения об организации дальнейшей работы. Диагноз может привести к заключению о невозможности решения проблемы или недопустимо высокой стоимости проекта. Формально диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это осуществляется на следующем этапе планирования изменений. Однако на практике уже на этом этапе представляется возможным выявить возможные пути решения проблемы. Следует отметить, что диагностика деликатных ситуаций требует большого такта от консультанта. Агрессивное отношение к постановке диагноза со стороны консультанта (например, если на основании вопросов консультанта, персонал делает вывод о поиске виновных в производственных ошибках) неизменно вызывает сопротивление. Подобные недоразумения предотвращаются за счет организации обратной связи. Клиент и его коллектив должны знать в обязательном порядке об установленных фактах и о планах дальнейших действий консультанта. В свою очередь, реакция клиента на поток информации является обратной связью для консультанта, к установлению которой он должен стремиться на протяжении диагностического этапа и всего консалтингового проекта. Этап постановки диагноза включает следующие типовые фазы: описание проблемы, сбор и анализ информации, представление промежуточного отчета (обратная связь с клиентом). Описание проблемы осуществляется по пяти аспектам: эффективность, растущие Содержание проблемы (низкая издержки производства, нехватка квалифицированной рабочей силы и т.д.). Местонахождение «узкого места» (в каких подразделениях менеджеров, специалистов, выявлена проблема). рабочих, затронутых Персонал (список проблемой и заинтересованных в ее решении). Количественная оценка потерь, вызванных проблемой (объем потерянного рабочего времени, размер убытков, объем неиспользованных мощностей и т.д.). Динамика развития проблемы (момент появления, периодичность, стабильность, усиление, ослабление и т.д.). Основной задачей диагностики организации является установление причин, вызывающих проблему. На первом этапе проекта выявляется некоторая информация о причинах проблемы. Эта информация помогает выдвинуть гипотезы, которые должны быть проверены на этапе диагностики. Сбор и анализ информации. Характер собираемой информации зависит от области деятельности консультируемой организации, содержания проблемы и целей задания. Факты выявляются и проверяются путем обработки распорядительной документации, отражающей деятельность организации клиента, наблюдений за персоналом, проведения интервью и анкетирования. Сбор информации и ее анализ является самой творческой, трудной и болезненной частью работы консультанта. В результате консультант по управлению получает детальную информацию об эффективности производства клиента, о групповых и межличностных отношениях в организации, опыте ее сотрудников и корпоративной культуре. Цель анализа информации – выявить причинно-следственные связи между обнаруженными фактами и проблемой. Представление промежуточного отчета (обратная связь с клиентом). Цель обратной связи – создать взаимоотношения истинного сотрудничества между консультантом и клиентом еще в начальной стадии консультирования. Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его организации; позволит ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться на правильном пути и при необходимости изменить направление исследований. Завершается этап постановки диагноза промежуточным отчетом в устной или письменной форме. После ознакомления с отчетом клиент принимает решение о завершении проекта или его переходе в этап планирования изменений. Планирование изменений. Основы для выбора наилучшего варианта решения проблемы закладываются на этапе постановки диагноза. На этапе планирования изменений клиент и персонал организации сотрудничают с консультантом по управлению не менее активно, чем на предыдущих этапах, по следующим причинам: Отсутствие у клиента информации о разрабатываемых альтернативных решениях и последующий отказ от их осуществления приводит к невосполнимой потере времени и других ресурсов. Для выбора наилучшего решения целесообразно использовать все разумные идеи персонала организации клиента. Участие персонала организации в генерации идей и дальнейшей оценке их эффективности снижает стоимость консалтингового проекта и вырабатывает чувство ответственности у каждого работника, которое будет необходимо на этапе внедрения проекта. Совместная работа по планированию изменений является одновременно и обучением клиента. Выбор варианта решения проблемы начинается с поиска идей, направленных для достижения этой цели. Выдвинутые идеи обсуждаются и оцениваются консультантами совместно с клиентом. В результате предварительного отбора идей остается несколько наиболее перспективных альтернативных вариантов решения проблемы. Оставшиеся варианты оцениваются более тщательно и по тому или иному критерию выявляются наименее эффективные из них, что позволяет постепенно сократить количество вариантов. Предложение по изменениям включает не только то, что необходимо внедрить (выявленные варианты решения проблемы), но и то, как это сделать, то есть план работ по осуществлению изменений. Планирование изменений может носить общий характер, так как детальное планирование изменений осуществляется, как правило, на этапе внедрения проекта. Несколько наиболее приемлемых и всесторонне обоснованных вариантов решения проблемы в качестве предложения представляются клиенту, который окончательно решает в пользу единственного варианта. Именно клиент, а не консультант, должен решить, какой из вариантов наиболее перспективен. В сущности, представляемая информация, которую клиент регулярно получал от консультанта по управлению, не имеет ничего совершенно нового, а лишь принимает завершенный вид. Принятие предложения может оказаться окончанием консалтингового проекта, если клиент предполагает внедрение проекта осуществить самостоятельно или откладывает его внедрение на более поздний срок. Внедрение проекта. При тесном сотрудничестве на этапах постановки диагноза и планирования изменений клиент не может отклонить результаты совместной работы. Поэтому, если клиент не принимает предложение консультанта, представленное в конце этапа планирования изменений, то это является свидетельством неудовлетворительной работы обеих сторон. Вопрос участия консультанта по управлению в перестройке (изменениях) организации изучается и обсуждается при заключении консалтингового контракта. Консультант может не участвовать во внедрении проекта в следующих случаях: если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей; если совместная работа на предыдущих этапах показывает, что клиент хорошо понимает проблему и в состоянии справиться с внедрением без посторонней помощи. Нежелание клиента допустить участие консультанта к внедрению проекта может быть мотивировано финансовыми причинами, так как к началу этапа внедрения проекта стоимость задания может превысить возможности бюджета консультируемой организации. В целях экономии средств клиента и обязательного участия консультанта в этапе внедрения проекта могут быть приняты следующие меры: Минимизируется размер команды консультантов, присутствующих в консультируемой организации. В этапе внедрения участвует один консультант, занимаясь наиболее сложными задачами, а оставшуюся работу выполняет клиент. Консультант контактирует с клиентом периодически или по просьбе клиента. Внедрение проекта включает следующий цикл работ: планирование мероприятий, организацию работ, контроль выполнения работ и корректировку рабочей программы. В процессе внедрения проекта осуществляется обучение кадров консультируемой организации. Завершение проекта. Завершение проекта должно быть выполнено так же профессионально, как осуществление первого контакта с клиентом и выполнение проекта. Это означает, что должны быть удачно выбраны время и форма ухода консультанта по управлению из организации клиента. На консультанте лежит инициатива определения, когда и как он покинет консультируемую организацию. Окончательное решение о времени завершения проекта принимают обе стороны. При уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант клиент». Атмосфера прекращения этих взаимоотношений будет влиять на перспективы их возобновления - захочет ли клиент обратиться повторно к тому же консультанту или в ту же консалтинговую компанию. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. Клиент должен быть убежден, что у него был квалифицированный консультант, к которому он обратится вновь. Консультант должен чувствовать, что ему доверяли и его уважали, что работа с этим же клиентом в дальнейшем будет интересна. Обе стороны должны быть убеждены, что оказанные профессиональные услуги справедливо оплачены. Кроме того, в процессе выполнения всех этапов проекта и его завершения консультант должен выстроить такие взаимоотношения с клиентом, чтобы возникли обоснованные причины для рекомендации его услуг другим клиентам. Условия завершения сотрудничества обсуждаются в самом начале процесса консультирования, когда консультант знакомит клиента со структурой проекта и разъясняет обычный ход успешно выполняемого задания. Контракт на консультирование должен предусматривать условия завершения проекта. Однако на первом этапе проекта невозможно точно предсказать его динамику развития от начала до конца. Поэтому контракт должен предусматривать возможность регулярного обсуждения и пересмотра момента завершения сотрудничества. Не исключается постепенное прекращение сотрудничества, если такое устраивает обе стороны. Сигналом к досрочному завершению сотрудничества является характерное поведение клиента. Например, клиент может реже встречаться с консультантом или же давать понять тем или иным способом, что на выполнение задания уже затрачено достаточно много времени и средств. В этом случае по инициативе консультанта обсуждается целесообразность дальнейшей совместной работы. Если выясняется, что клиент убежден в своей способности продолжать работу самостоятельно, независимо от мнения консультанта, сотрудничество завершается в обязательном порядке. Оценка результатов консультирования предназначена для подтверждения факта выполнения поставленных задач. Тем не менее, при выполнении некоторых проектов такая оценка не проводится или является поверхностной, что связано с трудностями количественного определения изменений в организации в результате выполнения проекта или же неудовлетворенностью клиентом работой консультанта. Эффективность консультирования оценивается по двум основным аспектам задания: преимуществам, консультирования. которые Если получил клиент, количественная и качеству оценка процесса эффективности консультирования не представляется возможной, используются классические методы: интервью, наблюдение и анкетирование персонала. Оценка представляется в виде короткого отчета, который используется как составная часть заключительного отчета. Заключительный отчет готовится к моменту завершения проекта в консультируемой организации и содержит всеобъемлющий обзор выполненной работы, полученные реальные преимущества, оценку качества процесса консультирования и рекомендации для дальнейшей деятельности организации-клиента. Представляя преимущества, в заключительном отчете выделяются поддающиеся измерению экономические, финансовые и социальные выгоды, которые были или будут получены в результате повышения эффективности работы организации. Кроме того, отчет должен содержать описание новых знаний и навыков, которые приобрел персонал. Оценка качества процесса консультирования включается в отчет, если это полезно для дальнейшей работы клиента. В рекомендациях консультант представляет клиенту информацию о его действиях по дальнейшему поддержанию, контролю и развитию изменений в организации. Качественно выполненный заключительный отчет по консультированию должен вызывать у клиента уважение к консультанту (или консалтинговой компании) и стимулировать его к дальнейшему сотрудничеству. После завершения проекта консультант по управлению должен поддерживать доброжелательные отношения с клиентом и сотрудниками компании. Нельзя отказывать в помощи клиенту, если он в этой помощи нуждается. Помощь может заключаться в поиске каких-либо источников информации или материалов, рекомендации нужных специалистов, вакансиях для работы, людях, ищущих работу и т.д. Консультант может способствовать продвижению своих клиентов на рынке, помогать продаже их продукта. Консультирование и изменения в организации. Результатом консультирования являются изменения в организации. Однако организационные изменения полны трудностей. Часто само поведение клиента или консультанта вызывает сопротивление персонала и тормозит весь процесс изменений. Чтобы избежать этого, по результатам диагностики организации консультант должен ознакомиться со спецификой отношения коллектива к изменениям. Понятие изменения подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, коллективе, организации или взаимоотношениях между людьми. Обычно консультанты по управлению значительное внимание уделяют выявлению проблем в организациях (ответу на вопрос: «что делать?»). В то же время совершенно недостаточно уделяется внимание способам преодоления этих проблем (ответу на вопрос: «как сделать?»). В практике консультирования зафиксированы многочисленные случаи, когда отличные отчеты были похоронены в столах руководителей организаций и не были внедрены, а ряд консалтинговых проектов заканчивались незначительными изменениями в организации. Данные факты обусловили скептическое и ироничное отношение к институту консультирования в виде шуток и анекдотов. Как утверждает в своей книге известный американский консультант П. Блок, консультант должен учитывать то, что изменения в человеческих системах намного больше связаны с согласием тех, кем управляют, чем с желанием и способностью тех, кто управляет.4 Реализация консалтингового проекта должна привести к долгосрочным позитивным изменениям в организации, должна научить сотрудников организации клиента работать по-новому. Характер изменений. Изменения во внешней среде. Организация (предприятие) является открытой системой, которая находится в постоянном взаимодействии с теми или иными элементами внешней хозяйственных среды. субъектов, Внешняя экономических, среда – это социальных совокупность и природных условий, национальных и межгосударственных структур и других внешних (относительно предприятия) условий и причин, действующих в глобальном окружении. В зависимости от характера влияния внешняя среда разделяется на среду прямого и опосредствованного действия. К среде прямого действия 4 Блок П. Безупречный консалтинг. 2-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – С 78. относятся такие субъекты, как потребители, конкуренты, поставщики, государственные органы, финансово-кредитные организации и другие внешние агенты. Среда прямого действия непосредственно связана с операциями организации. К наиважнейшим факторам прямого действия относятся законы предпринимательстве, Российской Федерации собственности, охране о предприятиях, труда, защите прав потребителей и т.д. Состояние законодательства характеризуется не только сложностью, но и изменчивостью и зачастую неопределенностью. Среда непрямого действия общественные охватывает отношения и т.п., материально-технические воздействующие на условия, организацию опосредствовано. Для факторов этой среды характерны высокий уровень вариантности, неопределенности и непредсказуемости. К этим факторам относятся экономические, политические, социокультурные, научно- технологические, экологические и т.п. Внешняя среда организаций является сложной, изменчивой, взаимосвязанной и в значительной степени неопределенной. Изменения во внешней среде должны стимулировать адекватные изменения во внутренней среде организации. Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к внешней среде, в которой они существуют. Более того, они сами могут стимулировать изменения во внешней среде, например, выпуская новые товары и разрабатывая технологии, которые становятся доминирующими на национальном и международном рынках. Изменениям могут быть подвергнуты любые элементы внутренней среды организации: цель организации; организационная структура; система технологий; кадровый состав; организационная культура. Сопротивление изменениям. История человечества свидетельствует о том, что люди могут замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно принимают их как естественную жизненную необходимость. Тем не менее, внутренние процессы в людях часто становятся узким местом в реорганизации организаций. Люди сопротивляются и стараются избежать перемен, которые явно ухудшат их положение, условия работы, доход, личную власть. И это естественно. Но сопротивление может быть значительным, даже если предлагаемые действия нейтральны или благоприятны. На это имеется много причин: - Отсутствие убежденности в необходимости изменений. Если коллектив недостаточно информирован, а цель реорганизации не объяснена, чаще всего существующую ситуацию принимают как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные. - Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. Обычно индивидууму не нравится, когда с ним обращаются, как с пассивным объектом. - Недовольство неожиданностями. Коллектив не допускает, чтобы его держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущается решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно. - Страх перед неизвестностью. Обычно человек страшится жить в неопределенности и предпочитает несовершенное настоящее неизвестному и будущему. - Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. Руководство, как правило, старается избежать неприятной реальности и непопулярных действий. - Страх перед возможной неудачей. Многих работников волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить и повысить эффективность своей работы в новой ситуации. - Нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений. После организационных изменений установленный и хорошо отработанный порядок, и навыки труда могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или разрушиться. Это может привести к разочарованию переменами. полностью - Отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают. Перечисленные причины сопротивления перестройке присущи человеческой натуре. Однако и приобретенный жизненный опыт также может являться основной причиной сопротивлению перестройке. Изменения в организации – это средство, помогающее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность, эффективность работы и производительность. В условиях динамичных технологических и социальных изменений во внешней среде руководители и консультанты должны учитывать, что организации нуждаются не только в переменах, но и в стабильности и преемственности. Следовательно, одна из жизненно важных задач консультанта по управлению – найти равновесие между изменениями и стабильностью и помочь клиенту сохранять его в организации. Основные виды изменений в организациях. Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример – старение оборудования и людей. Эти изменения происходят независимо от желания руководства, но их можно и нужно учитывать. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений. Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации. Конкуренция может вынудить компанию-производителя снизить цены, забастовка – повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными или реактивными. Планируемые изменения. Планирование помогает организации подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму количество случаев, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет ставить и достигать сложные цели, например, внедрять инновации. Необходимо отметить, что и организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное число перемен за определенный период времени, и эта способность неодинакова в разных странах, организациях и коллективах. Следовательно, тщательный выбор темпа является одной из задач при управлении изменениями. Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство у персонала. Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка нежелательна. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны и откладывать изменения не представляется возможным. Некоторые изменения имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций, что облегчает их внедрение. Навязывая изменения, руководитель должен быть твердо уверенным, что изменения неизбежны в условиях отсутствия поддержки коллектива. Изменения с участием. Внедрение изменений предпочтительно с участием коллектива. Изменения с участием – процесс относительно медленный и дорогостоящий, но считается более надежным. Такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы коллектива. Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации коллектива и от его взаимоотношения с руководителем. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и подготавливаемых конкретных мерах. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации с коллективом для проверки возможной реакции сотрудников на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство на их основе может пересмотреть свой план действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен. Обычно это осуществляется с помощью целевых групп, специальных комитетов, собраний и т.д. Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими коллектив. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или иным (официальным или неофициальным) соглашением. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с коллективом или их представителями не только в случаях, предусмотренных законом или соглашениями, но также и в тех случаях, когда перемены могут повлиять на интересы сотрудников. Управление процессом изменений. К одной из основных функций управления в любой организации относится руководство изменениями. Для управления процессом изменений необходим лидер, и эту роль должен выполнять руководитель организации. Лидерство необходимо, даже если в реорганизации определенная роль отводится консультанту по управлению. Основные принципы управления процессом изменений: 1. Необходимо согласовывать процесс изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Эта проблема становится особенно острой в организациях, где происходят значительные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства. Проблема заключается в том, как добиться поставленной цели без существенных потерь. 2. Руководство должно определить, в каких мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них они должны руководить лично. 3. Необходимо согласовывать различные процессы перестройки организации. Например, одно из подразделений разработало предложение, не вписывающееся в общую политику руководства, и следует убедить другие подразделения в целесообразности отказа от существующей системы. В таких ситуациях должно вмешаться руководство, соблюдая такт. 4. Управление технологические, изменениями структурные, включает различные методологические, аспекты – психологические, политические, финансовые и др. Это затрудняет действия руководства, так как в процессе участвуют узкие специалисты, которые часто навязывают свой ограниченный взгляд на сложную и многогранную проблему. 5. Управление изменениями включает принятие решений об использовании различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены. Роль новаторов и агентов по изменениям. Опыт преобразований организаций показывает, что очень важно успешно начать преобразования. Необходимы работники с новаторским мышлением, которые любят экспериментировать, не разговаривают об изменениях, а показывают чего можно добиться. Этими новаторами могут быть инженеры, конструкторы, специалисты по маркетингу, координаторы проекта, квалифицированные рабочие и т.д. Изобретательные и предприимчивые работники, необходимые для успеха, являются основными агентами по изменениям в организации. Некоторые из них становятся руководителями новых подразделений, ответственными за новый ассортимент изделий или услуг, координаторами проектов, инструкторами и т.д. Существует два типа агентов по изменениям, которые играют разные роли. Первые способны генерировать преимущественно технические идеи. Вторые – прежде всего, по натуре предприниматели и лидеры, они могут помогать руководству в объединении усилий коллектива в целом. Стратегия перестройки может полагаться на внутренние возможности организации, можно также привлечь агента извне в качестве консультанта. Глава 7. Консалтинг как деятельность консультационной службы В консалтинговой консультантами по компании управлению, распределяют координируют работу между выполнение задач, обеспечивают консультантов технической и административной поддержкой, постоянно изучают информацию о новейших достижениях, которые могут повлиять на деятельность компании, - все это представляет собой сложную систему из области управления. Таким образом, консалтинговые компании независимо от количества работающих в них консультантов, как и любые другие организации, требуют компетентного управления, позволяющего эффективно обслуживать клиентов. Структура консультационной службы. Разнообразие клиентов и рынков услуг, применяемых подходов и участвующих структуры личностей стимулирует консультационной службы, формирование включающей разветвленной консалтинговые компании (крупные, средние, мелкие), внутренних консультантов в организации, одиночных (индивидуальных) консультантов и консультирующих преподавателей. Консалтинговые компании. Консалтинговая компания, в которой работает несколько сотен профессионалов, может считаться крупной, однако имеется несколько очень больших компаний, где в штате числится десятки тысяч консультантов. Большая их часть – многонациональные компании с филиалами в нескольких странах. Такие компании могут обслуживать всевозможных клиентов и помогать им решать сложные проблемы. Многофункциональные компании иногда называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они предпочитают обслуживать крупных клиентов и стараются демонстрировать особые умения, которые отличают их от других компаний. Например, такие компании могут обладать особым опытом в определенной отрасли консалтинговых услуг и иметь отделы, специализирующиеся по отдельным видам бизнеса (авиационного, медицинского, строительного и т.д.). Зарплаты у начинающих специалистов в крупных консалтинговых компаниях – самые высокие из ныне существующих. Они конкурируют с традиционно высокой оплатой труда в банковском деле, сфере венчурного капитала и юриспруденции. Студенты, занимающие должности низшего уровня в консалтинговых компаниях, зарабатывают в среднем от 40 до 45 тыс. долл. в год. При этом некоторые компании добавляют к этой сумме премию до 5 тыс. долл., выплачиваемую за подписание контракта. Для начинающих консультантов, получивших магистерскую степень в ведущих учебных заведениях, стартовая зарплата в среднем составляет примерно 90 тыс. долл. в год, плюс премия за контракт в 30-40 тыс. долл. Следует отметить, что в большинстве компаний в конце года выплачивается премия, составляющая 10-25% от уровня зарплаты. Кроме годового оклада, премии за контракт и годовой премии претенденты часто получают определенную финансовую поддержку на покрытие расходов, связанных с изменением места жительства. Возмещение транспортных расходов может составлять до 20 тыс. долларов. Преимуществом работы в консалтинговой компании в качестве наемного работника, кроме высокой зарплаты, является возможность концентрации внимания консультанта непосредственно на подготовку и процесс консультирования клиента, не отвлекаясь на другую деятельность, в частности, поиск клиента. Однако недостатком работы в качестве наемного работника является то, что при достижении консультантом высокого уровня квалификации отсутствие опыта автономной работы ограничивает его возможности по переходу в самостоятельный бизнес. Крупные консалтинговые компании обеспечивают консультантов высоким коэффициентом загрузки, который определяется отношением оплачиваемых дней к количеству рабочих дней в году. В этих компаниях коэффициент загрузки работающего персонала составляет 85-95%, руководящего - 60-80%, высшего руководства – 15-50%. Высокие коэффициенты загрузки консультантов достигаются благодаря тому, что маркетингом и организационными вопросами занимается руководящий состав компании. При этом вознаграждение, выплачиваемое консультантам, составляет 30-60% от дохода компании. Для устойчивого функционирования зарубежные консалтинговые компании стремятся создать портфель заказов на несколько месяцев вперед. Некоторые руководители компаний считают идеальным трехмесячный рассматривают как портфель заказов, а полуторамесячный минимальный. Превышение трехмесячного срока означает, что некоторым клиентам придется чрезмерно долго ждать выполнения задания. Полуторамесячный запас прочности считается предельно допустимым, и в этом случае руководящий персонал отводит больше времени на маркетинг или проводит проверку эффективности применяемых методов маркетинга. Затраты на маркетинг консалтинговых компаний составляют 5-25% от своего дохода. Средние и мелкие консалтинговые компании. В этой группе компаний работает от нескольких до 300 консультантов. Чаще всего они занимаются: общим управленческим консультированием небольших фирм, специальным управленческим консультированием в одной или нескольких технических областях, таких, как корпоративная стратегия, управление производственным процессом, маркетинг, управление сбытом, управление офисом и т.д. Внутренние консультанты. Внутреннее консалтинговое подразделение образуется в пределах организации – национальной или интернациональной корпорации, предприятия, правительственного ведомства и т.п. – для оказания консалтинговых услуг подразделениям этой же организации. Такие подразделения могут иметь право вмешиваться в дела организации в качестве совещательного органа. В некоторых случаях такие подразделения отвечают за разработку и поддержание систем бухгалтерского учета и информации, ведение документации и отчетов, программ подготовки кадров и т.д. Внутренние консалтинговые подразделения укомплектовываются компетентными специалистами, некоторые из них могут иметь опыт работы в консалтинговых компаниях. К преимуществам внутреннего консультирования следует отнести: доступность для всех внутренних подразделений и в любое время; знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы руководства, культуры и политики; конфиденциальность; применительно к правительственным ведомствам – соображения национальной безопасности; достаточного объема работы в организации при наличии содержание хорошо оплачиваемого внутреннего консультанта может быть ниже, чем внешнего. Внутреннее консультирование подвергается критике чаще всего со стороны крупных консалтинговых компаний, которые признают, что такая функция подразделения может быть полезной для организации, но не заслуживает того, чтобы называться управленческим консультированием. При этом ставится под сомнение независимость и объективность внутренних консультантов, а также недостаток опыта из-за отсутствия контактов с другими организациями. Поэтому достаточно часто выполнение заданий доверяется совместным группам внешних и внутренних консультантов. Такое сочетание помогает внешним консультантам консультируемую организацию, облегчает быстро выполнение изучить задания и способствует обучению внутренних консультантов. Одиночные (индивидуальные) консультанты. Одиночные (индивидуальные) консультанты по управлению зарабатывают себе на жизнь консультированием, то есть для этой категории специалистов консалтинг является бизнесом. Существование многочисленных одиночных консультантов показывает, что, несмотря на конкуренцию и агрессивный маркетинг со стороны крупных, средних и мелких консалтинговых компаний, интерес к работе с независимыми консультантами сохраняется. Это могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, или специалисты, работающие в узкой технической области. Их сила – высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять в крупной консалтинговой компании. Услуги опытного одиночного консультанта по управлению заметно дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Коэффициент загрузки одиночного консультанта составляет 55-65%, а его затраты на маркетинг – 25% от общего количества рабочих дней. Месячный портфель заказов для одиночного консультанта считается хорошей перспективой. Большинство лиц начинают свое собственное дело в консультировании через 8-15 лет практической работы в области общего руководства организацией или после того, как проработали несколько лет в консалтинговой компании. Одиночные консультантыспециалисты без предварительно накопленного опыта утверждаются в тех областях, где технические знания пользуются большим спросом. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны и могут собираться в «команду» для выполнения крупных и сложных заданий или рекомендовать кого-то для работы в области, выходящей за рамки их компетенции. Большинство из них консультируют мелкие предприятия, но даже крупные организации иногда обращаются к одиночным консультантам по поводу небольших заданий в определенной функциональной области или по конкретному вопросу. Проблема состоит в том, что одиночные консультанты бывают не только высококвалифицированными, но и посредственными. Консультирующие преподаватели. В развитых странах преподаватели ВУЗов стремятся стать консультантами по управлению. Во-первых, потому, что это хороший способ получить практический материал для включения в учебный процесс и тем самым стимулировать студентов посещать лекции (за рубежом преподаватель должен постоянно доказывать свою конкурентоспособность). Во-вторых, это повышает статус преподавателя, имеющего опыт практического применения теории. В-третьих, это дополнительный заработок, который может быть даже выше, чем на основной работе. Зарубежный опыт показал, что сочетание обучения с консультированием может принести значительную пользу как клиенту, так и преподавателю. Стратегия консалтинговых компаний. Рост спроса на консалтинговые услуги и быстро растущее число консультантов по управлению обусловили возникновение конкуренции в этой сфере деятельности. Поэтому для обеспечения успешного ведения бизнеса как руководство консалтинговых компаний, так и одиночные консультанты должны отчетливо осознавать свое конкурентное преимущество на рынке консалтинговых услуг и разработать свою стратегию. Стратегия – это план действий по завоеванию компанией (консультантом) выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Стратегия компании, в том числе и консалтинговой, меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные обстоятельства. При выработке стратегии учитывается реакция на изменение во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей, что требует корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей относятся новые технологии, действия конкурентов, изменение потребностей клиентов, незапланированное увеличение или снижение издержек, новые законы и т.д.5 Стратегический выбор, в первую очередь, касается набора консалтинговых услуг, которые могут быть предложены клиентам. Это позволяет понять сущность консалтинговой компании, ее профиль, целенаправленно осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и сконцентрировать возможности компании на стратегически приоритетных областях. Набор консалтинговых услуг включает: функциональные области 5 Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуация для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М: Издательский дом «Вильямс», 2015. – С. 8. (финансы, маркетинг, имидж, производство, сбыт, снабжение и т.п.); проблемы бизнеса (создание совместного предприятия, слияние, реорганизация и т.п.); специальные подходы к решению проблемы (оценка сложности работ, ведение бухгалтерского учета, управление запасами, модели изучения рынка и т.п.); особые подходы к процессу консультирования, которые приспосабливаются к особенностям организации клиента; дополнительные услуги (повышение квалификации руководящих кадров, техническая подготовка персонала, производство обучающих материалов, исследования и т.п.). Перечисленные виды консалтинговых услуг могут комбинироваться различными способами. Следующим аспектом специализации услуг, который учитывается при формулировании стратегии, является определение базовых клиентов. При этом принимаются во внимание: размеры организации потенциального клиента (малые, средние, крупные); отрасли (энергетика, транспорт, здравоохранение, банковское собственность (частная, государственная, смешанная); дело и т.д.); географическое распространение (город, район, область, вся страна, другие страны); сложность системы управления организации клиента; предельно возможное количество обслуживаемых клиентов. Разработка стратегии консалтинговой компании включает также возможность сотрудничества с другими компаниями и консультантами. Некоторые компании и консультанты участвуют только в тех проектах, для выполнения которых у них имеются все необходимые ресурсы. Они не идут на сотрудничество со своими коллегами и предпочитают оставаться независимыми. Другие компании и консультанты готовы к сотрудничеству. При разработке стратегии компании оцениваются существующие и потенциальные рынки консалтинговых услуг. Исследование существующего рынка основывается на анализе отношений между компанией (консультантом) и его текущими клиентами. Оцениваются, правильно ли выбрана клиентура, насколько прочны связи, способствующие сотрудничеству с клиентами, а также соответствие предложения и спроса на услуги. Исследование потенциального рынка означает не просто поиск адресов фирм и общей информации о них. Для анализа потенциального рынка изучаются различные источники информации (деловые публикации, отчеты, журналы, индивидуальные официальная контакты, статистика, интервью и биржевая т.д.). информация, Ошибки в оценке потенциального рынка приводят к неоправданной потере клиентов или к непроизводительным маркетинговым затратам. Одновременно с исследованиями рынков проводится анализ деятельности конкурентов по следующим направлениям: клиенты, которых обслуживают конкуренты; набор услуг, предлагаемых конкурентами; компетентность конкурентов; используемые подходы при консультировании; сильные стороны конкурентов, имидж конкурентов; которые можно скопировать, усовершенствовать и использовать в своих интересах. Принимать или не принимать активное участие в конкурентной борьбе является важным стратегическим решением для любой компании (консультанта). Некоторые консалтинговые компании стремятся избегать прямой конкуренции, предлагая такие виды услуг, которые невозможно получить от конкурентов. Выработка стратегии включает также анализ внешней среды: политический климат, поощрительная или ограничивающая государственная политика, трудовое законодательство и т.д. Каждая компания и консультант отслеживают состояние общего делового климата. В период процветания рынки для консалтинговых услуг быстро расширяются. В условиях экономического спада и экономии средств спрос на консалтинговые услуги снижается, однако не обязательно одинаково на все их виды. Услуги, существенные для выживания организации клиента и повышения эффективности производства, могут сформировать повышенный спрос. Как и любой продукт, консалтинговые услуги имеют жизненный цикл. Они проходят через стадии проектирования, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости и упадка. При разработке стратегии консультант анализирует жизненный цикл своих услуг, чтобы не предлагать клиентам услуги, не пользующиеся спросом, и своевременно вводить новые их виды. Для этого консалтинговые компании и одиночные консультанты анализируют эффективность предлагаемых услуг. Это достигается за счет классификации услуг, учитывающей их вклад в доход компании, темпы роста, затраты на разработку и маркетинг. Дальнейший анализ позволяет выделить: услуги, доходы от которых не растут, но составляют значительную часть общего дохода компании; услуги, доходы от которых растут быстро, но их доля в общем доходе компании невелика; рынки, на которых услуги пользуются или не пользуются спросом; услуги, предъявляющие высокие требования к маркетингу и т.д. В результате анализа эффективности предлагаемых услуг представляется возможным принять то или иное обоснованное решение по корректировке стратегии консалтинговой компании (консультанта). Описанная аналитическая работа позволяет выработать конкурентоспособную стратегию консалтинговой компании (консультанта). Для разработки стратегии привлекается по возможности весь персонал консалтинговой компании, что стимулирует сплоченность коллектива и снижает центробежные тенденции. Правовые формы консалтингового бизнеса. В большинстве стран консультанты по управлению могут использовать одну из нескольких юридически допускаемых форм организации бизнеса. Выбор конкретной правовой формы зависит от ряда факторов, к которым можно отнести: законодательство страны, налогообложение, специфику отчетности, вид материальной ответственности и т.д. В международной практике консалтинга используются несколько правовых форм компаний (фирм): единоличное предприятие, партнерство, корпорация. Единоличное предприятие является собственностью одного лица или семьи. Собственник отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Такое предприятие может быть зарегистрировано как самостоятельное или как филиал другого. Форму единоличных предприятий имеют, как правило, предприятия с небольшим количеством работников. Единоличное предприятие – простая форма, пригодная для тех, кто начинает карьеру в консультировании, имея при этом опыт работы, или же для тех, кто предпочитает оставаться полностью независимым. В России единоличное предприятие в консалтинговом бизнесе достаточно распространенное явление. Партнерство – обычная форма бизнеса в консультировании. Оно связано с заключением контракта между двумя или более лицами, которые решили создать фирму и объединить свои знания, ресурсы, а также распределить между собой доходы, убытки и обязанности. К преимуществам партнерства можно отнести: разделение труда с целью оптимального использования квалификации партнеров; возможность выполнения более сложных проектов; продолжение бизнеса при отсутствии одного из партнеров; более рациональное использование таких ресурсов как пространство офиса, оборудования и секретарской службы. Недостатками партнерства являются: неограниченная ответственность каждого партнера за ошибки и обязательства других партнеров; необходимость достижения согласия по каждому важному решению. Партнерство не ограничивается в размере, но на практике в таких фирмах работает относительно малое число консультантов по управлению. Корпорация. Многие консалтинговые компании создаются по типу корпорации. Такие компании имеют две отличительные особенности: Это юридический субъект, который существует отдельно от собственников, т.е. не прекращает существования после выхода из бизнеса одного из собственников или его смерти. Собственники не несут личной ответственности за обязательства корпорации. Основными преимуществами корпоративного объединения являются: совладельцев; возможность изменения числа возможность для отдельных лиц быть одновременно собственником и работником корпорации; отдельное налогообложение личного дохода и доходов корпорации. В различных странах консультанты используют особые схемы использования корпоративной формы – их акции, как правило, не продаются на фондовой бирже, а право собственности сохраняется для группы старших консультантов (должностных лиц). Продвижение до этого уровня иерархии может включать обязанность для консультанта закупить определенное число акций корпорации. Максимальное число акций, которыми может владеть один член корпорации, часто ограничивается. При выходе на пенсию или уходе из корпорации владелец должен перепродать свои акции компании, возвращая тем самым свои деньги. В России такая форма собственности используется, как правило, в виде обществ с ограниченной ответственностью, хотя и не исключена возможность использования таких правовых форм как открытого или закрытого акционерных обществ. Другие правовые формы консультационной службы. Существуют консалтинговые структуры, например, подразделения внутренних консультантов, которые не являются независимыми. В этом случае юридическим субъектом является не консалтинговое подразделение, а организация, к которой оно принадлежит. Типовая организационная структура консалтинговой компании. Консультанты по управлению большую часть времени работают в организациях клиентов во временно сформированной команде. После завершения консалтингового проекта команда расформировывается и следующий проект выполняет вновь сформированная команда с другим составом консультантов. Для стабильности внутренней организации в компании создаются постоянные подразделения, к которым прикрепляют консультантов. Организационно консалтинговые компании, как правило, формируются по дивизиональному принципу. Подразделения формируются по основным функциям управления, например, общее руководство, финансы, маркетинг, кадры, стратегия и т.д. Консалтинговый проект может предусматривать работы только по одной функции управления (например, по маркетингу), и в этом случае команда консультантов может быть укомплектована персоналом одного подразделения. Комплексные работы по нескольким функциям проводятся командой, сформированной из разных подразделений. Отраслевые подразделения (например, по строительству, банковскому делу, международной торговле, транспорту, здравоохранению и т.д.) создаются в том случае, если имеется достаточно высокий спрос на такие виды услуг. При достаточном объеме работ такое подразделение может стать относительно замкнутым. Географические (территориальные) подразделения создаются, чтобы приблизиться к клиентам и снизить транспортные, почтовые и другие расходы. Такие подразделения формируются в виде региональной конторы или филиала. Региональная контора является малым подразделением и создается с целью маркетинга и связи с клиентами в ограниченных географических областях. Такие подразделения укомплектовываются несколькими всесторонне образованными консультантами по управлению, которые выполняют консалтинговые проекты совместно с консультантами из головной компании. Иногда филиалы являются полностью укомплектованными подразделениями и в состоянии справиться с выполнением большинства проектов силами собственного персонала. Они эффективны, если объемы работ в данной области относительно стабильны. Например, ряд зарубежных консалтинговых компаний, такие как, BSCG, EERNST&YOUNG, PRICEWATERHOUSECOOPERS, имеют свои филиалы в России. Тип высшего руководства консалтинговой компании зависит от ее размеров и правовой формы организации бизнеса. В корпорациях это совет директоров. В мелких компаниях высшим руководителем является Директор. В крупной компании может быть также сформирован комитет по управлению, в состав которого входят члены внешнего совета. Ключевое положение в управленческой иерархии крупной компании занимает руководитель (президент, генеральный директор и т.п.). Как правило, это опытный консультант, имеющий способности к управлению специфическим коллективом. Некоторые компании приглашают свое высшее руководство со стороны, выбирая его из лиц, которые показали себя хорошими руководителями и не обязательно работали консультантами. Руководящее звено консалтинговой компании уделяет большое внимание маркетингу своих услуг. Решения по стратегии маркетинга обсуждаются и принимаются на высшем уровне. Один из представителей высшего руководства может быть назначен руководителем по вопросам маркетинга. Такой руководитель отвечает за подготовку и представление анализа рынка, стратегий и расходов на маркетинг. Для выполнения этих функций ему может быть выделена группа сотрудников. Независимо от масштабов деятельности, количества представительств и объема выполняемой работы, работа подразделений консалтинговых компаний организована примерно одинаково. Иерархическая структура большинства крупных компаний включает следующие должности: 1). Вспомогательный персонал – IT-специалисты, сотрудники отдела кадров и производственного отдела; 2). Бизнес-аналитики – сотрудники, еще не окончившие высшие учебные заведения; 3). Младшие консультанты – в основном выпускники бизнес-школ с небольшим стажем работы; 4). Старшие консультанты – обладатели степени магистра делового администрирования с двух-, трехлетним опытом работы в сфере консалтинга; 5). Менеджеры или руководители групп; 6). Партнеры и Руководители, начинавшие свою деятельность в компании, как правило, с низших ступеней иерархической лестницы и продвинувшиеся по службе. Руководство консалтинговых компаний предпочитает пополнять свой штат из собственных кадров. Продвижение консультанта по служебной лестнице зависит от качества его работы и заслуг перед компанией. Официальные отчеты о результатах деятельности, которые обычно предоставляются дважды в год, имеют непосредственное влияние на карьерный рост и зарплату консультанта. При оценке квалификации специалистов фирмы, как правило, используют один и тот же набор критериев: аналитические способности, умение проводить презентации, управлять людьми, а также стаж управленческой деятельности. На каждой ступени иерархической лестницы консалтинговой компании от консультанта требуются соответствующие профессиональные знания и навыки. Глава 8. Консалтинговый бизнес Бизнес-аналитики основное внимание в своей работе уделяют развитию аналитических и коммуникационных способностей. На должностях младшего и старшего консультанта персонал консалтинговой компании приобретает более сложные навыки и знания в рамках управления проектами и определенной отрасли. Менеджеры и руководители групп должны уметь управлять связями с клиентом. На высшем профессиональном уровне партнеры (руководители) создают новый бизнес и занимаются деятельностью, направленной на рост и признание фирмы: проводят публичные выступления, публикуют статьи в газетах и журналах, устанавливают и поддерживают профессиональные и личные отношения с большим множеством людей. Управление выполнением консалтингового проекта. Ключевая роль в управлении выполнением консалтингового проекта принадлежит руководителям групп или руководителю проекта. В их функции входит ведение переговоров с клиентами, выполнение подготовительного этапа консалтингового проекта и управление командой консультантов, выполняющих последующие этапы. Общим междисциплинарным заданием управляют всесторонне образованные универсалы, а функциональными заданиями обычно руководят опытные специалисты по маркетингу, финансам или другим функциональным областям. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти и отвечает за составление графика работы консультантов, календарное планирование и организацию работы. Если задание небольшое и команда малочисленна, для ее руководства назначается руководитель группы, который контролирует выполнение одновременно нескольких проектов. В его обязанности входят периодические посещения команды консультантов для управления выполнением проекта. На подготовительной фазе организации работы команды определяются рабочие места консультантов, выделяется отдельная комната для контактов с сотрудниками клиента, проводится инструктаж консультантов и клиента, осуществляется представление клиенту команды консультантов и ознакомление консультантов с организацией клиента. В процессе выполнения проекта большинство вопросов решается на месте консультантами с согласия клиента, т.е. консультирование требует значительной децентрализации оперативного принятия решений и контроля. Поэтому самодисциплина и самоконтроль консультантов является решающим фактором в выполнении и контроле задания. Руководитель группы посещает организацию так часто, как этого требуют обстоятельства, как правило, один-два раза в месяц. Такие посещения становятся более частыми, если консультант является новичком или при выполнении проекта возникли трудности. Совместно с клиентом руководитель группы проверяет, удовлетворен ли он общим ходом работ, командой консультантов, отношениями, сложившимися между консультантами и сотрудниками клиента, выполняет ли клиент все принятые обязательства. Для того чтобы контроль был более эффективным, организация-клиент со своей стороны разрабатывает собственный метод проверки выполнения задания. Изучаются все предусмотренные контрактом промежуточные отчеты консультантов, анализируется мнения сотрудников, работающих вместе с консультантами и т.д. В случае необходимости принимается совместное с клиентом решение о корректировке планов выполнения работ. Периодически руководитель проекта или группы оформляет отчеты для руководства консалтинговой компании, на основании которых, например, ежемесячно составляются обзоры по всем выполняемым компанией проектам. На основании таких обзоров выявляются успешно выполняемые и проблематичные проекты. В первом случае на завершающем этапе выполнения проекта руководство компании планирует посещение клиента для предоставления ему результатов консультирования и подготовки команды для выполнения следующих проектов. Проблематичные проекты рассматриваются детальнее, в особенности, если руководитель проекта или группы не в состоянии самостоятельно решить возникшие проблемы. Кроме того, руководство компании в процессе выполнения проекта контролирует своевременность оплаты счетов. Отбор кадров в консалтинговой компании. конкуренцией между претендентами в В связи с жесткой консалтинговых компаниях разработаны разнообразные методики отбора лучших специалистов. Особую популярность в последнее время приобрело собеседование с выполнением ситуационных заданий.6 Собеседование длится от 30 до 45 минут и включает: приветствие (1-2 минуты); обсуждение резюме (5-10 минут); ситуационное задание (20-30 минут); вопросы и завершение собеседования (3-4 минуты). Оценка претендента начинается с первого момента знакомства. Отмечается манера одеваться, поведения и многие незначительные, на первый взгляд, детали (открытость, уверенность, нервозность и т.д.). После приветствия интервьюер обсуждает вопросы, касающиеся резюме претендента: опыт работы, образование, факультативные занятия, хобби и т.д. Интервьюер выясняет сильные и слабые стороны претендента, оценивает его профессиональную и личностную пригодность для работы в компании. 6 Бивас С., Твитчелл Д. Руководство по управленческому консалтингу.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – С. 11. Ситуационное задание предназначено для проверки способности претендента думать и действовать в качестве консультанта по управлению в напряженных условиях деловой встречи. С помощью моделирования ролевой ситуации «клиент-консультант» интервьюер наблюдает за действиями претендента. Подобные задания носят преднамеренно абстрактный характер, обычно неопределенны, ставят в тупик и часто касаются технических проблем, которые кажутся неразрешимыми. Ситуационное задание может касаться практически любой проблематики. Сам по себе ответ на ситуационное задание менее важен, чем подход, который претендент демонстрирует в работе над проблемой. Просто получить правильный ответ – недостаточно. Ответ должен быть рациональным, систематизированным и убедительным. При этом такой критерий как «правильный ответ» может отсутствовать, да и интервьюер может и не знать правильный ответ. Вопросы и завершение собеседования. После обсуждения ситуационного задания интервьюер предлагает претенденту задать интересующие его вопросы. Своими вопросами претендент должен убедить интервьюера в заинтересованности получить работу именно в данной компании и подтвердить готовность приступить к работе незамедлительно. По завершении интервью претендент старается оставить о себе хорошие последние впечатления и в момент прощания. Обучение консультантов в консалтинговых компаниях. Все, кто начинает работать в консалтинге, должны иметь хорошее образование и желательно несколько лет практической работы. Однако данная профессия предполагает наличие у консультанта дополнительных знаний и консалтинговых навыков, которые достаточно трудно приобрести в учебном заведении. Это объясняется тремя причинами. Во-первых, консультировать о том, как работать, это не то, что фактически выполнять эту работу. Начинающий бизнес-аналитик или младший консультант (стажер) должен осознать эту разницу и приобрести навыки, специфические для консультирования. Во-вторых, глубина и широта технических знаний, необходимые для того, чтобы давать советы клиентам, обычно недостаточны. В-третьих, стажер становится членом компании, которая выбрала определенную стратегию консультирования и этические нормы. Необходимо ознакомить с этим нового сотрудника, чтобы убедиться, что он может усвоить практикуемые в компании ценности. Наиболее эффективным обучением стажера считается приобретение им практического опыта работы с клиентами. Кроме того, стажер обучается у своих опытных коллег и на специальных курсах. Целью обучения является приобретение консультантом способностей и достаточной уверенности в себе, чтобы выполнять задания в своей области управления. Другими словами за время обучения консультант должен приобрести соответствующие технические навыки, навыки межличностного общения и консалтинговые навыки (отвечать требованиям к консультанту). Программа начального обучения включает три основных компонента: курсы обучения, практическое полевое обучение в организациях-клиентах и индивидуальное обучение. Курсы обучения охватывают основы управленческого консультирования. Как правило, это дневные или дистанционные курсы длительностью от двух до шести месяцев. Крупные консалтинговые компании могут позволить себе и более длительные курсы в собственной штаб-квартире либо в специально обучающих центрах. Мелкие компании направляют своих стажеров преимущественно на внешние курсы управленческого консультирования. Полевое обучение продемонстрировать должно выработать консультирование в практические действии и навыки, сформировать отношение стажеров к профессии на базе их собственного опыта. При планировании этой части обучения консалтинговая компания может проявить большую гибкость, если имеет достаточное количество клиентов, согласных принять опытных консультантов (наставников) со стажерами. Индивидуальное обучение предполагает самостоятельное изучение стажером профессиональной литературы, заключительных отчетов по консультированию, инструкций и другой документации. За процессом обучения внимательно наблюдают консультанты, находящиеся в контакте со стажером. По завершении обучения эти консультанты дают оценку успешности обучения. При необходимости опытные консультанты предлагают корректирующие мероприятия по расширению учебной программы. Оценка также помогает усовершенствовать программы обучения консалтинговой компании. Если, по мнению руководства консалтинговой компании, стажер к концу курса обучения не отвечает требованиям к консультанту, обсуждается вопрос о целесообразности дальнейшей его работы в компании.