Участники и документация проекта

Управление проектами информатизации. Лекция Тема 2. Документация проекта Тема 2. Участники и документация проекта Рассматриваемые вопросы: 2.1 Участники проекта. 2.2 Ключевые стейкхолдеры проекта. 2.3 Организационные структуры проекта. 2.4 Основные виды документов, используемых в корпоративном управлении проектами. 2.5 Устав проекта. 2.6 Паспорт ИТ проекта. 2.7 Матрица согласования (ответственности). 2.8 План управления проектом. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 1 Управление проектами информатизации. Лекция 2.1. Участники проекта Участники проекта Менеджер проекта, управляющий проектом (Project Manager) – лицо, ответственное за управление проектом и результаты его осуществления. Команда проекта (Project Team) – Специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. Команда управления проектом (Project Management Team) – Специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. В мелких проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта. Организационная структура проекта (Organizational Breakdown Structure) – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта. Постоянная (родительская, головная, материнская) организация – предприятие или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется. В отличие от временной организационной структуры проекта, головная организация является постоянной организацией. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 2 Управление проектами информатизации. Лекция 2.1. Участники проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 3 Управление проектами информатизации. Лекция 2.2. Ключевые стейкхолдеры проекта Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 4 Управление проектами информатизации. Лекция 2.2. Ключевые стейкхолдеры проекта Реестр заинтересованных сторон проекта Для описания идентифицированных заинтересованных сторон служит Реестр заинтересованных сторон. Он может содержать: идентификационную информацию – ФИО, должность, контакты и т.п. оценочную информацию – основные требования, ожидания, возможность влияния на проект классификационную информацию – роль на проекте, внешний/внутренний, иная классификация РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 5 Управление проектами информатизации. Лекция 2.2. Ключевые стейкхолдеры проекта Реестр заинтересованных сторон проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 6 Управление проектами информатизации. Лекция 2.2. Ключевые стейкхолдеры проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 7 Управление проектами информатизации. Лекция 2.2. Ключевые стейкхолдеры проекта Конфликт интересов участников проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 8 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3 Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами Организационная структура проекта У каждого проекта существует собственная организационная структура. Некоторые из заинтересованных сторон проекта, непосредственно участвующих в выполнении работ, входят в его организационную структуру. «Организационная структура проекта –это временная структура, включающая в себя проектные роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий.» ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Типовая структура ИТ проекта Высшее руководство компании Проектный комитет Команда управления проекта Куратор проекта Менеджер проекта Руководитель функциональной области (финансы) Руководитель функциональной области (персонал) Главный архитектор проекта (ГАП) Проектный офис и/или администратор проекта Команда проекта Исполнители Подрядчики Субподрядчики РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 9 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3 Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами Правила конструирования организационной структуры проектной деятельности Какие полномочия высшее руководство готово делегировать руководителям проектов? Ключевые вопросы для определения орг.структуры   Освобождены ли участники проектов от их повседневных обязанностей или они разделяют свое время между работой над проектом и текущей работой? • организационная схема должна в максимальной степени обеспечивать иерархическое единоначалие; • участники проекта, не включённые в иерархическую вертикаль, должны быть названы персонально; • с участниками, не включёнными в иерархическую вертикаль, должны быть установлены подробные правила взаимодействия; • должен быть установлен перечень уполномоченных и полномочных лиц для взаимодействия с внешними лицами. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 10 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами Типы организационных структур при осуществлении проектной деятельности РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 11 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами Функциональная структура проектной деятельности Использует существующую функциональную иерархическую структуру организации. Работы проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководитель каждого из них отвечает за свой блок работ по проекту. Часто формального назначения менеджера проекта не происходит, функции координации работ по проекту возлагаются на одного из функциональных руководителей. Координация проекта Руководитель компании Руководитель подразделения (маркетинг) Руководитель подразделения (производство) Руководитель подразделения (закупки) Руководитель подразделения (продажи) Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 12 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами Преимущества и недостатки функциональных структур Преимущества Недостатки • Стимулирует деловую и профессиональную специализацию • Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях • Улучшает координацию в функциональных областях • Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях • Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития • Отсутствие единого центра ответственности • Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей • Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, т.о. снижая эффективность коммуникаций • Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем • При привлечении сотрудников к реализации проекта они существенно снижают мотивацию РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 13 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами Проектная организационная структура Проект — самостоятельное подразделение с собственным техническим персоналом и администрацией. Для проекта формируется выделенная команда исполнителей, которая по структуре и составу ориентирована на содержание работ проекта. Исполнители на время проекта освобождаются от других задач в функциональных отделах и занимаются работами проекта. Исполнители подчиняются только менеджеру проекта. Руководитель компании Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3 Маркетинг Тех. поддержка Бухгалтерия Логистика Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Координация проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте 14 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами Преимущества и недостатки проектной структуры Преимущества Недостатки • Проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями РП • Реализуется прямое подчинение сотрудника РП и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников • Укорачиваются коммуникационные связи • Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты • Существует единство выработки решений и отдачи команд • Достигаются простота и гибкость в выполнении УП • Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов • РП обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются • Снижается технологичность в функциональных областях • Возникает непоследовательность в реализации орг.процедур и общих принципов функционирования • У членов команды возникает озабоченность профессиональной жизнью после проекта • В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 15 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами Матричная структура проектной деятельности Матричная структура проектной деятельности по существу — это проектная организационная структура наложенная на функциональные подразделения. Исполнители, оставаясь в подчинении функциональных руководителей, могут быть задействованы в работах на нескольких проектах. Менеджер проекта разделяет ответственность с функциональными менеджерами, определяя приоритеты и руководя исполнителями в проекте. Матрица бывает: • слабая • сильная (жесткая) • сбалансированная Руководитель компании Руководитель отдела менеджеров проектов Руководитель подразделения (производство) Руководитель подразделения (закупки) Руководитель подразделения (продажи) Менеджер проекта 1 Сотрудник 1 Сотрудник 1 Сотрудник 1 Менеджер проекта 2 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Сотрудник 2 Менеджер проекта 3 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Сотрудник 3 Координация проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте 16 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами Разновидности матричной организационной структуры Матричная организационная структура может принимать множество разнообразных форм в зависимости того, какая из двух структур (функциональная или проектная) преобладает. Типы матричных структур отличаются разделением власти и ответственности между функциональными руководителями и менеджерами проектов Слабая матричная структура • Руководитель проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. • Недостаток подхода —несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий Сильная (жесткая) матричная структура • Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта, может взять лучшие ресурсы на проект. В такой организационной структуре создается ощущение команды проекта в матричной среде Сбалансированная матричная структура • Руководитель проекта и руководитель подразделения имеют одинаковые полномочия и разделяют ответственность за достижение целей проекта. Функциональные руководители отвечают за содержание работ и качество, а руководитель проекта отвечает за сроки и стоимость проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 17 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами Преимущества и недостатки матричных структур Преимущества Недостатки • Проект и его цели находятся в центре внимания • Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов • Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта • Появляется возможность «гибко настраивать» орг.структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы • Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту • Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов (например по вопросам, распределения ограниченных ресурсов) • Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений • Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 18 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Типы организационных структур в сфере управления ИТ проектами PMBoK 6ed (2017) кроме рассмотренных основных типов организационных структур выделяет: Органичный (простой) тип • рабочие группы проекта работают «бок о бок», власть руководителя проекта относительно невысока, доступных для проекта ресурсов мало или практически нет. Характерна для стартапов или небольших предприятий, которые только начинают свою проектную деятельность. Мультидивизиональный (функции в каждом подразделении могут дублироваться практически без централизации) • Схожа с функциональной, но если в функциональной рабочие группы организуются в рамках функциональных подразделений по принципу общности выполняемой работы, то в мультидивизиональной они группируются по дивизионам (географический или продуктовый признак, сегменты клиентов и т.п.), а исполнители работ проекта находятся в подчинении руководителей дивизионов Виртуальный • рабочая группа организована в виде сети с узлами в точках контакта с другими людьми, а доступность ресурсов может быть очень разной и варьироваться от очень низкой до очень высокой. Власть и вовлеченность руководителя проекта также может существенно варьироваться. Такая организационная структура должна поддерживаться с помощью современных средств коммуникации Гибридный • сочетание других типов организационных структур РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 19 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Соответствие организационной структуры типам проектов Выбор организационной структуры проектной деятельности Тип проектов Новые Проектная Матричная Типовые Функциональная Рутинные Масштаб проектов РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 20 Управление проектами информатизации. Лекция 2.3. Соответствие организационной структуры типам проектов Выбор организационной структуры проектной деятельности Критерий выбора Функциональная Матричная Проектная Уровень неопределенности Низкий Средний Высокий Технология Типовая Сложная Инновационная Комплексность Продолжительность Значение для компании Уровень взаимосвязей между частями проекта Низкая Малая Малое Средняя Средняя Среднее Высокая Большая Ключевое Низкий Средний Высокий Низкая Средняя Высокая Высокая Средняя Низкая Важность фактора времени (наличие критических сроков) Зависимость от вышестоящей организации РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 21 Управление проектами информатизации. Лекция 2.4. Основные виды документов, используемых в корпоративном управлении проектами Официальные и рабочие документы проекта Официальные документы проекта Рабочие документы Инструменты планирования − Документ, инициирующий проект (Устав, Приказ) − Документы, фиксирующие требования результатам − Технико-экономическое обоснование, бюджет − Паспорт проекта − Календарный план − Ресурсный план и другие планы − Матрица заинтересованных сторон проекта − Структурная декомпозиция работ Инструменты организации и координации − Матрица согласования − Протоколы совещаний − Переписка Инструменты контроля и приёмки − Итоговые документы проекта − Документы приемки результатов (акты, протоколы) − Акт сдачи-приемки работ − Реестр рисков и проблем − Запрос на изменения − Реестр изменений − Отчеты о рабочем времени по задачам − Отчет о статусе − Извлеченные уроки РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 22 Управление проектами информатизации. Лекция 2.5. Устав проекта Разработка устава проекта Устав проекта - это инструмент, который формально авторизует проект и является звеном, соединяющим предстоящий проект с текущей работой организации. Данный документ обычно отражает ситуацию со стороны организации-заказчика, выпускается руководителем, внешним по отношению к проекту, и назначает менеджера проекта, наделяя его полномочиями на использование в проекте ресурсов организации. Устав определяет состав проектных команд со стороны Заказчика и Исполнителя и формализует взаимодействие членов этих команд друг с другом Устав фиксирует основные методологические подходы и инструменты, применяемые в управлении конкретным проектом РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 23 Управление проектами информатизации. Лекция 2.5. Устав проекта Содержание Устава – программа минимум 1. Общие положения 2. Цель и задачи проекта 3. Объем проекта 4. Основные допущения, соглашения и ограничения 5. Связь с другими проектами 6. Организационная структура проекта 7. Методологические аспекты УП 8. Управление коммуникациями 9. Управление изменениями 10. Управление рисками и проблемами 11. Информационное обеспечение проекта 12. Документация проекта и др. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 24 Управление проектами информатизации. Лекция 2.5. Устав проекта Содержание Устава – программа максимум РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 25 Управление проектами информатизации. Лекция 2.5. Устав проекта Содержание Устава – программа максимум 10. Управление рисками и проблемами проекта − Процессы и инструменты управления рисками − Процессы и инструменты управления проблемами 11. Информационное обеспечение проекта − Используемые информационные системы − Распространение информации 12. Документация проекта − Документы по управлению проектом − Итоговые документы проекта − Порядок согласования и утверждения итоговых документов проекта (Матрица ответственности) 13. Управление качеством 14. Контрольные точки 15. Критерии успеха проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 26 Управление проектами информатизации. Лекция 2.5. Устав проекта Всем ли проектам нужен устав? Устав нужен, если: − Проект сложный (по масштабу и / или технически) − Деятельность Заказчика достаточно формализована (Заказчик готов воспринять этот документ) − Организационные риски проекта оценены как высокие Выгоды: − Устав позволяет наладить коммуникации команд со стороны Исполнителя и Заказчика − Устав определяет позволяет формировать ожидания Заказчика в отношении процессов и методов управления проектом − Устав позволяет снизить риски проекта РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 27 Управление проектами информатизации. Лекция 2.6. Паспорт ИТ проекта Паспорт проекта Паспорт проекта – документ, содержащий сводную информацию о проекте и служащий для: − Формализации проектных инициатив − Принятия решения об инициации проекта − План-факт контроля Возможная структура. Может содержать разделы: 1. Цель и задачи проекта 2. Организационный охват 3. Результаты 4. Обоснование проекта (бизнеспотребности и бизнес-выгоды) 5. Календарный план 6. Бюджет проекта 7. Оценка рисков 8. Категория проекта Предварительный – составляется до начала проекта. Используется для принятия решения об инициации проекта Текущий (скорректированный) – используется для контроля текущего состояния проекта Фактический – заполняется по результатам выполнения проекта. Служит основой для план-факт контроля и начисления проектных премий РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 28 Управление проектами информатизации. Лекция 2.7. Матрица согласования (ответственности) Матрица согласования (ответственности) Итоговые документы проекта проходят стадии: Разработки (Р) Согласования (С) Утверждения (У) В Матрице отражается исполнители и их роли (Разработка, Согласование, Утверждение) Легенда: УК — Управляющий комитет проекта КПИ — Куратор проекта от Исполнителя КПЗ — Куратор проекта от Заказчика РПЗ — РП от Заказчика РПИ — РП от Исполнителя РГИ — Рабочая группа Исполнителя Документ УК КПИ КПЗ РПЗ РПИ Устав проекта У С С С Р Шаблоны собираемых данных и отчетных документов У С С С С Календарный план У С С С Р Отчет «Анализ и оценка текущего состояния ИТ Заказчика» У С С С С Р Отчет «Целевая ИТ архитектура Заказчика» У С С С С Р Отчет «Стратегия развития ИТ Заказчика» У С С С С Р РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики РГИ Р 29 Управление проектами информатизации. Лекция 2.8. План управления проектом План управления проектом План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будет проводиться его мониторинг, контроль и закрытие. План управления проектом (Project Management Plan) — пакет утвержденных формальных документов, в которых указано, как проект будет исполняться и как будет происходить мониторинг и управление проектом. План может быть обобщенным или подробным, а также может включать один или несколько вспомогательных планов управления и другие документы по планированию. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 30 Управление проектами информатизации. Лекция 2.8. План управления проектом Разработка плана управления проектом Для разработки плана управления проектом используется метод «набегающей волны» При использовании метода график проекта разбивается на уровни. При планировании проекта методом набегающей волны проект не расписывается от и до. Детализируются лишь работы на будущий определенный промежуток времени: квартал, месяц, неделю. РТУ МИРЭА. Кафедра практической и прикладной информатики 31