Теоретические основы стратегического управления

Теоретические основы стратегического управления «Стратегическое управление предприятием» Бакалавриат по направлению «Экономика» Романюк М.А. Лекция Вопрос № 1: Теоретические основы стратегического управления 1. Сущность процесса управления (ДОТУ) • Управление в самом общем смысле (осуществляемое по ПФУ) это — выявление объективных возможностей, целеполагание и достижение избранных целей в практической деятельности. • Управление возможно на основе практических навыков, которые индивидуправленец более или менее целенаправленно и осознанно использует, развивает и накапливает в качестве своего жизненного опыта (навыки формируются теоретически или через познавательно-творческую деятельность) Управление – это информационный процесс Власть – это реализуемая на практике способность управлять Этапы процесса управления (классическая теория) Этапы процесса управления Уровни управления Мировая экономика Временной горизонт Планирование Прогнозирование 1. Целеполагание 2. Анализ 3. Обоснование альтернатив развития 4. Обоснование плана (проекта, программы) развития 5. Реализация проекта, оценка эффективности, корректировка >1000 6-12 лет Государство (25-100 лет) Регион / отрасль 6-12 лет Предприятие 1-3 года (ЖЦ) 4 Эволюция моделей управления в мировой экономике Параметры Период Бюджетирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегический менеджмент Интерактивный менеджмент С 1900 г. С 1950-х гг. С 1970-х гг. С 1990-х гг. С 2000-х гг. Будущее – продолжение прошлых тенденций Появление новых явлений, тенденции предсказуемы Планирование не адекватно быстрым изменениям, тенденции частично предсказуемы Основные допущения Будущее повторяет прошлое Качество среды (турбулентность) Среда меняется медленнее реакции субъекта Развитие процессов Скорость изменения среды сравнима со скоростью реакции субъекта Цикличность Активное прогнозирование: люди формируют будущее своими желаниями Среда меняется быстрее реакции субъекта В режиме реального времени Методологическая основа управления Контроль отклонения, комплексное управление Предвидение роста, угроз и возможностей Прогнозирование стратегический изменений Учет развития рынка и внешней среды Бихевиоризм / концептуальность развития общества Акцент в управлении Стабильность / реактивность Предвидение Исследование Творчество Креатив / инновации 5 Сложная внешняя среда Бюджетирование Зависимость методов управления от состояния неопределенности внешней среды Экстраполяция Моделирование Управление по слабым сигналам Ранжирование стратегических задач Постоянная Динамичная Наблюдение Контроль Стратегический менеджмент Простая внешняя среда Степень динамичности внешней среды Низкая Степень сложности ситуаций, в зависимости от характера внешней среды Низкая Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются 3. Ситуация умеренно-высокой неопределенности • Факторов мало • Факторы схожи • Факторы постоянно меняются 2. Ситуация умеренной неопределенности • Факторов мало • Факторы не схожи • Факторы не меняются 4. Ситуация высокой неопределенности • Факторов много • Факторы не схожи • Факторы постоянно меняются 1. • • • Высокая Высокая Схема процесса стратегического управления Миссия Анализ предпосылок организации II. Целеполагание I. Стратегический анализ Конкурс целей Анализ внешней среды Стратегические цели Планирование Формирование экономической стратегии Обоснование стратегических сценариев Система планов планов IV. Реализация стратегии Реализация Анализ внутренней среды Оценка эффективности стратегии и ее корректировка Стратегические позиции III. Выбор стратегии V. Оценка эффективности стратегии и ее корректировка Стратегический анализ краткосрочные среднесрочные долгосрочные дальнесрочные Реализация стратегии Стратегическое целеполагание Обоснование стратегии Трактовка Генри Минцберга Plan (план) – это отображение стратегии через систему целей, задач и мероприятий. Position (позиция) – это место (доля) предприятия на рынке, позиция предприятия во внешней среде. Ploy (уловка) - специальные приемы, действия, направленные против конкурентов. Pattern (образец, модель, шаблон) – это модель организационного поведения предприятия. Perspective (перспектива) - это период времени для реализации стратегии, идеология развития. Стратегия Г. Минцберг рассматривает стратегию не как план, а как совокупность различных видов деятельности, которые включает в себя наблюдение за происходящим внутри и вне организации событиями. – это управленческое решение о направлениях достижения цели в перспективе с определенным набором ресурсов в условиях неопределенности внешней среды. 8 Вопрос № 2 Теоретические основы стратегического целеполагания 1. Основные категории стратегического целеполагания № 1 2 Категория Миссия Видение Определение Признаки ВЕКТОР ЦЕЛЕЙ Сформулированная философия (управленческая концепция), смысл существования • • • • Безвременна Не зависит от текущего состояния Не имеет количественных параметров Формируется концептуальной властью Модель будущего, место объекта в этом будущем, траектории развития • • Процессуальная цель (качество развития) Методы взаимодействия с окружающим миром Методы достижения цели • 3 4 Цель Задачи Конкретизация миссии и видения в форме, доступной для управления. Конечный результат (осознанный образ), на который преднамеренно направлен процесс управления. • • • • Предписанная серия работ • (мероприятий) в рамках • управленческого решения, которая должная быть выполнена • в определённые сроки Четкие временные рамки Конкретность содержания и реальная достижимость Адресность и возможность осуществления контроля Непротиворечивость и согласованность Имеют тактическую направленность Является способами достижения стратегической цели Конкретизируют, детализирует цель 10 2. Принципы стратегического целеполагания Принципы Масштабность Стратегическая управления Время Глобальная стратегическая цель не ограничена временем, так как характеризует ход развития. На других уровнях управления она может быть ограничена жизненным циклом стратегии (проекта). Предсказуемость Характеризует качество управления: 1. выбор адекватной стратегии развития; 2. быстрая предвосхищающая реакция управления Системность Стратегическая цель состоит их множества подцелей, основывается на балансе интересов различных сфер: 1. комплексность – множество взаимосвязанных компонентов; 2. иерархичность – характер взаимосвязей и непротиворечивость разнонаправленных целей. Качество целевой установки В зависимости от масштаба стратегической цели, система целевых ориентиров (показателей) формируется как: 1. процессуальная – качество процесса, характер развития, не ограничена во времени; 2. результативная – количественные параметры целевой установки, ограниченные по срокам. Стратегическое мышление Системное, стратегическое видение объективных процессов позволяет сформировать адекватную модель развития объекта 1. Глобальность 2. Устойчивость 3. Стратегичность Сущность цель формируется иерархично, включая все уровни на неустойчивость объекта 11 Устойчивость стратегической цели (системность) Вопрос № 3: Теоретические и методические основы стратегического анализа 2. Основные категории стратегического анализа № п/п Категория Определение 1 Стратегический анализ Это процесс сбора и обработки информации о среде объекта управления, превращение информации в знания, способствующих выработке качественных управленческих решений. 2 Цель стратегического анализа Выявить угрозы и возможности внешней среды внешней среды, значимые в процессе управления, а также сильные и слабые стороны объекта управления 3 Компоненты стратегического анализа 1. 2. 3. 4. 4 Внешняя среда Это совокупность субъектов и процессов, оказывающий прямое и косвенное воздействие на объект управления 5 6 7 8 9 10 Целевые установки. Разделение влияющих факторов на группы (внешняя и внутренняя среда). Механизм анализа – сценарный подход. Прогноз будущего состояния. Возможности Факторы внешней среды, адекватные целевым установкам и ресурсному потенциалу объекта, которые способствуют ускорению или более эффективному развитию Угрозы Факторы внешней среды, которые увеличивают неопределенность и ошибку управления, способствуют сокращению устойчивость ресурсного потенциала и отклонению от вектора целей развитии объекта Внутренняя среда Это совокупность факторов внутри объекта, на которые направлено воздействие управленческого решения Сильные стороны Факторы внутренней среды объекта, которые ускоряют или способствуют более эффективной реализации целей при взаимодействии с факторами внешней среды или способны сократить их негативное влияние Слабые стороны Факторы внутренней среды объекта, которые замедляют реализацию целей и при взаимодействии с факторами внешней среды усиливают их негативное влияние Сценарный подход это способ анализа процессов, при котором рассматриваются различные варианты развития событий в будущем 14 3. Схема процесса стратегического анализа 15 Рис.1. Разделение рыночной среды на внешнюю и внутреннюю в стратегическом менеджменте и в маркетинге Рис.2. Три слоя рыночной среды и основные методы их анализа 4. Уровни окружающей среды 4. Уровни окружающей среды 5. Целевые установки стратегического анализа Среда Внешняя Внутренняя Факторы Целевые установки Период прогнозирова ния Макросреда Социальные, технологические, экономические, экологические, политические Модель развития мира, место и роль РФ в глобальном историческом процессе Долго-, дальнесрочный Мезосреда Регион, отрасль, рынок Концепция соц-экон развития РФ Долго-, среднесрочный Микросреда Контрагенты (покупатели, поставщики и т.д.) Равновесие критериев оптимальности и устойчивого развития Средне-, краткосрочный Объект управления Производственный потенциал, финансовоэкономическая система, система управления, маркетинг Эффективность роста и развития Средне-, краткосрочный 6. Основные разделы стратегического анализа Разделы стратегического анализа Макросреда 1. Анализ внешней среды Группы факторов Социальные Технологические Экономические Экологические Политические Регион STEEP Отрасль Анализ отрасли Анализ отраслевой привлекательности (Матрица General Electric) Рынок Анализ рынка Анализ жизненного цикла (Матрица ADL- Life Cycle) Мезосреда Микросреда 2. Анализ внутренней среды Потребители Конкуренция в отрасли Новички на рынке Поставщики Товары заменители Производственный потенциал Финансовая и экономическая система Методики анализа DRETS Матрица М.Портера «5 сил конкуренции» Анализ бизнес-процессов • • • Анализ рисков Прогнозирование банкротства CVP – анализ точки безубыточности Система управления и ЦСС, модель7С организационная структура Анализ продуктового портфеля (Матрица Маркетинг Boston Consulting Group) 3. Анализ стратегических позиций Сводные стратегические позиции Ключевые факторы успеха SWOT- анализ Стратегические цели, сценарии Сценарии и цели • • GAP – анализ точки разрыва Дерево целей 2. Типы STEP-матриц Матрица Макросреда как объект и субъект управления Основные характеристики STEP (PEST) Социум, технология, экономика, политика STEEP Социум, технология, экономика, политика + экология PESTEL STEEP+L (законодательство) PEST+M (market) Социум, технология, экономика, политика + рыночная среда DRETS Демография, регион, экономика, технология, социо-культура 20 3. Методика отраслевого анализа № п/п 1 2 Этапы отраслевого анализа Направления анализа Определение стратегической 1. значимости отрасли в экономике 2. страны 3. 4. Определение значимости отрасли 5. для социально-экономического развития региона 6. 1. 2. 3 Определение динамики качества развития отрасли и 3. • • • 4 5 Методы анализа STEEP-значимость отрасли для развития страны (региона), Имидж отрасли (культурные, национальные, традиционные особенности развития), Гео-климатические особенности размещения отрасли, Отраслевая (инвестиционная) привлекательность, Анализ жизненного цикла развития отрасли (характер цикличности), Направления государственной поддержки развития отрасли. Исторические аспекты развития отрасли (объективные факторы развития), Структура отрасли по производственным направлениям и организационно-правовым формам товаропроизводителей, Анализ и перспективы развития производственного потенциала: Уровень технико-технологического развития отрасли, Анализ основных факторов производства, Анализ интенсивности и эффективности производства. 1. Анализ рынка предложения продовольствия: • Возможности развития товарной номенклатуры, • Экспортно-импортный потенциал. 2. Анализ конкурентоспособности отраслевой среды: Оценка потенциала развития • степень концентрации товаропроизводителей, товарных рынков внутри отрасли • эффективность кооперации, • возможности интеграции, • характер взаимоотношений с поставщиками потребителями, • зависимость от заменителей. и • • • • • STEEP Модель отраслевой привлекательности (McKinsey/GE) Модель жизненного цикла (ADL/LC) Карты агроклиматического районирования Кластерный анализ Карты стратегических позиций: •Преобладающие формы специализации. •Количество предприятий в отрасли, их динамика, СП. •Точки роста (предприятиялидеры). •и т.п. • • • • • Карты стратегических позиций, Матрица М. Портера ЦСС Балансовый метод Модель BCG Формирование альтернатив 1. Обоснование перечня значимых факторов: проблемы и • SWOT-анализ, (сценариев, стратегии) развития преимущества развития отрасли сельского хозяйства РФ, • GAP-анализ отрасли 2. Формирование сценариев развития 21 1. Понятие продовольственного рынка Категория Определение Рынок это система экономических отношений, складывающихся в процессе производства, обращения и распределения продукции (товаров, работ, услуг) и характеризующаяся свободой хозяйствующих субъектов в выборе покупателей, продавцов, определении цен, формировании и использовании источников ресурсов. Проще говоря, рынок – это механизм взаимодействия покупателей и продавцов. Продовольственный товар это продукт, позволяющий удовлетворить физиологическую потребность человека в жизненной энергии, а также незаменимых веществах, что необходимо для обеспечения нормального функционирования его организма. Рынок продовольственных товаров это целостная динамическая система рационального формирования и распределения продовольственных ресурсов первичной и вторичной переработки, обеспечивающая взаимодействие производителей и потребителей в установлении объемов и структуры производства, а также достижение и поддержание необходимых качества и цены продукции. 22 2. Методика анализа рынка с позиции мезо-среды Этапы Уровни рынка 1 2 3 Целевые установки развития Внешний рынок Россия – крупный экспортер качественного продовольствия (переработанной и органической продукции) по высоким ценам реализации Внутренний рынок Обеспечение населения страны качественным продовольствием (включая органическую продукцию) по низким ценам Формирование альтернатив (сценариев, стратегии) развития рынка Разделы анализа 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. Доля страны на мировом рынке экспорта/импорта по видам продовольствия Анализ динамики экспорта/импорта Анализ условий внешней торговли с перспективными странами Анализ товарного предложения Анализ ёмкости и насыщенности рынка Анализ региональных особенностей развития рынка Анализ спроса и ценовой конъюнктуры рынка 1. Обоснование перечня значимых факторов 2. Формирование сценариев развития Методы анализа • • • • • • • Карты стратегических позиций КСО Балансовый метод Карты стратегических позиций SWOT-анализ, GAP-анализ Матрица Ансоффа 23 2. Разделы анализа микросреды Уровни среды 1 Разделы анализа КФУ развития отрасли Анализ конкурентоспособности отраслевой среды: • степень концентрации товаропроизводителей, • эффективность кооперации, • возможности интеграции, • характер взаимоотношений с поставщиками потребителями, • зависимость от заменителей, • Возможности развития товарной номенклатуры КФУ развития рынка Анализ развития рыночной среды: • определение типа рынка, • анализ товарного предложения, • анализ ёмкости и насыщенности рынка, • анализ региональных особенностей развития рынка, • анализ спроса и ценовой конъюнктуры рынка. Мезосреда Анализ качества 2 Микросреда конкурентной среды Конкурентный анализ 3 Выбор стратегии конкурентного преимущества Направления анализа и Модель «5 сил конкуренции» М. Портера Стратегические группировки (карты стратегических позиций) 1. Лидерство в издержках 2. Дифференциация 3. Фокусирование (концентрация) 24 3. Понятие конкурентоспособности Конкурентоспособность — способность определённого объекта превзойти конкуре нтов в заданных условиях Объекты, обладающие конкурентоспособностью Виды конкурентоспособности товары Конкурентоспособность товара предприятия (как производители товаров) Конкурентоспособность предприятия отрасли (как совокупности предприятий, предлагающий товары или услуги) Конкурентоспособность отрасли регионы (районы, области, страны или их группы) Национальная конкурентоспособность М. Портер: «Оптимальная конкурентоспособная стратегия – та, благодаря которой достигается устойчивая максимальная эффективность» 25 Модель «5 сил конкуренции» М. Портера Конкурентная сила Следствие Появление новых конкурентов Конкуренты неизбежно приносят новые ресурсы, что требует от остальных участников рынка привлечения дополнительных средств; соответственно, снижается прибыль Угроза заменителей Существование на рынке конкурентоспособных аналогов продуктов или услуг вынуждает компании ограничивать цены, что сокращает выручку и снижает прибыльность Способность покупателей отстаивать собственные интересы Это влечет за собой дополнительные издержки Способность поставщиков отстаивать собственные интересы Приводит к повышению себестоимости и росту цен Соперничество между существующими компаниями Конкуренция требует дополнительных инвестиций в маркетинг, исследования, разработки новых продуктов или изменения цен, что также снижает прибыльность 26 Анализ внутренней среды организации Показатели для анализа Методы анализа Стратегические выводы Разделы анализа Производственный потенциал: Все показатели анализируются в динамике, в сравнении с конкурентами и лидерами на рынке и/или в отрасли. •размеры и интенсивность производства, ресурсообеспеченно сть, технологии •Показатели размеров и интенсивности производства. Показатели обеспеченности основными фондами •Анализ трудовых ресурсов •Качество применяемых технологий, необходимость новых технологий. •Анализ хозяйственной деятельности (АХД). •GAP – анализ точки разрыва •Выявление резервов производства, Возможности снижения себестоимости. •Необходимость обновления технологий. •себестоимость продукции Себестоимость всех видов продукции по всем элементам и статьям затрат •АХД, •анализ ЦСС Возможности себестоимости. •специализация, Структура денежной выручки, товарности видов продукции •АХД, •расчетноконструктивный метод Производственное направление соответствующее ресурсам, технологии производства и требованиям рынка •Основные показатели финансовой устойчивости и платежеспособности. •Кредитная история. •Прогнозирование банкротства. •Инвестиционные риски. •АХД, •модели прогнозирования банкротства, •Выявление рисков, •Возможности будущих инвестиционных проектов, •Необходимость в инвестициях, кредитах. Маркетинг •Показатели рентабельности производства и реализации. •Структура каналов реализации. •Анализ и прогноз цен. •Анализ и прогноз продуктового портфеля организации •АХД, •Портфельный анализ, •CVP – анализ точки безубыточности •Наиболее эффективный продуктовый портфель •Наилучшая структура каналов реализации. •Товарная стратегия. Система управления •Анализ системы управления. •Показатели эффективности управления. •Стиль управления. •Структура управления. •Анкета Аргенти, •Модель «7С». •Эффективная система управления, •мотивация работников, •способы выработки эффективных управленческих решений и их реализация. 27 Финансовая экономическая система и уровни В каждом выводе представляется прогноз и наиболее вероятный сценарий развития. снижения Влияние Внутренняя Среда Анализ стратегических позиций SWOT - анализ Внешняя + Strengths Сильные стороны Opportunities Возможности Weaknesses Слабые стороны Threats Угрозы Внутренний Интеграция Максимизировать одновременно как силы, так и возможности. Лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж Мероприятия направлены на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой Стратегии cилы – угрозы (maxi-mini): Cтратегии слабости - угрозы (mini-mini): Интеграция, Диверсификация Отказ от владения, Ликвидация Мероприятия направлены на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Минимизировать слабости и угрозы. Самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Внешний Интенсивный рост Угрозы Слабость Стратегии слабости – возможности (mini-maxi) Возможности Сила Стратегии cилы - возможности (maxi-maxi) Этапы SWOT-анализа (III разработка стратегий) Возможности: А. Рост рынка Б. Региональная программа развития отрасли В. Строительство нового поселка вблизи предприятия Угрозы: А. Высокие цены на энергоносители Б. Сезонные перепады в обеспечении В. Ужесточение требований к качеству продукции и низкая закупочная цена Г. Административные барьеры со стороны (СЭС и МЧС) Сильные стороны: Слабые стороны: 1. Узнаваемость и хорошая репутация 2. Долгосрочные и надежные взаимоотношения с покупателями 3. Интеграция назад (производство всех кормов) 4. Обновленная технология производства 1. Трудовые ресурсы, зависимость от сезонных работников 2. Уязвимость из-за узкой специализации на одном продукте 3. Слабости в системе управления (социальный аспект) Увеличивать производство (1А, 3А, 4А) Дифференциация производства – продажа готовых кормосмесей (3А, 4В) 1) Дифференциация производства (2А, 2Б, 2В) 2) Привлечение новых квалифицированный, постоянных работников (1Б, 1В, 3В) 3) Дополнительные способы улучшения системы управления и стимулирования (3В) Поиск новых рынков сбыта (1В) Особые качества продукта (или низкая себестоимость) за счет ресурсосберегающих технологий (4А, 4В) Преодоление барьеров законным путем (1Г, 4Г) Строительство хранилищ (3Б) 1) Сокращение производства до небольшого сегмента – концентрация на одном покупателе (2В) 2) Продажа предприятия (1,2,3:А,Б,В,Г) 1) 2) 1) 2) 3) 4) Вопрос № 4: Классификации экономических стратегий Типология стратегий Уровни управления Типы управления Государство Предприятие Стратегический менеджмент Регион / отрасль Государственное стратегическое управление Территориальное / отраслевое стратегическое управление Иерархия стратегий Стратегия развития страны Стратегия развития региона / отрасли Корпоративные Деловые Производственный менеджмент Типы стратегий Нетиповые стратегии качественного развития Конкурентные стратегии и стратегии роста Функциональные Стратегии управления функциональной единицы (маркетинг, НИОКР, кадры и т.д.) Операционные Задачи по управлению ключевыми структурными подразделениями в их повседневной деятельности Иерархия стратегий Иерархия стратегий компании Сущность Важные направления стратегии Корпорати вная стратегия Общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. 1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях 2. Повышение производительности всех подразделений 3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество 4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений Бизнесстратегия или деловая стратегия Разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности и конкурентоспособности на рынке 1. Реакцию на изменения в отрасли, экономике и иных значимых сферах 2. Разработку конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке 3. Накопление необходимых знаний и средств производства 4. Координацию стратегических инициатив функциональных подразделений 5. Решение конкретных стратегических проблем компаний План управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании Стратегии для каждой основной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр. Функциона льная стратегия Операцион ная стратегия Задача, которая содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в их повседневной стратегически значимой деятельности (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные стратегические инициативы Классификация базовых стратегий роста Стратегии концентрированного роста Стратегии концентрированного роста— связаны с изменением продукта и (или) рынка. Организация: 1.улучшает свой продукт или начинает производить новый, не меняя при этом отрасли; 2. осуществляет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо выходит на новый рынок Типы стратегий Отличительные характеристики 1. Стратегия Организация делает всё, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие усиления позиций позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые услуги. на рынке. Организация также может добиваться усиления позиций на рынке путем приобретения контроля над своими конкурентами, т.е. путем горизонтальной интеграции. Для сельскохозяйственных организаций реализация данной стратегии путем горизонтальной интеграции дает существенные конкурентные преимущества. Интеграция с конкурирующей организацией, объединение усилий по производству продукции, как правило, дает синергический эффект, что позволяет снизить себестоимость продукции, сократить затраты на реализацию продукции, сократить конкурентное давление, укрепить рыночные позиции и повысить конкурентные силы организации. 2. Стратегия Эта стратегия заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. развития рынка. Реализация этой стратегии позволяет наиболее эффективно реализовать продукцию, увеличить уровень товарности сельскохозяйственной продукции и, в конечном итоге, улучшить состояние этих организаций. 3. Стратегия развития продукта. Предполагает решение задачи роста организации за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке. Стратегии интегрированного роста Стратегии интегрированного роста - расширение организации путем добавления новых структур Интегрированный рост организации может осуществляться: - приобретение собственности (покупка бизнеса в целом, акций, доли в уставном капитале и т.д.); - расширение организации изнутри за счет создания новых структур (дочерних и других) Типы стратегий 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. 2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Отличительные характеристики Направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. В рамках данной стратегии организация объединяется с одним или несколькими поставщиками, либо создает структуры, которые будут осуществлять поставку тех или иных ресурсов для организации. Интеграция «назад» направлена на обеспечение организации ресурсами по более низким ценам, чем те, по которым при обретают конкуренты, уменьшение зависимости организации от колебаний цен на ресурсы, сроков поставки и других условий и запросов поставщиков. Выражается в росте организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден организациям АПК, особенно сельскохозяйственным организациям, т.к. посреднические услуги в отрасли сильно развиты и большинство из этих организаций не могут найти альтернативных посредников с качественным уровнем работы. Стратегические усилия по интеграции «вперед» обусловлены снижением конкурентной силы покупателей. Стратегии диверсифицированного роста Типы стратегий 1. Стратегия центрированной диверсификации. Отличительные характеристики Базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования организации. 2. Стратегия Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой горизонтальной продукции, требующей новой технологии, которая отличается от используемой. При диверсификации. данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта. 3. Сратегия Расширяется за счет производства технологически не связанных с уже конгломеративной производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. диверсификации Стратегии сокращения Стратегии сокращения - реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности производства, либо когда наблюдаются спады и кардинальные изменения ситуации в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Типы стратегий Отличительные характеристики 1. Стратегия ликвидации. 2. Стратегия «сбора урожая». Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда организация не может вести свой дальнейший бизнес. Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Она применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан в целом, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля путем сокращения затрат на покупку материалов, на рабочую силу и другие ресурсы, распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства, добиться за период сокращения максимального совокупного дохода. Заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. 3. Стратегия сокращения. 4. Стратегия сокращения расходов. Предполагает поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В этом она близка к стратегии сокращения, однако обладает определенными отличительными особенностями: 1) данная стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат; 2) её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Конкурентные стратегии Конкурентное преимущество Сфера конкуренции Широкая цель (вся отрасль) Узкая цель (один сегмент рынка) Низкие издержки Дифференциация (отличительные особенности продукта) Лидерство в издержках Дифференциация Фокусировка На издержках Основные методологические проблемы теории М. Портера: 1. Конкурентная среда является частью макросреды, которая диктует ее основные характеристики 2. Конкурентные стратегии не должны исключать возможность совместной реализации На дифференциации Конкурентные стратегии Преимущества Недостатки Лидерство в издержках •Экономия от масштаба производства, кривая опыта •Низкие издержки защищают фирму от возможности сбивать ее цены до уровня цен конкурентов. •Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. •Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам. •Низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям. • Необходимость контроля большой доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами (благоприятным доступом к сырью). • Необходимость выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. • Необходимость в рациональном реинвестировании своей прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, чтобы удерживать лидерство в течение какого-то времени. Дифференци ация •Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. •Уникальность товаров или услуг служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. •Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. •Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. •Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены. •Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. • Вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет. •Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Фокусирован ие (концентраци я Фирма, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей только определенного типа, но сталкивается с теми же преимуществами и недостатками, что и на широком рынке «Застрявший по середине» Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д Иерархичная структура стратегии (по факторам внутренней и внешней среды) Уровень стратегии Перспект ива Уровень стратегической цели I корпорат ивная Долгосроч ная Миссия / видение II Деловая Среднеср очная III Функцио нальная IV Операцио нная Краткосро чная Корпоративная стратегия развития Деловая (бизнес) стратегия внутренней среды Деловая (бизнес) стратегия внешней среды Стратегия роста Конкурентная стратегия Произв одство Кадры Фин-экон система Маркетин г Новые рынки сбыта Поставщик и Покупател и Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи Задачи