Теоретические основы управления изменениями

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ доц. СЕМЕНОВСКОЙ Р.Г. Направление подготовки: 38.03.02 «Менеджмент» Направленность (профиль) ОП ВО: «Менеджмент организации» Уровень высшего образования: бакалавриат 3 курс Форма контроля - экзамен Тема 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ 2 час Понятие изменений. Причины организационных изменений Вероятность успеха изменений Подходы к анализу и проведению изменений Практические занятия 4 час Зигмунд Фрейд: В реальности большинство людей не стремится к свободе, поскольку свобода предполагает ответственность, а подавляющее большинство боится ответственности. У.Черчилль: совершенствоваться - значит меняться, быть совершенным - значит меняться часто. Управление (философия) — деятельность субъекта по изменению объекта для достижения некоторой цели Кроме того, это: • Управле́ние — наименование организационной структуры (формирования, подразделения). • Управление — элемент структуры власти: Управление (в организации) — синоним понятия менеджмент. Но только в хозяйственной деятельности человека. Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта. Иногда возникает вопрос: чем ещё можно управлять, как не изменениями? Ведь управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя процесс мы производим изменение. Управлять застывшим невозможно. Понятие изменений. Причины организационных изменений. Изменение подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия – в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях . Организационное изменение – это переход организации из наличного состояния в некоторое желательное в будущем состояние, позволяющее организации выжить и повысить свою эффективность. Иногда возникает вопрос: чем ещё можно управлять, как не изменениями? Ведь управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя процесс мы производим изменение. УПРАВЛЯТЬ ЗАСТЫВШИМ НЕВОЗМОЖНО. Для практических целей удобно разделить понятие управление и управление изменениями. Последнее будет частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям управления. Управляя процессом передвижения субъекта, мы управляем изменением положения из одной точки в другую. И такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением, управляем изменением самого субъекта управления (его привычками, состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой - произвели изменение. Изменения имеют масштабность и глубину: • инкрементальные изменения – совершенствование старого способа организации процесса. Это «косметические» изменения, короткие по срокам. • радикальные изменения – изменения совершенно нового порядка, полная реорганизация процессов, структур. • трансформационные изменения – самые глубокие и длительные изменения, изменения на нескольких уровнях компании. Результаты изменений невозможно предсказать. Риск у таких изменений самый высокий. Изменения в организации затрагивают следующие аспекты ее деятельности: • изменения в основной структуре – характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия; • изменения в задачах и деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики; • изменения в применяемой технологии – оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника; • изменения в управленческих структурах и процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы; • изменения в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства; • изменения в персонале – компетентность персонала, мотивация, поведение и эффективность в работе; • изменения в эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные и другие показатели; Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях: 1. Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений. 2. Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. 3. Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. 4. Изменения с участием. т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. 5. Изменения с использованием переговоров между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Вероятность успеха изменений Существует большое количество формул, помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs: С = А х В х D С = Вероятность, что перемены будут успешными А = Неудовлетворенность существующим положением В = Четко сформулированные цели перемен D = Конкретные первые шаги для достижения целей Формула демонстрирует: для  ого, чтобы успешно проводить  перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию, и (D)объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен. Сравните её с формулой перемен Дейвида Глетчера,о котором будет речь идти позже. A + B + C > D где A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; B – цели, разделяемые работником или группой; C – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работников или группы. Риски управления изменениями При проведении изменений можно выделить три рода риска в связи с тремя аспектами изменений: • Риск содержательного эффекта - связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния. • Риск процесса перехода - связан с процессом изменений. • Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек. Величина каждого из рисков зависит от ситуации. Так, риск содержательного эффекта при низкой конкуренции менее значим, чем при высокой (неверное решение относительно изменения в этих условиях может быть равносильно подписанию приговора организации). Подходы к анализу и проведению изменений В управлении изменениями используются различные подходы для анализа, подготовки и проведения изменений. • Индивидуальные изменения • Командные изменения • Организационные изменения Индивидуальные изменения • Психология обучения • Бихевиористский подход - введение и исключение мотиваторов для стимулирования желательного и удаления нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга • Когнитивный подход - анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения • Психодинамический подход - рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс) • Гуманистический подход - теория потребностей Маслоу и др. Командные изменения Анализ и использование факторов повышение эффективности команд, таких как: • Постановка целей • Распределение формальных и неформальных ролей • Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов • Межличностных отношений в команде • Отношений команды с окружающей средой и другими командами Организационные изменения Рис. 4. Модель процесса управления изменениями Внутренние и внешние причины изменений в организации. Внешнее воздействие, вызывающее изменение, опред. социальными, технологическими, экономическими и политическими факторами во внешнем окружении организации, а также конкурентным окружением. Вне контроля. 1. Высокая конкуренция на рынке. 2. Возросшая скорость технологических изменений. 3. Изменяемость в физической и социальном окружении. Внутренние факторы:: потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении. Внутренние причины, вызывающие изменения, находятся в области контроля организации. Три подхода в формированию внутренних факторов: 1 «сверху – вниз»; 2«снизу – вверх»; 3 экспертный. Основными объектами организационных изменений и нововведений являются: • цели деятельности персонала и организации в целом; • структура управления организацией; • технология и задачи трудовой деятельности персонала; • состав персонала. Наиболее сложные и важные факторы при внедрении изменений • технологии • процессы • люди Рис. Модель цикла управления изменениями Примеры организационных изменений 1. Изменение стратегии 2. Изменение технологий 3. Изменения структуры 4. Изменение отношения и поведения персонала Как мультидисциплинная наука управление изменениями требует, как креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, так и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ Модель предполагает четыре метафорических подхода и три подхода в целом к организации. МЕТАФОРЫ* ОРГАНИЗАЦИИ Изменения в организациях все сотрудники понимают по-своему и это понимание, зачастую, противоположное, противоречивое. Эти различия в понимании можно описать в концепции метафор изменений, и именно благодаря использованию концепции метафор возможно по-новому взглянуть на ситуацию изменений в компании. Метафора (от греческого metaphora - перенесение) – перенесение свойств одного предмета (явления) на другой по принципу сходства; скрытое сравнение, уподобление чему-либо. Метафоры относительно организации позволяют более ярко и выпукло описать её особенности и процессы изменений, метафорический подход помогает передать сложную и парадоксальную природу компаний, которая порождает политические аспекты управления изменений. Метафорическая концепция применительно организаций и сотрудников позволяет следующее: 1.метафоры ведут к более быстрому пониманию сути ситуации, задачи, т.к. быстро вызывают эмоции и зрительные образы у людей. 2. метафоры позволяют выделить главное в действиях, явлениях, процессах компании. 3. метафоры призывают к действиям, а не к дискуссиям: «мы должны перейти на новый стандарт, чтобы выжить в конкурентной борьбе», «мы будем плыть по течению или против течения?». 4. метафоры играют важную роль в том, как различные сотрудники описывают компанию и происходящие в ней изменения: «мы как безголовые цыплята в новых условиях», «они как крысы с корабля убегают», «это не изменения, это хирургия!», «изменения прошли, а осадок остался», «это не изменение структуры, а перестановка стульев!», «прямо, «Нью - Васюки» какие- то, а не стратегия». В метафорах часто захватывается самая суть организационных изменений, через метафоры можно легко понять политику управления изменениями в компании («мы легки на подъем!») и результаты уже прошедших изменений («от перемены мест слагаемых сумма не изменяется»). Метафорический подход к организационным изменениям заявил Г. Морган (G.Morgan) в 80-х годах. После исследований и практических разработок, он предложил такую призму рассмотрения жизни организаций и изменений. Он считал, что метафоры объединяют убеждения людей, вокруг метафор формируются сообщества, метафорами можно разрушить аргументацию оппонентов и привлечь людей на свою сторону – всё это архиважно при управлении изменениями. При этом, «правильная» метафора еще и создает контекст, формирует эмоции, создает драйв и желание работать в компании. Г. Морган выделяет четыре наиболее распространенных принципа работы организации (Метафор организации для проведения изменений): • Организация как машина (идеальная бюрократия, требует процессный подход,) • Организация как система (политическая, социальная и т.д.) • Организация как организм (коллектив, требует внимания к психологическим аспектам) • Организация как поток и трансформация *- Метафора (от греческого metaphora - перенесение) – перенесение свойств одного предмета (явления) на другой по принципу сходства; скрытое сравнение. 1.Метафора машины, структурный подход к изменениям. Компания рассматривается как машина, она создана для выполнения целей, реализации планов с помощью отлаженной, рациональной технологии. Структура компании разработана так, чтобы соответствовать внешней среде компании, в структуре есть четкие правила и роли, стандарты. По этой метафоре, все ошибки и провалы компании возникают из-за несоответствия между структурой и внешним окружением компании. Работать компания должна как предсказуемый механизм и всё изменения должны внедряться только с таким четким, механистическим подходом, с опорой на нормы и стандарты, полномочия и роли сотрудников. Ключевые положения метафоры машины: • Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру. • Работа делится между сотрудниками с определенными ролями. • Каждый индивидуум подчиняется общей цели. • Команда – это не более чем сумма индивидуальных усилий. • Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины. Принципы организационных изменений: • Изменения необходимо вводить, до оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство. • Сопротивление будет, и им можно управлять, это не плачевно. • Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля. Есть ограничения этой метафоры: • Механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной, без учёта человеческой составляющей. • При стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять. • Необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху. 2. Метафора организма, мозга. Подход к организации и изменениям с точки зрения человеческих ресурсов. Компания представляется как мозг, организм, который обладает целостностью и системностью, стремиться к саморазвитию и самосовершенствованию. Организация вынуждена изменяться, адаптироваться к переменам окружающей среды; она трансформирует, «переваривает» ресурсы для создания ценности и производства товаров, услуг. И здесь персонал – человеческий ресурс – основной ресурс для достижения целей компании, интеллектуальный капитал, который развивают, преумножают. Ключевые положения метафоры организма, мозга: • Компания должна давать возможность сотрудникам развивать свой потенциал. • Все процессы в компании, связанные с людьми, высокозначимы. • Состояние человеческого ресурса напрямую влияет на успешность деятельности компании. Принципы организационных изменений: • Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним. • Изменения должны развивать интеллектуальные ресурсы компании. • Внедрять изменения можно только посредством стратегии участия сотрудников и психологической поддержкой в изменениях. Ограничения метафоры: • Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. • «Перекос внимания» с результатов деятельности организации на процессы и уровень комфортности работы для сотрудников. 3. Метафора культуры, символический подход к изменениям. Организация рассматривается как совокупность символов, корпоративной культуры и субкультур; управление происходит, в том числе, посредством корпоративных мифов, неписанных правил и ритуалов (культурных артефактов). Ключевые положения метафоры культуры: • Компания считает важным все символы событий, прошедших в ней. • Деятельность в компании трактуется относительно символов, принятых в компании, в работе выставляется важность ритуалов, церемоний. • Ценности, нормы и положения компании являются средствами мотивации и контроля работников. Принципы организационных изменений: • Изменения в компании могут внедряться только исходя из культуры компании и её культурных артефактов. • Культурологическая метафора указывает на такие способы изменения организации как язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия, связанные с ключевой идеологией, ценностями и убеждениями. • Изменения в компании внедряются, начиная с корпоративной культуры, и она ставится во главу угла. Ограничения метафоры: • Внедрение изменений через культуру и символы – сложная задача, т.к. культура поддерживается сетью неформальных отношений, процессов, коммуникаций. • На культуру компании можно влиять, но контролировать её невозможно и возникают сложности с измерением уровня изменения культур. • Существует склонность упрощать значение и переоценивать податливость культуры, отсюда она представляется как средство манипуляции для руководителей в компаниях. 4. Метафора политической системы, политический подход. Вся компания рассматривается сквозь призму политических систем; главный фокус компании – власть, коммуникации происходят посредством группировок, а решения принимаются через механизмы лоббирования. Организация состоит из коалиций с различными интересами, которые борются за дефицитные ресурсы компании. Ключевые положения политической метафоры: • Сотрудники не смогут отгородиться от политики организации. Все уже в ней замешаны изначально. • Для любых значимых действий в компании понадобятся сторонники. • Необходимо четко знать, кто обладает властью и кто кому благоволит. • В компании существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации. • Коалиции больше значат, нежели рабочие команды. • Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество. Принципы организационных изменений: • Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек. • Чем больше сторонников у изменений, тем лучше. • Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет. • Для внедрения изменений эффективно использовать стратегии: создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов. Ограничения метафоры: • Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли. • Учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну. • Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации. Такие подходы к изменениям, как метафора машины и метафора мозга, организма довольно оптимистичны, ведь изменениями там можно управлять путем влияния на структуру компании или человеческий аспект. А в символическом подходе (метафора культуры) управление изменениями осложняется неформальными связями и «крепкими» субкультурами, в политической метафоре управление изменениями усложняется излишней политизированностью каждого организационного действия. В метафорическом подходе Г.Морган использует еще ТРИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕТАФОРЫ для описания организаций и управления изменениями: Организация как инструмент влияния. Организация сама является инструментом влияния на сотрудников, внутренние процессы и внешнее окружение. Организация как постоянное движение и трансформация. Организация постоянно движется, изменения естественны, и для внедрения изменений необходимо понимание внутренней динамики и логики процессов. Организация как психологическая тюрьма. Организация – ловушка, которая основана на психологических факторах, куда «попадаются» люди, сотрудники на основе иррациональных составляющих (чувств, бессознательных мотивов). И здесь изменения – реализация неосознанных мотивов, потребностей групп людей. Г. Морган предполагает, что управленцы явно или неосознанно принимают решения, основываясь на метафорах, и, тем самым, опираются на теоретические и социокультурные представлениях, которые связаны с ними. И изменениями управляют, базируясь на своих метафорических подходах в компаниях. Когда нам в компании, в отделе предстоят перемены (например, надо организовать новую проектную команду или перераспределить функции в отделах), большинство из менеджеров предпочтёт использовать свой подход, свою «метафору изменений», которая «проверенна временем» и является нашим излюбленным способом работы с изменениями. Эта метафора не может быть однозначно «ни плоха, ни хороша», она у всех разная, а значит и подходы к управлению изменениями даже в рамках одной стратегии будут неодинаковыми и результаты тоже. ПОНЯТИЕ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Организацию можно рассматривать 1. КАК ПРОЦЕСС трансформации, 2. КАК СОСТОЯНИЕ (хаос, порядок / структура) 3. КАК ВИД СИСТЕМЫ (социальной - коллектив ), причем все эти понятия взаимосвязаны. С точки зрения науки «кибернетика» Организация (организованность) – это внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные внутренними законами его строения; это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Понятие «Организация» несет в себе как бы два взаимосвязанных начала: упорядоченность – как неотъемлемое свойство любой системы (организация как явление); динамизм – как процесс непрерывного развития и создания новых организационных форм (организация как процесс). Наряду с данными выше определениями организации есть еще и третье – как формы существования социальных и производственно-хозяйственных систем (организация как состояние системы). В данном случае под организацией понимается объединение людей и материально-вещественных элементов, предназначенное для реализации некоторой программы и функционирующее на основе определенных правил и процедур. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПРОЦЕСС ТРАНСФОРМАЦИИ Организация состоит из четырех основных компонентов: • задачи организации или работа; • работники; • все формальное организационное обеспечение, которые предназначены для создания мотивации и содействия выполнения задач, стоящих перед организацией; • ряд неформальных организационных образований, возникновение которых не планируется, они не регистрируются официально, но формируются со временем. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА При рассмотрении организации как системы эффективно зарекомендовала себя системная динамика, применение которой в контексте бизнеса было описано Сенге. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК КОЛЛЕКТИВ — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой. Размер организации Успешная организация постоянно находится в динамике Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ БОЛЬШИМИ И МАЛЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ Большие организации Малые организации Экономия на масштабах Гибкость, быстрая реакция Глобальный охват рынков Региональный охват рынков Вертикальная иерархия, механистическая структура Плоская, органичная структура Сложная структура Простая структура Стабильный рынок Поиск собственной рыночной ниши «Люди организации» Предпринимательство Соотношение понятий «изменение», «совершенствование», «развитие». «Изменение» – это широкое понятие, оно охватывает такие понятия, как «совершенствование» и «развитие». Изменение– наиболее общая форма бытия всех объектов и явлений, охватывающая всякое движение и взаимодействие, переход из одного состояния в другое /Философский словарь/. Совершенствование – это улучшение чего-либо, в то время какразвитие–это целостная система актов изменений на основе совершенствования. Если совершенствование, как правило, связано с количественными изменениями, то развитие – с качественными изменениями. Развитие–необратимое, направленное, закономерноеизменение материальных и идеальных объектов. Только одновременное наличие всех трех указанных свойств выделяет процессы развития среди других изменений: обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций); отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа; при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. Изменения– наиболее общая форма бытия всех объектов и явлений, охватывающая всякое движение и взаимодействие, переход от одного состояния в другое. Совершенствование– улучшение, необходимое, направленное, закономерное изменение материальных нематериальных объектов. Развитие– целостная система актов изменения на основе совершенствования, Термины, обознач. изменение: 1) Alteration(близко к «совершенствованию»), 2)modification(ближе к «развитию»). Теория организационного развития: отличительные черты, преимущества и недостатки. Организационное развитие (ОР) подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения. Отличительные особенности ОР по Гибсону: 1) ОР – планируемый и долгосрочный процесс; 2) ОР ориентировано на проблемы; 3) ОР носит системный характер; 4) ОР направлено на действия; 5) В процессе ОР используются услуги консультантов по изменениям; 6) ОР охватывает процессы обучения; 7) Перечисленные выше характеристики современного процесса ОР указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу ОР, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении. Преимущества: 1. Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений. 2. Учет способности к развитию членов системы. 3. Стимулирование самоуправления и самоорганизации. 4. Долгосрочная перспектива. 5. Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям. Недостатки: 1. Недостаточная скорость реакции. 2. Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития. 3. Необходимость поиска компромиссов. 4. Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений. Классификация изменений: В настоящее время имеются существенные смысловые различия в терминах, обозначающих формы изменений. В качестве основания деления будут использованы различные признаки делимого понятия. Результаты деления представлены в таблице. Классификация изменений по различным основаниям позволяет конкретизировать структуру изучаемого явления, выявить в нем проблемные связи, соотношения между различными видами, определить предмет изучения. Таблица. Классификации изменений Вид Характеристика 1) целенаправленность изменений Незапланированные естественные перемены Планируемые сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям 2) направленность сил, побуждающих к изменению Адаптивные (внешние силы) (от позделат. adaptatio - приспособление), процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс привыкания, взаимодействия со средой, включающий усвоение норм и ценностей среды, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности. Саморазвитие (внутренние силы) Побуждение к действию идет изнутри, без требований со стороны, изменения совершаются своими силами, без посторонней помощи 3) характер побуждения Вынужденные изменения совершаются не по собственному желанию, по принуждению, не добровольно Привлекательные вызывают положительные чувства, располагают к себе 4) преследуемые цели Сохранение Не исчезнуть, сберечься, уцелеть, не потерпеть ущерб, некоторое состояние стабильности под воздействием разных сил; гармония в соотношении экономических величин и сил или отсутствие диспропорции между ними Устойчивость Отсутствие значительных колебаний, постоянность; состояние, при котором интегральный показатель экономической и социальной устойчивости находится в области устойчивости и не выходит за пределы этой области под воздействием возмущающих факторов внешней и внутренней среды за определенный период Равновесие Состояние уравновешенности противоположно направленных сил; обеспечение социально-экономической совокупностью приемлемого уровня удовлетворения своих субъектов и способность противостоять кризисам; состояние экономической системы, когда ни один из ее участников не заинтересован в изменении этого состояния, так как при этом он не может ничего выиграть, но может проиграть. Равновесие может быть динамическим – экономическая система развивается так, что при различных действиях экономических агентов параметры ее развития остаются в пределах допустимых величин Совершенствование Улучшение чего-либо; повышение знаний, мастерства Рост Увеличение в числе, размерах, укрепление, расширение 5) источники развития Мобилизационный (франц. mobilization, от лат. mobilis - подвижный) приведение кого-либо или чего-либо в активное состояние, сосредоточение имеющихся сил и средств для достижения какой-либо цели Инновационный (от англ. innovation –новообразование, нововведение) непрерывный поиск и использование новых способов и сфер реализации своего потенциала 6) способы осуществления изменений Революция (от позднелат. revoluto – поворот, переворот), глубокое качественное изменение, перерыв постепенности, качественный скачок, коренной переворот, резкий, скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому Эволюция (от лат. evoluto - развертывание), определенное состояние какой-либо системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений ее предшествовавшего состояния, постепенных количественных изменениях в отличии от революционных Реформа (франц. reforme, от лат. reformo - преобразовываю), переустройство какой-либо стороны общественной жизни (порядков, институтов) не уничтожающее основ существующей социальной структуры Преобразование Совершенно переделать, изменить к лучшему, превратить из одного вида в другой; значительное по масштабам воздействие, которое может приводить к необратимым нарушениям равновесия и поэтому требует всестороннего учета ближайших и отдаленных последствий такого воздействия Замена Употребить, поставить, назначить взамен другого Обновление Пополнить чем-нибудь новым; сделать новее, совершеннее, возродить, придать новый вид; впервые употребить, использовать какую-нибудь новую вещь 7) глубина изменений Фундаментальные затрагивают причинно-следственные связи и состоят в изменении целей и других глубинных образований системы, ценностей и норм, системы мифов и табу. Это требует больших усилий и организованности, влечет за собой другие, более или менее существенные эффекты, приводящие систему к качественным сдвигам. Они бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала Инструментальные затрагивают лишь условия, ресурсы или методы, требуемые для достижения некоторых целей. Они базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах, меняют несколько функциональных подсистем, оставляя систему в прежнем качестве. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. По степени фундаментальности все изменения могут быть охарактеризованы в ретроспективном и перспективном смысле. 8) значимость изменения Основные имеют определяющее значение Дополнительные не используются самостоятельно, формируют ресурсы для основных изменений Вспомогательные формируют условия для проведения основных изменений Побочные не связаны с основными изменениями непосредственно, необходимы для проведения всех предыдущих изменений 9) подход к изменениям Программный все стратегические и тактические варианты изменений заблаговременно обдуманы и достаточно детально уточнены, соответственно, сразу разработаны и программы их осуществления от начала до конца Деятельностный варианты изменений разрабатываются по ходу проведения их отдельных этапов в зависимости от состояния потребностей и возможностей (изменение в принципе не может быть заранее смоделировано) 10) стратегия осуществления Непосредственные концентрируют внимание на проведение определенных изменений в самом объекте изменения Опосредованные меняют не сам объект, а факторы, от которых зависит состояние объекта изменения - ресурсы, условия, связи, структуру, задачи, критерии, принципы 11) особенность механизма осуществления Единичные осуществляются на одном объекте Диффузные распространяются по многим объектам По тактическому замыслу изменения подразделяются на вводимые со стороны, вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей. В первых двух случаях большая часть усилий уходит на борьбу, на преодоление противостояния тех, с кем и за счет кого изменения вводятся. Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации. Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов: Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации. Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями. Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые. Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо: • выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.; • разработать стратегию достижения поставленной цели; • определить альтернативные стратегии; • окончательно выбрать стратегию действия; • составить конкретный детализированный план действий. Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений: • экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем); • психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы); • социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.). При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами: • информирования о существе проблемы; • предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах); • инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях); • индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.). Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению: Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений. Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению. Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения. Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом. Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое. Тема 2. МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ. -2 час Изменение, как часть жизненного цикла организации. Модель развития коммерческой организации Л. Грейнера, Этапы, кризисы, способы выхода из кризиса. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса. Код Адизеса. Этапы, кризисы, способы выхода из кризиса. Практические занятия 4 час Рис. Модель жизненного цикла (по закону онтогенеза*) *- Онтогенез -процесс индивидуального развития организма (от его зарождения до смерти) 2.1. МОДЕЛЬ Л. ГРЕЙНЕРА.РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Коммерческие организации могут постоянно развиваться в силу наличия объективной причины (источника развития) – противоречия между уровнем развития производственных мощностей в организации и уровнем развития ее системы управления. Подобная закономерность имела и имеет место в истории государств при смене общественно-экономических формаций (по К. Марксу). Классическая схема развития коммерческой организации была описана в 1972 г. Лэрри Грейнером, профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии. На русский язык его статья по данному вопросу была переведена в 2002 г. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы: • 1.креативность (+ кризис лидерства); • 2. директивное руководство (+ кризис автономии); • 3. делегирование (+ кризис контроля); • 4. координация (+ кризис волокиты); • 5. сотрудничество (+ кризис чего?). Для каждой стадии (эволюционного периода) развития характерна своя революция. Каждая стадия начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается кризисом роста (революционным периодом организационных изменений). Основной задачей для руководства организации в период кризиса (на каждом революционном этапе) является поиск новых организационных методов, которые станут основой перестройки системы управления организации и основным инструментарием реализации принципов управления в следующем эволюционном периоде. Рис. Модель жизненного цикла организации Л.Грейнера Стадия личного энтузиазма Отличительные особенности данной стадии: - в начале стадии производственные мощности слабые: *небольшая численность сотрудников; *небольшой оборот; *производится один продукт, в основном это услуга, но с очень размытыми границами; - потребителем может быть кто угодно, т.е. любой заинтересовавшийся услугами компании «обрабатывается» по полной программе; - осмысленной и целенаправленной стратегии нет(она целиком основана на интуиции группы энтузиастов); - управление осуществляется «по отклонениям»: *транспорт подвел – выстраиваем логистику; *налоговая оштрафовала – вводим учет и ищем специалиста по налогам; *лишние средства появились – думаем, куда их вложить; - главный двигатель такого бизнеса – энтузиазм сотрудников; - мотивация создается личным примером и убеждением: «Делай, как я, и у нас будут златые горы»; - внутренних стандартов нет: *ни по отношению к продукту; *ни по отношению к распределению ответственности и полномочий; *ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или процессов. Развитие организации на стадии личного энтузиазма завершается кризисом лидерства. Предпосылки кризиса: = рост бизнеса; = появляется больше работников, которых трудно отнести к группе основателей-энтузиастов; = на наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером; = резкий рост отклонений(из-за расширения бизнеса); = первые лица организации перегружены текущей работой; = цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции. Кризисные явления: общее развитие начинает пробуксовывать, т.е. обороты еще растут, а норма прибыли неуклонно снижается; попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса, либо к снижению эффективности. Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация(«кризис лидерства»), когда верхи в лице основателей-владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов не хотят. Причина кризиса: несовершенство управления организацией. Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап развития. Например: - уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании; - либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и возвращение на старый добрый этап личного энтузиазма; - либо компания поглощается более успешной фирмой-соперником, которая сумела перейти на следующую стадию развития; - наконец, полное закрытие организации с уходом потребителей к тому же конкуренту. К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления организации, а именно: = конкретизация стратегии; = введение четкого разделения областей ответственности при принятии решений; = введение очень жестких стандартов выполнения; = введение четко прописанной системы материального стимулирования. Практические меры: Выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода(это главное условие перехода на очередную стадию развития). Переходный период может оказаться очень сложным и тернистым, но в «очищенном» виде включает примерно следующие шаги: - проводится анализ продаж: «размытый» продукт делится на несколько однородных по потребителям и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов», т.е. выделяются «звезда» и «дойная корова», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются; - для перспективных продуктов проводится SWOT – анализ(анализ сильных и слабых сторон); - система управления меняется так, чтобы продавать только «звезд» и «дойных коров». 2. Вводится узкая специализация. 3. Вводятся стандарты. 4. Вводится строгая субординация с выстраиванием очень жесткой системы как производства, так и реализации. Пример. В начале 90-х г.г. небольшая фирма, торгующая мороженым, начала свой бизнес с того, что заполучила пару рефрижераторных автомобилей. Люди решили строить дело, поскольку обладали неоспоримым преимуществом. Бизнес заключался в торговле любыми видами замороженной продукции. Постепенно сложилась устойчивая сеть клиентов, появились деньги. Приобрели 2-ой, а затем 3-ий и 4-ый рефрижераторы. Потом они подумали, зачем работать «на дядю»? Давайте купим свой магазинчик. Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно «разобраны». После анализа была найдена свободная на тот момент рыночная ниша – киоски по продаже мороженого. И начали их устанавливать. Сначала один, потом другой… После того, как появилось 10 киосков, назрела необходимость в складе, и был удачно приобретен склад-рефрижератор. После установки 15-го киоска – заключили выгодное соглашение с местным хладокомбинатом на выкуп 30% его продукции. К моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у них было 19 киосков, склад, 3 рефрижератора и блокирующий пакет акций хладокомбината, который позволил им включить в состав его руководства своего коммерческого директора. Кризис, который можно описать многостраничным романом, был разрешен; в ходе его были сделаны следующие правильные шаги: - сосредоточились на торговле только продукцией хладокомбината, отказавшись от всех других товаров; - ограничили число своих продуктов двумя: розничной продажей через торговые точки и мелкооптовыми продажами со склада хладокомбината; - серьезно упростили систему управления и ввели жесткое функциональное разделение труда; - создали отдел рекламы и начали активно раскручивать собственный торговый брэнд. Это дало возможность за 2 года поставить свои киоски не только в областной «столице», но и открыть свои торговые точки в каждом райцентре. За счет накопленных средств удалось выкупить контрольный пакет акций предприятия, изменить продуктовую линейку хладокомбината, распространить свой брэнд на всю его продукцию и открыть новые бизнес-направления: поставки собственных товаров в розничную сеть по всем правилам мерчендайзинга. Стадия регулярного менеджмента Отличительные особенности данной стадии: продукт именно тот, который организация может производить на данный момент лучше всех или точно не хуже (по установленным стандартам качества); потребитель (покупатель) только тот, который обеспечивает организации максимальную прибыль(ресурсы не тратятся ни на что другое; другой потребитель для организации нерентабелен); относительно простая система менеджмента(используются в основном линейная и линейно-функциональная структуры управления организацией); увеличиваются производственные мощности; главная стратегия- концентрация усилий(усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта), которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора ключевых финансовых показателей(это главный ключ к успеху!); строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников; процесс управления очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры - очень жесткие стандарты деятельности; мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений; при этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей; продажи имеют «пассивный» характер: продавцы обслуживают клиентскую сеть; расширением клиентской сети занимаются специалисты из отдела развития(продаж); развитие осуществляется сначала экстенсивным путем, а затем начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом регионе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту. С появлением бизнес-единиц в организации начинается кризис автономии. Предпосылки кризиса: - функциональные подразделения начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде, так как есть свой бизнес; - местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы, не учитывая особенности условий развития бизнес-единиц; по сути тот же продукт в другом регионе – уже несколько иной продукт; - возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т.к. целевая аудитория постепенно насыщается продуктом; - начинаются попытки диверсифицировать бизнес в рамках действующей системы управления; - система материального стимулирования для людей, принимающих ответственные решения, становится неприемлемой. Кризисные явления: - решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс; - эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается; - начинаются проблемы со стратегией; - снижается норма прибыли; - в оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о проблемных ситуациях и управленческих решениях (жесткие стандарты начинают откровенно мешать); - «верхи» не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы, а «низы» в лице менеджеров и высококвалифицированных специалистов, отвечающих за нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей; начинается массовый отток самых способных кадров, а «аппарат» этого не только не замечает, но даже стимулирует(аппаратные игры); - новые направления бизнеса постепенно «съедают» прибыль действующих; - организация начинает терять потребителей(покупателей). Причина кризиса. Система управления весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов. Выход из кризиса: очередная перестройка системы управления, которая заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов. Главное условие перехода организации на очередную стадию развития – создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней (права на принятие самостоятельных решений и ответственность за их выполнение). Кроме этого необходимо модифицировать механизм контроля над выполнением решений. Сравнительный анализ оперативного и стратегического типов управления приведен в табл. 3. Он наглядно показывает необходимость стратегического типа управления для топ-менеджмента. Таблица 3 - Сравнительный анализ типов управления организацией Характеристика Тип управления оперативный стратегический Основное назначение (цель.) Максимизация прибыли. Максимизация прибыли с учетом интересов социума. Основной способ достижения. Оптимизация использования внутренних ресурсов. Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением. Важность фактора времени. Не самый важный фактор в конкуренции. Важнейший фактор в конкурентной борьбе. Краткосрочная оценка эффективности. Прибыльность. Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде; качество товаров и услуг. Отношение к персоналу. Работники – один из ресурсов организации. Работники – важнейший ресурс организации. Пример. Продолжим рассказ про нашу фирму. Успешное ведение бизнеса привело к тому, что владельцы выкупили парочку хладокомбинатов в соседних областях и начали внедрять три своих продукта: розничную сеть, продажи через магазины и мелкооптовые продажи. Достаточно быстро руководство столкнулось с кризисом автономии, когда центр начал выступать активным тормозом развития других секторов. Это привело к некоторому снижению объемов продаж и значительному падению рентабельности. А в связи с тем, что два других хладокомбината были куплены на заемные деньги, снижение рентабельности вылилось в очень серьезную проблему. В ходе ее решения были сделаны следующие шаги: - созданы областные представительства, которым делегировали достаточно широкие полномочия, включая определение ценовой политики, но с сохранением целостности брэнда; - ужесточена система контроля над финансовыми потоками, кадровыми назначениями, управлением качеством и стандартами деятельности; - создан штаб(отдельное головное предприятие от продающих и производственных подразделений). Стадия делегирования полномочий Отличительные особенности данной стадии: - основной принцип определения стратегии – прибыль и потенциал развития продукта; - бизнес-единицы работают по разным продуктам; они относительно независимы, что позволяет чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия; новый этап открывает простор для дальнейшего роста производственной мощности организации; - для управления диверсифицированными бизнес-единицами создана головная компания – так называемый штаб; функции штаба: разработка плана развития бизнеса на основе анализа рынка; создание и контроль «правил игры» для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне стратегии и целей; определение политики: ценовой, ассортиментной, рекламной, маркетинговой и т.д. (набор правил, которые устанавливают диапазон прав на принятие самостоятельных решений); контроль над реализацией стратегии и политик; управление кадровым ресурсом (цель – формирование и развитие кадрового резерва); экспертиза бизнес-планов на предмет предоставления инвестиций бизнес-единицам; - с развитием бизнес-единиц в них начинается процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов; - на низовых уровнях управления деятельность остается жестко стандартизированной; - мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко увязаны с результатами их деятельности(бонусы, участие в прибылях). Развитие организации на стадии делегирования полномочий завершается кризисом контроля. Предпосылки кризиса: - появление у организации возможности выкупа готовых бизнес-единиц или строительства предприятий; - получив широкие возможности, штаб начинает делать «свою игру», т.е. уводить бизнес от целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка (хотя диверсификация не переходит в распыление ресурсов). Кризисные явления: - зреет психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать, зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом, что они дают их подразделению?, и делают вполне обоснованный вывод – только ограничения и контроль, в лучшем случае позволяют реинвестировать часть прибыли; - начинается «утечка мозгов», т.е. очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями от ее снижения. Основная причина кризиса – недостаток координации в стратегии (т.к. основной принцип диверсификации бизнеса – мы занимаемся тем, что выгодно, причем в любой области деятельности). Основное условие выхода из кризиса: бизнес-единицы должны достичь синергии, т.е. начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке. Выход из кризиса: концентрация деятельности всех подразделений вокруг целевых групп потребителей; предоставление полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу. Пример. Наша организация из предыдущих примеров не доросла до 4-й стадии, поэтому ниже приведем действия по преодолению кризиса руководства Baskin Robbins. Было создано несколько бизнес-единиц, которые стали заниматься только разработкой новых продуктовых линеек. Руководство разработало и внедрило целенаправленную широкомасштабную эмоциональную рекламную кампанию. А также воплотило переход к кардинально новому продукту: от розничной продажи мороженого к новому виду семейного отдыха. Стадия координации ресурсов Отличительные особенности данной стадии: - основной принцип определения стратегии – концентрация вокруг целевых групп потребителей с набором взаимодополняющих продуктов; - ресурсы организации уже вполне достаточны, чтобы ослабить контроль за прибылью отдельных бизнес-единиц; - контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распределения прибыли, хотя подразделения имеют высокую степень автономии; - всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира и первое время это приносит свои результаты; - появляется возможность создавать свои исследовательские центры как центры затрат и за счет этого расширять свое воздействие на потребителей, создавая все новые и новые продукты; - к определению стратегии организации привлекаются менеджеры бизнес-единиц(что позволяет координировать деятельность обособленных структурных подразделений); - стандарты деятельности, сохраняя свою жесткость внизу, претерпевают некоторые изменения: они становятся более универсальными; - создаются стандарты на стандарты, т.е. определяется, каким требованиям должны соответствовать стандарты деятельности каждой бизнес-единицы, чтобы удовлетворять потребителей по качеству, цене и сервису; - мотивация менеджеров бизнес-единиц реализуется за счет: * применения механизмов перекрестного участия в собственности; * предоставления опционов; * ротации кадров, и т.п.; - для сотрудников среднего звена разрабатываются программы развития карьеры и проводится целенаправленное в рамках стратегии их обучение. Все вышеперечисленное создает возможность для нового витка развития производственной мощности организации. Развитие организации на стадии координации ресурсов завершается кризисом границ. Предпосылки кризиса: - организации, успешно перешедшие в своем развитии на стадию координации ресурсов, располагают уже такими огромными производственными мощностями, что им через некоторое время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей, т.е. потенциальные возможности производственных мощностей организации превышают те их объемы, которые обеспечивают потребности целевых групп потребителей; - линейные менеджеры начинают искать возможности скрытия недостатков и показа несуществующих достоинств; - система управления, включающая множественные согласования и проверки, начинает тормозить принятие и разработку инновационных продуктов, например: в Hewlett – Packard приносят суперидею – аппараты для копирования документов, совет директоров ее отклоняет, идея и миллионы потенциальных пользователей уплывают, но появляется мощный конкурент – Xerox. Кризисные явления: - организация сама себя загоняет в замкнутый круг обслуживания потребителей, а потенциала может хватить на их целенаправленное развитие, т.е. формирование у потребителей принципиально новых потребностей за счет создания принципиально новых продуктов; - снижаются темпы роста организации; - между штаб-квартирой и линейными менеджерами возникает недоверие; - начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Основная причина кризиса – несовершенство стратегии организации. Основные условия выхода из кризиса - изменение стратегии и перестройка системы управления. Выход из кризиса возможен за счет увеличения ресурсов, вкладываемых в исследовательские разработки (по стратегии, системе управления и принципиально новым продуктам). Например: Microsoft: - Windows («Окна»), «Офис», Internet. Стадия корпоративного сотрудничества Отличительные особенности данной стадии развития организации: - создаются принципиально новые продукты(естественно, что они требуют колоссальных затрат); - вместо формальных систем и процедур больше спонтанности управляющих действий путем создания команд и использования межличностных различий; - социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю; - организация уже не только работает на существующих рынках, но и целенаправленно их формирует; - управленческая мощь полностью концентрируется на формировании рынков, создании идеологии товара, поддержании репутации (все делается так, что потребитель уже не может обходиться без данного рынка, а компания на этой базе создает целую гамму продуктов); - персонал и систему его стимулирования объединяет корпоративная культура: прививаются общие ценности, ставятся цели и задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия; - штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию; - структура организации - матричная, и особое место отводится инновационной деятельности. Примечание: 1. Корпоративная (организационная) культура отражает отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансовым и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Она должна воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. 2. Современные ценности успешной организации: самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность. 3. Рынок – совокупность экономических отношений, проявляющихся в сфере обмена товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена. Рынок имеет сложную структуру. Развитие организации на стадии корпоративного сотрудничества завершается кризисом доверия(другие варианты кризиса: головокружение от успеха; психологической усталости). Предпосылки кризиса: - при продвижении принципиально новых инновационных продуктов «польза» и «вред» становятся глобальными категориями; - люди в организации начинают задумываться: «А зачем все это нужно? И не наносим ли мы потребителям вред? И куда же идти дальше?». Кризисная ситуация: возможности организации колоссальны, а целесообразность инновационных проектов – сомнительна; отсутствие внутренних решений, способных придать новый импульс организационному развитию. Причина кризиса - Несовершенство системы управления организации. Примера выхода из данной кризисной ситуации нет. Рекомендации Л. Грейнера: - внедрение новых структур и программ, которые позволят работникам периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни; - необходимы решения внешнего характера, например, создание холдинговой компании; - темп роста, эффективный выход из кризисов развития и функционирование компании в рамках стадий роста по-прежнему зависят от основ хорошего управления: умелого лидерства, выигрышной стратегии, высокой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах. Примечания и рекомендации: 1.Остановка в развитии коммерческой организации приводит ее к банкротству. Постоянное развитие обеспечивает организации - условия для длительной успешной деятельности. 2.Успешно развиваются организации, в которых руководители постоянно готовы принять очередные изменения. 3.Для преодоления кризиса развития необходима перестройка системы управления, т.е. корректировка стратегии, тактического и оперативного управления, регламентации деятельности и способов мотивации сотрудников. 4.Стадии развития организации отличаются характеристиками производственных мощностей и системы управления организации. 5.Источником проблем при проведении организационных изменений, которые являются необходимым условием развития организации, является несвоевременная перестройка системы управления организации, так например: а) нельзя делегировать полномочия, пока не поставлен регулярный менеджмент; б) для диверсификации нужно иметь весьма серьезный запас ресурсов, иначе произойдет не диверсификация, а распыление средств. 6. Лишь небольшой процент компаний способен пройти через все 5 стадий. 7. Границы каждой стадии достаточно размыты, т.к., во-первых, отдельные подразделения могут вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в организации могут сохраняться черты, характерные для предыдущих стадий. 8. На пятой стадии развития матричная структура целесообразна лишь на верхушке организации. В таблице 4 приведены характеристики системы управления организации на различных стадиях ее развития. Их анализ подтверждает последовательное развитие и наполнение системы управления элементами стратегического типа. Таблица 4 - Характеристики системы управления на стадиях развития организации Характеристики Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5 Приоритет менеджмента Производить и продавать Эффективность операций Расширение рынка Консолидация Решение проблем и инновации Организационная структура Неформальная Централизованная и функциональная Децентрализованная и построенная по географич. признаку Линейно- штабная и продуктовые группы Матрица команд Стиль управления высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Делегирующий «Сторожевой пес» Партисипативный Система контроля Рыночные результаты Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей Акцент на вознаграждении менеджеров Участие в собственности Оклады и их увеличение за заслуги Индивидуальные бонусы Участие в прибылях и опционы по акциям Командные бонусы Выводы: 1. По мере развития любая организация проходит через ряд запланированных изменений, вызванных кризисами развития. 2. На первой стадии развития организационные изменения определяются выбором стратегии, затем устанавливается структура, затем следуют децентрализация, делегирование полномочий, что вызывает необходимость в координации деятельности, и, наконец, для успешного функционирования требуется сотрудничество, интеграция. 2.2. МОДЕЛЬ И. АДИЗЕСА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ Методология Ицхака Адизеса помогает грамотно выстроить стратегию и тактику развития организации. Управляя изменениями, вы не только достигнете этапа расцвета, но и сможете оставаться в нем максимально долго. Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации – гибкости и контролируемости (управляемости). Два параметра жизнедеятельности организации: • гибкости • контролируемости Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается. Особенности модели 1 PAEI-код. 0Согласно Методологии Адизеса каждый руководитель имеет свой управленческий стиль, который представляет собой комбинацию из 4 функций: • (Р) - Producing results - производство результатов, ради которых существует компания и которые определяют ее результативность ; • (А) - Administering – администрирование, обеспечивающее эффективность; • (Е) – Entrepreneuring – предпринимательство, отвечающее за управление изменениями,  • и (I) – Integrating – интеграция, объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Рис. Функции менеджмента и ориентация Рис. Соответствие функций и этапов развития К таковым можно отнести: - использование аналогии с человеческой жизнью для объяснения поведения организации на каждой стадии ее жизненного цикла (рождение, рост, старение и смерть); - выделение в качестве определяющего фактора успеха организации ее способность справляться с проблемами (Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации – перемены – проблемы(болезни роста); - предсказуемость и достаточно легкое решение внутри самой компании проблем роста(нормальных проблем); - требование воздействия извне для решения ненормальных проблем(организационных патологий), т.к. они появляются не в свое время, не на своей стадии, а значит, их нельзя прогнозировать; - выделение в качестве главной задачи организации – недопущение превращения «болезни роста» в «организационную патологию»; - акцент в управлении на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости; цель руководства – достичь и остаться как можно дольше в стадии расцвета, где имеет место рациональное соотношение этих двух параметров. Стадии жизненного цикла организации Таблица 6 - Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу Наименование стадии Возможный неудачный исход Наименование стадии 6. Поздний расцвет 6. Поздний расцвет 5. Ранний расцвет 7. Упадок 4. Юность Развод 8. Аристократизм 3. Давай-давай Ловушка основателя 9. Салем-сити 2. Младенчество Младенческая смерть 10. Бюрократизация 1.ухаживание Внебрачная связь 11. Смерть Первая стадия – «Ухаживание» «Ухаживание» (Courtship) Организации еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, закладывается теоретический фундамент для будущей организации. Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?» Характерные черты данной стадии: - предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет; - организация существует только как идея у будущего основателя; - наличие многочисленных разговоров и отсутствие действий (внешнее проявление стадии); т.е. основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы(суть стадии); - ситуация напоминает прелюдию женитьбы. Данная стадия может иметь один из двух исходов: - рождение компании(аналог: образуется семья); - мечты остаются мечтами (аналог: ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем). Вывод: прежде чем создать новую компанию, основатель должен ответить на следующие вопросы: Почему мы собираемся делать это? Кто будет делать это? Что конкретно мы собираемся делать? Как мы будем делать это? Когда следует начать делать это? В какой момент происходит рождение компании? Не тогда, когда получены определенные документы-символы. Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск. Риск имеет несколько внешних проявлений: - человек уходит со старой работы; - подписано соглашение(договор) об аренде; - дано обещание поставить продукцию к определенному сроку. Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество». Вторая стадия – «Младенчество» «Младенчество» (Infancy) На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет. Решения принимаются быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны. Точка роста: развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей. Компания на данной стадии имеет следующие характерные черты: а) ориентация на действия (компания на этой стадии нуждается в продажах, продажи – это критический момент в деятельности организации): - происходит трансформация предпринимательской идеи в устойчивые денежные потоки; - нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии; - основатель организации больше не мечтатель, он – деятель, ориентированный на результат; б) практическое отсутствие систем, процедур и правил (важны доверие, общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделения обязанностей); в) высокая уязвимость компании, что вызывает в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении; г) единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия. Аналог: для развития маленького ребенка необходимы: регулярное питание; родительская любовь; родительская ответственность. Здоровая «младенческая» компания растет с ростом денежных средств. Основатели компании: - контролируют все операции; - они поддерживаются родственниками; - работают по многу часов; - отказываются от делегирования полномочий и принимают все решения в организации с удовольствием. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач. Здесь возникает новый кризис – так называемая ловушка семейственности – систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет – членам семьи и друзьям, в результате чего часто организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса. Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Возможен кризис несостоявшегося предпринимателя — проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше? Или наступает кризис корпоративных отношений (преждевременное старение) – неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия с внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка. Причины возможной смерти организации в «младенчестве»: основатель перестал работать; основатель утратил контроль над организацией; компания потеряла все финансовые средства. Условия перехода организации на следующую стадию организационного развития: денежные потоки и активность компании стабильны. Третья стадия - «Детство» (Дикие годы) или «Давай-давай» (Go-go) Деятельность и денежные потоки становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей. Точка роста: организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность. Что такое организация на этой стадии? В ухаживании мы наблюдали формирование идеи, в «младенчестве» ответственный основа­тель воплощал свои идеи в действия. Характерные черты организации на данной стадии: идея работает, организация имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Результаты роста организации: - организация процветает; - основатель, как правило, становится высокомерным, формируется психологическое состояние непобедимости - его мечта сбылась. Организация на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать (он не видит проблем – видит только возможности; все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать), т.е. для организации практически все выглядит как возможность для бизнеса. Несомненно, организация на стадии «Давай-давай» столкнется с трудностями, если будет одновременно двигаться в нескольких направлени­ях. Проявление кризиса: организации «Давай-давай» постепенно входят в состояние организационной патологии – становятся миниконгломератами, состоящими из множества взаимосвязанных и невзаимосвязанных бизнесов. Диверсификация на этой стадии означает, что организация стала слишком рассеянной. «Давай-давай»-компания нуждается в реструктуризации. Она подобна растущему ребенку, который вырос из своей одежды. Лидеры «Давай-давай»-компаний не придают должного значения структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи. Лидеры делают ошибку, приобретая очередной новый бизнес, в котором они ничего не смыслят. На этой стадии почти все кажется приори­тетным. Однако слишком много приоритетов означает их от­сутствие. «Давай-давай»-компания ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется. Компания, скорее, реаги­рует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании. «Давай-давай»-компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регу­лярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя. Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в стадию «Юность», организация должна перейти к профес­сиональному менеджменту. По мнению специалистов, большинство российских ком­паний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность». Четвертая стадия (второе рождение фирмы) - «Юность» «Юность» (Adolescence) На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры. Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Точка роста: для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности. На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к «Младенчеству» — это физиче­ское рождение, то стадия «Юность» — это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Во многих случаях компания похожа на подрост­ка, который пытается установить независимость от семьи — любой семьи. Этот переход очень трудный. Происходит смещение целей – от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Возникает новый кризис – кризис автономности – явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация. Существуют три основных принципиальных события, которые должны прои­зойти на этой стадии: делегирование полномочий; изменение в руководстве; переориентация целей. Делегирование полномочий. На стадии «Младенчество» основатели не могут, да и не должны делегировать полномо­чия для принятия важных решений. У них собирается вся критическая информация компании по принятию решений. В итоге сотрудники не обладают достаточной информацией и опытом принятия решений, и основателю приходится сохра­нять за собой право некоторых критических решений. Однако, чем дольше основатель держит за собой это право, тем дольше его сотрудники будут учиться принимать решения. На стадии «Юность» делегирование полномочий является одним из необходимых условия дальнейшего развития организации. От кризиса к кризису лидеры «юной» организации на­чинают учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и разви­ваться. Делегирование полномочий должно сопровождаться установ­лением новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специа­листом по всем вопросам управления. Изменение в руководстве — от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности. Адизес пишет, что основатель ищет профессионального менеджера, который помог бы пережить «ночной кошмар перехода к стадии «Юность». Для того, чтобы гарантировать здоровый и безболезненный переход на стадию «Юность», основатель вовремя должен передать управление. Это время наступает, когда в компании дела идут непло­хо и финансовые показатели выглядят стабильно. Это очень сложный момент. Новый менеджер может встретить огром­ное сопротивление со стороны «старых» сотрудников, кото­рые работали в компании со дня основания. Основная про­блема — возможность потери контроля в этой ситуации. Кроме того, возникают трения и разногласия между основа­телями и менеджерами. Основатели испытывают настоящую боль, когда вынуждены передавать управление своим дети­щем в чужие руки. Переориентация целей. Компания должна сменить ос­новные приоритеты и совершить переход: от целей «больше — это лучше» к целям «лучше — это больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее». Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между: «старослужащими» и «новичками»; основателями и профессиональными менеджерами; основателями и их компаниями; корпоративными и индивидуальными целями. Причины этих конфликтов заключаются в различном уровне профессиональной подготовки ранее принятых и вновь нанимаемых сотрудников, а также необходимость в большей степени ориентироваться на интересы дела, чем на интересы людей. Если проблемы начинают носить патологический харак­тер, может произойти «развод» — либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса). Однако если компания создает эффективную систему уп­равления и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла — «Расцвет». «Расцвет» — это оптимальные усло­вия жизненного цикла организации, достижение баланса меж­ду самоконтролем и гибкостью. Существуют 2 части этой стадии — растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет», и - «Поздний расцвет», который он иногда определяет как «Сумеречная зона». Пятая стадия - «Ранний расцвет» «Расцвет» (Prime) Организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники — хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации. Характеристики организации на этой стадии: • разделяемые всеми видение и организационные цен­ности; • контролируемая и развиваемая креативность; • изменение приоритетов; • функциональные системы и организационная структура; • ожидаемое превосходство на рынке; • рост как в продажах, так и в прибылях; • организационная плодовитость; • между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи. Видение и ценности. Организация в «Расцвете» не под­чиняется больше желаниям отдельного человека. Она руковод­ствуется видением — причиной своего существования. Люди в организации верят в то, что они делают. Организация в «Расцвете» подобна самодостаточному че­ловеку — он знает, кто он такой, кем он не является и что хочет сделать в будущем. Видение и ценности такой компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство самоидентификации в жизни, кото­рое идет дальше простого зарабатывания денег на жизнь. Организации нуждаются в видении и ценностях, однако это необходимое, но недостаточное условие успешного суще­ствования компании. Они нуждаются также в структурах и процессах, которые освобождают их лидеров от личного при­нятия решений. Контроль и воспитание креативности. Неконтролиру­емая креативность ведет к растрате ресурсов. Если в компании доминируют созидательность и творчество — они могут созда­вать новые продукты, которые не всегда необходимы потреби­телю. Необходимо разработать такую систему контроля, кото­рая включала бы в себя все шаги по созданию и разработке новых продуктов, начиная от исследования рыночных пот­ребностей и заканчивая производством и продажами. Эта сис­тема включает в себя ответственность и полномочия опреде­ленных людей на каждой стадии развития продукта. Изменение приоритетов. Конечно, для компании в «Расцвете», так же как и на стадиях «Младенчества» и «Да­вай-давай», клиенты и их потребности находятся в центре внимания. Но на этой стадии компания начинает понимать, что она сама хочет делать и что она делать не хочет. Поэтому, если требования клиентов разрушают организационные цели и ценности, компания может сказать «нет» таким клиентам. В центре внимания теперь находятся не только клиенты, но и сотрудники компании с их нуждами и потребностями. Функциональные системы и организационная струк­тура. В «Расцвете» компания приводит в порядок свои про­цессы, интегрируя их в функциональные системы. Организа­ционная структура соответствует миссии и целям, разделяе­мым всеми сотрудниками компании. Ожидаемое превосходство. Компания на этапе «Расцве­та» лучше подготовлена для выживания в конкурентной борь­бе, чем ее соперники, имеющие недостатки в менеджменте. Изменения во внешней среде работают на компанию, позволя­ют быстрее достичь превосходства и опередить более слабых конкурентов. Рост как в продажах, так и в прибылях. Сбывается мечта, неосуществимая на стадии «Давай-давай» — растут не только продажи, но и доходы. Компания становится и резуль­тативной, и эффективной. Организационная плодовитость. Компания в «Расцве­те» создает новые компании — новые направления бизнеса, имеющие собственные производственные возможности и воз­можности распределения. Организация в «Расцвете» — это группа центров прибыли, которые выполняют определенные функции и используют эффект экономии на масштабах. Орга­низация в «Расцвете» — это семья бизнесов, хорошо коорди­нируемая и дисциплинированная, с общими целями и систе­мой ценностей. Внутри- и между организационное взаимодействие и взаимосвязи. Организация в «Расцвете» характеризуется куль­турой взаимного доверия и уважения. В ней существуют кон­фликты, но они не носят разрушительного характера. Такая организация хорошо взаимодействует со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и обществом в целом. Проблемы «Расцвета». Основной вызов и величайшая проблема организации на этапе «Расцвета» — как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая «Сумеречная зона», когда компания начинает постепенно покидать эту стадию. Шестая стадия - «Поздний расцвет» или «Стабилизация» (Stabilization) Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем. На данной стадии в организации формируются предпосылки для снижения частоты проявления характеристик организации «раннего расцвета». Причина кроется в психологии успешного руководителя, достигшего вершину своего успеха и управленческого мастерства, который устал от развивающего стиля управления. Седьмая стадия - «Упадок» На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен. Очень трудно определить, где находится компания — еще в «Позднем расцвете» или уже на стадии «Упадок». Поведение компании одинаковое. Отли­чие только в частоте проявлений характеристик «Расцвета» и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил «Поздний расцвет» и «Упадок» в одну ста­дию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвета». Переход на следующую стадию жизненного цикла — «Аристократизм» — происходит незаметно. Этот переход не отмечен никакими значительными организационными событи­ями. Начиная с этого момента, движение вдоль жизненного цикла будет сопровождаться разрушением. Восьмая стадия - Старение организации Или «Аристократия» (Aristocracy) Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить. Когда организация достигает стадии «Аристократизма», ог­ромное значение приобретают взаимоотношения между людь­ми, которые работают в этой организации. Люди хотят мень­ше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избе­жать конфликтов, «аристократическая» организация сокраща­ет изменения до минимума. Характеристики «аристократической» организации: • снижение интереса к завоеванию новых рынков; • акцент скорее на прошлые достижения, чем на буду­щее видение; • подозрительное отношение к любым изменениям; • больший интерес к межличностным взаимоотношени­ям, чем к принятию риска и инновациям; • большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются; • формализация в одежде, обращении и традициях. «Аристократическая» организация продолжает терять гибкость и способности достигать и производить результаты. Компания еще добивается определенных результатов, но уже не может их предвидеть. Ее цели в большинстве случаев — краткосрочные и малорискованные. Компания засевает семена посредственности. Меняются стиль поведения и корпоративная культура. Инновационный климат в «аристократической» организации постепенно исчезает. Поведение сотрудников организации на этой стадии значи­тельно отличается от поведения на других стадиях жизненного цикла. Одежда — строго формализована, обращение друг к другу — по имени и отчеству, конференц-залы для совещаний подавляют своей роскошью. Все офисы располагаются в едином здании — штаб-квартире, и размеры пустых коридоров дости­гают таких масштабов, что в них может разместиться целая компания на стадии «Давай-давай». Коммуникации приобрета­ют невнятный характер. Люди начинают неясно выражать свои мысли. Каждый понимает, что в компании уже не все в поряд­ке, но каждый боится высказать эти мысли вслух. Люди, принимающие главные решения в компании, теря­ют волю и начинают принимать слабые решения. Они занима­ют выжидательную позицию, надеясь, что произойдут измене­ния во внешней среде, которые будут благоприятны для орга­низации. Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «аристократическая» организация вступает в «Салем Сити». Примечание: Салем Сити — город, в котором шла активная «охота на ведьм», описанная в пьесе А. Миллера (1956). Девятая стадия – «Салем Сити» «Охота за ведьмами», или Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур. Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление смерти для нее может быть отсрочено, если организация производит монопольный продукт или имеет поддержку государства. Со стадии «Салем Сити» начинается финальное разрушение организации. Организации на стадии «Салем Сити» проявляют следующие поведенческие характеристики: • люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблема­ми. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»; • вместо того, чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подси­живая и дискредитируя друг друга; • «паранойя» замораживает организацию; • внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей вне­шних клиентов. Отличительная черта организации на этом этапе — «по­иски виновного», или менеджериальная «паранойя», которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в созда­нии коалиций, которые они постоянно меняют. Они тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничто­жения и дискредитации внутренних конкурентов. Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продол­жается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию «Бюрократизации», существуя только благодаря поддержке из внешней среды. Десятая стадия - «Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич) «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death) А. Адизес использует термин «бюрократия» в смысле, значительно отличающемся от первоначального, который придавал ей Макс Вебер. Примечание: Хотя М. Вебер рассматривал бюрократию как угрозу основным личным свободам, он признавал, что она является наиболее рациональным способом построения организации. Характеристики «бюрократической» организации: • наличие большого количества процедур, правил, инст­рукций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании; • отсутствие чувства контроля у руководства организа­ции; • приобретение клиентами вынужденных навыков, по­зволяющих обходить бюрократические препоны. Государственная поддержка или национализация могут продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно. После стадии «Ухаживание» организация рождается впервые, физически появляясь на свет. Второй раз — после этапа «Давай-давай», когда освобожденная от опеки основателя и вступившая в стадию «Юность» компания перерождается эмоционально. Стадия «Бюрократизация» означает но­вое рождение — компания должна была умереть, но с помо­щью искусственной системы жизненной поддержки она про­должает свое существование. Как может существовать подобная организация? Только за счет мощной поддержки извне. «Бюрократическую» организа­цию поддерживают правительственные или политические круги. В самой компании существуют определенные департаменты, которые занимаются поддержкой отношений с правительством. Сотрудники этих отделов большую часть времени проводят в правительственных коридорах, а не на рабочих местах. В состоянии бюрократии организация может существовать довольно долго. Однако приходит время смерти. Одиннадцатая стадия жизненного цикла организации – «Смерть» Организационная смерть определяется как не­хватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация». Таким образом, растущая организация проходит через не­сколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жиз­ненного цикла организации — мощный инструмент для пони­мания и анализа проблем, с которыми встречается организа­ция, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития. Особенности моделей развития и жизненного цикла коммерческой организации: 1. Концепция Адизеса подробно рассматривает этапы роста организации, исследователь учитывает даже стадию «Ухажи­вание», то есть этап, когда организации как таковой не суще­ствует. Грейнер же объединяет стадии Адизеса «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-Давай» в одну — «Личного энтузиазма»(«Креативность»). В конце этого периода оба исследователя выявляют следующие условия, без осуществления которых организация не смо­жет перейти на следующую стадию: необходимость перехода к регулярному менеджменту; необходимость создания административной подсистемы. 2. Оба исследователя выделяют одинаковые проблемы, возникающие по мере роста: необходимость делеги­рования полномочий, межличностные конфликты и т.п. 3. На этапе взаимных обвинений (у Адизеса — «Салем Сити», у Грейнера — «координация») Грейнер видит выход из сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что данная ситуация неизбежно ведет органи­зацию к банкротству и смерти (если не вмешается государ­ство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию «Расцвета». То есть Грейнер считает, что любой кризис в организации разрешим, поэтому его модель и является неза­вершенной. 4. Обе модели организационного разви­тия применимы при анализе проблем, возникающих в россий­ских компаниях. По вопросу применимости модели Адизеса к российской действительности, можно сказать, что при анализе процессов, происходящих в российских компаниях, данная модель ис­пользуется, хотя есть ряд организаций, при анализе роста и развития которых модель Адизеса не имеет смысла. Модель жизненного цикла Адизеса невозможно при­менять, например, к таким организациям: государственные предприятия; унитарные предприятия; организации, настроенные на краткосрочное существо­вание, проводящие аферы и незаконные операции. К недавно созданным организациям модель И. Адизеса применима в полном объеме, хотя в «молодости» как раз и заключается основная проблема. По мнению ряда исследователей, большин­ство российских организаций в настоящее время находится на стадии «Давай-давай», и трудность перехода как раз заключа­ется в неспособности основателей перейти к регулярному менед­жменту, то есть выбраться из «ловушки молодости». Что касается модели Грейнера, ситуация примерно та же, что и с моделью Адизеса. К российским компаниям она, по крайней мере пока, применима, поскольку большин­ство российских компаний находятся на первой стадии — «личного энтузиазма». Опять же вследствие «молодости» и неспособ­ности внедрения системы регулярного менеджмента они не могут перейти на вторую стадию. Однако, модель И. Адизеса имеет более прикладной характер: во-первых, она довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. Грейнер дает слишком расплывчатые способы выхода из кризи­сов, в то время как Адизес четко указывает симптомы болезней и способы их лечения; во-вторых, Адизес учитывает фактор вмешательства государства. Применительно к российской действитель­ности его можно назвать основным фактором существо­вания организации. Лучшая система для принятия правильных решений — демократия. Демократия базируется на легитимности разногласий. Я разговаривал с тремя президентами США и всем задавал один и тот же вопрос: какая самая сложная задача президента. Все они сказали, что это — реализация стратегии. Какая же политическая система идеальна для реализации решений? Диктатура. Я три года работаю с управленческой культурой в России и могу сказать: вам нужна очень сложная вещь — вы должны быть демократичны в принятии решений и сохранить диктатуру в реализации. Чтобы принять решение, вы должны быть открыты, слушать различные мнения. Но только до того момента, когда решение принято. Когда оно принято — все, дискуссия закончена. Сочетание демократии в принятии решений и диктатуры в их осуществлении я называю словом «демократура». Мои любимые цитаты из И.Адизеса: • Человек понимает, что он должен делать, только тогда, когда осознает, что он не должен делать, и это понимание приходит с опытом. • Не может быть успешного папы без дополняющей его мамы и наоборот. • Различия обеспечивают силу, если при объединении они компенсируют слабости друг друга. • Начало приобретает большее значение, когда вы узнаете конец. Тема 3. ИЗМЕНЕНИЕ, КАК ЧАСТЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ. -2 час Различие и взаимосвязь понятий «развитие», «совершенствование». Готовность к изменениям. Этапы перемен, или Американские горки на пути к цели Сопротивление организационным изменениям Пути и методы преодоления сопротивления изменениям. Практические занятия 4 час Анализ перемен, происходящих в мире, позволяет сделать вывод о непредсказуемости изменений. Например, воссоединение Германии и демократизация бывших стран коммунистического блока в Центральной и Восточной Европе. Даже за пять лет эти события было невозможно предвидеть. В данном случае это изменение представляет собой событие. В качестве примера иного толка можно привести следующее: окончание «холодной войны» и превращение капиталистической идеологии в ведущую силу в экономике и мировой политике. С точки зрения динамики развития изменения – это уже процесс. В первом примере представлен более или менее устойчивый сдвиг от одного набора условий к другому. Иными словами, изменение состоялось. Германия теперь едина, а многие бывшие коммунистические страны имеют сейчас демократические политические системы. Из второго примера видно, что изменение разворачивается во времени, поскольку господствующая роль капитализма неуклонно возрастает. Иначе говоря, изменение происходит. Таким образом, под изменением, в широком смысле, можно понимать устойчивый сдвиг или постепенное изменение набора условий в какой-то среде: в мире, государстве, организации, группе людей, конкретном человеке и др. Процесс изменения – последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т.е. совокупность причин, вызвавших изменения, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации. Под управлением организационными изменениями понимается целенаправленная деятельность органов управления организации по разработке и реализации планов ее обновления. Объектом управления становится в данном случае процесс обновления организации. Управление изменениями является предметом деятельности тех сотрудников организации, кто отвечает за ее продолжительный успех. В организации можно выделить три уровня изменений: - организационный; - групповой (командный); - индивидуальный. Такое разделение на три уровня не должно пониматься в том смысле, что один уровень исключает другие. На практике их трудно разделить и работать в пределах одного уровня в отрыве от двух других. Это разделение обеспечивает полезную аналитическую структуру для размышления над ролью и задачами различных подходов и методов к управлению изменениями в организации. Одновременно следует признать, что для успеха любой стратегии изменения потребуется использование методов всех трех уровней, а также интеграция этих уровней. Изменения в организации можно описать следующими характеристиками (показателями): - степенью плановости изменения (оно может быть плановым или неожиданным); - источниками изменения (воля администрации или внешние силы); - характером организационного изменения (оно может быть эволюционным или революционным). Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы. Изменение в организации – это эмпирически наблюдаемое различие в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом. Организационное изменение – это преобразование организации между двумя моментами времени. Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения. Различие и взаимосвязь понятий «развитие», «совершенствование» По понятию «развитие» в настоящее время в науке существует несколько суждений. Суждение первое. Во многих современных обыденных употреблениях понятие «развитие» относится ко всякому изменению объектов с улучшением некоторых их свойств. Недостаток данного суждения заключается в том, что в нем отсутствуют наиболее существенные признаки развития как внутреннего механизма и феномена изменения качества объектов. Суждение второе. В организациях развитие часто относят к улучшению навыков персонала. При этом организация остается способной делать то же, что и прежде, но только лучше. Суждение третье. Наиболее иллюзорной формой развития является увеличение ее размеров. Вместе с увеличением количества активных единиц в организации увеличиваются и ее проблемы – активности взаимодействуют. Суждение четвертое. Под развитием понимают изменения в структурном плане, т.е. в составе подразделений и собственно в организации взаимодействия между подразделениями и отдельными членами организации. Суждение пятое. Развитие можно рассматривать как явление, как процесс, как свойство особенных изменений естественных объектов, как причину, результат и механизм возникновения нового. В таблице 3.1 приведены результаты сравнительного анализа понятий: рост, совершенствование, развитие. Они позволяют утверждать, что рост организации без изменения системы управления не может быть позитивным явлением в жизни организации, а улучшение навыков персонала еще не означает развитие организации. Таблица 3.1 – Результаты сравнительного анализа понятий: рост, совершенствование, развитие Параметры (показатели) сравнения Понятия 1 2 3 4 Степень влияния орг. изменений на возможности организации РОСТ СОВЕРШЕНСТ-ВОВАНИЕ РАЗВИТИЕ Критерий Увеличение размеров организации -Увеличение размеров организации, как следствие восходящего изменения ее внутреннего механизма(системы управления). -Улучшение навыков персонала. Расширение спектра (пространства) возможностей организации Сущность Организация увеличивается в размерах из-за: - низкой производительности труда; - изменения вида деятельности; - слияния двух организаций в одну ради сохранения ресурсов; и др. Организация приближается к осуществлению своих возможностей, к подлинному использованию того, чем она обладает при существующей системе управления. -Новое явление. -Новый процесс. -Свойство особенного изменения организации. -Причина возникновения нового. -Результат возникновения нового. -Механизм возникновения нового. Признаки -Увеличение количества сотрудников в организации. -Увеличение выручки от реализации продукции за счет спекулятивного увеличения цены на рыночный продукт. Повышение производительности отдельных организационных элементов и организации в целом, а также: - увеличение объемов производства; - увеличение объема продаж; - увеличение выручки от реализации продукции; и др. Применение современных более рациональных принципов управления. -Применение новых более эффективных и результативных технологий: а) управления; б) производства. - Смена руко-водителя организации, приведшая к новой более выигрышной стратегии и др. Готовность к изменениям В последние годы многие авторы и разные группы специалистов снова и снова исследовали и анализировали такое явление, как готовность к изменениям. Составить подробную картину всех этих исследований довольно трудно. Поэтому в данной книге мы хотели бы предоставить суммарные знания и вместе с тем поделиться и нашим собственным опытом. 50% (главным образом, немецких) предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них есть культура изменений. 20% стремятся к таковой, и 30% не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближайшем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отражает то обстоятельство, что немецкие предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких случаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда — это просто трагедия наблюдать, как перспективные проекты по реорганизации заканчиваются банальными ограниченными алиби-проектами. Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изменениями, мешает также целый ряд фактов. Так, примерно в 70% предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40% предприятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70% предприятий скованы негибкими иерархиями. В настоящее время все предприятия стоят перед проблемой модификации существующих и доселе нетронутых организационных структур. При этом поводы и причины могут быть самые разные: • (слишком) быстрый рост • изменившиеся условия на рынке • новые стратегические направления • технологические инновации • давление издержек • необходимость рационализации • санация. Во всех — даже самых простых — случаях отсутствует стратегия принятия решений. На фоне этого интересно наблюдать, как предприятия все же решают эту проблему. Можно выделить четыре типичные формы предприятий и их действий: «самодовольные», «волынщики», «управляющие проблемами» и «мнимо-инновационные». Первая категория «самодовольные» предприятий, хотя и испытывает давление изменений, все же склонна переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия. Второй тип «волынщики» реагирует на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной. Предпочитается жить помаленьку (Management by muddling through). Работники третьего типа предприятий «управляющие проблемами», как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, чтобы данный подход приобрел такое значение. Чаще всего встречающийся тип — это «мнимо-инновационные» предприятия. Они не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стройном управлении, уже дается распоряжение вводить стройное управление. Появляются команды, и развивается командный стиль, — создаются команды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это вообще не считается проблемой и отбрасывается. У всех этих предприятий есть один общий фактор: если они нуждаются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения — чего бы это ни стоило. Конечно, наряду со всем этим существуют предприятия — хотя их и немного — которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством разделения на бизнес-процессы, децентрализации ответственности (по результатам и издержкам), оптимизации технологических процессов, структуризации глубины производства, вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и многих других вариантов. Доля неудачных проектов особенно велика тогда, когда речь идет о повышении производительности труда — как это предполагается в случае бизнес-реинжиниринга. «Реальность ни в коей мере не подтвердила того, что обещала литература по вопросам управления и его идеологи. Реальный результат реинжиниринга в практике предприятий оставляет желать лучшего». Интересно то, что «не сама концепция является неправильной, а ее претворение в жизнь было и остается (до сих пор!) не полным». Хаммер и Чампи, авторы книги «Бизнес-реинжиниринг — радикальный курс лечения предприятия», которые называют себя основателями и ведущими представителями идеи бизнес-реинжиниринга, сами признают, что большинство проектов бизнес-реинжиниринга на практике потерпели провал. На рис. 3.1 показана доля неудачного исхода проектов бизнес-реинжиниринга с точки зрения соответствующих целей изменений: Рис. 3.1 Что препятствует изменениям? В качестве самых крупных выкристаллизовались следующие проблемы: «Смысл и цель изменений не понятны коллективу» и «Все намечаемые изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям». Каждый из этих двух критериев набрал по пятибалльной шкале оценку, соответственно, 3,46 балла. Это означает, что согласно мнению опрошенных, эти два пункта возглавляют список проблем, из-за которых намечаемые изменения на предприятиях чаще всего терпят провал. Если рассматривать вместе категории «соответствует частично» и «соответствует в значительной степени», то с пунктом «все намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям» согласились 76% всех опрошенных, а с пунктом «смысл и цель изменений не понятны коллективу» в сумме 83% руководителей. Это дает ясную картину ситуации и условий, при которых в настоящее время осуществляются изменения. На третьем месте со средней оценкой 3,42 балла находится пункт «Цели, в каком направлении должны идти изменения, формулируются недостаточно ясно». Если здесь также сложить вместе категории «соответствует частично» и «соответствует в значительной степени», то этот пункт оценивается как критический общим количеством опрошенных руководителей 78%. Другие критические замечания: • Намеченные изменения принимаются под сильным нажимом времени — средний балл 3,29 • Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намечаемых изменений считают, что им с этим не справиться — средний балл 3,25 • Потенциал идей сотрудников относительно изменений используются слишком мало — средний балл 3,24 • Изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудников не считаются — средний балл 3,18 • Принципиальная готовность сотрудников к изменениям, скорее, невелика — средний балл 2,84 • Намеченные изменения лишь в редких случаях приводят к успеху, которого от них ожидают — средний балл 2,72 • Намеченные изменения требуют слишком больших затрат с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей — средний балл 2,3. Из результатов опроса вырисовывается совершенно четкая логическая взаимосвязь: если цели, которые должны быть достигнуты в результате изменений, сформулированы недостаточно ясно и четко, то невозможно ясно и четко довести до сознания сотрудников смысл и цель изменений. Если изменения намечается проводить исключительно в технических, производственных или организационных областях, то есть если они касаются только так называемых жестких факторов, и при этом люди, которые должны стать носителями изменений, остаются в стороне и с ними почти не считаются, то тогда возникает большая опасность, что изменения не принесут успеха. Таким образом, психологическим аспектам, как и прежде, все еще уделяется слишком мало внимания. И это в наше время, когда почти каждое предприятие разработало концепцию и образцовую модель и громогласно объявляет: • какую важную роль играют сотрудники как носители потенциальных идей, • что человеческие ресурсы должны целенаправленно развиваться, • что следует считаться с желаниями и потребностями сотрудников и т.д. Создается впечатление, что это всего лишь лицемерные высказывания, которые не выдерживают испытания на практике. Когда же дело действительно доходит до изменений, то обо всем этом забывают и выбирают привычный путь «приказов и послушания». Петер М. Зенге цитирует одного консультанта, который охарактеризовал проблему следующим образом: «Люди противятся не изменениям. Они противятся тому, чтобы изменяли их». Кроме этого можно наблюдать, что многие изменения проводятся при сильном давлении времени, сотрудники чувствуют, что им не по плечу осуществлять следующие друг за другом изменения. Едва ввели или собираются ввести «стройный менеджмент» (одно название-то чего стоит!), как уже наплывает волна бизнес-реинжиниринга, не успели закончить его, хотя бы частично, уже все устремляются в направлении всеобщего управления качеством (TQM). И наступает момент, когда сотрудники просто устают от всех этих мнимых изменений. Цель всех этих изменений всегда одинакова, отличаются лишь названия и главные моменты, на которых акцентируется внимание. И тогда сотрудники отказываются (не официально, конечно, а неформально) вообще вникать в эти изменения и предоставляют делать эти «модные глупости» каким-нибудь штабам или руководству предприятия. К этому сценарию хорошо подходит и то, что во многих фирмах непростительно мало используется идейный потенциал сотрудников. Там слишком попадают в зависимость от внешних консультантов и ищут лекарства у них. Сотрудников же, которых касаются эти изменения, при этом умышленно обходят. Об этом как раз и говорит пункт «Изменения диктуются сверху, с потребностями сотрудников не считаются». И этим объясняется тот факт, что когда дело доходит до изменений, готовность сотрудников к этим изменениям очень мала. Намерения, которые заложены в проектах, редко завершаются с тем успехом, которого от них ожидают. Если к этому добавляется еще и то, что к осуществлению подходят слишком бюрократично, тогда «бочка переполняется». Предотвратить провал уже нельзя. При целостном (системном) рассмотрении изменений нельзя обойтись без классического различия (по Ватцлавику) изменений первого и второго порядка. Система может принимать различные состояния, это означает, что она изменяется по принципу первого порядка. Так, например, группа людей могла бы по-другому организовать и установить способы общения друг с другом. Изменение осталось бы на первом уровне. Иначе выглядит изменение второго порядка, согласно которому система осознает себя как таковую и совершенно по-новому играет эту роль. Изменения второго порядка — это квантовые скачки, ошеломляющие открытия или что-то в этом роде. Они становятся возможными благодаря рассмотрению и работе над системой из мета-перспективы. Если я, например, находясь в автомобиле, нажму сильнее на газ, то это будет изменение первого порядка. Если же я установлю более мощный двигатель, то я изменю структуру системы — перейду к изменению второго порядка. По Ватцлавику, существуют разные формы неправильных решений первого порядка, которые проходят абсолютно безуспешно, но, несмотря на это, очень часто. Это такие решения, в которых советчиком является естественный разум человека. • Решения путем усиления того, что есть: у руководителя сложилось впечатление, что сотрудники слишком медлительны. Исходя из этого впечатления и оценки, руководитель при осуществлении своей ежедневной философии руководства старается сильнее загрузить сотрудников, чаще с ними беседовать, более внимательно наблюдать за их поведением и чаще осуществлять контроль. Поведение же сотрудников в глазах руководителя может оставаться прежним, не меняться. • Решения путем введения противоположного: нет ничего более само собой разумеющегося, чем попытка развеселить печального человека различными шутками. Но, как показывает опыт, это еще более углубляет человека в его личное положение, когда из «противоположного» он осознает, как плохи его дела. • Решение путем отрицания проблемы: многие люди вырабатывают в себе «непробиваемость» в восприятии действительности (про них говорят «у него толстая кожа») или прячут голову в песок, чтобы не соприкасаться с проблемами. Но то, что проблема от этого не исчезнет, это более чем ясно! • Решение несуществующих проблем: так, руководитель считает, что его авторитет подорван, если сотрудники практикуют самостоятельность и берут на себя ответственность. • Решение нерешаемых проблем: различие в восприятии молодых и пожилых руководителей является фактом, и дискуссий здесь не избежать. Каковы практические последствия этих теоретических размышлений? Прежде всего, если проект изменений осуществляется на предприятии, то после него могут остаться незавершенные дела. Различные задания, например, тренинг «приветливости с клиентом», без одновременной работы (в качестве трансфера из тренинга) над изменением структуры и рамочных условий отношений с клиентами, философии работы с клиентами и целенаправленности будет означать бесполезно потраченные время и деньги. В каждом проекте изменений следует обращать внимание на то, чтобы возможности претворения в жизнь всех идей изменения безоговорочно поддерживались бы руководством предприятия. Без авторизации мероприятий и, прежде всего, при проведении в жизнь решений против воли даже небольшого числа понимающих руководителей проект будет беззубым. Сюда же относится несправедливо бережное отношение к административному персоналу при одновременном принуждении к массивным изменениям простых сотрудников. Изменения касаются всех сотрудников, не взирая на лица и функции. Крупный проект изменений обязательно нуждается в сопровождении и консультировании извне. Важным аспектом при этом является привлечение дублирующей точки зрения (по Аргирису) и введение решений второго порядка. Без внешнего взгляда разработка решений второго порядка будет очень трудной, если не сказать невозможной. При этом организация должна быть уверена в том, что внешние консультанты разбираются в их бизнесе и обладают необходимой квалификацией. Что способствует изменениям? Интересно посмотреть, какие же мероприятия были предложены для того, чтобы способствовать изменениям. Согласно мнению опрошенных руководителей, это следующие пункты: • Наше руководство активно включается в разработку намечаемых изменений и поддерживает их — средний балл 3,34 • Рабочие группы, необходимые для проведения комплексных проектов изменений, сформированы со смыслом — средний балл 3,2 • Для осуществления обширных проектов изменений мы привлекаем внешних модераторов / консультантов — средний балл 3,12 • В намечаемых изменениях никакие темы не являются запретными — средний балл 3,06 • Успех проектов изменений измеряется сравнением с первоначально поставленными целями — средний балл 3,01 • В проектах изменений имеется журнал обязанностей (цели, критерии измерения, запланированные этапы действий, ось времени...- средний балл 2,92 • У нас есть все необходимые для процесса изменений ресурсы — средний балл 2,81 • В процессах изменений в значительной мере могут принимать участие сотрудники в рамках кружков качества/группах непрерывного совершенствования процессов — средний балл 2,88 • Для участия в предстоящих мероприятиях по изменениям предоставляется достаточно времени — средний балл 2,69. Из этого следует, что всегда, когда в процесс широко вовлекаются сотрудники, а внешние консультанты лишь исполняют роль модераторов и консультантов, изменения обычно проходят успешно. Важно также, чтобы при проведении изменений сотрудникам предоставлялось бы достаточно времени. И вообще, в зависимости от комплексности планируемого изменения необходимо учитывать фактор времени. Определенные этапы развития нельзя перепрыгнуть. При излишней спешке при проведении изменений все может плохо кончиться и кончается плохо. Итак, если предприятие хочет успешно проводить изменения, требуется следовать следующим критериям: • Исходным моментом (поводом) для изменений является, в большинстве случаев, появление чувства беспокойства. Важно, чтобы это беспокойство, которое появляется вначале у небольшого числа сотрудников/руководителей, получило положительный заряд, так чтобы возникло общее (коллективное) сознание проблемы. Если значительное число руководителей и сотрудников на предприятии коллективно считают, что какая-то определенная ситуация стала проблематичной, то это и есть та энергия, которая обязательно требуется, чтобы приступить к необходимым изменениям, составить концепцию изменений, а также успешно и, прежде всего, прочно внедрить их в организацию. Беспокойство и сознание проблемы должны присутствовать в течение всего времени проведения изменений в жизнь, иначе есть опасность, что проект будет преждевременно прерван или завершен раньше времени (уйдет в песок). • Важно также, чтобы была создана соответствующая коалиция из руководителей и менеджеров, которые, с одной стороны, развивали бы определяющие идеи и стратегии, а с другой стороны, как менеджеры выполняли бы мелкую, но необходимую работу, а также следили за ее четким выполнением другими сотрудниками. • Нужно разработать видения, цели и стратегии изменений и донести их, по возможности, до большего количества сотрудников. • При крупных проектах важно создать собственную проектную группу и через, например, информационные каналы добиться их широкой огласки и воодушевления. • Особенно важным является то, что быстро реализуемые объекты изменений должны ставиться в начало всего процесса изменений. Так, в самом начале достигаются краткосрочные результаты, и намеченные мероприятия претворяются в практику. Они являются гарантией того, что мобилизуются соответствующая энергия, чтобы успешно взяться за решение более крупных и сложных объектов изменений. • Существенно то, чтобы новые подходы и методы действий закреплялись в культуре предприятия. Если этого не сделать, то могут произойти массовые отступления назад, когда дело дойдет до личных изменений. • Нужно создать петли обратной связи, чтобы обеспечить непрерывный процесс изменений. Рис. 3.2 Личный уровень (рис. 3.3) характеризуется следующими стадиями: 1. Отторжение. «Зачем что-то менять, если все хорошо? Как реагировать?» – вопросы, задаваемые сотрудниками в начале реализации изменений, когда непонятны мотивы и цели изменений, воспринимаемые как угроза. 2. Сопротивление. «Раньше все было гораздо лучше!». В поисках определенности и стабильности сотрудники негативно смотрят на изменения, не понимая, к чему они в итоге приведут, и опасаясь, что они выведут их из «зоны комфорта». Поэтому сотрудники стараются доказать, что старые методы работы были гораздо эффективнее и во вносимых изменениях нет никакого смысла. 3. Анализ. «Как с этим жить и что делать дальше?» Когда у сотрудников упадочное настроение, но в то же время приходит понимание неизбежности изменения, начинается вдумчивый анализ ситуации. Сотрудники разбираются в том, что теперь от них требуется и как им этого добиться. 4. Заинтересованность. «Возможно, будет толк». После того как сотрудники осознают неизбежность изменений, а также свое место и обязанности в новых условиях, они начинают искать пути извлечения пользы для себя. 5. Принятие. «Все изменения к лучшему!». Приходит понимание того, что сложившаяся ситуация не хуже предыдущей, можно работать и развиваться дальше, внесенные изменения дают возможность добиваться успеха и более эффективно решать рабочие задачи. Пять этапов перемен, или Американские горки на пути к цели Рис. 3.3. «Кривая изменений» на личном уровне Рис. 3.4. «Кривая изменений» на командном уровне Рис. 3.5 «Кривая изменений» на организационном уровне Командный уровень описывается следующими стадиями (рис.3.4): 1. Вопросы. В то время пока сотрудники пытаются определить, как относиться к изменению, в команде разгораются дискуссии. Возникает целый ряд вопросов: к чему стремиться, кому подчиняться, что делать, с кем и как работать? 2. Ответы. Начинаются попытки ответить на возникшие вопросы. Постепенно могут появляться недовольства, споры и разногласия. Возможны конфликты, связанные с перераспределением ролей и ответственностей. 3. Анализ. После того как структура команды сформировалась, динамика внутри нее спала, начинается более вдумчивый анализ своей роли каждым ее членом. Этот этап чередуется с предыдущим до тех пор, пока команда не примет своего нового положения. 4. Взаимодействие. Сформированные команды снова осознают себя частью организации как большой системы, а не ограничиваются лишь внутренним взаимодействием. Постепенно между ними строится сотрудничество, происходит осознание общности целей и роли каждой группы сотрудников на пути к их успешному достижению. «Кривую изменений» на организационном уровне (рис. 3.5) можно представить в виде трех основных этапов, совпадающих с этапами изменений Курта Левина, психолога, занимавшегося теорией поля и социальной психологией. 1. Размораживание. Происходит понимание необходимости изменения и его планирование. 2. Изменение. Выполнение работ по реализации самого изменения, вызывающее спад производительности ввиду возникающих сложностей. 3. Замораживание. Третий этап наиболее сложный, трудоемкий и болезненный для компании – это отказ от прежнего рабочего процесса в пользу нового, борьба с привычками, выработка и «заморозка» новых практик. Как работать с сопротивлениями изменениям?! Таблица 3.2 Виды сопротивления Факторы сопротивления Логические, рациональные возражения • Время, необходимое для адаптации • Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации • Экономические издержки в результате изменений • Сомнения в технической целесообразности изменений Психологические, личностные эмоциональные установки • Страх неизвестности • Неумение адаптироваться к переменам • Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен • Неверие в других людей • Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво Социологические факторы, групповые интересы • Политические коалиции • Поддержка групповых ценностей • Локальные ограниченные интересы • Желание сохранить дружеские отношения Преодоление сопротивления Управление изменениями оперирует такими понятиями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы преодолеть неизбежное сопротивление переменам. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленныe аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами: • Инициаторы и исполнители должны быть уверены, что перемены действительно необходимы. • Необходимо проанализировать, с каким сопротивлением вы можете столкнуться при проведении конкретных изменений. Для этого нужно поговорить с людьми, чтобы выяснить их отношение к планируемым переменам, причем нужно внимательно отнестись к возражениям — они могут быть небезосновательны, а следовательно — полезны. • Постараться свести к минимуму сопротивление, уделив особое внимание сотрудникам, которые противятся переменам. Обсуждение с ними ситуации может если не устранить, то полностью ослабить сопротивление[7]. Причины сопротивления изменениям. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление – противодействие воздействию кого-нибудь, чего-нибудь. С точки зрения анализа стратегии, сопротивление – выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Сопротивление – не просто отклонение, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания. R ≈ ± (ΔC + ΔP) ∕ T R - уровень сопротивления, ΔC – изменение культуры фирмы, ΔP – изменение политики фирмы, T – период времени, в течение которого происходят изменения. Факторы сопротивления: 1. Степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям. 2. Длительность периода внедрения изменений. 3. Угроза потери престижа и власти. 4. Последствия изменений для организации. 5. Преданность работников организации (положительное и отрицательное влияние). 6. Сила культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы. Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп – профессиональных, организационных и др. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом - главный источник рассогласований, сопротивления изменениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное изменение, но и на изменение вообще. Подобная социальная установка распространена в разных социальных группах. У нее нет однозначной зависимости от образовательных, половозрастных и иных характеристик людей. К тому же проявляется она не прямо, а в косвенных формах, хорошо приспособленных к внешним условиям. Под социальными причинами имеются в виду групповые интересы. Будь-то микро-или макрогруппы, контактные или статистические группы, у всех у них есть свои специфические интересы, которые могут затрагиваться нововведениями. К числу социальных причин, тормозящих инновационные процессы, можно отнести следующие. Заинтересованность в сохранении существующего. Речь идет о тех должностных, ведомственных, профессиональных группах, от которых зависит решение проблем нововведений. Каким бы ни было тяжелым положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, потому что срослись, сжились с ним. Прямо или косвенно они склонны противодействовать нежелательным для них переменам. Социологическая необеспеченность изменений. Обычно приветливо встречают новую прогрессивную технику, но при внедрении выясняется «расстыковка» с квалификацией тех, кто должен с ней работать, с численностью и половозрастным составом работников. Оказывается, что для эффективного ее использования необходима замена людей, их перемещение, переподготовка и т.д. Поскольку это часто не проектируется как часть нововведения, довольно скоро у пользователя возникает реакция «отторжения». Межведомственные компромиссы. При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие многих причастных к нему органов: юридических, плановых, финансовых, контрольных и т.п. Иногда само продвижение новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путем взаимных уступок за счет снижения его инновационного потенциала, причем ведомственные интересы оказываются соблюденными. А эффективность нововведения уменьшается. Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться изменениям и по каким причинам (табл. 3.3). Таблица3.3 Причины сопротивления изменениям Причина Результат Реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в результате изменений «Политическое» поведение Неправильное понимание целей и стратегии изменений Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации Открытое несогласие Низкая терпимость к изменениям Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений, частых, но бесполезных реорганизаций, или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ. Формы преодоления сопротивлений изменениям со стороны сотрудников На предложение участвовать в дополнительном проекте ваш сотрудник говорит Вам: «У меня и так много работы». Вы как настоящий фокусник можете достать множество приемов, которые лежат у вас в карманах. Надо просто заранее их туда положить. Я коротко поясню каждый метод и приведу по одному примеру. Логическая форма. Необходимо действовать через логику человека, предлагая ему аргументы и позволяя их обдумывать. Желательно создать ощущение максимальной подготовленности (даже если вы сами первый день на работе), поэтому сознательная и демонстративная нумерация аргументов придает методу оттенок особой детализации и продуманности. Давай я расскажу тебе, зачем компании прово­дят такие изменения, и приведу три довода в пользу того, что именно сейчас нужно предпринимать такие шаги. Первый довод состоит в том, что мы провели тщательное исследование перед тем, как затевать это. Второй довод таков. Каждому приходится подчас выполнять незапланированную работу. Третий довод. В дальнейшем, это сократит время на выполнение отдельных операций. Эмоциональная форма. Воздействие не через логику, а через эмоции и настроения. Сама фраза должна вызывать определенные чувства у человека – удивление, энтузиазм, сомнение, уверенность, смех. Пробить броню сопротивления эмоцией. Это понятно! Без тебя мы не справимся. А тебе это - как нечего делать! Сдвиг в прошлое. На прошлом опыте человека показать, что предлагаемое нами изменение приведет к нужным результатам. Использовать воспоминание человека в качестве инструмента воздействия на него. Помнишь, как в прошлый раз мы меняли систе­му заказов, все были загружены работой, и ты знаешь, к чему это привело! Все уже давно работает, и мы уже забыли, что когда-то делали по-другому. Сдвиг в будущее. Будущее – огромный ресурс. Во время проявления сопротивления человеческое сознание сжимается, сужается, в пределе доходя до точки протеста. Мы же как лидеры расширяем его картину мира через прошлое, о чем только что говорили, или через будущее, рисуя его. Тебе нужно будет уделять этому час времени в день в течение двух недель. Потом, ты снова сконцентрируешься исключительно на своих делах. Но благодаря тебе все будет уже крутиться. Тебе даже будет приятно вспоминать, как ты это сделал. Ссылка на авторитеты, приведение примеров. Принцип социального доказательства. В неопределенных или сложных ситуациях люди смотрят на других. Человек склонен следовать примеру других, особенно, если эти другие значимы для него. Знаешь, в компании WWW, о которой ты так много сам говоришь, этот проект уже введен. Ссылка на нормы. Метод отличается от предыдущего тем, что здесь мы приводим не индивидуальный пример с указанием человека или компании, а вводим некоторую закономерность, желательно с числами. Часть людей будет ориентироваться на данное правило. По оценкам экспертов, каждый второй менед­жер  выполняет работу, связанную с реализацией новых проектов, в дополнение к основному рабочему времени. Причем на дополнительную деятельность уходит до 30-40 % времени. Это совершенно нормально. Пословицы и поговорки, цитаты, афоризмы. Лаконичная, сконцентрированная мудрость на многих производит впечатление, заставляя по-другому посмотреть на ситуацию, увидеть новые грани. Нам это и надо! Ты же знаешь, без труда не выловишь и рыбку из пруда. Много работы дает новые возможности. Кто рано встает, тому бог дает. Мы начнем первыми, мы  будем  первыми и в других делах. Понимаю, что кому-то в ответ на наши поговорки могут прийти в голову альтернативные варианты: «от труда сдохла рыбка из пруда» или жизненно-правдивая «кто рано встает, тот всех достает». Давайте, попробуем использовать более изысканные изречения. Подумайте, поищете! Необходимо подчеркнуть, что поговорки, пословицы афоризмы необходимо расшифровать, пояснять. Тогда будет сильнее связка с реальностью. Кстати, это касается и следующего метода – метафоры, иносказания. Метафоры, иносказания. Доказательство по аналогии. Использование иносказания. Как говорил Станислав Ежи Лец, для тех, кто носит шоры, просим не забывать, что к ним прилагаются удила и кнут. Именно метафорическое воздействие иногда более сильно, чем прямое доказательство. Оно образное, задействует другую часть личности человека. Как мне рассказывал недавно генеральный директор компании «Монт Дистрибьюшн» Дмитрий Москалев, очень уважаемый мною человек и бесспорный пример лидерства, что однажды к нему подошла одна сотрудница и спросила, не может ли она получить деньги в компенсацию за то, что не едет, как все другие на корпоративное развлекательное мероприятие. Причем в принципе у нее были достаточно объективные причины не ехать. Дмитрий тогда так нашелся ответить: «Представляешь, я тебя приглашаю на День своего рождения. Ты не можешь и говоришь мне, а можно тогда я деньгами получу то, что я не съела и не выпила на празднике». Отлично! Мне кажется добавлять нечего, пояснять незачем!    Когда путешественнику, отправляющемуся в дальнюю дорогу, говорят: "Возьми с собой фонарик, ночью в лесу темно!", вряд ли он будет отказываться, ссылаясь на то, что у него и так много вещей. Даже если вещей много, путник поймет ценность совета и возьмет с собой фонарик. Та работа, которую я предлагаю тебе выполнять, это твой фонарик. И, если честно, не только твой. Бумеранг. Использование энергии сопротивления в своих целях. Придать вопросу или высказыванию человека обратное направление. Иногда можно даже с ног на голову перевернуть. Это может быть и смешно, и трагично, и необычно, и просто красиво! Часто бумеранг начинается со слов «именно потому, что…» или «как раз для того, чтобы …», а дальше помещается сопротивление. Тут, как и в других случаях, без творческого мышления не обойтись. Но разве для вас это проблема – творить? Да это истинное удовольствие! Можно также бумеранг начинать с интерпретации словами «если я правильно понимаю…» или «как я понимаю…», а затем уже продолжать. Как я понимаю, твои сомнения заключаются, во-первых, в ощущении несправедливости, будто другие делают меньше, а, во-вторых, в нехватки времени. Я сейчас специально изучил, кто в данный момент, и на каких проектах занят, и дал тебе как раз часть менее трудоемкую. Более того, мы это и делаем, чтобы потом часть работы выполнялась автоматически. Сосредоточение на позитиве. Перевести фокус внимания человека со сложностей на положительные результаты. Метод такой древний и такой надежный! Давай посмотрим, что это может принести тебе лично и компании в целом... Подмена сопротивления. За чем-то одним обычно стоит что-то другое. За сомнением – страх, за страхом – прошлый опыт, за прошлым опытом – недостаток обучения. Линию причинно-следственных и временных связей можно продолжать и далее. Вопрос в том, чтобы вскрыть эту связь, корректно и спокойно. Почему именно корректно и спокойно? Надо делать это аккуратно, вежливо и осторожно, потому что люди не любят, когда в открытую интерпретирую проявления их личности. Тут вместо одного сопротивления можно получить два! Причем второе по силе будет еще больше, так как человек начнет защищать уже более глубокие основы. Знаешь, когда так говорят, могут иметь в виду разные обстоятельства: не хватает ресурсов, другие проблемы на первом плане, нужна подготовка персонала, мало информации... Что ты имеешь в виду? Как вы видите, мы предлагаем на выбор обсуждать более конструктивные причины. Игровая провокация. Главное, чтобы в этом методе была провокация. И столь же важно, чтобы она была игровая. Ну что тут еще сказать?! Хорошо, давай в течение завтрашнего дня я буду выполнять всю твою работу плюс ту, о которой мы сейчас говорим. И ты увидишь, что я успею сделать и часть своей. И если так будет, то ты уже не будешь мне говорить, что у тебя и так много работы, во-первых. А, во-вторых, я тебя попрошу сделать еще кое- что, о чем сейчас не прошу. Здесь есть провокация, но мало игры. Что же добавить? Это вопрос для вас. Обязательно на него ответьте. Смена роли. Роль, в которой я нахожусь, определяет во многом мое восприятие и поведение. Это было доказано не раз, поэтому уже не требует дальнейших объяснений. А вот пояснения будут не лишними! Главное – выбить человека из настоящей роли и надеть на него другую. Это может быть ваша роль, роль клиента, поставщика, акционера, другой должности в компании. Пускай он посмотрит на все не своими глазами, ему полезно, а вам выгодно. Встань на мое место. Какие твои предложения? Представляешь, каждый день к нам приходит новый клиент и видит такое безобразие. Он хочет уйти. Ты же сам бы ушел. Нам это нужно срочно исправить. Надеясь на ваши способности, смею предполагать, что приведенных примеров достаточно для того, чтобы создать новые ответы на новые сопротивления. Стереотипы сопротивления изменениям. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на изменения, сложился целый набор стереотипов их восприятия. Стереотип – устойчивая конкретная реакция и предрасположенность действовать определенным образом. В условиях расхождения между провозглашаемыми ценностями общества (прогресс, чувство нового, современный стиль руководства, ориентация на инновационный тип развития и т.п.) и упомянутой внутренней установкой эти стереотипы сознания и поведения нуждаются в мимикрии и «приличном» выражении. Формы последнего должны быть таковыми, чтобы обеспечить их носителям неуязвимость с позиций общественных ценностей, с одной стороны, и защиту от изменений – с другой. Набор стереотипов первоначального антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но...» (табл. 6). Таблица 6 - Стереотипы сопротивления изменениям Стереотип Форма проявления сопротивления «Это у нас уже есть» Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия не трудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения. «Это у нас не получится» Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он «свой», то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику. «Это не решает наших главных проблем» Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение - дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована. «Это требует доработки» У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и нужного, но не готового к применению. «Здесь не все равноценно» Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится «Есть и другие предложения» Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными новаторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу их взаимоотношений между собой. Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Наиболее распространенными методами для остановки и минимизации результатов начавшегося инновационного процесса можно считать следующие (табл. 7). Таблица 7 - Методы остановки и минимизации результатов инновации Стереотип Форма проявления сопротивления Метод «конкретизирующих документов» После принятия решения о внедрении новшества требуется во исполнение и развитие его подготовить специальные инструкции, уточняющие действие отдельных положений общего решения до операционального уровня. Тут открывается возможность различного толкования этих положений, их законного дополнения. Как следствие, снижение масштабов изменений: ограничения на использование новых средств, на диапазон их распространения, на объем их содержания и пр. Метод «кусочного внедрения» Под видом поэтапного освоения какого-то новшества применяется только один из его элементов, что открывает возможность возвратных новаций. Метод «вечного эксперимента» Многие новации проходят предварительную апробацию на отдельном объекте, чтобы затем, в случае успеха, распространить на однопорядковые ему. Иногда же эксперимент завершен и целесообразность нововведения доказана, но его долго искусственно держат в экспериментальном статусе. Метод «отчетного внедрения» Это расхождение между номинальным освоением и фактическим использованием новшества. Информация в отчетах фиксирует новшество как освоенное, фактически же оно не используется либо используется не в проектной мощности. Метод «параллельного внедрения» Новшество сосуществует со старым. Многие элементы последнего не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними одновременно, параллельно. Все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии внедрения. 20 убийц идей. Непрактично. Это никогда не заработает. Давайте немного подождем. Слишком сложно. В чем смысл? Это напоминает мне… Слишком дорого обойдется. Это никогда не войдет в моду. А что будет с нашей репутацией? Вы недостаточно глубоко все продумали. Мы уже пробовали, это не работает. Это слишком радикально для нашей компании. Вы никогда не заставите людей изменить свои привычки. Мне нравится эта идея, но я не уверен, что мой босс… У нас здесь так не делают. Эта идея никак не соотносится с нашим стратегическим планом. Хорошая идея. Мы назначим рабочую группу, чтобы изучить ее. Конечно, именно такой идеи мы могли ожидать от вас. Так, предположим, мы изменили немного здесь, потом немного там, и… У нас нет ресурсов/ штата/ денег/ времени/ экспертизы/ места/ систем… Люди, которые непосредственно вовлечены в процесс изменения, обязаны определить источник противодействующих сил и мобилизовать энергию для преодоления сопротивления, затем приступить к процессу обновления. Психологические барьеры и формы их проявления. Нередко в литературе можно встретить мнение об изначально напряженном отношении человека к любому изменению. Связывается это с действием психологических барьеров, возникающих при встрече с новым и расхождением между существующими представлениями и системами действия и необходимостью выработки новых в связи с изменениями. Психологический барьер как форма проявления компонентов социально-психологического климата в условиях изменений представляет собой совокупность действий, понятий, суждений, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социально- психологические состояния работников, вызванные изменениями. Принято рассматривать следующие параметры психологического барьера: - его составляющие, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников; - его степень, определяемую количеством работников, имеющих негативные реакции; - его характер, то есть формы проявления негативных реакций работников, которые можно условно разделить на три группы: пассивные, активные и крайние формы проявления психологических барьеров. Пассивные формы проявления психологических барьеров – это отсутствие у работников убежденности в необходимости и своевременности осуществления изменений в данном коллективе, в возможности реальных изменений сложившейся производственной и социально-психологической обстановки в нем. Это также отсутствие желания улучшить привычные формы и методы работы, систему разделения труда, структуру работы, структуру межличностных коммуникаций, сложившиеся механизмы принятия решений и разделения ответственности, установившуюся иерархию авторитета, знаний, опыта; отсутствие готовности принять личное участие в мероприятиях по осуществлению инновации, в контактах с инициаторами новации; отсутствие готовности выделить необходимые для проведения изменений материальные, финансовые и людские ресурсы, производственные площади и специальное время; боязнь возникновения дополнительных трудностей, связанных с организационными изменениями. Активные формы проявления психологических барьеров выражаются в стремлении некоторых членов ограничить круг лиц, с которыми контактируют инициаторы новации, время контактов и дополнительные источники информации; умолчать о своих реальных функциях в данном процессе, используемых методах и инструкциях работы, а также критериях выбора того или иного варианта решения. Это стремление противопоставить квалификацию и опыт «своих» и «чужих» работников, объем и значение работы этих групп, нормы и манеры поведения, а также размеры их заработной платы и премий; обвинить инициаторов изменений в отсутствии с их стороны внимания к просьбам и замечаниям, с которыми обращаются к ним работники коллектива – объекта инновации; выдвигать все новые и новые требования к инициаторам новаций под предлогом необходимости их бесконечного улучшения. Крайние формы проявления психологических барьеров, сопротивления изменениям заключаются в активном неприятии инновации, противодействии преобразованиям. К ним можно отнести такие явления, как выдача информации в меньшем объеме, чем было запрошено инициаторами изменений, выдача недостоверной информации или ее сознательное искажение; нарушение инструкций, форм документации, порядка действий, предложенного в программе изменений; небрежное хранение и эксплуатация приборов, оборудования, материалов и коммуникаций, связанных с осуществлением инновации; стремление использовать финансовые, людские и материальные ресурсы, выделенные для осуществления преобразований, не по прямому назначению, а, главным образом, для решения текущих задач. Психологические барьеры, как следствие изменений, действительно, существуют. Но барьер - не типичная реакция на изменение. Напротив, во многих случаях изменения способствуют снятию барьеров, снижению психической напряженности. Формирование готовности персонала к изменениям. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления могут крыться в личных и структурных барьерах. Поэтому, чтобы изменить организацию, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям, ведь уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат, Поэтому в случае необходимости быстрых радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. После этого можно приступать и к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Нововведения - это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций. Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности. Эти изменения относятся к следующим структурам или механизмам. 1. К механизмам идентификации. Человек должен отнести изменения к определенным классам и эталонам, которые сформированы у него как субъективное представление об объективной реальности. 2. К механизмам выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к нововведениям. Это еще более сложный пласт, включающий - оценку производственной значимости нововведения; - оценку степени сложности освоения нововведения самим работником; - оценку складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений; - оценку трудоемкости и оплаты труда; - оценку возможности реализации личных планов в условиях нововведения. 3. К механизмам эмотивным относится выработка отношения к нововведению на основании взвешенной, своего рода, сбалансированной оценки нововведения как факта личностно-значимого. Эмотивный аспект представлен, прежде всего, удовлетворенностью или неудовлетворенностью нововведением и всеми обстоятельствами, которые с ним связаны. 4. К механизмам выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации. Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, полученных от ощущений. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи органов чувств. Это отражения мозгом человека предметов или явлений в целом, причем таких, которые действуют на органы чувств в данный момент времени. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств, обеспечивающий организму отражение объективной реальности и ориентацию в окружающем мире, «способность воспринимать, различать и усваивать явления внешнего мира». Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Основная цель психологических методов - формирование психологической готовности к нововведению. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы. Посредством диагностических методов изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям. Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, то есть представленности нововведений в поведении людей. То есть, при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей. Тонизирующие методы - это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нему. Выделяются следующие составляющие психологической готовности: - осознание производственной и экономической необходимости нововведения, - осознание значимости нововведения для коллектива, - осознание способов личного включения в осуществление нововведения. Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении. Психологическая готовность может быть и частичной, то есть основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно. Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов. Пути и методы преодоления сопротивления изменениям. Для выработки реакции на изменения личности требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является отправной точкой и связана с определением, того, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время и внимание. Если этап диагностики упускается из виду или делается плохо, это почти гарантирует провал последующих стадий процесса. Последствия такого подхода очевидны: плановое изменение терпит крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам. Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. Постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В проведении такого анализа используется модель, иллюстрирующая влияние согласия или, напротив, несогласия на успешность планового изменения (табл. 8). Таблица Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов. Во-первых, следует, что заданное плановое изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из правого квадранта. Во-вторых, можно судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы ради успеха планового изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте — ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Левый нижний квадрант модели показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения. Условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больше времени и усилий для успешной реализации изменения. Затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т.е. «смещению по диагонали» тех, кого затрагивает изменение. Модель участия: образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашение, манипулирование и сотрудничество, открытое и скрытое принуждение. Достоинства и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям представлены в табл. 9. Таблица 9 - Методы преодоления сопротивления изменениям Подход Используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Информирование и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений Требует много времени, если вовлекается большое количество людей Участие и вовлеченность Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Может потребовать много времени Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Хорошо работает при решении проблем адаптации к новым условиям Может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем: - проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации. Он позволит определить действительную важность проблем, необходимую скорость их решения, позволяющую избежать возникновения новых проблем, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются. - проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. он должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям, почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения, чья помощь необходима для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д. - выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования отдельных сотрудников и коллективов. - наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать. Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы: • следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала; • необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп; • изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе; • изменения не должны быть неожиданными для персонала; • первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника; • изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные); • персонал должен знать все выгоды от изменений; • следует открыто обсуждать идеи и направления изменений; • менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.); • в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.; • в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц; • следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений; • в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям. Тема 4. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ. Модель управления организационными изменениями К. Левина Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера Теория Е и теория О организационных изменений Модель ADKAR Практические занятия 4 час МОДЕЛЬ К. ЛЕВИНА ИЗМЕНЕНИЙ представляет собой пример классического подхода к изменениям. Левин разбил организационные изменения на три последовательных шага: 1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им). 2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового). 3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов). Таблица. Трехступенчатая модель изменений Шаги (ступени) Характеристика 1. «Размораживание» - создание готовности к изменениям, минимизация сопротивления изменениям Прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», то есть стать «мягкими» (жидкими), и «утечь» из практики работы. Поддержку всему старому, отжившему перестают оказывать и усиливать новые тенденции и новое поведение. 2. «Движение» - изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры Ведется работа по приобретению персоналом новых представлений, «прививается» новое отношение к делам в организации, вводятся различного рода новые ритуалы, церемонии и обычаи, помогающие работникам повернуться лицом к новой ситуации. Постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. 3. «Заморозка» - закрепление полученного результата и его оценка, проведение конструктивных модификаций После овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, вводятся в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (сплоченность вместо конкуренции). Закрепляется все это введением новой системы стимулирования. Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Закрепление предполагает создание таких механизмов, поддерживающих деятельность организации, которые гарантируют ее эффективность. Конечно, три шага изменений – это очень широкое понимание процесса. Модель обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений, предлагает общую схему изучения стадий развития организации. Модель оставляет детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха. Сегодня оспаривается необходимость стадии «замораживания», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений подчеркивается, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая. Первая стадия. Размораживание. Главная задача этой стадии – привести организацию в состояние «готовности к переменам». Вывести сотрудников из состояния сопротивления переменам, сделать так, чтобы они захотели сделать первый шаг к обновлению организации. Методы «размораживания»: К сожалению, маловероятно, что сотрудников удастся «уговорить» принять перемены. Чаще всего на данной стадии приходится применять методики «толкай — push», то есть методы нажима и давления. Методики «тяни — pull», то есть методы мотивации и вовлечения лучше отложить для следующей стадии. Используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п. Метод «сжигания мостов» — искусственное создание кризиса. Например, компания отправляет в свободное плавание свое застойное подразделение, заставляя его выживать без помощи материнской компании. Командный метод – просто приказать им шевелиться. Метод МВО (management by objectives, управление по задачам) – ставить сотрудникам цели, но не указывать пути их достижения. Метод аргументации – привести холодные, жесткие факты, которые невозможно игнорировать. Метод  дестабилизации – выводить людей из зоны комфорта. Например, отобрать у подразделения, сопротивляющегося переменам, их «дойную корову», заставить их искать новые пути Метод обучения – обучать сотрудников принимать перемены. Например, проводить для сотрудников тренинги «управление переменами». Метод реорганизации – изменение структуры компании для внедрения поведенческих перемен. Например, разрушить неэффективные подразделения, присоединить тех, кто противится переменам к подразделениям, приветствующим перемены. Метод «ритуальные похороны» — торжество, чтобы отпраздновать смерть старой структуры. Например, при поглощении одной компании другой празднуется «смерть» старой компании с награждением и поощрением лучших ее сотрудников. Вторая стадия. Переход. Классическая ловушка в процессе перемен: руководители проводят месяцы, готовя эти перемены, а затем ожидают от своих подчиненных, что те примут эти перемены в мгновение ока. Перемены требуют времени, терпеливых объяснений, коучинга, возможно, даже психологической помощи. Даже когда сотрудник уже «разморожен» и готов к переменам, все равно ему очень страшно сделать первый шаг. Как говорил Роберт Льюис Стивенсон, «лучше путешествовать, наслаждаясь надеждой и предвкушением, чем прибыть в место назначения». Поэтому сотрудникам свойственно подменять реальные перемены разговорами о них. Методы «перехода»: Используются различные методы организационной «интервенции». Метод «свари лягушку» — внедрение перемен по-тихому, маленькими, почти не заметными частями. У французов существует поверье, что если бросить лягушку в кипяток, она сразу же выпрыгнет. Но если медленно нагревать воду вместе с лягушкой, ее можно будет сварить. Например, компания решила сократить места, отведенные для отдыха сотрудников. Под видом ремонта помещения, офисное пространство понемногу реорганизуется, стол для переговоров переезжают в комнату, где раньше пили кофе и обедали сотрудники, в кабинетах появляется больше рабочих столов. Метод «взять на слабо» — мотивация сотрудников тем, чтобы бросить им вызов «а слабо справиться с такой новой задачей?». Например, начальник цеха предлагает рабочим побить рекорд компании при производстве новой продукции по экономии материала, но при этом не дает рабочим строгих указаний, предлагает им самим найти пути решения этой задачи. Что-то вроде стахановского движения. Метод обучения и коучинга – пошаговое обучение сотрудников новым методам и правилам работы. Например, корпоративные тренинги. Метод «первого шага» — сделайте первый шаг особенно простым и приятным. Например, чтобы перевести сотрудника на работу в другой город, ему сначала предлагают довольно часто ездить в этот город в командировку, не ограничивая его в командировочных расходах. В результате, у него складывается позитивное эмоциональное восприятие нового рабочего места (классная гостиница, чудесные рестораны и т.д.). Метод «обогащения должностных обязанностей» — дайте сотрудникам почувствовать свою важность и значимость в процессе перемен. Например, менеджеров, от кого в первую очередь зависит проведение реорганизации, включают в специальную комиссию, наделенную рядом полномочий, превышающих полномочия каждого их этих сотрудников. Метод «сдвинь-замри» — внедрение перемен небольшими частями с промежуточной стабилизацией. Например, компания, которой надо сократить кадры, проводит сокращения по одному отделу, отслеживая результаты сокращения, исправляя перекосы прежде, чем взяться за следующий отдел. Третья стадия. Замораживание. В конце путешествия конечной целью является новое «замораживание», создание нового «статуса кво», новой точки стабильности. Обычно третья стадия занимает довольно много времени, потому что перемены редко проходят организованно и заканчиваются во всей организации одновременно. В этом есть и положительные и отрицательные стороны. В некоторых компаниях используется концепция «непрерывных перемен», то есть стадия «замораживания» сознательно растягивается руководством на неопределенный срок, чтобы облегчить последующее «размораживание». Однако исследования показывают, что в таких компаниях сотрудники находятся в постоянном стрессе, работают менее эффективно, ожидая скорого слома существующей рабочей рутины. Кода их просят улучшить свою работу, они говорят: «А зачем? Все равно все завтра переиначат». Поэтому для эффективной работы компании все-таки необходимо завершение третьей фазы процесса перемен и, соответственно, всего процесса перемен в компании. Методы «замораживания»: Метод сжигания мостов – сделать так, чтобы обратного пути не было. Например, компания, которая переходит от производства и продажи дорогих товаров на дешевую продукцию, продает дорогой офис в центре города, переезжает вместе со складом в пригород, увольняет высокооплачиваемых сотрудников отдела продаж. Метод потока фактов – постоянно напоминать сотрудникам, что перемены состоялись и были успешными. Метод «золотых наручников» — если вы боитесь, что от вас уйдет ключевой сотрудник, предложите ему кредит на покупку квартиры или право на получение акций компании, которое он сможет реализовать, оставшись в компании в течение года. Метод  денежной мотивации – предложите сотрудникам премии за «правильное» поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются индивидуальные премии, и вводится премия для всего отдела или команды. Метод социализации – привлечение неформальных лидеров на сторону перемен. Например, неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой организационной структуры, и он становится главным защитником нового статуса кво. К. ЛЕВИН. МОДЕЛЬ СИЛЫ ПОЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ Трехступенчатая (трехшаговая) модель изменений К. Левина, рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений. Основа модели – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Решая вопрос о силах, приводящих к установлению и поддержанию равновесия, рассматривают факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Автор назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Осуществление изменений предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса (рис.). Рис. Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с проблемами. Модель изменений «Силовое поле» Менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление. МОДЕЛЬ Л. ГРЕЙНЕРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ Лэрри Грейнер разработал вербальную модель процесса успешного управления организационными изменениями. Согласно данной модели процесс управления организационным изменением включает 6 этапов: Рис. 8. Модель успешного проведения организационных изменений ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Побудительные мотивы приводят непроизвольно (без особого давления) к ощущению необходимости перемен. К таковым относятся изменения внутренних факторов: снижение производительности труда, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональные конфликты, большое количество жалоб работников и др. Изменения внешних факторов также оказывают давление на руководящий состав, вызывая потребность в изменениях. К числу таких факторов можно отнести возросшую конкуренцию, изменения в экономике государства, появление новых законодательных актов и др. Результатом работы органов управления организации на первом этапе является побуждение топ-менеджмента к действию. ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО НА ВЫСШЕМ УРОВНЕ РУКОВОДСТВА И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, но может сложиться ситуация, когда оно не сумеет сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, "вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например на профсоюз или правительство". Возможно возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. Переориентация руководства организации на внутренние проблемы позволяет перейти к диагностике проблемной области. ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМНОЙ ОБЛАСТИ И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретной проблемы. ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти". Руководство организации должно взять на себя обязательства по осуществлению нового курса. ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ С НОВЫМ РЕШЕНИЕМ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменении и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности. ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения". Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д. Участие работников в управлении изменениями. Еще одна заслуга Грейнера состоит в том, что он рассмотрел ситуации, для которых определил степень участия работников в проведении организационных изменений. Благодаря влиянию школы человеческих отношений, многими учеными рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Однако многие ученые и исследователи в области управления отмечают, что не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (рис. 1.5). Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые следует предпринять. Рис. 1.5. Распределение полномочий для управления переменами Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная. Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации. Несмотря на то, что вышеописанная модель была предложена Грейнером достаточно давно, нужно отметить, что она не утратила своей актуальности и с успехом может применяться и современных организациях. Если сравнить этапы модели Грейнера и советы экспертов по преодолению сопротивления изменениям (см. п. 4), можно заметить сходство и даже совпадение основных идей. МОДЕЛЬ Б. ХАЙНИНГСА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ Модель Хайнингса включает пять стадий: 1) Диагностику; 2) Идентификацию сопротивления; 3) Распределение ответственности; 4) Развитие и реализацию стратегий; 5) Мониторинг. 1.Диагностика. Эта стадия является в некотором смысле отправной точкой процесса изменения и связана с точным определением, какое изменение необходимо или желательно. Поэтому важно уделить достаточное время и внимание действиям, предпринимаемым на этом этапе. На практике диагностика часто упускается из вида или делается плохо, что почти гарантирует провал последующих стадий процесса изменений. Последствия очевидны: изменение либо терпит крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам. Первоочередной задачей диагностической стадии является достижение четкого понимания прочувствованной потребности или проблемы. Для этого необходимо в потребности или проблеме досконально разобраться. Основным содержанием работы на данном этапе является сбор данных о внутренней и внешней среде и их анализ. Форма, которую примет эта работа или деятельность, будет зависеть от ряда факторов, включая природу проблемы или потребности, а также внутренний или внешний характер их источника (изучение мнения сотрудников, консультации с ними и др.). 2.Идентификация сопротивления. Практики тренинга организационных изменений считают, что естественное сопротивление людей изменению подчас преувеличивается, если существует вообще. Данное утверждение основывается на главном уроке эволюции, который заключается в том, что изменение оценивается с точки зрения его эффективности для выживания и роста. Наряду с тем, что это положение не вполне применимо к индивидуальным реакциям на изменение, оно предполагает полезный принцип положительных результатов. Он состоит в том, что индивиды вряд ли будут приветствовать изменение, пока оно не покажется им привлекательным и выгодным. Задача данной стадии заключается в том, чтобы понять, где возникнет сопротивление в ходе управления изменением. Для решения данной задачи полезна, предлагаемая Хайнингсом модель влияния согласия или, наоборот, несогласия на успешность изменения (рис.4). Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов. Проблема/ потребность СОГЛАСИЕ НЕСОГЛАСИЕ Решение/ СОГЛАСИЕ Наивысшие шансы добиться успеха Небольшие шансы добиться успеха изменение НЕСОГЛАСИЕ Средние шансы добиться успеха Минимальные шансы добиться успеха Рисунок 4- Модель влияния согласия или, наоборот, несогласия на успешность изменения Во-первых, из нее следует, что заданное изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что предложенное решение, то есть само изменение, будет благоприятным даже в случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из правого нижнего и верхнего квадрантов. Во-вторых, мы можем судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы ради успеха изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте – ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Наконец, в левом нижнем квадранте модель показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения. В итоге рис.4 ясно показывает: чтобы изменение, которого требуют от индивидов, было принято, оно должно восприниматься ими как предлагающее позитивные преимущества. В-третьих, условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больших времени и усилий для успешной реализации заданного изменения. В-четвертых, затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий, представленных в верхнем левом квадранте, т.е. смещению «по диагонали» тех, кого затрагивает изменение. Вторая стадия изменения связана с определением положения организации с точки зрения модели Хайнингса. Это означает, что нужно установить, на кого повлияет изменение, как эти люди воспримут его, будут ли они ему сопротивляться, и если да, то до какой степени, и, главное, почему они будут сопротивляться. Такой анализ необходим для принятия адекватных решений на следующих двух стадиях. Он особенно важен для четвертой стадии, так как реализация стратегий должна отражать значимость изменения для тех, кто ему подвергается, и проводиться так, чтобы были созданы условия для принятия проблемы и ее решения. Шаги, которые предпринимаются для идентификации сопротивления и отражают взаимоотношения между различными стадиями, на самом деле могут частично формировать третью и четвертую стадии. В итоге рис.3.4.1. ясно показывает: чтобы изменение, которого требуют от индивидов, было принято, оно должно восприниматься ими. 3.Распределение ответственности. Данная стадия специально предназначена для развития обязательств по отношению к изменению. Четвертая и пятая стадии по своему содержанию не отличаются от уже известных функций управления как организация и контроль. ТЕОРИЯ «Е» И ТЕОРИЯ «О» ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Это теория Е и теория О. Авторы теорий профессора Гарвардской школы бизнеса: Майкл Бир – теории Е, Нитин Нориа – теории О. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров организации. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание на создание структуры и систем. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. В таблице 9 приведен сравнительный анализ указанных теорий. Руководители – приверженцы теории О – в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Таблица 9 - Сравнительный анализ характеристик теорий Е и О № п/п Характеристики Теория Е Теория О 1 Цель изменения Увеличение прибыли Развитие организации 2 Лидерство Сверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное) 3 Объект изменений Структура и системы («жесткие элементы») Организационная культура («мягкие элементы») 4 Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения как реакция на появляющиеся возможности 5 Мотивация изменений Финансовые стимулы Сочетание разных стимулов 6 Участие консультантов Использование разработанных консультантами готовых технологий и решений Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. При выборе для практического применения той или иной теории (метода управления изменениями) учитываются следующие факторы: • Характер и масштаб проблемы. • Личностные характеристики сотрудников организации. • Характер и содержание работы в организации. • Ценностные ориентации руководства и стиль лидерства. Рекомендации: 1. Для достижения максимального эффекта целесообразно комбинирование жестких и мягких методов. Однако авторы теорий отмечают, что комбинировать данные методы могут лишь наиболее талантливые и подготовленные лидеры. В данном случае обеспечиваются условия для формирования гибкой и процветающей организации на длительную перспективу. 2. С наименьшим риском лучше использовать в чистом виде или теорию Е, или теорию О. 3. Можно использовать и «последовательный подход»: сначала теорию Е, а затем теорию О. На завершающем этапе организационных изменений лучше использовать теорию О. 4. Иногда на практике используется «одновременный (интегральный) подход», который предполагает одновременное и равное фокусирование усилий организации как на увеличении прибыли, так и на развитии организационных возможностей. Это возможно, когда генеральный директор обладает силой ума и способностью формировать идеи, а его заместитель - директор по маркетингу и продажам, - эмоционально-личностными качествами. Рассмотрим более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями. Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, – «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь. Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений – найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены. Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары. В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения. Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение. Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации». Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» – лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е. Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. В основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений. Опора на ценности и поведение – отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления. В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е. Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти. Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей. В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е. Некоторые считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода. Жесткий метод (теория Е) Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений). В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода: • применение власти • переподготовка специалистов • применение разумных расчетов. Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов. Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям. Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками – лучшее решение и для него, и для предприятия». Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия. Реструктуризация – представляет собой сочетание реорганизации и реформирования – это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной. Реорганизация – изменение организационной структуры и управления. Реформирование – изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия. Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов: • Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса). • Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании. В процессе перестройки управления компанией может происходить: Изменение конфигурации компании, в том числе: • Разделение компании на отдельные самостоятельные части; • Выделение из состава предприятия отдельных частей; • Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения; Слияние компании с другими компаниями. Сокращение компании, бизнеса и т.д. Преобразование организационной структуры компании, в том числе: • Перераспределение ответственности подразделений; • Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот; • Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д. Изменение способов функционирования компании, в том числе: • Реинжиниринг бизнес-процессов. Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов. Мягкий метод (теория О) В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие. Цикл Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название - колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок). Непрерывность улучшения качества – это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий. Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений. Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии: • выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества, • осуществляется сбор необходимой информации, • проводится оценка текущей ситуации, • определятся приоритетные проблемные зоны, • осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи, • ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции. На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям. И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества. Этапы (стадии) цикл PDCA: Планируй (Plan). Обновите и конкретизируйте план улучшения, разработанный в фазе выбора и описания процесса. Определите цели, наметьте меры по улучшению, укажите, как они соотносятся со сбалансированной системой показателей организации, и выработайте решения, позволяющие удовлетворить выдвинутые требования и устранить причины возникших проблем. Здесь же необходимо упомянуть и об ожидаемых результатах, последствиях, ограничивающих условиях и факторах регулирования (времени, деньгах, качестве и организации). На рисунке 3 показано, какие методы можно использовать для планирования улучшений. Делай (Do). Сначала выполните свой план улучшений в ограниченных масштабах (внесите в процесс небольшие изменения): опробуйте избранные решения, проведите эксперименты и обучите членов команды использованию средств и методов улучшения. Проверяй (Check). Оцените последствия сделанного вами изменения, проверьте результаты реализации ваших мер по улучшению с использованием показателей эффективности; оцените, в какой степени эти меры могут способствовать достижению поставленных вами целей, и сравните результаты с нормами или с тем, что должно быть теоретически. При необходимости начните все сначала. Действуй (Act). Осуществите апробированные улучшения, сделайте процесс контролируемым, внесите в него окончательные изменения, оцените результаты, непрерывно улучшайте процесс и отслеживайте его показатели, документально фиксируйте успехи, стандартизируйте возможные изменения процесса и отмечайте свои достижения. Ведение документации необходимо для того, чтобы вашим опытом могли воспользоваться другие и чтобы ваши усилия были замечены. Необходимо также периодически обновлять свое определение процесса и переписывать соответствующие стандарты, с тем чтобы они отражали новый порядок выполнения процесса. Стандартизация процесса предполагает, что существующие методы работы корректируются или заменяются и что все сотрудники, имеющие к этому отношение, должны быть в курсе изменений. Сделайте так, чтобы сведения о новых методах работы как можно быстрее стали доступны для всех служащих, организуйте обучение новым методам работы и проследите, чтобы они прочно вошли в повседневную практику. Пусть исполнители оформят эти методы работы документально. Они должны вести документацию по стандартам и обновлять ее таким образом, чтобы она всегда отражала лучшие из существующих на настоящий момент методов выполнения работы. Общение, организация обратной связи и обеспечение положительного отношения к улучшениям также имеют на этом этапе большое значение. Если цикл PDCA постоянно повторяется, то изменчивость процесса неуклонно уменьшается, а его результаты непрерывно улучшаются. Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада. Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям. Соответствующий процесс – это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов – все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке – языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (рисунок). • выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения; • оценку и стандартизацию выбранного процесса; • улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA; • личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA. В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо: Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации – финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения; Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем; Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC; выявить, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF); Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения; Назначить собственника выбранного процесса. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения; Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником выбранного процесса; Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса - необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс – это трансформация ресурсов в результаты. Процесс может характеризоваться: • внутренними/внешними потребителями; определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен); • ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса; • процедурой – последовательностью определенных взаимосвязанных операций; • результатами – продукцией, услугами и информацией. Обучить членов команды использованию средств и методов улучшения, а руководителя команды – ее эффективному коучингу. Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана. В фазе "улучшение процесса" этот план будет обновляться и дорабатываться. Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса (по Рамперсаду). Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности. Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо, прежде всего, знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей. Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Таким образом можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса. Эта фаза также предполагает: • информирование служащих о нормах и создание условий для широкого использования этих инструкций в организации; • обучение служащих стандартам; • обеспечение того, чтобы сведения о нормах были доступными, а также соблюдения этих норм. Таким образом, главное в этой фазе – определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного анализа и выявление коренных причин возникновения проблем. В фазе улучшения выбранный процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA. Интегральный метод Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно также использовать интегральный метод. Еще в семидесятых годах XX века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства – это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент «Toyota Motor» Таичи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня. 1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее – расточительство. 2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок. 3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс. Этим корпорация «Тойота» положила начало стройного производства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов. В ходе внедрения изменений Таичи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции – уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода «Toyota». Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Toyota, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения. Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем. В конце концов, последовательно проводя свою линию, «Toyota» преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, «Toyota» опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции – до производства). Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства: 1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество. 2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям. 3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса. Изменения в сложных социальных системах – крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей (например, в Японии), преобладают все же типы организаций, которые способны подстраиваться под новые условия и изменяться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: «Чтобы ты жил в эпоху перемен!» – в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков. Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить • баланс инициатив «сверху» и «снизу», • баланс интересов, • баланс используемых мотивационных механизмов, • баланс функционирования и развития, • баланс проектирования и внедрения, • а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен. К интегральным методам также принадлежит • универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), • всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), • управление результативностью (Performance Management), • управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение – три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс. Организационное развитие предполагает скрытое или явное использование теории планируемых изменений, описывающих процесс проведения реформ, то есть этапы движения к поставленной цели и действия, которые способствуют (или препятствуют) их достижению. Наиболее известные и популярные модели проведения изменений: модель контекста и процесса Э. Петтигрю, трехступенчатая модель К. Левина, модель исследования-действий, модель планирования изменений. МОДЕЛЬ Ф. ГУИЯРА И Д. КЕЛЛИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ БИЗНЕСА Франсис Гуияр и Джеймс Келли написали книгу «Преобразование организации», в которой подробно описали модель преобразования бизнеса. Характеристики модели: 1. Это некая концептуальная схема. 2. Для описания системы организационных преобразований выбрана аналогия между организацией и человеческим организмом: сходство в их внутреннем функционировании; организация – это биологическая корпорация, которая имеет тело, мозг и дух. В силу этого согласно данной модели организации рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают, чувствуют. Одни организации «умнее», другие «сильнее», «здоровее»; третьи – более «добродетельны». 3. Секрет вечной молодости организации заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей. 4. Структура модели преобразования организации. Она включает в себя следующие компоненты (элементы) преобразования организации: а) рефрейминг (сознание); б) реструктуризация (собственно организм); в) ревитализация (оживление); это организм и окружающая среда; г) обновление (дух). Дословно в оригинале книги речь идет о «четырех R преобразования» (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление). Биологическая модель преобразования бизнеса состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования (рис. 1.6). Рис. 1.6. Четыре элемента преобразования Хромосомы элементов преобразования. Модель Гуияра и Колли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему, и каждая глава книги посвящена одной из них. Роль команды руководителей заключается в том, чтобы действовать как генетические архитекторы корпорации. Роль лидера как генетического архитектора состоит, по существу, в программировании «кода» корпорации. С этой точки зрения, каждая хромосома и биокорпоративная система соответствует задаче высшего руководства компании. Рефрейминг (сознание) – сдвиг в представлении организации(корпорации) о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) организации. Он проявляется в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих задач: а) достижение мобилизации (мобилизация – это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования; он означает расширение области мотивации и преданности с уровня индивидуума на уровень команд и далее – на уровень всей организации); б) выработка видения перспективы (мобилизация создает потенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего; видение перспективы создает разделяемую всеми ментальную схему, которая придает форму этому будущему; оно должно бросать вызов, представлять значительное удаление от существующей реальности, стать новым смыслом существования организации, ее наиболее страстным желанием; видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования; в) построение системы показателей (она должна создать чувство преданности; примеры таких систем: - повышение качества и система его измерения; - сравнение с передовой практикой по системе показателей; - измерение качества обслуживания; и др. Реструктуризация — важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Она имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Реструктуризация – изменение структуры организации и процессов, протекающих в ней. Задачи реструктуризации: - быть подтянутым; - соответствовать окружающей среде. Она проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих задач: а) построение экономической модели (это сердечно-сосудистая система живого организма) – действие, означающее систематический нисходящий анализ организации с финансовой точки зрения; б) упорядочение физической инфраструктуры, которое предполагает ее перепроектирование; речь идет о сети производственных мощностей и других материальных активов; в) перепроектирование архитектуры работ; речь идет об изменениях процессов в организации с использованием принципов реинжиниринга. Оживление (ревитализация) – возбуждение роста посредством установления связи организма организации с окружающей средой. Из всех четырех элементов оживление — самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании. Оно проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих задач: а) концентрация организации на потребностях рынка (ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой); б) изобретение новых видов бизнеса (рассматривается как репродуктивная система); в) совершенствование информационных технологий (это нервная система организации как биокорпорации). Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Обновление –имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Связано с приобретением сотрудниками организации новых навыков и постановкой новых целей (это позволяет организации регенерироваться). Оно включает создание нового метаболизма, быстрая адаптация к изменениям окружающей среды. Т.е. общие задачи: - распространение знаний внутри фирмы; - расширение спектра возможностей организации для адаптации к изменениям окружающей среды и ее выживания в долгосрочной перспективе. Обновление проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих частных задач: Разработку системы вознаграждения (это исключительно сильный мотивирующий фактор). Если система вознаграждения не согласуется с целями организации, то может стать столь же мощным демотиватором. Система компенсации за труд должна: - награждать людей, берущих на себя риск; - стимулировать людей к тому, чтобы они связывали свое будущее с преобразованиями организации. В результате данная система должна формировать у сотрудников чувство удовлетворения и чувство благодарности. Организацию индивидуального научения (забота о развитии работающих людей, поощрение приобретения ими новых навыков и культивирование взаимного обучения). 3. Развитие организации (его можно рассматривать как явление, как процесс, как свойство особенных изменений организации, как причину, результат и механизм возникновения в ней нового). Согласно вышеописанной модели подход к преобразованиям организации является принципиально системным. Это означает, что и применение заложенных в модель идей требует системной диагностики организации и разработки системных воздействий на нее. Авторы определяют преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению. Компании — это живые организмы. Подобно людям, им нужно целостное медицинское обслуживание, а не лечение отдельных органов. Следует отметить, что, в отличие от многих исследователей проблем организационных изменений, Гуияр и Келли не только обсуждают общие принципы, но и рассматривают конкретные приемы функционального менеджмента, полезные для реализации изменений. В то же время авторы модели отдали должное и современным информационным технологиям, и методу реинжиниринга, преобразовав его в биореинжиниринг. МОДЕЛЬ ДЖ. ДАК «КРИВОЙ ПЕРЕМЕН» Модель кривой перемен представлена в книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований». «Монстр перемен» – это универсальное понятие, придуманное автором для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения. Слияние организаций, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия. Ирония, а иногда и трагедия ситуации в том, что руководители преобразуемых организаций нередко игнорируют человеческий фактор как таковой. Дж. Дак является старшим вице-президентом известной консультационной компании BCG, и уже неоднократно применяла эту модель в своей консультационной практике. Основные положения книги сводятся к следующему: 1.Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. Дело в том, что многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников. 2.Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых этапов – динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Всего таких фаз пять. «Кривая перемен» начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели. Все программы преобразований, по мнению автора, проходили через эти фазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в новом качестве. Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников процесса преобразований, что делает его еще более сложным и разочаровывающим как для них самих, так и для тех, кто идет следом. Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс, характер которого определяют перепады настроения сотрудников. 3.Процесс организационных изменений может быть весьма увлекательным и даже превратиться в дело жизни. По завершении процесса преобразований многие находят его наиболее интересным, увлекательным и осмысленным занятием за все время своей карьеры. Действительно, вряд ли что-нибудь еще требует столь полной самоотдачи и профессиональной компетентности руководителей и столь пристального внимания рядовых сотрудников к проблемам собственной организации. Для самой же организации успешное завершение организационных преобразований означает успех, а также рост всеобщего признания и доверия. Как показывают многочисленные исследования, большинство фундаментальных организационных преобразований не дают ожидаемого эффекта, т.е. не приводят к увеличению рыночной доли, росту курса акций, появлению новых товаров и услуг, снижению затрат и/или выходу на новые рынки. Почему же путь к результату так труден, а вероятность провала столь велика? Причин провала организационных преобразований великое множество, и сопротивление переменам со стороны сотрудников организации стоит не на последнем месте. Единственное, что можно утверждать наверняка, - организация не изменится до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение сотрудников. (Знаменитое изречение: «Лучший способ сойти с ума – ждать иного результата при неизменном поведении»). Пытаться изменить поведение отдельного человека или целой организации – значит иметь дело с эмоциями. Не каждому руководителю это под силу. Модель «кривой перемен» действительна для фундаментальных организационных преобразований практически для любых структур: коммерческих и некоммерческих организаций, благотворительных фондов, образовательных и религиозных учреждений, государственных ведомств, общественных организаций, ассоциаций, клубов и даже семей. Как только вы начинаете различать фазы процесса изменений и понимать динамику каждой из них, кривая перемен становится видимой и практически полезной почти во всех областях действительности. 4.Нельзя утверждать, что управление преобразованиями в любой организации сводится исключительно к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь одно из трех существенных условий, необходимых для успешного осуществления преобразований. Первое условие: наличие стратегии и горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства – нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь. Второе условие: надежная система управления в процессе реализации плана преобразований организации. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной» деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной. Третье условие: необходимость в укрощении «монстра» на всех фазах процесса преобразований, т.е. повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желание решать их. 5.Лучше всего процесс эмоциональных потрясений можно проанализировать, изучив разработанную Дж. Дак карту «кривой перемен». «Кривая перемен» - это, образно говоря, карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра». Знание маршрута и того, что может пригодиться в том или ином месте, помогает не отклоняться от намеченного курса и оценивать протяженность пути, пройденного как лидерами преобразований, так и теми, кто следует за ними. Организации, их подразделения и отдельные сотрудники проходят фазы перемен не обязательно последовательно. Некоторые застревают на какой-либо из фаз, однако следующую фазу они могут проскочить настолько быстро, что начинают задавать темп остальным. Другие, напротив, скатываются обратно на предыдущую фазу или болтаются между двумя соседними фазами. Рассмотрим более подробно маршрут, по которому должна пройти организация, и поведение «монстра» перемен на каждом этапе. Застой: «монстр в спячке» Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов. Внешние признаки застоя: устаревшие товары и услуги, снижение объемов продаж и цен на акции, отток клиентов и талантливых сотрудников. Однако в высокотехнологичных и новых организациях застой может протекать и без внешних признаков. В таких организациях стагнация может проявиться в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Что касается «монстра», то в некоторых стагнирующих организациях он пребывает в состоянии спячки. Отсутствие перемен развивает у сотрудников ощущение самоуспокоенности и защищенности. Они теряют чувство опасности. Без этого чувства они продолжают заниматься тем, чем занимались всю жизнь. Они превосходно знают, что и как им делать, особенно в организациях, которые выпускают традиционно популярные товары, продолжающие приносить доход. Подобное положение поддерживается молчаливой верой в то, что и сама организация и рабочие места в ней будут существовать вечно. В других организациях руководство может вполне осознавать потребность в переменах, однако не в состоянии решить, что именно и каким образом менять. Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т.п. К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп организации менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизации. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке. Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть Стадия подготовки начинается буквально с момента принятия решения о начале преобразований. Стадия подготовки может растянуться на месяцы, а если требуется одобрение со стороны правительственных органов, на целый год, а то и более. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей, и т.д. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники организации могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации. Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представление, что именно. «Монстр» не обходит стороной и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места. При попытке осуществить преобразования изнутри «монстр» просыпается не сразу (в отличие от внешних изменений – слияний и поглощений), поскольку зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Чувствуя досаду, раздражение, скептицизм и недоверие, они, тем не менее, не воспринимают объявление всерьез. И в том, и в этом случае всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает. Поскольку речь идет о переходном периоде, которому присущи беспокойство и неопределенность (не говоря уже о большом объеме трудной и утомительной работы), жаждущие деятельности руководители организаций предпочитают пропустить этот этап. Как правило, они горят желанием продвинуться вперед, то есть начать делать нечто конкретное. Поддавшись этому порыву, руководители высшего звена в целом распыляют свои усилия, направляя их на решение десятков противоречивых задач при отсутствии согласованного плана действий и представления о конечных результатах. Наиболее частой причиной провала организационных преобразований является отсутствие единства в рядах лидеров. Это одна из общих закономерностей в реализации крупномасштабных изменений. Отсутствие единства в рядах руководства оказывает крайне разрушительное воздействие на всю организацию. Реализация: путешествие начинается Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры. Вот тут-то «монстр» и выходит из укрытия и начинается подлинный эмоциональный разгул. К ощущениям угрозы, страха, опустошенности и неуверенности, присущим подготовительному этапу, добавляются замешательство, апатия, возмущение, чувство несостоятельности и нестабильности, а также облегчения, возбуждения и признательности. Сотрудников организации не покидает ощущение нереальности происходящего. Действительно, изменилось буквально все, но ничего не изменилось на самом деле. То есть с позиций будущего настоящее представляется уже другим, а в реальности еще ничего существенного не изменилось. Самое главное, никто не уверен на сто процентов, что ему удастся найти себе место и успешно существовать в новых условиях. На стадии реализации руководители должны: - разъяснить сотрудникам цели и план преобразований; - убедить их в том, что этот план сработает; - создать стимулы для участия сотрудников в его реализации; - обеспечить реализацию плана, работая с ними рука об руку. К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана – это все, что от них требуется. Они полагают, что оперативные изменения произойдут сами по себе и приведут к полной трансформации организации. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что дело идет не так, как было спланировано. Основной вывод, который следует сделать менеджерам на этой фазе, - процесс перемен должен проходить под руководством менеджеров высшего звена до самого конца. Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам Наконец наступает решающий этап процесса организационных изменений – этап, на котором вероятность провала особенно велика. Если предыдущие фазы пройдены успешно, руководство организации может счесть, что преобразования завершены, и переключить свое внимание на что-нибудь другое как раз в тот момент, когда поддержка с его стороны необходима больше всего. Если же организация все еще пребывает в замешательстве, сотрудники могут вернуться к привычным методам работы, начать покидать организацию либо, что еще хуже, перестать работать, формально оставаясь на своих местах. В большинстве организаций, где фаза реализации завершилась неудачно, проблемы преобразований обходят молчанием, не считая, конечно, непременного публичного спектакля, посвященного выявлению промахов и ошибок. Программа реорганизации без лишнего шума отправляется на кладбище нереализованных программ, а «монстр» успокаивается, понимая, что победа за ним. Фаза проверки на прочность критически важна по той простой причине, что именно к этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но появляется усталость от перемен. Запасы энергии, необходимой для пересмотра каждодневных обязанностей и процедур, подходят к концу, и люди чувствуют себя опустошенными. Однако при наличии очевидных признаков успеха они все равно будут продолжать изыскивать резервы для дальнейшего продвижения. Если же настроение сотрудников лучше всего характеризует фраза: «Все пройдет – пройдет и это», они сдаются, начинают избегать ответственности либо следовать программе преобразований чисто механически. Во время фазы проверки на прочность люди начинают, наконец, осознавать, что перемены – суровая реальность и жить по-старому не получится. Им приходится налаживать отношения с новым руководством и коллегами. Начинаются переезды и другие перемещения. Существовавшие до этого отношения и процедуры (даже не особенно эффективные) вспоминаются теперь с ностальгией, представляясь в сравнении с царящим вокруг хаосом более привлекательными, чем на самом на деле. Люди начинают отчаянно искать повод свернуть с нелегкой стези перемен. Если в этот момент сохранить концентрацию усилий на переменах и честно решать возникающие проблемы, прогресс не остановится и приверженность преобразованиям сохранится при самых невыгодных обстоятельствах. Если же руководство организации не уделяет переменам должного внимания и не признает существующих проблем несмотря ни на какие успехи, неизбежно возникает ощущение, что что-то не так. Самая главная ошибка менеджмента на этой фазе – объявление о победе. Руководители заявляют о передышке, приводя в обоснование несколько разумных и здравых, на первый взгляд, доводов. Несмотря на вроде бы безобидный характер подобных заявлений, всем становится ясно, что попытка преобразований, в сущности, провалилась. Иными словами, звучит команда прекратить дальнейшие усилия. Для того, чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство организации должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Конечно, неприятностей не избежать и в этом случае, однако признание неудач и готовность исправить положение способны творить чудеса, возрождая в людях доверие и высокий моральный дух. Когда люди выступают против «монстра» сообща, они, как правило, побеждают и добираются до последней фазы – фазы достижения цели. Достижение цели: «монстр» повержен На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бдения, наконец, начинают приносить плоды: - конкретные задачи решены; - перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг на друга; - организация выглядит заново родившейся: а) руководители, сражавшиеся с «монстром», знают, что он нейтрализован, по крайней мере, на время; б) сотрудники поверили в себя, с оптимизмом смотрят в будущее и полны энергии; в) цены на акции, продажи и прибыль растут, затраты сокращаются, наблюдается приток талантливых кадров, а также клиентов, привлеченных новыми товарами и услугами. Подойдя к фазе достижения цели, важно остановиться и насладиться моментом успеха, почувствовать, что тяжелый труд принес свои плоды и трансформация прошла успешно, отметить отдельные достижения – большие и малые, щедро раздать заслуженные награды. После этого было бы неплохо выделить квинтэссенцию и усвоить все выгоды и уроки, полученные на протяжении долгой эпопеи. Эта фаза замыкает полный цикл организационного развития, поскольку по ее окончании наступает новый период застоя. На фазе достижения цели главная опасность заключается в убаюкивающем «чувстве глубокого удовлетворения». Испытывая законную гордость за достигнутое, сотрудники организации хотели бы погреться в лучах славы. Однако слава земная недолговечна, а кроме того, она еще и усыпляет. Прежде чем вы успеете это осознать, новое мышление – плод тяжелого труда – станет догмой, в то время как рынок не прекращает своего развития, а запросы клиентов продолжают расти. Рекомендации менеджерам на основе модели Дж. Дак: Руководители должны понимать, что наиболее важным результатом их деятельности является не осуществление конкретной программы преобразований, а обучение организации науке постоянного изменения и адаптации, равно как и развитие потребности в постоянном изменении. Когда сотрудники видят себя сплоченной командой охотников на «монстра», перемены перестают быть угрозой и сигналом к отступлению, они становятся вызовом, которому идут навстречу. Использование модели кривой перемен Дж. Дак в дополнение к любой из предложенных выше позволит избежать множества поведенческих и других ловушек, которые подстерегают лидеров преобразований при управлении организационными изменениями. ДЖ. КОТТЕР МОДЕЛЬ «ВОСЕМЬ ШАГОВ» Помимо контроля над «кривыми изменений» на трех организационных уровнях и метода системного влияния, широко распространен еще один метод, структурирующий и разрабатывающий комплексный подход к эффективной реализации организационных изменений. Это модель, предложенная Джоном Коттером. Она состоит из 8 шагов и представляет собой последовательность действий и способов проверки их выполнения для контроля хода реализации изменения и его конечных результатов: 1. Осознание необходимости изменений. С самого начала следует добиться понимания их важности и безотлагательности у большинства сотрудников. Коттер полагает, что для перехода к следующему шагу требуется, чтобы не менее 75% руководства компании были убеждены в необходимости данного изменения. По его подсчетам, на этом шаге останавливаются 50% проектов. 2. Формирование группы поддержки. Необходимо создать проектную команду. В нее должны войти ключевые вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди сотрудников. Правило «один в поле не воин» здесь в полной мере справедливо. 3. Постановка целей. Успешно реализовать изменение невозможно без формулирования общего видения его итогового результата, целей и понимания того, как их достичь. Коттер полагает, что если за пять минут член группы поддержки изменений не способен объяснить концепцию и преимущества от реализации изменения или хотя бы заинтересовать невовлеченного сотрудника, то следует задержаться на этом шаге и переосмыслить видение изменения. 4. Информирование. Необходимо добиться того, чтобы об изменениях было всем известно, пропагандировать их. Поскольку они зачастую распространяются на большое количество сотрудников, чем раньше и регулярнее будущие «потребители» изменений будут получать исчерпывающую информацию о них, тем ниже окажется порог сопротивления в дальнейшем. 5. Устранение преград. Группа поддержки должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих сложностей (нехватка ресурсов, недостаток коммуникаций и др.) на ранних стадиях их возникновения и не дать изменению забуксовать. Здесь критичным фактором успеха является поддержка руководства, готового выделять дополнительные ресурсы и оказывать помощь. 6. Мотивирование. Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом. Постоянные достижения, пусть даже, казалось бы, незначительные, будут создавать ощущение динамики и приближения к цели. 7. Закрепление изменений. Необходимо закреплять и вводить в привычку уже произведенные маленькие изменения. Нужно решительно отказаться от старых практик и всячески стимулировать применение новых. Важно не поддаваться жалобам и критике, а постепенно совершенствовать внесенное изменение, прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей. 8. Контроль изменений. Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Дойдя до него, нужно удостовериться, что произведенные изменения входят в привычку, сотрудники понимают их природу и необходимость поддерживать. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой. МОДЕЛЬ ADKAR ADKAR (аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – это модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнес-коллективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006. Данная модель предлагается как обучающее средство в помощь работникам, задействованным в процессе изменений. Изменения реализуются по двум направлениям – бизнес и сотрудники. Успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения или изменения в аспекте «бизнес» должен включать следующие стадии: • определение потребностей бизнеса в изменениях и возможности их реализации • определение целей, области реализации и разработка плана преобразований • разработка решения • реализация проекта изменений, его внедрение • поддержание измененного состояния.   Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения и включает в себя следующие этапы: • осознание необходимости изменений • желания поддержать изменения и участвовать в них • знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат • способности внедрять изменения день за днем • способности закрепить изменения. Сфера применимости модели ADKAR включает планирование управления изменениями, диагностику недостатков и промахов в реализации управления изменениями, и их последующую коррекцию. Основная идея модели ADKAR состоит в том, что для того, чтобы успешно управлять изменениями в группе, сначала необходимо научиться способствовать изменениям каждого конкретного человека. Эта модель, собственно,  и представляет собой перечисление и описание стадий и необходимых ресурсов, которые необходимы человеку, чтобы меняться тем или иным образом: Рис. Awareness – Осведомленность и понимание: каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно. Говоря конкретно, на этой стадии каждый человек в группе, где должны произойти изменения, должен получить устраивающие его и ясные ответы на такие вопросы: • Что именно должно измениться, в чем суть этих изменений? • Зачем, для чего и для кого это нужно? Какова конечная цель? • А если ничего не менять, будет ли хуже? • Зачем все это лично мне, в чем моя выгода, как это сработает на мои собственные цели и интересы? Desire – Желание и готовность: каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать. Любые изменения – это результат того, что каждый человек сам, персонально принял решение что-то в себе и своей деятельности изменить. Если такого решения не будет, не будет и изменений. Поэтому, задача менеджера, управляющего изменениями – содействовать тому, чтобы люди сделали свой выбор в пользу изменений. А это значит, что их нужно к тому убедительно замотивировать, и кроме того, оказать всю возможную организационную, процедурную поддержку в изменениях. Knowledge – Знание: каждый должен знать, как именно должны происходить изменения и в чем их суть. Абсолютно необходимо четкое, конкретное, предметное знание о том, как именно предстоит и следует меняться; какие инструменты для этого понадобятся и как их освоить. Здесь задача менеджера – обеспечить людей всем необходимым обучением, инструктажем, тренингами. Ability – Возможность: изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы. Необходимо наглядно, на практике продемонстрировать людям, что изменения, которых вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем результатам, которые для них привлекательны. Reinforcement – Подкрепление: чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться. Если люди не будут получать постоянных, реальных позитивных подкреплений, то изменения будут в лучшем случае нестойкими, а в худшем – вообще умрут, не успев начаться. Признание, одобрение, вознаграждения, поощрения всех успехов станут залогом достижения целей запланированных изменений. Только при наличии всех пяти элементов модели изменения произойдут легко и успешно. При этом следует учитывать, что для каждого конкретного человека самыми сложными и требующими наибольшего времени окажутся разные стадии и элементы модели ADKAR. А общий успех всей группы в изменениях складывается из индивидуального успеха каждого члена группы. Это определяет задачу специалиста по управлению изменениями: провести каждого человека по всем пяти стадиям и элементам модели. Рис. Существует ряд средств воздействия, которые помогут решить эту задачу. К ним относятся общение, поддержка, обучение, коучинг и управление сопротивлением изменениям. Следует учитывать, что разные способы хороши для работы с разными блоками модели. Так, невозможно научить человека захотеть измениться, или дать ему возможность измениться, просто с ним поговорив, если к таким изменениям он не способен. Модель ADKAR может успешно применяться для диагностики ключевых проблем, препятствующих изменениям. Такой ключевой проблемой может быть несформированность любого из пяти блоков модели. Если выявлено, что проблема в блоке «Awareness», то возможные корректирующие меры могут включать лучшие объяснения, на какие конкретные цели бизнеса призваны работать планируемые изменения и как эти цели затрагивают каждого работника лично. Если ключевым является блок «Desire» - то нужна работа по управлению сопротивлением, упущения в блоке «Knowledge» корректируются обучением, и так далее. Главная идея корректирующей функции модели ADKAR состоит в том, что работать надо именно с выявленной проблемой, не тратя время и силы ни свои, ни персонала на работу с блоками, которые успешно усвоены и отрефлексированы. Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов. ЕСЛИ ХОТЯ БЫ ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ РАВЕН НУЛЮ – ВСЕ ПРОИЗВЕДЕНИЕ РАВНО НУЛЮ!!!! Эффективные изменения = A*D*K*A*R Вам будет проще оценить потенциал этой модели, если вы используете ее на примере одной из рабочих ситуаций. ADKAR – это практически ориентированная модель изменений, состоящая из пяти последовательных шагов: 1. Осознание необходимости изменений. На этом этапе описываются основания для проведения изменений. 2. Желание и готовность к изменениям. На этапе происходит принятие решения о поддержке тех или иных изменений, которые достигаются только в случае понимания их необходимости. 3. Знание, каким образом меняться. На этом этапе формируется знание о том, как именно предстоит и следует меняться, а также содержатся необходимые для изменений знания, умения, навыки. 4. Способность внедрять изменения. Этап подразумевает демонстрацию применимости и привлекательности изменений, а также определения барьеров, которые могут помешать изменениям. 5. Обеспечение поддержки изменений. Здесь особое внимание уделяется усилиям, направленным на поддержание изменений. Их стабилизация и принятие достигаются путем обратной связи, премированием, оценкой деятельности и принятием корректирующих мер. Высокотехнологичные предприятия, внедряющие изменения в производственном процессе должны пройти все фазы изменений, для того чтобы модель ADKAR была эффективна. Данные вносятся в таблицу (0% - 100%)? Осознание необходимости изменений 0…100 Желание внедрять изменения 0…100 Знания об изменениях 0…100 Способность к изменениям 0…100 Побуждение к внедрению изменений 0…100 Заполненная таблица продемонстрирует «слабые места» в реализуемом проекте с точки зрения управления изменениями. Наименьшие значения в таблице продемонстрируют факторы, которые тянут проект на дно. Повышение эффективности проекта возможно путем перенесения управленческих акцентов на факторы обладающие слабыми показателями  Обучающая модель изменений Prosci Шаг 1 - слушать и понимать возражения Шаг 2 - фокус на "что" и отпустить "как" Шаг 3 - снять барьеры Шаг 4 - обеспечить простой, четкий выбор и последствия Шаг 5 - создать надежду Шаг 6 - Показать преимущества в реальной и ощутимой Шаг 7 - сделать личное обращение Шаг 8 - преобразовать сильнейших несогласных Шаг 9 - создание в жертву Шаг 10 - использование денег или власти Данная модель универсально для любых изменений поведения людей, а не только сотрудников организации. Ее можно использовать для собственного изменения или помогая близким и друзьям. Когда человек начинает осознавать проблему, она попадает в фокус его внимания и это является первым шагом на пути к успешному изменению. В процессе анализа проблемы определяется ее важность и возникает понимание необходимости, выраженное в желании меняться. Для удовлетворения последнего необходимо углубленно разобраться в ситуации и проблеме, получить недостающие знания. После этого этапа может оказаться, что существующих способностей не хватает и следовательно требуется развить навыки. Когда человек научился новому поведению, его атакуют соблазны, требую вернуться к прошлому. Поэтому необходимо закрепить навыки, превратив их в привычку. Зная описанную закономерность несложно помочь изменяющемуся сотруднику, оценив на каком из пяти описанных этапов он находится. Например, если у сотрудника есть желание, но дальнейшее движение в сторону решения проблемы затруднено. В этом случае нужно помочь с приобретением недостающих знаний. К большим плюсам модели можно отнести: — Внимание к двум направлениям при управлении организационными изменениями: проекту внедрения и человеческом аспекту; — Акцент на том, что изменение организации есть изменение поведения сотрудников. Можно выделить два основных недостатка модели ADKAR: — При управлении изменениями человека, к сожалению, модель не предоставляет таких широких возможностей, как гештальт-подход; — Упускает особенности человека в обучении, описанные в цикле обучения Колба — каждый человек начинает учиться с одной из четырех стадий, и не обязательно это приобретение знаний. Подготовить себя к изменениям Если барьер в точке ЖЕЛАНИЕ (DESIRE) Шаг 1 • Проверить уровень осведомленности Шаг 2 • Разобраться с источником своего сопротивления Шаг 3 • Обсудить Ваши опасения и возражения с Вашим непосредственным руководителем или руководителем, которому Вы доверяете Шаг 4 • Определить и удалить препятствия Шаг 5 • Понять последствия Без ADKAR Если отсутствуют: Вы увидите: Осведомленность и Желание (Awareness and Desire) • Большее сопротивление со стороны сотрудников • Сотрудники задают одни и те же вопросы снова и снова • Более низкая продуктивность • Большая текучесть кадров • Блокирование доступа к ресурсам и информации • Задержки в исполнении Знания и Способность (Knowledge and Ability) • Меньшее применение или неправильное использование новых процессов, систем и инструментов • Сотрудники беспокоятся, готовы ли они к тому, чтобы быть успешными при будущем состоянии дел • Большее влияние на клиентов и партнеров • Устойчивое сокращение производительности Закрепления Изменений (Reinforcement) • Сотрудники вернутся к старым способам работы • Конечное применение меньше, чем предполагалось • Организация создает историю плохо управляемых изменений !!!Невозможно обучить желанию !!!Невозможно передать способность Соответствие модели ADKAR и инструментов управления изменениями Разработка корректирующих действий с ADKAR Если недостаток в: Корректирующие действия: Осознанность Информирование руководителями о бизнес причинах изменений (почему, рисках не изменяться , двигателях изменений). Личное взаимодействие с руководителями о том, как на сотрудников влияют изменения Желание Непосредственные руководители используют Prosci’s top-10 шагов работы с сопротивлением. Посмотрите на очаги сопротивления и выявите причины Знания Обучение тому, как проводить изменения и навыкам необходимым после их внедрения. Вовлечение тренеров и HR служб для разработки запросов Способность Обучение на рабочем месте, консультации, демонстрация новых способов действовать.. Наставничество. Обмен опытом между коллегами в группах. Выявление слабых мест Закрепление Сообщения от руководителей о том, что изменения продолжаются. Индивидуальные коучинговые сессии, чтобы выявить недостатки Чтобы создать график ADKAR, отметьте свой балл по каждой характеристике и заштрихуйте. 1……100 1……100 1……100 1……100 1……100 Осознанность Желание Знания Способность Закрепление ТРЕУГОЛЬНИК ИЗМЕНЕНИЙ Такой треугольник – это простая, но полезная схема, отображающая необходимые компоненты успешного проекта изменений. Лидерство и спонсорство – это сфера ответственности высшего руководства организации. Именно они приходят к решению о необходимости изменений, запускают их, отдают указания для всей вертикали персонала – из всего этого и рождаются проекты. Таким образом, функции руководства в процессе изменений состоят в принятии решений, определении направлений и демонстрации собственной решимости работать над изменениями и поддерживать их. Следует отметить, что спонсором изменений нельзя назначить произвольного человека – эта роль естественно вытекает из самих сути и смысла конкретных актуальных изменений. Для организации в целом роль лидерства и спонсорства состоит в том, чтобы создать общую стратегию и направление изменений. Без стратегии и видения изменений и их необходимости процесс сильно затруднится. Что касается важности лидерства и спонсорства для самого проекта, руководство должно поддерживать и регулировать инициативы как проектной команды, так и управления изменениями. Проектный менеджмент – это совокупность процессов и инструментов, применяющихся к проблемам и возможностям бизнеса с целью разработки и применения технического решения. Проектный менеджмент отыскивает приемлемый компромисс затрат, сроков, возможностей и границ необходимых изменений. Таким образом, изменения должны быть четко определены: что именно изменяется – процессы, системы, структура организации, трудовые роли, чтобы управлять ими должным образом. Итак, проектный менеджмент – это комплексный структурированный подход к управлению задачами, ресурсами, бюджетом с целью достижения определенных результатов. Управление изменениями – это набор инструментов, практических решений, процессов, которые применяются для работы с людьми в целостном процессе изменений. Это своего рода мостик между техническими решениями и конечной реализацией изменений в работе людей, со всеми сопутствующими выгодами и улучшениями. Управление изменениями осуществляется в двух аспектах: на уровне организации (как можно управлять группами сотрудников в процессе изменений) и на индивидуальном уровне (как переживает изменения каждый отдельный сотрудник). При этом именно совокупность всех отдельных сотрудников, принявших изменения и осуществивших их, формирует изменения в организации. Управление изменениями призвано оказать помощь в этом, провести каждого работника через переходную фазу между текущим состоянием и будущим желаемым, снижая или устраняя при этом такие негативные факторы, как снижение продуктивности, текучка кадров, сопротивление изменениям и увеличивая скорость принятия изменений и степень их реализации. Инструменты, для этого использующиеся – это спонсорство, общение, коучинг. Поскольку изменения происходят – а значит, и приводят к нужным результатам и выгодам – только тогда, когда их поддерживают сотрудники, управление изменениями – это также неотъемлемый элемент успешной реализации изменений. При этом, для успешности проекта изменений, необходимо не просто наличие всех трех элементов, но их согласованная работа, тесное сотрудничество, постоянная координация между собой. УРАВНЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ ДЭЙВИДА ГЛЕЙЧЕРА (которая также называется Формулой перемен, Модель перемен) Уравнение изменений [Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986)] – это псевдоматематическая модель управления изменениями, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп. Оригинальная формула в том виде, как она была создана Глейтчером и опубликована Ричардом Бекхардом и Ройбеном Харрисом (R. Beckhard, T. Harris) (1987), выглядела так: C = (ABD) > X где C — это изменения, А — неудовлетворённость текущим положением дел, B — понимание будущего состояния, D — практические шаги для достижения желаемого состояния, а X — стоимость проводимых изменений. Впоследствии стараниями Кетлин Даннемиллер формула была упрощена и немного видоизменена, для того, чтобы сделать её доступнее для консультантов и менеджеров. Уравнение изменений по Д. Глейчеру теперь имеет следующий вид: A + B + C > D где A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; B – разделяемое работником или группой видение будущего; C – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работников или группы. Ранее она была известна в таком виде: D x V x F > R Для успеха проводимых перемен должны присутствовать три фактора, такие как: • D — Неудовлетворенность текущей ситуацией (англ. Dissatisfaction); • V — Видение будущего (англ. Vision); • F — Первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения (англ. First steps). Если произведение этих трёх факторов больше, чем: • R — Сопротивление изменениям (англ. Resistance), то изменения возможны. Так как D, V и F умножаются друг на друга, то если отсутствует один из факторов или его значение очень мало, то есть риск не преодолеть возникающее сопротивление. Дефицит каждого из трёх элементов может быть охарактеризован следующим образом. • Дефицит А: «Мы довольны тем, как в настоящее время обстоят дела». • Дефицит В: «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня идут дела, мы не имеем представления, как их улучшить». • Дефицит С: «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем, как начать действовать». Если недовольство ситуацией не достигло своего дна (дефицит Н), и, несмотря на то, что нас не очень устраивает, как сегодня идут дела, мы не имеем представления, как их улучшить (дефицит В) или же, наоборот, знаем, чего мы хотим, но не знаем, как начать и сделать первый шаг (дефицит П), изменений в нашей  жизни не произойдет! И наоборот, чем ярче проявляется каждый компонент левой части формулы, тем, с одной стороны, он способен  компенсировать невыраженность других, а с другой, усилить мотивацию прорыва. Для того, чтобы изменения прошли успешно необходимо использовать влияние и стратегическое мышление для того, чтобы создать видение и идентифицировать те самые важные первые шаги для его достижения. В дополнение, организация должна распознать и признать неудовлетворённость существующим положением дел путём коммуникации индустриальных трендов, идей лидеров, лучших практик и анализом конкурентов для того, чтобы идентифицировать потребность в изменениях В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затраты. Применив уравнение изменения к своему проекту, Вы можете обнаружить, что баланс между A+ B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит Вам изменить баланс в свою пользу. Вы можете либо уменьшить D, т. е. прогнозируемые затраты, либо увеличить сумму A + B + C. МОДЕЛИ ШЕСТИ ШАГОВ ИЗМЕНЕНИЙ Шаг 1: Сформируйте осознание необходимости изменений Шаг 2: Создайте руководящую коалицию Шаг 3: Сформируйте видение и разработайте стратегию Шаг 4: Уделите внимание вопросам культуры Шаг 5: Управляйте переходом Шаг 6: Поддерживайте темп Эта модель – непрерывный цикл, который происходит во время изменений, таким образом, доказывая, что изменения – не линейный процесс, а цикличный и каждый этап изменений может возвращать компанию на предыдущий этап. Первый шаг изменений – формирование осознания необходимости изменений. Это самый важный шаг и самый сложный. Сложность в том, что, по моему опыту, как в консалтинге, так и при работе внутри компании, 80% руководителей начинают изменения без осознания их необходимости. А начинают изменения исходя из «моды» (так многие компании внедряли систему BSC и KPI), исходя из некачественного бенчмаркинга конкурентов, исходя из непроверенной и непроанализированной информации в СМИ. Часто опытные руководители интуитивно ощущают необходимость что-то изменить в компании, они так и говорят: «Надо что-то менять, а то болото в компании», «Надо менять что-то, сотрудники работать стали плохо, расслабились!». Но руководитель должен именно осознать, т.е. «понять, уразуметь, сознательно усвоить» (словарь Ушакова) какие именно изменения нужны, зачем они и какой результат он хочет от изменений. Сложность в управлении изменений состоит в том, что без такого четкого понимания целей и результатов изменений динамика и процесс изменений проходит фактически непредсказуемо. И именно тогда начинается «война» с персоналом компании. Итак, руководитель компании решил, что надо сделать так, чтобы компания работала «как часы», чтобы он сам смог уйти от оперативного управления. Как это сделать, с чего начать? Он думал примерно так: «надо сделать так, чтобы сотрудники работали с клиентами по стандартам компании, это повысит продажи и прибыльность, а, значит, компания сможет работать «как часы». И начал он изменения с ...обучения... продаж! В ходе обучения выявилось, что стандартов продаж и обслуживания клиентов в компании нет. Их написали, начали внедрять путем обучения и практической работы. Далее события разворачивались стремительно: руководитель решил изменить систему оплаты труда под стандарты продаж, т.е. фактически решил изменить ВСЮ систему управления персоналом компании. Правда, он этого не понял. Говорят, что с чего ни начни изменения, все равно придешь к тому «больному вопросу», с которого и надо было начинать изменения и к той проблеме, которая требовала первоочередных изменений. Это как правило в психоконсультировании: «самое главное клиент говорит за 2 минуты до конца сеанса...». Второй шаг для управления изменениями – создание коалиции (от лат. coalitio – «объединение» - союз, объединение, создаваемые на добровольных началах для достижения общих целей, решения совместных задач), которая будет «двигателем изменений», которые согласны с изменениями как стратегически, так и тактически. Такая коалиция даст поддержку «инициаторам изменений», добавить энергии в динамику изменений и поможет проводить эти изменения в коллектив, снизит барьеры для внедрения изменений. Это также позволит через членов коалицию собирать обратную связь от персонала по поводу изменений. Чтобы найти коалицию среди сотрудников компании необходимо руководителю, если он является инициатором изменений, донести свои идеи и\или концепции по изменениям до своего ближнего управленческого круга: это могут быть заместители, руководители отделов компании, отдельные личности, обладающие уважением и авторитетом среди сотрудников. В этот список, несомненно, должен быть включен специалист по персоналу (руководитель отдела, директор по персоналу и т.п.): он то и должен стать главным «проводником изменений» в коллектив компании. Иными словами, руководителю нужна поддержка ключевых фигур компании, ключевых заинтересованных лиц. Многие исследователи проблем внедрения изменений (например, Пол Бейт) сделали выводы: причины неудач в изменениях в большинстве случаев связаны не с технологией изменений и не с внешними причинами, а с неправильной стратегией и тактикой изменений, с отсутствием коалиции для изменений, что привело к непреодолимым барьерам для изменений со стороны руководителей среднего звена. Секрет руководителей среднего звена в том, что они являются проводниками всей политики компании между высшим звеном и персоналом и, наоборот; через них проходит обратная связь между этими иерархическими уровнями, они являются «связующим звеном» между уровнями. Поэтому, не включение руководителей среднего звена в изменения, в коалицию для изменений, грозит компании саботажем персонала. Создавая коалицию, руководитель компании еще и оттачивает идею и концепцию изменений, с помощью коалиционных обсуждений изменения предстают более детально, посредством взглядов других людей есть возможность увидеть все возможные риски изменений. Всего этого невозможно сделать, когда руководитель продумывает концепцию изменений и тактические шаги в одиночестве. Коалиция изменения даст возможность проводить в компании долговременные и устойчивые изменения. Для создания работающей на изменения коалиции необходимо провести анализ сторонников и противников изменений. И не поймайтесь на две иллюзии этого этапа: • «Изменение небольшое, простое, справимся без коалиции» • «Изменение положительное для всего персонала, все и так согласятся!»   Руководитель единолично принял решение не только об изменениях, но и тактике изменений, и уже начал это внедрять. В ответ получит мощное сопротивление руководителей среднего звена, которые «перенесли своё сопротивление» на персонал ниже, сопротивление удвоилось, и вернулось руководителю саботажем или «показухой» в работе 80% персонала компании. И этап внедрения изменений пришлось остановить. Когда руководитель с коалицией по изменениям приняли окончательное решение по концепции изменений, то наступило время разрабатывать стратегию тактику изменений. Это шаг 3 в изменениях. В этом шаге необходимо четко озвучить для всего персонала компании цели изменений, принципы изменений и основные шаги, результаты, которые компания хочет и ожидает получить от изменений. Игнорирование этого шага приводит со стороны сотрудников компании к непониманию и «не разделению видения» стратегии компании вообще и изменений в частности. Сотрудники просто не могут отождествить себя со стратегическими видениями и целями конкретного изменения в компании. Здесь важную роль играет «пирамида целей компании»: как стратегические цели декомпозируются вниз по иерархическим уровням вплоть до целей и интересов каждого сотрудника. Процент совпадения личных целей и интересов сотрудников и целей и интересов компании и влияет на «выполнимость изменений» коллективом, а, значит, результативность внедрения изменений в целом. И масштаб сопротивлений изменениям снизится. Хочется напомнить, что сопротивление изменениям будет всегда, сопротивление неизбежно, даже в минимальном виде при согласии изменениям, такова природа человека. И нет способа убрать сопротивление полностью, есть инструменты, которые позволяют это сопротивление снижать. На шаге 3 в изменениях руководитель и его коалиция может сделать следующее: • Мотивировать сотрудников, вовлеченных в изменения. • Обеспечить участие сотрудников в разработке, проектировании изменений. • Морально поддерживать коллектив в изменениях. • Проводить изменения умеренными темпами и постепенно, постоянно отслеживая обратную связь, реакции коллектива на изменения. • Обратить пристальное внимание на возможные причины сопротивления изменениям: • Изменения не ясны сотруднику. • Изменения подразумевают личные потери: материальные, статусные, социальные, психологические. • Скепсис персонала по поводу успешности изменений («Всё равно не получится!»). • Изменения никак не согласуются с прежней работой сотрудника в компании. • Сильная приверженность прошлой истории и традициями. • Персонал не вдохновлён изменениями. • Изменения внедрили «без персонала», поставили сотрудников «перед фактом» изменений.   Руководители компании или даже специалисты по персоналу часто делают так: сами разрабатывают изменения, скупо разъясняют их персоналу, и требуют их быстрого внедрения в работу. Персонал отвечает сильным сопротивлением в виде явного саботажа новых правил, изменений, либо латентного невыполнения своих задач. При тщательном выполнении первых трех шагов изменений, руководитель тратить много ресурсов, как материальных, так и моральных, психологических, временных, информационных. Поэтому часто следующие шаги или игнорируются, или делаются «спустя рукава». А шаг 4 – вопросы корпоративной культуры, значим тем, что культура компании или является вашим союзником в изменениях, или ярким противником. И всегда появляется проблема «культурного айсберга», - какие то аспекты культуры явно видны и поддаются изменениям, а какие то скрыты, и их сложнее изменить. И при любых изменениях, аспекты культуры компании затрагиваются в большей или в меньшей степени. Напомним, что корпоративная культура (организационная культура) – «это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как сотрудники ведут себя и как они действуют в организации». Культура в компании представляет собой «социальный клей», создает тем самым «совместное чувствование» и житьё в компании. Главным источником культуры, корнем культуры являются руководитель компании, группа руководителей, имеющих существенное влияние на стратегию компании. Культура компании даёт сотрудникам общую для всех систему понятий, которая является основой для коммуникаций, взаимодействий внутри и с внешними клиентами. Например, в компании «IKEA» есть даже такое выражение: «Это не по икеевски, а это по - икеевски!». По каким причинам культура может сопротивляться изменениям: • Существующая культура – успех компании в прошлом (например, культура безусловной взаимопомощи в одной компании успешно помогала сотрудникам работать в сложные периоды). • Культура складывалась длительное время (например, компания работает уже более 10 лет фактически в неизмененном виде) и «приросла к компании». • Вопросы культуры не обсуждаются и о них просто не умеют говорить. • Требуется большая смелость, чтобы подвергнуть сомнению прошлых «начинателей» культурных норм и ценностей. • В компании мало новых сотрудников, которые смогли бы внести изменения в культуру. ОБЗОР ДРУГИХ МОДЕЛЕЙ «Куб изменений» Г. Минцберга Системное представление изменений в организации). Нередко при реализации стратегии возникает необходимость осуществлять внутренние организационные изменения, направленные на развитие стратегического потенциала организации и адаптации ее к изменениям внешней среды. Наиболее полное системное представление об организационных изменениях дает модель Г. Минцберга – «куб изменений» (см. рис.). Рис. . «Куб изменений» Г. Минцберга Для характеристики изменений в организациях Г. Минцберг использует три шкалы измерений: области изменений: изменения, связанные со стратегией как направлением развития и деятельности организации и с самой организацией как состоянием, в котором она находится; уровни изменений, которые могут варьировать в диапазоне от концептуальных, или абстрактных, до конкретных, или материальных (осязаемых). Концептуальными изменяемыми категориями высшего уровня являются видение и культура организации, а наиболее конкретными – товары и работники организации; методы изменений, которые используются в организации в широком спектре различной степени формализации. Например, стратегия может быть как результатом процесса формального планирования (стратегия как план), так и результатом творческого поиска руководителя, синтеза его знаний, опыта и интуиции (стратегия как перспектива). Основная идея представленной выше концептуальной схемы заключается в том, что глубокие организационные изменения затрагивают «куб изменений» в целом – как стратегию, так и организацию, а также все составляющие их элементы, при этом используются самые разнообразные подходы и методы проведения изменений. Иными словами, чем более широкие и радикальные планируемые изменения, тем более масштабные и длительные преобразования должны быть осуществлены на всех этапах достижения поставленной цели. Так, изменение видения требует переосмысления позиций организации, пересмотра программ, обновления товарного ассортимента, а изменение структуры организации невозможно без трансформации систем коммуникаций и расстановки персонала. Системный взгляд на изменение организации Глубина Куба показывает нам, что организация — это сочетание формальных процедур и неформальных отношений. К первым можно отнести линейные       управленческие воздействия, такие как обучение, планирование и т.д. Ко вторым, косвенные в виде наставничества, корпоративный отдых и др. И трансформация организации ведет к изменению всей этой объемной фигуры. И если представить в виде трехмерного пространства, то мы имеем       три оси: ◦ От абстрактного к конкретному ◦ От формального к неформальному ◦ От направления до организации «Рулевой управляет переменами все время. Но штурман изменяет курс не так уж часто и только тогда, когда это диктуют обстоятельства. Капитан может изменить курс, но он делает это еще реже, так как принятое решение потребует изменения всех организационных ценностей. Ну, а первооткрыватель, тот вообще может открыть новую землю только раз в жизни» Д. Герст На передней грани куба (рис.) представлены два базовых измерения перемен. На его левой стороне — изменения, связанные со стратегией, т. е. с направлением деятельности организации, на правой — с самой организацией, т. е. с состоянием, в котором она находится. В период организационных изменений нам крайне важно рассмотреть как правую, так и левую сторону. В случае если идти по кубу сверху вниз, то и стратегия, и организация будут меняться от высококонцептуальных, или абстрактных, до исключительно конкретных, или материальных. Из измерений стратегии наиболее концептуальной (переосмысление, ревитализация) является видение (или стратегическая перспектива), из измерений организации — культура (новая энергия, новые жизненные силы). Идя по кубу вниз, т. е. по направлению к более конкретному, вы можете поменять соответственно на одной и другой стороне сначала стратегические позиции (репозиционирование, реконфигурация) и структуру организации (реорганизация, сокращение размеров), затем программы и системы (репрограмирование, перестройка работы, новые разработки). И наконец, товары и людей (редизайн, переобучение, перемещение). Возможен и подход с точки зрения изменений в действиях — с одной стороны, и перемен, касающихся действующих лиц, — с другой. Самые широкие, но в то же время и самые абстрактные изменяемые категории — это видение и культура, а наиболее конкретные и актуальные — товары и реальные люди (перемещение служащих организации по иерархической лестнице либо корректировка поведения). Организация может с легкостью изменить только один вид производимой продукции или только одного человека. Но попытки трансформации, скажем, видения или структуры при сохранении остальных элементов системы представляются нам пустыми и неразумными. Короче говоря, в каком бы месте вы ни вмешались бы в куб, вам придется изменить все то, что находится ниже. Так, не имеет смысла изменять структуру без трансформации сие тем и людей или изменять видение без переосмысления позиций, а также без отказа от старых программ и товаров. В итоге мы имеем дело с колебаниями в диапазоне от очевидного и формального (передняя грань куба) до имплицитного и неформального (на задней грани). К примеру, стратегическая позиция может быть либо более продуманной (формальной), либо более развивающейся (неформальной), в то время как воздействия на людей носят либо формальный (обучение), либо неформальный (тренировки и наставничество) характер. Основная идея всего вышесказанного состоит по сути в том, что серьезные организационные изменения затрагивают куб в целом: как стратегию, так и организацию, все в них — от наиболее концептуального до наиболее конкретного, от неформального до формального. Модель контекста и процесса Э. Петтигрю Необходимость и направленность изменений невозможно осознать или управлять ими в отрыве от их контекста. Э. Петтигрю рассматривал организационные реформы как исторический процесс, предполагающий взаимодействие организации как с внутренней, так и с внешней средой. Внутренняя среда включает в себя структурные, культурные и политические механизмы организации, формирующие мир осуществляющих изменения индивидов, способствующие или препятствующие перестройке. Здесь встают проблемы структур принятия решений. Э. Петтигрю показал, что наличие или отсутствие адекватных обсуждений проблем влияло на проведение стратегических изменений в компании. Превалирующая структура полномочий затрудняет проведение изменений в автономной профессиональной организации. Первый и чрезвычайно важный этап процесса изменений – создание адекватной структуры, позволяющей обсуждать реформы и управлять процессом их осуществления. Э. Петтигрю особо подчеркивает масштаб взаимодействия внешней среды и организации. Внешняя среда оказывает влияние на положение организации, однако менеджеры могут либо реагировать на поступающие сигналы, либо игнорировать их. Аналогично менеджеры имеют возможность некоторым образом воздействовать на внешнюю среду, поскольку они не являются пассивными реципиентами происходящих вокруг событий. Модель «Исследования – Действия» Модель «исследования – действия» представляет собой процесс проведения изменений, основанный на получении данных в результате проведения исследования и осуществляемый в определенной циклической последовательности. Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области организационного развития. В данном процессе большой упор делается на проведение исследования (сбор данных и их анализ), прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения. Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям. Модель можно изобразить следующим образом (рис.). Рис. Модель «исследования - действия» Если результаты, в той мере, как были определены изначально, не достигнуты, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа. Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты. В зависимости от масштаба и глубины изменений и ситуации, в которой они происходят, проект может длиться от от полугода до двух лет. Т. КАММИГС И К. УОРЛИ. МОДЕЛЬ ПЛАНИРУЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли описывает осуществляемые в процессе изменений основные виды деятельности организации (см. рис.) и, по мнению авторов, вобрала в себя все самое ценное из рассмотренных концепций. Они отмечают, что процесс изменений обычно носит нелинейный характер. Различные задания накладываются друг на друга, выполняются непоследовательно, новая информация или изменение внутренних и внешних условий заставляют начинать процесс преобразований сначала. Рис. Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли Начало и заключение соглашения о последующих действиях. Первый этап процесса проведения изменений подразумевает начало самого процесса и процедура заключения контракта с экспертами. Этот этап помогает менеджерам решить намерены ли они далее участвовать в программе запланированных изменениях и финансировать этот процесс. Начало изменений начинается с предварительного сбора данных для понимания проблем или организации и выявления наилучшей практики функционирования организации. Как только информация собрана, происходит обсуждение проблем и возможностей предприятия с участием менеджеров и других членов организации в разработке соглашения о последующих изменениях и участии в них. Соглашение объясняет сущность предстоящих изменений, ресурсы необходимые для осуществления изменений, и каким образом будет осуществляться взаимодействие членов организации с экспертами по организационному проектированию. В большинстве случает, данный этап остается без внимания. Диагностика организации. На этом этапе подробно изучается организация, которая подвергается изменениям. Диагностика может заключаться в понимании проблем организации, включая их причины и последствия, или определение наилучшей практики функционирования организации. Процесс диагностики предприятия один из наиболее значимых для организации. Он подразумевает выбор соответствующей модели сбора, анализа и обработки информации о проблемах и возможностях организации для менеджеров и других членов организации. Диагностика проблем проходит на трех основных уровнях. Проблемы организации представляют наиболее сложный уровень анализа имеющейся информации, так как дело касается общей системы управления организацией. Проблемы рабочих групп ассоциируются с деятельностью отдельных подразделений и их эффективностью а уровень индивидуальной эффективности касается дизайна рабочих позиций. Сбор, анализ и обработка данных представляет собой основную группу мероприятий этапа диагностики. Планирование и осуществление изменений. На этом этапе, эксперты организационного развития и члены организации совместно разрабатывают план последующих действия и схему их реализации для достижения поставленных целей. Существует несколько критериев при разработки изменений, включая готовность организации изменениям, способность реализовать задуманное, процесс распределения власти и ответственности, и изменение системы необходимых навыков и знаний. В зависимости от результатов предыдущего этапа, изменения в процессе организационного развития могут быть следующие: 1. Изменение системы планирования персонала на уровне организации, рабочей группы, и отдельно взятого индивида 2. Структурный дизайн, изменение технологий и дизайн рабочих позиций. 3. Изменение системы управления персоналом 4. Стратегические изменения, которые касаются анализа взаимоотношений организации с внешней средой и трансформации организаций. Оценка и институционализация изменений. Заключительный этап запланированных изменений включает оценку полученных результатов и закрепление положительных изменений в организации. Обратная связь с членами организации относительно результатов касается того, должны ли изменения быть продолжены, надо ли их приостановить, или необходимо что-то изменить. Институционализация успешных изменений подразумевает укрепление системы обратной связи, системы вознаграждений и обучения. Модель «Айсберг управления изменениями» (Вильфред Крюгер) По наблюдениям автора модели большинство руководителœей при управлении уделяют внимание видимой части организации, забывая о том, что основные рычаги не лежат на поверхности. Для эффективного управления изменениями Крюгер предложил модель "Айсберг управления изменениями" (рис. 3.5). Поверхностное управление - верхняя часть айсберга. На этом уровне управление представляет собой управление проблемами: - затратами; - качеством; - временем. Глубинное управление - нижняя часть айсберга : На этом уровне происходит управление изменениями и внедрениями: - управление восприятием и убеждениями; - управление властными и политическими полномочиями. Рис. 3.5. «Айсберг» управления изменениями 10 «шагов успешных изменений», предлагаемых Кристианом Фрайлингером и Иоганнесом Фишером Модель «кривой перемен» Дж. Дак Монстр перемен — это универсальное определение, придуманное Дж. Дак для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины мифическому дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения. Слияния компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия. Основные положения модели: Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий — динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Всего таких фаз пять. «Кривая перемен» начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели. Все программы изменений, по мнению автора, обязательно проходили через эти фазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в новом качестве. Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс изменений еще более сложным и разочаровывающим как для них самих, так и для тех, кто идет следом. Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс Нельзя утверждать, что управление преобразованиями в любой организации сводится исключительно к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешного осуществления преобразований: 1. Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь. 2. Реализация: надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной» деятельности (если такие вообще случаются). Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной. 3. Укрощение «монстра»: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их. На третий элемент Дж. Дак особое внимание обращает— повышенное внимание к эмоциям, которые сопровождают процесс организационных преобразований. Лучше всего процесс эмоциональных потрясений можно проанализировать, изучив разработанную ею карту «кривой перемен». Карта территории перемен. «Кривая перемен» — это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра». Рассмотрим маршрут, по которому должна пройти организация, и поведение «монстра» перемен на каждом этапе. Застой: «монстр» в спячке. Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов. Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т. п. К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизации. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке. Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть. Стадия подготовки начинается буквально в момент принятия решения о начале преобразований. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей, и т.д. Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и, потянувшись, провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений. Реализация: путешествие начинается. Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры. Вот тут-то «монстр» и выходит из укрытия, сотрясая своей поступью все вокруг. Начинается подлинный эмоциональный разгул. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку. Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам. Наконец наступает решающий этап процесса организационных изменений — этап, на котором вероятность провала особенно велика Для того чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Конечно, неприятностей не избежать и в этом случае, однако признание неудач и готовность исправить положение способны творить чудеса, возрождая в людях доверие и высокий моральный дух. Когда люди выступают против «монстра» сообща, они, как правило, побеждают и тогда добираются до последней фазы — фазы достижения цели. Достижение цели: «монстр» повержен... на сей раз. На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бдения наконец начинают приносить плоды. Конкретные задачи решены, перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг на друга. Компания выглядит заново родившейся. В модели Дж. Дак основное внимание уделено эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения. Предложенная Дж.Дак модель кривой перемен удачно дополняет более «сухие» модели, и такая интеграция и адаптация нескольких моделей в практику бизнеса будут способствовать увеличению вероятности достижения успеха в проведении организационных изменений. Тема 5 ПРОЦЕСС ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ Процесс проведения изменений и его алгоритм. Диагностика организационных изменений. Диаграмма Исикавы или «рыбий скелет». Модель «переходного периода». Модель «постепенного наращивания». Модель «EASIER» Управление переходом к изменению. Общие принципы стратегического менеджмента. Виды стратегий изменений Мониторинг и контроль процесса изменений. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений Практические занятия 4 час Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение новшеств в организации. Изменений обладают следующими особенностями: • процесс изменений является длительным, занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, внедрение новшеств и контроль после осуществления перемен; • процесс изменений связан с выбором из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации; • этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию; • необходимо учитывать степень неопределенности проблемы, возникающих в процессе проведения изменений; • процесс изменений затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору. АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ Типовые шаги для проведения изменений (были нами рассмотрены в работах многих авторов – Котлера, Грейнера, Левина и др.): 1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией 2. Формирование команды для проведения изменения 3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода 4. Широкое информирование о проводимых изменениях 5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений 6. Достижение быстрых первых успехов 7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад 8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ В основе модели планирования процесса изменений лежат два основных принципа: а) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто циркулировать между менеджментом и консультантами (или агентами изменений); б) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях. Модель состоит из следующих семи фаз (этапов) (рис.). Рис. Фазы модели планирования изменений Первая фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, приглашает консультанта для потенциального клиента в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и просит помощи консультанта. На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен. Далее следует выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремление понять «узкие места» системы. Четвертая фаза – установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям. Пятая фаза – превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения. Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. Появляются «охранники» новой организационной культуры, помогающие регулировать процесс изменений как образ жизни организации. На седьмом этапе подготавливается завершение отношений «эксперт – клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель, а произошла передача умений проводить изменения от эксперта к клиенту. Порядок смены фаз в практике не всегда соблюдается. Часто консультанты и менеджеры, свободно и открыто взаимодействуя друг с другом, меняют стратегии и подходы к проведению изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных анализа. При этом отдельные проекты могут закрываться и открываться новые. Пять ключевых вопросов для инициатора изменений Пять ключевых вопросов для инициатора изменений   ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Диагностика существования организационных проблем  необходима для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации существуют отделы, которые долгое время находились без изменений. Организационная диагностика как раз и нужна для выявления таких случаев, она предусматривает следующие действия: • признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях; • определение готовности и способности организации к проведению изменений; • определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений; • определение целей и выработку стратегии изменений. Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др. Для успешного проведения изменений необходимо установить следующее: 1. основную причину изменений 2. подход к изменению 3. уровень производимых изменений. 1. Определение основной причины изменения. Изменение должно рассматриваться как возможность для развития организации. Рассматривая изменение как компонент развития необходимо определить: • объекты развития – что развивается • предметы развития – какое свойство развивается • законы развития – как развивается. 2. Выбор подхода к проведению изменения. Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации: • «сверху - вниз» (изменения проводятся с позиций власти) • «снизу - вверх», (изменение происходит по инициативе коллектива работников) • экспертный (использование специалистов для оценки предполагаемых изменений) • тотального качества  (акцент на качество продукции или услуг и процессов). 3. Выбор уровня проводимых изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуальном, командном, групповом и организационном. Определив уровни изменения, можно оценить, сколько времени займет его осуществление, насколько сложным и трудным оно может быть. Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы – это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. Для дальнейшего диагностирования и управления изменениями, необходимо выявить особенности реальной работы организации. Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения Почему происходит изменение? Часто люди считают, что изменение вызывается воздействием внутренних причин и по чьей-либо личной инициативе (как правило, руководства). Однако чаще всего причины изменения носят внешний характер по отношению к организации: рост конкуренции, сужение основного сегмента рынка, более высокие требования к качеству со стороны потребителей и т.д. Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение – это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли. В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые. В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать. Есть и позитивный фактор экономических сил преобразований. Этот фактор – конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет «Sun» так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент». Вторым источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания. Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры сферы бизнеса должны быть «приспособлены» к большим переменам, которые они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила. Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке. Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса – это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров – это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций – игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры. Во многих организациях необходимость в переменах незаметна до тех пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным. Анализ внешней среды STEEP / PEEST / PESTELI – анализ Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Все внешние факторы делятся на две основные группы: прямого воздействия (ближняя среда) и косвенного воздействия (дальняя среда). К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, партнеры. Они непосредственно влияют на организацию, но и организация может воздействовать на эти факторы. К среде косвенного воздействия относятся факторы, которые находятся вне пределов контроля организации. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные, политические изменения и др. Одна из возможных классификаций представлена в таблице. Таблица. Внешние причины изменений Факторы, вызывающие изменения Примеры Социальные Изменение вкуса и социальных ценностей; структура занятости, изменения в демографии, изменения в поведении полов и т.д. Технологические Повышение доступности новых производственных технологий, развитие информационных систем и коммуникационных каналов Экономические Общий спад производства; изменения обменных курсов и процентных ставок; изменения в системе финансирования, инфляция, безработица, цены на энергоносители Политические Смена лидерства в масштабе местных властей, правительства и на международном уровне; изменения в законодательном урегулировании, политика налогообложения Экологические Загрязнение окружающей среды; истощение сырьевых ресурсов Рынок Отказ/повышение спроса на определенные виды продуктов или услуг; слияние компаний розничной торговли Конкуренты Появление новых конкурентов, упадок существующих конкурентов Стихийные бедствия Землетрясение, пожар, авария, ураган Внешняя среда может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации. Выделение факторов среды и их оценку проводят с помощью STEEP / PEEST / PESTELI – анализа. Рис. Схема выделения факторов внешней среды Расширенные варианты PEST анализа Расшифровка PESTEL PEST + Environmental / Ecological + Legal (PEST + природные (экологические) + правовые факторы) PESTELI PESTEL + Industry analisys (PESTEL анализ, дополненный отраслевым анализом рынка) STEEP (реже SETEP или STEPE) (PESET или PESTE) PEST + Ethical (PEST + факторы этического характера) LONGPEST PEST + Local + National + Global factors (PEST анализ с оценкой факторов на местном, национальном и глобальном уровне) Разграничение тех или иных факторов является в значительной степени искусственным. Многие политические решения имеют экономическую подоплеку, и почти все экономические факторы следует рассматривать в политическом контексте. На изменение социального поведения большое влияние оказывает внедрение новых технологий, и в свою очередь это влияет на принятие решений политического характера. Защита окружающей среды тесно связана с социальными, политическими и экономическими факторами, а реализация этой защиты часто зависит от внедрения новых технологий. Поэтому важно не столько правильно классифицировать факторы внешней среды, сколько определить, как они воздействуют на деятельность организации, чтобы выбрать правильное управляющее воздействие. Результаты детального анализа каждого фактора представляются в виде таблицы. Таблица. Фрагмент STEEP – анализа Факторы Степень влияния (знак/балл) Качественная оценка Критический синтез 1. Социальные 1.1.Увеличение размера пенсий ... +5 Существенное Увеличить выпуск недорогих товаров для этой категории потребителей ... Качественные оценки получают экспертным опросом специалистов в соответствии со шкалой: 1 – влияние очень слабое, 3 – слабое, 5 – существенное, 7 – значительное, 9– сильное технологические Негативные факторы необходимо детально проанализировать и выработать стратегию их компенсации. SWOT – анализ Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда – с точки зрения возможностей и угроз для организации извне. Сильные стороны – это то, в чем организация преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают преимущество на рынке. Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ставит ее в неблагоприятное положение по сравнению с другими. Возможностями с точки зрения SWOT – анализа являются не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы в настоящий момент. Угрозы, возникающие во внешней среде, могут привести к разрушению организации. Каждая характеристика записывается в соответствующий квадрант матрицы SWOT – анализа (рис.). Рис. Матрица SWOT – анализа После фиксации характеристик проводится сопоставление слабых сторон с компенсирующими их возможностями и угроз с компенсирующими их сильными сторонами. Нескомпенсированные слабые стороны и угрозы могут привести к «разрушению» организации. Все нескомпенсированные сильные стороны и возможности становятся резервами развития. Места пересечения характеристик выявляют решения, позволяющие организации успешно функционировать в данных условиях. На основе данных SWOT – анализа организация выбирает стратегию действий. Стратегии могут быть направлены следующим образом: • на устранение проблем (стратегия выживания – квадрант IV) • на использование существующих решений (стратегия оптимизации – квадрант II и III) • на использование резервов (стратегия развития – квадрант I). На следующем рисунке приведен пример матрицы SWOT – анализа для системы жизнеобеспечения вуза. Рис. Матрица SWOT – анализа системы жизнеобеспечения вуза Обычно изменение происходит под воздействием сочетания двух видов факторов, внутренних и внешних. К внутренним факторам может относиться потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, росте объема продажи, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении, потребность в укреплении позиции на рынке для противостояния конкурентам и др. Деление на внешние и внутренние факторы – чисто условное, и различаются возможностью организации оказывать влияние на эти факторы. Анализ причин изменения Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы – это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. Анализируя причины изменения необходимо ответить на следующие вопросы: • что? – определяет содержание проблемы; • где? – определяет конкретное место возникновения проблемы; • когда? – определяет время возникновения и разрешения, частоту повторяемости; • сколько? – определяет количественные параметры, характеризующие проблему; • кто? – определяет круг лиц, так или иначе причастных к проблеме. Эффективность проводимых изменений во многом будет определяться тем, насколько правильно была понята и сформулирована проблема. Часто в качестве проблемы ошибочно выделяют либо ее внешние признаки, либо симптомы. Например, если организация терпит убытки, не следует проблему формулировать следующим образом: «Как сократить потери?». Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам (например, заниженные цены на продукцию, чересчур высокие затраты). Диаграмма Исикавы или «рыбий скелет». Одним из способов анализа возможных причин возникновения проблемы является диаграмма Исикавы или «рыбий скелет». Этот метод позволяет отделить одну причину от другой, а также показывает их взаимосвязь. Рис. Причинно-следственная диаграмма Исикавы Пример 1 использования диаграммы Исикавы На рисунке представлен пример такой диаграммы для решения проблемы качества образовательных услуг. Рис. Пример применения причинно-следственная диаграмма Исикавы Выявив основные причины проблемы, необходимо определить, что нужно изменить для ее решения. Пример 2 использования диаграммы Исикавы Рис. 2.3 Причинно-следственная диаграмма для анализа источников сопротивления проводимым изменениям Модель Надлера-Ташмена Для диагностирования изменений можно воспользоваться моделью Надлера-Ташмена, представленной на рисунке. Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней. Рис. Модель Надлера – Ташмена Задачи – основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает. Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т.д. Эти характеристики организации достаточно легко описываются, но часто устаревают, так как не успевают реагировать на изменяющееся окружение. Организационная культура – это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации. Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение. Разделяемое видение – это образ усовершенствованного будущего организации; это та цель, на достижение которой направлены энергия и действия организации. Руководство – инициаторы, направляющие организацию на путь изменений. Окружение – поставщики, потребители, клиенты, которые влияют на организацию через свои потребности, а организация в свою очередь влияет на них. Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других. В таблице приведен пример использования модели Надлера-Ташмена для среднего профессионального образовательного учреждения, желающего изменить свой статус. Таблица. Анализ элементов изменения Элемент Текущее состояние Желаемое состояние Задачи Среднее профессиональное образование Высшее профессиональное образование Люди Преподаватели, мастера производственного обучения Преподаватели, имеющие ученые степени и звание Организационная культура Ориентирована на учебный процесс Ориентирована на учебный процесс и научную деятельность Организационная структура Отделения, специальности Ректорат, деканат, кафедры, научный сектор Окружение Рынок средних профессиональных учреждения образования Рынок высших профессиональных учреждений образования Видение   Изменение статуса образовательного учреждения Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуальном, командном, групповом и организационном. На рисунке представлена взаимосвязь между сложностью изменений, временем, необходимым на осуществление изменения, и количеством вовлеченных людей. Рис. Уровни изменения Определив уровни изменения, можно оценить, сколько времени займет его осуществление, насколько сложным и трудным оно может быть. Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Для них изменение означает новую возможность. Другие видят в изменениях неудобство, угрозу. Они склонны рассматривать изменение как то, что отвлекает их от основной работы. Организации необходимы оба типа людей, так как энтузиасты стимулируют и осуществляют изменение, а скептики оказывают сопротивление неправильным предложениям. Менеджер же должен уметь устанавливать баланс между первыми и вторыми. Модель «переходного периода» При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации. Рис. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания» Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов. Ключевой элемент модели переходного периода – анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен. Для чего необходимо делать анализ настоящего положения? Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным. Что подразумевается под будущим положением? Это то, к чему организация или система должна прийти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения, и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен. Какое сопротивление может появляться в процессе перемен? Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены). Каким образом можно преодолеть это сопротивление? Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» – руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых «заинтересованных сторон» или стейкхолдеров (stakeholders) – отдельных людей, групп или организаций. При этом следует помнить о том, что заинтересованные стороны могут быть как у перемен (или их сторонников), так и у сторонников сопротивления переменам. В каких ситуациях модель переходного периода может быть наиболее эффективна? Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию. Модель «постепенного наращивания» Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. В чем заключается модель «постепенного наращивания»? В ситуации, когда конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации. Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к предыдущему разделу и взглянуть на рисунок «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением – будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение – шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода. Каковы основные преимущества модели «постепенного наращивания»? Модель «постепенного наращивания» позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа. При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников. В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды. Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом. Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации. В каких случаях возможно отсутствие четкого видения будущего? Как правило, отсутствие четкого видения будущего положения возможно в двух случаях. Во-первых, когда организация или система является достаточно сложным механизмом, ее внешняя среда подвергается серьезным изменениям, а при этом политика организации не ясна, или даже не ясно, каких организационных форм необходимо придерживаться. Во-вторых, когда нет четко поставленных или согласованных целей, только рассеянная власть и конфликты, которые препятствуют определению целостной картины или подхода. Однако, до наступления «момента истины» организация постоянно находится в состоянии переходного периода: постоянными остаются только изменения. Это не означает, конечно, что не нужна стратегия ведения перемен, но означает то, что стратегии должны быть гибкими, позволяя руководителям и менеджерам выбрать наиболее приемлемый подход. Стратегии должны содержать вариации и альтернативные сценарии и включать в себя план действий в непредвиденных обстоятельствах по ожидаемым случайностям. Модель «EASIER» Модель «EASIER» – модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: • Envisioning Создание видения – понимание того, что изменения, полученные от внедрения проекта, обеспечат конкурентные преимущества в отрасли; • Activating Активация – создание команды проекта из сотрудников убежденных в необходимости внедрений, создание кооперации для разработки проекта; • Supporting Поддержка – поиск и убеждение инвесторов в необходимости вложения средств в проект; • Implementing Внедрение – написание НИОКТР по тематике проекта, создание опытных образцов; • Ensuring Обеспечение – проведение мониторинга деятельности, составление отчетов о выполненных работах; • Recognizing Одобрение, признание – реализация проекта. Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями. Она основывается на допущении, что диктаторский подход не будет востребован, как и абсолютная демократия. Допущения по модели: - все элементы модели взаимосвязаны друг с другом; - ни одну из составных частей нельзя игнорировать; - сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. Рис. Модель «EASIER» Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом. Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько сложным и существенным будет сам процесс, обусловливает и сложность этой задачи. Стратегия, которая не предполагает коренных изменений и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая перевернет все с ног на голову. Смысл создания видения — определение как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения. Формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений. Смысл активации — вызвать приверженность других участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание. Поддержка — эмоциональная поддержка, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела (сопричастность); поддержка с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющая удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральная поддержка, дающая возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи. Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента. Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Рассмотрим каждый элемент модели более подробно. В чем заключается смысл создания видения, как элемента модели «EASIER»? Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области нужно менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят координальный характер и должны затронуть многих, то необходимо донести до каждого, кто будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего видения. Само по себе видение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространенным в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации, какое оно должно быть согласно видению, может быть слишком велико. Тогда здесь требуется сформулировать видение, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением. При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений. Давайте подумаем о том, какой эффект может возыметь заявление управляющего о том, что количество людей, занятых в организации, будет необходимо сократить на 5%. Это – описание действия, а не формулирование видения, и никому не стало понятнее, как будет выглядеть организация после того, как это задание будет исполнено. Это не очень-то помогает в мотивации и оставляет множество возможностей для различных слухов. В чем заключается смысл элемента активации? Если только один человек понимает видение и верит в него, это приемлемо лишь для диктатора, но не для лидера. Здесь применение силы может иметь множество негативных последствий. Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Причины этого заключаются в том, что в этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны. Лидер, которым в данном случае является человек, занимающийся проведением изменений, не должен думать, что приверженность возникает после простого объявления или опубликования служебной записки. Он должен запустить своеобразную «волну»: внушить эту идею ключевым менеджерам, чья помощь необходима при осуществлении изменений, которые, в свою очередь, повлияют на своих подчиненных, и, таким образом, никто не останется в стороне. Этот процесс можно эффективно начать с серии встреч, на которых сам лидер объяснит видение и планируемые изменения, с помощью которых предполагается претворить это видение в жизнь. Если изменения очень масштабны, такие встречи вполне можно проводить на разных уровнях организации, тогда они будут представлять собой некий каскад. Как правило, привлечение сотрудников к таким встречам таит в себе множество возможностей: это и работа с их персональной заинтересованностью, и возможность получить определенные идеи относительно деталей проведения изменений. Нельзя только забывать, что мотивация может измениться в процессе деятельности, и, таким образом, само вовлечение сотрудников в осуществление некоего проекта может способствовать созданию приверженности. Здесь необходима ясная стратегия коммуникаций, которая использовала бы все внутриорганизационные средства информации. Многое здесь зависит и от лидера, и, в конечном счете – от всех основных людей, вовлеченных в процесс. Они должны просто жить этим видением, вспоминать о нем по любому формальному или неформальному поводу, спрашивать других об их мнении на этот счет и, прежде всего, вести себя соответствующим образом. Нетрудно понять, почему в девяностых годах возник некоторый диссонанс. В то время управляющие увеличивали свои зарплаты до астрономических высот, ратуя при этом за сокращение издержек, увеличение производительности и сокращение рабочей силы. Независимо от обоснованности роста увеличения зарплаты время было выбрано неверно, так как поведение менеджеров шло вразрез с их видением. Что представляет собой поддержка как поведенческий элемент модели «EASIER»? В процессе проведения изменений, особенно если это проведение связано со значительными изменениями для организации, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи. Другой стороной этого вопроса будет тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач. Что такое внедрение как системный и процессный элемент модели? Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента. Процедура разбиения включает в себя: • средства преобразования изменений в детальные действия и задачи; • обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений; • механизмы измерения прогресса. Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности изменений, задача планирования их проведения крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Часто слишком мало внимания уделяется необходимости планирования времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений. Если соответствующие приготовления относительно требуемых денег и времени не будут сделаны, то весь процесс проведения изменений может провалиться. Для проведения очень сложных изменений особенно эффективен сетевой анализ. Существует много разных форм сетевого анализа (например, анализ методом критического пути, метод оценки и пересмотра планов), но в своей основе все они требуют определения каждого отдельного задания, идентификации его взаимосвязи с другими заданиями, а также оценки количества времени, необходимого для его исполнения. В чем заключается обеспечение, как элемент модели «EASIER»? Никакие действия, даже если они абсолютно верны, не будут происходить только потому, что они зафиксированы письменно или потому что кто-то сказал, что они должны быть осуществлены. Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль – как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям. Как организация может убедиться, что запланированные действия действительно осуществляются? Единственный ответ – нужно иметь систему наблюдения и активно ее использовать. Если какое-либо действие занесено в график работ или в план действий, лидер имеет полное право ожидать, что это действие будет выполнено. Если каждый работник организации будет знать, что такие системы наблюдения существуют, он с меньшей вероятностью будет делать ошибки по каким-то незначительным причинам. Одна из частей процедуры контроля происходит из бюджета. Регулярное сопоставление произведенных работ с планом и анализ отклонений указывают на направление, в котором двигается организация. Все менеджеры могут ясно видеть, насколько они близки к плановым нормам прибыли, и принимать необходимые меры по исправлению неблагоприятных ситуаций. Принципы бюджетного контроля, конечно же, всем известны достаточно хорошо. Сложные проекты в некотором смысле проще для определения системы контроля, чем простые. Сложные проекты чаще подконтрольны менеджеру проекта, которому можно делегировать ответственность за контроль. Сетевой анализ также облегчает предоставление отчетов по развитию и понимание последствий любых задержек. В чем заключается признание и одобрение, как элемент модели «EASIER»? Последним шагом этого процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений. В рамках этого этапа могут выплачиваться премии и надбавки к зарплате ключевым сотрудникам, проводиться интервью с их менеджерами там, где их роль обсуждалась и им была вынесена благодарность, а также использоваться другие поощрения. Это может быть сделано в масштабе всей организации, как, например, ужин для всех основных участников проекта, где лидер этого проекта подводит основные итоги и благодарит всех за оказанную помощь. Можно выразить благодарность отдельным людям и подразделениям компании во внутриорганизационной газете. Данный этап позволяет расставить все точки над «i», сказать, что эта часть нашего путешествия в будущее завершена, но это стало возможным исключительно благодаря активной помощи и участию множества людей, играющих более или менее важные роли. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней, вы сами должны осознавать важность их помощи. Тогда это будет работать. Модель McКinsey 7S Модель МакКинси 7С (или в английском варианте McКinsey 7S) представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании. Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы, насколько Модель McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании любого размера, увеличить производительность предприятия, спрогнозировать возможные последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации стратегии развития компании. Рис. Модель 7S: S: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values). Модель 7S была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman). Но назовем также ученых, которые также оказали помощь в разработке данного метода – Жюльен Филипс (Julien Philips), Ричард Паскаль ( Richard Pascale) и Энтони Афон (Anthony G. Athos). На сегодняшний момент модель получила мировое распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов внутри компании. Преимущество модели (по сравнении с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей. В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных. На рисунке представлен вид модели McKinsey 7S: все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С»: • «Жесткие» элементы: Стратегия, Структура компании, Система управления • «Мягкие» элементы: Система ценностей, Сумма навыков, Состав работников, Стиль взаимоотношений внутри компании  «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество. Система ценностей компании не случайно размещена в центре модели 7S. Авторы хотели подчеркнуть значимость и влияние сформированных принципов работы и миссии компании на все остальные элементы внутренней среды. Рассмотрим каждый элемент модели более подробно. Стратегия. Стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании. Структура компании. Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным и легко поддается изменению. Система управления. Система управления описывает повседневные процедуры работы компании. Данный элемент модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес. Сумма навыков. Под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент. Состав работников. Данный элемент модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение. Стиль взаимоотношений внутри компании. По факту данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных решений по развитию бизнеса. Система ценностей. Основной центральный элемент модели 7S. Описывает нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты миссии предприятия. Как использовать модель 7С на практике? Мы подготовили описание основных шагов, которые должны быть вами сделаны в процессе использования модели McKinsey 7S на практике. Их всего 6: описание элементов, анализ противоречий, составление идеальной модели, определение ключевых изменений, внедрение изменений, повторный анализ модели (контроль). №1 – Сбор информации. Первым шагом опишите каждый элемент модели, используя наш чек – лист (опросник), представленный ниже. Старайтесь описывать каждый элемент модели односложно, с использованием кратких фактов, но максимально подробно. №2 – Анализ противоречий. Вторым шагом проанализируйте все описанные элементы между собой и определите, есть ли противоречия между отдельными элементами, максимально ли он коррелируют между собой и поддерживают друг друга. Начните с анализа основных ценностей: насколько идеально они соотносятся со стратегией, структурой и системой управления. Затем посмотрите на «жесткие» элементы: насколько они соотносятся между собой и не противоречат друг другу? В конце посмотрите на «мягкие» элементы: насколько каждый из «мягких» элементов поддерживает «жесткие» элементы? Насколько «мягкие» элементы не противоречат друг другу? №3 – Идеальная модель. Третьим шагом составьте идеальную модель вашей организации, в которой будут сочетаться все 7 элементов. Этот этап работы с моделью самый длинный и требует рассмотрения множество альтернатив. Для построения идеальной модели, которую вы будете в последствии внедрять используйте путь наименьшего сопротивления, учитывающий текущую структуру и ценности вашей компании. Сначала посмотрите, что можно изменить в «мягких элементах», чтобы они лучше соответствовали «жестким» и основным ценностям компании. Затем поэкспериментируйте с изменением каждого «жесткого» элемента. И только в конце переходите к изменению ключевых ценностей компании. №4 – План изменений. Четвертым шагом определите, как реорганизовать работу компании и какие ключевые изменения необходимо сделать, чтобы все элементы модели поддерживали и дополняли друг друга, чтобы исключить противоречия, которые тормозят развитие и снижают эффективность работы всей компании. В этом поможет сравнение фактической и идеальной модели между собой. №5 – Внедрение изменений. Пятым шагом является внедрение запланированных изменений, которые должны улучшить работу компании. В любом процессе реализация проекта является самым сложным и важным этапом. Никакой анализ не сможет улучшить вашу компанию, если не будет воплощен в конкретные действия. Поэтому составьте специальную отдельную группу, которая будет внедрять, следить и контролировать внедрение изменений. Это могут быть сотрудники компании и сторонний персонал. №6 – Контроль и мониторинг. Последним шестым шагом является контроль проведенной работы и повторное построение модели с анализом каждого из семи элементов. Изменение каждого отдельного элемента несет за собой частичное изменение всех остальных, поэтому важно отслеживать работу всех 7 элементов микросреды компании с определенно регулярностью. Рассмотрим короткий чек лист для анализа всех элементов микросреды компании по модели Маккинси 7S: Система ценностей • Каковы основные ценности компании? (обычно закладываются и вытекают из миссии) • В чем состоит корпоративная культура организации? • Насколько сильно выражена каждая из заложенных ценностей? Стратегия • В чем состоит наша стратегия и ключевые бизнес – цели нашей компании? • Как мы собираемся достигать поставленных бизнес-целей? • Что мы предпринимаем для противостояния конкурентам? • Как мы работаем с изменением покупательских предпочтений потребителей? • Как наша стратегия соотносится с ключевыми тенденциями изменения окружающей среды? Структура • На какие подразделения делится наша компания и какова ее иерархия? • Каким образом каждый отдел взаимодействует с другими отделами и координирует свои действия? • Каким образом организована работа внутри проектных групп и как происходит формирование таких групп? • Как принимаются решения: централизовано или децентрализовано? • Такой тип принятия решений помогает или мешает сложившемуся процессу работы отделов? • Каковы основные приоритеты каждого отдела? Система управления • Какими процессами, системами контроля и управления поддерживается работа компании? • (Требуется рассмотреть финансовую, кадровую систему; систему хранения документов и коммуникации.) • Как происходит контроль, мониторится и оценивается качество работы компании? • Стиль взаимоотношений внутри компании • Какой стиль управления используется в организации? • Эффективен ли используемый стиль управления? (эффективность должна быть рассмотрена с точки зрения производительности и успешности бизнеса) • Сотрудники компании работают в атмосфере внутренней конкуренции или кооперации? • Группы, работающие в компании, имеют реальный или номинальный характер? Состав работников • Какие должности и специальности представлены в компании? • Какие должности пусты и должны быть заполнены? • Обладает ли персонал достаточной компетенцией? Сумма навыков • Какие навыки сотрудников являются сильными и значимыми? • Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего? • Есть ли слабовыраженные (отсутствующие) навыки, которые необходимо улучшить (развить) для эффективной работы компании? • Как в компании построен контроль, мониторинг и оценка необходимых навыков и компетенций? ПРИМЕР:Lego Group Далее рассмотрим пример анализа внутренней среды Lego Group на основе модели 7S. В условиях глобальной конкуренции и динамично развивающихся рынков, на мой взгляд, интересен опыт компаний, которые на протяжении долгого времени удерживают свои лидирующие позиции на рынке. Одним из примеров подобной компании является, безусловно, Lego Group, история которой начинается в уже далеком 1932 году и продолжается до настоящего времени. Lego Group ? это датский производитель конструкторов, имеющий фабрики в разных частях Земли. Чтобы понять, что на данный момент представляет собой данная компания и что позволяет ей оставаться одним из мировых лидеров на рынке игр и игрушек и абсолютным лидером в производстве конструкторов, следует исследовать ее внутреннею среду на основе модели 7s. Стратегия Lego Group Возвращаясь к анализу внутренней среды Lego Group, следует выяснить, что представляет из себя каждый из семи элементов модели 7s в Lego Group. Первый из элементов – Стратегия. Под стратегией следует понимать, прежде всего, цели компании и действия, которые данная компания предпринимает для достижения данных целей. Цели компании изложены на ее официальном сайте: «- Нулевой отзыв продуктов – всегда; - Стать одной из 10 лучших компаний по безопасности сотрудников к 2015 году; - Поддержка обучения 101 миллиона детей к 2015 году; - Переход к 100-процентному использованию возобновляемых источников энергии в 2020 году; - Нулевой уровень отходов в качестве амбициозной цели». Стоит отметить активные действия Lego Group по достижению цели повышения качества продукции, что отражается в нулевых показателях количества отозванных продуктов компании Lego Group в 2013 году и в высоком рейтинге лояльности потребителей по методике чистого индекса промоутера (Net Promoter Score Index). Кроме того видны шаги к достижению и других намеченных целей, к примеру, переход к возобновляемым источникам энергии: «В 2012 году KIRKBI A/S, материнская компания Группы LEGO, объявила об инвестиции приблизительно 400 млн евро в строительство морской ветровой электростанции». Однако следует заметить и изъяны данной стратегии. Стремление достигнуть поставленные цели требует от Lego Group больших финансовых затрат, что отражается на стоимости производимого продукта. В связи с этим компания проигрывает своим более дешевым аналагам на азиатском рынке. Однако для продвижения своих конструкторов на азиатский рынок и снижения их стоимости в регионе Группа Lego в 2014 году начала строительство собственной фабрики на территории Китая, что может положительно повлиять на прибыль компании. Кроме того, еще одной проблемой для Lego Group может стать увеличение популярности индустрии мобильных игр, которое ведет к уменьшению спроса на традиционные игры и игрушки в целом. В связи с этим компания увеличивает разнообразие своих продуктов. На данный момент это не только основной продукт (различные конструкторы), но и видеоигры, парки развлечений, а также полнометражный фильм, ориентированные на тематику основного продукта. Но, несмотря на многообразие выпускаемых продуктов, Группа Lego по-прежнему зависит от одного продукта, приносящего основную часть доходов, поэтому очевидно, что она подвержена рискам в случае резкого уменьшения спроса на него. Структура Lego Group Следующим элементом модели 7S McKinsey является Структура. Структура Lego Group представляет собой следующее: во главе стоит генеральный директор (Chief Executive Officer), непосредственно ему подчиняются руководитель кадровой службы (Executive HR), главный исполнительный директор (Chief Operating Officer), директор по маркетингу (Chief Marketing Officer), финансовый директор (Chief Financial Officer). В свою очередь главный исполнительный директор имеет в подчинении отдел поставок, отделы производства (всего в Lego Group их 3: отдельно для Азии, Европы и Америки), отдел контроля за производством и качеством, отдел поставок и распространения. Маркетинг компании имеет разделение на две группы продуктов, что указывает на матричную структуру управления маркетингом. Кроме того, Lego Group обладает тремя отделами, которые занимаются продвижением продуктов на определенных географических территориях: первый охватывает Европу, Средний Восток и Африку, второй – Азию, третий – Северную Америку, Южную Америку и Океанию. Финансовый директор занимается стимулированием бизнеса в целом. Он имеет дело не только с корпоративными финансами, но и с правовыми вопросами и развитием корпоративных IT-технологий. И директор по маркетингу, и финансовый директор, и главный исполнительный директор имеют в своем распоряжении специальные отделы, занимающимися инновациями. Также большое внимание в Lego Group уделяется обратной связи между подчиненными и начальниками. В целом организационная структура компании Lego Group имеет линейно-функциональный тип, что способствует стабильности. Однако она, усложненная матричной структурой маркетинга и направленная на внедрение инноваций, менее подвержена недостаткам подобной организации структуры и обладает гибкостью и адаптивностью к внешней среде, а также помогает быстрому внедрению передовых технологий и новых качественных продуктов в производство. Все это соответствует стратегии, направленной на стабильный рост, улучшение качества, развитие и инновации. Системы Lego Group «К ним (системам) относятся первичные и вторичные процессы, которыми компания пользуется для решения своих задач, например для обеспечения работы производственных систем, планирования поставок и получения заказов». В Lego Group среди основных систем следует выделить менеджмент качества, экологический менеджмент и менеджмент профессиональной безопасности и здоровья, которым в компании уделяется особое внимание. В качестве примера контроля качества продукции следует привести информацию с официального сайта Lego Group: «каждый кирпичик проходит через процесс подробного документального оформления его безопасности: оценка риска деталей, отчет по безопасности и качеству игрушек; необходимо одобрение детали и ее технический чертеж. Если включить сюда проверки сырья, то получается, что деталь проходит до 10 пунктов проверки». Большое внимание компания уделяет экологическому менеджменту, помимо упомянутого ранее строительства собственной морской ветровой электростанции, Группа Lego предпринимает и другие шаги. Одним из них является подписание партнерского соглашения с Всемирным фондом дикой природы (World Wildlife Fund), в котором компания обязуется улучшать свою деятельность по целому ряду экологических приоритетов, к примеру, налаживать работу с поставщиками с целью сократить выбросы вредных веществ в окружающую среду. Для развития менеджмента профессиональной безопасности и здоровья в компании прививается корпоративная культура, основанная на соблюдении техники безопасности, и проводится ежегодный опрос сотрудников с целью выяснения их уровня удовлетворенности. Помимо этого, в компании были установлены целевые показатели по снижению производственного травматизма, над достижением которых она в данный момент успешно работает, о чем свидетельствует уменьшение числа несчастных случаев на производстве. Так же в Lego Group действуют системы, способствующие эффективной доставке произведенного товара до целевого рынка, мотивации персонала и т.д. Данные системы соответствуют стратегии компании, так как способствует достижению поставленных целей. Однако Группе Lego не следует останавливаться в достижении намеченных планов, так как на данный момент требуется дальнейшее развитие систем, которые могли бы быть еще более эффективными и, к примеру, совсем исключить производственный травматизм или максимально приблизить его к нулю. Общие ценности Lego Group Своими ценностями Группа Lego называет на своем официальном сайте следующие понятия: воображение, творчество, удовольствие, обучение, заботу и качество. Эти ценности отражаются как и в том, как компания функционирует, в ее внутреннем устройстве, так и в том, для чего она производит свою продукцию, так как продукция Lego Group в первую очередь ориентирована на детей. Все данные ценности отражаются в других элементах системы, которые были рассмотрены ранее. Они связаны и со стратегией компании, направленной на повышение качества продукции, заботу об окружающей среде и помощь в обучении детей, и с системами, и со структурой, которая отличается высокой адаптивностью к изменениям ситуации и направлена на быстрое внедрение инноваций во все сферы деятельности компании. Персонал Lego Group Lego Group в основе своей деятельности опирается на соблюдение прав человека, трудовых прав и противодействие коррупции. Об этом свидетельствует и то, что компанией в 2003 году был подписан Глобальный договор ООН. Исходя из анализа этого договора и норм поведения, установленных в Lego Group, следует выделить несколько принципов взаимодействия с персоналом в данной компании. Во-первых, полное искоренение детского труда, во-вторых, отсутствие дискриминации по какому-либо признаку (к примеру, примерно треть сотрудников Lego Group на уровне директора и выше женского пола, что свидетельствует об отсутствии дискриминации по половому признаку). В-третьих, ликвидация всех форм принудительного труда. В-четвертых, принятие активных мер по противодействию коррупции. Кроме того, соблюдение права сотрудников на безопасные и здоровые условия труда. Залогом повышения эффективности работы персонала в Lego Group считается развитие и широкое распространение корпоративной культуры, которая основана на открытости, доверии и на общепринятых в компании ценностях (воображение, творчество, удовольствие, обучение, забота и качество). Кроме того, все сотрудники компании, работающие непосредственно с клиентами и поставщиками, а также сотрудники на уровне директоров и выше должны каждые два года проходить электронный курс по корпоративному поведению. Принципы взаимодействия с персоналом, осуществляемые в компании, соответствуют тем целям, которые ставит перед собой Группа Lego, корпоративным общепризнанным ценностям, системам и структуре компании. Возможной проблемой может стать нехватка квалифицированного персонала для новой фабрики в Китае, строительство которой должно полностью закончиться в 2017 году. Возможным выходом из данной ситуации может стать то, что к 2015 году на фабрике уже планируется начать производство с задействованным персоналом в 200-400 человек до выхода ее на полную рабочую мощность в 2017 году, когда количество работников увеличится ориентировочно до 2000 человек. Целесообразно было бы начать обучение первой группы работников уже в ближайшее время, чтобы к началу функционирования фабрики располагать квалифицированным персоналом, понимающим и принимающим общепринятые ценности компании, на всех узлах производства. Стиль Lego Group Анализируя стиль компании, следует отметить, что Lego Group – частная компания, которая с самого ее основания в 1932 году принадлежит семье основателя – Кирка Кристиансена. На данный момент ее владельцем и генеральным директором является потомок Кирка Кристиансена Йорген Виг Кнудсторп. Принимая во внимание то, что в Lego Group считают важным мнение каждого сотрудника и всего коллектива в целом при том, что существуют определенные цели и задачи, на достижение которых направлена деятельность всей компании, а также то, что большой акцент делается на важности инициативы и креативности во всех звеньях структуры компании, можно сделать вывод, что стилем лидерства в данном случае является наставнический. Данный стиль лидерства не входит в конфликт с другими ранее рассмотренными элементами модели 7s, так как подходит для компании, которая имеет дело с творческой деятельностью и ставит при этом перед собой целью увеличение прибыли и развитие бизнеса. Навыки и умения Lego Group Навыки и умения – это то, что отличает компанию от конкурентов, то, в чем она наиболее сильна или, наоборот, слаба. В случае Lego Group наиболее важной способностью следует назвать создание продукции очень высокого качества, что является безусловной сильной стороной компании и явным конкурентным преимуществом. Кроме того, сильной стороной компании можно назвать и узнаваемость бренда, в том числе и на российском рынке. Бренд Lego у многих покупателей является синонимом конструктора, детали которого присоединяются по принципу, аналогичному принципу соединения конструктора Lego, – при помощи шипов. Это доказывает опрос, проведенный в одном из торговых центров Москвы. Опрашиваемым было предложено заполнить небольшую анкету, состоящую всего из трех пунктов: 1) Ваш возраст: а) до 14 лет; б) 14-20 лет; в) 20-45 лет; г) более 45 лет. 2) Ваш пол: а) женский; б) мужской. 3) Напишите фирму-производителя представленной на изображении игрушки (при этом респондентам был показан продукт одного из конкурентов компании Lego – китайского производителя конструкторов Ausini, но на самой картинке никаких изображений, прямо указывающих на производителя, не было). В опросе приняло участие 100 человек, из которых 18% относились к самой младшей первой возрастной группе, 46% – ко второй, 29% – к третьей и 7% – к четвертой. 58% опрошенных составили представительницы женского пола, 42% – представители мужского пола. 87% опрошенных, независимо от возраста и пола, ошибочно причислили представленную на изображении игрушку к продукции Lego, 13% затруднились ответить на вопрос. Подобная высокая популярность бренда может иметь негативные последствия, так как, покупая продукцию конкурентов Lego Group, потребитель может оказаться неудовлетворенным качеством, но при этом составить ошибочное негативное мнение о продукции Группы Lego, что, скорее всего, заставит его в следующий раз сделать выбор в пользу другого типа традиционных игр и игрушек. Данный негативный фактор может стать причиной конфликта элемента «Навыки и умения» с другими элементами модели 7s, такими как «Общепризнанные ценности», «Стратегия» и «Системы», так как одной из ценностей компании является качество, а одной из целей, на достижение которой направлены системы, – повышение качества. Для избежания подобного конфликта уместным было бы проводить рекламную компанию на целевых рынках, целью которой было бы подчеркнуть различие между продукцией Lego Group и ее конкурентами, сделав упор на качество и экологическую безопасность, разъяснить покупателю, что он должен быть внимателен, делая выбор при покупке, чтобы не спутать схожую продукцию разных компаний. Проведенное исследование позволило выявить как сильные, так и слабые стороны Lego Group. К сильным сторонам следует отнести почти полное соответствие всех рассмотренных элементов модели друг другу, стратегию, направленную на повышение качества продукции, улучшение условий и повышению безопасности труда, развитию детского образования и уменьшению вреда окружающей среде, а также системы и структуру компании, которые позволяют успешно достигать намеченных целей. Кроме того, с одной стороны, плюсом Lego Group можно считать и высокую популярность компании среди потребителей, однако, как уже было написано выше, это может стать и негативной стороной, так как большая часть потребителей не в состоянии отличить продукцию компании Lego от других производителей конструкторов и в результате может сделать ошибочные выводы о качестве товаров Lego Group. Но, безусловно, нужно отметить, что это является одной из немногих проблем исследуемой компании наряду с возможной нехваткой персонала на новых фабриках и зависимостью от одного основного продукта, падение спроса на который может сильно ударить по благосостоянию Группы Lego. ОБЗОР ДРУГИХ МОДЕЛЕЙ ИЗМЕНЕНИЙ У. Бриджес Управление переходом – фазовая модель В модели Уильяма Бриджеса изменение состоит из трех фаз: 1. Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменениях – людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец). 2. Нейтральная зона (проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры – группы специалистов и мини-команды; наладить ритмичную работу организации). 3. Новое начало (взращивайте начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине). Эта модель рекомендуется применять, когда организация сталкивается с неизбежными изменениями, например с закрытием подразделений, сокращением штатов, слиянием. Длительность каждой фазы зависит от иерархической ступени. Может возникнуть ситуация, когда руководители и менеджеры среднего звена уже достигли последней стадии, а их сотрудники ещё находятся на первой. В этом случае рекомендуется: • осознать происходящее • разъяснить персоналу, что случиться, разделить их чувства • постоянно отвечать на вопросы о будущем • признаваться в своем неведении • быть готовым к тому, что нейтральная зона может затянуться.   П. Сенге Системная модель Процесс изменений сталкивается с проблемами существующей системы управления. Основными принципами этой модели являются: • начинайте с малого • постепенно «набирайте обороты» • не планируйте все заранее • ожидайте проблем.  Данная модель успешно может быть применена при долговременных изменениях. П. Сенге выделяет три стадии проведения изменений: введение, поддержка, переработка и новое осмысление. Основная проблема этапа «введение» – это противодействие сил, возникающих при попытке работать по-новому. В этом случае на первый план выходят проблемы поддержки тех областей, где уже существуют примеры успешного проведения изменений. Для реализация модели необходимо: 1. Запустить опытный проект. 2. Поставить реалистичные цели и сроки. 3. На протяжении всех этапов уделять внимание изменениям. 4. Поощрять деятельность сотрудников. 5. Не скрывать причину и задачи проводимых изменений. Теория ограничений Э.Голдратта При проведений изменений может использоваться теория ограничений, разработанная Голдраттом. Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) – одна из наиболее популярных концепций в менеджменте организаций, разработанная доктором Элияху Голдраттом в 1980-х гг. Ее основной методический смысл состоит поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации (коммерческой или некоммерческой). Именно этот ограничитель в целом и предопределяет эффективность деятельности организации.  Когда мы усиливаем воздействие на небольшое количество факторов системы, то достигаем наибольшего эффекта по сравнению с тем, если бы мы воздействовали на большинство проблемных областей сразу. ТОС – область управления, связанная с постоянным генерированием прибыли за счет ускорения наиболее коррелирующих процессов. Правда необходимо помнить, что ускорение не может расти постоянно. Поэтому основной смысл теории ограничений заключается в выявлении ограничений внутри системы, которые необходимы чтобы удерживать качество продукции на стабильно высоком уровне в целях повышения прибыли. Методология ТОС позволяет использовать определенные логические инструменты, которые в итоге выявляют ограничения и стоящие за ними управленческие противоречия. Важным аспектом является простота и практичность внедрения решений методом ТОС. Нацеленность на выполнение конкретных задач бизнеса достигается за 2-3 месяца. Ориентация на взаимовыгодное сотрудничество увеличивает стимулы для работников.   Пол Бейт 4 подхода к изменению культуры: Исследователь изменений и корпоративной культуры Пол Бейт определил 4 подхода к изменению культуры: 1. агрессивный – для быстрых изменений, разрушает традиции, пригодна для новой несложной культуры. Может привести к сильной интегрированной культуре, но подходит только тем компаниям, в которых есть единый, однозначный источник власти. Может привести к сложным конфликтам. 2. согласительный – обоснованный, спокойный, медленный, с использованием консультаций коллектива и формирований поддержки коллектива. Эффективен для основательных изменений в области управления персоналом. Но в таком подходе есть соблазн вернуть культуру в прежнее состояние. 3. коррозийный – применяется для внедрения и осуществления новых норм. Создаются сети связей, альянсы, используются тонкие манипуляции. Присутствует высокий уровень участия персонала компании. 4. образовательный – явный обучающий процесс коллектива, сплочение сотрудников, пропаганда единого взгляда на мир. Способствует проведению крупных, масштабных изменений. И Пол Бейт советует на различных этапах изменений применять различные подходы: Этап изменений Подход к изменениям культуры Начало крупномасштабных изменений Агрессивный подход Период формирование коалиции и причастности коллектива к изменениям Согласительный подход Развитие изменений, расширение изменений на всё аспекты деятельности. Образовательный подход Внедрение и само осуществление новых культурных изменений Коррозийный подход Обеспечение устойчивости изменений Согласительный подход Единый рецепт изменения культуры отсутствует. Каждая компания должна проанализировать и осознанно принять решение, как она будет изменять корпоративную культуру. Здесь главное правило – не спешить, согласовывать план этих изменений с руководящей коалицией. Редко какие компании используют все подходы в изменениях, в основном популярны 2 подхода: агрессивный и образовательный. Компании с демократичным стилем управления используют образовательный подход, а авторитарные компании - агрессивный или коррозийный. ЭВОЛЮЦИЯ РАЗВИТИЯ ПОДХОДОВ К ЖИЗНЕННОМУ ЦИКЛУ Обзорная таблица. Автор Название концепции Год создания К. Левин Модель изменений 1900 А. Даун Движущие силы роста 1967 Г. Липпитт и У. Шмидт Управленческое участие 1967 Б. Скотт Стратегия и структура 1971 Л. Грейнер Этапы развития и кризисы роста организации 1972 У. Торберт Ментальность членов организации 1974 Ф.Лиден Функциональные проблемы 1975 Д.Кац и Р.Кан Организационная структура 1978 А.И. Адизес Теория жизненных циклов организации 1979 Дж. Кимберли Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой 1979 Р.Куинн и К. Камерон Интегративная модель 1983 Д. Миллер и П. Фризен Траектории развития организации 1983 ПОДХОДЫ К ПРОВЕДЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации: • «сверху-вниз» • «снизу-вверх» • экспертный • тотального качества (Total Quality Management, TQM). В таблице дается сравнительная оценка подходов к изменению. Таблица. Подходы к изменению Подход Суть Достоинства Недостатки Сверху-вниз Изменения проводятся с позиций власти Для решения простых задач, имеющих очевидное решение Помогает в решении срочных задач Позволяет принять решение, когда у руководителя достаточно ресурсов для организации исполнения в рамках своего подразделения Позволяет организовать эффективное исполнение решения непосредственными подчиненными руководителя Успех зависит от компетентности руководства. Может быть в корне ошибочным, основанным на переоценке своего профессионализма, не учитывать факторов, которые не доходят до руководства Субъективность Недемократичность. Недостаточно мотивирует сотрудников. Может вызывать стремление всю ответственность за решение переложить на руководителя Не может справиться с сопротивлением на местах Снизу-вверх Изменение происходит по инициативе коллектива работников Для решения сложных задач, имеющих множество вариантов решения Подходит для постепенных изменений. Самодостаточный. Повышает ответственность персонала Позволяет вовлечь в решение трудовой коллектив, повысить мотивацию сотрудников к исполнению Позволяет принимать решение, когда его невозможно принять без участия других отделов и подразделений Помогает в решении задач, требующих вовлечения всего коллектива Требует много времени на подготовку и планирование. Эффективность зависит от того, насколько руководство готово принять решение, исходящее от сотрудников Процесс может стать беспорядочными непредсказуемым Команда может добиваться не лучшего решения, а решения, которое устраивает всех участников группы и не провоцирует конфликты Процесс выработки решения может отклониться от первоначальной цели, могут сбиться приоритеты и последовательность воплощения решения Может потребовать много времени на разработку и согласование разных позиций Экспертный Использование специалистов для оценки предполагаемых изменений Для решения сложных задач, требующих знаний/опыта, которые отсутствуют в компании Сравнительно быстрый. Подходит и для радикальных и для постепенных изменений Помогает получить нейтральный, взгляд со стороны, независимое суждение Предполагает лучшее решение. Объективность. Позволяет компании получить экспертную критику рассматриваемых вариантов решения, улучшить качество принимаемого решения Помогает принимать критически важные решения, определяющие успех компании/проекта Недостаток понимания ситуации.. Проблемы с внедрением Сопротивление сотрудников «умнику со стороны», отсутствие личной ответственности консультанта Решение может основываться на оторванных от жизни теориях, не учитывать злободневной специфики жизни компании Может дорого стоить компании, до окончания работы консультанта трудно понять, в том ли направлении он «копает» Может потребовать много времени Недостаточное участие менеджера в изменении Часто возникают проблемы с внедрением, так как управленцам приходиться воплощать решения, придуманные не ими Тотальное качество Акцент на качество продукции/услуг и процессов Обеспечивает непрерывное совершенствование. Лучшее удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. Вовлеченность всего персонала, формирование эффективных команд Необходимость идентификации всех процессов. Требуется время для обучения персонала В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения требует использования в той или иной степени всех подходов. Реальное соотношение вклада каждого подхода будет зависеть от имеющихся времени и ресурсов, правил и процедур, принятых в организации, ее культуры и т.д. Преимущества СВЕРХУ-ВНИЗ СНИЗУ-ВВЕРХ ЭКСПЕРТНЫЙ ПОДХОД Для решения простых задач, имеющих очевидное решение Позволяет организовать эффективное исполнение решения непосредственными подчиненными руководителя Позволяет принять решение, когда у руководителя достаточно ресурсов для организации исполнения в рамках своего подразделения Помогает в решении срочных задач Для решения сложных задач, имеющих множество вариантов решения Позволяет вовлечь в решение трудовой коллектив, повысить мотивацию сотрудников к исполнению Позволяет принимать решение, когда его невозможно принять без участия других отделов и подразделений Помогает в решении задач, требующих вовлечения всего коллектива Для решения сложных задач, требующих знаний/опыта, которые отсутствуют в компании Помогает получить нейтральный, взгляд со стороны, независимое суждение Позволяет компании получить экспертную критику рассматриваемых вариантов решения, улучшить качество принимаемого решения Помогает принимать критически важные решения, определяющие успех компании/проекта Недостатки СВЕРХУ-ВНИЗ СНИЗУ-ВВЕРХ ЭКСПЕРТНЫЙ ПОДХОД Успех зависит от компетентности высшего руководства Может быть в корне ошибочным, основанным на переоценке своего профессионализма, не учитывать факторов, которые не доходят до руководства Может вызывать стремление всю ответственность за решение переложить на руководителя Не может справиться с сопротивлением на местах Процесс может стать беспорядочными непредсказуемым Команда может добиваться не лучшего решения, а решения, которое устраивает всех участников группы и не провоцирует конфликты Процесс выработки решения может отклониться от первоначальной цели, могут сбиться приоритеты и последовательность воплощения решения Может потребовать много времени на разработку и согласование разных позиций Сопротивление сотрудников «умнику со стороны», отсутствие личной ответственности консультанта Решение может основываться на оторванных от жизни теориях, не учитывать злободневной специфики жизни компании Может дорого стоить компании, до окончания работы консультанта трудно понять, в том ли направлении он «копает» Может потребовать много времени Часто возникают проблемы с внедрением, так как управленцам приходиться воплощать решения, придуманные не ими   ПРИНЦЫПЫ «Уравновешенность величин» Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений  и кадровых перемен. Баланс целеполагания «сверху» и инициативы «снизу». Организационные изменения тем более успешны, чем больше у них сторонников. Изменения наиболее эффективны там, где они опираются не только на волю высшего руководства организации, но и на инициативы или энергию недовольства рядовых сотрудников. Поэтому направленность и цели системных организационных изменений, а также порядок и способы их осуществления должны строиться с учетом интересов и устремлений как «верхов», так и «низов». Важно отметить, что инициирование радикальных изменений в организации, первый толчок к системным организационным изменениям не всегда исходят от высшего руководства: существует немало компаний, в которых «низы» более активны и последовательны в стремлении к переменам, чем «верхи». Баланс интересов ключевых персонажей. При проведении системных организационных изменений важно учитывать позицию и интересы тех менеджеров и сотрудников, которые обладают либо решающим влиянием на бизнес, либо решающим влиянием на коллектив. Интересы могут быть очень разными, в том числе и разнонаправленными, конфликтными. Для любого агента изменений опасно принимать чью-либо сторону, а стало быть, становиться «против кого-то» в случае конфликта интересов. Поиск равновесия между целями организации и целями коллектива, целями различных сотрудников и различных подгрупп – существенная составляющая системных организационных изменений. Во многом успех зависит от того, насколько удастся при проведении изменений находить решения, устраивающие большинство ключевых персонажей, или по крайней мере нащупать «золотую середину». Баланс «мотивов достижения» и «мотивов избегания». В работе с мотивацией и сопротивлением людей исключительное значение имеют индивидуальный подход и точная диагностика психологического типа, к которому принадлежит тот или иной человек. Если у кого-то из сотрудников преобладает «мотивация достижения», если он готов не покладая рук работать на карьерный рост и личные достижения — угрожать ему репрессиями бессмысленно и опасно. Если же кто-то давно исчерпал свои профессиональные устремления и просто досиживает до пенсии — столь же бессмысленно сулить ему златые горы. Принцип взвешенного подхода к мотивации применим и к организации в целом, когда речь заходит об использовании системы штрафов и поощрений в целях продвижения системных организационных изменений. Как показывает опыт, попытки использовать только «кнут» или только «пряник» всегда менее продуктивны, чем взвешенный подход к работе с мотивацией, использующий и положительное, и отрицательное подкрепление. Баланс развития и функционирования. В жизни любой организации можно выделить две «координаты». С одной стороны, это повседневное функционирование, решение текущих задач, воспроизведение одних и тех же характерных для организации цепочек действий. С другой стороны, жизнь организации – это и те изменения, которые происходят в ней с течением времени (случайно и в результате роста организации, ее развития, приспособления к меняющемуся окружению). Идет время, меняется содержание повседневных задач сотрудников и подразделений, меняются технологии работы, меняются правила взаимодействия. Повседневное функционирование организации – это всегда результат осознанных, целенаправленных усилий ее менеджеров и сотрудников. Что же касается изменений и развития, то осознанно и целенаправленно оно происходит лишь там, где поставлена технология долгосрочного планирования. Чаще же изменения происходят стихийно – либо в результате постепенного накопления целенаправленных, но локальных и никем изначально не увязываемых изменений, либо в результате изменений, которые вообще никто не планировал. Из всей мозаики локальных изменений, как целенаправленных, так и случайных, складывается эволюция, которая в целом представляет неуправляемый «естественно-исторический процесс». Как правило, процесс достаточно медленный, с малым «количеством изменений в единицу времени». В противоположность «естественной эволюции» системные организационные изменения являются для организации тем промежутком времени, за который происходит большое число существенных изменений (рис. 5.4). Изменения производятся целенаправленно и идут быстро. Выполнение планов и программ изменений в проектах системных организационных изменений – работа, требующая значительных трудозатрат сотрудников, а особенно менеджеров. При этом невозможно отложить или отменить решение текущих, не связанных с развитием задач. Поэтому нагрузка на персонал в ходе системных организационных изменений значительно возрастает. Однако распределение усилий людей между задачами функционирования и развития не должно достигать такого «перекоса» в сторону развития, который мог бы спровоцировать грубые нарушения в текущей работе организации, снижение качества ее функционирования, упущение целей повседневной работы. Как следствие, темп системных изменений не должен превышать некоего разумного предела, за которым изменения начинают угрожать самому существованию организации. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ управления процессом изменений: 1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с операционными и управленческими процессами в организации. Вероятна борьба за ограниченные ресурсы. К примеру, деятельность отдельных сотрудников может быть направлена как на планирование перемен, так и на выполнение текущих дел. 2. Руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки, так как это может служить важным стимулом в осуществлении перемен. 3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации, что особенно сложно в крупной организации. Может случиться так, что один из отделов разработал важные предложения, и следует убедить другие отделы принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно управлять изменениями. 4. Управление изменениями включает различные аспекты: технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Что приводит к необходимости учитывать отдельные сегментные задачи, решая сложную и многостороннюю проблему изменений. 5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены. Принципы целеполагания при организационных изменениях • Все ответы внутри организации. Никто не может быть лучшим экспертом в поиске уникальных решений для компании как люди, создавшие ее и управляющие ей. • Приоритетность целей над средствами. Важно понимать куда и зачем двигается организация, какие ценности лежат в основе этих целей и лишь затем принимать решения – что и как делать сейчас. • Приоритет возможностей над ресурсами. Ищем возможности для реализации желаемого, а не формулируем цели под имеющиеся ресурсы. • Изменения проводятся в зоне ближайшего развития. Все решения проверяются, примеряются на организацию – насколько это соответствует целям и ресурсам. Концентрация на поиск ответов на вопрос «как?» и планирование в области горизонта. Первые шаги должны быть посильны и достаточно безопасны. Усилия (время, ресурсы) , требуемые для изменений должны быть не слишком тяжелы, но при этом заметны. • Люди, а не организации имеют цели. Объединение и синергия возможны на базе действительно общих, разделяемых, соответствующих личным – организационных целей. Принципы управления изменениями в крупных компаниях При проведении изменений в крупных компаниях необходимо учитывать следующие особенности систем: • Стремление к сохранению стабильности. Каждая система стремится к устойчивости и  стабильности. Поэтому сопротивление изменениям неизбежно • Стремление к адаптации. Каждая система стремится к адаптивности, приспосабливается к внешней среде, что обеспечивает ее выживание. Поэтому изменения в компании происходя постоянно. Изменения могут быть запланированными, управляемыми, а также  спонтанными, неуправляемыми. Спонтанные изменения – симптом управленческих проблем • Система не меняется порциально. Взаимосвязь всех частей системы приводит к тому, что в системе невозможно делать точечные изменения. Изменения в чем-то одном обязательно приведут к перестройке всей системы • Принцип рычага. Изменения имеют больше шансов на успех, если их начинают с наиболее болезненной проблемы фирмы под началом наиболее активных и трудолюбивых сотрудников. Система не может действовать лучше, чем позволяет ее слабейшее звено • Временной зазор между причиной и следствием. Эффект наступает не сразу. Причина и следствия отделены друг от друга во времени и пространстве. Между стимулом и реакцией системы на изменение происходит значительное время. • Множественность результатов. Изменения в одной части системы может привести к непредсказуемой реакции/изменениям в других частях системы. Событие (причина) может иметь больше одного результата (следствия) • Причина и следствие могут меняться местами (круговая взаимосвязь). Напр.: что первично – курица или яйцо, спад продаж или текучка персонала? • Стремление последствий к автономности. Следствие, будучи вызвано той или иной причиной, может обрести свою собственную самостоятельную жизнь. Устранение первоначальной причины не всегда приводит к устранению порожденного им следствия. Совет: 1. Сделайте анализ всех заинтересованных сторон, которых затрагивает изменения. Проанализируйте все их выгоды и потери от изменений. 2. Начните изменения с обсуждения самой идеи изменений с ключевыми сотрудниками. Для начала такие обсуждения можно делать кулуарными. 3. Выделите сложные и спорные моменты в будущих изменениях и отдельно обсудите их. 4.Четко обозначьте те результаты, которые принесут изменения всем заинтересованным сторонам в компании. 5.Разработайте программы развития и обучения персонала тем изменениям, которые происходят. 6.Внедряйте изменения с паузами, иногда результативнее на некоторое время занять выжидающую позицию. 7.Сформируйте коалицию приверженцев изменений и продвигайте их на важные процессы изменений. 8.Популяризируйте результаты изменений на всех уровнях компании. 9.Обсуждайте процесс изменений, сложности и неоднозначные вопросы коллегиально с ключевыми лицами, с активными участниками процесса. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕХОДОМ К ИЗМЕНЕНИЮ Следующий шаг в цикле управления изменениями – управление переходом от старых норм, правил, устоев, задач, ролей к новым нормам, правилам, задачам. На этом этапе важно знать: • Возникает путаница по поводу новых ролей, задач, правил • Нарушаются привычные каналы и формы коммуникаций в компании • Сотрудники и компания в целом будут «держаться» за старое искать и находить оправдания следованию прежним устоям.   На этом этапе важно предоставить условия работы сотрудникам под изменения, под новые правила, задачи, чтобы они могли эффективно внедрять изменения в свой функционал. С точки зрения бизнес – процессов необходимо обеспечить понятный и четкий алгоритм внедрения изменений, каждое проведённое изменение анализировать по количественным и качественным показателям. Периодически собирать информацию, обратную связь от сотрудников по только что внедренным изменениям, чтобы понимать динамику и учитывать факторы, тормозящие изменения. И всё действия по переходу компании на новые «рельсы» должны быть обеспечены прозрачным для руководителя бюджетом, оптимизированы и сбалансированы с точки зрения финансовых ресурсов. Также возрастает роль «проводников» изменений и «защитников» изменений, тех сотрудников, которые помогают проводить изменения с «бумаги» в реальную жизнь. Эти люди должны быть сами уверенны в изменениях и сами должны стать пионерами в этом и помогать своим примером другим сотрудникам (как бы это пафосно не звучало!). «Проводники» изменений будут успешны в этой роли при обладании ими следующих характеристик: • Понимание бизнеса компании • Аналитические способности • Умение осознавать себя • Навыки межличностного взаимодействия • Навыки влияния, лидерство • Умение управлять группой людей.   Последний по циклу, но не по значимости, шаг в управлении имениями – поддержание темпа перехода «от старого к новому». На этом этапе важно понимать, какова динамика изменений, анализировать расходы и доходы от изменений. В основном, изменения на этом этапе – это объект инвестиций, отсюда, сложно бывает сказать, в «плюсе компания» или в «минусе» от изменений. Субъективно может казаться, что вы в изменениях «топчитесь на месте» или «скачите галопом», поэтому необходимо достоверно отслеживать темп и динамику изменений. Можно использовать три следующих метода для оценки темпа изменений: 1. исследование, аудит организационного климата, культуры компании. Это исследование вовлечет весь персонал и даст результаты в виде информацию по тому, как «приживаются» изменения. 2. интервью с ключевыми, значимыми людьми по темпу и характеру происходящих перемен. 3. наблюдение за тем, как фактически изменилось поведение сотрудников. Такую оценку темпа и динамики изменений эффективно проводить внешними экспертами, которые не заинтересованы в этих изменениях и не работают в компании. Это даст более объективную информацию в оценках. Если динамика и темп изменений устраивает компанию – способствует достижению целей компании во всех аспектах деятельности, то изменения необходимо закреплять. Закреплять изменения – разработать и применить способы признания и вознаграждения желаемых типов поведения сотрудников, демонстрировать серьезные намерения компании по отношению к принятым изменениям. Для управления изменениями губительны начальные провалы и очень благоприятны успехи, которые надо доводить и демонстрировать всем сотрудникам. Начинать с малых изменений, но конкретных, вовлекать в обсуждение, разработку изменений персонал, аккуратно работать с культурой в изменениях, не торопить события, но и не тормозить их – всё это помогает компаниям внедрять изменения результативно и эффективно. И именно тогда вы будете управлять процессами сопротивления сотрудников изменениям, сможете избежать «войны» и получить «союзников» для изменений. Ведь изменения в компании происходят всегда и у вас есть шанс научиться управлять ими. СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ Целью оперативного управления изменением является извлечение организацией выгоды из внешних и внутренних источников изменения. Только в этом случае организация удовлетворяет свою потребность в выживании в долгосрочной перспективе (а это уже стратегическая цель управления организационными изменениями). Стратегические изменения неразрывно связаны со стратегией организации и процессом стратегического управления. Стратегия осуществления изменений – это комплекс процессов, связанных с осуществлением изменений, последовательность действий, характеризующая выполнение работы. Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает особенности проведения изменений. Не существует одной универсальной стратегии изменений. Основными факторами, влияющими на подход к осуществлению изменений при реализации стратегии, являются: • темп осуществления изменения • степень управления со стороны менеджеров • использование внешних структур, например, консалтинговых • центральное или местное сосредоточение сил. Задачей стратегии изменений является достижение эффективного ответа организации на существующую проблему. Проблемы перемен Перемены — вопрос, касающийся всех предприятий и компаний. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на изменения во внешней среде. Часто толчком к изменениям являются кризисные ситуации: кризис ликвидности (реальная потеря платежеспособности); кризис успеха (негативные отклонения фактического состояния от запланированного); стратегический кризис (сбои в развитии предприятия, снижение потенциала успеха). Особенно остро этот вопрос стоит в современных условиях, когда предприятия оказались в условиях противостояния влиянию конкурентов, ограниченных ресурсов, роста себестоимости продукции вследствие действия ряда факторов. Преобразования на большинстве предприятий (особенно на крупных) идут медленно, и подчас неадекватно требованиям рынка. Процесс приспособления к изменениям среды может быть очень болезненным в силу ряда причин. В ходе преобразований часто совершаются досадные ошибки и просчеты. Сказывается недостаточная подготовка менеджеров, отсутствие у большинства из них серьезного практического опыта в области управления организационными изменениями. И эти сложности не зависят от того, какие именно изменения происходят: изменение целей деятельности, функционально-организационной структуры, обязанностей отдельных работников, их мотивации, введение новых производств, должностей или правил деятельности. Зачастую менеджеры многих компаний довольствуются удовлетворенностью от текущего ведения бизнеса, а о роли и значении стратегического управления в системе управления даже не задумываются. При возникновении кризисных ситуаций такие менеджеры вынуждены предпринимать решительные шаги по осуществлению преобразований. Но в такой ситуации преобразования практически всегда сопровождаются грубыми ошибками, которые трудно корректировать. В результате, кризисные ситуации часто требуют больших затрат и нередко заканчиваются крахом предприятия. Другой распространенной ошибкой в управлении является попытка построения стратегического управления только после наведения порядка в оперативном контуре. При этом стратегическое планирование, по сути, понимается как оперативное, с той лишь разницей, что плановый период составляет не год, а три-пять. Тот факт, что и задачи, и методы, и инструменты стратегического управления принципиально отличаются от инструментов оперативного, осознается не всеми и не сразу. По-настоящему стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур. Прежде всего, должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления компанией, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не «модный набор» современного управленца. Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными, и «заполучить» их сразу не сможет никакая компания. Только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий. Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Способы определения истинной проблемы Подход к определению проблемы Ограничения подхода Проблема – это отклонение от нормы Исходит из убеждения, что существующий порядок вещей – лучшее, что может быть. Возможно, сама норма и является проблемой. Проблема – это недостаток ресурсов (время, деньги, полномочия, информация, здоровье, кадры) Недостаток ресурсов – это универсальное ограничение. Нам никогда не будет достаточно времени и денег для реализации всего того, что мы хотим. Проблема – это выбор между существующими решениями, типовыми для данной задачи Типовые решения основан на определенном представлении о реальности. Бухгалтер увидеть иные решения проблемы, чем психолог. А, возможно, для поиска прорывного решения надо вообще посмотреть на реальность совершенно по-новому. Но трудно быть первопроходцем: «Приемлемые решения уже не эффективны, а эффективные решения еще не приемлемы».   Виды стратегий изменений Управление организацией предполагает постоянное управление изменениями. Однако каждая организация формулирует свою стратегию индивидуально, с учетом характерных только для них процессов. Кроме того, многие стратегии возникают стихийно по мере работы, а не в результате заранее определенного процесса их формулирования. Поэтому взгляд на стратегические изменения зависит от того, как формулируется и реализуется стратегия предприятия в целом. Г. Минцберг и Дж. Уотерс указывают на наличие стратегий двух типов. К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberate strategies) — стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т.е. являющиеся результатом применения рациональной модели. С учетом этого формируют-ся предполагаемые стратегии (intended strategies), но впоследствии одна из них реализуется на практике, а другие по различным причинам так и остаются нереализованными. Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emer-gentstrategies) — незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Для того чтобы стратегия считалась полностью преднамеренной, должны выполняться следующие условия. Во-первых, необходимо, чтобы в организации были ясные намерения, сформулированные на достаточном уровне детализации, чтобы не было никаких сомнений в необходимости изменений. Во-вторых, должен выполняться принцип общего видения, поскольку организация означает коллективное действие, то изменения должны разделяться фактически всеми действующими лицами. В-третьих, запланированные изменения должны быть реализованы в точном соответствии с тем, как и задумывались. Другими словами, окружение должно быть абсолютно предсказуемым и благоприятным и находиться под полным контролем организации. Для того чтобы стратегия была полностью стихийной, в организации в течение достаточно длительного времени должна иметь место согласованность действий без намерений эту согласованность поддерживать, что означает отсутствие стратегии. Таким образом, полностью стихийные стратегии столь же редко встречаются, как и полностью преднамеренные стратегии. Классификация стратегий и их описание представлены в табл. . Таблица Краткое описание стратегий по Минцбергу и Уотерсу Стратегия Основные характеристики Продуманная стратегия (planned) Стратегии данного типа берут свое начало из формальных планов: ясные намерения, точно сформулированные руководством, подкреплены формальными механизмами контроля с целью обеспечения их реализации в условиях благоприятного, контролируемого или предсказуемого окружения. В наибольшей степени преднамеренные стратегии Предпринимательская (entrepreneurial) Стратегии данного типа берут свое начало в централь-ном видении: намерения существуют как видение, имеющееся у единственного лидера организации, и в таком качестве адаптируются к новым возможностям; организация находится под личным контролем своего лидера и расположена в защищенной нише во внешнем окружении. Стратегии относительно преднамеренные, но могут формироваться стихийно Основанная на идеологии (ideological) Стратегии данного типа берут свое начало в общих убеждениях: намерения существуют в качестве коллективного видения всех действующих лиц, в достаточно вдохновляющей форме и относительно неизменного, контролируемые нормативно посредством идеологии и/или социализации; организации часто проактивны по отношению к окружению. Стратегии большей частью преднамеренные Зонтичная (umbrella) Стратегии данного типа берут свое начало в ограничениях: руководство, лишь частично контролирующее деятельность организации, определяет стратегические границы и цели, в рамках которых остальные действующие лица реагируют на воздействия со стороны друг друга или со стороны сложного и, возможно, нередсказуемого окружения. Стратегии частично пред-намеренные, частично стихийные и преднамеренно стихийные Процессная (process) Стратегии данного типа берут свое начало в процессе: руководство контролирует аспекты стратегии, связанные с процессами (наем персонала, структура и т.д.), оставляя аспекты, связанные с содержанием, другим действующим лицам. Стратегии частично преднамеренные, частично стихийные и преднамеренно стихийные Несвязанная (unconnected) Стратегии данного типа берут свое начало в организационных анклавах: действующие лица, слабо связанные с остальной организацией, самостоятельно определяют свой образ действий в отсутствии намерений центрального руководства или организации в целом или в прямом противоречии с ними. Стратегии, стихийные с точки зрения организации, вне зависимости от того, являются ли они стихийными или преднамеренными с точки зрения действующих лиц Основанная на консенсусе (consensus) Стратегии данного типа берут свое начало в консенсусе: посредством взаимного приспособления действующие лица вырабатывают согласованную линию поведения, которая становится распространенной повсюду в организации, при этом намерения центрального руководства или общие для всей организации отсутствуют. Стратегии преимущественно стихийные Навязанная (imposed) Стратегии данного типа берут свое начало в окружении: окружение диктует линию поведения посредством прямого навязывания либо неявно ограничивая свободу выбора организации. Стратегия в наибольшей степени стихийная, хотя может быть усвоена организацией и превратиться в преднамеренную стратегию Новые тенденции в управлении Мировые события на рубеже XX и XXI вв., в особенности глобальный финансовый кризис 2008—2009 гг., породили новые тенденции в управлении организациями, которые приводят к переосмыслению подходов к стратегии предприятий и стратегического менеджмента. Тенденция первая: глобализация мировой экономики. Понятие глобализации традиционно использовалось для того, чтобы описать экспансию компаний из развитых стран в страны с развивающимися экономиками. Однако в настоящее время компании движутся в обоих направлениях, причем экспансия из развивающихся стран в развитые происходит с нарастающей скоростью. Бизнес в наше время означает «конкуренцию всех со всеми отовсюду и за все» [3]. Таким образом, глобализация означает тесную экономическую интеграцию между странами. При этом необходимо учитывать несколько аспектов такой интеграции: глобализацию товаров и услуг, глобализацию человеческих ресурсов и финансовую глобализацию. Международная торговля товарами и услугами занимает значительное место в мировой экономике. Однако в настоящее время многие страны прибегают к протекционизму, препятствуя свободной торговле. Таким образом, процессы на международных рынках товаров и услуг характеризуются большой неопределенностью, чем серьезно влияют на стратегию компаний. Тенденция вторая: рост экономической мощи и влияния стран с развивающейся экономикой. В течение последних трех десятилетий эти страны последовательно реализовывали поли-тику рыночных реформ и экономической открытости, что создало условия для быстрого роста рынков и компаний, усиления конкуренции, усложнения условий ведения бизнеса и, как след-ствие, постоянных изменений. В конце 1980-х гг. быстро растущие экономики Юго-Восточной Азии получили название «азиатских тигров», но их рост сменился падением во время финансового кризиса 1997—1998 гг. К 2001 г. рост развивающихся экономик возобновился, и главный экономист инвестиционного банка Goldman Sachs предложил новый термин — BRIC — для обозначения четырех наиболее перспективных стран, способных в ближайшее время войти в число крупнейших экономических держав: Бразилия, Россия, Индия и Китай. Уже тогда страны BRIC, Мексика и Южная Корея рассматривались не как обычные быстро расту-щие рынки, но как неотъемлемая часть современной глобализи-рованной экономики. Goldman Sachs предсказывал, что к концу первой декады XXI в. экономики стран BRIC будут составлять 10% глобального ВВП (по паритету покупательной способности — ППП). Но уже к 2007 г. их доля составила 14%. Мировой фи-нансовый кризис 2008—2009 гг. не изменил этой тенденции, которая не ограничивается странами BRIC. В 2005 г. впервые после начала индустриальной эры ВВП развивающихся стран превысил половину мирового по ППП [2]. В начале периода своего роста развивающиеся страны рас-сматривались международными компаниями как источник де-шевых трудовых ресурсов. Это привело к созданию широко распространенной бизнес-модели, когда производители, распо-ложенные в развивающихся странах, поставляют своим партне-рам из развитых стран товары и услуги по низким ценам. Одна-ко к середине 2000-х гг., и особенно в результате кризиса 2008—2009 гг., положение изменилось. Преимущество в низкой стоимости рабочей силы сохраняется, но по мере роста заработ-ной платы в развивающихся странах, а также затрат на транс-портировку, оно постепенно сходит на нет. Наиболее значимы-ми факторами становятся потребительские рынки этих стран и созданные там компании, способные конкурировать на равных с признанными мировыми лидерами из развитых стран. Тенденция третья: растущая волатильность цен на продо-вольствие и растущий дефицит природных ресурсов. Непосред-ственно перед мировым финансовым кризисом произошел рез-кий рост цен на энергоносители, продовольствие и другие сырь-евые товары, ознаменовавший начало эпохи высокой волатиль-ности цен на продовольствие и растущего дефицита природных ресурсов. Последующий спад изменил эту тенденцию, однако фундаментальные факторы, влияющие на создание дефицита ресурсов, остались и могут серьезно ухудшить ситуацию с их предложением на рынках. На фоне этих тенденций предприятия должны учитывать в своих планах на будущее резкий рост цен на ресурсы, их вола-тильность и даже дефицит сырья и продовольствия. Например, компания Google выбрала место для своих центров по обработке данных на северо-западе тихоокеанского региона, богатого гид-роэнергетическими ресурсами [3]. Также становится очевид-ным, что эффективность использования ресурсов становится ключевым фактором конкурентоспособности предприятий. Тенденция четвертая: бурное развитие интернет-технологий, увеличение мощности компьютеров, а также взрывной и всепроникающий рост коммуникаций с использова-нием цифровых устройств. Эти процессы создали комбиниро-ванный эффект, который заключается в возникновении принци-пиально новых подходов к управлению организациями. В на-стоящее время можно выделить несколько направлений в разви-тии технологий, которые оказывают наибольшее влияние на стратегию организаций во всем мире и в России. Первое направление состоит в том, что согласно исследова-нию компании McKinsey, 70% крупнейших мировых компаний регулярно прибегают к работе с сетевыми сообществами с це-лью создания и совершенствования своих продуктов, вывеши-вая в сети обзоры и рекомендации о продуктах и услугах [3]. Считается, что совместное творчество интернет-сообществ соз-дает условия для создания новой формы экономики — Викино-мики, для которой характерны новые принципы конкуренции, такие как открытость, взаимодействие между независимыми и равными партнерами, глобальный масштаб деятельности. Второе направление заключается в том, что организации с помощью Интернета открывают свои границы для людей, не являющихся их штатными сотрудниками, позволяя им предла-гать свои услуги для решения производственных задач. Эта тен-денция создает условия для того, чтобы все более прозрачные организации, организованные по сетевому принципу, строили свою структуру вокруг критически важных задач, а не создавали жесткие командно-административные конструкции [3]. Использование эффекта масштаба от сотрудничества между людьми, выполняющими работу со знаниями (knowledge workers), составляет суть третьего направления в области технологий. С развитием компьютерных технологий число работников со зна-ниями росло намного быстрее, чем число производственных рабо-чих или работников по обслуживанию транзакций. Развитие коммуникационных технологий позволяет компаниям эффективно использовать труд таких людей с помощью видео- и интернет-конференций, а также инструментов для совместной работы в сети (groupware). По некоторым оценкам, темпы роста использования этих технологий в мире составят около 20% в год [3]. Массив данных, создаваемых всеми электронными устрой-ствами мира, растет с огромной скоростью, увеличиваясь на 60% в год. Это направление известно под названием «больших данных» (big data). Технологии по сбору и обработке информа-ции с целью выработки управленческих решений, тестирования новых продуктов, бизнес-моделей и инноваций становятся все более дешевыми и доступными. Например, компании Ford Mo-tor и PepsiCo, работающие в России, анализируют отзывы по-требителей, размещаемые на социальных интернет-сайтах, с це-лью оценки эффективности их маркетинговых программ и по-нимания того, как изменяется потребительское восприятие их брендов. Современные технологии позволяют предприятиям точно от-слеживать и измерять использование активов. Это дает им воз-можность предлагать услуги, связанные с использованием акти-вов, а не с приобретением самих активов. Поскольку отдельные потребители также предпочитают платить только за то, что они использовали, а не нести большие расходы, связанные с покуп-кой и обслуживанием актива. Таким образом, возникает бизнес-модель «всего как услуги». Накопление больших объемов данных в процессе своей рабо-ты создает для предприятий возможность их коммерческого ис-пользования. Например, данные о посещениях интернет-сайтов могут быть предоставлены другим компаниям, заинтересованным в изучении потребительского поведения на их основе. Так возни-кает еще одно направление — развитие многосторонних бизнес-моделей, которые предполагают взаимодействие многих игроков, а не использование традиционных двухсторонних транзакций. Тенденция пятая: преобразование старых и формирование но-вых отраслей бизнеса в результате технологических, социальных и экономических изменений. Бурные изменения, происходящие в обществе, экономике и технологиях, приводят к тому, что старые отрасли переживают радикальные преобразования, а также 54 возникают новые отрасли бизнеса. Несмотря на то, что финансо-вый кризис привел к замедлению роста инвестиций в исследования и разработки, долгосрочная тенденция развития технологий и ин-новаций в биотехнологиях, нанотехнологиях, экологически чистой энергетике и других отраслях не изменилась. Эта тенденция явля-ется ключевой в создании новых отраслей. Тенденция шестая: падение доверия к корпорациям со сто-роны общества и рост понимания необходимости учета интере-сов многих сторон, заинтересованных в деятельности компаний. Еще до мирового финансового кризиса взаимоотношения между обществом и бизнесом оставляли желать лучшего. Но после того как разразился кризис доверие к корпорациям со стороны обще-ства было серьезно подорвано. Согласно результатам социологи-ческих исследований, проводившихся в 20 странах мира, 62% взрослого населения этих стран в декабре 2008 г. доверяли кор-порациям меньше, чем за год до этого [3]. Необходимость восстановления доверия заставляет компании обращать более пристальное внимание на повышение эффек-тивности взаимодействия со стекхолдерами. Рассмотренные выше тенденции говорят о том, что растущая сложность и неотложность задач, высокие ставки и неопреде-ленность становятся нормой для работы предприятий. Компани-ям, и даже целым странам, невозможно отгородиться стеной от растущей глобальной конкуренции, дефицита природных ресур-сов и политической нестабильности. Последние события в мире, по сути, открыли эпоху непрерывного кризиса, связанного с серьезными и неизвестными вызовами, стоящими перед бизне-сом и обществом в целом. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Стратегию можно подразделить на следующие категории. Стратегия как замысел — это намерения руководства или коллективное видение организации, выраженные в виде бизнес-идеи, миссии или стратегических целей (создать продукт, завое-вать рынок, удовлетворить потребность и т.п.). Например, стра-тегическая цель, связанная с выходом на зарубежный рынок, предполагает организационное изменение, связанное с создани-ем иностранного подразделения компании. Общее представление о том, что именно должно представлять собой это подразделе-ние и каковы его задачи, является стратегическим изменением на уровне замысла. Стратегия как схема — это определенная последовательность действий по реализации стратегического замысла, которые оформляются как программы или проекты организационных преобразований, включающие в себя определение целей, ожидаемые результаты, перечень задач, план-график и т.д. На-пример, стратегическая цель по автоматизации бизнес-процес-сов предприятия часто приводит к организационным преобразо-ваниям, связанным с внедрением соответствующих программ-ных продуктов класса ERP, которое реализуется как формаль-ный проект. Стратегия как факт — это совокупность процессов, реально происходящих в организации с учетом особенностей внешнего и внутреннего окружения. На этом уровне стратегические изменения представляют собой конкретные события, происхо-дящие в организации как следствие управляющих воздействий и реакций на них (часто иррациональных) как со стороны органи-зации, так и ее окружения. Эти события, как правило, сложно предугадать и объяснить, также они могут быть неуправляемы-ми. Например, слияния и поглощения компаний часто приводят к серьезным проблемам, связанным с различиями в корпоратив-ных культурах поглощающей и поглощаемой компаний. Это может повлечь за собой непредвиденные конфликты внутри объединенной компании, связанные с ними расходы и, как след-ствие, потерю конкурентоспособности и разрыв отношений ме-жду объединившимися компаниями. Реализация стратегии организации направлена на решение трех задач: 1. Установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствова-ла той стратегии, которую будет осуществлять организация. Это относится к таким задачам, как распределение ресурсов, уста-новление организационных отношений, создание вспомогатель-ных систем и т.п. 2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на реализацию выбранной стратегии. 3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стра-тегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Перечисленные задачи решаются с помощью изменения, ко-торое фактически является основой выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе вы-полнения стратегии, называется стратегическим изменением. Не существует какой-либо одной, универсальной, стратегии изменения. Основным параметром, используемым при выборе стратегии, является скорость проведения изменений. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии изменений. Стратегий изменений можно объединить в пять групп. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Таблица. Виды стратегий, подходы и способы их реализации (по К. Торли и Х. Уирдениусу) Стратегии Подход Способы реализации Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов Проектная работа, например: - по новым системам оплаты; - по использованию станков; - по новым информационным системам Стратегия, ориентированная на действия Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества 1.Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять со-противление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью. При директивной стратегии принятие решений остается за руководителем проекта, который осуществляет изменения, не отступая от первоначально разработанного плана. Изменения в этом случае должны быть проведены в сжатые сроки. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация находится в положении безысходности, а у ее руководителей сильно ограничены возможности маневра и альтернативы выбора способа действий. 2. Стратегия, основанная на переговорах. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени – в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода. Применяя стратегию, основанную на переговорах, руководитель проекта по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит дополнительное время — в процессе переговоров сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. 3.Нормативная стратегия. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов – специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым. При использовании нормативной стратегии («сердца и умы») делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия сотрудников на определенные изменения добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. 4.Аналитические стратегии. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются. Применение аналитической стратегии предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руководством. Обычно подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются. 5.Стратегии, ориентированные на действия. Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. Стратегии, ориентированные на действия, по своему со-держанию близки к аналитической стратегии и отличаются от нее по двум признакам: проблема не так точно определена; во-влеченные в изменения сотрудники образуют группу, на кото-рую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. Политики внедрения нововведений Варианты политики внедрения нововведений в коллективе аналогичны стратегиям Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений. Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации. Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы. Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках. Стратегии изменения организационного взаимодействия Рассмотрим другую классификацию стратегий изменений, которая авторам представляется более обоснованной и системной. Согласно некоторым исследователям уже сложилось классическое понимание классификаций стратегий в изменении социальных систем, разновидностью которых, как мы отметили выше, являются микроэкономические. Авторы этой классификации Роберт Чин (R.Chin) и Кеннет Бенн (К. Benne) выделили 3 типа управляемых стратегий изменений в человеческих системах. В своей работе Zaltman и Duncan (1977) добавили еще одну: 1) силовые стратегии (стратегии силы и принуждения); 2) эмпирические (рациональные) стратегии; 3) нормативные (перевоспитательная, переобучающие) стратегии 4) фасилитативные (или «бартер - вознаграждение») стратегии. Стратегия силы (принуждения), которая предусматривает использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Эта стратегия использует зависимость служащих и резкое ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию. Эмпирическая (рациональная) стратегия, которая использует разумные, приемлемые аргументы в целях убеждения служащих в полезности и целесообразности данного изменения, апеллирования к их здравому смыслу. Эта стратегия нацелена на убеждение людей адаптировать свои мнения посредством подчеркивания рациональности и логичности изменений и на формирование новых позитивных мнений относительно данного изменения. Нормативная (перевоспитательная) стратегия, которая апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью возникновения новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к личности служащего и его самоуважению. Другими словами, предметом рассмотрения здесь является индивидуальность служащего и, может быть, индивидуальность организации, в которой он работает. Стратегия фасилитативная (или «Бартер — вознаграждение»), предусматривает создание условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством материальных и других возможностей Служащим обещают «вознаграждения», если они поддержат изменения. Эта стратегия апеллирует к соображениям служащих об издержках и выгодах: поддерживая изменения, служащий будет извлекать выгоду. Таблица. Четыре стратегии изменения Роберт Чин (R.Chin) и Кеннет Бенн (К. Benne) Тип стратегии изменения Стратегический подход Соответствующий аспект отношений 1. Стратегия силы (принуждения) Зависимость-автономия Силовые отношения 2. Эмпирическая (рациональная) стратегия Понимание, рациональный подход (предпочтение) Деловые («инструментальные») отношения 3. Нормативная (перевоспитательная) стратегия Отождествленность, нормы и ценности Социо-эмоциональные отношения 4. Стратегия фасилитативная «Бартер — вознаграждение» Доля в ограниченных, недостаточных ресурсах Отношения при ведении переговоров Эмпирические (рациональные) стратегии, вероятно, используются наиболее часто. Одно из фундаментальных предположений, лежащих в основе стратегий этого типа, - все люди рациональны. Следующее утверждение - люди будут следовать своим рациональным личным интересам. Изменение, как правило, предлагается некоторым лицом или группой, которые знают, что оно приведет к желаемому результату и будет способствовать удовлетворению личных интересов человека, группы, организации или объединения. Так как субъект (или группа) рационально и его действие основано на личном интересе, то предполагается, что он примет предложенные изменения, если последние оправданы и если благодаря их внедрению будет получена польза. Силовые стратегии изменений как тип стратегий, предусматривают использование субъектами властных атрибутов с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Эта стратегия использует зависимость служащих и ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию. В данном контексте не имеется в виду любое использование власти в целях влияния одного человека на другого или одной группы людей на другую. Власть достаточно сложное явление и в определенном смысле является обязательной компонентой всех стратегий изменений. Различия стратегий основаны на анализе компонентов власти, от которых и зависит стратегия изменений, а также принципов, на основе которых эта власть была сформирована. Например, можно утверждать, что при эмпирико-рациональных стратегиях присутствует властный аспект. Так же в определенном смысле ученые являются источниками власти и потока влияния. В этом смысле можно рассматривать власть, сосредоточенную в руках людей, как подчинение окружающего мира через образовательный процесс и распространение информации, имеющей определенную силу воздействия. Кроме того, приверженцы нормативно-переобучающих подходов признают важность некогнитивных элементов поведения - ценностей, отношений, чувств - на индивидуальном уровне и норм и связей - на социальном уровне. Влияние должно быть направлено именно на эти некогнитивные элементы поведения для сохранения развития общества и в целом углубления процессов, связанных с изменениями. Какие же компоненты власти отличают именно властные стратегии? В общем случае, акцент делается на политических и экономических санкциях, хотя используют и другие рычаги власти, например, власть морали, предполагающая игру на чувствах вины и позора. Политическая власть связана с законом и предполагает применение наказания к тем, кто его нарушает. Экономическая власть обусловлена возможностью влияния на решения экономических субъектов. В частности, один субъект отношений в экономической системе может повлиять на условия функционирования, а, следовательно, на поведение и принятие решений другого субъекта. Например, государство может вменить налоговую политику, партнер наложить штрафные санкции, конкурент понизить цены на рынке. Таким образом, отношения субъектов в рыночной экономике позволяют им менять условия или, если быть точнее, изменять отношения между объектами через изменение воздействия факторов среды. Когда какой-либо субъект имеет определенную власть в экономической системе, он может использовать властные стратегии для эффективных изменений, которые он считает желательными, без уведомления других субъектов этой системы. Нормативно-переобучающая стратегия подразумевает апелляцию к нормам и ценностям, имеющимся у сотрудников. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью формирования новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к личности служащего и его самоуважению. Другими словами, предметом рассмотрения здесь является индивидуальность человека и, может быть, индивидуальность организации, в которой он работает. Очевидно, что представления о человеке и мотивах, на которые опирается эта совокупность стратегий, значительно контрастируют с предположениями и гипотезами рационально-эмпирических стратегий. Природа людей такова, что они не выжидают пассивно, а довольно активно ищут удовлетворения своих потребностей. Причем можно утверждать, что чем глубже и полнее человек осознает и понимает сущность собственных потребностей, тем более развитым существом он является. Современный гибкий, «высокоэффективный» человек способен, как правило, чутко оценивать и осознавать изменения своего состояния, своих потребностей и т.п. Особый вклад в изучение этих стратегий сделал К. Левин. Он считал, что для нормативно-переобучающих стратегий изменений важна связь между исследованием, обучением и практикой в процессах изменений. Фалиситативная стратегия предусматривает создание определенных условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством материальных и других возможностей. Служащим обещают «вознаграждение», если они поддержат изменения. Эта стратегия апеллирует к представлениям служащих об издержках и выгодах: поддерживая изменения, служащий будет извлекать выгоду. По нашему мнению, этот тип стратегии носит несколько другой, более конкретный, инструментальный характер. В частности, мы считаем, что реальное воплощение этого типа стратегий подразумевает реализацию принципов какого-либо из уже указанных типов стратегий. Кроме того, известен комбинированный подход, при котором выделяют следующие три типа стратегии: 1. стратегия специалистов; 2. стратегия обучения; 3. стратегия совместной деятельности. 1. Стратегия специалистов предусматривает приглашение в организацию внешнего специалиста, которому и дают задание спланировать изменения. После этого оценивают предложения специалиста и затем начинают процесс осуществления изменений. Стратегия специалистов особенно эффективна при разрешении технических проблем и в кризисных ситуациях. К преимуществам этой стратегии относятся: • относительная быстрота осуществления преобразований; • невысокие затраты; • не связываются собственные ресурсы; • обеспечивается объективность в работе; • поступление внешних идей. Недостатками ее являются: • оказание значительного сопротивления проводимым изменениям; • возможное искажение информации об имеющихся проблемах; • программа может быть узкой по содержанию; • сложная взаимозависимость. 2. Стратегия обучения предусматривает, кроме того, что осуществляется при стратегии специалистов, использование учебных программ и мероприятий, для того чтобы создать необходимую готовность и устранить ожидаемые сопротивления изменениям. Преимущества стратегии обучения выражаются в том, что: • значительно повышается готовность персонала к проведению изменений; • относительно быстро осуществляются преобразования; • проводится углубленная проработка поставленных проблем; • сокращаются затраты на проведение изменений; • дает знания работникам через обучение; • имеет мотивирующие функции. К недостаткам данной стратегии относят: • трудности практической реализации; • краткосрочность влияния на процесс изменений; 3. Стратегия совместной деятельности в отличие от стратегии специалистов и стратегии обучения предполагает, что руководство, персонал организации и специалист совместно осуществляют процесс изменений. Основными преимуществами стратегии совместной деятельности являются: • увеличивается постоянная готовность к изменениям; • дает глубокие знания через деятельность; • оказывает сильное влияние как на людей, так и на организацию; • реализуется на практике; • ориентирована на результаты. Недостатками этой стратегии являются: • требуется высокая готовность организации; • необходимы значительные затраты времени; • требуются значительные трудовые ресурсы; • относительно дорогостоящая. Таблица. Стратегии управления изменениями: ОТРИЦАНИЕ • Информируйте об изменениях часто и в полном объеме; объясняете чего следует ожидать и к каким действиям готовиться • Объясняйте что изменится, а что нет • Объясните бизнес-контекст изменений • Разоблачайте слухи и дезинформацию; боритесь, не прибегая к угрозам СОГЛАСИЕ • Направляйте, поддерживайте и поощряйте • Чаще информируйте о достигнутом прогрессе • Найдите рычаги повышения производительности, чтобы закрепить новые шаблоны поведения • Не допускайте перегрузки и “выжигания” • Ищите добровольных адвокатов, которые помогут остальным СОПРОТИВЛЕНИЕ • Признайте право на эмоции • Уважайте тех, кто оказывает сопротивление • Дайте им время, чтобы приспособиться к изменениям • Интересуйтесь их мнением • Информируйте о причинах изменений и о преимуществах • Вовлекайте везде, где возможно • Предоставляйте возможности для развития ИССЛЕДОВАНИЕ • Сосредоточьтесь на краткосрочных целях и приоритетах • Поощряйте персональную ответственность, личные цели и поиск • Поощряйте тех, кто берет на себя риск • Поощряйте приобретение новых навыков • Закрепляйте желаемые шаблоны поведения • Празднуйте успехи и завершения этапов • Предоставляйте возможность принять участие и внести вклад • Признавайте вклад и усилия Тактика проведения изменений в организации • Специальные задания: человеку или подразделению дается особое задание временного задания. Существующая структура управления при этом не меняется. • Инновационные рабочие группы: участники группы должны иметь возможность и желание решить поставленную задачу, иметь достаточное время и иные ресурсы для своей работы • Эксперимент: позволяет испытать решение перед его внедрением в компании. Длится ограниченное время и подразумевает анализ ситуации до и после эксперимента. Часто используется вариант сравнения эффективности работы экспериментальной и контрольной групп • Показательные проекты: в них привлекаются лучшие, наиболее сильные сотрудники. Проект исполняется при наиболее благоприятных условиях, демонстрирует компании, что перемены оправданы и возможны. • Новые структуры: позволяют снизить тормозящее влияние большой системы на  новый проект. Такой стартап имеет обособленный бюджет и другие критерии оценки эффективности, чем у фирмы в целом. • Новые формы организации труда: сотрудники сами изменяют бизнес-процесс своей работы. Руководитель или консультант высказывают своем мнение, но конечное решение остается за коллективом Тема 6. Осуществление изменений ВЫБОР СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются: • необходимое время для осуществления изменений • степень и вид ожидаемого сопротивления • полномочия инициатора изменений • объем требуемой информации • факторы риска. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве ос-новного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений. Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму. Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и меньше – стремление использовать другие подходы (стратегии), и наоборот. Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других. Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов: 1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения. 2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру – инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево. 3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени. 4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево. Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЙ ИЗМЕНЕНИЯ В организационной практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин: - обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки; - в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими; - в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения; - изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно. Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации: -специальные проекты и задания; - целевые и рабочие группы; - эксперимент; - показательные проекты; - новые организационные подразделения; - новые формы организации труда. Специальные проекты и задания являются очень распространенной формой проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Для этого выделяются дополнительные ресурсы, но в основном необходимо пользоваться тем, что уже есть в существующей структуре. В качестве временных структур часто используют целевые группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации. Отбор членов временной группы чрезвычайно важен. Они долж-ны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой в рамках изменения, иметь время для участия в работе группы. Срок действия группы также должен быть определенным. Также, на сколько это возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Проверить в ограниченном масштабе обоснованность мероприятий по перестройке позволяет эксперимент, например, в одном или двух организационных подразделениях и в ограниченный период времени. Для примера: гибкие часы работы или новую систему премий можно сначала опробовать в отдельных отделах и цехах. Показательные проекты используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема, включающая значительные технологические, организационные или социальные изменения и, как правило, требующая крупных финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходима корректировка, что позволяет свести к минимуму риск. При оценке показательных проектов нередки определенные ошибки. Чтобы продемонстрировать, что предлагаемые перемены оправданны и возможны, руководство обычно уделяет показательному проекту особое внимание (например, привлекают к нему лучших сотрудников или усиливают руководство и контроль), что в дальнейшем невозможно воспроизвести в большем масштабе. Новые организационные подразделения часто создаются, если руководство решило продолжать изменения и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность оправдывает использование ресурсов. Новые формы организации труда включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или рядовой специалист может действовать как катализатор, но лишь сама группа решает, какая ей нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает важность групповой работы. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях: 1. Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений. 2. Планируемая перестройка. Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными. 3. Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы. Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет – например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения. 4. Изменения с участием. В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений. Изменения с участием – процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае. Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня: Первый уровень – информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются. Второй уровень – консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий. Третий уровень – уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов. 5. Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации. МЕТОДЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ЛЮДЕЙ И КУЛЬТУРУ Данные методы проведения изменений ориентированы на участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников. К основным методам, ориентированным на организационную культуру можно отнести следующие пять методов: 1. Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия: • сбор информации от членов организации или рабочих групп; • организация полученных данных в понятный формат; • доведение данных до тех, от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению возникающих проблем. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций. 2.  Групповая работа. Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты: • установление групповых целей и приоритетов; • анализ выполняемой групповой работы; • изучение того, как групповая работа выполняется; • изучение отношений между членами группы в процессе работы. 3.  Консультирование по процессу. Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении. В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий. 4.  Качество жизни на работе. Программы качества жизни представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы. Связаны эти программы с вопросами техники безопасности, здоровья, участия в принятии решений, возможностями по развитию таланта и творчества и т.д. 5. Система работы – высокие обязательства – высокие результаты. Данная система связана с изменением культуры организации, усиливая вовлеченность сотрудников в работу. Цель системы – создать у работников ощущение, что только они могут выполнять работу на таком высоком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой. Эти системы имеют следующие характеристики: • делегирование полномочий через своевременную передачу информации и наделение ответственностью за принятие решений и действия на своем уровне; • групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребителя; • наделение работников властью через повышение их ответственности за выполняемую работу; • интеграция людей и технологии; • понимание работниками смысла и содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации. МЕТОДЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ЗАДАЧИ И ТЕХНОЛОГИИ Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий. Методы этой группы следующие: 1. Проектирование работы –  сознательно планируемая реструктуризация того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом. 2. Социотехническая система. Данный метод проведения изменений ориентируется на задачи и технологии, концентрируется на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими. Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как технологии, так и работников. Многие современные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений. 3. Кружки качества – это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов. Эффективнаость деятельности кружков качества проявляется в том, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются рекомендации по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения. Недостатком кружков качества является ограниченная область решения проблем. 4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Данный метод направлен на перепроектирование, упорядочение работы, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг сопровождается следующими типичными изменениями в организации: • функциональные подразделения заменяются процессными; • замена узкой специализации на широкую; • наделение работников полномочиями; • замена оценки работы по действиям оценкой результатов; • менеджеры становятся «тренирами»; • структура из вертикальной превращается в горизонтальную. Реинжиниринг является комплексным методом, но при этом сопровождается коренными изменениями в организации. 5. Всеобщее управление качеством (TQM). Данный метод направлен на то, чтобы предвидеть потребности потребителя и удовлетворить ожидания, связанные с качеством. Основные составляющие данного метода: • план по непрерывному улучшению всех процессов; • система по точному измерению этих улучшений; • стратегический план, основанный на сравнении качества работы организации с лучшими мировыми достижениями; • тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспечивающее получение обратной связи; • понимание потребителей, позволяющее немедленно трансформировать их потребности в продукт и услуги; • долговременные отношения с потребителями; • предотвращение ошибок; • обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней. МЕТОДЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА СТРУКТУРУ И СТРАТЕГИЮ Изменения в структуре связаны с перестановкой в должностях,  перемещениями между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели. Адаптивные организационные структуры. По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы. Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью. Основные типы организационных структур, отвечающие таким требованиям: 1. Параллельные организации. В данном случае организация состоит из основной и дополнительной структур. При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать. Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти. Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры. Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников. Такая организация характеризуется следующим образом: • все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно обмениваются информацией без ограничений со стороны формальной организационной иерархии; • существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам; • используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации; • происходит разработка механизмов, способствующих объединению в перспективе формальной и параллельной структур. Параллельные организации способствуют развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, ускорению во внедрении  инноваций. 2. Матричная организационная структура. Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. Матричная структура организации быстро адаптируется к изменениям. 3. Сетевые организации. В сетевых структурах присутствуют черты матричных и параллельных структур. Основной упор в них  идет на сложные информационные технологии, с помощью которых происходит координация деятельности участников сети. Менеджеры этой сети могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем. От работников требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе. Сетевые структуры распространены в транснациональных корпорациях, глобальных организациях. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ. Примером рассматриваемых методов является система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением. Этапы данной системы: • проведение оценки влияния внешнего окружения на организационное поведение; • проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения; • формулирование миссии организации; • метод сценариев, то есть разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения, а так же разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации; • сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим. Ключевым моментом в рассматриваемой системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации. Проектные методы управления изменениями В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления. Управление проектами – тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы). Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов достижения этих целей. Иными словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какие сроки и с привлечением каких денежных, человеческих и иных ресурсов достичь целей проекта. Это означает, что наряду с планом ему нужно создать систему мер, обеспечивающих контроль за его выполнением. В ходе осуществления проекта важно не «выбиваться» из графика на участках работ, лежащих на «критическом пути» и связывающих наиболее проблемные звенья плана, от которых зависит своевременное исполнение проекта в целом. Другими словами, план должен выполняться согласно плану. К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами. Большинство предприятий, к сожалению, не располагают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того реинжиниринг – это действительно проектный, «жесткий» метод проведения изменений, нацеленный на изменение бизнес-процессов организации, ломку функциональных границ. Как и любой жесткий метод, он связан с сильным сопротивлением изменениям. И не всякое предприятие может на это пойти. Кроме того, все современные западные исследования говорят о том, что чистые проектные методы управления не подходят для управления изменениями, т.к. не учитывают изменение целей по мере реализации проектов и преодоление сопротивления – следствие этого неисполнение сроков, превышение бюджетов, демотивация проектных команд). Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется откровенными попытками «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В результате менеджеры активно используют выхваченную из контекста концепции модную терминологию, но решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко суть такого подхода состоит в следующем. Сталкиваясь с необходимостью улучшения деятельности, менеджер подыскивает набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые неплохо сработали в недавнем прошлом, но были, по его мнению, незаслуженно забыты или отправлены в корзину для мусора (кем-то из вышестоящих чиновников). Далее менеджер отбирает из числа этих проверенных временем лекарств наиболее привлекательные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект улучшения... Нет нужды объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются там же, откуда они появились. Наиболее эффективный способ улучшить деятельность организации – гармонизировать все существующие ресурсы, стратегии, рабочие процессы, технологии, организационные структуры, системы подготовки персонала и т. д. таким образом, чтобы она была в состоянии создавать продукцию или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей. На языке управления процессами организации эта целенаправленность обозначается известным термином – «фокус на потребителя». Рабочие процессы организации, согласно той же терминологии, – это взаимосвязанные совокупности выполняемых в течение определенного времени функций и процедур, ведущие к достижению определенных результатов. Проекты, с точки зрения процессного подхода к управлению деятельностью, являются такими же полноценными процессами, что и другие процессы. Этим чаще всего и объясняется «естественное отторжение» проекта при попытке реализовать его внутри функционально-ориентированной организации. В большинстве случаев малые предприятия вынуждены привлекать в команду по управлению проектом специалистов со стороны, а ограниченные ресурсы таких предприятий позволяют им вести не более трех-пяти проектов одновременно. Проектное управление изменениями может осуществляться различными способами. Различия проектных методов основано на принципах применении политик, которые мы рассматривали ранее и заключена во различии взаимодействия руководства и нижних уровней управления Директивная политика. Политика переговоров. Политика достижения общих целей. Аналитическая политика. Политика проб и ошибок. Методы реинжиниринга бизнес-процессов В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж. Чампи  в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента. Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» . Бизнес-процессы – это взаимосвязанные виды работ, выполняемых в течение определенного промежутка времени и ведущих к достижению определенных результатов. Как правило, эти процессы начинаются с выявления требований и заканчиваются установлением взаимоотношений с поставщиками. В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.). Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов. Особое внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников. Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных» сотрудниках, которые должны стать «профессионалами процесса» (хозяевами). Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги. Каждая компания осуществляет реинжиниринг бизнес-процессов по-своему. «Свой» подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов часто позволяет компании существенно повысить и свой «индекс успеха». Такой подход дает возможность наилучшим образом использовать организационные, экономические и политические факторы для содействия компании в ее стремлении занять на рынке уникальную, только ей присущую позицию, иными словами, позиционировать себя и стать узнаваемой для все большего числа реальных и потенциальных потребителей. Но для этого необходимо глубокое понимание присущих именно данной компании преимуществ, возможностей, слабых мест и угроз. Только тогда она сможет осмысленно извлекать квинтэссенцию из результатов реинжиниринга бизнес-процессов в своей и других отраслях и успешно применять наиболее подходящие для нее решения. Эта тонкость часто не учитывается в методиках, предлагаемых некоторыми консультантами в области менеджмента. При заимствовании результатов предшествующих удачных и неудачных попыток реинжиниринга бизнес-процессов очень важно получить наиболее полное (насколько это возможно) понимание специфики той компании, для которой это заимствование осуществляется. По оценкам специалистов, вероятность успеха будущей программы реинжиниринга бизнес-процессов колеблется от 25 до 75% . Заполнение разрыва между теорией и практикой реинжиниринга бизнес-процессов весьма важно. Управление изменениями должно все менее основываться на преувеличенных надеждах на успех и все более – на фактах и доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до того, как их начали внедрять. В последнее время ускоренно нарастает осознание важности управления программами реинжиниринга бизнес-процессов. Стоит подчеркнуть, что синхронизация перепроектирования и имплементации (внедрения) бизнес-процессов представляет собой довольно сложную задачу. Так, например, вмешательство в традиционно сложившиеся в компании логистические цепочки (в сфере материально-технического обеспечения) или в разработку стратегии организации предполагает высокое управленческое мастерство. Компании, имеющие: 1) тщательно продуманные, 2) в необходимой мере обеспеченные ресурсами и 3) правильно претворенные в жизнь программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов. Если хотя бы одна из этих трех составляющих успеха отсутствует, то результаты могут существенно отличаться в худшую сторону от ожидаемых. Итак, реинжиниринг бизнес-процессов – это системный подход к улучшению деятельности организации, призванный оптимизировать систему ценностей организации в течение определенного периода времени . Повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе должно стать такой же повседневной заботой менеджеров, как и оперативные показатели ее текущей работы. Наиболее критическим ресурсом любой организации являются люди. Без их поддержки и приверженности интересам организации не сможет выжить ни одна, даже самая благополучная, компания. Поэтому обучение и подготовка персонала должны иметь такое же значение для организации, как и реинжиниринг ее процессов. Вместе с тем проведение реинжиниринга, как и внедрение любых других изменений, необходимо осуществлять очень осторожно с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства. Команды реинжиниринга должны быть маленькими, но включать в себя служащих всех уровней. На небольшом предприятии каждый служащий имеет свои ежедневные обязанности, поэтому число приоритетных проектов строго ограничено не только во время реинжиниринга, но и в ходе повседневной работы процессно-ориентированной организации. Наилучшие результаты достигаются, когда в проект реинжиниринга как можно быстрей вовлекаются все служащие компании и подводятся итоги осуществления каждого значимого этапа. Особое значение имеет тщательная подготовка служащих к переходу от их функциональных задач к процессно-ориентированным. Каждый из них нуждается в том, чтобы в его новом статусе сохранялась часть старых обязанностей. Это поддерживает доброжелательный климат в компании, а также чувство уверенности и готовность к переменам. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет массу различных трактовок. Сферы ее применения настолько разнообразны и непохожи друг на друга, что даже среди специалистов в этой области менеджмента до сих пор нет общей точки зрения. С корпоративной точки зрения, реинжиниринг безусловно представляет собой масштабный пересмотр деятельности, основанный на модернизации всех рабочих процессов и использовании новейших информационных технологий. Средства массовой информации чаще всего усматривают в такой перестройке завуалированный способ провести массовые сокращения рабочих мест – «вынужденную меру, на которую идет администрация ради сохранения бизнеса». Если разногласия в области терминологии и сферы применения концепции реинжиниринга бизнес-процессов обычно удается преодолеть, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, дело обстоит иначе. Почти каждый консультант продвигает на рынок собственные ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов. В результате методика и инструменты меняются от проекта к проекту и от одной консалтинговой фирмы к другой. Отсутствие единообразия и утвержденных стандартов до сих пор является серьезной проблемой в построении надежной и взаимосогласованной теории реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме того, реинжиниринг и трансформация бизнеса, которые проводили компании уровня GE, IBM, окончились удачей только благодаря лидерам организаций (не одному, а десяткам и сотням в каждой) и большой работе, которую они проводили с персоналом. Методы организационного развития Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании). Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате «опора на собственные силы» (без зависимости от экспертов), а также «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие. Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов. Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Сначала происходит «размораживание» социальной системы . Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений. Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений. В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от рассмотренной ранее концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение «сверху-вниз», то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса («снизу-вверх»), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия «многих точек») или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия «клина»). Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий. Методы управления изменениями: социально-психологический аспект Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом в инновационном менеджменте Реформы в организации, связанные с изменением системы управления, практически всегда если не инициируются, то проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно). Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс. Очевидно, что можно избежать большинства проблем, заранее консультируя инициаторов изменений при выборе тех или иных подходов. Таким образом, служба управления персоналом выступает, с одной стороны, как консультант собственника и команды топ-менеджеров, а с другой стороны, помогает наиболее оптимальным образом воплотить в жизнь имеющиеся планы, то есть выполняет сервисную роль. Наряду с указанными функциями служба управления персоналом при проведении организационных изменений выполняет роль фасилитатора и катализатора. Организационные изменения чаще всего вызывают сопротивление со стороны рядовых работников, поэтому топ-менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление. Для того чтобы добиться эффективной реализации намечаемых перемен, важно предпринять следующие шаги. Распознавание основных угроз. Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие, как : • неясное представление о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров; • плохое планирование процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных; • противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании; • недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к эффективной работе в условиях быстро меняющейся среды, то есть отсутствие необходимых компетенций. Формирование общего видения будущего. Несмотря на то, что процесс перехода чаще всего тщательно планируется, любые изменения практически всегда влекут за собой состояние неопределенности в организации. В этой связи успешность проводимых мероприятий во многом зависит от того, насколько персонал компании вовлечен в сам процесс, насколько ясны и прозрачны цели организационных изменений. Общее видение будущего позволяет сплотить персонал организации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния организации. Прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это делаем и что получим в результате. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий. Формирование общего видения будущего может начинаться на сессиях стратегического планирования для топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются. Разработка системы мотивации к изменениям. Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей детализацией. На наш взгляд, следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений. Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей. Вознаграждение целесообразно выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах. К нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и т.д. Выбор проводников изменений в организации (агентов изменений). При проведении организационных изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров организации, способных проводить реформы. Это так называемые проводники изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех реформ может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров. Служба управления персоналом должна уделять особое внимание работе с этой категорией персонала, вовлекая людей в процесс изменений не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников изменений. Оценка уровня развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала организации. Проводимые изменения требуют наличия определенных знаний и навыков у персонала организации. В этой связи особенно актуальным становится проведение соответствующей оценки сотрудников. Для указанных целей наиболее эффективным является использование центра оценки (assessment center) . Следует отметить, что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, требует привлечения внешних консультантов. В любом случае, особенно на стадии планирования, важно использовать стандартизированные интервью, в отдельных случаях –психологическую диагностику. Кроме того, реализация организационных изменений предполагает проектную и командную работу, поэтому так важно заранее подготовить персонал организации к такой работе с помощью специально составленных программ обучения. Подготовка и реализация плана обучения. План обучения в условиях организационных изменений готовится не только на основе анализа результатов ассессмента; необходимо также учитывать и текущую деятельность организации. То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, мы не должны забывать, например, о запланированных тренингах менеджеров по продажам. Наиболее оптимальной формой обучения при реализации плана является проведение тренингов, ориентированных на выработку определенных управленческих навыков. В отдельных случаях эффективным может быть организация центров развития либо центров оценки и развития (assessment and development center). Привлечение внешних консультантов и тренинговых компаний. При реализации организационных изменений целесообразно пользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые компании способны оказывать эффективную помощь в обучении персонала компании, осуществляющей организационные изменения. В этой связи служба управления персоналом должна на основе оценки потребности в обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания, сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях, осуществлявших подобные изменения. Кроме того, следует уделить особое внимание оценке эффективности обучения на основе анализа полученных знаний, навыков, выработанных поведенческих установок и достигнутых результатов деятельности. Очевидно, что организационные изменения требуют значительных инвестиций в обучение сотрудников. Насколько эффективным будет вложение денег в развитие персонала, станет известно лишь тогда, когда проект будет завершен. Немаловажная роль службы управления персоналом при этом заключается как раз в том, чтобы оказать содействие в достижении организационных целей максимально эффективным способом, то есть с минимальными затратами, но с надлежащим качеством и в соответствии с намеченными сроками. Методы преодоления сопротивления изменениям и вовлечения персонала в изменения Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию. Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее. При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв. В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции. Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов. На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и другие формы: • «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы. • «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана. • «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить. • «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника». Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми. Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: • степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм • скорости и интенсивности процесса изменений • характера и масштабов угрозы власти. Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиям. Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения. Неопределенность может быть следствием плохой информированности или же объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени склонны к риску. Хотя изменение может быть полезным для предприятия, его сотрудники могут полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует ли это действительности или же такое мнение ошибочно, изменение не будет поддерживаться. Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей, что новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит их. Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп. Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований. Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации. Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать. Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен –  от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например: • страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному; • потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место; • отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда); • угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям; • невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; • недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом». В качестве барьеров на уровне организации выступают: • инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; • взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта; • сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»; • прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; • сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне. Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. И.Ансофф предлагает четыре специальных метода, позволяющих предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям (таблица): 1 принудительный (требует больших затрат и нежелателен в социальном аспекте – конфликты), используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция. Принудительное изменение будет более эффективным, если перед началом перемен провести анализ настроения и поведения персонала, создать атмосферу поддержки; 2 метод адаптивных изменений (его лозунг: «Москва не сразу строилась»); 3  управление кризисной ситуацией (экстренные непопулярные меры); 4 управление сопротивлением (метод «аккордеона») – промежуточное положение между принудительным и адаптивным, когда есть время и ресурсы. Общая их идея – в целенаправленном поэтапном создании «стартовой площадки» для нововведений, т.е. процесса изучения действующих в ходе преобразований сил (факторов) и формирования положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца. Выбор конкретного метода осуществления изменений зависит от многих факторов, например, от принятого стиля управления на предприятии, организационной культуры, уровня компетентности руководителя, подготовки персонала и т.д. Например, авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители – демократы продлят его возможно дольше в целях снижения сопротивления. Непросто рассчитать и момент выхода на рынок, чтобы определить нарастающий спрос, определить шаги конкурентов. На выбор метода влияет и склонность руководителя к риску, особенно при благоприятных возможностях. Таблица. Сравнение методов внедрения изменений Метод Условия применения Преимущества Недостатки Принудительный Лимит времени для реформирования Быстрота изменений Сильное сопротивление Адаптивный Отсутствие срочности Слабое сопротивление Медленное и неупорядоченное реформирование Кризисный Угроза существованию предприятия Слабое сопротивление, а на начальных этапах – поддержка Жесткий дефицит времени и риск неудачи Метод управляемого сопротивления Средняя срочность или циклическое реформирование повторяющиеся прерывистые изменения Регулируемое, небольшое сопротивление, подстройка под время. Сложность планирования и реализации ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМИ Решения на уровне организации обычно принимаются несколькими специалистами. На процессы принятия решений в организации влияют многие факторы, в том числе – внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды. Выделяют четыре подхода к принятию решений, обычно применяемых в организациях: • подход на основе теории управления • модель Карнеги • модель инкрементального процесса принятия решения • модель «мусорного ящика». Подход к принятию решений на основе теории управления Этот подход является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений. Методы вычислений, основанные на пробах и ошибках, а также на интуиции, не обеспечивают достаточной точности, требуют слишком много времени и могут не увенчаться успехом. Аналитические методы оказались в состоянии идентифицировать существенные переменные, включенные в задачу наведения на цель, и смогли смоделировать процесс с помощью математических уравнений. В настоящее время во многих корпорациях применяются данные методы. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы определить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения используют такие приемы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование. Теория управления выступает инструментом для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать множество переменных, и каждая из них определенным.  Одной из проблем, связанных с теорией управления, является то, что количественная информация недостаточно широка. Неформальные сигналы, которые выявляют существование проблемы, должны восприниматься непосредственно самими менеджерами. Большинство сложнейших математических анализов не имеют смысла, если важные факторы не поддаются количественной оценке. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные. Модель Карнеги Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в совместной работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги-Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Создавать коалиции менеджеров при принятии решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений – противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и определить, какие проблемы следует решать в первую очередь. Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все «показатели» и «переварить» всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых, решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организации получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. До тех пор, пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения в организации. Это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Рис. Процесс принятия решения по модели Карнеги Модель инкрементального процесса принятия решений Разработчиками данной модели являются Генри Минцберг.  В этом подходе проблема принятия решений в организации рассмотрена с различных точек зрения. Генри Минцберг и его коллеги идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме направлен на структурную последовательность действий, предпринятых на протяжении всего процесса принятия решения. Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации – таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально. Шаги принятия решений объединены в три фазы: идентификации, разработки и выбора. Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осозна-вать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. В случае с увольнением диктора да радио замечания относительно его работы исходили от слушателей, других дикторов и рекламодателей. Поначалу менеджеры просто принимали эти замечания к, сведению, но постепенно они пришли к заключению, что существует проблема, и она требует решения. Второй шаг – это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным – все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию. Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации – проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки – это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым. Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор – за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги. Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию. Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рисунке изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив. Рис. Модель процесса нарастающего решения Модель «мусорного ящика» Модель мусорного ящика представляет собой один из вариантов примеров принятия решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций. Основные аспекты данной модели – организованная анархия (или условия крайней неопределенности ситуации), потоки событий. Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками. 1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения. 2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. 3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным. Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям постоянно. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений. Потоки событий. Основной особенностью модели мусорного ящика является то, что идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях: • проблемы • потенциальные решения • участники принятия решения • благоприятные возможности для выбора. С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения – все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является «корзиной для мусора», в которой все эти потоки смешиваются. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.   Рис. Потоки событий в модели мусорного ящика при принятии решения В результате использования модели мусорного ящика решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует или выбор может быть сделан без решения проблем. Последним шагом этого процесса внедрения стратегий изменений является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений (выплата премий и надбавок к зарплате, вынесение благодарностей и пр.). СКОРОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ Основанием для формирования такого списка является скорость изменений, связанная с организационной политикой (табл. ). 1.При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации. Таблица Стратегический континуум (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру) «Быстрее» «Медленнее» Четко спланированное изменение. Нечетко спланированное изменение. Незначительное привлечение других. Значительное привлечение других. Попытка преодолеть любое сопротивление Стремление свести к минимуму любое сопротивление 2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его силы (власти, полномочий). Чем меньшей силой обладает инициатор по отн-шению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменний придется продвигаться по континууму вправо, и наоборот. 3. Личность, обладающая соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться по континууму вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени. 4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше нужно перемещаться по континууму влево. Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменения. Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на континууме, вероятно, оптимальным является выбор точки как можно дальше вправо. Это делается как по экономическим, так и по социальным соображениям. Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем: 1) проведения анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы, являющиеся возможными причинами возникновения данной ситуации; 2) выявления факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений; 3) выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе; 4) наблюдения за процессом осуществления изменений с целью реагирования на непредвиденные ситуации. Мотивы осуществления изменений • Желание повысить эффективность бизнеса • Борьба с конкурентами и вызовами рынка • Изменение стратегических целей компании • Внедрение новых продуктов и услуг • Желание повысить свой престиж, репутацию, усилить свое влияние • Переход компании от одной стадии развития к следующей • Стремление преодолеть организационные проблемы компании • Слияния и поглощения, смена владельцев Влияние корпоративной культуры на успех изменений Условия в организационной культуре, способствующих преобразованиям: • дисциплина (предполагает выполнение сотрудниками своих обязанностей без принуждения) • поддержка (помощь, обучение и руководство) • доверие (прозрачные, открытые процессы управления). МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ Для эффективного проведения изменений важную роль играют мониторинг и контроль. На сегодняшний день существует много различных методик мониторинга и контроля процесса изменений. Все методики можно использовать с разными целями и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в переменах, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых задач в новых условиях, выработки чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого под-хода к достижению первоочередных целей и т.д. Мониторинг и контроль являются важной составляющей частью процесса управления переменами. Возможная ошибка — выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, быстро вызвать массу разочарований, но продолжать ее и упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к решению проблемы и осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «за-крытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. «Закрытая» проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа, а также таких методов решения проблем, как анализ затрат и ре-зультатов и вычисление точки безубыточности. На такую про-блему не влияет, кто работает в данном организационном под-разделении, и все, что нужно для ее решения, находится под прямым контролем того, кто ею занимается. Например, руково-дитель или консультант могут установить со значительной точ-ностью, следует ли заменить станок другим, более производи-тельным, но более сложным и дорогостоящим. После того как решение найдено и осуществлено, обычно проблема «закрывается». «Открытая» проблема имеет несколько возможных ре-шений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. Таким образом, следует тщательно планировать процесс, чтобы не было перегрузки информацией, и следить как за про-цессом, так и за содержанием обратной связи.