Участники социокультурного проекта

УЧАСТНИКИ СОЦИОКУЛЬТУРНОГО ПРОЕКТА Лица, организации, группы, все, кто, в той или иной мере, влияет на реализацию проекта, называют участниками проекта. Их место в системе управления проектами представлено на схеме 1. Схема 1. Взаимосвязь компонентов управления проектами1 Иногда в структуру участников проекта включают и конкурентов, поскольку они могут оказывать отрицательное влияние на процесс реализации проекта, предпринимать действия, направленные на срыв реализации проекта. Всех заинтересованных в реализации проекта участников называют стейкхолдерами. «Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий»2. Потенциальные участники проекта указаны в схеме 2. Схема 2. Участники проекта Рассмотрим основных стейкхолдеров. 1. Инициатор – лицо или группа, являющиеся «генераторами», творцами главной идеи проекта. Без творца идей невозможен ни один проект. 2. Заказчик – лицо или организация, которые заинтересованы в осуществлении проекта, формируют основные требования к нему и осуществляют поиск источников финансирования. Как правило, заказчик делегирует полномочия по реализации проекта команде проекта и ее главному менеджеру. 3. Инвестор – это финансовый источник проекта. Основная цель инвестора – получение прибыли от проекта. Именно поэтому он вкладывает средства, привлекает кредиты, стороннее финансирование. В качестве инвестора может быть сам заказчик, либо фонды или финансовые учреждения. 4. Команда проекта – это организованная группа, главной целью которой является подготовка, реализация и завершение проекта. В эту группу могут входить как отдельные лица, так и организации, подразделения. В команде проекта распределены роли и функции между ее участниками. Во главе команды менеджер, который осуществляет координацию деятельности участников команды и курирует ее связи с внешним окружением. 5. Потребители – это целевая аудитория проекта, те сообщества, которые нуждаются или могут нуждаться в проекте как продукте. Потребителями могут быть представители определенных сообществ или субгрупп: этнические сообщества, организации лиц с ограниченными возможностями, творческие организации, молодежь или пожилые люди и т.п. 5. Органы власти – это федеральные или региональные институты, которые заинтересованы в развитии территории, культурно-нравственном влиянии на население конкретного региона и, потому, могут оказывать административную поддержку проекту, участвовать в создании благоприятных условий для его реализации. Часть проектов может осуществляться в условиях государственно-частного партнерства. 6. Спонсоры – это лица или групп, которые жертвуют средства в обмен на репутацию и/или рекламу. Под спонсорством понимается предоставление финансовой помощи заслуживающим поддержки с точки зрения общественности организациям, событиям или людям в обмен на продвижение своего бренда. Спонсорство основано на принципе социального обмена: в обмен на спонсорскую помощь организация получает возможность напомнить о себе, своей продукции или своих услугах. Имя компании упоминается в той части общественности, которая образует целевую аудиторию. 7. Общественные организации – это некоммерческие объединения, имеющие социальные и культурные цели. Согласно ст.2 ФЗ № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 (ред. от 30.12.2020) «Некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками». Такие организации могут иметь тесные связи с конечными потребителями проекта и способствовать его продвижению. Они также могут принимать участие в осуществлении проекта. 8. Поставщики – те организации, которые на договорных основах обеспечивают материальные ресурсы. На схеме указаны вклад каждого стекйкхолдера в проект и стимулы, которые мотивируют его на участие в проекте. Наряду с указанными стейкхолдерами выделяют: 9. Проектировщика – компанию, которая проводит проектно-изыскательские работы для выполнения технической части проекта. 10. Генерального подрядчика – юридическе лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с договором. Заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг. 11. Лицензоры – организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п. 12. Владелец земельного участка – собственник земельного участка, на котором будет располагаться проект. При планировании проекта рекомендуется составлять реестр стейкхолдеров. Он основывается на анализе потребностей и интересов и определении целей проекта. Образец реестра приведен в таблице 1. Подобный реестр должен постоянно корректироваться в процессе осуществления проекта. Таблица 1. Образец реестра стейкхолдеров3 № Список стейкхолдеров Степень поддержки/ противодействия Интересы/мотивы Сила воздействия на проект Инструменты воздействия Оценка влияния менеджера проекта Стратегия взаимодействия 1. ООО «АртАльянс» + 5 Получение 17% доли прибыли от реализации проекта; реклама продукции ООО «АртАльянс», используемой в ходе реализации проекта; брендирование ООО «АртАльянс» 0÷5 Представляет площади своей галереи для размещения выставки 1, 2, 3 Переговоры 2. Фонд поддержки детей с ЦБП «Дайте шанс» Вовлечение общественной организации в процесс подготовки проекта. Потенциальная аудитрия 1 Информирование определенного сегмента аудитории 3 Переговоры Следует иметь в виду, что на разных этапах жизненного цикла проекта роль стейкхолдеров может меняться. Эти изменения могут быть представлены на карте стейкхолдеров (Таблица 2). Таблица 2. Карта стейкхолдеров программы4 Перечень стейкхолдеров Этапы программы 1 2 3 4 А • В • • С • • • • Согласно положениям проектного менеджмента «использование интересов, потребностей, возможностей и ресурсов стейкхолдеров для успешного завершения проекта называется управлением отношениями со стейкхолдерами проекта»5. Процесс управления стейкхолдерами проекта включает в себя: определение (идентификацию) стейкхолдеров проекта, планирование управления сетйкхолдерами проекта, управление взаимодействием со стейкхолдерами проекта, контроль взаимодействия со стейкхолдерами проекта. Схема 3. Процесс управления стейкхолдерами социокультурного проекта Возможна более дробная схема анализа и управления стейкхолдерами, которую предложил Р. Фримэн. Схема 4. Анализ и управления стейкхолдерами6 Определение групп стейкхолдеров Определение потребностей стейкхолдеров Анализ интересов и влияния стейкхолдеров Анализ результатов работ Внедрение запланированных работ План работ по управлению стейкхолдерами Для определения стейкхолдеров проводится собрание команды проекта. На нем обсуждаются интересы, компетенции, возможности стейкхолдеров, перспективы их влияния на ход проекта. Методы оценки стейкхолдеров приведены на схеме 5. Схема 5. Методы оценки стейкхолдеров7 Управленческим действиям по отношениям к стейкхолдерам предшествует аналитика стейкхолдеров. Г. Винтер предлагает следующую последовательность анализа: • определить характер интересов каждого из стейкхолдеров; • определить группировки стейкхолдеров; • определить отношения между ними; • оцените природу власти каждого из них; • выяснить, какие угрозы или возможности они потенциально представляют для организации; • отслеживать изменения в группировках стейкхолдеров; • определить, наилучшие стратегии управления группами стейкхолдеров: приспособительную, переговорную, манипуляционную, резистентную или их комбинацию.8 Интересы стейкхолдеров могут быть в целом охарактеризованы следующим образом (схема 6). Схема 6. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) социокультурного проекта и их интересы9 Грабарь В.В. и Салмаков М.М. предлагают учитывать следующие интересы стейкхолдеров (таблица 5). Таблица 5. Стейкхолдеры проекта и их интересы10 Наименование стейкхолдера Основные интересы стейкхолдера Внутренние стейкхолдеры Менеджер проекта Выполнение проекта Достижение целевых показателей проекта Карьерный рост Команда проекта Достижение целевых показателей проекта Карьерный рост Члены команды проекта Будущая защищенность их рабочих мест Рост заработной платы Карьерный рост Офис управления проектом Сохранение баланса портфеля проектов Достижение целевых KPI Инвесторы проекта Получение запланированной доходности проекта Поставщики проекта Выполнение взятых на себя обязательств Четкая постановка технического задания Внутрикорпоративные стейкхолдеры проекта Кредиторы компании Своевременная выплата обязательств Сохранение текущего уровня риска, выраженного в целевых показателях Акционеры компании Рост доходности компании Рост дивидендных выплат Рост стоимости компании Менеджмент компании Достижение компанией целевых показателей KPI Рост размера компенсации Сохранение текущего положения Развитие компании Бизнес партнеры компании Сохранение долгосрочных отношений с компанией Прочие сотрудники компании Рост заработной платы Сохранение рабочих мест Карьерный рост Будущие поколения Создание потенциала для развития компании в будущем Прошлые поколения Сохранение преемственности стратегии Представители заинтересованных сторон Улучшение положения подопечных заинтересованных сторон Внутрикорпоративные потребители Выполнение поставленного технического задания точно в срок Упрощение ведения деятельности Внешние заинтересованные схемы проекты Внешние потребители Удовлетворение потребностей Местное сообщество Сохранение окружающей среды Модернизация окружающего пространства СМИ Создание информационных поводов Общество в целом Улучшение текущего положения Научное сообщество Получение материалов для проведения исследований Конкуренты Рост их доли на рынке Рост их капитализации Гражданское общество Защита интересов граждан Развитие института гражданского общества Органы государственной власти Выполнение требований органов государственной власти Увеличение размера отчислений в бюджет Поддержка реализуемой стратегии развития В целом интересы стейкхолдеров можно суммировать следующим образом (Схема 6): Схема 7. Графическая модель интересов стейкхолдеров Для управления стейкхолдерами составляется карта влияния руководителя проекта (лидера). В круг полномочий/ответственности лидера попадают заинтересованные лица, находящиеся в его непосредственном подчинении. В сферу прямого влияния попадают агенты, которые административно не подчиняются руководителю проекта, но отношения, с которыми основываются на принципах социального обмена. В области косвенного влияния оказываются те субъекты, на которых оказывается влияние через лиц, находящихся в непосредственном подчинении у лидера, либо агентов из зоны прямого влияния. Эта карта представлена на схеме 7. Количество линий на схеме отражает степень влияния лидера на стейкхолдера. Схема 78 Карта влияния руководителя проекта11 На каждом этапе руководитель проекта решает специфические задачи выстраивания отношений со стейкхолдерами. В таблице 3 приведены некоторые из них. Таблица 3. Образцы связей между проектом и стейкхолдерами и факторами окружения12 Задачи управления проектами Ключевые стейкхолдеры Факторы окружения проекта Определение проекта Вовлечь действующие лица в процесс определения; если можно, использовать их идеи; объяснить им суть проекта; идентифицировать проблемы и негативные реакции Включить первостепенные факторы в предположения для планирования; идентифицировать налагаемые ими ограничения, которые влияют на определение проекта Организация и построение команды проекта Установить формальные, рабочие и неформальные отношения с действующими лицами; рассматривать их как членов команды проекта, при необходимости приглашать на собрания Включить влияние факторов в организационную структуру; довести до сведения членов команды все ключевые факторы и их влияние на успех проекта Создание плана, расписания и бюджета По возможности привлечь действующих лиц к подготовке планов, расписаний и бюджетов; удостовериться, что планы отражают реальность, определяемую ключевыми действующими лицами Включить информацию, имеющую отношение к ключевым факторам, в планы, расписание и бюджеты Авторизация работ и начало реализации проекта Постоянно информировать действующих лиц о ходе выполнения проекта, особенно когда операции напрямую влияют на их деятельность По возможности вести мониторинг факторов во избежание возникновения прямых конфликтов и проблем Контроль исполнения работ, расписания и бюджета Оценка хода работ и руководство проектом По возможности включить действующих лиц в процесс оценки; заранее предоставлять информацию об основных изменениях Периодически обновлять данные по каждому ключевому фактору и включать их в процесс оценки хода работ Закрытие проекта Привлечь действующих лиц к планированию и операциям закрытия; продолжать информировать их Продолжать следить за факторами и вносить изменения в планы закрытия В планирование работы со стейкхолдерами должны быть включены, как минимум, пять мероприятий (Таблица 4). Таблица 4. Мероприятия при планировании действий со стейкхолдерами13 № Наименование действия Результаты мероприятия 1. Сформулировать цели и основные результаты проекта Все цели всеми приняты и поняты одинаково 2. Построить карту заинтересованных сторон Мнения или влияние всех заинтересованных сторон учтено 3. Определить степень поддержки или противодействия заинтересованных сторон и силу влияния («вес») Уточнены и локализованы все разночтения и разногласия участников, оценен «вес» участника 4 Определить свои возможности влияния на заинтересованных лиц («рычаги») Ресурсов и полномочий для дальнейшего управления проектом достаточно. Риски потери управления проектом понятны, допустимы 5. Разработать стратегию и тактику взаимоотношений с заинтересованными сторонами Противники общих идей и решений теперь занимают нейтральную позицию или согласились с вашими доводами Для анализа стейкхолдеров используются в качестве инструментов визуализации несколько двумерных матричных моделей. Первая – базовая модель представлена на схеме 6. Схема 6. Матрица анализа стейкхолдеров14 Влияние Вовлеченность Представленная модель основывается на «пересечении» двух переменных: влияние стейкхолдера и его вовлеченность в осуществление проекта. В том случае, если как вовлеченность, так и влияние высокие, выбирается стратегия manage closely – максимально тесное взаимодействие и коммуникация. Для этой стратегии характерны интенсивные коммуникации со стейкхолдером, его ежедневное информирование о ходе проекта, телефонные переговоры, письменные уведомления по электронной почте, приглашения принять участие в совещаниях проектной команды, постоянное ориентация на сотрудничество, реже, компромисс. Если вовлеченность высокая, а степень влияния на проект низкая, то выбирается стратегия keep informed – постоянного информирования. В этом случае используются различные каналы информирования: электронная почта, социальные сети, курьерская доставка и т.д. Адресату отправляются документы, подробные отчеты о ходе проекта. В ситуации, когда влияние стейкхолдера значительно, а его вовлеченность невелика, прибегают к стратегии keep satisfied – сохранения удовлетворенности. Информирование стейкхолдера осуществляется по его запросам. При слабых влиянии и вовлеченности стейкхолдера к нему применяется стратегия monitor – мониторинга. Информация передается об определенных этапах проекта. Стейкхолдер регулярно получает отчеты, его могут приглашать на встречи и консультации. Вторая модель – «Полномочия + Власть х Интерес» — даёт возможность классифицировать стейкхолдеров по уровню власти, наделённой полномочиями, и заинтересованности в результатах проекта. Третья модель – «Полномочия + Власть х Вовлечённость» — даёт возможность классифицировать стейкхолдеров по уровню власти, наделённой полномочиями, и вовлечённости в процесс реализации проекта. Четвертая модель – «Вовлечённость х Сила воздействия на проект» — даёт возможность классифицировать стейкхолдеров по уровню вовлечённости в процесс реализации проекта и возможности оказать воздействие на ход выполнения проекта и его конечный результат и т.д. Эти двумерные модели позволяют определить стратегию взаимодействия со стейкхолдерами. Например, матрица «Полномочия + Власть х Интерес» позволяет определить эти стратегии, как показано на схеме 6. Схема 7. Реестр матрицы «Полномочия + Власть х Интерес»15 Отечественные исследователи С.Д. Фурта и Т.Б. Соломатина разработали двумерную модель «Поддержка/Противодействие х Сила воздействия на проект», которая базируется на карте заинтересованных сторон. В этой модели ось Х представляет собой силу поддержки или противодействия проекту. Х = - 5 ÷ +5; ось У - степень воздействия стейкхолдера на ход выполнения проекта. У = 0 ÷ 5. Схема 8. Матрица «Поддержка/противодействие х Сила воздействия»16 В этой модели наиболее опасная группа стейкхолдеров расположена в левом верхнем углу (ее сила воздействия высока, а уровень поддержки колеблется от 0 до –5. Потенциальная угроза, исходящая от этой группы стейкхолдеров, сводится к противодействию осуществлению проекта. В том случае, если сила поддержки высока: от 0 до 5, а уровень поддержки колеблется от 0 до 5, то возникает потенциальный риск – риск дрейфа в опасную зону. При уменьшении поддержки проекта и низкой степени влияния на проект возникает опасность выхода стейкхолдера из проекта. Безопасная стратегия сводится к высокому уровню поддержки проекта и слабому влиянию на него. Метод оценки лояльности стейкхолдеров состоит из нескольких компонентов: 1 - идентификация стейкхолдеров и формирование карты стейкхолдеров, 2 - составление матрицы лояльности, 3 - определение возможных конфликтов, их причин и последствий, 4 - анализ и выявление проблемных стейкхолдеров, 5 - разработка рекомендаций по снижению уровня конфликтности с проблемными стейкхолдерами. В.В. Ильюк предлагает составить матрицу влияния стейкхолдеров на реализацию проекта. В этой матрице сила воздействия оценивается по шкале от 0 до 5, сила противодействия от 0 до -5, сила влияния стейкхолдера от 0 до 5. Пример этой матрицы приведен в таблице 4. Таблица 5. Образец матрицы влияния стейкхолдеров на реализацию проекта17 Наименование типа стейкхолдера проекта Сила поддержки (+х) Сила противодействия (-х) Сила влияния стейкхолдера (у) 1. Поставщики 4 3 2. Инвестор 2 5 3. Спонсоры 2 3 4. Органы власти 1 5. Члены команды проекта 1 2 6. Общественные организации 1 1 7. Заказчик 4 2 8. Конкурент 1 3 Итого 14 4 16 Данная матрица помогает понять, с кем из стекйкхолдеров следует работать в первую очередь. Усилия должны быть направлены на снижение уровня противодействия и повышение поддержки. Наиболее оптимальные стратегии взаимодействия со стейкхолдерами предлагает Г. Саваж. Его модель основана на двух переменных: потенциал стейкхолдера в нанесении ущерба проекту (угроза) и потенциал сотрудничества. Графически она изображена на схеме 8. Схема 8. Модель Г. Саважа18 В приведенной модели четыре стратегии взаимоотношений со стейкхолдерами: защита, взаимодействие (переговоры), наблюдение, вовлечение. В том случае, если угроза противодействия проекту со стороны стейкхолдера высока, взаимодействие блокируется им, следует продумывать стратегию защиты, направленную на снижение влияния данного стейкхолдера на проект. При высокой степени угрозы ущерба проекту, но сохранении возможности взаимодействия со стейкхолдером продуктивна стратегия переговоров. Комбинация низкой степени угрозы и низкого уровня взаимодействия стимулирует избрание стратегии наблюдения. В том случае, если угроза незначительна, но взаимодействие возможно – рекомендуется вовлекать стейкхолдера к участию в реализации проекта. С учетом интересов стейкхолдеров и степени их влияния на проект может быть определена стратегия работы с ними (Таблица 6). Таблица 6. Стратегии взаимодействия со стейкхолдерами19 Интерес стейкхолдеров к программе Влияние стейкхолдеров на программу низкое среднее высокое Высокий Активные Вхождение в капитал Средний Под консультации дежка Низкий Информация интереса С учетом определенной стратегии определяются каналы коммуникации со стейкхолдерами, характер сообщений и способы взаимодействия с ними https://studfile.net/preview/4584066/ Зуб С. 117