Управленческие решения

Министерство образования и науки Российской Федерации Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева Управленческие решения Утверждено редакционно-издательским советом университета в качестве курса лекций для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент», «Уровень бакалавриат» всех форм обучения Красноярск 2018 УДК 658:65.01 ББК 65.05 Рецензенты: кандидат экономических наук, доцент Е.В. Лобкова (Институт экономики, управления и природопользования Сибирского федерального университета) кандидат экономических наук, доцент Г. В. Денисенко (Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева) Управленческие решения: курс лекций / сост. Е. С. Смолина; СибГУ им. М. Ф. Решетнева. – Красноярск, 2018. – 85 с. В курсе лекций рассмотрены особенности управленческих решений, их классификация, и факторы, влияющие на них. Представлен процесс принятия решений, а также подробно рассмотрены методы принятия решений на каждом этапе этого процесса. Анализируются факторы внешней среды, влияющие на выбор альтернатив, а также особенности принятия решений в условиях неопределенности и риска. УДК 658:65.01 ББК 65.05 © СибГУ им. М. Ф. Решетнева, 2018 Оглавление Общие сведения 4 Лекция 1. Функции решения в методологии и организации процесса управления 5 Лекция 2. Классификация управленческих решений 8 Лекция 3. Условия и факторы качества управленческих решений 12 Лекция 4. Процесс принятия решений 20 Лекция 5. Методы принятия решений, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений 27 Лекция 6. Методы принятия решений, применяемые на этапе определения альтернатив 33 Лекция 7. Методы принятия решений, применяемые на этапе оценки альтернатив 42 Лекция 8. Методы принятия решений, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата 51 Лекция 9. Экспертные технологии разработки управленческих решений 55 Лекция 10. Целевая ориентация управленческих решений 63 Лекция 11. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив 66 Лекция 12. Принятие управленческих решений в условия неопределенности и риска 69 Лекция 13. Эффективность управленческих решений 73 Лекция 14. Реализация управленческих решений и ответственность 76 Темы для размышления и творческой разработки 81 Заключение 83 Библиографический список 84 Общие сведения Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении. Курс лекций составлен в соответствии с рабочей программой дисциплины «Управленческие решения» основной образовательной программы 38.03.02 «Менеджмент». На изучение данной дисциплины в учебном плане отведено 216 ч. (6 з.е.), из них 36 ч. лекционных занятий. Основной целью курса является формирование у бакалавров теоретических знаний, практических навыков по вопросам, касающимся принятия управленческих решений. При изучении курса формируются следующие компетенции: – способность находить организационно-управленческие решения и готовностью нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений; – владение методами принятия решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организаций; – способность анализировать взаимосвязи между функциональными стратегиями компаний с целью подготовки сбалансированных управленческих решений; Курс лекций состоит из четырнадцати тем: функции решения в методологии и организации процесса управления; классификация управленческих решений; условия и факторы качества управленческих решений; процесс принятия решений; методы принятия решений, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений; методы принятия решений, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата; методы принятия решений, применяемые на этапе оценки альтернатив; методы принятия решений, применяемые на этапе определения альтернатив; экспертные технологии разработки управленческих решений, целевая ориентация управленческих решений, анализ внешней среды и ее влияние на реализацию альтернатив, принятие решений в условиях неопределенности и риска, эффективность управленческих решений, реализация управленческих решений и ответственность. Каждая лекция заканчивается вопросами для обсуждения. Лекция 1 Функции решения в методологии и организации процесса управления План 1.1. Понятие управленческого решения. 1.2. Аспекты управленческого решения. 1.3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. 1.1. Понятие управленческого решения Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как оно раскрывается в содержании принимаемых решений, поэтому так важно понять природу и сущность решений. Понимание характера управленческих решений (УР) зависит в первую очередь от места и роли процесса принятия решений в системе менеджмента. С позиций системного анализа процесс управления является по существу процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из несколько возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Выделим основные особенности управленческих решений. Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существуют определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Рассмотрев отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения: Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочии и компетенции и направленный на достижение целей организации. В разработке теории принятия решений участвуют философы и математики, психологи и социологи, экономисты и юристы. Это вполне естественно, так как управленческое решение – комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты. 1.2. Аспекты управленческого решения Рассмотрим основные аспекты управленческого решения. Психологический. Его особенность заключается в том, что решение рассматривается как логико-мыслительный акт, т. е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы. Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления. Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения – его полномочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный. Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления. Эти различные подходы концентрируют внимание на каком-то одном, пусть и важном, аспекте управленческого решения, но не дают полного представления о нем. И только их объединение позволяет понять сущность такого сложного процесса, как принятие решений. 1.3.Требования, предъявляемые к управленческим решениям Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, руководитель должен соблюдать все требования, предъявляемые к ним. Единство целей. Для удовлетворения этому требованию при разработке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непротиворечивости ранее принятым целям. Научная обоснованность и правомочность. Она заключаются в обеспечении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое решение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Аргументы должны, по возможности, носить формализованный характер (статистические, экономические и другие данные). Ясность формулировок, т. е. ориентация на конкретного исполнителя. Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем. Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения. Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений Вопросы для обсуждения 1. Какова роль управленческого решения в управлении организацией? 2. Чем отличается принятие управленческих решений от частного выбора? 3. Какие аспекты управленческого решения выделяют его исследователи? 4. Чем вызывается необходимость принятия решений? 5. Какие выделяют требования, предъявляемые к управленческим решениям? 6. Приведите пример управленческого решения соответствующего вышеперечисленным требованиям. Лекция 2 Классификация управленческих решений План 2.1. Выбор классификации управленческих решений. 2.2. Классификационные признаки. 2.1. Выбор классификации управленческих решений Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому существует множество различных классификаций УР. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. Рассмотрим одну из классификаций. 1. По степени повторяемости проблем. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. 2. По значимости целей. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими. 3. По сфере воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном подразделении организации или нескольких. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. 4. По длительности реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение будет краткосрочным. В то же время все более возрастают количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет. 5. По прогнозируемым последствиям. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы – некорректируемые решения. 6. По характеру использованной информации различают детерминированные (принятыми в условиях определенности) и вероятностные (принятыми в условиях риска или неопределенности). Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один и вероятность его наступления близка к единице. Вероятностные решения – это решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной. Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных, проблем, когда требующие учета факторы, настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности: 1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов; 2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию. 7. По методу разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы. В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. Конечно, на практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже. 8. По количеству критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п. 9. По форме принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. 10. По способу фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально. 2.2. Классификационные признаки В теории принятия решений могут выделяться и некоторые другие классификационные признаки, а именно: – по характеру взаимосвязей различают единичные и программные решения. – по временному горизонту реализации различают текущие и перспективные решения. – по степени формализации различают стандартные решения для систематически повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая. – по виду информации различают количественные или качественные решения, принимаемые на основе описательной информации. – по уровню различают общеорганизационные решения и решения отдельных подразделений, относящихся к организации. – по типу различают комплексные решения и решения отдельных функциональных областей. – по числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения. – по алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные решения. – по способу реализации различают обязательные или рекомендательные решения. Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обус­ловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений. Вопросы для обсуждения 1. Назовите основные виды управленческих решений. 2. Какие решения называются формализованными и в чем заключаются их преимущества? 3. Какие решения различают по характеру использованной информации? 4. Какие возможности может использовать управляющий, сталкиваясь с неопределенностью? 5. Чем отличаются запрограммированные решения от незапрограммированных решений? 6. Приведите пример традиционных и нетипичных решений. 7. Назовите другие классификационные признаки управленческих решений. Лекция 3 Условия и факторы качества управленческих решений План 3.1. Качество управленческих решений. 3.2. Факторы, влияющие на качество управленческих решений. 3.1.Качество управленческих решений Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, путают понятия «качество» и «эффективность». Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. Па отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму – эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести: – научную обоснованность; – своевременность; – непротиворечивость; – адаптивность; – реальность. Рассмотрим их подробнее. Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений. Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений. Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами: – учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; – знанием и использованием тенденций развития объекта управления; – наличием полной, достоверной и научно обработанной информации; – наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР; – знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений. Как видим, научная обоснованность управленческой решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворена этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемой глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности не противоречивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения. Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения. Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период. Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, – адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять се. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер. Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы. Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Также к основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся: – применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; – изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; – обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения; – применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; – структуризация проблемы и построение дерева целей; – обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; – обеспечение многовариантности решений; – правовая обоснованность принимаемого решения; – автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений; – разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; – наличие механизма реализации решения. 3.2. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений (ППР), можно выделить две крайние позиции (рис. 1). Первая позиция – субъективистская. Здесь решения в основном обусловлены структурой личности – совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент, степень страха, сила воли, склонность к риску). Формирование второй позиции – ситуационализма – Формирование второй позиции – ситуационализма – связано в первую очередь с исследованиями Скиннера. Поведение ЛПР нестабильно. Оно определяется рядом факторов, в частности внешней средой. Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость социальной группы (СГ). Если в ней доминирует субъективистский подход – ищем лидера, если ситуационный – создаем условия. В системе факторов, влияющих на принимаемые решения, можно выделить две группы (рис. 2). В первую группу входят факторы, образующие структуру проблемы принятия решения. Это институциональные и личные цели, виды альтернативных решений и их последствий, размеры расходов, темпы распространения информации, ее стоимость, время на решение, тип реакции. Здесь наблюдается большое сходство между структурой действий ЛПР и структурой задачи. Рис. 2. Основные группы факторов, влияющих на решение Вторую группу образуют факторы, находящиеся вне проблемы. Это правила и предписания в системе управления, например критерии карьерного продвижения, методы финансирования, оценки руководства. Выделим наиболее часто встречающиеся факторы: 1. Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений – система ценностей ЛПР (лица принимающего решения). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. 2. Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями: – определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими. – риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определены, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равно единице. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. 3. Культурные различия. Отражает культурные особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации УР, применяться подходы, направленные в сторону индивидуализма (США) или коллективизма (Япония). 4. Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более, если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оценки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения. В этих условиях возможны три варианта: а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации; б) до определенного момента расходы выгодны; в) выгоды превосходят затраты. 5. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтернативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существенно сказываться на окончательном выборе варианта решения) – например: антипатия, симпатия к работнику при увольнении. 6. Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. 7. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений. 8. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень. 9. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования и не обанкротиться. 10. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат. 11. Учет других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического. 12. Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа. Вопросы для обсуждения 1. Перечислите основные требования, предъявляемые к управленческим решениям. 2. Какими параметрами характеризуется качество управленческого решения? 3. Какие условия необходимо выполнять для обеспечения высокого качества решения? 4. Каким принципам необходимо следовать при анализе управленческого решения? 5. В чем различия факторов времени и инфляции? 6. Какие группы факторов влияют на принятие управленческих решений? 7. Равнозначны ли понятия «качество» и «эффективность» решения? 8. Что понимается под «качеством» управленческого решения? 9. Раскройте содержание основных характеристик качества управленческого решения. 10. Какими факторами обеспечивается научная обоснованность управленческого решения? 11. Под воздействием каких факторов осуществляется принятие управленческих решений? Лекция 4 Процесс принятия управленческих решений План 4.1. Понятие процесса принятия решений. 4.2. Этапы процесса принятия решений. 4.3. Понятие метода принятия решений. 4.1. Понятие процесса принятия решений Принятие решения – это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения – это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. Данный процесс – это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений. На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие – совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда – взаимодействуя с другими людьми. 4.2. Этапы процесса принятия решений Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях. Типовой процесс принятия решений включает: • предварительное формулирование проблемы; • определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности; • выявление и установление ограничений; • составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных; • сбор управленческой информации и прогнозирование измене­ний параметров решения в будущем; • точное формулирование поставленной задачи; • анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения; • разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы; • оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных; • принятие решения; • доведение решения до исполнителей; • выполнение решения и оценку результата. М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой. Рассмотрим эти этапы. 1. Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений парамет­ров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим, проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении. Диагностика проблемы включает следующие стадии: 1.1. Выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие при­быль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль. 1.2. Установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации – анализ рынка, внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интер­вьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Причинами возникновения проблем чаще всего бывают: – неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации; – ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение; – случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей; – непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы; – неполнота знаний о ситуации, создающей проблему. Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других. Необходимым условием для успешного причинно-следственного анализа является правильная классификация проблем, основными признаками которой могут быть: – степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации. Важные проблемы, например нехватка средств для инвестиций, устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. От малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Важность чаще всего находится в обратном соотношении со срочностью. В момент своего возникновения важные проблемы обычно не являются «горящими», что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе о них забыть. В итоге можно упустить благоприятный момент для их решения, они превратятся в срочные, а возможно, и в рискованные. Очень важно установить иерархию проблем, что помогает четко сформулировать цели решения. – масштабность характеризуется числом лиц, кого проблемы затрагивают или кому их приходится решать. – величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется вероятностью появления нежелательных последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем, обусловленных прежними решениями). Риск порождается нехваткой времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью будущего. Он возможен на этапах и подготовки, и принятия, и реализации решения. Понятно, что проблемы, существование которых порождает риск, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации, хотя обратное утверждение некорректно, ибо не все срочные проблемы связаны с большим риском. – степени срочности, т. е. настоятельности немедленного решения. Считается, что немедленно решать нужно до 80 процентов возникающих проблем, еще 15 процентов можно не торопясь обсудить, а 5 процентов проблем решения вообще не требуют. – структурированность и формализация. Одни проблемы легко поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи. – возможность решения, как считают специалисты, 25 процентов проблем нельзя решить в принципе; 15 процентов – лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения 10 процентов проблем препятствий вообще не существует и это может быть сделано в любой момент; 50 процентов проблем относят к мнимым. Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным. 1.3. Определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению. Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы. Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производ­ственной системы. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и форму­лировка критериев принятия решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных ру­ководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: Ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); – кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); – финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); – ограничения научно-технического прогресса (потребность веще не разработанной технологии); – рыночные ограничения (жесткая конкуренция); – правовые и морально-этические ограничения (законы и нрав­ственно-этические нормы поведения); – ограничения полномочий. Как правило, для крупных организаций существует меньше ограни­чений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей. 3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. 4. Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управ­ленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Не­которые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Же­лательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия: • обеспечить достаточную мотивацию исполнителей; • предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба. Важный момент в оценке решений – определение вероятности осу­ществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже. 5. Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы. К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных. 6. Реализация решений. Реальная ценность решения становится оче­видной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей. 7. Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба. В каждой организации практика разработки и принятия управлен­ческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой ком­муникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации. 4.3. Понятие метода принятия решений В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений. Так экономико-математические методы определяются как обобщающее название комплекса экономических и математических научных дисциплин, объединенных для изучения социально-экономических систем и процессов. Поэтому метод принятия решения – это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения. В настоящее время существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на различных признаках. Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность представим по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения. Разделим все методы по этапам принятия решения: 1. Диагностики проблемы и формулировка ограничений и критериев: – методы ситуационного анализа: кейс-метод, мозговая атака, двухтуровое анкетирование, факторный анализ, многомерное шкалирование; – методы моделирования: модели теории игр, модели теории массового обслуживания, модели управления запасами, имитационное моделирование, экономический анализ, оптимальное линейное программирование, IDEF-моделирование. 2. Определение альтернатив: метод мозговой атаки, метод суда, морфологический анализ, метод комиссий, методы ассоциации и аналогий, методы контрольных вопросов и коллективного блокнота, метод «матриц открытия», синектика. 3. Оценка альтернатив: – методы многокритериальной оценки, – экспертные методы: дерево решений, метод дельфи, метод анализа иерархий, метод платежной матрицы, метод расстановки приоритетов. – методы прогнозирования: экспертные, фактографические, комбинированные методы. 4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата: функционально-стоимостной анализ, метод цепных подстановок, причинно-следственный анализ. Далее рассмотрим основные методы принятия, разработки и оптимизации решений более подробно. Вопросы для обсуждения 1. Что такое процесс принятия решения? 2. Перечислите основные этапы процесса принятия решений. 3. Дайте понятие проблемы. 4. Какие характеристики имеет проблема? 5. Какие выделяют причины возникновения проблем? 6. Какие существуют признаки классификации проблем? 7. Какие выделяют стадии диагностики проблемы? 8. Какие выделяют общие ограничения решения проблемы? 9. Почему необходима обратная связь в процессе принятия решений? 10. Что такое метод принятия решений? Лекция 5 Методы РАЗРАботки решений, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений План 5.1. Методы ситуационного анализа. 5.2. Методы моделирования. 5.1. Методы ситуационного анализа На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев часто применяется ситуационный анализ. Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Рассмотрим методы ситуационного анализа. Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) – эффектив­ный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае пред­лагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми ме­неджерам приходится сталкиваться в жизни. Анализ состоит из четырех шагов: • индивидуальная подготовка анализа; • неформальное обсуждение отдельными группами; • обсуждение в аудитории; • обобщение результатов обучения в конце занятия. Общая схема анализа ситуаций: 1. Краткое изложение событий – краткий пересказ ситуации (в письменной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой си­туацией, понять суть происходящего; 2. Проблема – краткая формулировка проблемы (задачи), стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менед­жером; 3. Характеристика действующих лиц – характеристика участников (описание их достоинств и недостатков) с использованием информации, почерпнутой из описания ситуации; 4. Хронология событий – изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние – в конце; 5. Конфликт – ответ на вопрос, обострения какого рода противоре­чий послужили причиной конфликтной ситуации; 6. Варианты решения проблемы – оценка всех возможных вариан­тов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждого из предложенных вариантов; 7. Рекомендации – более подробное, чем на шестом этапе, рассмот­рение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий; 8. План по осуществлению выбранного варианта действий – изло­жение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему. «Мозговая атака». Метод «мозговой атаки» – один из основных, используемых в организации и проведении экспертиз. «Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором – обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения. Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что, с его точки зрения, определяет развитие ситуации, в соответствии с какими закономерностями идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. Задача первого тура «мозговой атаки» при определении факторов, влияющих на развитие ситуации, состоите том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на ситуацию. Во втором туре необходимо из выявленных в первом туре факторов оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обо­снованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить. Двухтуровое анкетирование. При данном методе предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов. В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации. Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполнен­ных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов. Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие си­туации. Вся полученная от специалистов информация после ее обработки аналитической группой поступает руководителю для принятия окон­чательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации. Факторный анализ. В основе факторного анализа – предположение о гом, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, ха­рактеризующие ситуацию. Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние. Благодаря полученным при использовании факторного анализа ре­зультатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, це­лесообразность которых устанавливается в процессе использования тех­нологий ситуационного анализа. Многомерное шкалирование. Основная задача метода многомерного шкалирования состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности задачи принятия решения. Еще одна важная задача, решаемая методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности, – содержательная интер­претация получаемого набора факторов. 5.2. Методы моделирования Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов: – постановка задачи; – определение критерия эффективности анализируемой операции; – количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; – построение математической модели изучаемого объекта (операции); – количественное решение модели и нахождение оптимального решения; – проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации; – корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Рассмотрим наиболее распространенные типы моделей. Модели теории игр. Теория игр – это метод моделирования воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения. Данный метод используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды Модели теории очередей. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка – денежной наличности, для больницы – лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подра­зумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все они – заменители реальности. Тем не менее, как метод моделирования имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Экс­периментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в случае если отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменений в реальной системе. Экономический анализ. Экономический анализ это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. IDEF-технологии моделирования. Своим появлением семейство стандартов IDEF (Integrated Defenition – интегрированное определение) во многом обязано появившейся в 1980-х гг. технологии автоматизации разработки информационных систем CASE (Computer Aided Software Engineering). До настоящего времени эта технология с успехом применяется при разработке разнообразного программного обеспечения. Однако в последнее время CASE-технологии приобретают все большее распространение для моделирования и анализа деятельности предприятий, предоставляя богатый набор возможностей для оптимизации. В настоящее время используются методики функционального, ин­формационного и поведенческого моделирования и проектирования, в которые входят IDEF-модели. Удобные средства визуального представления информации, описанные в стандартах семейства IDEF, могут применяться как для описания деятельности произвольной компании, так и для принятия обоснованных решений в сфере реинжиниринга бизнес-процессов – оптимизации функционирования компании на рынке. Вопросы для обсуждения 1. Что такое ситуационный анализ? 2. Как выглядит схема анализа ситуации? 3. Какие методы относятся к ситуационному анализу? 4. Что такое методы моделирования? 5. Перечислите этапы моделирования. 6. Назовите основные типы моделей. 7. Какова область применения модели теории очередей? 8. Что такое имитационное моделирование? Лекция 6 Методы, применяемые на этапе определения альтернатив План 6.1. Метод мозговой атаки. 6.2. Синектика. 6.3. Морфологический анализ. 6.4. Методы ассоциаций и аналогий. 6.5. Метод контрольных вопросов и коллективного блокнота. 6.6. Метод «матриц открытия» 6.1. Метод мозговой атаки Метод мозговой атаки (коллективной генерации идей) применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется на новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность этого метода заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их движения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов, и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Формы применения метода «мозгового штурма» («атаки») могут быть самыми разными. Рассмотрим два из возможных вариантов: 1) Обычное заседание. На таком заседании руководитель поочередно опрашивает каждого участвующего в заседании и просит назвать проблемы, которые отрицательно влияют на эффективность деятельности предприятия, структурного подразделения, результативность процесса, состояние условий труда или любой другой аспект работы, выполняемой общими усилиями. Если процесс выдвижения идей не проходит активно, целесообразно завершить заседание и перенести его проведение на другой день. Такая мера содействует «созреванию» идей; 2) Проведение заседания по круговой системе. Группа специалистов подразделяется на подгруппы, состоящие из 3 или 4 человек, каждый из которых записывает на листе бумаги или на карточках по две или три идеи. Затем в рамках подгруппы происходит обмен карточками, записанные на них идеи развиваются другими участниками и дополняются новыми. После троекратного обмена каждая подгруппа составляет сводный перечень выдвинутых идей. Затем собирается вся группа, и на рассмотрение всех членов группы представляются отчеты о работе, проделанной в подгруппах. Проведение такого заседания позволяет повышать активность всех участвующих в нем без словесного побуждения к высказыванию идей со стороны ведущего. Такую форму целесообразно использовать при снижении активности или когда участники отвлекаются в ожидании своей очереди. Кроме того, она позволяет дорабатывать и совершенствовать представленные предложения и генерировать новые идеи. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов. Этап 1 – формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10–15 человек. В состав группы рекомендуется включать специалистов как в области решаемой проблемы, так и в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. Этап 2 – составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит: – описание метода мозговой атаки и правил ее проведения; – краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения; – описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее); – анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется); – перечень возможных альтернатив решения проблемы; – формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов. Этап 3 – генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения: – высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими; – каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд; – критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются; – запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления. На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват проблемы больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (собственно, это и есть мозговая атака) рекомендуется от 20 до 90 мин в зависимости от количества и активности участников. Высказываемые идеи записываются, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации. Этап 4 – систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности: – составляется перечень всех высказанных идей; – каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах; – определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи; – определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи; – по этим признакам производится объединение идей в группы; – в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным. Этап 5 – деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная пpoцeдура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты – участники мозговой атаки – меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы численностью 20 – 25 человек. Суть этого этапа в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления. Этап 6 – составление перечня практически применимых идей. Снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом: – составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости; – вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения; – составляется окончательный список возможных альтернатив. Метод суда является разновидностью мозговой атаки и основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов – сторонники обсуждаемой альтернативы решения – вы ступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая – противники – в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов – «суд» – выступают в качестве присяжных, вынося окончательное решение. 6.2. Синектика Синектика – это комбинирование разнородных, а в некоторых случаях даже несовместимых элементов исследуемых объектов для решения задач и поиска творческих решений. Синектика – это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приемы и принципы как «мозговой атаки», так и метода аналогий и ассоциаций. Само слово «синектика» – неологизм, означающий объединение разнородных элементов. Метод синектики появился в начале 50-х годов 20 в. Его основателями являются американский изобретатель и исследователь человеческого мышления Уильям Гордон и его коллега Джордж Принс. Они пришли к выводу, что индивидуальное и коллективное творчество аналогичны друг другу. У. Гордон основал исследовательскую группу для работы над новым методом, который получил название «синектика», что в переводе с греческого означает «соединение разнородных элементов». Синектический штурм – это усовершенствованный метод мозгового штурма, в основе которого лежит поиск аналогий. У. Гордон считал, что избавление от ограничений мышления в процессе решения задач можно устранить, если искать способ решения через аналогии. Для этого необходимо найти аналогию поставленной задаче в другой области знаний и попробовать на ее примере придумать новое решение. Ярким примером применения метода синектики на практике является инновация в производстве картофельных чипсов Pringles. Американская компания Kellogg, занимающаяся выпуском сухих завтраков, столкнулась с неразрешимой проблемой: как уменьшить объем воздуха в упаковке с чипсами, чтобы сделать ее более компактной, но при этом не допустить крошения хрупкого продукта. К решению этой задачи руководство компании привлекло У. Гордона. С помощью метода синектики он провел аналогию между чипсами в упаковке и опавшей листвой, которую собирают в мусорные пакеты. Сухая листва заполняет собой больше пространства, нежели влажная. Влажные листья более мягкие и пластичные, поэтому их можно упаковать в пакеты для мусора в большем объеме, и тем самым сэкономить на количестве используемых пакетов. По этой аналогии он предложил производителям новый метод формовки и смачивания сухой картофельной муки, из которой изготавливаются чипсы. Это позволило сделать упаковку более компактной. Суть метода синектики состоит в решении задач по аналогии и подборе соответствующих аналогий. Выделяют четыре типа аналогий: 1. Прямая аналогия. Это сходство, которым обладают элементы систем и объектов, решающих похожие задачи. К прямой аналогии можно отнести техническую или природную схожесть. Например, для усовершенствования технологии окраски мебели можно рассмотреть способы окраски бумаги или кинопленки, а также обратить внимание на особенности окраса природных объектов – цветов, минералов, животных. 2. Символическая аналогия. Основана на использовании различных сравнений, метафор и поиске парадоксов в привычных и знакомых вещах или явлениях. Этот тип аналогии направлен на поиск необычного в обычном и обычного в необычном, то есть определение и характеристику предметов и явлений с неожиданной стороны. Символическая аналогия нашла широкое применение в различных сферах жизни, например, в литературе и кинематографе она используется для раскрытия противоречивой сути персонажей. Символическая аналогия ярко отображается в таких выражениях, как: «живой мертвец», «без вины виноват» и другие, уже прочно вошедшие в обиход, выражения. 3. Личная аналогия. В ее основе лежит процесс мысленного отождествления себя с объектом исследования или какой-то его частью. При использовании этого типа аналогии исследователь должен представить себя в роли изучаемого предмета и примерить на себя его функции. Личная аналогия дает возможность отбросить стереотипные ограничения мышления и взглянуть на предмет с необычного ракурса. Приводимые аналогии могут быть абсолютно нелепыми, но их задачей является попытка раскрытия новых, неизвестных сторон и аспектов предмета. Для работы с этим типом аналогии необходимо обладать хорошо развитым воображением и актерскими способностями. 4. Фантастическая аналогия. В ее основе лежит представление исследуемого объекта в нереальных, фантастических условиях, где не действуют привычные законы и явления. Это позволяет придумать решение без привязки к объективной реальности. Писатели-фантасты часто используют этот тип аналогии в своих произведениях. Процесс генерации идей методом синектики включает в себя следующие этапов: 1. Проблема, как она дана. На этом этапе никто из участников группы, кроме руководителя, не знает, какие конкретно условия задачи перед ними поставлены, и какой результат должен быть достигнут. На данном этапе работы участникам группы представляется только сама проблема в общем виде. 2. Превращение незнакомого в знакомое. Проблема делится на составные части, то есть одна сложная задача разбивается на несколько более простых. 3. Проблема, как она понята. Члены группы обдумывают и анализируют проблему на основе данных, полученных на предыдущем этапе работы. 4. Оперативные механизмы. На этой стадии работы подбираются различные метафоры и аналогии, которые позволяют глубже вникнуть в суть проблемы. 5. Из знакомого сделать незнакомое. Рассмотрение уже понятой проблемы с иного ракурса, в новой, нетрадиционной форме. 6. Психологическое состояние. Участники процесса размышляют над проблемой, как она понята. В ходе работы применяются все типы аналогий. 7. Объединение с проблемой. Наиболее соответствующую аналогию сопоставляют с проблемой, как она понята, в результате чего проблема утрачивает свои прежние ограничения. 8. Точка зрения. Теперь участники переходят от аналогии к нахождению решения задачи. Разработанные идеи и найденные решения переносят на проблему, как она дана. 9. Принятие решения и научно-исследовательская работа. На заключительной стадии работы эксперты проводят критическую оценку, а также доводят идею до практической реализации. Поскольку метод синектики применяется для коллективного поиска идей, для его реализации требуется создание специальной синектической группы. Члены такой группы называются синекторами. В качестве синекторов выбирают людей, имеющих разные профессии и образование, коммуникабельных, с хорошо развитым мышлением и воображением. Обычно в группу входит 5–7 человек. Группа проходит специальное обучение в течении одного года. 6.3. Морфологический анализ Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Морфологический анализ предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа следующие: – определение характеристик объекта или задач; – определение разновидностей реализации задач; – формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения; – получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы; – анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям и выбирается наилучший из них. 6.4. Методы ассоциаций и аналогий Методы ассоциаций и аналогий предполагают активизацию ассоциативного мышления человека. К этим методам относятся метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций. Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса и потому называется фокальным. Метод фокальных объектов (МФО) был создан в 1923 г. профессором Берлинского университета Э. Кунце, в 50-е г.г. метод доработал Ч. Вайтинг (США). В методе используются ассоциативный поиск и эвристические свойства случайности. Этапы метода фокальных объектов: 1. Выбирается фокальный объект – на нём фокусируется мысль. 2. Выбирается 4-5 случайных объектов. 3. Составляются списки характерных свойств, функций и признаков случайных объектов. 4. Признаки случайных объектов по-очередно присоединяются к фокальному объекту и записываются все полученные сочетания развиваются путём свободных ассоциаций. 5. Оцениваются полученные варианты и отбираются наиболее интересные и эффективные решения. Метод отличается простотой и большими (неограниченными) возможностями поиска новых точек зрения на решаемую проблему. Этот метод дает хорошие результаты при поиске новых модификаций известных систем. Метод генерирования случайных ассоциаций. Метод предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список – список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации. 6.5 Метод контрольных вопросов и коллективного блокнота Метод контрольных вопросов применяется для психологической активизации творческого процесса. Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при «мозговой атаке». Один из широко распространенных вопросников А. Осборна включает девять групп вопросов. 1. Какое новое применение системе можно предложить? 2. На какую другую систему похожа данная система и что можно скопировать? 3. Какие модификации путем изменения функций возможны? 4. Что в системе можно увеличить (расширить, объединить)? 5. Что в системе можно уменьшить (сжать, ускорить)? 6. Что в системе можно заменить? 7. Что в системе можно преобразовать? 8. Что в системе можно сделать наоборот? 9. Какие новые комбинации элементов системы возможны? Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. Каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих чертах без применения специальных терминов существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение задачи. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, в блокноте фиксируются идеи, находящиеся в стороне от основной проблемы, развитие которых может оказаться полезным для нахождения конечного решения. Систематизация зафиксированных в блокнотах идей осуществляется руководителем группы, а заключительное творческое обсуждение – всеми членами группы. 6.6. Метод «матриц открытия» Данный метод получил широкое распространение во Франции. В данном методе преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений. В то же время метод «матриц открытия» проще и дает возможность ограничить количество рассматриваемых вариантов. Суть метода заключается в построении квадратной матрицы, в которой пересекаются два ряда характеристик по вертикали и горизонтали. Ряды могут быть упорядоченными по какому-либо признаку или неупорядоченными. Характеристики могут быть выражены количественно или качественно. Основные этапы метода «матриц открытия» по обработке информации следующие: – составление перечня элементов, свойств, объектов, фактов, идей и т.п; – выработка поля анализа – определение проблемы в наиболее общей и абстрактной форме, ее уточнение, построение структуры поля; – определение пересечения рядов и столбцов, обнаружение возможных комбинаций; – изучение комбинаций и выбор рациональных решений. Метод «матриц открытия», как правило, не дает законченных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. Комбинации характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными. Вопросы для обсуждения 1. Когда применяется метод мозговой атаки? 2. Какие основные формы проведения мозговой атаки? 3. Перечислите этапы основные этапы мозговой атаки. 4. Допускается ли критика на этапе генерации идей? 5. Приведите пример использования метода синектики. 6. Какие основные типы аналогий используются в синектики? 7. Что такое морфологический анализ? 8. В чем суть метода фокальных объектов? 9. Перечислите преимущества при использовании метода фокальных объектов? 10. В чем заключается метод коллективного блокнота? 11. Какие основные этапы метода «матриц открытия»? Лекция 7 Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив План 7.1. Методы многокритериальной оценки. 7.2. Сущность методов прогнозирования. 7.3. Экспертные методы прогнозирования. 7.4. Фактографические методы прогнозирования. 7.5. Комбинированные методы прогнозирования. 7.1. Методы многокритериальной оценки При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации. Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, – векторным критерием. Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным: – полнота – критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед руководителем. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки; – действенность (операционность) – критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним; – разложимость – эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними; – неизбыточность – чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения, как входных характеристик системы, так и выходных; – минимальная размерность – в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой. При применении большинства методов многокритериальной оценки возникают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы. Многочисленные методы принятия решений при многих критериях различаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив. Можно выделить ряд групп таких методов: – прямые методы; – методы компенсации; – методы порогов несравнимости; – аксиоматические методы; – человеко-машинные методы. Рассмотрим наиболее простые алгоритмы для двух групп методов – прямых методов и методов порогов несравнимости. Прямые методы. Существует большое число методов, в которых зависимость результирующей полезности альтернативы от ее оценок по многим критериям задается без всяких теоретических оснований, а параметры этой зависимости либо также задаются, либо непосредственно, «напрямую» оцениваются ЛПР. Такие методы называются прямыми (в противоположность аксиоматическим, которые называются непрямыми). Методы порогов несравнимости. Данная группа методов характеризуется оригинальным подходом к сравнению альтернатив, предложенным впервые во Франции профессором Б. Руа и его сотрудниками. Здесь связь между любой парой альтернатив определяется последовательностью бинарных отношений. Сильным бинарным отношениям соответствуют большие требования к превосходству одной альтернативы над другой и, следовательно, большее число несравнимых альтернатив. Самое сильное – требование полного доминирования одной альтернативы над другой. Более слабые бинарные отношения определяют условия, при которых, несмотря на противоречивые оценки, одну альтернативу определяют как лучшую по сравнению с другой. 7.2. Сущность методов прогнозирования Прогнозирование, являясь неотъемлемой частью системы планирования деятельности любой фирмы, выполняет в ней функции вероятностного, вариантного (альтернативного) предвидения будущего на основе раскрытия и измерения объективных тенденций повышения качества продукции и затрат на его достижение. Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведении научно исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента. К основным задачам прогнозирования относятся: – разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований; – выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта; – выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величи ну полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка, – выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза; – прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов; – прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции; – оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минимальных совокупных за тратах за жизненный цикл продукции; – обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции в зависимости от наличных ресурсов и приоритетов. Под полезным эффектом от эксплуатации или потребления продукции понимается выполняемая ею работа или отдача за срок ее службы. Вся совокупность методов прогнозирования может быть представлена двумя группами – в зависимости от степени их однородности: простые и комплексные методы. Группа простых методов объединяет однородные по содержанию и используемому инструментарию методы прогнозирования (например, экстраполяция тенденций, морфологический анализ и др.). Комплексные методы отражают совокупности, комбинации методов, чаще всего реализуемые специальными прогностическими системами (например, методы прогнозного графа, система «Паттерн» и др.). Кроме того, все методы прогнозирования поделены еще на три класса: – фактографические методы; – экспертные методы; – комбинированные методы. В основу их выделения положен характер информации, на базе которой составляется прогноз. 1. Фактографические методы прогнозирования базируются на фактическом информационном материале о прошлом и настоящем развитии объекта прогнозирования. Чаще всего применяются при поисковом прогнозировании для эволюционных процессов. 2. Экспертные методы (интуитивные) методы основаны на использовании знаний специалистов-экспертов об объекте прогнозирования и обобщении их мнений о развитии (поведении) объекта в будущем. Экспертные методы в большей мере соответствуют нормативному прогнозированию скачкообразных процессов. 3. Комбинированные методы прогнозирования включают методы со смешанной информационной основой, в которых в качестве первичной информации наряду с экспертной используется и фактографическая. В свою очередь, каждый из перечисленных классов также подразделяется на группы и подгруппы. Так, среди фактографических методов выделяются группы: статистических (параметрических) методов и опережающих методов. 1. Группа статистических методов включает методы, основанные на построении и анализе динамических рядов характеристик (параметров) объекта прогнозирования. Среди них наибольшее распространение получили экстраполяция, интерполяция, метод аналогий (модель подобия), параметрический метод и др. 2. Группа опережающих методов состоит из методов, основанных на использовании свойства научно-технической информации опережать реализацию научно-технических достижений. Среди методов этой группы выделяется публикационный, основанный на анализе и оценке динамики публикаций. Рассмотрим более подробно некоторые из наиболее широко применяемых в практике методов прогнозирования. 7.3. Фактографические методы прогнозирования Для рассмотрения выделим следующие методы статистического прогнозирования: Экстраполяция по скользящей средней – может применяться для целей краткосрочного прогнозирования. Необходимость применения скользящей средней вызывается следующими обстоятельствами. Бывают случаи, когда имеющиеся данные динамического ряда не позволяют обнаруживать какую-либо тенденцию развития (тренд) того или иного процесса (из-за случайных и периодических колебаний исходных данных). В таких случаях для лучшего выявления тенденции прибегают к методу скользящей средней. Метод скользящей средней состоит в замене фактических уровней динамического ряда расчетными, имеющими значительно меньшую колеблемость, чем исходные данные. При этом средняя рассчитывается по группам данных за определенный интервал времени, причем каждая последующая группа образуется со сдвигом на один год (месяц). В результате подобной операции первоначальные колебания динамического ряда сглаживаются, поэтому и операция называется сглаживанием рядов динамики (основная тенденция развития выражается при этом уже в виде некоторой плавной линии). Прогнозирование на основе сезонных колебаний – расчет прогнозов на основе сезонных колебаний уровней динамического ряда. При этом под сезонными колебаниями понимаются такие изменения уровня динамического ряда, которые вызываются влияниями времени года. Проявляются они с различной интенсивностью во всех сферах жизни общества: производстве, обращении и потреблении. Методика статистического прогноза по сезонным колебаниям основана на их экстраполяции, т.е. на предположении, что параметры сезонных колебаний сохраняются до прогнозируемого периода. Метод интерполяции (от лат. interpolatio – изменение, переделка) – в математике и статистике отыскание промежуточных значений величины по некоторым ее значениям. Факторный анализ – обработка многомерных массивов информации об объекте в динамике с использованием аппарата факторного статистического анализа или его разновидностей. Метод аналогии: исторической аналогии – установление и использование аналогии объекта прогнозирования с одинаковым по природе объектом, опережающим первый в своем развитии; математической аналогии –установление аналогии математических описаний процессов развития различных по природе объектов с последующим использованием более изученного математического описания одного из них для разработки прогнозов другого Анализ динамики публикования – оценка публикаций об объекте прогнозирования (по принятой системе критериев) и исследование динамики их опубликования Анализ динамики патентования – оценка (по принятой системе критериев) изобретений и открытий и исследование их динамики. 7.4. Экспертные методы прогнозирования Экспертные методы прогнозирования применяются, как правило, в случаях, когда отсутствуют какие-либо статистические данные, на которых мог бы базироваться количественный прогноз, как, например, в случае, когда предприятие собирается выпустить на рынок совершенно новый продукт. Но даже когда статистическая информация имеется, при использовании ее для прогнозирования могут возникнуть трудности, которые можно разделить на четыре группы: 1. Исходная статистическая информация зачастую бывает недостоверной. Однако даже при наличии достоверных данных о прошлом, они не всегда могут служить надежной базой для принятия плановых решений, направленных в будущее; 2. Некоторая часть информации, необходимой для выбора наилучшего варианта планового решения, имеет качественный характер и не поддается количественным измерениям (например, невозможно разработать формулу для прогнозирования (оценки) поведения людей в той или иной ситуации, в производственном коллективе); 3. В момент принятия решения необходимая статистическая информация отсутствует, а ее получение требует времени или средств; 4. Существует большая группа факторов, которые будут влиять на реализацию планов, но при подготовке плановых решений их нельзя точно предсказать. Для применения статистических методов прогнозирования необходимо проводить исследовательскую работу и пользоваться услугами квалифицированных статистиков – и то и другое может дорого стоить. Кроме того, в условиях динамичного развития общества, когда происходят какие-то кардинальные изменения – в экономике, в социальной сфере, в технике, в технологии и в других областях – эффективность применения статистических методов для прогнозирования и планирования, особенно на длительный период, снижается. Существует также опасность, что управляющие станут чрезмерно полагаться на статистические методы и на полученные, на их основе результаты и поэтому могут не заметить существенных изменений, значение которых мог бы оценить другой специалист. В таких условиях особую роль в предвидении будущего приобретает интуиция специалистов, называемых экспертами. Среди экспертных методов выделяют группы по следующим признакам: по количеству привлеченных экспертов; по наличию аналитической обработки данных экспертизы (табл. 1). Таблица 1 Классификация экспертных методов прогнозирования Вид экспертизы Вид обработки мнения Без аналитической обработкой С аналитической обработкой Индивидуальная Интервью Метод экспертных оценок Генерация идей Метод сценариев Метод «дерево целей» Матричный метод Метод «Дельфи» Коллективная Метод мозгового штурма Метод коллективных экспертных оценок Метод Дельфи Рассмотрим некоторые экспертные методы более подробно. 1. Метод интервью предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с экспертом-прогнозистом о будущем состоянии предприятия и его среды. Этот метод требует от эксперта умения быстро, фактически экспромтом, давать качественные советы на поставленные вопросы. Одновременно может проводиться опрос нескольких экспертов, однако в этом случае есть опасность потери самостоятельности экспертов и, кроме того, интервью грозит превратиться в дискуссию. Метод интервью по своей сути (но не по форме) очень схож с методом очного анкетирования. Анкетирование заключается в предъявлении эксперту опросного листа-анкеты, на которую он должен дать ответ в письменной форме (в то время как интервьюирование предполагает устный ответ эксперта интервьюеру). Анкетирование может быть и заочным, когда нет непосредственного контакта эксперта с организатором прогнозной деятельности. 2. Метод аналитических докладных записок (аналитических экспертных оценок в форме докладной записки) предполагает, что эксперт-прогнозист выполняет самостоятельно аналитическую работу с оценкой состояния и путей развития, излагая свои соображения письменно. При этом для выявления важности проблем и решений используют метод предпочтения, метод рангов. 3. Метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»). Данный метод является наиболее известным и широко используемым методом коллективной генерации идей и творческого решения проблем. Он представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования всевозможных идей по поставленной проблеме, спонтанно предлагаемых участниками. 4. Метод «мозговой атаки наоборот» напоминает обычную «мозговую атаку», но при этом разрешается высказывать критические замечания. Вернее, не столько даже разрешается, сколько весь метод построен на том, чтобы все участники группы выявили недостатки предлагаемых идей. К проведению таких заседаний нужно относиться очень ответственно, чтобы участники дискуссии вели себя корректно по отношению друг к другу. Метод «мозговой атаки наоборот» может дать неплохие результаты, если его задействовать в качестве предварительного шага перед использованием других методов стимулирования творческой активности. Обычно в ходе «мозговой атаки наоборот» участники должны не только найти все слабые места каждой идеи, но и предложить пути их устранения. 5. Метод «мысленного группового анализа реальной ситуации». Этот метод применяется при достаточно большом составе группы (около 20 человек), когда вопрос касается всей ситуации (процесса), которой можно дать количественную оценку на основе интуиции или здравого смысла, и когда требуется групповое обсуждение или взаимодействие. 6. Метод сценариев – наиболее популярный за последние десятилетия метод экспертных оценок. Термин «сценарий» впервые был употреблен в 1960 г. футурологом Х. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области. Сценарий – это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Для прогноза ситуации, как правило, характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний – наиболее вероятный, ожидаемый. 7. Метод дерева целей – широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. 8. Матричный метод – широко используется в планировании и прогнозировании. Например, в практике маркетинга матричный метод применяется как метод оценки позиции предприятия на рынке, что позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий: стратегии атаки при благоприятной позиции (С1); стратегии обороны при средней, неопределенной позиции (С2); стратегии отступления при неблагоприятной позиции (С3). 9. Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования. 7.5. Комбинированные методы прогнозирования Стремление уменьшить погрешности прогнозирования, обеспечить решение проблем широкого профиля привело к появлению комбинированных методов прогнозирования и созданию комплексных прогнозирующих систем. Эта группа включает в себя методы со смешанной информационной основой, в которой в качестве первичной используется как фактографическая, так и экспертная классификация. Метод прогнозного графа. Комплексная система, построенная в соответствии с этим методом реализует следующие процедуры: – выбор объектов прогноза; – исследование внешней среды; – классификация событий; – формирование задачи и генеральной цели прогноза; – анализ иерархии; – формулирование событий; – принятие внутренней и внешней структуры объекта прогноза; – анкетирование экспертов; – математическая обработка данных анкетного опроса; – количественная оценка структуры – верификация полученных результатов. Метод ПАТТЕРН используется для обоснования прогнозов и планов посредством научно-технической оценки количественных данных. Принципы, заложенные в эту систему, позволяют осуществить прогноз и провести анализ данных в любой области деятельности. Рассматриваемая система позволяет: – выбрать объект прогноза; – выявить внутренние закономерности его развития, написать сценарий; – сформулировать задачи и генеральную цель прогноза; – провести анализ иерархии декомпозицию целей; – принять внутреннюю и внешнюю структуру прогнозирования; – провести анкетирование; – выполнить математическую обработку данных анкетного прогноза; – количественно оценить структуру; – верифицировать результат; – разработать алгоритм распределения ресурсов; – провести распределение ресурсов; – оценить распределение ресурсов. Преимущество метода ПАТТЕРН состоит в наличии механизма реализации прогноза, по сравнению с методом прогнозного графа. Рассмотренная выше классификация методов прогнозирования, не является абсолютно бесспорной, имеются и другие подходы к решению этого вопроса. Успешность применения каждого метода зависит от его соответствия конкретной ситуации, цели прогнозирования, горизонта прогнозирования, исходных данных, квалификации прогнозиста и др. Вопросы для обсуждения 1. Какими свойствами должен обладать набор критериев для оценки альтернатив? 2. Какие выделяют методы многокритериальной оценки? 3. Что такое прогнозирование и как оно может использоваться для принятия управленческих решений? 4. Какую функцию выполняет прогнозирование в принятии управленческих решений? 5. Какова основная цель и задачи прогнозирования управленческих решений? 6. Какие требования предъявляются к информации для прогнозирования? 7. Какие фактографические методы прогнозирования вы знаете? 8. Какие экспертные методы прогнозирования вы знаете? 9. Какие комбинированные методы прогнозирования вы знаете? 10. В чем преимущества и недостатки метода ПАТТЕРН? 11. Область применения дерева целей? 12. Где используется матричный метод? Лекция 8 Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата План 8.1. Метод функционально-стоимостного анализа. 8.2. Метод цепных подстановок. 8.3. Метод причинно-следственного анализа. 8.1. Метод функционально-стоимостного анализа Метод функционально-стоимостного анализа применяется в технической сфере, и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта. Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества. Основные этапы проведения функционально-стоимостного анализа следующие: 1) Подготовительный этап: выбор объекта анализа; подбор членов исследовательской рабочей группы для решения поставленных задач; определение сроков, конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами. 2) Информационный этап: подготовка, сбор, систематизация информации об объекте и его аналогах; изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетворить; прогнозирование конкурентоспособности объектов; изучение объекта и его аналогов; изучение условий эксплуатации объекта; изучение технологии создания объекта; построение структурно-экономической модели объекта; анализ стоимостной информации – определение затрат на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонт объекта; дополнение структурно-элементной модели объекта и его составных частей стоимостной информацией; выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте; анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений. 3) Аналитический этап: определение всех возможных функций объекта и его элементов; классификация функций; построение функциональной модели объекта; оценка значимости функций экспертным методом; определение материальных носителей соответствующих функций; оценка связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями; построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода (модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функций, выполняемых этими элементами); определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой; формулирование задач совершенствования объекта для последующих задач функционально-стоимостного анализа. 4) Творческий этап: выработка предложений по совершенствованию объекта; анализ и предварительный отбор предложений для реализации; систематизация предложений по функциям; формирование вариантов выполнения функций. 5) Исследовательский этап: разработка эскизного проекта по отобранным вариантам; экспертиза подготовленных решений; отбор наиболее рациональных вариантов решений; создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний; проведение испытаний; окончательный выбор реализуемых решений; технико-экономическое обоснование решений. 6) Рекомендательный этап включает: рассмотрение представленных технических решений на научно- техническом совете; принятие решения о возможности их реализации; согласование мероприятий по реализации принятых решений. 7) Внедренческий этап включает: включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений функционально-стоимостного анализа в соответствующие планы; контроль выполнения планов; оценка эффективности реализации планов; поощрение работников за внедрение методов функционально-стоимостного анализа. Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию. 8.2. Метод цепных подстановок Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних показателей на другие, либо суммы. Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве-личин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Анализируя влияние факторов на функцию, выясняют, за счет влияния каких факторов и как («+» или «–») произошли отклонения фактического значения функции от планового. Степень влияния того или иного показателя выявляется последовательным вычитанием: из второго расчета вычитается первый, из третьего – второй и т.д. В первом расчете все величины плановые, в последнем – фактические. Отсюда следует правило, заключающееся в том, что число расчетов на единицу больше, чем число показателей расчетной формулы. При определении влияния двух факторов (показателей) делают три расчета, трех факторов – четыре расчета, четырех факторов – пять расчетов. Но поскольку первый расчет включает лишь плановые величины, то его результаты можно взять в готовом виде из плана предприятия или объединения; результат последнего расчета, когда все показатели фактические, – из квартального или годового отчета. Следовательно, практически число расчетов оказывается не на единицу больше, а на единицу меньше, т.е. осуществляются лишь промежуточные расчеты. 8.3. Метод причинно-следственного анализа Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа. При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: – устранить эти последствия; – выиграть время и устранить последствия позже; – приспособиться к новой ситуации. Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так: – причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие; – причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее; – причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант проб и ошибок). Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями – определение момента, где и когда следует остановиться. Рано или поздно можно достичь такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил. При проведении причинно-следственного анализа используются следующие понятия: – симптомы – очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание; – причины – стимулы, провоцирующие возникновение проблемной ситуации (события); – следствия – то, в чем проявляется проблема в будущем; – установить причинно-следственную цепь – значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Последовательность шагов при проведении анализа следующая: 1) формулировка проблемы; 2) выявление причины возникновения проблемы; 3) выяснение обстоятельств, обусловливающих причину проблемы. Можно отметить, что рассмотренные выше методы могут применяться и на подготовительных этапах разработки управленческих решений, поскольку процесс принятия решений в значительной степени цикличен. Он начинается с анализа ситуации и заканчивается анализом результатов и разработкой рекомендаций, которые поступают на вход следующего цикла. Таким образом, многие методы имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Особую роль занимают экспертные технологии, которые могут использоваться на различных этапах принятия решений. Рассмотрим их ниже. Вопросы для обсуждения 1. Какая область применения функционально-стоимостного анализа? 2. Перечислите основные этапы функционально-стоимостного анализа. 3. В чем заключается суть метода цепных подстановок? 4. Какие используются понятия при проведении причинно-следственного анализа? 5. Перечислите основные шаги проведения причинно-следственного анализа. 6. Назовите главную сложность в работе с причинно-следственными цепями. Лекция 9 Экспертные технологии разработки управленческих решений План 9.1. Сущность экспертных технологий. 9.2. Оценка качеств эксперта. 9.3. Экспертные оценки. 9.1. Сущность экспертных технологий В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии. Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях: – определение целей; – экспертный прогноз; – разработка сценариев развития ситуации; – генерирование альтернатив; – определение рейтингов; – формирование оценочных систем. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы: – постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; – разработка процедуры проведения экспертизы; – отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; – проведение опроса экспертов и получение их оценок; – обработка, формализация и интерпретация полученной информации. 9.2. Оценка качеств эксперта Эксперт – специалист (профессионал), оценки и суждения которого ЛПР считает полезным учитывать при принятии решении Формирование состава экспертной комиссии зависит от: – конкретной ситуации принятия решения; – возможностей организаторов экспертизы привлечь для работы высококвалифицированных специалистов; – возможностей специалистов принять участие в работе экспертной комиссии. Необходимо также отметить, что в настоящее время не существует общепринятой единой методики оценки качеств эксперта, поэтому мнения о профессиональном уровне специалиста нередко существенно расходятся. В реальной практике ЛПР стремится либо сам составить мнение о профессиональном уровне кандидата в эксперты, либо доверяет это тем, кому поручена организация экспертизы. Поэтому при отсутствии возможностей и опыта организации и проведения экспертиз имеет смысл обращаться к услугам независимых центров экспертизы, информационно-аналитических центров, основными задачами которых являются анализ ситуации, оценка объектов экспертизы, подготовка и оценка альтернативных вариантов решений. При оценке качеств эксперта необходимо учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и эффективность работы в составе экспертных комиссий. Существует много способов оценки качеств эксперта, каждый из которых может быть удачно использован в конкретном случае. Они подразделяются на три основные группы априорные, апостериорные, тестовые. Априорными называются методы оценки качеств эксперта, при которых не используется информация о результатах его участия в предшествовавших экспертизах. Апостериорными называются методы оценки качеств эксперта, основанные на информации о результатах его участия в предыдущих экспертизах. Тестовыми являются методы оценки качеств эксперта, предполагающие проведение специального испытания. 1. Априорные методы оценки эксперта. К этой группе относятся прежде всего наиболее распространенные методы самооценивания, суть которых заключается в том, что эксперт сам дает оценку своим качествам. При этом могут использоваться следующие способы: 1) самооценка по одной из балльных шкал (3-, 5-, 10- или 100-балльной); 2) самооценка с использованием вербально-числовых шкал, которые, наряду с численными значениями градаций, содержат их качественное описание; 3) самооценка по вербальной шкале, при которой эксперт дает словесную оценку своим знаниям и опыту, используя для этого качественные градации заранее разработанной шкалы; 4) самооценка при помощи дифференциального метода, при котором эксперт оценивает свои качества, используя два основных частных критерия: а) характеризующий его знакомство с основными источниками информации в данной области (например, специальные отечественные и зарубежные периодические издания, патентная информация, внутрифирменная информация и т.п. и б) характеризующий знакомство с объектом экспертизы (например, знание отраслевой специфики, конкретного предприятия, знакомство с образцами продукции и т.д.). В этом случае комплексная самооценка эксперта рассчитывается по формуле: где – комплексная самооценка эксперта; – коэффициент информированности (в долях единицы); – коэффициент знакомства с проблемой; – весовой коэффициент. Точность методов самооценки довольно спорна. С одной стороны, никто лучше самого эксперта не представляет всю совокупность знаний и опыта, которыми он обладает. С другой стороны, человек больше всего ошибается, оценивая свои собственные возможности. К другой группе априорных методов оценки качеств эксперта относятся методы взаимной оценки, использование которых предполагает, что эксперты оценивают друг друга. Наиболее распространенный из них – метод списка экспертов. Процедура его применения заключается в следующем. Каждый из экспертов составляет список специалистов, которых он считает компетентными в данной области. Затем на основе этих списков рассчитывают коэффициент компетентности эксперта – отношение числа списков, в которых данный специалист присутствует, к общему числу составленных списков. К числу априорных методов оценки качеств эксперта относится также наиболее распространенный документационный, или анкетный, метод. В нем для оценки определенных качеств специалиста предлагается пользо­ваться объективными характеристиками, имеющими документальное подтверждение, например, такими, как стаж работы, ученая степень, ученое звание, занимаемая должность, количество публикаций, индекс цитирования и т.п. При этом следует иметь в виду, что, основываясь только на этих объективных факторах, невозможно адекватно оценить пригодность и полезность участия эксперта в работе конкретной экспертной группы. 2. Апостериорные методы оценки. Эти методы предполагают при оценке качеств эксперта использование результатов его участия в предшествовавших опросах. С их помощью в определенной степени могут быть выявлены такие качества, как конформизм, конъюнктурность, компетентность эксперта. В частности, для оценки уровня компетентности специалиста может быть применен метод парных сравнений. Его суть заключается в том, что эксперту последовательно предъявляются пары сравниваемых объектов оценки, и он выбирает из каждой пары наиболее предпочтительный с его точки зрения объект. После предъявления всех пар у аналитиков имеется информация о сравнительных предпочтениях эксперта в отношении оцениваемых объектов. При этом может возникнуть ситуация, когда при непосредственном сравнении первый объект предпочтительнее второго, второй предпочтительнее третьего, но в то же время третий объект оказывается предпочтительнее первого, т.е. возникает очевидное противоречие. В реальной практике такие противоречия (конечно, в более длинных цепочках сравнения) случаются не так уж редко. Естественно, чем меньше противоречий в оценках эксперта, тем более обоснована его компетентность. Апостериорный метод предполагает также оценку достоверности суждений эксперта. В качестве критерия, позволяющего оценить такую достоверность, используется коэффициент достоверности – относительная частота случаев, в которых эксперт приписывал наибольшую вероятность впоследствии подтвердившимся событиям. При использовании данного метода рассчитывают также среднее значение коэффициента достоверности экспертной комиссии и сравнивают с ним индивидуальные коэффициенты экспертов. Еще одним методом апостериорной оценки является метод отклонения от результирующей групповой оценки. Этот метод основан на расчете коэффициента отклонения: где – коэффициент отклонения суждений i-го эксперта; – отклонение индивидуальной оценки i-го эксперт от результирующей оценки; – максимально возможное отклонение оценки эксперта от результирующей оценки. 3. Тестовые методы оценки качеств эксперта. Их суть – выполнение испытуемым экспертом некоторого заранее подготовленного задания. Эти методы достаточно хорошо известны, широко используются для определения профессиональной пригодности специалистов в различных областях деятельности. Достоинство этих способов состоит в том, что они позволяют не только установить наличие у эксперта определенного профессионального уровня, но и выявить навыки и опыт, необходимые для продуктивного участия в работе экспертной комиссии. Необходимо, однако, помнить, что проведение тестовых экспериментов требует соблюдения следующих важных правил: – тест должен быть разработан специально под конкретные объекты экспертной оценки; – истинные значения оцениваемых параметров (правильные ответы) должны быть известны аналитической группе, проводящей испытание, но не известны испытуемому эксперту; – должна быть разработана шкала для определения точности оценок, даваемых экспертом; – вероятность случайного угадывания истинной оценки должна быть очень мала. Использование тестовых методов позволяет оценить такое важное профессиональное качество эксперта, как воспроизводимость экспертных оценок. Для этого проводят несколько тестовых экспериментов, приближенных к условиям реальной экспертизы. При этом интервал времени между ними должен быть достаточным для того, чтобы испытуемый успел забыть результаты предыдущего. После чего сравнивают между собой полученные оценки. Более стабильные (воспроизводимые) оценки эксперта свидетельствуют как о большей его профессиональной компетентности, так и о большей пригодности для участия в экспертной комиссии. Любые изменения в условиях или результатах деятельности организации (промышленного предприятия, торговой фирмы, банка), связанные с той или иной альтернативой управленческого решения, можно определить только тогда, когда существуют соответствующие показатели, которые можно измерить. Но речь идет не только о количественных измерениях в привычном для нас понимании, но и о качественных оценках, позволяющих судить о динамике происходящих изменений. Поэтому, говоря об оценках экспертов, мы понимаем под ними количественные или качественные измерения соответствующих показателей. 9.3. Методы получения экспертных оценок Методы получения экспертных оценок делятся на количественные и качественные. Рассмотрим методы получения количественных экспертных оценок. Непосредственная количественная оценка. Эксперт непосредственно указывает числовое значение показателя для оцениваемого объекта (альтернативы), например, стоимость квартиры или земельного участка, предполагаемую емкость рынка и т.п. Если конкретное значение показателя указать трудно, эксперт может определить диапазон, в котором находится это значение. Метод средней точки. Этот метод используется, когда альтернативных вариантов, требующих оценки, достаточно много. В начале эксперт ко­личественно оценивает наиболее предпочтительную альтернативу – f(a1) и наименее предпочтительную – f(a2). Далее он должен подобрать третий альтернативный вариант a3, оценка которого f(a3) расположена в середине между значениями f(a1) и f(a2) и равна половине их суммы. Затем экспертом определяется оценка альтернативы а4, значение которой – f(a4) – расположено посередине между значениями f(a1) и f(a3) и альтернативы а5 – f(a5), значение которой является средним значением между f(a3) и f(a4), и так далее до тех пор, пока не будет дана оценка всех сравниваемых альтернатив. Рассмотрим методы получения качественных экспертных оценок. Экспертная классификация. Этот метод целесообразно использовать, когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернатив к установленным и принятым классам, категориям, уровням, сортам и т.п., например, оценка дегустаторами сортов чая или определение категории отеля. Если классы установлены заранее, то эксперту последовательно предъявляют альтернативные варианты и тот определяет, к какому классу принадлежит данная альтернатива. Если же классы не установлены, то эксперту предъявляют альтернативные варианты парами и просят определить, относятся они к одному классу или к разным. После чего альтернативы предлагаются для оценки последовательно и выясняется, можно ли каждую из них отнести к одному из образовавшихся классов или для нее надо образовать новый класс. Процедура повторяется до тех пор, пока не будут оценены (расклассифицированы) все альтернативы. Ранжирование альтернатив. Сущность этого метода заключается в упорядочении сравниваемых альтернатив по степени предпочтительности определенного признака. Если таких альтернатив сравнительно немного (не более 20), то эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов и он указывает наиболее предпочтительный среди них. Затем эксперт определяет наиболее предпочтительный вариант из оставшихся и так далее, пока все оцениваемые альтернативы не будут проранжированы. Если же оцениваемых вариантов больше, то сначала производится их разбиение на упорядоченные по предпочтению группы при помощи метода экспертной классификации, а затем ранжирование внутри каждой группы. Метод экспертных кривых. Этот метод применяется, когда целями экспертизы является разработка прогнозов на основе анализа динамики изменения показателей, характеризующих объект экспертизы например, темпов роста ВВП, инфляции, уровня безработицы и т.п. Использование данного метода предполагает построение на основе имеющихся статистических данных графика, отображающего тенденцию динамики анализируемого показателя. Двум рассмотренным выше группам методов получения экспертных оценок соответствуют и два типа шкал: шкалы количественных измерений и шкалы качественных измерений. К количественные шкалам относятся: абсолютная шкала, шкала отношений, шкала интервалов, шкала разностей. Рассмотрим их подробней. Абсолютная шкала. Если требуется определить количество мест в аудитории или количество работников, необходимых для выполнения определенной операции, то число, являющееся результатом подобных измерений, определяется однозначно и является единственным. В этом и заключается особенность абсолютной шкалы. Шкала отношений. Предполагает возможность производить измерения в различных системах единиц. Так, например, если оценивать массу предмета в килограммах, получим одно числовое значение, в фунтах – другое и т.д. Однако какой бы системой измерений ни пользоваться, отношение масс любых двух предметов будет одинаково и при переходе от одной системы к другой не меняется. То же самое наблюдается и при измерении длины предметов. Это типичные примеры шкалы отношений, в которых отношения числовых оценок остаются неизменными. Шкала интервалов. В шкале интервалов при переходе от одной системы измерений к другой отношения числовых значений оцениваемых альтернатив не сохраняются, однако сохраняется отношение разностей числовых оценок. Примером измерений в шкале интервалов является определение температуры, которую, как известно, можно измерять по разным шкалам: Цельсия, Фаренгейта и т.д. Каждый раз мы будем получать разные числа, так как в различных шкалах используются различные точки начала отсчета и различные единицы масштаба измерений. Но эти разные числовые оценки соответствуют одной и той же температуре объекта. Шкала разностей. Если при переходе от одной числовой системы измерений к другой меняется лишь точка начала отсчета, такие шкалы называются шкалами разностей. Примером количественных оценок в шкале разностей являются системы летоисчисления, отличающиеся точкой начала отсчета. Качественные измерения гораздо менее строгие, они носят субъективный характер и для них используются другие типы шкал, основными из которых являются: порядковая шкала, номинальная шкала (шкала наименований). Рассмотрим их подробней. Номинальная шкала (шкала наименований). Суть измерений оцениваемых альтернатив в этой шкале – разбиение их на классы по определенному признаку. Всем альтернативам, попавшим в один класс, должно соответствовать одно и то же число. Примерами измерений в номинальных шкалах может служить разбиение студентов одного курса на группы, разделение изделий по уровням качества (сортам) и т.д. Порядковая шкала. Используется для ранжирования – определения порядка предпочтения альтернатив, выраженности того или иного свойства, например важности, срочности и т.п. Довольно часто в ходе экспертизы возникает необходимость измерения показателей, оценки которых носят заведомо субъективный характер. Так, например, на знаниях и опыте специалистов основаны оценки степени риска при реализации того или иного инвестиционного проекта, конкурентоспособности определенного вида продукции, уровня компетентности кандидата на вакантную должность и т.п. В этих случаях используют особый тип порядковых шкал – вербально-числовые шкалы. Их особенность как раз и состоит в том, что они позволяют измерить степень интенсивности какого-либо свойства, имеющего субъективный характер. В состав вербально-числовой шкалы входят содержательное (словесное) описание выделенных градаций и соответствующие им (градациям) числовые значения. Подводя итоги изучения экспертных методов, отметим, что их значение состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений. Вопросы для обсуждения 1. В каких случаях целесообразно использование экспертных технологий в процессах принятия решений? 2. В чем суть экспертных методов принятия решений? 3. Кого можно считать экспертом? 4. Какие существуют способы оценки качеств экспертов? 5. Какой метод принятия решения является наиболее эффективным? 6. Перечислите методы получения количественных экспертных оценок. 7. Перечислите методы получения качественных экспертных оценок. 8. Какие существуют количественные шкалы? 9. Какие существуют качественные шкалы? Лекция 10 Целевая ориентация управленческих решений План 10.1. Понятие технологии разработки управленческих решений. 10.2. Виды технологий разработки управленческих решений. 10.1. Понятие технологии разработки управленческих решений Процесс разработки и реализации управленческих решений (УР) должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Технологии разработки управленческих решений (РУР) – это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технологии РУР включают: – методы и средства сбора и обработки информации; – приемы эффективного воздействия на персонал; – принципы, законы и закономерности организации и управления; – системы контроля. Основу данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. ЦТ – это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающего воздействия. Основным предметом ЦТ является цель. Цель организации это желаемый и возможный для организации, необходимый приемлемый для общества процесс (явление). Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее двух задач. При реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство. Солидарное авторство – это равные руководителей и исполнителей на всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство – это на всю программу и результаты задания или части их, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех участников, принимавших участие в программе. 10.2. Виды технологий разработки управленческих решений Выделяют следующие виды технологий разработки управленческих решений. 1. Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или группы, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. 2. Программно-целевая технология наиболее часто применяется в организациях. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели. 3. Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания. Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей. Для успешного выполнения каждая целевая технология РУР имеет свой набор процессорных технологий, представляющих механизм реализации целевых технологий. Рассмотрим их. 1. Технология: Управление по результатам. Эта технология основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата. 2. Технология: Управление на базе потребностей и интересов. Технология «Управление на базе потребностей и интересов» основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. 3. Технология: Управление путем постоянных проверок и указаний. Технология основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Контроль и жесткое управление обоснованы тем, что при этом человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Жесткое управление ничего общего не имеет с жестоким и волюнтаристским управлением. 4. Технология: Управление в исключительных случаях. Эта технология основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Исключительный случай – это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям. Обычно интеллектуальный уровень исключительной ситуации (помехи) значительно ниже, чем уровень предмета деятельности специалистов. 5. Технология: Управление на базе «искусственного интеллекта». Эта технология основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных с применением современных информационных компьютерных технологий. Искусственный интеллект – это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений. 6. Технология: Управление на базе активизации деятельности персонала. Эта технология основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива. Вопросы для обсуждения 1. Что такое технология разработки управленческих решений? 2. Какие выделяют виды технологий? 3. При каких условиях применение целевых технологий наиболее эффективно? 4. Определите для целевых технологий наиболее эффективные типы организационных отношений. 5. Что является механизмом реализации целевых технологий? 6. В чем состоит регламентная технология? 7. Какие виды процессорных технологий вы знаете? Лекция 11 Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив План 11.1. Характеристики внешней среды 11.2. Среда прямого воздействия. 11.3. Среда косвенного воздействия 11.4. Международное окружение. 11.1. Характеристики внешней среды Основные характеристики внешней среды, которые необходимо учитывать при принятии организационных решений следующие: 1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. 2. Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложная комплексная среда подразумевает: 1) наличие большого количества факторов, 2) каждый из которых может существенно отличаться от других, и 3) взаимосвязь между ними очень сложно выявить и проанализировать. 3. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов. 4. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается 11.2. Среда прямого воздействия Любая организация функционирует в определенной специфической внешней среде и, как следствие, сталкивается с рядом воздействий. Анализ среды прямого воздействия включает рассмотрение отдельных ее элементов и их взаимодействия. Внешняя среда прямого воздействия – это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе. Рассмотрим эти элементы: 1. Поставщики обеспечивают удовлетворение потребности организации в различных ресурсах. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные. 2. Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. Учет запросов последних – необходимое условие успешной деятельности организации. 3. Законы и государственные органы, такие как трудовое законодательство, налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д. отражается на деятельности организации. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организации. 4. Конкуренты могут вести борьбу за различные объекты. Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: трудовые, материальные и финансовые, научно-технические разработки и т.д. 11.3. Среда косвенного воздействия Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. Однако для начала следует вкратце рассмотреть основные факторы среды косвенного воздействия. 1. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. 2. Состояние экономики. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. 3. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию 4. Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. 11.4. Международное окружение В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнится от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет. Вопросы для обсуждения 1. Какими характеристиками обладает внешняя среда? 2. Почему необходимо анализировать внешнюю среду? 3. Какие факторы внешней среды относятся к среде прямого воздействия? 4. Какие факторы внешней среды относятся к среде косвенного воздействия? 5. Как поставщики оказывают влияние на организацию? 6. Какое влияние оказывает на организацию состояние экономики? 7. Зачем необходимо анализировать международное окружение? 8. Как внешняя среда оказывает влияние на принимаемые решения в организации? Лекция 12 Принятие управленческих решений в условия неопределенности и риска План 12.1. Понятие неопределенности и риска. 12.2. Методы управления рисками. 12.1. Понятие неопределенности и риска В организациях руководителям часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность проявляется в параметрах информации всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или мены выше или ниже. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, риск – с реализацией УР, т. е. с результатами. Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность – это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Как процесс неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление. Неопределенности – основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Иначе говоря, риск есть вероятность того, что предприниматель или организация в результате неудачного решения понесет ущерб в виде дополнительных расходов или неполученных доходов Итак, риск есть вероятностная категория. Характеризовать и измерять его следует как вероятность возникновения определенного уровня потерь. Следовательно, оценка риска предполагает измерение возможного уровня потерь, с одной стороны, и вероятности их возникновения – с другой. 12.2. Методы управления рисками Как отмечалось выше большинство экономических оценок и управленческих решений носят вероятностный, многовариантный характер. Менеджер всегда должен стремиться учитывать возможный риск и предусматривать определенные меры для снижения его уровня и компенсации вероятных потерь. Для оценки степени приемлемости риска следует, прежде всего, выделить определенные зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь. Общая схема зон риска представлена на рис. 3. Область, в которой потери не ожидаются, т. е. экономический результат хозяйственной деятельности положительный, называется безрисковой зоной. Зона допустимого риска – область, в пределах которой величина вероятных потерь не превышает ожидаемой прибыли и, следовательно, коммерческая деятельность имеет экономическую целесообразность. Зона критического риска – это область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли вплоть до величины полной расчетной выручки (суммы затрат и прибыли). Рис. 3. Зоны риска Зона катастрофического риска – область вероятных потерь, которые превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной собственному капиталу организации. Существует три метода оценки риска: статистический, экспертный и расчетно-аналитический. Статистический метод состоит в статистическом анализе потерь, наблюдавшихся в аналогичных видах хозяйственной деятельности, установлении их уровней и частоты появления. Экспертный метод заключается в сборе и обработке мнений опытных предпринимателей, менеджеров и специалистов, дающих свои оценки вероятности возникновения определенных уровней потерь в конкретных коммерческих операциях. Расчетно-аналитический метод базируется на математических моделях, предлагаемых теорией вероятностей, теорией игр и т. п. Способы управления рисками можно разделить на два основных направления, различающихся как целями, так и применяемыми инструментами воздействия: – методы предупреждения и ограничения риска; – методы возмещения потерь. К первому направлению, преследующему цель снизить уровень риска, можно отнести следующие методы: 1) тщательную предварительную экспертизу вариантов принимаемого решения и оценку соответствующих уровней риска; 2) лимитирование риска – установление предельных сумм издержек, связанных с определенным решением; 3) использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения обязательств должника; 4) диверсификацию рисков, например: – инвестирование капитала организации в различные виды деятельности (рекомендуется не менее 12 компаний); – инвестирование в различные виды ценных бумаг (оптимальной величиной считается 8–20 видов); – оптимизация структуры инвестиционного портфеля (1/3 – крупные фирмы, 1/3 – средние, 1/3 – мелкие); – дублирование поставщиков (как минимум два поставщика, лучше – три-четыре); – разделение партий (как минимум две партии) при транспортировке ценного груза; – сбыт товаров и услуг на нескольких рыночных сегментах (различные категории потребителей, клиентов, разные регионы и т. п.); – хранение ценностей в разных местах и т. д.; 5) ориентацию на среднюю норму прибыли (доходность), так как погоня за более высокой прибылью резко увеличивает риск; 6) применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно выявлять и предотвращать возможные потери. Ко второму направлению, имеющему цель компенсировать причиненный организации ущерб, следует отнести такие методы управления риском, как: 1) создание специальных страховых или резервных фондов; 2) страхование рисков в страховых организациях. Количественная мера риска может определяться абсолютным или относительным уровнем потерь. В абсолютном выражении риск может определяться величиной возможных потерь в физическом (натурально-вещественном) или стоимостном (денежном) выражении. В относительном выражении риск определяется как отношение величины возможных потерь к некоторой базе, например капиталу, суммарным издержкам или прибыли. Вопросы для обсуждения 1. Всегда ли управленческие решения принимаются в условиях полной определенности? 2. Почему управленческие решения часто содержат «неопределенность» и «риск»? 3. Дайте определение понятия «риск». 4. Справедливо ли утверждение, что менеджер должен стремиться избегать риска? 5. Что такое чистый и спекулятивный риск? 6. Как можно количественно оценить уровень риска? 7. В чем заключается содержание риск-менеджмента? 8. Какие методы управления рисками используются в практике менеджмента? 9. Что называется «кривой риска»? Лекция 13 Эффективность управленческих решений План 13.1. Понятие эффективности управленческих решений 13.2. Методы оценки экономической эффективности 13.1. Понятие эффективности управленческих решений Эффективность УР – это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. Аналогично классификации общей эффективности эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую. Организационная эффективность УР – это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры рассматриваются совместно. Экономическая эффективность УР – это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию. Социальная эффективность УР, ее можно рассматривать как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время смены числа работников с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют такие потребности человека, как информация, знания, творческий труд, самовыражение, общение, отдых. Технологическая эффективность УР – факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами. Психологическая эффективность УР – факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, с меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют такие потребности человека, как любовь, семья, свободное время. Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, с меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке. Экологическая эффективность УР – это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: безопасность, здоровье, организацию устойчивого развития жизни, физиологическую. Этическая эффективность УР – факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения в окружающей среде. Политическая эффективность УР – это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют потребности человека в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении. Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные: – в деятельности компании в целом; – степени удовлетворения потребностей и интересов персонала; – деятельности компании на конкретном рынке; – управленческой, обслуживающей и производственной деятельности; – в деятельности непосредственного производства; – производстве отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний); – использовании материальных и интеллектуальных ресурсов; – связей с общественностью (PR); – обобщающий показатель эффективности. В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам. 13.2. Методы оценки экономической эффективности Для оценки экономической эффективности используются следующие методы: – косвенный метод сопоставления различных вариантов; – по конечным результатам; – непосредственным результатам деятельности. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения: где – прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР; – прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР; – затраты на производство товара при первом варианте УР; – затраты на производство товара при втором варианте УР. Так, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность УР будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К): где – прибыль, полученная от реализации товара; – общие затраты; – доля УР в эффективности производства Метод определения Ээ по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке Ээ являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Ээ определяют из соотношения: где – стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации УР; – реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации УР. При расчете Ээ данным методом необходимо определить значение Ээ по нескольким ресурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов () найти среднее значение Ээ. Таким образом, эффективность УР бывает разных видов. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок с помощью различных методов. Вопросы для обсуждения 1. Что такое эффективность управленческих решений? 2. Какие виды эффективности управленческих решений Вы знаете? 3. Какие существуют способы оценки эффективности управленческих решений? 4. Какие факторы влияют на эффективность управленческих решений? 5. Как соотносятся понятия «эффективность управления» и «эффективность управленческого решения»? 6. С помощью каких показателей осуществляется управление эффективностью управленческих решений? 7. Какова роль мотивации в повышении эффективности управленческого решения. Лекция 14 Реализация управленческих решений и ответственность План 14.1. Реализация управленческих решений. 14.2. Понятие ответственности. 14.3. Виды ответственности и механизмы контроля. 14.4. Социальная ответственность. 14.1. Реализация управленческих решений При исследовании процессов принятия решений как в теории, так и в практике менеджмента основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы. Практика управления свидетельствует о другом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности. Реализация управленческих решений, состоит из следующих процедур: – разработки плана реализации решения; – управления реализацией; – контроля выполнения решения; – оценки результатов реализации. Рассматривая содержание каждой из перечисленных выше процедур, можно определить следующие задачи организационного механизма реализации управленческих решений. 1. Разработка плана реализации решения. 1.1. Определение комплекса необходимых работ. 1.2. Определение необходимого объема ресурсов. 1.3. Определение числа исполнителей. 1.4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам. 2. Управление реализацией решения. 2.1. Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями. 2.2. Личное распорядительство в ходе выполнения решений. 2.3. Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей. 3. Контроль выполнения решения 3.1. Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения. 3.2. Контроль за соблюдением сроков реализации. 3.3. Контроль за состоянием проблемной ситуации. 3.4. Выявление причин отклонений в ходе реализации решения. 3.5. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения. 4. Оценка результатов реализации 4.1. Периодическая оценка фактической эффективности решения. 4.2. Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения. 4.3. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения. 4.4. Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений. Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. 14.2. Понятие ответственности Один из главных вопросов при принятии управленческих решений – вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены: – государством (законом) и тогда речь идет о юридической ответственности; – руководством определенной организации – в этом случае ответственность можно определить как административную; – гражданским обществом – ответственность является социальной; – группой людей в процессе межличностного общения – такая ответственность называется моральной. Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность – это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находятся менеджер и его решения. 14.3. Виды ответственности и механизмы контроля Рассмотренным видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля, что наглядно отражено в таблице 2. Таблица 2 Виды ответственности Вид ответственности Механизм контроля Юридическая Судебная система а) уголовная б) гражданская Административная Иерархический контроль а) дисциплинарная б) материальная Социальная Общественное мнение Моральная Корпоративная культура Юридическая ответственность может носить уголовный и гражданский характер. Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействий, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера в части компенсации убытков, уплаты неустойки (штрафа, пени), возмещения вреда. Условиями возникновения юридической ответственности являются: – совершение противоправного действия (бездействия); – наличие вреда; – причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом; – доказанная вина лица, причинившего вред. Основной метод обеспечения юридической ответственности – право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц). Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является административная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной. Дисциплинарная ответственность – форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение. Материальная ответственность – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине. Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности руководитель несет за свои решения еще и неформальную – моральную ответственность, т. е. необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура. Под корпоративной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений. 14.4. Социальная ответственность Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности – это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. Развитие ответственности личности включает два этапа: овладение практическими правилами и осознание правил. Первый этап состоит из четырех последовательных стадий: 1. следование правилам своего «Я» (унаследованным или ранее приобретенным); 2. включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей (производственном коллективе, неформальном объединении); 3. использование преимущественно корпоративных правил; 4. полное подчинение корпоративным правилам. Второй этап включает три стадии: 1. механистическое восприятие правил (так всегда было и будет); 2. связывание правил с общественными, культурными, научными и другими авторитетами страны или мира; 3. связывание правил с конкретной общественно-политической и нравственной обстановкой, понимание возможности их изменения, ликвидации или возникновения новых. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений. Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения. Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде – это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п. Вопросы для обсуждения 1. Назовите основные функции механизма реализации решений 2. Из каких процедур состоит стадия реализации управленческого решения? 3. Выделите основные задачи контроля выполнения решения. 4. Что такое ответственность руководителя? 5. Перечислите виды ответственности. 6. Чем определяется вид ответственности руководителя за принятое решение? 7. Что такое юридическая ответственность? 8. Назовите виды юридической ответственности. 9. Охарактеризуйте систему судебного контроля управленческих решений. Каковы ее основные недостатки? 10. Как в организации реализуется административная ответственность? 11. Чем различаются дисциплинарная и материальная ответственность? 12. Каковы ограничения в использовании механизма иерархического контроля? 13. Что такое социальная ответственность? 14. Какие существуют этапы развития социальной ответственности? 15. Приведите примеры реализации социальной ответственности при принятии управленческих решений. 16. Почему необходимо учитывать интересы участников в процессе разработки управленческих решений? Темы для размышления и творческой разработки 1. Организационные и социально-психологические основы разработки управленческих решений. 2. Технология принятия управленческих решений. 3. Анализ японских методов управления. 4. Анализ практики принятия решений в отечественных и зарубежных компаниях. 5. Управленческая этика в принятии решений. 6. Роль человеческого фактора в процессе принятия управленческих решений. 7. Влияние паники на управленческие решения. 8. Анализ проблем учета риска в принятии управленческих решений. 9. Стили и методы принятия решений современными руководителями. 10. Анализ проблем учет неопределенностей в принятии решений. 11. Особенности принятия решений в сфере инновационного менеджмента. 12. Анализ особенностей использования информационных систем при разработке управленческих решений. 13. Особенности принятия управленческих решений в различных областях экономики. 14. Особенности принятия управленческих решений в сфере стратегического управления. 15. Особенности принятия управленческих решений в управлении персоналом. 16. Особенности принятия управленческих решений в сфере финансового менеджмента. 17. Особенности принятия управленческих решений в маркетинге. 18. Особенности принятия управленческих решений в управлении производством. 19. Проблемы эффективности управленческих решений. 20. Влияние традиций, специфики предприятия на разработку управленческих решений. 21. Современные тенденции использования информационных технологий в процессе разработки управленческих решений. 22. Влияние личностных качеств человека на разработку управленческих решений. 23. Зарубежные представления о разработке управленческих решений. 24. Современные требования к управленческим решениям. 25. Современные методики расчета эффективности управленческих решений. 26. Методы повышения эффективности разрабатываемых управленческих решений. 27. Особенности разработки управленческих решений в малых предприятиях. 3аключение Принятие управленческих решений – один из наиболее важных управленческих процессов. Эффективность деятельности предприятий и обеспечение конкурентоспособности продукции фирмы на рынке напрямую зависят от качества управленческих решений. Знание теории, практики отечественного и зарубежного опыта разработки и принятия управленческих решений становятся осознанной необходимостью и одним из основных аспектов совершенствования профессионализма руководителей и менеджеров всех рангов и уровней управления. При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений). В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера – от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. И в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента. Библиографический список 1. Балдин, К.В. Управленческие решения [Текст] : учебник для бакалавров / К.В.Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б.Уткин. – 8-е изд. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 496 с. 2. Карданская, Н.Л. Принятие управленческого решения [Текст] : учебник / Н.Л. Карданская . – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 405 с. 3. Кодин, В.Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход [Текст]: учеб. пособие / В.Н. Кодин, С.В. Литягина.-М.:КноРус, 2010. – 192 с. 4. Лукичева, Л. И. Управленческие решения [Текст] : учебник по спец. «Менеджмент организации» / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев ; под ред. Ю. П. Анискина. – М. : Омега-Л, 2009. – 383 с. 5. Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений [Текст] : учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – 2 е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 383с. 6. Фатхутдинов, Р.А., Управленческие решения [Текст]: учебник – 6-е изд. перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 344с. 7. Юкаева, В. С., Чувикова В. В., Зубарева Е. В. Принятие управленческих решений [Текст]: учебник М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 324 с. Учебно-теоретическое издание УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Курс лекций Составитель: Смолина Елена Сергеевна Печатается в авторской редакции Редактор ___________ Оригинал-макет и верстка _______________ Подписано в печать _______. Формат 60×84/16. Бумага офсетная. Печать плоская. Усл. печ. л. 4,4. Уч.-изд. л. 5,2. Тираж 50 экз. Заказ . С 444. Санитарно-эпидемиологическое заключение № 24.49.04.953.П.000032.01.03 от 29.01.2003 г. Редакционно-издательский отдел Сиб. гос. ун-та науки и технологий. Отпечатано в отделе копировально-множительной техники Сиб. гос. ун-та науки и технологий м.М.Ф. Рещетнева. 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31.