Теория организации и организационное поведение

Краткий конспект лекций по дисциплине «Теория организации и организационное поведение» Лектор: к.э.н., доцент кафедры теории управления Сундукова Галина Михайловна Лекция 1 Тема: «Введение в дисциплину «Теория организации и организационное поведение» План лекции: 1. «Теория организации и организационное поведение» как научная дисциплина. 2. Теория организации в системе социально-управленческих наук. 3. Предмет и метод теории организации. 4. Понятие и сущность организации. 5. История организации: 5.1. Управленческие революции. 5.2. Исторические формы организации. 5.3. Эволюция взглядов на организацию. 1. «Теория организации и организационное поведение» как научная дисциплина. «Теория организации и организационное поведение» объединяет две относительно самостоятельные, но взаимосвязанные области профессионального знания, в которых широко ведется научный поиск и специальные исследования, связанные с феноменом организации, влияние организаций на жизнь и поведение людей, постоянно накапливается фактический материал по развитию организаций, их преобразованию и соответственному изменению деятельности менеджеров и сотрудников. Т.е., соединяясь вместе, теория организации и организационное поведение создают полное пространство, описывающее жизнь организации. Учебный курс позволяет системно рассмотреть и увидеть взаимосвязь этих двух самостоятельных исследовательских направлений, имеющих разные объекты исследования: организацию и организационное поведение. Данный методологический ход возможен, т.к. организация рассматривается как система деятельности, обусловленная разными социокультурными нормами и контекстами. Поэтому аспекты организационного «строительства», управления изменениями в организации и пр. рассматриваются с точки зрения человеческого\субъектного действия. Предполагается самостоятельная рефлексивная деятельность слушателей как участников различных организационных практик и проектов. Учебный курс состоит из двух взаимодополняющих разделов Раздел 1. Теория организации. В результате изучения данного раздела мы познакомимся с функциями и сущностными признаками организации; основными подходами к исследованию организаций; основными понятиями, позволяющими описывать процесс функционирования и развития организации (организационная структура, миссия, видение, стратегия, жизненный цикл и др.); основными законами организационного проектирования и развития организаций. Раздел 2. Организационное поведение. В данном разделе мы рассмотрим основные теории поведения человека в организации; особенности взаимодействия личности и организации; изучим основные подходы и методы формирования организационного поведения человека; выявим факторы (причины, обстоятельства), которые регулируют деятельность и общение людей, являющихся членами той или иной организации 2. Теория организации в системе социально-управленческих наук. Теория организации – составная часть всеобщей организационной науки и наиболее близкая к теории управления научная дисциплина. Теория организации является междисциплинарной областью знаний, возникшей на стыке естественных, технических и общественных наук. Междисциплинарный характер теории организации позволил соединить в ней достижения и методологии многих наук. Каждая из этих наук отличается определенным вкладом в теорию организации. Существующая связь теории организации с другими науками представлена на рис.1.1. Здесь выделены основные научные направления, с которыми, так или иначе, связана теория организации. При этом каждое из обозначенных направлений имеет сложный характер и включает в себя множество специальных и дополняющих подсистем. Рисунок 1.1- Связь теории организации с другими науками. Например, теория управления, безусловно, играет важнейшую роль в теории организации, при этом данная наука дополняется стратегическим менеджментом, государственным управлением, управлением персоналом, управлением проектами, инновационным менеджментом, финансовым менеджментом, креативным менеджментом, территориальным управлением, информационным менеджментом и др., что на данной схеме не отражено, но подразумевается. Таким образом, теория организация нашла свое место в современном научном знании и постоянно развивает новые важные направления. 3. Предмет и метод теории организации. Изучая теорию организации, мы исследуем различные социальные системы: в той или иной форме организованные группы людей; коллективы, объединенные единой целью, совместной деятельностью и историей; предприятия, компании, корпорации и объединения. То есть в теории организации рассматриваются самые различные объекты, объединенные общей характеристикой – все они являются организациями. Организации отличаются друг от друга размером, степенью формализации, главными целями, организационным построением, родом и отраслью деятельности и др. Организации представлены во всех областях человеческих знаний и сфер человеческой жизнедеятельности. Любая форма совместного труда и целесообразного времяпрепровождения есть организация, а значит, возможны анализ, обобщения, систематизация и выявление наиболее общих черт и характеристик людских, человеческих, социальных организаций. Исследования в данной области возможны на примере любых, самых необычных и экзотических объектов: семья, фан-клуб, парламент, людоедское племя, тоталитарная секта и так далее, и тому подобное. Традиция отечественной управленческой науки обязывает нас изучать теорию организации на примере хозяйственных или социально-экономических организаций, что, в той или иной степени, безусловно, оправданно в силу ключевого значения в развитии общества элементов экономической системы. Также имеют место быть исследования управленческих основ государства как всеобщей формы организации общества. Выступая от имени и оставаясь последователями отечественной школы управления, имею честь позволить себе обратить внимание слушателей и на другие возможные, и не менее интересные и важные объекты изучения теории организации, о которых речь пойдет ниже. Таким образом, предметом теории организации является весь комплекс общих отношений по формированию, функционированию и развитию организаций (организационные отношения). Что касается методов теории организации, то здесь можно обозначить комплекс способов изучения интересующих нас аспектов следующим образом (рис.1.2). Рисунок 1.2- Предмет и методы теории организации. Структура и содержание нашего курса, в целом, раскрывает предмет и метод теории организации (рис. 1.3). На слайде схема курса учебной дисциплины «Теория организации» напоминает забавного человечка, «сложенного» из тем как из частей тела. Рисунок 1.3 - Структура раздела учебного курса «Теория организации». Действительно «введение», «история организации», «системный подход» и «модели» - это предпосылки и основа, то на чем стоит этот человечек, то есть крепкие ноги. Различные виды организаций – хозяйственные, некоммерческие, политические и др. – это организационные проявления. На рисунке - это основание позвоночника человека. Организационные структуры и законы – это особенности строения и функционирования организации, то есть тело. Интеграция и процесс – это движение, что символизируют руки человечка. Управление и развитие – это центральная нервная деятельность организации, то есть голова. 4. Понятие и сущность организации. На современном этапе развития организационной науки более популярным и часто используемым является определение, смысловая конструкция которого принадлежит американскому теоретику и бизнесмену Честеру Барнарду. Оно в наибольшей степени отражает общие аспекты понятия «организация», как субъекта человеческой деятельности и объекта управления. Организация — объединение людей, чья совместная деятельность сознательно координируется ради достижения общей цели или совокупности целей. При всем многообразии определений организации — это особые социальные образования, позволяющие обществу и людям добиваться целей, которых не могут достичь индивиды, действуя в одиночку. Организация как общественное явление определяется рядом критериев, что вытекает из ее сущности. Можно выделить ряд основных критериев, которым соответствует любая организация (см. рис 1.4). То есть организация – это объединение людей ради реализации некой миссии и достижения определенной цели, осуществляющих совместную деятельность через разделение обязанностей, объединенных единым организационным стержнем и правилами, а также определенным властным началом в рамках неких границ в той или иной организационной форме для создания новой сущности. Рисунок 1.4 - Критерии организации. Рассмотрим обозначенные критерии. 1). Организация – это всегда объединение тех или иных людей, то есть социальная сущность организации - это человеческий коллектив, существующий с определенными особенностями в той или иной среде. Может ли организация состоять из одного человека? Видимо, нет, поскольку любая целенаправленная деятельность подразумевает человеческие отношения. В силу чего объединяются эти люди? В силу того, что каждый в отдельности из них не может достигнуть того, что ему необходимо. Только в системе, только объединившись люди способны сделать значительно больше, чем даже суммировав возможные результаты труда каждого в отдельности. Объединение обеспечивает синергетический эффект, о чем пойдет речь ниже. 2). Наличие миссии и общей главной цели в организации связано с тем, что любая организация осуществляет социально значимую (по крайней мере, социально заметную) целенаправленную деятельность. Миссия организации – это ее предназначение, то во имя чего люди объединяются и осуществляют свою деятельность, тот след, который организация оставляет в истории и та роль, которую она играет в обществе. Значение определения миссии организации состоит в том, что она: - представляет собой базис, точку опоры для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач; - создает уверенность в том, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; - помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; - вызывает понимание и поддержку внешних участников организации (инвесторов, потенциальных партнеров, потребителей); - повышает социальную значимость организации. Примерная характеристика миссии, то есть предназначения, организации в обобщенном виде включает: - предлагаемые продукты или услуги, - цели организации, - позиционирование на рынке, - технологию (процессы, инновации), - философию (базовые взгляды, ценности, мотивации), - внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания), - внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом). Как правило, в сокращенном виде под миссией понимается удовлетворение определенных общественных потребностей. Осуществляя свою миссию, организация добивается достижения определенных целей, при этом данные цели и их группы должны соответствовать миссии. Таким образом, в той или иной форме миссия присутствует у каждой организации, при этом руководство или сотрудники данной организации могут не осознавать ее истинное содержание. Цель – это желаемое состояние объекта. Главная цель организации – обеспечение такого достижимого состояния организации, которое в максимальной степени соответствует ее миссии, интересам учредителей и ее деловому развитию. Главная цель должна быть общей для всех элементов организации. У хозяйственных организаций главной целью является прибыль, у некоммерческих организаций – достижение определенных социально значимых целей, у политических организаций – приход к власти. Исходя из миссии и главной цели, необходимо формировать более частные цели, задачи и направления деятельности организации. 3). Совместная деятельность в той или иной форме также осуществляется в любой организации. Это означает, что люди, объединенные в данном образовании, совместно осуществляют некие деяния, исходящие из поставленных целей и задач. Несмотря на то, что данная деятельность носит совместный характер, содержание этой деятельности может чрезвычайно сильно отличаться даже в самой маленькой организации. В связи с этим, появляются функциональные направления деятельности (производство, маркетинг, инновации, финансы, персонал и др.), то есть работа внутри одной организации, но с различным ее содержанием. Совместная деятельность далеко не всегда означает то, что люди просто «вместе работают». Суть данного явления в том, что различные лица взаимно дополняют друг друга, а результаты их труда «объединяются», формируя общий консолидированный результат организации. 4). Разделение обязанностей присутствует в любых, даже самых примитивных организация. Так, в первобытном племени есть вожди, жрецы, воины и др. В современных организациях разделение обязанностей и труда имеет многомерную сложную основу, без которой не мыслимо нормальное существование социальной системы. 5). Организационный стержень – это внутреннее притяжение в организации. Речь идет о том, что организация как бы «пронизана» теми или иными «внутренними структурными и коммуникационными нитями», обеспечивающими организационное единство. Данный стержень может базироваться на общих интересах, на договорных отношениях, на членстве или подданстве. То есть организационный стержень – это совокупность особенностей, предопределяющих пребывание того или иного лица в данной организации. Данное явление не подменяет структуры в организации, а является одной из сторон структурных отношений в организации. 6). Правила подразумевают не только принципы создания и управления организацией, но и внутренний распорядок, правовую основу деятельности, регулирование взаимодействия в коллективе. Иногда правила превращаются в регламенты, тогда организация становится формальной. В случае отсутствия «писаных», то есть закрепленных, правил и использования традиций или неформального договора организация остается неформальной (первобытное племя или клуб друзей). 7). Происхождение и реализация власти и управления в организации присутствует всегда, поскольку необходимо постоянное побуждение людей к целенаправленной деятельности. Власть выступает как инструмент внутреннего влияния на поведение и побуждение к определенному действию членов данной организации. С данной категорией связано еще ряд понятий: - полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия людей на выполнение определенных задач; - ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение; - делегирование – это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за решение той или иной задачи. В науке выделяется классификация власти в организации как инструмент влияния и побуждения в зависимости от ее происхождения (появления, источника). В соответствие с этим критерием выделяется семь форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть; эталонная власть; законная власть; власть убеждения; власть соучастия. * Власть, основанная на принуждении. Ее часто называют влиянием через страх. Страх может порождаться реальными или мнимыми опасениями относительно защищенности человека, его уверенности в завтрашнем дне, благосостояния, карьерного роста, социального статуса и др. * Власть, основанная на вознаграждении. Это форма влияния на подчиненных через положительное подкрепление с целью добиться от них желаемого поведения. Это форма социального контракта, когда одно лицо оказывает услуги, другие его оплачивают. * Экспертная власть или влияние через «разумную веру». Управление в этом случае осуществляется за счет того, что руководитель, по мнению подчиненных, обладает особым знанием решаемой проблемы, то есть подчиненный говорит себе: «Он знает это лучше меня, поэтому для нас обоих будет выгодным то, что он станет руководителем». * Эталонная власть или власть примера. Влияние в данном случае основано на том, что характеристики или свойства руководителя привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель. Частная форма эталонной власти – харизма, т.е. власть нелогичная, а построенная на силе личных качеств или способностей лидера. * Законная власть или влияние через традиции. В этом случае исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг – подчиняться им. Все руководители пользуются законной властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми. * Власть убеждения. В этом случае появление власти основано на эффективной передачи точки зрения руководителя исполнителю. Здесь исполнитель полностью понимает то, что он делает и почему. В связи с этим, исполнитель чувствует уважение к себе и может работать с большой отдачей. * Власть соучастия или влияние через вовлечение. В этом случае управление осуществляется за счет привлечения исполнителя к принятию решения, он становится его соучастником, беря при этом на себя ответственность за его исполнение, что является стимулом его работы. Власть в организации появляется из самых различных источников: - «божественное происхождение», - из традиций, - из договорных отношений, - в результате волеизъявления лиц, имеющих право голоса, - воля учредителя и др. 8). Границы в организации всегда имеют условное значение, тем не менее, нельзя сказать, что они отсутствуют абсолютно. Действительно, организация – это открытая система, которая постоянно взаимодействует с внешней средой. С другой стороны организация всегда существует в неком ареале, то есть в определенных рамках, среди них можно выделить следующие: - месторасположение организации (юридический и физический адреса), - территория, где расположены поставщики и партнеры организации, - территория, на которой реализуются продукты организации, - территория, на которой проживают учредители и сотрудники организации, - территория, на которой известно о существовании данной организации, - территория, на которую намерена «проникнуть» организация и др. Считается, что границы отсутствуют у организаций, «живущих» в сети Интернет. Действительно, для них не существует национальных и географических границ, но при этом присутствуют лингвистические ограничители (любой сайт поддерживает ограниченное число языков), а также интеллектуально-технические (наличие компьютера и навыки пользователя). Безусловно, в современном мире границы постепенно стираются, но всегда будет присутствовать финансовые рамки (наличие определенных финансовых ресурсов), а также некие социальные границы, связанные с традициями, привычками, интересами и др. предпринимателей и потребителей. 9). Организационная форма присутствует в любой организации (нет содержания без формы). Под организационной формой понимается совокупность особенностей формирования и функционирования той или иной организации, включая характеристики системы и процесса управления. Частной формой организационных форм являются организационно-правовые формы организаций – определенные законом варианты существования юридических лиц. Организационная форма есть у всех социальных явлений. Для организации она выступает именно «контуром» тех или иных проявлений организованности, которые реализуются в различных вариантах: корпорации, общественные объединения, тайные общества и др. 10). Появление новой сущности – то, ради чего создается организация. В одиночестве человек способен на многое, но вместе с соратниками еще на большее. Только совместная реализация задуманного способствует появлению того, чего до рождения организации не было – продукта, прибыли, удовлетворенной потребности и др. В целом, организации имеет самые разные проявления и интерпретации. 5. История организации. 5.1. Управленческие революции. Эволюционное развитие общества всегда сопровождается резкими скачкообразными переменами – революциями. «Революции – локомотивы истории», - говорил один из классиков марксизма. В этом смысле организационно-управленческая мысль и практика не являются исключениями, и они также пережили в своей истории качественные перемены, называемые управленческими революциями, которых в современной организационной науке выделяется десять. Безусловно, управление и организации появились вместе с человеком, когда зародились организации-общины, сформировавшиеся на базе человеческих стад. Это произошло ориентировочно 30-35 тысяч лет назад, при этом точное место не известно. Наиболее часто называют регион в Африке на месте современных государств Эфиопии и Танзании, откуда человечество распространилось по всей земле. Первое кардинальное изменение особенностей организации общественной жизни произошло с появлением государства как особой всеобщей формы организации общества. Таким образом, первую управленческую революцию можно назвать организационно-государственной с выделением особой социальной системы, ответственной за постоянное официальное регулирование человеческих отношений, сопровождаемое легитимным принуждением или побуждением к определенной целенаправленной деятельности. Ориентировочно это произошло в шесть - семь тысяч лет назад в долине Нила и междуречье Тигра и Евфрата, когда появились Древний Египет и Древний Шумер [6]. В следующий раз организационно-управленческая деятельность была нарушено революционным преобразованием общества, которое привело к значительному изменению социальной структуры. Речь идет о появлении в начале пятого тысячелетия до нашей эры в Древнем Шумере письменности. Это привело к оформлению особой социальной группы, которая выполняла функции, до этого в обществе ярко не представленные, она выражала в понятных письменных знаках основные события в обществе, обеспечивала отражение информации на материальном носителе, производила расчеты, сформировала систему обмена информацией (переписку), что в конечном итоге привело к активизации социальных отношений, коммерческих обменов, торговли. Поскольку наиболее информированной и интеллектуальной социальной группой в то время были служители культа, то жрецы и стали первыми полупрофессиональными менеджерами, поэтому вторую управленческую революцию, произошедшую с зарождением письменности, и называют религиозно-коммерческой. Значение ее огромно, так как в данное время произошло формирование управления как деятельности, право на которую передается не по наследству (вожди и старейшины в племенах или фараоны), а концентрируется в руках наиболее способной и профессиональной социальной группы - менеджеров, в данном случае, жрецов [25]. Третья управленческая революция произошла с появлением единой для всех системы регулирования общественных отношений, то есть с переходом от обычного (неписаного) права к официально закрепленным в документах правовым нормам, которым в той или иной мере подчиняются все социальные группы, включая самые привилегированные. Наиболее ярко это было выражено в своде законов правителя Вавилона Хаммурапи во втором тысячелетии до н.э. Данный документ позволил регулировать весь комплекс социальных отношений и ввести особый вид деятельности - государственное управление. В это время происходит передача менеджерских функций из рук жрецов в руки носителей государственной власти - царя и его администрации, в сферу деятельности которых входило управление и государством, и обществом. Это позволило назвать третью управленческую революцию светско-административной. Четвертая управленческая революция развила успехи предыдущей и обеспечила участия государства в производстве, строительстве, торговле, т.е. выражаясь современным языком, в результате революции появилось управление народным хозяйством, что до этого было представлено в обществе неярко. Олицетворением четвертой управленческой революции стал вавилонский царь Навуходоносор Великий, живший в первом тысячелетии до н.э., его активная промышленная деятельность позволила назвать этот социальный переворот производственно-строительной революцией. Эпоха Великих географических открытий XV-XVII веков ознаменовала появление пятой управленческой революции – географической. Происшедшее тогда с одной стороны раздвинула границы мира, а с другой сделало отдаленные страны ближе. Новый свет дал новые направления деятельности для менеджеров (территориальное и отраслевое управление) и создал новые организационные формы для европейской управленческой практики (федерализм, колонии, трансконтинентальные компании, первопроходческие артели и др.). Шестая управленческая революция связана с изобретением принципиального нового печатного станка и массовым книгопечатанием, что предопределило не только увеличение числа грамотного населения и массового распространения знаний, но вовлечение в торговый оборот и в производственные отношения целых социальных слоев и народов. Революция-«ликбез» произошла в XVI-XVII веках и затронула не только передовые европейские страны того времени, но и отмечена в России работой первопечатника Ивана Федорова и его последователями, а на Востоке бумага и оттиск были известны уже с древнейших времен. Для организационно-управленческой деятельности это сыграло огромную роль, так как менеджер стал уже не только удачливым или искусным антрепренером. Накопленные знания и опыт, отраженные в учебниках и трактатах стали доступны и применимы для всех желающих. Индустриализация общества, развитие капитала, производства и промышленности в XVII-XVIII веках стали основой индустриальной (седьмой управленческой революции). Стержень данного социального преобразования - отделение менеджмента от собственности. Если ранее управленческая деятельность сосредотачивалась в руках владельцев средств производства, то теперь для выполнения функций управления стали использовать наемных работников, т.е. появились профессиональные менеджеры, которые могли осуществлять процесс управления практически в любых сферах человеческой деятельности. Научно-технический прогресс XIX-XX веков коснулся и социальных организаций, что проявилось в восьмой управленческой - научно-технической - революции. Передача максимального числа производственных операций механизмам, развитие транспорта и связи, решение многих энергетических проблем сосредоточила внимание человека именно на менеджерской деятельности. Легендарные предприниматели, создавшие иногда с нуля свои многомиллиардные состояния в конце XIX - начале ХХ века, не могли появиться раньше, так как массовое производство с рынками сбыта по всему миру – это продукт НТП и приложения освободившегося от технических проблем предпринимательского ума к решению управленческих задач. Организационные формы, наиболее распространенные сейчас, появились именно после этих революционных преобразований. Завершением этапа профессионализации менеджеров стала девятая управленческая революция, известная под названием бюрократической, когда начали формировать организации на научной основе, появились иерархические организационные структуры, произошло разделение управленческого труда, стала обозначаться особые науки - теория управления и теория организации. Исторически это наблюдалось в конце XIX - начале XX века. XX век ознаменован развитием одного из этапов эволюционного развития, появившейся в результате девятой управленческой революции. Еще не найдены ответы на все поставленные тогда вопросы: какой тип организационных структур эффективнее - иерархический или органический, какой стиль управления целесообразнее использовать - авторитарный, демократический или попустительский, какая доля в обществе должна заниматься менеджментом и др. Хотя решить эти проблемы пока достаточно сложно, общество оказалось на пороге новой управленческой революции, связанной с новыми формами, методами и принципами управления. В конце XX – начале XXI столетия значительно возросла роли информации в обществе. Именно тогда произошла десятая управленческая революция – информационная. Средства связи, телевидение, печать, электронная почта, Интернет и т.д. уже сейчас оставили огромный след в развитии общества и способны в будущем кардинально изменить жизнь. Экспертные системы, искусственный интеллект, виртуальная реальность выводят управление на кардинально новый виток развития, что, безусловно, скажется на видоизменении этого направления человеческой деятельности. Уже сейчас мы говорим о расцвете виртуальных организаций, о чем мы скажем ниже, то есть информационные технологии не только облегчают решение многих проблем, но и создают новые организационные формы и новые технологии управления. Таким образом, на десятом тысячелетии развития организационно-управленческой деятельности можно говорить о прошедших десяти менеджерских революциях. Очевидно, что прогресс нельзя остановить и рано или поздно произойдут новые качественные коренные изменения в управлении социальными системами. 5.2. Исторические формы организации. За весь период существования, начиная с возникновения первобытного общества, организации пережила несколько наиболее традиционных организационных форм с исторической точки зрения. Возникли данные формы на различных этапах развития человечества, при этом все формы существуют и поныне, представленные в различных проявлениях человеческой деятельности (см. Табл. 5.2.1). Таблица. 5.2.1. Исторические формы организации. № Наименование исторической формы организации Определение Период возникновения Форма существования в настоящее время 1 Организация-община Организация совместно проживающих людей С появления человека и возникновения первобытного общества (30-35 тыс. лет назад) Товарищество собственников жилья, территориальное общественного самоуправления, потребительские кооперативы и др. 2 Организация-государство Организация граждан или подданных С возникновения государства (VI-VII тыс. лет назад) Около 200 современных государств 3 Организация-армия Организация соратников, основанная на соподчиненности и взаимной защите, исходя из присяги (клятвы) или договора С возникновения профессиональной армии и негосударственных иерархических организаций - церковь и др. (Античность) Армии современных государств, некоторые общественные и религиозные организации 4 Организация-цех Организация мастеров, ремесленников С появления юридически свободных людей - не рабов и не членов общины (Античность) Современные «цеховые» мастерские и мастерские «кустарей» 5 Организация-предприятие Организация предпринимателей С возникновения коммерческих буржуазных отношений (XVI-XVII вв.) Современные предприниматели без образования юридического лица (ПБОЮЛ), их объединения, полные товарищества 6 Организация-корпорация Организация инвесторов С возникновения среднего класса собственников (XIX в.) Большинство современных коммерческих организаций - обществ 7 Виртуальная организация Организация совместных деловых интересов С возникновения информационных технологий, виртуального пространства и экономики знаний (XX в.) Некоторые современные коммерческие и некоммерческие организации То есть, человечество разработало семь исторических форм организации, начиная с организации-общины, государства и армии через цех и предприятие к корпорации и заканчивая виртуальной организацией. Организация-община – первая организационная историческая форма организации, появившаяся в первобытном обществе и существующая сейчас в виде различных объединений людей, имеющих общие интересы, связанные не только с их жизнедеятельностью, но с проживанием, досугом и др. Организация-государство – хорошо известная организационная форма. Считается, что государство – единственная всеобщая форма организации общества, часто пронизывающая все сферы жизнедеятельности граждан. Тем не менее, роль государства на разных этапах развития общества различна. Соответственно меняются и направления государственного управления. Организация-армия имеет условное наименование и включает в себя все организационные формы, связанные со строгой иерархией, соподчиненностью и крайней обезличенностью. Наиболее ярко данная форма представлена в армии и религиозных организациях, но часто встречается и на производстве. Организация-цех – первая на сто процентов производственная организационная форма, направленная на экономические рыночные отношения, когда мастер со своими помощниками производит некий товар, обмениваемый на другие товары или эквиваленты (деньги). «Цеховики» существуют и сейчас, хотя их роль несопоставимо низка в современной экономике. Организация-предприятие – предпринимательская организационная форма, характеризующаяся не только трудом мастера, но и профессиональным участием в коммерческой деятельности. Предприниматель сам, как правило, не производит товар, но обеспечивает поставки сырья и материалов, организует производство и сбыт продукции. В организации-предприятии пока не разделены функции менеджера и собственника предприятия. Организация-корпорация – сейчас наиболее распространенная организационная форма, характеризующаяся разделением собственности и ведения бизнеса. Корпорация – это объединение инвесторов, которые нанимают профессиональных менеджеров для ведения предпринимательской деятельности, обеспечивающей доходность вложенных инвестиций. Под виртуальной организацией здесь понимается не просто объединение людей, «живущих в сети», а сообщество лиц, совместно реализующих некий общий бизнес-интерес, который может носить как временный, так и постоянный характер. Использование здесь информационных технологий необходимо, но не достаточно. Виртуальная организация – наиболее развивающаяся организационная форма, способная часто приносить своим участникам ощутимый доход. Модель создания подобной организации, приблизительно, выглядит следующим образом: - некое лицо узнало, что в той или иной близкой данному лицу области деятельности можно заработать деньги, - данное лицо обращается к своим коллегам, способным оказать помощь в реализации данного бизнеса, - совместно создается бизнес-план и начинается его реализация, - после реализации принимается решение о сохранении бизнеса. В чем же отличие от предприятия или корпорации? Принципиальная разница в том, что организация не отягощена постоянным офисом, персоналом, оборудованием и пр. Участники организации – свободные агенты, самостоятельно принимающие решение об участии в том или ином проекте. Применение информационных технологий в данном случае необходимо для оперативности принятия решений, мгновенного обмена информацией и опережающей реакции на изменении среды. Безусловно, существуют и более частные формы организаций, кроме того, в процессе развития экономики появляются новые организационные проявления управленческой деятельности. В хозяйственных, некоммерческих и политических организациях организационные формы, как правило, не совпадают. 5.3. Эволюция взглядов на организацию. Взгляды на организацию развивались и развиваются вместе с обществом. Еще в Древности и в Средние века появляются в той или иной степени систематизированные и обобщенные работы по организационным проблемам. К данным трудам можно отнести книгу Сан Цу «Искусство войны», работы «Государство» Платова и «Политика» Аристотеля, трактаты Конфуция, исследования Абу Юсуфа в «Книге о земельных налогах», наконец, знаменитый «Государь» Н. Макиавелли и др. [14, с.520-521]. Конечно, те обобщения и выводы еще нельзя считать полноправными элементами организационной науки, но вклад ученых до Нового времени в современные знания об организации, тем не менее, огромен. Началом теории организации как науки можно считать конец XIX – начало XX века, когда данное направление стало выделяться из научного управления. Тогда появились первые попытки проанализировать организационные аспекты управления, сделанные Ф. Тейлором и его последователями. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, известны как научное управление, в центре которого – работа, выполняемая в низовом звене организации. Исследования по собственно теории организации стали проводиться на систематической основе в период 1890-1940 гг., наряду с углублением разработок по научному управлению. В центре внимания этих исследований – вся организация, а не просто работа, производимая отдельными звеньями или членами организации. Именно тогда были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур, созданы системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности [14, с.9]. Таким образом, мы можем сказать, что теория организации зародилась, ориентировочно, в 1900 году, выделившись из научного управления. В дальнейшем теория организации получала свое развитие через появление и оформление новых теорий и концепций, которые связаны со школами менеджмента. То есть наука управления и теория организации развиваются параллельно, часто пересекаясь и взаимообогащая друг друга. Не вдаваясь в подробный анализ различных управленческих концепций, содержание которых хорошо известно, попытаемся систематизировать факторы и проблемы теории организации, исторически представленные в теории организации (см. табл. 5.3.1) [14, с.8]. Весь период развития теории организации можно разбить на три основных временных этапа, характеризующих изменение взглядов на организацию в ХХ-XXI веках: можно обозначить первую половину ХХ века, вторую половину ХХ века и начавшуюся первую половину XXI века. Современный (третий) этап развития организации еще не окончен, и мы, безусловно, станем свидетелями появления новых интересных взглядов на сущность и содержание организации. Таблица 5.3.1. Основные факторы, влияющие на развитие теории организации. Доминирующие факторы первой половины ХХ века Ориентация научных школ в теории организации Отделение управления от собственности Рост крупных организаций Развитие наук о человеке Развитие точных наук Утверждение рыночных отношений Закономерности и принципы построения организаций Разделение труда, функций и ответственности Человеческие отношения, мотивы и стимулы Социальные системы Доминирующие факторы второй половины ХХ века Ориентация научных школ в теории организации Революционные перемены в технологии Сложность и наукоемкость продуктов Глобализация производства и рынков Информационные технологии Многообразие потребительского спроса Рост неопределенности развития и рисковых инвестиций Системный и ситуационный подходы к управлению Организационный потенциал и культура Бихевиоризм Маркетинг Реинжиниринг Концепция внутренних рынков Теория институтов и институциональных изменений Теория альянсов Приоритет социальных целей и развития Человеческий капитал Доминирующие факторы первой половины ХХI века Ориентация научных школ в теории организации Международная интеграция Всеобщая информатизация Коммуникационные технологии и Интернет Социальная ответственность бизнеса Знания как один из основных факторов производства Экологический фактор и фактор истощения ресурсов Появление новых факторов Глобальные организации Горизонтальные иерархии Виртуальные организации Обучающиеся организации Социальное партнерство Управление знаниями и др. Лекция 2. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ. План: 1. Понятие модели организаций. 2. Основные модели организации с точки зрения школ менеджмента. 3. Характеристика постиндустриальной организации. 2.1. Понятие модели организаций. Моделирование является одним из методов теории организации, и, как уже отмечалось выше, представляет собой способ изучения, основанный на построении неких «подобий» организаций, имеющих общие или интересующие нас черты и качества. Модель организации – это упрощенное описание организации, дающее достоверное представление о ее свойствах и связях [23, с.279]. Мы уже рассмотрели некие варианты организационных форм организаций с исторической точки зрения. Уровень обобщения при выделении обозначенных вариантов также позволяет нам называть данные формы моделями с исторической точки зрения. Таким образом, здесь мы имеем первый вариант классификации организационных моделей. Вторым вариантом является классификация, появившаяся в результате обобщения опыта и знания различных школ менеджмента, то есть основных этапов, пройденных наукой управления после ее первичного оформления в конце XIX века. Базовыми моделями, сформированными различными школами, являются следующие модели: • модель организации, базирующейся на теоретических положениях школы научного управления; • модель организации, базирующейся на положениях теорий человеческих отношений и поведенческих наук; • модель организации, базирующейся на положениях теории систем; • модель организации, базирующейся на представлении о роли организации как общественного института. Конечно, жизнь богаче любой модели, особенно когда речь идет о такой сложной системе, как предприятие, но моделирование позволяет выделить главное во взаимосвязи параметров организации, управления и эффективности. Следовательно, оно имеет значение не только с точки зрения теории, но и практики, нацеленной на успешное развитие организации. 2.2 Основные модели организации с точки зрения школ менеджмента. Развитие науки управления позволило сформировать четыре основных модели организации, соответствующие тем или иным представлениям об управлении (школам менеджмента). Рассмотрим данные модели подробнее (см. табл. 2.1) [23, с.279-282]. Первая модель, известная под названием механистической, или модели рациональной бюрократии, отражает представление об организации, сформировавшееся в конце 19 века и получившее широкое распространение в первой четверти 20 столетия. Ее теоретической базой являются положения школы научного управления и классической школы. Основные характеристики модели представлены на слайде. Таблица 2.1 - Основные характеристики механистической модели (или модели рациональной бюрократии) Период возникновения Школа менеджмента Яркие представители Основные характеристики Первая четверть XX века Школа научного менеджмента и классическая школа Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер и др. 1. Организация – это механизм. 2. Поскольку организация – это механизм, то главное – это комбинация основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья, материалов и др. Большое значение придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. 3. Человек – один из факторов производства, часто – «придаток машины». Вторая модель построена на определении организации как коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда. Начало ее разработки относится к 1930-м годам и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард, создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук. В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами, работающими на социалистических предприятиях, развивали А. К. Гастев, О. А. Ерманский, Н. А. Витке и многие другие ученые и практики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда в 1920—30-е годы. Модель организации строится исходя из главного положения теории о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. Другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. При этом особенное внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их вовлеченности не только в процесс исполнения, но и в процесс разработки управленческих решений. Критики этого направления отмечают, что возможности модели, построенной на основании теории человеческих отношений и поведенческих наук, в поиске резервов эффективности организации ограничены концентрацией только на одном внутреннем факторе — человеческом ресурсе — и подчинении ему всех остальных факторов производства. Таблица 2.2 -Основные характеристики модели организации как коллектива людей Период возникновения Школа менеджмента Яркие представители Основные характеристики 1930-е гг. ХХ века Школы человеческих отношений и поведенческих наук Э. Мэйо, Д. Макгрегор и др. 1. Организация – это коллектив людей, выполняющих общую работу на основе принципов разделения труда. 2. Человек – важнейший фактор производительности в организации. Важными элементами являются внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. Моделируется система поддержания человеческих отношений в организации. Большое внимание уделяется стилю управления, предпочтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их вовлеченности не только в процесс исполнения, но и в процесс разработки управленческих решений. 3. Человек – социальный деятель. В третьей модели предприятие представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем. Основополагающий вклад за рубежом был сделан А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем; в нашей стране эти проблемы исследовались И. В. Блаубергом, Э. Г. Юдиным, В. В. Дружининым, В. Н. Садовским, В. Г. Афанасьевым и многими другими учеными, разрабатывавшими их по самым различным направлениям. Главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями, организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и системы управления. Ключевые факторы успеха их деятельности находятся в двух сферах: во внешней (из которой они получают все виды ресурсов, включая информацию, то есть знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги). При оценке этой модели необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение окружающей среды, она лишь определяет правила игры. Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень системной эффективности. Основные характеристики модели системы Период возникновения Школа менеджмента Яркие представители Основные характеристики 1950-е гг. ХХ века Системный подход А. Чандлер, П. Лоуренс и др. 1. Организация – это открытая система, составная часть рынка. 2. Рынок определяет стратегию, стратегия определяет структуру. Основные факторы успеха организации лежат в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов, включая информацию и знания) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукты организации). 3. Человек – один их факторов среды организации (внутренней и внешней). Четвертая модель представляет предприятие как общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним различных групп как внутри, так и вне его границ. Взаимосвязь интересов предопределяется тем, что организации для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками (в широком смысле), интересы которых, в свою очередь, удовлетворяются продукцией других предприятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. Основу этой модели (она формируется с 1980-х годов) составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. Каждая организация является центром пересечения интересов «соучастников», а ее менеджмент направляет усилия на координацию интересов и достижение некоего баланса между ними. Практическая реализация данной модели — нелегкое дело, но все большее количество компаний, особенно крупных корпораций, понимают ее преимущества и предпринимают шаги по их использованию. Основные характеристики модели баланса интересов Период возникновения Школа менеджмента Яркие представители Основные характеристики 1980-е гг. ХХ века Концепция заинтересованных групп Г. Морган и др. 1. Организация – общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним различных групп как внутри, так и вне его границ. 2. Организация является центром пересечения интересов различных «соучастников», а ее менеджмент направляет усилия на координацию их интересов и достижение некоего баланса между ними. Цели организаций трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ним групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. 3. Человек – «стейкхолдер», то есть держатель интересов. Конечно, обозначенными вариантами весь комплекс организационных образований не исчерпывается, можно выделить и более частные варианты, например, модель организации-кейса – продукта ситуационного подхода, которая характеризуется постоянной адаптацией организации и опережающим ее изменениям по отношению к внешней среде. При этом можно считать, что это частный случай организации-системы или организации-балланса интересов. Практика показывает, что в реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Чаще всего в них наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим, например от модели закрытого типа с ориентацией на оптимальное использование ресурсов к модели, представляющей собой открытую систему, результаты деятельности которой определяются по системному эффекту. В деятельности многих организаций (особенно крупных) можно отметить наличие элементов всех четырех базисных концепций, каждая из которых используется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными условиями, учитывающими воздействие совокупности внешних и внутренних факторов. Это надо учитывать при разработке методов оценки и измерения эффективности организаций и систем управления. Кроме того, необходимо помнить, что любая организация, особенно развитая или крупная, является сочетанием нескольких моделей. Также не будем забывать, что организационные и управленческие науки не стоят на месте, постоянно развиваются старые, а также появляются новые теории или даже школы менеджмента. Одной из таких теорий является концепция виртуальной организации, о которой мы говорили в предыдущих разделах. 2.3. Характеристика постиндустриальной организации. Как уже отмечалось выше, современная организация представляет собой комплексную модель, использующую все основные наработки теории и практики организационной науки. Во многих организациях гармонично сочетаются иерархические системы с проектными группами и децентрализованными моделями принятия решений. Принимая во внимание постиндустриальный характер современных общественных отношений, проанализируем характер постиндустриальной организации. Особенности постиндустриальной организации с точки зрения эффективности представлены в табл. 2.3.1. Таблица. 2.3.1. Характеристика эффективной постиндустриальной организации. № Характеристика Содержание 1 Общие черты эффективности Глобальность Гипергибкость и адаптивность Непрерывные совершенствования и нововведения Баланс интересов групп Толерантность к неопределенности 2 Структуры организации и управления Плоские Децентрализованные Проницаемые границы 3 Информационные процессы Виртуальные электронные организации Интеграция телекоммуникаций и видеотехнологий Интеграция планирования и рабочих процессов 4 Рабочие места и формы работы Повышение роли и значимости индивидуумов и групповых форм работы Многофункциональность работников 5 Менеджмент Лидерство Вера в людей Космополитизм Контактность, сетевая работа Конечно, ни в коем случае нельзя говорить о том, что все организации в новом тысячелетии должны соответствовать друг другу и неким универсальным принципам и моделям. Более того, сейчас мы говорим о невозможности универсального взгляда. Жизнь постоянно меняется и современный менеджмент организации – это бесконечный преобразовательный процесс, это изменения, адаптация, инновации и обучение. Необходимо использовать все опробованные модели, при этом находя новые черты организаций для их применения в практической деятельности. Организация-лидер в современных социально-экономических условиях – это уникальная организация, не похожая на своих предшественников и конкурентов, сумевшая, с одной стороны, грамотно применить ранее накопленный опыт, а с другой – нашедшая особое управленческое, организационное, технологическое и иное решение. Лекция 3 Организация как система План. 1. Понятие системы. 2. Основные признаки и свойства системы 3. Классификация систем. Характеристики классов систем. 4. Организация как социально-экономическая система. 1. Понятие системы и ее свойства. Основной теории организации является теория систем. Теория систем — это довольно молодая наука на стыке большого количества фундаментальных и прикладных наук. Это своего рода биология от математики, которая занимается описанием и объяснением поведения тех или иных систем и общего между этим поведением. Многие ранние исследователи в области наук о системах пытались найти общую теорию систем, которая могла бы описать и объяснить произвольную систему с точки зрения науки. Общая теория систем была разработана в XX веке. Термин «общая теория систем» восходит к одноимённому труду Людвига фон Берталанфи 1968 г.,  целью которого было собрать вместе всё, что он обнаружил в своей работе, будучи биологом. Общая теория систем рассматривает закономерности, по которым развиваются все системы. Еще в 30-х годах XX века Людвиг фон Берталанфи ввёл понятие «открытых систем», которые – в отличие от «закрытых систем», изучаемых классической физикой,  подпитываются (!) потоком материи и энергии из окружающей среды.  Предшественником Людвига фон Берталанфи был Александр Александрович Богданов, который разработал «всеобщую организационную науку» тектологию и предвосхитил некоторые положения кибернетики. Тектология Богданова — это общая теория организации и дезор­ганизации, наука об универсальных типах и закономерностях структурного преобразования любых систем. Основная идея тектологии состоит в тождественности организации систем разных уровней — от микромира до биологических и социальных систем. Организация, по утверждению А.А. Богданова, представляет собой в наиболее общей абстрактной форме организованное целое и является  предельно общим понятием для любой статической системы. Понятие «организация» как упорядоченное состояние целого тождественно понятию «система». Понятием противоположным «системе», является понятие «хаос», т.е. беспорядок, дезорганизация. Система – это организация в статике, т.е. некоторое зафиксированное на данный момент состояние упорядоченности. Это вовсе не отрицает системной динамики как развития самой системы во времени. Но в этом случае с организационной точки зрения это будут уже другие системы, с другой структурой, связями, функциями, можно сказать – уже другой организации. А. Богданов сформулировал тектологический закон наименьших, в силу которого прочность цепи определяется наиболее слабым из его звеньев («скорость эскадры определяется скоростью движения самого медленно плывущего корабля»). Идея "наиболее слабого звена" позднее легла в основу метода сетевого планирования и управления, широко применяемого в настоящее время в различных областях человеческой деятельности. Эти и многие другие суждения А. Богданова позволяют говорить о бесспорно глубоком родстве его тектологии с такими современными отраслями научного знания, как кибернетика, теория систем, теория организации и др В середине XX в. кибернетика, системный подход и системный анализ приобрели большое значение для понимания поведения больших, сложных систем. Они быстро получили широкий спектр практических приложений в различных областях знания. В 60-е годы XX века эти знания стали использоваться в управлении организацией. Организацию стали рассматривать как открытую систему, а в управлении компанией стали применять системный подход. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачи, позволило увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады в школы, которые в разное время доминировали в теории и практике управления. Системный подход является основным методом теории организации. Системный подход – методология исследования объектов как систем. Это особая методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований, предъявляемых к современному руководителя. Сущность системного подхода в менеджменте заключается в представлении об организации как о системе. Под системой следует понимать некоторую целостную совокупность, состоящую из отдельных элементов, которые связаны между собой материальными, энергетическими или информационными связями, в результате чего эта совокупность имеет некоторые специфические свойства, не присущие в полной мере каждому из входящих в него элементов. Из этого определения видно, что весь окружающий нас реальный мир состоит из систем и сам представляет собой некоторую систему. Отсюда, если при рассмотрении какой-то конкретной системы выделить любой ее элемент, то он также окажется системой, состоящей из ряда других элементов, которые тоже являются системами и т. д. Таким образом, каждая система является элементом другой, более крупной системы, и каждый элемент в свою очередь является системой, но только меньшей, чем та, в которую он входит. Под системой будем понимать совокупность взаимодействующих определенным образом для достижения заданной цели взаимосвязанных элементов, составляющих единое целостное образование с новыми свойствами, отсутствующими у составляющих систему элементов. Однако существует и ряд других определений, в которых подчёркиваются и другие свойства (признаки) системы, связанные с тем, что реальные системы существуют в пространстве и во времени, и, следовательно, взаимодействуют с окружающей их средой и характеризуются теми или иными переменными во времени величинами. 2. Основные признаки и свойства системы Основными признаками системы, отвечающими определению «система», могут быть: совокупность, связь, объект, подсистема, элемент, структура, организация, управление, цель, функция, функционирование, поведение, эффективность. Дадим их краткое определение. Под совокупностью можно понимать сочетание, соединение, объединение объектов. Связь - обязательное свойство элементов системы. Она рассматривается как способ воздействия, взаимодействия или отношение элементов между собой, обусловливающий структуру системы и ее размещение в пространстве и вo времени. Обычно рассматриваются следующие типы связей: материальные энергетические, информационные. Это понятие характеризует одновременно и строение (статику), и функционирование (динамику) системы. Связь характеризуется направлением (направленные и ненаправленные), силой (сильные и слабые), характером (связи подчинения, равноправные связи), а также местом приложения (внутренние и внешние) и направленностью процессов в системе и ее частях (прямые и обратные). Постулируется, что связи существуют между всеми системными элементами, между системами и подсистемами и между двумя и более подсистемами. Связями первого порядка называются связи, функционально необходимые друг другу. Связи второго порядка - это такие связи, которые являются дополнительными. Как правило, такие связи не являются функционально необходимыми, но они в значительной степени улучшают действие системы. Примером могут служить синергические связи, которые при кооперативных действиях независимых организаций обеспечивают увеличение их общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же независимо действующих организаций. В том случае, если связи являются излишними или противоречивыми, то они определяются как связи третьего порядка. Избыточность описывает такое состояние системы, когда она содержит ненужные элементы. Под объектом понимается то, что существует вне нас, и не зависит от нашего сознания, выступает предметом познания и воздействия. Подсистема - часть системы, представляющая собой совокупность некоторых ее элементов, и отличающаяся подчиненностью, с точки зрения выполняемых функций. Подсистемы выделяются по функциональным и (или) технологическим признакам. Названием "подсистема" подчеркивается, что такая часть должна обладать свойствами системы (в частности, свойством целостности). Элемент - часть системы, обладающая некоторой самостоятельностью и имеющая связи с другими частями. Элемент системы при данном рассмотрении объекта не подлежит дальнейшему расчленению, т. е. - это предел членения системы с точки зрения решения конкретной задачи и поставленной цели. При исследовании элемента нас должны интересовать только те свойства, которые определяют его взаимодействие с другими элементами. Обычно рассматривают элементы однородного, разнородного и смешанного характера. Элемент (от лат. elementum – стихия, первоначальное вещество) – это составная часть системы, обладающая определенными свойствами. Элемент системы сам часто является подсистемой. Структура - совокупность элементов системы и связи между ними. Это понятие происходит от латинского слова structure, означающее строение, расположение, порядок. Выявление структуры позволяет зафиксировать объект как нечто целое. Структура под воздействием функции во многом определяет свойства системы, в том числе и общесистемные свойства целостности, иерархичности и интегративности. Она также играет важную роль в функционировании системы, обеспечивая относительную ее устойчивость и способствуя сохранению качественной определенности системы. Со структурой системы тесно связана ее организация, нередко эти понятия отождествляются. Существуют также попытки определить организацию как сложность системы (такой взгляд был характерен для Н. Винера и JI. фон Неймана), хотя понятие организации давно определено как взаимодействие частей целого, обусловленное его строением. Это определение ясно показывает отличие и взаимосвязь организации и структуры. Если структура системы отражает ее устойчивые компоненты и связи, то организация - как устойчивые, так и неустойчивые объекты и связи, т.е. организация выражает и структурные, и составные аспекты системы. Управление - совокупность информационных воздействий, для достижения поставленных целей. Цель - область состояний среды и системы, которую необходимо достичь при функционировании системы. По другому, цель - это "желаемое" состояние ее выходов, т.е. некоторое значение или подмножество значений функций системы. Цель может быть заданной как из вне и поставлена системой самой себе; в последнем случае цель будет выражать внутренние потребности системы. Состоянием системы называется совокупность существенных свойств, которыми система обладает в каждый момент времени. Под свойством понимают сторону объекта, обуславливающую его отличие от других объектов или сходство с ними, и проявляющуюся при взаимодействии с другими объектами. Характеристика – то, что отражает некоторое свойство системы. Какие свойства систем известны. Целевая направленность – каждая система имеет определенное целевое назначение. Из определения «системы» следует, что главным свойством системы является целостность, единство, достигаемое посредством определенных взаимосвязей и взаимодействий элементов системы. Целостность - это общесистемное свойство, заключающееся в том, что изменение любого объекта системы оказывает воздействие на все другие ее объекты и приводит к изменению системы в целом; и наоборот, любое изменение системы отзывается на всех объектах системы; она означает также преобразование компонентов, входящих в систему, соответственно ее природе. Целостность системы означает, что каждый элемент системы вносит вклад в реализацию целевой функции системы. Свойству целостности близко свойство эмерджентности системы. Свойство эмерджентности (от анг. emerge – возникать, появляться) проявляется в возникновении новых свойств, которыми элементы системы не обладают. 1. Эмерджентность – степень несводимости свойств системы к свойствам элементов, из которых она состоит. 2. Эмерджентность – свойство систем, обусловливающее появление новых свойств и качеств, не присущих элементам, входящих в состав системы. Эмерджентность – принцип противоположный редукционизму, который утверждает, что целое можно изучать, расчленив его на части и затем, определяя их свойства, определить свойства целого. Целостность и эмерджентность – интегративные свойства системы. Наличие интегративных свойств является одной из важнейших черт системы. При наличии интегративных свойств мы говорим о синергетическом эффекте. Синергия обозначает особый эффект, который достигается путем взаимодействия группы факторов. Причем этот эффект получается гораздо сильнее, нежели сумма эффектов, вызываемых каждым из факторов в отдельности. Эффект синергии  можно представить в виде формулы «2+2=5». Для примера, оркестр способен сыграть произведение, которое исполнить каждый отдельный музыкант не в состоянии. Очень важно не перепутать два понятия – синергию и синтез. Второе обозначает соединение нескольких элементов в общую систему. Эффект синтеза значительно отличается от синергетического эффекта. Синтез подразумевает целостность, что и является его главным конечным результатом. В то же время синергия – это правильное сочетание элементов, которое приводит к дополнительному качеству. Делимость системы означает, что она состоит из ряда подсистем, выделенных по определенному признаку, отвечающему конкретным целям и задачам, т.е. система включает определенные элементы. Свойства элементов определяют их место в системе. Элементы выполняют функции, необходимые для достижения целей системы и находятся во взаимосвязи. Это свойство особенно важно при анализе: особенностей работы экономических объектов, организации их управленческой деятельности; формирования и движения документопотоков; функционирования центров переработки информации и т.п. Иерархичность системы состоит в том, что она может быть рассмотрена как элемент системы более высокого порядка, а каждый ее элемент, в свою очередь, является системой. Организованность – сложное свойство систем, заключающиеся в наличие структуры и функционирования (поведения). Непременной принадлежностью систем является их компоненты, именно те структурные образования, из которых состоит целое и без чего оно не возможно. Функциональность — это проявление определенных свойств (функций) при взаимодействии с внешней средой. Здесь же определяется цель (назначение системы) как желаемый конечный результат. Структурность — это упорядоченность системы, определенный набор и расположение элементов со связями между ними. Между функцией и структурой системы существует взаимосвязь, как между философскими категориями содержанием и формой. Изменение содержания (функций) влечет за собой изменение формы (структуры), но и наоборот. Эквифинальность - способность системы достигать не зависящего от времени и начальных условий состояния, которое определяется параметрами системы. Это - одна из наименее исследованных закономерностей. Она характеризует как бы предельные возможности систем определенного класса сложности. Пример эквифинальности: управление самолетом посредством автопилота, определяющее его способность достигать точки с заданными координатами при различных атмосферных условиях. Взаимозависимость системы и среды. Относительная обособленность системы по отношению к внешней среде. Система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой. Преобладание внутренних взаимодействий в системе над внешними определяет ее способность к самосохранению. Условием самосохранения системы является успешная приспособляемость (адаптация) к изменениям во внешней среде. Рассмотрим ряд понятий, которые отражают взаимоотношения системы и среды. Важным свойством системы является наличие поведения – действия, изменений, функционирования и т.д. Поведением называют действие системы во времени. Считается, что это поведение системы связано со средой (окружающей), т.е. с другими системами с которыми она входит в контакт или вступает в определённые взаимоотношения. В отличие от управления, когда изменение состояния системы достигается за счет внешних воздействий, поведение реализуется исключительно самой системой, исходя из собственных целей. Поведение каждой системы объясняется структурой систем низшего порядка, из которых состоит данная система, и наличием признаков равновесия (гомеостаза). В соответствии с признаком равновесия система имеет определенное состояние (состояния), которое являются для нее предпочтительным. Поэтому поведение систем описывается в терминах восстановления этих состояний, когда они нарушаются в результате изменения окружающей среды. Поведение системы определяется характером реакции на внешние воздействия. Вызванное внешними факторами изменение поведения называется реакцией системы. Адаптация – это такая реакция на изменение внутренней и внешней среды системы, которая способствует повышению ее устойчивости. Свойством адаптивности обладает система, имеющая управление с обратной связью, которая отличается наличием специального адаптивного механизма, накапливающего и анализирующего информацию о прошлых управленческих ситуациях, вырабатывающего новое поведение. Адаптивное управление присуще сложным системам, которым в процессе управления приходится изменять программы и стратегии поведения путем обучения. Фундаментальным свойством систем является устойчивость, т.е. способность системы противостоять внешним возмущающим воздействиям. От неё зависит продолжительность жизни системы. Устойчивость – способность системы функционировать в состояниях, близких к равновесию, в условиях постоянных внешних и внутренних возмущающих воздействий. Система находится в равновесии, если ее состояние может оставаться неизменным неограниченное время. В системе может быть несколько состояний равновесия. Живучесть – способность системы оставаться в области устойчивости. Устойчивость представляет собой обязательное свойство кибернетических систем, поскольку равновесие понимается в широком смысле как целенаправленность. Понятие устойчивости относится и к структуре, и к функциям системы. Существует два рода устойчивости. Устойчивостью первого рода называют свойство системы возвращаться в исходное состояние после выхода из состояния равновесия. Это статическое равновесие. Структура организации не меняется Устойчивость второго рода – выход системы из состояния равновесия, когда система переходит в новое равновесное состояние. Это динамическое равновесие, при котором возмущающее воздействие подавляется с помощью внутренней перестройки структуры и нового роста. Закрепление адаптивных изменений структуры и связей системы во времени, при котором ее потенциальная эффективность увеличивается, рассматривается как развитие или эволюция системы. Динамические системы эволюционируют в сторону усложнения организации и образования подсистем. При этом усиливаются такие свойства системы, как управляемость и самоорганизация. Основными характеристиками самоорганизации любой системы, ее эволюции является необратимость, которая выражается в саморазвитие систем и их определенной направленности. Вероятность достижения главной цели системы – самосохранения – определяется как ее потенциальная эффективность Необходимость управления Управление – важнейшее свойство системы. Его главная задача – упорядочение взаимодействия элементов системы для достижения определенной цели. Управление имеет место в сложных динамических системах. В основе управления лежит информация о поведении системы. 3. Классификация систем. Характеристики классов систем. Каждая система имеет ряд особенностей, которые отражаются в ее составе, структуре, взаимосвязи входящих в нее элементов. Учет этих особенностей важен для решения конкретных исследовательских задач. Это определяет значение классификации систем. Системы могут быть разделены на классы по различным признакам. На слайде представлена классификация систем по наиболее общим признакам: Основание (критерий) классификации Классы систем По происхождению Естественные Искусственные Смешанные По взаимодействию с внешней средой Открытые Закрытые По степени сложности Простые Сложные По размеру Малые Большие По скорости изменений характеристик системы во времени Статические Динамические По характеру развития Стабильные Развивающиеся По степени организованности Хорошо организованные Плохо организованные (диффузные) По характеру связи между элементами Детерминированные Вероятностные (Стохастические) По природе и составу образующих систему элементов Механические Биологические Социально-экономические Основной является группировка систем в трех подсистемах: технической, биологической и социальной. Перечисленные виды подсистем обладают различным уровнем неопределенности (непредсказуемости) в результатах реализации решений. Все три системы взаимодействуют друг с другом. Социальная система может включать биологическую и техническую подсистемы, а биологическая – техническую. 1) Техническая подсистема включает любые работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Это технические устройства (машины, приборы) или технологические процессы, основанные на применении технических средств. Соответственно, процесс принятия решения заранее определен. Например, хороший программист может эффективно использовать ресурсы компьютера и создавать качественный программный продукт, а неквалифицированный может испортить информационную и техническую базу.     2) Биологическая подсистема включает флору и фауну, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы. Это организмы людей, животных. Эволюционные процессы происходят медленнее, чем в технических подсистемах, что и является причиной ограниченности набора решений. Процесс принятия решений чаще носит непредсказуемый характер. 3) Социальная (общественная) подсистема характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. Эта подсистема объединяет людей и обладает наибольшим разнообразием функционирования. Набор решений также в значительной части отличается, что обусловливается быстротой изменения сознания человека. Так как сознание человека быстро и по-разному реагирует на различные ситуации, набор решений расширяется, а неопределенность усиливается. 4. Организация как социально-экономическая система Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» - то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой. Любая организация всегда может быть представлена как сложная социально-экономическая система. По определению организация представляет собой прежде всего совокупность людей, объединенных стремлением к достижению общей цели. Наличие человека в организации делает ее социальной, а стремление людей к достижению экономических целей – еще и экономической. Социально-экономическая система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. Человек ставит задачи (выдвигает цели) не только перед однородными группами элементов, образующих системы более низкого порядка, но и перед людьми, входящими в системы в качестве их элементов. В этот перечень попадают производственно-хозяйс­твенные комплексы, организации (предприятия, фирмы, объединения), отрасли, регионы и народное хозяйство в целом. Организации правомерно считать социальными потому, что люди являются основным элементом трудовой деятельности и управления. Человек активно участвует в формировании системы, влияя на характер ее связей и отношений, функционирование и развитие. Главным же свойством организации как социальной системы является то, что в ее основе лежат интересы людей, поскольку важнейший ее элемент – человек. Совокупность интересов людей существенно влияет на состояние системы и процесс ее развития. Экономической системой организация является потому, что в результате труда создаются материальные блага, совокупный общественный продукт, и, следовательно, наблюдается расширенное воспроизводство производительных сил и производственных отношений. Экономическая система организации отражает единство хозяйственных процессов и связей в движении производственных фондов, а именно: непрерывный, целенаправленный их кругооборот. В ней обращается довольно разветвленная экономическая информация. Экономическая система, оказывая заметное влияние на другие системы, на эффективность их действия, одновременно испытывает на себе воздействие последних, в том числе и социальной системы. Основываясь на свойстве системы, характерной тем, что элементы могут рассматриваться как системы, можно принять организацию за самостоятельную экономическую систему, которая является подсистемой такой экономической системы как государства. С точки зрения системного подхода, организация как открытая система - это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Модель организации как открытой системы в упрощенном виде представлена на рис.4.1.  Входами модели являются получаемые организацией из окружающей среды информация, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Организация в процессе преобразования обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги - выходы организации, которые она передает в окружающую среду. В ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов в том случае, если управление в организации является эффективным. В результате появляются дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п. Рис.4.1. Организация как открытая система Представление организации как системы позволяет выделить ряд присущих ей общих свойств, наблюдаемых в организациях любой природы. Все выше перечисленные нами признаки и свойства системы характерны и для социально-экономических систем.  Примерами таких систем могут служить отдельные потребители товаров и услуг, фирмы, предприятия, банки, рынки, экономические отрасли, и экономика страны в целом. Все эти экономические системы существуют во времени и во взаимодействии с аналогичными, выше- и нижестоящими в экономической иерархии системами, и характеризуются определёнными переменными во времени величинами, отражающими доход, потребление, затраты, количество связей и т.д. Организации свойственны все признаки системы: – множество элементов; – единство главной цели для всех элементов; – относительная самостоятельность элементов; – наличие связей между элементами; – наличие структуры и иерархичности в организации; – ход процессов; – целостность и единство элементов структуры; – наличие управления элементами системы (организации); – взаимосвязь с внешней средой. Рассмотрим более подробно проявление всех этих системных признаков в организации. Организация как открытая система, состоит из определенного количества частей, которые называются компонентами или элементами. Они являются необходимыми для достижения целей системы. В зависимости от целей анализа могут быть выделены различные элементы (части) организации. К элементам организации как системы можно отнести: цели, структуру, задачи, технологию, людей (работников) и связующие процессы между ними. Это элементы внутренней среды организации. Внутренняя среда организации – совокупность факторов, определяющих внутреннее состояние данной организации. Эти факторы поддаются непосредственному изменению со стороны организации. Рис.4.2. Внутренняя среда организации Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, мощный механизм координации, т.к. дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Организации - многоцелевые системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, связанных и взаимообусловленных между собой. Можно говорить о системе целей организации. Они бывают краткосрочные, долгосрочные, промежуточные. Организация будет жизнеспособной только в том случае, если ее цель достаточно хорошо согласуется с целями, стоящими перед обществом в целом. Поэтому организация является целенаправленной системой. Для того чтобы социальная система могла обеспечивать достижение поставленных целей, необходима управляющая подсистема, находящаяся внутри организации или за ее пределами. Таким образом, организационную систему можно разделить на две подсистемы: управляющую и управляемую. Т.е. в составе организации как системы различают две взаимодействующие подсистемы - управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления). Управляющая подсистема включает часть людей в организации, обеспечивающих процесс управления. Звено или совокупность звеньев управляющей подсистемы является органом управления в организации. В состав управляемой подсистемы входят люди, которыми управляют, и они обеспечивают непосредственный процесс производственной, хозяйственной, коммерческой и других видов деятельности. В процессе функционирования организации, в результате слияния, интеграции и взаимодействия управляющей и управляемой подсистем растет совокупная эффективность управленческой деятельности, т.е. образуется эффект синергии.  Управляющая и управляемая подсистемы, безусловно, связаны и оказывают воздействие друг на друга (рис. 4.3). Рис.4.3 - Модель взаимодействия управляющей и управляемой подсистем в организации. Между компонентами системы, а также с внешней средой устанавливаются связи. Внутри организации существуют подразделения, решающие самостоятельные задачи, между которыми устанавливается функциональное и информационное воздействие. Различают следующие виды связей в организации: вертикальные и горизонтальные; формальные и неформальные; линейные и функциональные; прямые и косвенные. Форма связей организационно закреплена в структуре, что обеспечивает устойчивость и придает системе стабильности Наличие структуры и иерархичности в организации – еще один системный признак. Структура организации. Структура представляет собой каркас внутреннего строения организации, ее «скелет» или состав и соотношение, входящих в организацию подсистем. Структура отвечает на вопрос: из чего состоит организация? Структура определяет содержание организации, как оглавление отражает содержание книги. Структура организации – это система построения и деятельности организации, ее подразделений, взаимоотношений между ними, особенностей и направлений функционирования и развития. Выделяются различные виды структур в зависимости от их содержания и назначения (табл. 3.1.1). Здесь представлены, в основном, макроструктуры без детального анализа их содержания. Таблица - Структуры организации Вид структуры Общее содержание Функциональная Структурирование в зависимости от функциональных направлений деятельности – производство, маркетинг, финансы, кадры, инновации и др. Продуктовая Структурирование в зависимости от того, какой продукт является результатом деятельности организации (товары, услуги, информация и др.) Производственная Структурирование в зависимости от особенностей производства Региональная Структурирование в зависимости от территориального построения организации Организационная Структурирование в зависимости от особенностей построения и функционирования организации: особенности иерархии, число уровней, каналы коммуникации, управление и производство и др. Организационная структура, в частности проявляет себя в организационной структуре управления, которая отражает особенности организации и деятельности управляющей системы в организации. Характеристики организационной структуры управления организации мы рассмотрим в последующих главах. Подразделения организации. Одним из результатов структурирования являются подразделения организации, то есть постоянные образования внутри организации, которые могут иметь как управленческие, так и производственные и иные функции. Органы организации. Органами считается устойчивые управленческие образования внутри организации, то есть - это основные управляющие подсистемы социальной системы или организации в организации. В зависимости от предназначения, способа принятия решений и сферы деятельности выделяются различные группы органов (табл. ). Таблица - Органы организации. Наименование группы органов Содержание деятельности органов Группы органов в зависимости от их предназначения Руководящие Осуществляют общее руководство организацией, принимают основные решения Представительные Формируются из представителей собственников, партнерских организаций и руководящих органов. Осуществляют «представительную власть» на федеральном уровне Исполнительные Осуществляют деятельность по реализации принятых решений («исполнительную власть») Консультативные Создаются для реализации коллегиальных функций и оказывают руководящим органам консультационные услуги (функции «штабов») Контрольно-ревизионные Осуществляют контроль за соблюдением закона, внутренних документов и принятых решений Группы органов в зависимости от способа принятия решений Единоличные Орган состоит из одного лица, самостоятельно принимающего решения Коллегиальные Орган состоит из нескольких лиц, решения принимаются совместно коллегиально Группы органов в зависимости от территориальной сферы деятельности Федеральные Органы осуществляют деятельность на всей территории государства Региональные Органы осуществляют деятельность на территории регионов (субъектов федерации) Местные Органы осуществляют деятельность на территории муниципальных образований Группы органов в зависимости от содержательной сферы деятельности Функциональные Органы осуществляют деятельность в зависимости от функциональных направлений деятельности Проектные Органы осуществляют деятельность на проектных основаниях Дивизиональные Органы осуществляют деятельность по работе на определенных территориях, по выпуску определенного продукта, по работе на определенных рынках (дивизиональная деятельность) Органы являются одним из видов структурных подразделений – элементов организации, определенных структурой. Кроме органов в организации выделяются рабочие группы, совещания, наблюдательные и др. советы, которые представляют собой непостоянные открытые, а иногда и неформальные, образования. Иерархия в организациях. Организации свойственна иерархичность, которую можно представить в виде пирамидальности ее построения с единым центром. Организация – иерархически построенная система. Иерархией является порядок соподчиненности органов в организации. Для организации характерны два основных вида иерархий: управленческая и профессиональная. Управленческой иерархией является соподчиненность органов и лиц, входящих в управляющую систему организации, то есть осуществляющих управленческую деятельность в организации, это иерархия менеджеров от высшего руководства до низового управленческого звена. Профессиональная иерархия представляет собой порядок соподчиненности органов и лиц, работающих в организации в одной профессиональной сфере деятельности, в первую очередь, отражающую отраслевую или проблемную принадлежность организации. В производственной организации высшим профессиональным лицом является главный инженер. Важными факторами внутренней среды организации выступают ресурсы и культура организации. Ресурсы организации представляют собой всю совокупность средств для осуществления ее деятельности. Несмотря на то, что ресурсы используются и накапливаются внутри организации, они поступают в нее из внешней среды, что обеспечивает открытость организации. Ресурсы в организации представлены в различных формах. Информация – совокупность ресурсов, содержащих описание о состоянии всех сторон функционирования и деятельности организации. Данный ресурс является одним из ключевых в организации в силу того, что управленческая деятельность носит информационный характер. В связи с этим, особое значение приобретают информационные каналы как механизмы доведения до потребителя информации об организации. К данным каналам, в первую очередь, относятся средства массовой коммуникации (электронные, печатные, интернет-каналы и др.), а также каналы непосредственного взаимодействия с потребителем (промо-акции и др.). Технологии и ноу-хау – совокупность информационно-интеллектуальных ресурсов, позволяющих осуществлять деятельность организации на профессиональном уровне. Данный ресурс, безусловно, связан с информацией, но имеет конкретное предназначение – производственное. Управленческий и производственный персонал (аппарат) – совокупность кадровых ресурсов организации, которые обеспечивают функционирование организации и вносят решающий вклад в производство ее продуктов. Технические средства управления, технические средства труда и другие материально-технические ресурсы – совокупность ресурсов, формирующих материально-техническую основу для деятельности организации. К данным ресурсам относятся помещения, оборудование, в том числе компьютерное и средства связи, офисные и производственные принадлежности и др. – все то, без чего технически невозможен производственный процесс. Финансы – совокупность денежных и иных ресурсов, обеспечивающих экономическую основу деятельности организации, без которой невозможно производство и реализация продукта, так как необходимо платить заработную плату персоналу, содержать помещения, покупать оборудование, оплачивать продвижение продуктов и др. Организация как ресурс представляет собой систему, создающую организационную и правовую основу для той или иной профессиональной деятельности. В частности, невозможно продвижение того или иного продукта на рынке зарубежной страны без открытия представительства или дочерней компании-резидента данного государства. Культура (организационная культура) организации – это совокупность коллективно разделяемых общепринятых в организации ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающих влияние на отдельных индивидов и групп людей, следовательно и на процессы, протекающие в организации. Культура организации проявляется в различных формах. Организационные, в первую очередь идеологические, ценности – это совокупность характерных представлений организации о своей общественной роли (публичной миссии). В идеале данные ценности должны исповедовать все члены организации, независимо от должности и заработной платы. История – это общественный путь и этапы, пройденные организацией в течение ее существования. Совместно пережитые события в жизни организации, безусловно, сплачивают ее сотрудников, повышают самоидентификацию и позволяют увереннее смотреть в будущее. Традиции – это накопленные за период существования особенности и принципы совместной деятельности. Традиции проявляются в общеорганизационных праздниках и памятных датах, периодических событиях (например, ежегодное торжественное собрание трудового коллектива), взаимодействиях с проверенными «традиционными» партнерами. Символика – необходимый атрибут организации, проявляемый в символическом изображении ценностей данной организации, который может проявляться в эмблемах, датах, образах и др. Эмблемы – один из элементов символики, вместе со слоганами и цветами наиболее распространенный в отечественной практике, состоящий в графическом изображении идентичности той или иной организации. Цвета и одежда – совокупность символов организации, представленных соответственно либо в виде цветовой идентификации, либо в униформе, символизирующей единство в организации. Слоганы – символы организации, отражающие в краткой словесной форме ее особенности. Слоган в переводе с одного из древнекельтских языков означает «боевой клич». Язык (жаргон) – еще один из элементов символики организации, который представляет собой систему общеорганизационных терминов и фраз, имеющих внутреннее хождение. Все компоненты организации влияют друг на друга и только во взаимодействии всех элементов и связей возможны процессы, с помощью которых достигается результат. Рассмотрение организации как системы убеждает в том, что каждое предприятие представляет собой совокупность процессов, отсутствие которых означает, что предприятие не функционирует. Процесс представляет собой определенную совокупность действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые чаще всего выступают в виде продукции или услуг. В любой организации одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяют на две группы: • носящие материально-вещественный характер; • информационные. Как правило, обе группы процессов имеют место во всех организациях, но в некоторых могут преобладать процессы материально-вещественные (например, на предприятиях, связанных с переработкой сырья и материалов в продукцию) или информационные (например, в консультационных фирмах, где сбор, переработка и продажа информации отражают их предназначение). Другой подход к классификации всего множества процессов, происходящих в организации, базируется на их роли в создании новых ценностей. В соответствии с этим критерием все процессы подразделяются на три группы: • первичные, или основные, включающие все виды работ, непосредственно связанных с производством продукции или услуг и обеспечивающих жизнедеятельность организации; • вторичные, или обеспечивающие, задачей которых является поддержание основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности; • управленческие (инфраструктурные), включающие работы по установлению целей и направлений первых двух групп процессов; они формируют условия и используют факторы, необходимые для достижения организацией ее целей. Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и получение прибыли, что наглядно представляет модель (рис.4.4), предложенная М. Портером и названная им «цепочкой ценности» (value chain). Рисунок 4.4 - «Цепочка ценностей» М. Портера «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность всех предприятий подразделяется на два типа: основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная – обеспечивающая основные процессы. В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности: • входящая логистика; • операции; • исходящая логистика; • маркетинг и продажи; • сервис. Входящая логистика связана с приёмом и хранением материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок. Под операциями понимают все виды деятельности, направленные на превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию: производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак. Исходящая логистика связана с подготовкой готовой продукции и транспортировкой её покупателю. К маркетингу и продажам относятся все мероприятия, которые информируют покупателей о предложениях компании и делают возможным совершение покупки. В последнюю группу, сервис, входят виды деятельности по сохранению ценности продукта для покупателя: установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями В зависимости от специфики деятельности компании одна или несколько групп могут представлять бо́льшую значимость по сравнению с остальными. Для транспортной компании значение логистических операций намного выше, чем, например, производства, в то время как для производственного предприятия всё может быть наоборот. Тем не менее, в каждой компании присутствуют элементы всех основных категорий деятельности. Вспомогательные виды деятельности отличаются от основных тем, что они обеспечивают деятельность одного или нескольких основных этапов, не работают непосредственно над продуктом и не взаимодействуют с клиентами. Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельности: • снабжение; • развитие технологий; • управление человеческими ресурсами; • инфраструктура компании. Снабжение, в отличие от входящей логистики, связано с процессом приобретения материальных ресурсов, а не непосредственно с самими ресурсами. К ресурсам относятся все материальные ценности, необходимые для функционирования предприятия, включая оборудование, недвижимость, офисные принадлежности и другие ресурсы. Каждый вид деятельности в цепочке по-своему, но использует технологию, будь то ноу-хау, установленный регламент или технология, по которой работает оборудование. Процесс развития технологий включает в себя большое количество видов деятельности, которые можно разделить на две группы: действия по улучшению продукта или вспомогательных процессов. Связанные с конечным продуктом мероприятия, как правило, проводятся на протяжении всей цепочки, тогда как связанные с процессами относятся к одной или нескольким процессам. В группу действий по управлению человеческими ресурсами относят мероприятия по подбору, отбору, обучению, развитию и мотивации всех сотрудников организации. Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, возникают на протяжении всей цепочки, поэтому некоторые действия распространяются на все элементы цепочки. К инфраструктуре относят общий менеджмент, планирование, бухгалтерский учёт, управление качеством, решение юридических вопросов и взаимодействие с государственными органами. В отличие от большинства вспомогательных видов деятельности, инфраструктура присутствует на всей цепочке и не относится ни к одному из этапов. Несмотря на репутацию центра затрат, инфраструктура может также являться источником конкурентного преимущества, так как бесперебойное функционирование всех систем компании приводит к более низким материальным и транзакционным издержкам и может выгодно отличать компанию от конкурентов. Организация как открытая система взаимодействует с внешней средой. Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию по степени, характеру и периодичности воздействия. Происходящие во внешней среде изменения и возрастание ее сложности это воздействие усиливают. Внешняя среда организации – совокупность факторов, определяющих внешнее воздействие на состояние организации, на которые сама организация не может оказать существенного влияния. В зависимости от характера влияния внешней среды выделяют две составляющие: - Факторы внешней среды, оказывающие непосредственное влияние на организацию, называются факторами внешней среды прямого действия. - Факторы внешней среды, оказывающие опосредованное влияние на организацию, называются факторами внешней среды косвенного действия (рис. 4.5 ). Рис.4.5 - Факторы внутренней и внешней среды организации. Внешняя среда организации прямого действия - микроокружение (деловая среда) – непосредственное окружение организации, оказывающее прямое воздействие на ее работу. Учредители – лица принявшие решение о создании данной организации, то есть те, кто является первичной общностью, вокруг которой и по воле которой будет формироваться новая организация. Учредители, как правило, становятся первыми собственниками и акционерами организации, к которым впоследствии могут примкнуть и другие инвесторы, желающие принять участие в жизни данной организации. Потребители – лица, потенциально готовые приобретать продукты данной организации, все те, от мнения и настроения которых зависит настоящее и будущее всех организаций. Партнеры – это организации и лица, оказывающие организации то или иное содействие в ее деятельности. Партнерами организации могут быть: - поставщики сырья, комплектующих, оборудования и материалов, - оптовики, - организации, оказывающие содействие в продвижении продуктов организации и др. Конкуренты – это организации, выступающие по отношению к данной организации соперниками в борьбе за потребителя. Наиболее жесткие конкурентные отношения складываются между организациями, производящими сходные или взаимозамещающие продукты. Государство – часть внешнего окружения организации, которая выступает для нее как арбитр, определяющий правила игры и следящий за их соблюдением. Местные сообщества – совокупность проживающих или работающих на данной территории граждан. Это фактор внешней среды организации, в котором пребывает каждодневная деятельность данной организации. Объединения организаций – союзы, ассоциации и иные варианты консолидации, в которых, так или иначе, вынуждена участвовать почти каждая организация. Об особенностях интеграционных процессов мы поговорим ниже. Внешняя среда организации косвенного действия - макроокружение (среда косвенного воздействия) – часть внешней среды, общая для всех организаций; Политическая среда – совокупность внешних политических условий, в которых пребывает организации. К данному фактору относится политическая система, общественно-политические настроения, преобладающие в обществе идеологические и политические ценности, особенности межпартийных отношений, уровень политической нестабильности и др. Правовая среда – совокупность юридических условий создания, функционирования и развития организации, она представляют собой систему нормативно-правовых актов, регулирующих существование организаций. Экономическая среда – совокупность условий функционирования и развития организаций с точки зрения социально-экономического состояния общества и государства. Экономика оказывает влияние на организацию не только через возможности привлечения инвестиций и продвижения продукта, но и через макроэкономическую ситуацию в стране, когда темпы роста экономики, предпринимательская активность и благосостояние граждан становятся важнейшими факторами. Культурная среда – совокупность условий функционирования и развития организации с точки зрения духовной жизни общества. Здесь выделяется идейная среда, а также совокупность условий этнического, религиозного, демографического и иного социального характера, которые, так или иначе, оказывают влияние на организацию. Географические условия – совокупность условий, связанных с территориальным расположением организации и ее структурных подразделений. Территориальная сфера организации деятельности проявляется в климатических, геофизических, транспортных и иных факторах. Экология – совокупность условий жизнедеятельности организации, связанных с балансом природы и человека. Данный аспект, безусловно, влияет на все стороны деятельности любой организации. Научно-технический прогресс – это фактор, связанный с ускорением развития науки и техники в современных условиях. Для организации это имеет технологическое значение, так как позволяет использовать в ее деятельности достижения науки и техники. Международные отношения, безусловно, являются фактором внешней среды для крупной или внешнеэкономической организации, что обусловлено постоянной интеграцией России в международные и глобальные, в том числе торговые, институты. Таким образом, организация подвергается воздействию множества внешних переменных, что необходимо учитывать в практической деятельности. Интегративными свойства организации являются целостность и эмерджентность, они возникают лишь в результате взаимодействия компонентов организации. Свойство интегративности означает наличие системообразующих, системосохраняющих факторов, в числе которых важную роль играют неоднородность и противоречивость элементов, с одной стороны, и стремление их вступить в коалиции, с другой.  Объединение частей в систему порождает у системы качественно новые свойства, не сводящиеся к свойствам частей, не выводящиеся из свойств частей, присущие только самой системе и существующие только пока система составляет одно целое. Система есть нечто большее, нежели простая совокупность частей.  Свойство целостности проявляется в возникновении у системы новых интегративных качеств, не свойственных ее компонентам, т.е. в эмерджентности. При этом объединенные в систему элементы могут терять ряд свойств, присущих им вне системы, т.е. система как бы подавляет некоторые свойства своих элементов. Например, система производства в рабочее время использует только те знания и умения рабочих (элементов системы), которые нужны для осуществления процесса производства  и подавляет другие их способности (вокальные, хореографические). Свойство целостности связано с целью, для реализации которой создается система, и объекты (части) функционируют во времени как единое целое: каждый объект, подсистема, ячейка, работают ради единой цели, стоящей перед системой в целом. Если организация демонстрирует высокие результаты, продукция компании качественная и востребована, труд работников высоко производительный, то организация может считаться целостным образованием, т.к. в качестве новых свойств системы можно рассмотреть сам продукт или услуги организации. Организация – явление живое, подвижное. Люди трудятся, вступают в различные организационные отношения: личные, властные, управленческие, дружеские, конфликтные. В процессе существования организации происходят изменения в материальных, финансовых ресурсах, в кадровом составе, в ин- формационных базах и т. п. Поэтому организации относятся к динамическим развивающимся системам. Каждая организация должна обладать всеми признаками системы, отсутствие хотя бы одного неизбежно приводит организацию к нарушению целостности и к ликвидации. Таким образом, системный характер организации – это необходимое условие ее деятельности. Лекции 4. Законы и принципы организации План: 1. Законы организации 2. Принципы организации 1.Законы организации Закон организации - объективная особенность формирования, функционирования и развития организации, характерная и типичная для всех организаций. Основными законами теории организации являются: Законы первого уровня: • закон синергии; • закон самосохранения; • закон развития; Законы второго уровня: • закон композиции и пропорциональности; • закон информированности и упорядоченности; • закон единства анализа и синтеза. Закон синергии Закон синергии - совокупность элементов организована, если ее потенциал больше суммы потенциалов входящих в нее элементов. Любая организация не ограничивается только структурой, а является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов, таких как руководители, стратегии, информация, технологические процессы, система ценностей, системы и процедуры. Значения данных элементов определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Различные сочетания этих элементов могут создать набор возможных потенциалов организации. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер. Термин «синергия» применительно к управлению был введен в обиход Игорем Ансоффом. Эффект синергизма по Игорю Ансоффу - явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности. И. Ансофф классифицировал синергетические эффекты по критериям, составляющим прибыль фирмы, следующим образом: 1. Торговый синергизм (синергизм продаж) - проявляется при использовании общих каналов распределения для разных товаров, продвижении товаров общего бренда группы. возникает, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения и управление процессом продаж происходит из единого центра 2. Операционный синергизм - это результат более эффективного использования основных средств, производственных мощностей и персонала, снижение удельных издержек и операционных затрат на единицу товара при росте объемов производства, крупные закупки, распределение накладных расходов и совместного проведения обучения. 3. Инвестиционный синергизм - он появляется вследствие совместного использования результатов исследований и разработок, общей технологической базы и финансовых ресурсов в производстве различных видов продукции, в различных направлениях деятельности. 4. Управленческий синергизм (синергизм менеджмента) - возникает при совместном использовании опыта, квалификации управленческого персонала для реализации новых проектов, решения стратегических задач, что приводит к повышению конкурентоспособности компании, усилению ее рыночной позиции, выбору наиболее эффективных решений. Таблица 4.1 - Основные показатели созидательного синергетического эффекта Личностные и групповые Для организации в целом Увеличение производительности труда Высокий уровень показателей экономической деятельности Улучшение условий организации труда Быстрая и адекватная реакция на изменения во внешней среде Повышение уровня профессиональной подготовки Использование прибыли в целях расширения собственного бизнеса Усиление исполнительской дисциплины Устойчивые показатели развития организации Освоение смежных профессий Совершенствование структуры Рост заработной платы Освоение новых рынков сбыта Групповая форма оплаты груда и система поощрения труда Использование современных технологий, коммуникации и управления Приобретение акций организации Повышенный спрос на продукцию Сознательное отношение к труду Высокое качество товаров и услуг Лояльность к руководству Создание положительного имиджа Отсутствие конфликтов Здоровый моральный климат Участие в коллективных мероприятиях Инновационная деятельность Закон самосохранения. Закон самосохранения: - срок жизни системы ограничен временем, в течение которого она располагает энергией для воспроизводства и замещение выбывающих элементов и для поддержания связей между всеми образующими её элементами; - каждая материальная система стремиться сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого результата весь свой потенциал (ресурс). Самосохранение обеспечивает выживание системы за счет поддержания ее целостности, состояния подвижного равновесия и устойчивости, экономного использования ресурсного потенциала. Закон базируется на таких свойствах, как устойчивость, адаптивность и сбалансированность. С точки зрения устойчивости необходимо говорить об устойчивости как способности системы эффективно функционировать в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий. Устойчивость может быть обеспечена за счет двух групп факторов: • экстенсивные факторы: набор специалистов, привлечение дополнительных ресурсов из внешней среды • интенсивные факторы - повышение квалификации персонала Механизм действия этого закона характеризует следующее: 1. Самосохранение означает, что расход энергии не может быть больше её прихода. Закон самосохранения требует баланса. Эффективность - функция двух переменных: • затраты (вход) - минимум • результаты (выход) - максимум. Ресурс системы, который она высвобождает из-за экономии, может тратиться и для роста, и для развития, и для адаптации. Для целей развития важно не только рациональное использование, но и накопление ресурсов. Энергия - это тоже знание, ценности (материальные и духовные). Понятие энергии трансформируется в знание. 2. Необходимым условием самосохранения является рост и развитие организации. Самосохранение, рост и развитие - взаимосвязанные понятия. В изменяющейся среде сохранить себя как целостное образование может лишь развивающаяся организация. И наоборот - развиваться может лишь то, что устойчиво существует. Рост может происходить вместе с развитием или при его отсутствии. К росту организации относится как увеличение размеров, так и расширение поля её деятельности. Под развитием понимается глубокая перестройка структуры и функций объекта. Это процесс, в котором увеличиваются возможности организации к самосохранению за счет не дополнительно приобретаемых, а имеющихся ресурсов и их экономного использования. Выражением закона самосохранения является минимизация рисков в коммерческих организациях, стремление к самобезопасности. Для хозяйственных организаций это выражается в: • страхование имущества, сделок; • контроль активов, пассивов; • отслеживание маржи; -стремление получить дополнительные сведения о бизнес-партнере. - обосновании и эффективности принимаемых решений Закон развития Закон развития - каждая система должна достичь максимального организационного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла Развитие - это необратимое направленное закономерное изменение материи и сознания. Развитие - это процесс, при котором увеличиваются возможности организации к самосохранению не за счёт дополнительных ресурсов, а более эффективного использования имеющегося ресурса. Различают две формы развития: • эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи); • революционную, характеризующуюся: а) скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому; б) скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса. Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие. Прогрессивное развитие – это переход от низшего к высшему, от менее совершенного к более совершенному. Регрессивное развитие – это деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход от высшего к низшему, менее совершенному. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектическое единство. Без регресса нет прогресса, и наоборот. Развитие организаций обусловлено следующими факторами: • изменениями внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.); • изменениями внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.); • потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении и самопроявлении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.); • старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии); • изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны); • техническим прогрессом; • глобальным состоянием мировой цивилизации. Развитие основано на жизненном цикле любой материальной системы, Жизненный цикл организаций Жизненный цикл организации - это совокупность предсказуемых изменений в организации с определенной последовательностью состояний в течение времени. Выделяют 4 этапа жизненного цикла: • становление/создание, • рост, • зрелость • старение/спад. Рисунок 1 – Жизненный цикл организации Закон развития опирается на следующие принципы: 1. Принцип инерции/запаздывания. Изменение потенциала организации происходит только спустя некоторое время начала действия факторов. И продолжается еще некоторое время после прекращения воздействия. 2. Принцип эластичности. Система не может быть очень восприимчива к слабым воздействиям. 3. Принцип непрерывности. Процесс изменения потенциала организации идёт непрерывно. Меняется лишь скорость изменения и его направленность. 4. Принцип стабилизации. Система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциалов. Этапы развития зависят от размера организации и степени ее зрелости Закон композиции и пропорциональности Закон композиции и пропорциональности: Система организована, если она включает в себя только необходимые и притом все необходимые элементы (композицию). Совокупность элементов организована, если между каждым и любым входящим в нее элементом, и характеристиками элементов устанавливаются и поддерживаются четко определенные количественные и качественные пропорции. Закон можно разбить на две составные части: закон композиции и закон пропорциональности.  Свойством системы является целенаправленность, и, следовательно, цели - это основной системообразующий фактор. Закон композиции выражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. Рассматривая композицию, следует учитывать множественность целей организации и их иерархию. Согласованность целей должна быть достигнута как по горизонтали, так и по вертикали. Закон композиции определяет строгую причинно-следственную последовательность формирования дерева целей как логическую основу построения и планировании я деятельности организации. Свое отношение к проблеме реализации этого закона Г. Эмерсон выразил следующим образом: «Если бы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной». Из этого следует, что в целенаправленных системах имеются: проблема определения общей цели, проблема многих целей и проблема согласования многих целей. Композиция означает, что система управления организацией должна быть построена таким образом, чтобы составляющие её элементы решали задачи, обеспечивающие достижение общих целей. Существует хронологическая, технологическая, процедурная последовательность, отражающая очередность и преемственность основных этапов реализации целей и взаимосвязи частного и общего. Закон пропорциональности отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, их соразмерность, соответствие или зависимость. Пропорции отражают связи и зависимости между частями целого. Достижение необходимых пропорций, соразмерности, соответствия, соотношений в границах организации любой природы равнозначно повышению жизнеспособности системы и эффективности ее функционирования. Несоответствие между частями, элементами целого называется диспропорцией. Диспропорции снижают эффективность организации, способствуют ее разрушению. Важнейшими методами обеспечения пропорциональности являются балансовые методы, методы оптимизации, сетевые методы и др. Соотношение между различными элементами устанавливаются в производстве, управлении, между объектом и субъектом управления; соотношение коллегиальности и единоначалия, организации и самоорганизации. Качественные соотношения позволяют установить единство целей составных частей организации и учесть ценностные ориентации различных элементов в организации. Реализации закона композиции и пропорциональности способствуют разработанные на основании научных исследований и организационного опыта нормы и правила. Например, уровни иерархии связаны с нормами управляемости. Диапазон контроля и норма управляемости - это максимальное число непосредственно подчинённых, которыми эффективно может управлять руководитель. Считается, что у руководителей низшего уровня норма управляемости может достигать 30 человек (для высшего уровня управления, как правило, - не более 7 человек). Имеются нормативы для создания рабочих мест, нормативы соотношений численности работников и оборудования и пр. В каждой организации идёт естественный процесс гармонизации. Дисбаланс, диспропорцию менеджер должен исправлять с помощью планирования, координирования, опираясь на нормы и правила, ограничения, поощрения и т.д. Закон информированности и упорядоченности Этот закон означает, что любая социальная организация способна к выживанию только в том случае, если она обеспечена полной, достоверной и упорядоченной (структурированной) информацией. Закон информированности и упорядоченности: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем выше вероятность ее успешного функционирования. Информация - это сведения о состоянии внутренней и внешней среды, которые используются в процессе принятия управленческих решений. Любую информацию, располагаемую организацией, можно охарактеризовать следующими параметрами: объем, полнота, ценность, насыщенность и достоверность. Ценность информации определяется также такими свойствами, как оперативность, достоверность и надежность. Информационное обеспечение менеджмента организации требует создания информационной системы управления. Информационная система управления - способ организации информационного обеспечения процесса управления для своевременного удовлетворения потребностей всех подразделений в необходимой и достоверной информации. ИСУ включает: • информацию • технологии • информационные технические средства управления • каналы • система документооборота. Закон единства анализа и синтеза Закон утверждает, что благодаря использованию в процессах управления организацией процедур анализа и синтеза, обеспечивается настройка организационной системы на оптимальный вариант достижения поставленной цели. Закон единства анализа и синтеза: Каждая материальная система стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры и функций. Эти изменения идут в следующем цикле: Разделение - преобразование - объединение - преобразование Скорость и результат изменения зависят от диапазона изменения внешней или внутренней среды системы. Изменения или преобразования системы могут носить как позитивный, так и негативный характер в зависимости от изменения окружающей среды системы и времени преобразования. Эти изменения могут быть Стихийными и планомерными. Суть анализа (декомпозиции) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза (агрегирования) — в соединении (мысленном или реальном) простых составляющих объекта в единое целое. Объединение в рамках синтеза осуществляется на основе взаимной необходимости и взаимосвязи. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому говоря о единстве анализа и синтеза, подразумевается их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности. Проявление данного закона в организации: • в построении организационной структуры управления • в построении дерева целей, когда производится анализ миссии и главной цели. При этом управленческая деятельность осуществляется синтетично, то есть через достижение целей самого низкого уровня с переходом на более высокие уровни. То есть, достигнув результатов низового звена, мы обеспечиваем результативность более высокого звена и так до самого высшего уровня - до достижения главной цели и реализации миссии организации. - в формировании дерева решений - аналитически, от общего к частному а реализация данных решений - синтетически, от простого к сложному. Принципы организации Принципы организации— это важнейшие руководящие правила, исходные положения, на основе которых осуществляется функциональное элементное и структурное построение, функционирование и развитие систем в природе и обществе. Принципы организации непосредственно вытекают из законов и закономерностей управления. Через принципы организации действуют и организационные законы. Законы и принципы отражают один и тот же аспект окружающей действительности, но делают это в разной форме: закон — в виде образа, а принцип — в виде требования. Классификация принципов организации представлена на рис.3 Рис. 3- Классификация принципов организации Мы рассмотрим принципы динамической и статической организации К принципам статической организации относятся следующие принципы: • Принцип приоритета цели – в системе «цель – задача – функция – структура – персонал» наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача и далее функция, структура и персонал. Вначале разрабатывается общая цель, затем она детализируется рядом частных целей, после этого формируются задачи и соответствующие им функции, наконец, создается структура, являющаяся основанием для формирования контингента работников компании. Функции (подфункции) - виды конкретных работ. Например, из цели “поднять производительность труда” вытекает ряд конкретных задач, в частности, заменить станок А на станок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поручений), например, экономисту Сидорову В. В. за три дня составить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Петрову А.Н. на четвертый день заменить станок, электрику Иванову В.К. подключить силовой кабель к станку и т.д. • Принцип приоритета функций над структурой – при создании компании в системе «функция – структура» наивысший приоритет должны иметь функции. Создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности, и для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц. Структура обычно создается по функциональному критерию, в противном случае в процессе формирования организации неизбежно возникнут сбои. • Принцип приоритета субъекта управления над объектом – при создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников. Таким образом, при создании компании или нового подразделения вначале подбирают руководителя способного реализовать ту или иную цель, затем этот руководитель подбирает себе необходимых исполнителей и команду в целом. При создании организации собственник или учредители должны подбирать “под себя” персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации. Особое внимание должно уделяться персоналу, личностным и профессиональным характеристикам работникам. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной работы. Динамические организации опираются на следующие принципы: • Принцип приоритета персонала – в системе «цель – задача – функция – структура – персонал» наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача и цели. Поскольку человек является основным производителем прибавочного продукта главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом, стимулированием деятельности сотрудников компании. В случае возникновения проблем с персоналом, необходимо корректировать цели компании, набор конкретных задач, набор функций, и, возможно, организационную структуру. • Принцип приоритета структур над функциями – для действующих компаний в системе «функция – структура» наивысший приоритет должна иметь структура. Структура – это скелет организации, она значительно менее подвижна в сравнении с набором реализуемых в организации функций. Функции меняются в гораздо большем диапазоне, чем организационная структура. В реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона организация может не справиться с новыми функциями. Например, оборонное предприятие по производству танков не получает государственного заказа и простаивает. Руководителю предлагают два варианта плана конверсии: первый - переход на выпуск изделий ширпотреба: ложек, вилок, кроватей и т.д., а второй - переход на выпуск автомобилей для инвалидов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реально осуществить его будет практически невозможно без полной реорганизации. А на это уйдет много лет. Второй вариант более приемлем и окажется более прибыльным, так как уже существующие звенья и налаженная система коммуникаций при небольших изменениях могут сразу включиться в слаженную работу. Таким образом, у действующей организации небольшой выбор среди новых наборов функций. • Принцип приоритета объекта управления над субъектом – в действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя. Будущие руководители должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом подчиненных. Сложившийся коллектив представляет собой интеллектуальную ценность, на формирование которой были затрачены деньги компании. Кроме этого, суммарный потенциал сформировавшегося коллектива, как правило, существенно выше потенциала нового руководителя. Лекция 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ План: 1. Понятие организационной структуры управления, взаимосвязь ОСУ и функций управления. 2. Требования, предъявляемые к ОСУ. 3. Принципы построения ОСУ. 4. Проектирование ОСУ. Измерение ОСУ. 5. Виды ОСУ. 6. Механистический и органический тип ОСУ. 7. Факторы, влияющие на формирование и развитие ОСУ. 8. Тенденции развития организационных структур 1. Понятие организационной структуры управления, взаимосвязь ОСУ и функций управления. Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды. Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. Можно дать следующие определения структуры. Структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. ОСУ - совокупность управленческих органов, между которыми существует система связей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей организации. Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности. Предпосылкой формирования ОСУ является разделение и кооперация труда в сфере управления, при котором отдельные функции и виды работ закрепляются за звеньями управления и конкретизируются в обязанностях работника. Необходима организация управленческой деятельности (это функция организации). Назначение ОСУ - обеспечить устойчивость и единство всех звеньев системы управления в достижении целей организации. Основными элементами ОСУ являются звенья, ступени управления и связи. Звено управления - организационно обособленная часть системы управления, выполняющая определенную функцию управления или её часть (подразделения, отделы, бюро, исполнитель и т. д.). Ступень управления - совокупность звеньев управления, расположенных на определенном уровне иерархии. Звенья одного уровня обладают одинаковыми полномочиями по отношению к нижнему уровню управления. Вертикальное и горизонтальное разделение труда в системе управления приводит к появлению связей. Связи составляют информационную основу управления. Организационные связи делятся на два вида: • вертикальные (субординационные, связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления)  (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением) Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи)- это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровне управления.; • горизонтальные (координационные, связи кооперации, координации равноправных элементов)  (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня). Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем. • Линейные связи, т.е связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными. • Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер Тип и характер связей, их содержание определяются видом структуры. Напряженность связи характеризуют объем информации и частота её движения. ОСУ характеризует состав ступеней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности. ОСУ документально фиксируется в схеме структуры управления, штатных расписаниях, положениях о структурных подразделениях, должностных положениях. В этих документах находят отражение все характеристики ОСУ: типы задач, решаемых на каждом уровне, специализация по видам работ подразделений, связи подразделений, профессиональный и должностной состав работников, их права, обязанности и ответственность. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам. 2. Требования, предъявляемые к ОСУ. К ОСУ предъявляются следующие требования: 1. Максимальное соответствие разделения и кооперации труда в системе управления целям и стратегии организации. 2. Обеспечение выполнения всех объективно необходимых функций управления. 3. Наличие минимального, но достаточного количества ступеней управления, обеспечивающих кратчайшую связь объекта и субъекта управления. 4. Обеспечение равномерной загрузки звеньев и работников управления. Высокая надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления. Качество ОСУ любого типа определяется тем, насколько соблюдены эти требования. Чтобы ОСУ соответствовала этим требованиям, при построении ОСУ следует руководствоваться следующими принципами. 3. Принципы построения ОСУ 1. Принцип четкого разделения и специализации звеньев ОСУ 2. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности Единство распорядительства означает передачу команд каждому из звеньев только от одного руководителя. 3. Принцип соблюдения норм управляемости Норма управляемости - количество подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель. Оно ограничено организационными, экономическими, психологическими, социальными, техническими возможностями руководства - объем работы руководителя, возможная сфера контроля. Превышение норм управляемости приводит к тому, что решаемые задачи выходят из под контроля руководителя, снижая качество руководства. Если норма управляемости меньше установленного норматива – возможности руководителя используются не полностью. Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет введения дополнительного уровня в иерархии. 4. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и каждого должностного лица, (право распоряжаться ресурсами, право подписывать документы). 5. Принцип гибкости и экономичности. ОСУ должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды, обеспечивая достижение новых целей и задач и наименьшими затратами. 6. Принцип согласованности формальной и неформальной структур. 7. Принцип установления точных границ между линейным и функциональным управлением. 4. Проектирование ОСУ. Измерение ОСУ. Организационное проектирование - решения и действия руководства, результатом которых является определенная организационная структура. Четыре ключевых управленческих решения определяют организационные структуры: разделение труда, департаментизация, установление норм управляемости и делегирование полномочий. Разделение труда. Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Разделение труда - процесс разделения работы на сравнительно специализированные операции. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Это означает, что работы могут специализироваться как по функции, так и по решению определенных задач в рамках определенных функций (бухгалтерия - расчеты по учету движения средств, расчет заработной платы). Разделение труда в организации происходит по двум направлениям: • Горизонтальная специализация. Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в неё ресурсов и заканчивая выходом продукции или услуги (снабжение, производство, сбыт). Разделение на действия, необходимость которых определяется естественной последовательностью работы, которую выполняет организация. • Вертикальная специализация. Разделение работ по уровням иерархии. (1 - разделение на различные индивидуальные специальности - по роду занятий или профессии) Преимущества: • экономическое значение специализированных операций. Совершенствование работы и повышение её производительности и качества (методы работы). • упрощает потребность в коммуникации и процесс принятия решений • облегчение формализации работы. Недостатки: • отдаление общей цели организации от работника, функционализм • усиление координационной деятельности - снижение уровня мотивации и удовлетворенности работой. Департаментизация. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, осуществляя определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс обособления называется департаментизацией, посредством которой организация может расширяться практически беспредельно. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. Департаментизация - организационное обособление звеньев управления и закрепление за ними определенных функций и работ. Это группирование работ в организации. Линейная департаментизация несет относительную автономность в работе; характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса. Такой подход используется, когда выполняемые работы однотипны. Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации. Функциональная департаментизация С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация . При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги. Здесь выделяется группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), то есть по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), то есть по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве). При данном подходе появляется возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Дивизиональная департаментизация Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. Матричная департаментизация Департаментизация на основе матричного подхода является наиболее сложной для практической реализации, но может быть очень эффективной. К матричной департаментизации обращаются, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских. Отличительной чертой подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: •  главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; •  руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет высокие требования к персоналу. Норма (масштаб) управляемости. Норма управляемости - количество подчиненных и звеньев, которыми может эффективно управлять один руководитель. Оно ограничено организационными, экономическими, психологическими, социальными, техническими возможностями руководства - объем работы руководителя, возможная сфера контроля. Превышение норм управляемости приводит к тому, что решаемые задачи выходят из под контроля руководителя, снижая качество руководства. Если норма управляемости меньше установленного норматива – возможности руководителя используются не полностью. Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет введения дополнительного уровня в иерархии. При определении оптимального числа подчиненных должны быть приняты к сведению следующие факторы: • Уровень компетентности руководителя и подчиненного. • Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными. • Пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами. • Сходство или различия в деятельности подчиненных. • Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении. Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации. • Степень физических различий в деятельности. В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. • легче контроль • проще коммуникации • возможность вмешательства в дела подчиненных • увеличение количества уровней иерархии Широкий масштаб управляемости - максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя. • необходимость делегирования полномочий • перегрузка руководителя • потеря контроля 5-8 и 20-30. Делегирование полномочий. Полномочия - это официальное законное право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов  Процесс распределения полномочий в организации осуществляется по нисходящей линии. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение, т.е. передача прав принятия решений на низшие уровни управления. Ответственность - это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обязательство отвечать за их удовлетворительное разрешение  Обычно делегируются следующие виды работы: • рутинная работа; • специализированная деятельность; • частные и малозначимые вопросы; • подготовительная работа. Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Преимущества делегирования полномочий: • возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; • сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия; • это лучший способ мотивации творческих и активных работников; • это лучший способ обучения; • это способ профессиональной карьеры. Основной проблемой в процессе делегирования полномочий и распределения ответственности является необходимость обеспечения рационального соотношения между ними. Нужно выбрать оптимальный уровень централизации и децентрализации. 5. Классификация типов организационной структуры управления Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса в литературе обоснована следующая классификация ОСУ (представлена на слайде): Рис.5.1 - Классификация типов организационных структур управления Иерархические организационные структуры (называемые порой формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Разновидностями структур этого типа являются: • линейные • функциональные • линейно-функциональные • линейно-штабные • дивизиональные Адаптивные организационные структуры (называемые порой органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. В это время с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность классических структур иерархического типа этим условиям соответствовать. В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям. Характерные черты адаптивных структур управления 1. Решения принимаются на основе обсуждения 2. Основаны на доверии, убеждении, работе на единую цель 3. Определяются стратегией развития организации 4. Обеспечивают творческий подход к работе 5. Работа распределяется по признаку характера проблемы 6. Обеспечивают постоянную готовность к прогрессивным изменениям  Разновидностями структур этого типа являются - проектные - матричные - бригадные При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, делегирование полномочий, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.  Появление интернета способствовали возникновению новых бизнес-структур, которые с помощью Сети могут устанавливать партнерские отношения, находясь в любой точке земного шара. Это, в свою очередь, позволило территориально рассредоточенным предпринимателям или компаниям создавать единый или базовый уровень компетенции и при помощи инфокоммуникационных технологий (ИКТ) разрабатывать эффективные технологические процессы производства товаров и услуг. В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с "внутренними" рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок, предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др. Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно сформулировать через ряд критериев, наиболее значимые из которых представлены на слайде. Нельзя однозначно оценить различные виды организационных структур управления как совершенные или несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует организация, какие цели преследует и что она из себя представляет. 6. Виды организационных структур управления. Рассмотрим основные виды ОСУ Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в том, то во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Рис. – Линейная структура управления Преимущества линейной структуры управления: • единство и четкость распорядительства; получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий; • согласованность действий исполнителей; • четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; • быстрота реакции в ответ на прямые указания; • простота управления; • получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; • личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. • простой контроль. Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде. Недостатки линейной структуры заключаются в следующем: • высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; • перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; • тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; • отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров; • сложные коммуникации между исполнителями; • низкий уровень специализации руководителей; • концентрация власти в управляющей верхушке; • ярко выраженный авторитарный стиль руководства. Тем не менее, развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур. Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей. Рис. – Функциональная структура управления Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм, при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. Рис. - Линейно-функциональная структура Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление. Данная структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням управления. Достоинства линейно-функциональной структуры: — более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; — освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; — построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки линейно- функциональной структуры: — каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; — отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; — чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; — аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач. Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Рис. - Линейно-штабная структура управления Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом. Достоинства линейно-штабной структуры состоят в следующем: — более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; — освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; — возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях; — улучшение горизонтальной координации; — баланс функционального и линейного руководства. Недостатки линейно-штабной структуры состоят в следующем: — недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации; — тенденция к чрезмерной централизации; — сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения; — увеличение штатов за счет штатных структур; — опасность конфликтов линейных и функциональных структур; — сложность вертикальных коммуникаций; — нечеткость процедур принятия решений. В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов. В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание. Рис. – Дивизионально-продуктовая структура Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Рис. – Дивизионально-региональная структура Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Рис. – Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления от стратегического. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии. Преимущества дивизиональных структур: 1) быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя; 2) отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; 3) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей; 4) улучшение коммуникаций; 5) ориентация организации на конечный результат; 6) высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии; 7) сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным. Недостатки продуктовой дивизиональной структуры: 1) появление новой «болезни» – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы; 2) невысокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей; 3) увеличение численности персонала, дублирование работ; 4) рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность; 5) затруднение осуществления контроля сверху донизу; 6) сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков. Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляется матричная структура. Эта структура максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов. В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Рис. – Матричная структура управления Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения. Преимущества матричных структур: 1) высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды; 2) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; 3) кооперация между разными функциональными подразделениями; 4) более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих; 5) обогащение содержания рабочих задач для сотрудников; 6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы; 7) усиление мотивации персонала; 8) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; 9) четкое разграничение ответственности по проектам; 10) хозяйственная и административная самостоятельность подразделений Недостатки матричных структур: 1) высокая сложность, отсюда – путаница, вызванная двойной командной цепочкой; 2) увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем; 3) борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия; 4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений; 5) возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов; 6) проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы; 7) большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны. Бригадная структура управления Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организации бригадной работы: • автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности; • самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами; • замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами; • число членов бригады регулируется на базе опыта. Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий. Рис. - Бригадная структура управления Преимущества бригадной структуры: • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; • возможность применения эффективных методов планирования и управления; • сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной структуры: • усложнение взаимодействия (в особенности для бригадной структуры); • сложность в координации работ отдельных бригад; • высокая квалификация и ответственность персонала; • высокие требования к коммуникациям. Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).  Рис. – Проектная структура управления Преимущества структуры управления по проектам: • высокая гибкость; • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки структуры управления по проектам: • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; • дробление ресурсов между проектами; • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; • усложнение процесса развития организации как единого целого. 7. Факторы, влияющие на формирование и развитие организационной структуры управления. Факторы определяют комплекс условий, при которых происходят изменения в ОСУ: число и специализация структурных звеньев, число уровней управления, характер связей, уровень централизации управления, численность работников всех категорий и т.д. Все факторы, влияющие на ОСУ, могут быть объединены в три группы: I. Внешняя среда - сложность, динамичность, неопределенность внешней среды II. Организационно-производственные факторы. • размер организации • производственный профиль организации • степень концентрации, специализации и комбинирования производства • характер выпускаемой продукции и технология производства • характер размещения по территории • сфера деятельности организации (потребители, рынки) • масштабы международной деятельности • характер интегрирования (ФПГ, концерн и т.п.) III. Организационно-управленческие факторы. • цели управления • принципы и методы управления • стратегия управления (стратегический выбор) • функции управления • кадры управления • технология и техника управления • организационная культура • стиль управления Тенденции развития организационных структур. Главная тенденция эволюции организационных структур состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом выделяют десять характеристик формирования эффективных структур управления: 1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2. Уменьшение числа уровней управления; 3. Групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4. Максимальная степень удовлетворения потребностей рынка; 5. Нацеленность работника на реализацию своих способностей; 6. Создание центров прибыли; 7. Быстрая реакция на изменения; 8. Совершенствование горизонтальных связей внутри предприятия; 9. Развитие информационных технологий; 10. Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. К перспективным новым организационным формам относятся сетевые и оболочные организации, а также стратегические альянсы. При создании компании-сети предприятие разбивается на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в юридическом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). В основе построения сетевых компаний лежит не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы. Оболочечная организация – это организация, которая часть бизнес-функций (прежде всего непосредственное производство продукции) передает на контрактной основе сторонним подрядчикам. А сама сосредотачивается на стратегической и трансакционной составляющих бизнеса, т.е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовать. Преимущества оболочечных организаций: 1. они адаптивны к изменяющимся условиям, быстро реагируют на изменение конъюнктуры; 2. они концентрируют свою деятельность на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах; 3. в них существенно сокращаются издержки, повышаются доходы; 4. в них исключено нерациональное использование квалифицированной рабочей силы; 5. совместной деятельности в рамках сети привлекаются самые лучшие партнеры. Недостатки: возрастает конкуренция со стороны собственных подрядчиков; возрастают трудности в контроле качества продукции. Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта на базе общих ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе снизить затраты, не осуществляя слияния и поглощения. Любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы. Грамотно выбранная структура управления предприятия – основа его успеха. Лекция 6. Основы организационного поведения План 1. Понятие и направления организационного поведения 2. Поведение индивида 1. Понятие и направления организационного поведения Современные изменения в окружающей среде, интернационализация экономики, внедрение второго поколения информационных технологий, управление качеством с ориентацией на потребителя, признание существующего многообразия работников и управление ими привели к изменению парадигмы управления. Новый подход состоит в признании первенства личности в организации, ее знаний, навыков для эффективной деятельности. Специфическим элементом в системе современных социальных отношений становится человек, работающий в организации и являющийся символом новой эпохи. Сегодня перед общественными институтами и людьми, предоставляющими работу, возникают разноплановые и весьма специфические задачи. В обществе происходит формирование мировоззренческих установок, способствующих становлению новых взглядов на то, что возможен баланс между высокой эффективностью и высоким качеством жизни; этика и социальная ответственность должны рассматриваться как основные ценности; необходимо проявление уважения к демографическому и культурному разнообразию; очевидно признание влияния глобализации на повседневную жизнь и конкуренцию организаций. Базовые знания, называемые «организационным поведением», позволят достичь наибольшего понимания в новой эре трудовой деятельности и организаций. Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения. В XX-м веке работодатель заключал с работником моральный контракт, в соответствии с которым, в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции работник получал гарантии занятости, карьерного роста, материального вознаграждения. Сегодня работодателю знания становятся намного нужнее, чем простая исполнительская дисциплина. Умение учиться начинает цениться выше преданности. В результате появляется новый тип организационного контракта, имеющий характер коммерческого партнерства: стороны обязуются взаимодействовать до тех пор, пока это выгодно каждой из них, но сотрудничать с максимальной отдачей в виде творчества со стороны работника и создания условий для этого творчества со стороны организации. В результате меняются отношения внутри организации, в них усиливается рыночная составляющая (компонента), которая представляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения и работника, и работодателя. Данное положение делает особенно актуальным разработку современных подходов преподавания организационного поведения при подготовке специалистов к работе в изменяющихся условиях. Организационное поведение - наука об индивидуальных и групповых законах жизни и деятельности людей, объединенных организацией Организационное поведение как учебная дисциплина представляет собой сложную область знаний, исследующую различные явления и процессы, охватывающие большой объем специфических терминов и понятий, связанных со многими общественными и естественно-научными дисциплинами. Для их изучения нужна определенная система, облегчающая процесс освоения дисциплины. Поведение индивидов существенно определяется целью и задачами, которые ставит перед собой организация, теми ограничениями, которые она накладывает на личность. Из определения организационного поведения следует, что ОП состоит из 3-х уровней: • поведение и межличностное взаимодействие в организации; • поведение групп и межгрупповое взаимодействие в организации; • поведение организационной системы в целом, ее взаимоотношения с клиентами, партнерами. Сущность «организационного поведения» заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведение индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. ОП представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы, методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом; ОП опирается на исследования в области антропологии, философии, этики, экономики, политологии и ряда других социальных и гуманитарных наук. В свою очередь, ОП представляет собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин. Но главное отличие рассматриваемой нами дисциплины от всех остальных состоит в том, что ее основной целью является совершенствование функционирования организации и рабочих навыков ее членов. Наряду с теоретическим осмыслением изучаемых проблем организационное поведение акцентирует внимание также и на практическом применении изучаемых вопросов, что отражается на изменении эффективности организаций и работающих в них людей. Вопросами, попадающими в поле изучения, являются, например, такие, как выполнение заданий, удовлетворенность и увлеченность работой, прогулы и текучесть кадров. Интересными для организационного поведения могут быть практические вопросы распределения вознаграждения, планирования работы, определения элементов успешной кооперации, формирования организационной культуры, ведения переговоров и принятия решений. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду. Задача ОП • выявление факторов (причин, обстоятельств), которые регулируют деятельность и общение людей, являющихся членами той или иной организации Предметом ОП выступают отношения в системе управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования. В организационном поведении рассматриваются следующие виды отношений: 1) отношения кооперации, которые базируются на разделении труда; 2) отношения власти и управления, соподчиненности и зависимости; 3) отношения собственности; 4) непроизводственные отношения, т. е. отношения, которые устанавливаются в неформальных группах и либо продолжают основные направления организационного поведения, либо противоречат им. 2. Поведение индивида Проблема поведения как особой формы активности организма, осваивающего среду, была открыта в России И. П. Павловым. И. П. Павлов ввел термин «поведение», с помощью которого стало возможным отражать сферу отношений отдельного целостного взаимодействующего организма со средой, в недрах которой он существует и с которой активно взаимодействует. В США в 1929 г. на IХ Международном психологическом конгрессе была устроена бурная овация после выступления И.П. Павлова с докладом. Поведение индивидов в организации определяется теми правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей. Достаточно условно можно привести формулу поведения: П = f (I, E), где: Поведение - функция природных свойств личности, обусловленная внешним окружением в результате социализации. I - особенности индивида, его природные свойства и характеристики. E - среда, окружающая индивида, те организации, где происходит процесс его социализации. Поведение имеет свои особенности: причинность, целенаправленность, мотивированность. Поведение имеет причины, т.е. любое поведение определяется теми событиями, которые ему предшествовали и вызвали конкретную форму проявления. Поведение целенаправленно – любое поведение определяется целью, для достижения которой индивид совершает определенного вида действия. Поведение мотивировано – в любом поведении присутствует мотив, определяющий именно данную форму его проявления. Кроме того, характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы, – возможно, измерить отдельные составляющие поведения, например, насколько быстро мы говорим, выполняем определенного вида работу, присутствием или отсутствуем на рабочем месте. Организационное поведение можно рассматривать как исследование индивидов и групп в организациях. Изучение организационного поведения будет способствовать лучшему пониманию себя и окружающих в ситуациях, связанных с работой. Оно в определенной степени послужит потенциальному карьерному успеху на новых рабочих местах, осуществлению логичного перехода от современных условий окружающей среды (включая особое внимание, уделяемое высокой эффективности организаций и влиянию глобализации) к параметрам индивидуального и группового поведения в организациях, к природе самих организаций, а затем – к основным процессам организационного поведения: управлению, власти и политике, информации и коммуникациям, принятию решений, конфликтам и переговорам и, наконец, к изменениям, инновациям. Особенности ОП проявляется в следующих аспектах: • установки, ценности, предпочтения индивидов, формируемые в сознании; • поведение индивидов в отношении физических объектов в случае информационных и социальных контактов; • поведение групп, которые характеризуются общением «лицом к лицу»; • поведение организационных единиц, таких как отделы, отделения, фирмы или крупные концерны; • поведение взаимосвязанной группы организаций; • поведение внутренней и внешней среды компании (развитие рынков, конкуренция, государственное регулирование и пр.) При изучении организационного поведения используются различные методы. Методы исследования ОП: • Опросы – интервью, анкетирование, тестирование – измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным климатом коллектива. Интервью могут проводиться «лицом к лицу», по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). • Сбор фиксированной информации – изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях). • Наблюдения - изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры. • Эксперименты – проведение лабораторных или естественных экспериментов. • Использование Интернета. Таким образом, руководитель должен владеть знаниями, умениями и навыками в области организационного поведения. Изучение закономерностей организационного поведения позволяет руководителю сформировать теоретические представления и практические навыки, которые должны проявиться в его управленческой деятельности, в частности: а) в качественном исполнении ее составных частей (при целеполагании, информационной подготовке, принятии и реализации управленческих решений и при осуществлении отдельных элементов); б) в эффективном управлении группами людей; в) в умении устанавливать межличностные отношения (лидерство, навыки устных и письменных коммуникаций, гибкость и т. п.). Лекция 7. Личность в организации План. 1. Понятие личности и факторы, влияющие на личность 2. Факторы, определяющие поведение индивида в организации 3. Управление поведением индивида. 1. Понятие личности и факторы, влияющие на личность Для осуществления научного подхода к личности следует четко разграничить понятия, которые будут использоваться в дальнейшем: индивид, личность и индивидуальность. Об индивиде говорят, когда рассматривают человека как представителя вида homo sapiens. Человек рождается индивидом. Он имеет обусловленные природой особенности – генотип. Генотипические свойства в процессе жизни развиваются и преобразуются, становятся фенотипическими, т.е. образуют фенотип. Фенотип – это продукт взаимодействия генотипа и среды. Как индивиды, люди отличаются друг от друга морфофизиологическими особенностями, такими как рост, телесная конституция, цвет глаз, тип нервной системы и др. Личность – это качественно новое образование. Оно формируется благодаря жизни человека в обществе. В процессе своей жизни и деятельности человек вступает в отношения с другими людьми (общественные отношения), и эти отношения становятся «образующими» его личность. Поэтому личностью может быть человек, имеющий опыт социальных отношений, человек как общественное существо, как носитель качеств, которые отсутствуют у «маугли». Согласно отечественной традиции, личность – это человек в совокупности его социальных качеств, формирующихся в различных видах общественной деятельности и отношений (Л.И.Буева). Личность проявляется во взаимодействии с окружающим миром: в поведении, в поступках, в своеобразном воплощении социальных ролей. Однако во взаимодействии с окружающим миром личность не только проявляется, но и, как следует из определения, формируется. При этом, по мнению С.Л.Рубинштейна, личность выступает как воедино связанная совокупность внутренних условий, через которые преломляются все внешние воздействия (С.Л.Рубинштейн, с.240). Очевидно, по мере формирования личности, внутренние условия приобретают все большую опеределенность и значимость, уникально преломляя внешние воздействия. Личность также может рассматриваться как самоорганизующаяся система. И объектом ее внимания, в таком случае, становится не окружающий мир, но она сама: познание себя и самосовершенствование, поиск своего предназначения, смысла жизни и осознание ответственности за выбор своего пути. Индивидуальность – это конкретный человек во всем своеобразии своих физических и физиологических, психологических и социальных качеств (свойств). На уровне индивидуальности получают свое реальное и уникальное воплощение все названные качества человека. Связь между биологическим индивидом, усвоившей социальные роли личностью и, преобразующей мир и себя самое, индивидуальностью выражается формулой: «Индивидом рождаются. Личностью становятся. Индивидуальность отстаивают» (А.Г.Асмолов, с.6). Факторы, влияющие на личность Теории личности • >> Теории черт (Р.Кэттел, Г.Айзенк) – свойства личности направляют поведение • >> Теории психоанализа (З.Фрейд, К.Юнг, И.Майерс) – поведение имеет определенную природу, бессознательные психические процессы • >> Теории научения (И.П.Павлов, Б.Скиннер, А.Бандура) – желаемое поведение можно стимулировать 2. Факторы, определяющие поведение индивида в организации « Природные свойства « Компетенция « Демографические характеристики « Восприятие « Я-концепция « Установка Природные свойства • Эмоциональность • Активность • Добросовестность • Склонность к сотрудничеству • Открытость новому опыту Структура природных свойств определяется при помощи личностных тестов Эмоциональность • проявляется в различной степени нервной возбудимости индивида, динамике его эмоций и чувств, характеризующих отношение к окружающему миру • Измеряет приспособленность либо эмоциональную нестабильность. Идентифицирует индивидов, подверженных неприятным переживаниям (дистрессам), склонных к чрезмерным страстям и порывам, к идеям, далеким от реальности, и к неадекватным реакциям на действительность Проявляется в: нейротизм – эмоциональная стабильность Активность • выражается в стремлении к разного рода деятельности, проявлении себя, силе и быстроте протекания психических процессов, двигательной реакции, т.е. выступает как свойство деятельности индивида. • Измеряет широту и интенсивность межличностных взаимодействий; уровень активности; потребность во внешней стимуляции; способность радоваться жизни Проявляется в Экстраверсии – Интроверсии Добросовестность • ответственный, надежный, настойчивый в достижении целей и нацеленный на успех Измеряет степень организованности, настойчивости и мотивированности индивида в целенаправленном поведении. Противопоставляет людей надежных и требовательных тем, кто апатичен и не тщателен в работе Ответственный, трудолюбивый – неорганизованный, ленивый Склонность к сотрудничеству • добродушие, готовность к сотрудничеству • Измеряет качество отношения человека к другим людям на всем континууме от сочувствия до враждебности в мыслях, чувствах и действиях, доброжелательность - грубость, озлобленность Открытость опыту • восприимчивость новых знаний, опыта • Измеряет активный поиск нового опыта и признание его самостоятельной ценности; терпимость к чужому, непривычному и исследовательский интерес к нему любопытный, креативный – ничего не интересует, закрыт для нового Компетенция персонала Поведение сотрудников является определяющим в деятельности организации и входит составной частью в такой обобщающий показатель деятельности, как компетенция персонала. Понятие «компетенция» используется в современном менеджменте для обозначения характеристик персонала, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии организации. Компетенция представляет собой совокупность следующих факторов: знаний (результатов образования личности), навыков (результатов опыта работы и обучения), навыков поведения и общения (умения вести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе) персонала (рис. 12.2.1). Компетенция индивида Совокупность: • Знаний – результат образования • Навыков – результат предыдущего опыта работы • Моделей поведения – навыки общения, работы в группе Рис. 12.2.1. Составляющие компетенции личности Демографические характеристики Демографические характеристики в определенной мере характеризуют человека. Некоторые из них внутренние — такие, как пол, раса, этническая принадлежность, возраст; другие же внешние — социально-экономический статус и уровень образования. Демографические характеристики также можно разделить на временные, например, социально-экономический статус, и постоянные, такие как место, где человек жил в детстве, размер и социально-экономический статус его семьи. Демографические характеристики, компетентность и психологические особенности отражают различные стороны личности, поэтому все они важны при определении индивидуальности человека. Рассматривая влияние социально-демографических особенностей работников на показатели эффективности поведения, следует обратить особое внимание на то, что все люди неодинаковы и сводить их поведение к набору нескольких характеристик по крайней мере некорректно. Социально-демографические характеристики персонала указывают скорее на общие тенденции организационного поведения. При этом в зависимости от особенностей организации, рабочих мест, индивидуальных различий работников показатели эффективности могут варьироваться в достаточно широком диапазоне. Поэтому, принимая управленческие решения, необходимо каждый раз учитывать и другие факторы. К основным социально-демографическим характеристикам работников относят: - пол; - возраст; - семейное положение и наличие иждивенцев; - стаж работы. Восприятие Восприятие — отражение предметов и явлений, непосредственно воздействующих на органы чувств в целом, в совокупности свойств и признаков этих предметов. Другими словами, восприятием называется отражение в сознании человека предметов и явлений при их непосредственном воздействии на органы чувств. Восприятие личности - процесс, посредством которого индивид придает значение элементам и явлениям окружающей среды Основано на ощущениях Факторы, которые влияют на восприятие человека на работе, можно разбить на три группы: особенности личности, особенности воспринимаемой информации, особенности самой ситуации. Особенности личности. Потребности человека, способности, накопленный опыт, привычки, личностные качества, склад ума, ценности, желания, стремления, эмоциональное состояние, настроение, образование, самооценка и его отношение к ситуации - все это может повлиять на процесс восприятия. Например, человек, которому необходимо удовлетворить свое самолюбие, видит в ситуации только те вещи, которые либо льстят его самолюбию, либо уязвляют его. По той же причине, например, негативное отношение менеджера к профсоюзам может привести к тому, что он будет искать враждебные мотивы даже в обычных визитах члена профсоюза в организацию. Таким образом, подобные личные причины влияют на то, какие из аспектов ситуации попадут в поле зрения и каким образом эти посылки повлияют на принятие решения и ответную реакцию. Особенности воспринимаемой информации. Физические свойства, внешний вид, поведение окружающих также влияет на восприятие информации. Люди склонны замечать такие физические свойства других людей, как возраст, пол, рост и телосложение. Поэтому человек, который выглядит очень молодым и пытается руководить и отдавать распоряжения, может быть воспринят совершенно иначе, чем более старший человек, выполняющий ту же работу. Одежда и внешний вид человека играют также немаловажную роль. Преуспевающий менеджер должен вызывать уважение, как своим внешним видом, так и поведением. Особенности ситуации. Физические, социальные и организационные аспекты ситуации также оказывают влияние на восприятие. Ситуация, когда подчиненный обращается к начальнику по прозвищу, может быть воспринята совершенно по-разному на вечеринке, в офисе и на официальном приеме. По той же причине разговор с руководителем может восприниматься по-разному в зависимости от того, происходит он в обычной рабочей обстановке или у руководителя в кабинете при закрытых дверях. Восприятие личности уникально, однако оно помогает понять, почему два человека могут рассматривать одну и ту же ситуацию, воспринимать и реагировать на нее совершенно противоположным образом. Например, менеджеры одной организации, но различных ее подразделений (например, производственного подразделения, отделения маркетинга или финансового подразделения) могут воспринимать по-разному данные, отражающие продажу изделий за прошедшую неделю. Кроме того, культура, которой обладает личность, может оказывать свое влияние на восприятие или интерпретацию той или иной ситуации. Особенности восприятия • Избирательность • Ситуативность • Эмоциональность • Использование стереотипов • Влияние потребностей • Эффект “Ореола” • Соотношение фигура-фон Примеры использования понятия «восприятия» • Формирование имиджа первого лица • Формирование репутации организации • Поведение потребителей – создание универсамов, расположение товаров • Назначение цены товара = 99,9 р. Самовосприятие (концепция Я-образа) • Осознание человеком своей индивидуальности, неповторимости, вúдение себя в прошлом, настоящем и будущем • Концепция Карла Роджерса "Я-концепция" работника и эффективность деятельности. По мнению американского психолога Карла Роджерса (1902-1987) фундаментальным компонентом структуры личности, является "Я-концепция" - представление личности о самой себе, образ собственного "Я", формирующийся в процессе взаимодействия личности с окружающей средой. Понятие «Я-концепция» родилось в 1950-е годы в русле феноменологической, гуманистической психологии, представители которой (А. Маслоу, К. Роджерс), в отличие от бихевиористов и фрейдистов, стремились к рассмотрению целостного человеческого Я как фундаментального фактора поведения и развития личности.[3] Часто термин используют в качестве синонима к «самосознанию», но в отличие от последнего «Я-концепция» менее нейтральна, включая в себя оценочный аспект самосознания.[4] Я-концепция, в сущности, определяет не просто то, что собой представляет индивид, но и то, что он о себе думает, как смотрит на свое деятельное начало и возможности развития в будущем.[5] На основе "Я-концепции" происходит саморегуляция поведения человека. Помимо концепции реального "Я" существует концепция идеального "Я" как цель, в направлении которой человек хотел бы развиваться. На основе "Я-концепции" формируются самооценка личности, а также установки "хочу", "могу" и "стремлюсь". Они определяют восприятие индивида, его оценочные суждения о себе и окружающем мире, формы поведения. Я-концепция — система представлений индивида о себе самом, осознаваемая часть личности, образ собственного Я. Эти представления о себе самом в большей или меньшей степени осознанны и обладают относительной устойчивостью. Я-концепция - целостное представление человека о себе как о личности, биологическом организме, члене общества, работнике, профессионале и т.д. Я-концепция выступает как установка по отношению к самому себе и включает компоненты: - когнитивную - образ своих качеств, способностей, внешности, социальной значимости и т.д. (самосознание); - эмоциональную - самоуважение, себялюбие, самоуничижение и т.д.; - оценочно-волевую - стремление повысить самооценку, завоевать уважение и т.д. Психологические механизмы защиты Формы поведения личности для самозащиты от внешнего, агрессивного, по ее мнению, воздействия В человеческом сознании заложены психологические механизмы защиты своего образа, своего реального "я". Они необходимы для поддержания психологического равновесия и психологического "комфорта" личности. Вместе с тем эти же механизмы могут затруднить восприятие, например, критических замечаний, так как нарушают единство созданного внутреннего образа, представления о себе. Неадекватное представление о себе создает многие психологические барьеры в общении (игнорирование информации, чужого мнения и др.) и порождает конфликтность поведения. Примеры психологических механизмов защиты • Агрессия - реакция индивида в виде злобных нападок на того, кто дает нелестную оценку • Вымещение - переориентация отрицательного импульса на более доступный объект • Отрицание - отрицание причастности • Конверсия – превращение неприятной ситуации в шутку Установка Установка личности - постоянная тенденция чувствовать или вести себя определенным образом (положительным или отрицательным) по отношению к какому-то предмету, ситуации, личности Компоненты установки • эмоциональная • информационная • поведенческая Большинство современных исследователей выделяют следующие компоненты установки: 1) - Аффективный компонент (чувства, эмоции: любовь и ненависть, симпатия и антипатия) формирует к объекту отношения, предубеждения (отрицательные чувства), привлекательность (положительные чувства) и нейтральные эмоции. Это стержневой компонент установки. Эмоциональное состояние предшествует организации когнитивного компонента. 2) - Когнитивный (информационный, стереотипный) компонент (восприятие, знание, убеждение, мнение об объекте) формирует стереотип, конструкт, категоризацию. Факторы силы, активности и др. могут отразить когнитивный компонент. 3) -Конативный компонент (действенный, поведенческий, требующий приложения волевых усилий) определяет способ включения поведения в процесс деятельности. К этому компоненту относятся мотивы и цели поведения или склонности к определенным поступкам. Это непосредственно наблюдаемый компонент, который может не совпадать с вербально выраженной готовностью вести себя определенным образом по отношению к данному объекту, субъекту, событию. Функции установки • приспособления • защиты своего Я • выражение ценностных ориентаций Примеры отрицательных установок Установки • опоздание • неприязнь к отчетности • решение проблем личного характера в рабочее время • неудовлетворенность трудом Установки сотрудников можно иногда попытаться изменить, если менеджмент очень заинтересован такими изменениями. Способы воздействия • страх, штрафы • разъяснения, изменения системы оплаты труда • изменение графика работы • привлечение к сотрудничеству Способы изменения установок • предоставление новой информации • воздействие страха • устранение несоответствия между установкой и поведением • влияние коллег • привлечение к сотрудничеству • компенсации Лекция 8. Формирование группового поведения в организации. ПЛАН 1. Особенности групповых форм работы. Понятие и виды групп. 2. Причины создания групп 3. Стадии развития групп (групповая динамика) 4. Характеристики группы. Группы играют чрезвычайно большую роль в повышении эффективности деятельности организации в целом и каждого ее работника в отдельности. Это проявляется, прежде всего, в том, что усложняются задачи, стоящие перед организациями, их решение осуществляется в условиях неопределенности и риска в связи с необычайной подвижностью внешней среды и требует от персонала (и, прежде всего, управленческого) быстрой реакции на ее изменения. Для чего необходим широкий диапазон компетентности, усиление координационных и интеграционных усилий сотрудников организации, как по горизонтали, так и по вертикали, их регулярное взаимодействие. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет интегрировать специфические знания, навыки и опыт разных сотрудников для достижения целей, стоящих перед организацией, и оперативно адаптироваться к быстро изменяющейся внешней среде. Особенности групповых форм работы по сравнению с индивидуальной 1. Группы обладают синергетическим потенциалом, в силу которого они могут выполнить работу, которая не под силу каждому из ее членов в отдельности. 2. Группы могут способствовать творчеству и повышению активности сотрудников. 3. Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений за счет: обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей; повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения; коллективного опыта и большей информированности членов группы; высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс, повышения их ответственности за результаты групповой работы и улучшения контроля за их работой. 4. Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно, если при совместном решении сложных проблем им приходится преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Они осознают, что «являются частью чего-то большего, чем каждый из них по одиночке». Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег. 5. Группы способствуют индивидуальному развитию членов группы за счет: взаимного обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации идей; более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия», (внесения вклада в решение проблемы в сообществе других людей); формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе. 6. Группы помогают человеку удовлетворить потребности в достижении личных целей, принадлежности и общении, успехе и признании, уважении и самоуважении, во власти и получении определенного статуса. Группы могут оказывать эмоциональную поддержку каждому из ее членов в трудное время, что особенно важно в условиях современного экономического кризиса. Потенциальные недостатки групповой работы Несмотря на явные достоинства групповых форм работы в организациях, их не следует идеализировать и считать панацеей от всех бед и единственно приемлемыми в современных условиях формами работы. Как показывает отечественная и мировая практика групповым формам работы присущ ряд потенциальных недостатков, о которых должны знать руководители, чтобы не допускать их, уметь определять пути их предотвращения или борьбы с ними. Назовем основные из них. Стремление к частным целям: группа живет собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются. Чрезмерные затраты средств и времени: на принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом, т.к. оно предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения. Доминирование одного из членов группы: может увеличиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе, если люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т.д. Разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. «Социальная праздность», которая может появиться, если невозможна или отсутствует четкая оценка вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, когда работник считает, что: распределение работы в группе осуществляется несправедливо, или же коллеги не прилагают особых усилий к выполнению заданий, как это делает он. Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников: командное вознаграждение приводит к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников усредняются. Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт. Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп как: сложность введения в группу новых людей; сложность переориентации группы на новое направление, поскольку сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники; ограниченность времени существования групп, т.к. никакая группа не может существовать вечно. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие (шаблонное мышление) – давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу. Понятие и виды групп в организациях Группа представляет собой объединение людей, постоянно взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность для достижения конкретных общих целей и рассматривающих себя как часть единого целого. Виды групп в организации Признак выделения вида групп Виды групп Размер группы • большие • малые Сфера совместной деятельности • управленческие • производственные Уровень развития1 • высокоразвитые • слаборазвитые Принцип создания и характер межличностных отношений • формальные • неформальные Цели существования • целевые (проектные) • функциональные • по интересам • дружеские Период функционирования • постоянные • временные Стадии развития групп Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий (рис. 1). Рис. 1 Стадии формирования и развития групп (по Б.Такману и М.Дженсен) Лидер и члены группы могут сталкиваться с различными проблемами на каждой стадии ее развития. Формирование – стадия, на которой происходит отбор членов в группу в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы знакомятся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например, как будут распределены функциональные обязанности, роли). Бурление (смятение) – стадия, представляющая собой период сильного эмоционального напряжения между членами группы. Здесь возможно возникновение конфликтов, появление конфронтации между членами группы, могут создаваться группировки и коалиции. Группа претерпевает многочисленные изменения по составу и межличностным отношениям. Важная роль на этой стадии принадлежит формальному лидеру, который должен решать внутригрупповые конфликты, устанавливать исходные условия взаимодействия. Становление норм (нормирование). Члены группы начинают конструктивно приспосабливаться к различиям коллег и сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Окончательно завершается и всеми признается распределение ролей в группе. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой. Выполнение работы. Эта стадия характеризуется созданием зрелой, организованной группы, члены которой эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии. Структура группы становится стабильной, ее члены мотивированы на выполнение общих заданий, они испытывают чувство удовлетворения работой. Для разрешения возможных конфликтов и возникающих проблем используются групповые дискуссии. Расформирование (распад). Если задача группы выполнена, то группа может быть расформирована. Эта стадия характерна для временных групп, создаваемых в современных организациях для выполнения конкретных проектов или заданий в сжатые сроки (специальные группы, комитеты, проектные группы и др.). При этом совсем не обязательно, что данная группа будет расформирована сразу же после выполнения своего задания. Может сложиться такая ситуация, что после выполнения одного конкретного проекта ей будет поручен следующий проект. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей Важно помнить, что каждая группа – независимо от того, над чем она работает – проходит через эти стадии развития. Задача руководителя группы – помочь группе пройти через эти стадии; довести членов группы до момента, когда они будут работать как можно эффективнее для достижения общей цели. Характеристики группы Проходя все стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных черт, характеристик, от которых в конечном итоге зависит эффективность ее деятельности. Эти характеристики принято называть основными. Они зависят от характера взаимоотношений и взаимодействий членов группы. К ним относятся: состав группы, ее структура, статус, роли, нормы, лидерство, групповые процессы, конфликтность, открытость, сплоченность. Ситуационные характеристики групп формируются в зависимости от условий функционирования групп в организациях, К ним относятся: состав и сложность задач, решаемых группами, размер групп, пространственное расположение членов группы, система вознаграждений (рис.2). Рассмотрим эти характеристики более подробно. Рис.2. Характеристики группы. Каждая группа отличается составом входящих в нее сотрудников в зависимости от таких параметров, как их пол, возраст, квалификация, опыт, культура и т.п. Группа может быть гомогенной (однородной) или гетерогенной (разнородной) по своему составу. Эта характеристика позволяет целенаправленно подойти к формированию группы, глубже понимать процессы, происходящие в ней, принимать решения относительно ее дальнейшего существования и развития. Группа имеет свою внутреннюю структуру. Структура группы – это схема взаимоотношений в группе между должностями. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и значение в группе Статус – положение работника в группе (обществе, организации). Статус внутри группы может быть обусловлен рядом факторов. Это: служебное положение (должность или занимаемая позиция); профессия, образование, знания, опыт; производительность (эффективность) работы; присвоенные награды и звания; владение собственностью; доход; личностные характеристики (возраст, пол, внешний вид, стиль одежды и т.п.); поведение и манера общения с окружающими (коллегами, подчиненными, вышестоящими руководителями) на работе и во время отдыха; пространственное расположение по отношению к остальным сотрудникам (наличие выделенной рабочей зоны, отдельного кабинета, его размеры, планировка и оснащение и т.п.) и другие факторы. Статус может быть официальным, формальным в соответствии с занимаемой должностью, и неофициальным, неформальным, в соответствии с положением в группе, которое отводят работнику другие ее члены. Таким образом, статус присваивается человеку в соответствии с его достижениями, личными характеристиками, взаимоотношениями с другими людьми, а также с условиями работы и отдыха. Статус человека основывается на том, что ценится в данном культурном окружении и на оценках окружающих. В связи с этим в группе статус распределяется неоднородно, в соответствии с субъективными взглядами ее членов. Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роль – совокупность ожиданий в отношении поведения человека, связанных с работой или положением в группе. Человек исполняет в группе два типа ролей функциональную роль, связанную с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должностью и формально закрепленную, а также «роль в группе» или неформальную роль, признаваемую, как правило, всеми ее членами. Люди исполняют неформальные роли группового поведения в согласно своим личностным способностям, освоенным поведенческим сценариям, внутреннему призванию. Причем один и тот же член группы может выполнять в ней несколько неформальных ролей. Нормы – общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими. Групповые нормы обязательны для всех членов группы. Они выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах и т.п. Вместе с тем большинство групповых норм носят неформальный характер. Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение членов группы. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются. Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности организации. Они могут быть положительными и поощрять поведение людей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации Группы могут иметь разнообразные нормы: • Нормы деятельности: производительность и интенсивность работы; отношение к работе в позднее время, к сверхурочной работе, заменам; отношение к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дисциплины; отношение к усовершенствованиям и изменениям и т.п. • Нормы взаимоотношений, регламентирующие отношения с коллегами, подчиненными, клиентами; определяющие конфиденциальность, лояльность, доверие, честность и этическое поведение. • Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. Сотрудники очень серьезно относятся к равенству возможностей и справедливости вознаграждения в группе, что способствует сплочению группы. • Нормы, регламентирующие форму одежды. Нормы могут оказывать положительное и отрицательное воздействие на группы и организации Лидерство – способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации (см. главу 18). Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо, для достижения целей группы. В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотношения в коллективе, имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы. В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе. Групповые процессы – процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальная поддержка. Конфликтность – различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту. Открытость – показывает насколько просто войти в ту или иную группу. Важнейшей интегральной характеристикой группы выступает групповая сплоченность - сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой. Она показывает наличие в группе связей, характеризующих социально-психологическую общность людей, единство их взглядов и стремление к общей цели. Размер группы - предопределяет поведение членов группы, эффективность групповой работы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения. Пространственное расположение – характеризует, как расположены люди во время работы по отношению друг к другу: смотрят друг на друга, сидят спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой: наличие постоянного места или территории; личное пространство, в котором находится только данный человек; взаимное расположение рабочих мест. Задачи, решаемые группой - их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности. Система вознаграждений должна иметь ценность для всех членов группы. Вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач. Лекция9. Коммуникативное поведение в организации План: 1. Понятие и значение коммуникаций 2. Процесс коммуникации 3. Виды коммуникаций в организации 4. Коммуникативные барьеры 1. Понятие и значение коммуникаций Организационное поведение невозможно представить без общения людей друг с другом по поводу решения какой-либо проблемы, во время деловых переговоров с партнерами, в процессе самопрезентации и т.д. Все это свидетельствует о том, что деятельность человека в организации связана с развитием и реализацией его коммуникативных способностей. Оценки специалистов показывают, что в активной жизни большинства людей процессы общения - коммуникации - занимают до 75% времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный запас знаний. Коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций. Менеджеры в силу специфики своей деятельности в совершенстве должны владеть искусством коммуникации. По оценкам специалистов до 80% рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на те или иные виды общения. Эффективно работающие руководители представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Менеджеры добывают необходимую им информацию как внутри компании, так и во внешней среде, а затем преобразуют ее и распределяют между теми, кто испытывает потребность в ней. Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая эту информацию, а затем получая обратные сигналы, менеджер планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Большинство подчиненных на вопрос, какие качества они ценят в своем руководстве более всего, на первом месте назвали умение выслушивать подчиненных. Таким образом, каждый менеджер обязан быть коммуникатором. Эффективная коммуникация важна для успеха в управлении, поскольку решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках разных событий, коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью. 2. Процесс коммуникация Основная цель коммуникации — обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Однако сам факт обмена информацией еще не гарантирует эффективности общения. Довольно часто передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, коммуникации — неэффективными. Для того чтобы лучше понять сущность процесса обмена информацией и условия его эффективности, рассмотрим основные элементы и стадии коммуникационного процесса. Процесс коммуникации включает в себя ряд этапов: отправления сообщения, его передача и получение. Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов. Эти этапы наглядно показаны на рис. 1. в виде графической модели информационного обмена. Рис.1. Модель процесса коммуникации Важнейшими элементами коммуникационного процесса выступает отправитель (коммуникатор), сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь Рис.2. Процесс коммуникации Рассмотрим этапы и элементы процесса коммуникации. В нем всегда участвуют по крайней мере два лица – отправитель и получатель. Отправителем может быть любой сотрудник, имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации. Отправитель формулирует смысл того, что и почему он хочет передать другому участнику процесса коммуникации. Затем следует кодирование сообщения. Кодирование – это перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов, действий, выражения лица и т. п.). Основной формой кодирования выступает язык. В результате кодирования формируется сообщение, послание, содержащее данные с определенным значением, которые отправитель хочет передать желаемому получателю. Отправитель ставит своей целью выражение сообщения в вербальной или невербальной форме. Послание по каналам передается получателю. В качестве каналов используется сама среда (воздух, свет, вода) и различные технические устройства (линии, волны и т. д.). Информация может передаваться путем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, передачи сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, различных документов, с помощью графиков производства и отгрузки продукции, электронной почты (E-mail) телеконференций, радиотрансляции и т. д. Тот, кому адресовано послание и кого оно достигло, называется получателем. Получатель декодирует (переводит, расшифровывает) сообщение. Декодирование – процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму. Декодирование включает восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация. Результаты декодирования зависят от навыков, установок, знаний, ожиданий, социокультурной среды получателя. Заключительным элементом коммуникационного процесса выступает обратная связь. Она присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию на полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю – кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т. д. Обратная связь дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызвало ли оно ожидаемую реакцию. 3. Виды коммуникаций в организации Выделяют следующие виды коммуникаций в организации: Таблица 1 - Виды коммуникаций организации Признак классификации Виды коммуникаций По субъекту и средствам коммуникаций • Коммуникации с помощью технических средств, информационных технологий • Межличностные По форме общения • Вербальные • Невербальные По каналам общения • Формальные • Неформальные По организационному признаку (по пространственному расположению каналов) • Вертикальные • Горизонтальные • Диагональные По направленности общения • Нисходящие • Восходящие Рассмотрим каждый из них. Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС) и др. Менеджеры с помощью УИС могут, например, обратиться к другим сотрудникам за информацией, нужной для решения проблем, а могут также изучить литературу о современных достижениях в какой-либо интересующей их области. Межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Именно они представляют наибольшую значимость для изучения организационного поведения. На межличностные коммуникации оказывают влияние различные факторы (см. рис. 3). Рис. 3 - Факторы, влияющие на межличностные коммуникации Эффективность межличностных коммуникаций зависит прежде всего от обратной связи. С ее помощью отправитель понимает, передано ли сообщение, получено ли оно и правильно ли понято и принято получателем. Именно наличие обратной связи превращает коммуникацию в двусторонний процесс. Получатель должен быть убежден в компетентности отправителя. В зависимости от своей компетентности, предшествующего опыта разные люди по-разному могут интерпретировать одно и то же сообщение, что обусловливает различные подходы к кодированию и декодированию информации. При некомпетентности отправителя коммуникация может не состояться. Доверие получателей к отправителю как к руководителю, так и к личности – также важное условие осуществления коммуникации. При этом получатель должен признавать право отправителя на передачу сообщения. В отношении ожиданий получателя важно отметить, что люди хорошо воспринимают только то, что они готовы воспринять. Неожиданная информация может не восприниматься. На эффективность межличностных коммуникаций влияет совместимость любого рода. Психологическая несовместимость отправителя и получателя, неприятие получателем целей и задач, которые формулируются в сообщении разрушают коммуникацию. Статус отправителя может быть по-разному восприн6ят получателем. Получатель может признавать его и выполняет указания отправителя, переданные в сообщении, а может воспринимать статус как личную угрозу, что препятствует коммуникации и даже прерывает ее. Межличностные коммуникации зависят от социокультурной среды, в которой они осуществляются, включающей традиции, обычаи, систем ценностей и т. д. При общении представителей различных национальных культур необходимо учитывать этот фактор. Культурные различия проявляются как в вербальном, так и в невербальном общении. По форме общения выделяют вербальные и невербальные коммуникации Вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Большую часть рабочего времени многие менеджеры тратят на личное общение с другими индивидами. Достоинствами устных коммуникаций являются быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами. По данным А. Мейрабиана2 лишь 7% сообщений определено их вербальным содержанием, 93% имеет невербальную природу, из которых 38% определено модуляцией голоса, а 55% - выражением лица. Невербальные коммуникации – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер и т. д. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению. Невербальное поведение человека связано с его психологическим состоянием и служит средством его выражения. Как бы человек не старался, он не может удержаться от невербальных сообщений. Невербальное поведение помогает создать образ партнера по общению. В основе невербальной коммуникации лежит информация, посланная отправителем без использования слов. Основное назначение невербальных средств состоит в дополнении и замещении речи, отражении эмоциональных состояний участников коммуникационного процесса. Оно помогает отточить, скорректировать понимание вербального сообщения, усиливает эмоциональную насыщенность сказанного. Невербальное поведение поддерживает оптимальный уровень психологической близости между общающимися. Оно выступает в качестве показателя статусно-ролевых отношений. Невербальные средства общения представлены в таблице 2. Таблица 2 - Невербальные средства общения Основные типы невербальной коммуникации Невербальные средства общения Кинесические Выразительные движения тела Жесты, мимика и пантомимика, поза, походка Визуальный контакт (взгляд) Направление, длина паузы, частота контакта Просодические и экстралингвисти-ческие Голос и речь Интонация, громкость, тембр, темп речи, ритм, дикция, модуляция, высота, тональность, паузы, вздох, смех, плач, кашель, зевание, засоренность речи и т. п. Такесические Динамические прикосновения Рукопожатие, поцелуй, похлопывание Проксемические Пространственная структура общения Ориентация и угол общения партнеров, дистанция Время Опоздания, ранний подход, соотношение времени и статуса, культура времени Физическая среда Дизайн помещения, мебели и других объектов, чистота помещений, интерьер, освещенность, шум В зависимости от каналов общения выделяют Формальные коммуникации - передача информации, касающейся официальной деятельности организации Например, приказы, распоряжения, организационная структура Формальные коммуникации – позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки; определяются существующими регламентами: • организационными (схема организационной структуры), • функциональными (положение об отделах и службах, содержащее раздел «Взаимосвязи между подразделениями»). Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления. Неформальные – передача неофициальных сообщений, выходящих за рамки официальной деятельности организации Например, слухи, мнения отдельных специалистов Неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении; дополняют формальные коммуникации. Слухи (неформальные коммуникации) • Информация, не имеющая под собой достоверных данных и передающаяся по неформальным каналам коммуникации («сарафанное радио») • «сарафанное радио » - неформальный канал коммуникации, основанный на дружеских, приятельских отношениях Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой» (см. рис. 5), информация в ней часто распространяется с помощью слухов (см. табл. 4). По данным некоторых исследователей, слухи по меньшей мере на 75% являются точными1. Рис. 5 - Виды неформальных коммуникаций («виноградная лоза»)2 Таблица 4 - Виды слухов и их характеристика3 Виды слухов Краткая характеристика «Мечты и чаяния» Отражают желания и надежды людей, инициирующих слухи. Это наиболее позитивные слухи, способствующие творчеству работников. Слухи-«пугала» Возникают на почве страхов и опасений работников, вызывая беспокойство в коллективе, могут нанести ущерб. «Вбивание клиньев» Продиктованы агрессивностью, порой и ненавистью; наиболее агрессивный тип. Наносят урон как репутации компании, так и отдельных работников. Финальный слух Вызван предполагаемыми действиями в будущем, длительное время ожидаемыми сотрудниками. Управление слухами • Не комментировать • Смещение внимания аудитории на потенциальный источник распространение информации • Демонстрация поведения, противоположного тому, которое приписывается в слухах, при полном их игнорировании • Распространение информации, противоположного содержания Информация по каналам передается по вертикали – сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости и по диагонали, поэтому по пространственному расположению каналов выделяют вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации. Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствует повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации. Диагональные коммуникации – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднено. Вертикальные коммуникации по направленности общения бывают восходящими и нисходящими (табл.5) Нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным. Назначение – чтобы держать менеджера в курсе дела Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю. Назначение – передача информации обратной связи Таблица 5 - Характеристика вертикальных коммуникаций Вид коммуникаций Цели Виды передаваемой в сообщении информации Нисходящие 1. Поставить подчиненным конкретные задачи по выполнению работы 2. Оперативно сообщить новости о деятельности организации 3. Осуществить инструктирование по выполнению работы 4. Обеспечить обратную связь с подчиненными по результатам деятельности 5. Предоставить всю информацию, необходимую для выполнения работы 6. Обеспечить социальную поддержку подчиненным 1. Об изменениях в политике организации 2. О бюджете организации, его изменении, исполнении 3. Директивы вышестоящих органов управления 4. О новых системах и процедурах 5. Инструкции, информация для выполнения заданий 6. О кадровых перемещениях и реорганизациях Восходящие 1. Получить достоверную информацию о ходе выполнения работы и конечных результатах 2. Обеспечить обратную связь с руководителем о полученных заданиях 3. Изучить мнение подчиненных по интересующим вопросам 4. Получить представление об улучшении деятельности организации 1. Отчеты о выполнении работы, возникших в ходе работы проблемах 2. Обращения с просьбой получить консультации по интересующим вопросам 3. Жалобы подчиненных 4. Предложения подчиненных 5. Мнения подчиненных Эффективность коммуникаций • Горизонтальные коммуникации – 90% распространяется между коллегами • Нисходящие коммуникации – 20-25% доходит до непосредственных исполнителей • Восходящие коммуникации -до руководителя доходит не более 10% Как показывают исследования, эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90%. Это объясняется тем, что люди работали на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и возможное содержание их сообщения. Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Лишь 20-25% информации, исходящей от высшего руководства, доходит до непосредственных работников и правильно понимается ими. Причем начальник цеха, покидая кабинет директора предприятия, выносит лишь 40% информации, а бригадир и того меньше, всего 30% информации. Это касается восходящих коммуникаций, то до руководителей организаций доходит не более 10% информации, направляемой в их адрес рабочими. 4. Барьеры на пути эффективных коммуникаций Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и принимает все, что собирался передать ему отправитель. Потери при вербальном сообщении показаны на схеме, разработанной П.Мицичем1 (см. рис. 6). Потери информации в процессе передачи Рис. 6 - Потери информации при сообщении Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называются барьерами. Источники помех могут быть самыми различными (см. рис. 7) Личностные барьеры — коммуникативные помехи, обус­ловленные личностными характеристиками отправителя и/ или получателя. Физические барьеры — коммуникативные помехи, воз­никающие в материальной среде коммуникаций. Семантические барьеры — коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значе­ния символов, используемых в коммуникациях. К симво­лам общения относятся, в частности, слова, действия. Языковые барьеры — коммуникативные помехи, воз­никающие вследствие языковых различий отправителя и получателя. Обе стороны не только должны знать букваль­ные значения слов используемого языка, но и интерпрети­ровать их в контексте использования. Так, в большом сло­варе английского языка приводится более 100 значений слова «round», многие из них существенно различаются. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык. Трудовые, профессиональные и соци­альные группы часто создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутригрупповое обще­ние. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, и с другими группами его использование может привести к серьезным помехам в общении. Организационные барьеры — коммуникационные по­мехи, обусловленные характеристиками любой организа­ции: число звеньев и ступеней управления, тип взаимосвя­зей между ними, распределение прав, обязанностей и от­ветственности в системе управления и т.д. Рис. 7 - Барьеры на пути эффективных коммуникаций Различие в статусе — также может стать барьером на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его. Культурные барьеры — коммуникативные помехи, воз­никающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей и т.д. Куль­турные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении. Временные барьеры — коммуникативные помехи, воз­никающие вследствие недостатка времени для осуществле­ния полной коммуникации. Коммуникативные перегрузки препятствуют эффектив­ному общению. Они возникают, когда объем коммуника­тивных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности. Нежелание делиться информацией. Обладание инфор­мацией — один из источников власти. Те, кто располагают эксклюзивной информацией, получают возможность исполь­зовать ее для влияния на других людей. Часто такие вла­дельцы не хотят ею делиться, хранят с тем, чтобы исполь­зовать в подходящий момент. Владеющие полной инфор­мацией могут передать лишь незначительную ее часть, использование которой не дает возможности принять опти­мальное решение. Существуют и другие барьеры на пути эффективных коммуникаций. Примеры различных коммуникативных барьеров пред­ставлены в таблице 6. Таблица 6 - Примеры коммуникативных барьеров Тип барьера Примеры проявлений Личност­ные Психологическая несовместимость отправителя и полу­чателя. Различия в ценностных суждениях Компетентность отправителя и получателя (знания, ква­лификация, навыки, опыт) Негативный прошлый опыт коммуникаций Селективное восприятие информации Неумение слушать собеседника Фильтрация информации Вредные вербальные привычки (слова и звуки-«паразиты»: «так сказать», «э-э», «это самое» и т.д.). Вредные невербальные привычки (жесты, мимика и т.д.) Физиче­ские Отвлекающий шум, временно заглушающий голос, передающий сообщение. Расстояние между людьми во время общения; «Стены» Помехи во время радиопередачи Семанти­ческие Различное понимание слов, рисунков, действий (мимики, жестов, пантомимики) Использование непривычной терминологии Языковые Различное понимание одних и тех же слов и выражений Жаргон, используемый в данной группе Сленг Организационные Многоуровневость Нарушение нормы управляемости Излишняя централизация, что приводит к информацион­ной перегрузке центра Излишняя дифференциация подразделений, в результа­те чего их сотрудники замыкаются на решении проблем собственного подразделения, и обмен информацией меж­ду ними ограничивается Неопределенность обязанностей и прав Культур­ные различия Культурные различия, проявляющиеся, например, в: пунктуальности, точности начала совещаний, перегово­ров и т.п.; дистанции между общающимися людьми; использовании вульгаризмов в деловой беседе; приверженности своему языку при проведении перего­воров; манерах держаться, например, при японцах нельзя дер­жать руки в карманах; использовании различных жестов; тоне, громкости голоса при переговорах и т.п. Временные Дефицит времени общения Коммуника­ционные перегрузки Часть сообщений отсеивается, даже не декодируется Трудность или невозможность упорядочить информацию, содержащуюся на многообразных носителях Различия в статусе Один из участников коммуникации боится высказать свое мнение, боится задать вопрос, не желая выглядеть не­компетентным Лекция 10. Мотивационное поведение персонала План: 1. Мотивация личности – основа формирования организационного поведения. 2. Взаимосвязь понятий: потребности, мотивы, стимулы. 3. Стимулирование сотрудников отечественных организаций 4. Теоретическая база мотивации 1. Мотивация личности – основа формирования организационного поведения. Понятие "мотивация" употребляется в науке в двух основных вариантах. Специалисты-психологии обычно интерпретируют его как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам. В организационном поведении под мотивацией чаще понимают создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации. Мотивация — ведущий фактор, условие или способ воздействия на человека в системе управления его трудовым поведением. Ее сознательное использование менеджером может как повысить эффективность функционирования и развития любой организации, так и вызвать, в случае если мотивация используется неправильно, мощное противодействие се существенно важным интересам со стороны персонала организации. Также вероятна ситуация, когда воздействие на персонал с целью мотивировать его к трудовой деятельности может не вызвать никаких побуждений в работнике и свести эффективность затрат на выполнение этой функции менеджмента к нулю. Мотивация – внутренние побуждения индивида, которые отвечают за уровень, направления и настойчивость усилий, затрачиваемых на работу Зачем мотивировать персонал организации? • Для получения активного трудового поведения • Для формирования интереса к выполняемой работы • Для создания творческой атмосферы в коллективе • Для поддержания корпоративной активности Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как они приводятся в действие, как осуществляется мотивация людей. 2. Взаимосвязь понятий: потребности, мотивы, стимулы. Ключевое понятие теории мотивации — "потребность", т.е. осознанная человеком физиологическая или психологическая необходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиологические нужды организма и вторичные — необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека более индивидуальны, так как имеют не столько врожденный, сколько приобретенный характер. Потребность персонала • Психологическое состояние индивида, которое характеризуется ощущением недостатка в чем-либо (нужда в чем-либо) Потребности в организации могут быть удовлетворены : • За счет дохода (ЗП, премии) • В процессе труда (самовыражение) Потребности и ограничения личности в организации Вид потребностей Ограничения Способы удовлетворения Физиологические Количество необходимых для существования организма веществ и энергии За счет дохода (покупка еды, вещей, оплата жилья и т.д.) Информационные (культурные) Количество свободного (от работы) времени За счет дохода (оплата обучения, покупка билетов в театр, путевок и т.д.) Личностные Не ограничены • за счет дохода (при помощи материальных символов успеха) • в процессе труда Мотив (лат. movere – приводить в действие) – внутренний побудитель активности Мотивы (фр. motif, от лат. moveo — двигаю) — побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов: 1) сознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности); 2) представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд; 3) мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют. Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятель­ностью человека. Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от лат. stimulus (букв.: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) и имеет противоположное значе­ние — принуждение. Поэтому более правильно говорить, что сти­мул — это побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулирование персонала • Стимул – (stimulus – остроконечная палка) - средство воздействия для побуждения к действию • Стимулирование- целенаправленное воздействие на поведение работника с использованием соответствующего набора средств, которые затрагивают его потребности • Воздействие со знаком «+» и со знаком «-» В современном понятии различают четыре основные формы стимулов. 1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания и кончая лишением имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются администра­тивные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы. 2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др. 3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награ­ды и др. 4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, по­буждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публи­кация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съемка фильма, получение второго высшего образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества. Стимулирование сотрудников отечественных организаций Привлечение сотрудников • Размер ЗП, наличие премий, участие в прибыли • Статус компании на рынке • Название должности • Круг полномочий • Карьерный рост • Корпоративная инфраструктура • Расположение офиса • Соблюдение трудовых норм Удержание • программы развития квалификации и карьеры • кредитование, отсрочка выплат • предоставление льгот с учетом выслуги лет • компенсация инфляционных, налоговых потерь Стимулирование эффективного труда • Краткосрочные программы (увеличение выплат) • Среднесрочные программы (обучение, карьерный рост) • Долгосрочные программы (карьерный рост, участие в управлении, увеличение полномочий) Задачи системы стимулирования труда в организации • Повышение эффективности деятельности организации • Согласование интересов работника и организации • Удовлетворение потребностей клиентов, партнеров, собственников, поставщиков, государства Механизм стимулирования Потребность + стимул = мотив поведение Условия применения стимулов • Событие, влекущее за собой применение какого-либо стимула (качественно выполненная работа, хорошая дисциплина, интересные предложения по работе) • Характеристика работника, процесса труда или результата труда (соответствующая квалификация сотрудника, продолжительность рабочего времени) • Правила для расчета стимулирования (увеличение стажа работы – увеличивает % прибавки к окладу, невыполнение плана - % снижения премии) Теоретическая база мотивации Современная концепция мотивации включает в себя содержательные и процессуальные теории мотивации, а также концепцию партисипативного управления и теории подкрепления. Содержательные теории акцентируют внимание на потребностях, которые побуждают людей к действию. Процессуальные теории объясняют, как люди ведут себя, чтобы удовлетворить свои потребности, почему они выбирают тот или иной тип поведения, стремясь удовлетворить потребность. Теории подкрепления концентрируют внимание на вознаграждении, чтобы обучить работников приемлемым в процессе труда образцам поведения. Содержательные теории мотивации • Описывают различные потребности индивида, которые могут мотивировать индивидуальное поведение • Маслоу – 5-ти уровневая иерархия потребностей • Герцберг - два главных фактора: мотивирующие и гигиенические • Альдерфер – замещения потребностей • МакКлелланда – приобретаемые потребности Теория мотивации А. Маслоу была создана в 40-е годы 20-го столетия. В соответствии с ней все многообразие потребностей человека разделяется на 5 основных категорий, которые исследователь представил в виде пирамиды: Классификация потребностей личности (по А.Маслоу) Теория двух факторов Ф. Герцберга Во второй половине 1950-х гг. XX в. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей попросила 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно под­ разделить на две большие категории, которые он назвал факторами условий труда («гигиенические») и мотивирующими факторами . Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы мотивации — с самим характером и сущностью работы. Гигиенические факторы • Политика фирмы и администрации • Условия работы • Заработок • Межличностные отношения • Степень непосредственного контроля за работой Мотивационные факторы • Успех • Продвижение по службе • Признание и одобрение результатов работы • Ответственность • Собственно работа Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процессуальные теории мотивации Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существова­ния потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера–Лоулера. • С.Адамс – теория справедливости • В. Врум – теория ожидания • Портер–Лоулер – комплексная процессуальная теория мотивации Элементы теории справедливости • Эталон для сравнения – любой человек или группа лиц, используемые личностью как эталон при рассмотрении отношения вкладов и результатов • Вклады – характеристики личности, вложенные ею в дело: знания, навыки, опыт • Результаты – это то, что личность получила, выполнив работу Теория справедливости С.Адамса Ситуации несправедливости Результат, полученный одним работником Результат, полученный другим работником Вклад этого работника Вклад другого работника Результат, полученный одним работником Результат, полученный другим работником Вклад этого работника Вклад другого работника Ситуации справедливости Результат, полученный одним работником Результат, полученный другим работником Вклад этого работника Вклад другого работника Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затрачен­ным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других лю­дей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Лекция 11. Конфликты План: 1. Основные понятия теории конфликтов 2. Виды, функции и причины возникновения конфликтов 3. Методы разрешения конфликтов. 1. Основные понятия теории конфликтов Конфликтология представляет собой науку, изучающую появление, развитие и разрешение конфликтов. В ней сложилось несколько основных направлений: философско-социальное (развитие конфликтов на макроуровне), организационно-социологическое (причины и динамика конфликтов групп, организаций), индивидуально-психологическое (личностные конфликты). Общим у этих направлений выступает объект рассмотрения - изменение поведения личности, группы в условиях конфликта. Специфика конфликтологии состоит в том, что основное внимание уделяется причинам формирования и развития противоречий в системе отношений индивидов и групп, их перерастания в конфликты, методов управления возникшими конфликтами. Конфликт - это процесс, который возникает в том случае, когда одна сторона начинает ощущать негативное воздействие на нее другой стороны. Подходы к оценке конфликта: • Традиционный подход • Подход сороковых- семидесятых годов • Современный подход Традиционный подход: Конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. Подход сороковых - семидесятых годов: конфликт - это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Современный подход: Современная точка зрения на конфликты в организации – они не только возможны, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации. Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Различия людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Любому конфликту предшествует спорная ситуация, но далеко не всякая спорная ситуация ведет к конфликту. Какую ситуацию можно назвать конфликтной? На этот вопрос отвечает теорема Томаса: если ситуации определяются как реальные, то они реальны по своим последствиям, то есть конфликт становится реальностью тогда, когда он переживается как конфликт хотя бы одной из сторон. Конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы: • значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия; • препятствие со стороны одного из оппонентов достижению целей другим участником (даже если это субъективное, далекое от реальности, восприятие одним из участников); • превышение уровня личной или групповой терпимости к возникшему препятствию хотя бы у одной из сторон. Превращение спорной ситуации в конфликт Конфликтные ситуации, переходят в конфликт лишь при нарушении баланса интересов участников взаимодействия. Для перерастания такой ситуации в конфликт необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент. Инцидент (повод) характеризует активизацию действия одной из сторон, которая ущемляет, пусть даже неумышленно интересы другой стороны. В качестве инцидента могут выступать и действия третьей стороны. Инцидент может возникнуть случайно, независимо от желания участников, вследствие объективных причин (например, изменения норм выработки) либо как результат неграмотного взаимодействия (недоучета психологических особенностей другой стороны). К = КС + И • конфликтная ситуация - противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, несовпадение интересов, желаний • инцидент - активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны • конфликт - активные взаимонаправленные действия каждой из сторон для реализации своих целей, окрашенные сильными эмоциональными переживаниями В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта - субъекты, а также объект конфликта. Субъектами конфликта (оппонентами) является часть участников конфликтного взаимодействия, интересы которых затронуты непосредственно. В качестве субъектов конфликта могут выступать отдельные личности (руководители, сотрудники), группы, подразделения, организации. Следует подчеркнуть, что субъекты должны иметь возможность действовать от своего лица, т.е. защищать свои собственные интересы, а не быть средством в реализации чьих-то интересов. Другая часть участников этого взаимодействия, чьи интересы затронуты косвенно, может являться посредниками, свидетелями, адвокатами, переговорщиками. Важной составляющей любого конфликта является его объект, т.е. то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, получение которого одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Следует отметить, что для возникновения конфликтной ситуации необязательно наличие объекта конфликта, конфликт может начаться и без него. Плохое настроение, неприязнь к коллеге по работе, невосприятие индивидов друг другом может послужить причинами конфликта без четко выраженного объекта. На первый взгляд кажется, что людям нечего делить, однако это не снижает уровня конфликтного взаимодействия и сложности его урегулирования. объект конфликта - то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон субъект конфликта - участники конфликта, оппоненты, чьи интересы затронуты непосредственно ранг оппонента - объем власти, располагаемый каждой из конфликтующих сторон граница конфликта - внешние пределы конфликта в пространстве и во времени 2. Виды, функции и причины возникновения конфликтов По своим характеристикам конфликты подразделяют на несколько видов. Насильственные и ненасильственные (в зависимости от способа их разрешения), политические, социальные, экономические, организационные (по сфере проявления), вертикальные и горизонтальные (по направленности воздействия), открытые и скрытые (по степени выраженности), объектные и безобъектные (в зависимости от наличия объекта конфликта), конфликты интересов и взглядов (в зависимости от затронутых интересов). В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Виды конфликтов в зависимости от количества участников • Внутриличностный • Межличностный • Между личностью и группой • Межгрупповой Внутриличностный конфликт • Столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, норм Например, брать взятку или нет? выполнять указание начальника, которое противоречит закону? Межличностный конфликт Особенностью межличностных конфликтов является столкновение индивидов между собой, борьба за интересы каждого из них. Например, столкновения между начальником отдела и директором филиала, между двумя специалистами. ■ Столкновение индивидов между собой, борьба за интересы каждого из них Например, Столкновения: начальник отдела - директор филиала, между двумя специалистами Конфликт между личностью и группой Конфликт между личностью и группой означает столкновение индивидов с группой, борьбу индивида за свои интересы против коллективного давления. Например, работник не согласен с правилами работы в группе. • Столкновение индивидов с группой • Борьба индивида за свои интересы против коллективного давления Например, работник не согласен с правилами работы в группе Межгрупповой конфликт Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством.  Межгрупповые конфликты представляют собой столкновение между различными группами, подразделениями, отстаивание общих интересов людей, объединенных в группы. Появляется сплоченность в результате группового столкновения с другой группой (Мы-Они). • Столкновение между различными группами, подразделениями • Отстаивание общих интересов людей, объединенных в группы • Появляется сплоченность в результате группового столкновения с другой группой (МЫ-ОНИ) Например, между плановым отделом и отделом маркетинга, между бухгалтерией и другими структурами Схема поведения личности в конфликтной ситуации представлена на рис. 2. Рис. 2. Поведение личности в конфликтной ситуации Поведение может иметь активную и пассивную стратегию. Активная стратегия как реагирование на трудную ситуацию рассматривается как деятельная форма адаптации субъекта к создавшейся ситуации, активное преобразование среды. Пассивная стратегия поведения реализуется в виде приспособления или ухода от ситуации. Вместе с тем, активность может носить различный характер: конструктивный и деструктивный. Различие состоит в направленности этой деятельности на достижение целей организации. Хотя слово конфликт обычно вызывает неприятные ассоциации, последствия (функции) конфликтов бывают как положительными, так и отрицательными. Следует уточнить, что о положительных последствиях можно говорить при условии, что уровень конфликтного противостояния не выходит за разумные рамки, т.е. участники конфликта ведут себя цивилизованно, хотя и возмущаясь происходящим. В противном случае отрицательные последствия становятся определяющими. Исследования показали, что до 80% информации о подчиненных руководители получают в виде жалоб или во время конфликтов. В результате конфликта "всплывают" узкие места и нерешенные вопросы в управлении организацией, в формировании структурных подразделений, в уровне квалификации отдельных специалистов, активизируются возможности личности. Конфликт может привести к разрядке напряженной обстановки. Если в организации происходит конфликтное взаимодействие, сопровождаемое бурными эмоциональными реакциями, то оно снимает у его участников напряженность, но опять же, если все остается в разумных рамках. Конфликты поддерживают социальную активность людей, способствуют предотвращению застоя, служат источником нововведений и новаций. Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. Функциональные последствия от конфликтов • разрядка напряженности между конфликтующими сторонами • диагностика возможностей оппонентов • стимулирование к изменениям и развитию, творческая функция • сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом • осознание проблемы • реклама организации Пример использования конфликта для рекламы • Холдинг «Илим Палл Энтерпрайз» (лесная промышленность) представил себя как жертву недружественного поглощения «Базовым элементом» выиграл • Копания «Подмосковья (консервы) выставила счет российскому представительству Coca-Cola за использование товарного знака «Знай наших» • Балерина А.Волочкова и Большой театр Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Но также конфликт может быть и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Превышение «разумных рамок» конфликта, которые определяются этическими, юридическими нормами поведения, приводит к деструктивным, т.е. отрицательным последствиям: расходованию больших материальных, временных и эмоциональных ресурсов, замедлению и затруднению принятий решений. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации. Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть. Дисфункциональные последствия от конфликтов • большие эмоциональные, материальные затраты ресурсов на участие в конфликте • увольнение сотрудников, снижение дисциплины • угроза репутации фирмы • сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта") • усиление авторитаризма • укрепление ложных слухов, ослабление коммуникаций Причины конфликтов Объективные причины, вызывающие конфликты в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких групп [4; 8]: 1. Ресурсная, т.е. ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Ограниченность ресурсов достаточно часто ведет к возникновению напряженных, переходящих в конфликтные, отношений на уровне отдельной личности, группы, организации. 2. Информационная. Причиной многих конфликтов является информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой: неполные и неточные факты, слухи, искажение (случайное или намеренное). Такое положение приводит к неправильному восприятию сложившейся ситуации, неадекватному поведению личностей, непониманию, а затем и к конфликтам. 3. Ценностная, т.е. те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем, личностные системы убеждений, поведения; различия в целях, методах поведения, уровне квалификации, образования. 4. Структурная. К этой группе относятся взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности, непроработанность структур управления. 5. Коммуникативная или поведенческая, которая включает поведение индивидов, не соответствующее ожиданиям окружающих. Объективные причины только тогда приводят к появлению реального конфликта, когда сделают невозможным для личности или группы реализовать свои потребности, заденут их личные интересы. Вместе с тем, четкое отнесение причин конфликта к определенным группам является достаточно условным. Объективные причины конфликтов Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению Взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности Различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования Непроработанность структуры управления, системы стимулирования Плохие коммуникации Субъективные причины конфликтов в организации • Особенности восприятия • Недостатки воспитания • Проявление опасений из-за невозможности реализации потребности 3. Методы разрешения конфликтов. Существует достаточно много методов управления конфликтами [1; 3; 4; 7; 8]. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая их которых имеет свою область применения: • внутриличностные, • структурные, • персональные, • межличностные, • переговоры. Внутриличностные методы управления конфликтами - методы управления конфликтами, заключающиеся в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я -высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек разъярен, недоволен. Структурные - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов. Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения. Эти методы представляют собой очень действенная система воздействия на конфликты, преимущественно по их предупреждению. Предполагается, что разрабатываемые управленческие решения просчитываются на их конфликтность, и на стадии согласования, по возможности, проводится работа по согласованию интересов заинтересованных сторон. Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между конфликтующими сторонами. К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии разногласий представлений сотрудников конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, потому что подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя. К этим методам относятся также создание специальных служб, осуществляющих связь между функциональными подразделениями; проведение общих для нескольких отделов совещаний; создание межфункциональных и целевых групп; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей. Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: 1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому; 2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах; 3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия; 4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или группы лиц. Персональные методы - это методы, применяемые руководителем, в частности: • использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта; • изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами; • убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива; • изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу; • вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров. Административные методы: разрешение конфликта путем вмешательства со стороны руководства за счет: • введение единоначалия • подавления интересов конфликтующих сторон • перевода одного или всех участников на другую работу • решение суда Межличностные методы или стили поведения в конфликте связаны с необходимостью выбора стиля дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наибольшей степени соответствовало интересам участников. К. Томас и Р. Килменн [4; 6] выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс (рис. 17.4). Межличностные стили поведения в конфликте Сетка Томаса-Килменна Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов. Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить собственные интересы Стиль конкуренции Стиль сотрудничества Активное действие Стиль компромисса Стиль уклонения Стиль приспособления Пассивное действие Индивидуальные действия Совместные действия Основу данной классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативности, учета интересов другой стороны. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения. Каждый человек или группа может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма. Рассмотрим подробнее эти стили поведения. Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо если у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу. Например, «голову в песок», уход от конфликта - медленный, но верный способ разрушить самые крепкие отношения. Вы делаете вид, что все нормально. Очень скоро встречи станут редкостью, звонки прекратятся. Отношения закончатся. Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления. Противоборство применяется если: • Руководителю необходимо поддержать свой авторитет. • Руководитель убежден в своей правоте. • Необходимо нейтрализовать неформального лидера (при условии полной уверенности в своих силах). Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти. Приспособление применяется, если возникает: • Необходимость признания собственной неправоты, сложность отстаивания собственной точки зрения. • Необходимость упрочения взаимного доверия. • Необходимость глубже изучить ситуацию. • Восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта. • когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность; • когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации); • когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций; • когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете; • когда стабильность наиболее важна; • когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки. Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш». Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Сотрудничество применимо, если: • Необходимо найти общее решение. • Каждый из подходов важен. • Точки зрения подкрепляют друг друга. Основная цель обсуждения - получение более широкой информации, нового опыта совместной работы. • Важен фактор групповой сплочённости, личностной включённости и ответственности за результат. • Необходимо преодолеть негативные эмоции. Применяется в случаях: • выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса; • когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте; • выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе; • выработки соглашения на основе принципа консенсуса; • когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон; • соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устаивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени. Компромисс применяется, если • Необходимо временно урегулировать сложные проблемы. • Необходимо принять срочное решение при дефиците времени. • Другие стратегии не приводят к успеху. • когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости; • когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели; • достижения временных соглашений по комплексным проблемам; • достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени; • выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха; • когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»; • если обе стороны имеют достаточно времени; • ограниченности ресурсов; • нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш». Переговоры как метод управления конфликтами представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: • наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; • отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта; • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; • участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Неразрешенные и неуправляемые конфликты часто приводят к стрессам. Изучение конфликта позволяет по-новому взглянуть на ситуацию, которая к нему привела, выявить, что нового конфликт привнес в существование индивида, группы и как из него можно выйти с минимальными потерями или даже с выигрышем. Существует много методов управления конфликтами. Поскольку на устранение последствий конфликта в организации тратятся силы и время, необходимо в практике управленческой деятельности использовать разработанные методы по профилактике и предупреждению конфликтов, а также рекомендации или кодекс поведения сотрудников в конфликтах.