Теоретические основы принятия решений в системе управления

Дисциплина «Теория принятия управленческих решений» Лекция 1. Теоретические основы принятия решений в системе управления 1. Роль решений в системе управления 2. Понятие управленческого решения 3. Классификация управленческих решений 4. Развитие науки об управленческих решениях 1. Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся руководителями, которым в силу делегированных им полномочий необходимо принимать важные для организации решения. Среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших является разработка, принятие и осуществление управленческих решений, представляющих собой основной инструмент управляющего воздействия. Эта проблема имеет серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении. Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. 2. Целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям. Важнейшие требования к управленческим решениям: • реализуемость; • эффективность, иногда оптимальность. Основные признаки управленческих решений: • наличие альтернатив; • существование цели (иногда формализованной в виде критерия); • волевой акт. Волевой акт при разработке и принятии управленческого решения может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, в выборе минимального уровня вероятности реализации управленческого решения, принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д. Управленческие решения, как правило, имеют ряд специфических особенностей: • разработка и реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; • они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок действия их последействий достаточно велик; • каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; • ответственность за принимаемые решения очень велика. В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие: • ограничение сроков; • быстрая смена условий, возникающих проблем и задач; • недостаток квалификации лиц, принимающих решения; • нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; • ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; • необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; • засилье рутины и др. Многогранность проблем требует классификации управленческих решений. 3. Управленческие решения можно классифицировать, следующим образом: • по функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные; • по источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу»; • по юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные п • по степени регламентации, т.е. по тому, насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие. Регламентирующие решения полностью направляют деятельность Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.); • по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации); • по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные); • по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные); • по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно); • по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные); • по организационному распределению (централизованные и децентрализованные); • по господствующему образу мышления (дискурсивные, т.е. рациональные, обдуманные и интуитивные, т.е. спонтанные); • по учету изменения данных (жесткие и гибкие); • по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга); • по сложности (простые и сложные) и т.д. Выделяют четыре уровня решений: Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны. Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляются в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных. Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы. Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащие. 4. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) является основателем и главным разработчиком идей научного управления. Современная наука об управлении начинается с момента выхода в 1911 г. книга Тейлора «Принципы научного управления». Он предложил систему научного управления, основные принципы которой состоят в разработка оптимальных методов работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.. К основным решениям следует отнести: подбор, обучение и расстановка людей на те рабочие места и принести задания, где они могут принести наибольшую пользу; оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата); использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям. Одно из основных достижений школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельное управленческое действие. Анри Файоль (1841-1925) выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Он дал четкое определение понятия «управление»: управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов. Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой организации характерны определенные виды (областей) деятельности: • техническая (технологическая); • коммерческая (закупка, сбыт и обмен); • финансовая (поиск и оптимальное использование капитала); • по обеспечению безопасности (защита собственности и личности); • эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике); • административная. Файоль разработал четырнадцать принципов, от которых зависит успех управления, основными из них являются: 1. Власть неотделима от ответственности; 2. Разделение труда при специализации. Для всех видов труда - как управленческого, так и технического - характерно разделение труда. Это позволяет производить больше и лучше при примерно тех же усилиях; 3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания от одного начальника; 4. Дисциплина. Под дисциплиной Файоль понимал уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для рядовых работников, так и для руководителей; 5. Подчинение индивидуальных интересов общим. Интерес работника или группы работников не может превалировать над интересами дела. Если наметились расхождения внутри коллектива, руководитель должен обеспечить принятие единого решения; 6. Вознаграждение. Файоль считал, что вознаграждение должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя; 7. Централизация. Эффективное производство обеспечивается сочетанием разделения труда и централизованного управления. Можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены, взаимосвязаны, и их конкретное название определяет тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. При этом одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие управленческих решений. Исследование операций и другие науки об управлении имеют дело преимущественно с количественными данными, критериями и оценками. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, существенно расширившие возможности общей теории управления. Лекция 2. Процесс принятия решений 1. Этапы принятия решений 2. Сущность процесса принятия решений Рассмотрим содержание основных этапов принятия решений (см. рис.1). Рис. 1 Этапы принятия решений Этап 1. Диагностика проблемы, которая включает следующие этапы. Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров). Второй этап — установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Третий этап — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению. Проблема носит функциональный характер и может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно: • при переходе на выпуск нового товара или услуги; • при изменении рыночного сектора; • при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения; • при изменении форм собственности; • при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы. Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров. Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров. Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: • ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); • кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); • финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); • ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); • рыночные ограничения (жесткая конкуренция); • правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения); • ограничения полномочий. Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей. Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: • качество продукции; • оптовая цена; • сроки исполнения заказа; • имидж предприятия; • дополнительные услуги. Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения. Этап 3. Определение альтернатив В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. С этой целью нередко используют метод морфологического анализа Этап 4. Оценка альтернатив Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по­следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях. Этап 5. Выбор альтернативы К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных. Этап 6. Реализация решений Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей. Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения) После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой ком­муникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации. 1. Процессы принятия решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты. Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений. На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми. 2.Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему сле­дует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях. Типовой процесс принятия решений включает: • предварительное формулирование проблемы; • определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности; • выявление и установление ограничений; • составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных; • сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем; • точное формулирование поставленной задачи; • анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения; • разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы; • оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных; • принятие решения; • доведение решения до исполнителей; • выполнение решения и оценку результата. Лекция 3. Методы разработки и принятия управленческих решений 1. Ситуационный анализ 2. Разработка альтернативных сценариев ситуации 3. Экспертная оценка 1. На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются: • Метод ситуационного анализа; • Метод моделирования Рассмотрим метод ситуационного анализа. Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации. Ситуация-это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Ситуационный анализ-это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Этапы ситуационного анализа: - определение ситуации; - формирование аналитической группы и экспертной комиссии - подготовка и анализ информационной базы - анализ ситуации - разработка сценариев развития ситуации - оценка ситуации - обработка и оценка результатов экспертизы - подготовка результатов ситуационного анализа Подготовку к ситуационному анализу начинают с чёткого определения ситуации принятия решения. Правильно поставленная задача – это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа. Одна из основных задач аналитической группы – чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений. Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР). Далее, производится подбор экспертов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий. Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации. Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки. Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели. Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно, как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе. В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений. Разделы обзора: 1. Стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей; 2. Механизмы выполнения соответствующих решений;/li> 3. Контроль за исполнением решений; 4. Сопровождение хода их реализации; 5. Эффективность принятых ранее решений; 6. Эффективность их выполнения; В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических решений. Анализ ситуации Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку: • слабых и сильных сторон • опасностей и рисков • перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем. Результат такого анализа – более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией. Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений. Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации. 2.Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки. Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации. Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития. Оценка ситуации После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся оценка с точки зрения возможностей достижения целей, стоящих перед организацией. Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации. Когда нужно применять несколько решений в условиях неопределенности, когда каждое решение зависит от исхода предыдущего решения, то принимают схему, называемую деревом решений. ДР – это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояния среды. Порядок построения дерева решений (слева направо): 1. Места, где принимаются решения, обозначают квадратами 2. Места появления исходов – кругами 3. Возможное решение – пунктирными линиями 4. Возможные исходы – сплошными линиями Для каждой альтернативы мы считаем ожидаемую стоимостную оценку- максимальную из сумм оценок выигрышей, умноженную на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов. Пример. В целях реализации антикризисной программы руководитель предприятия предполагает осуществить проект по вводу новой технологической линии. Затраты на организацию данного проекта составляют 10 млн. р. По оценкам ведущих специалистов существуют следующие решения: 1. Если проект будет осуществлен и: А) ЛИНИЯ БУДЕТ ВВЕДЕНА, И БУДЕТ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ, ТОГДА: - предприятие получит прибыль 200 млн.р. ЛИНИЯ БУДЕТ ВВЕДЕНА, НО НЕ БУДЕТ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ, ТОГДА: - предприятие может иметь убытки 150 млн. р. Б) НЕ ВВОДИТЬ ДАННУЮ ЛИНИЮ. Результат исхода -0. По оценкам главного специалиста существует 10% вероятности того, что данная линия может не функционировать. Ведущий менеджер считает, что существует 50% вероятности, что проект не будет осуществлен в связи с рисками несвоевременности осуществления проектных работ. Если проект будет осуществлен несвоевременно, то: 1. Существует также вероятность 20%, что при несвоевременном вводе функционирующая линия сбудет обеспечивать прибыль 20 млн. р. 2. Если линия будет несвоевременно внедрена, и не будет функционировать, то предприятие может иметь убытки 150 млн. р. НЕ ВВОДИТЬ ДАННУЮ ЛИНИЮ. Результат исхода -0. Вопросы: 1.Следует ли осуществлять данный проект 2. Какова ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения Решение: Примечание: - место принятия решения; - места появления исходов - возможные решения; - возможные исходы Рис. 1 Дерево решений по определению ожидаемой стоимостной оценке проекта Решение осуществляется слева на право. Оценка узла В: ЕМV (В)= 0,9х200 + 0,1 х (-150)=180- 15 = 165 это число мы запишем над узлом В. Оценка узла С: исход событий равен 0, запишем ноль над С. В узле 2 выбираем между решением вводить или не вводить линию , оценка этого решения ЕМV (2) = max ЕМV (В)= 165. Это значение ставим над узлом 2, а решение линию вводить зачеркиваем. Оценка узла D: ЕМV (D)= 0.2х200 + 0,8 (-150)= 40-120 =-80 Оценка узла Е: исход событий равен 0, запишем ноль над Е. Над узлом 3 запишем ЕМV (3) = max ЕМV (Е)= 0 и отбрасываем решение несвоевременный ввод линии. Оценка в узле А: 165 х0,5 + 0х0,5 -10= 72,5 млн. руб. Соответственно в узле 1 ЕМV (1) = max ЕМV (А)= 72,5 млн. руб. – ожидаемая стоимостная оценка наилучшего решения. Ответ: будем строить линию. 3.Обработка данных и оценка результатов экспертизы Перечислим наиболее важные случаи, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок: • Структуризация информации; • Отбраковка и систематизация информации; • Формирование оценочной системы; • Разработка экспертных прогнозов ситуации; • Разработка альтернативных сценариев развития ситуации; • Генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений; • Сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений. Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям, а именно по: • Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации; • Механизмов их выполнения; • Контролю за исполнением решений; • Сопровождению хода реализации принимаемых решений; • Анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения. Лекция 4. Методы определения альтернатив 1. Выявление управляемых факторов и определение альтернатив 2. Методы генерации альтернатив. Метод мозговой атаки. 3. Морфологический анализ 4. Методы ассоциации и аналогий 5. Синектика. 1. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать повышением производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений. Для разработки решений необходимо располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях: а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора; б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления; в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Альтернативы, могут быть следующими: • независимыми; • зависимыми; • заранее заданными; • появляющимися после выработки правила принятия решения; • конструируемыми в процессе принятия решений. 2. На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив». На уровне решения государственных проблем так и поступают. На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив: • Метод «Мозговой атаки» • Морфологический анализ • Методы ассоциаций и аналогий. • Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота • Метод матриц открытия • Синектику В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва. Изначально кратко излагается идея (менее 1 минуты). Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Критика высказываний предложений отсутствует. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву. Возможно развитие идеи, высказанной ранее. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель. Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Возможность записи идей на аудионоситель. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут. 3. Морфологический анализ. Метод предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Обобщение проблемы представлено на рис. 1. Рис. 1. Модель применения метода морфологического анализа. Использование этого метода включает несколько этапов: 1. Определение характеристик объекта или задач; 2. Определение разновидностей реализации задач. На данном этапе возможно определение проблемы-аналога. Эти действия заключаются в поиске аналогичных проблем в других областях деятельности или сферах. Они могут подсказать удачные решения, показать важность ее, они определяют отношение к проблеме, позволяют увидеть исходную проблему в новом ракурсе. 3. Формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения. 4. Получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы. На данном этапе возможна формулировка обратной проблемы. Это бывает очень полезным, ибо такая проблема может подсказать решение, навести исследователя на его удачный вариант. 5. Анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения 6. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант. Применение данного метода можно свести к анализу вариантов решений по определенному набору их параметров. Такими параметрами могут быть, например, своевременность исполнения, равномерность загрузки, инновационность деятельности, качество работы. Все это параметры управления. Их реализация зависит от таких факторов, как контроль исполнения, ясность распоряжений, учет загрузки, нормы загрузки, информационное обеспечение, планирование работ, распределение персонала, обучение персонала, мотивирование исполнения, критерии качества, мотивирование качества и др. Все эти факторы определяют возможные решения. Но решения могут быть ключевыми и второстепенными, промежуточными и окончательными. Выбор и обоснование решений и позволяет сделать морфологическая карта. Решение должно соединить все эти факторы, отражать комплекс действий, способных изменить ситуацию. 4. Методы ассоциаций и аналогий. Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека. К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций. Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения. Метод генерирования случайных ассоциаций предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список – список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации. Метод контрольных вопросов. Данный метод применяется для психологической активизации творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например, при мозговой атаке. Метод коллективного блокнота. Метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. Каждый участок получает блокнот, в котором записывает в общих чертах существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течении месяца каждый участник записывает в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение проблемы. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, фиксируются идеи, не касающиеся данной проблемы, но развитие которых, может оказаться полезным для нахождения окончательного решения. Метод матриц открытия. Этот метод получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений. Метод матриц открытия, как правило, не даёт законченных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. Получаемые с помощью этого метода комбинации характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными. 5. Синектика. Это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций. Само слово «Синектика» - неологизм, означающий объединение разнородных элементов. В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления непривычного привычным. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек мысленно вживается в образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие ощущения. Это помогает при синтезе новых вариантов систем. Синектика успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них. Для сравнения управленческих решений используют методы: • многокритериальной оценки; • экспертной оценки. Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы: • поискового прогнозирования; • нормативного прогнозирования. • Этот класс задач можно назвать задачами с конструируемыми альтернативами. Рассмотрим подробнее особенности и содержание перечисленных методов. Лекция 5. Методы однокритериальной и многокритериальной оценки альтернатив 1. Критерии оценки альтернатив. Однокритериальная оптимизация. 2. Методы экспертной оценки. Метод Дельфи. 3. Методы принятия решений в условиях неопределенности 1. Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели. Критерий (от др.-греч. κριτηριον – средство для решения; признак, на основании которого производится оценка; мерило, суждение) – это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений ЛПР. Количественные критерии, позволяющие оценивать результаты принимаемых решений, принято называть критериями эффективности. Каждое решение приводит к определенному результату (исходу), последствия которого оцениваются по критериям (оценочным критериям). Поэтому критериями называют показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом, что у ЛПР имеется стремление получить по ним наиболее предпочтительные (или лучшие) оценки. Критерии – это показатели, на основе которых следует проводить оценку альтернатив с точки зрения возможности достижения поставленной цели. Для оценки часто используется комплекс критериев. Так, например, если цель — обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев — показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом. Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным: К критериям предъявляют следующие требования: • полнота (набор критериев должен обеспечивать адекватность оценки достижения цели решения). В наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Полнота — критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, если набор критериев предназначен для этого. • операциональность (наличие у критерия четкой, однозначной формулировки); действенность (операционность) — критерии должны быть однозначно понимаемы и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним; • декомпозируемость (возможность структуризации системы критериев). Критериев должно быть не более 7, поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком боль­шого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними; • достаточность (отсутствие избыточности). Критерии должны быть неизбыточны. Избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения; В набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой. • минимальность (набор критериев должен быть минимально необходимым для осуществления оценки); • измеримость (каждый критерий должен давать количественную или качественную оценку степени достижения цели). Применение однокритериальных моделей принятия оптимальных управленческих решений в прикладном исследовании заключается в следующем. Оптимизация экономических процессов – комплекс методов, которые позволяют выбрать из многих возможных вариантов использования ресурсов один – с точки зрения получения наилучших результатов. Постановка задач оптимизации возможна при условии выделения определенных предпосылок в отношении характера анализируемых экономических процессов. В качестве важнейшей предпосылки выделяется наличие единого критерия оптимизации качества экономических решений, который может быть количественно измерен. При этом критерий оптимальности рассматривается как показатель, выражающий предельную меру экономического эффекта принимаемого решения для сравнительной оценки возможных решений и выбора наилучшего из них. Этапы постановки оптимизационной задачи: 1. Уясняем задачу - ее экономический смысл. На этой основе устанавливаем цель решения. 2. Оцениваем экономическую ситуацию - определяем, от чего зависит достижение установленной цели. 3. Выбираем численный показатель, от которого достижение цели зависит в первую очередь. 4. Выбираем метод решения. Строим математическую модель операции, устанавливающую количественные зависимости избранного показателя от условий задачи (подбираем соответствующий математический метод). 5. С помощью математической модели и найденного метода решаем задачу. 6. Проверяем правильность найденного решения. Общая формулировка задачи оптимизации производственной программы заключается в следующем: определить оптимальный план производства продукции, учитывающий имеющееся обеспечение материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами и занимаемую долю рынка. План считается оптимальным по заранее выбранному критерию. В практической постановке задачи оптимизации производственной программы встречаются различные варианты критериев оптимальности и ограничений. В качестве критериев оптимальности могут быть использованы следующие показатели: 1. Максимум выпуска продукции: , где j – индекс вида продукции, n – количество видов продукции, - объем выпуска j-той продукции. Данный критерий на практике применяется редко и может использоваться для завоевания доли рынка. 2 Максимум выпуска продукции в стоимостном выражении: , где - цена j-той продукции. 3. Максимум прибыли: где - прибыль на единицу j-й продукции. 4. Минимум затрат: где – себестоимость производства единицы j- той продукции. При постановке частных задач или задач по подразделениям промышленного предприятия в качестве критерия оптимальности могут быть использованы и другие критерии, позволяющие экономить отдельные виды ресурсов. В рамках настоящего курса мы рассматриваем задачи по оптимизации производственной программы с применением одного критерия оптимальности. Для решения задач многокритериальной оптимизации возможно решение нескольких частных задач отдельно на каждый критерий оптимальности с последующим выбором компромиссного варианта. Перейдем к рассмотрению системы ограничений. В модели формирования производственной программы выделяют три основные группы ограничений: ресурсные ограничения; ограничения по объему выпускаемой продукции (объемные ограничения); ограничения по технико–экономическим показателям. Ресурсные ограничения отражают ограниченность различных факторов производства – оборудования, материальных, трудовых и др. ресурсов. Ограничения по оборудованию – отражают максимальное количество часов работы по группам оборудования и могут быть выражены в следующей форме: ( ) где - нормы затрат времени работы h-той группы оборудования по производству единицы j- того вида продукции, - эффективный фонд времени работы h-той группы оборудования, - объем производства j – той продукции (в натуральном выражении). Ограничения по материальным ресурсам – учитывают лимит ресурсов по отдельным видам сырья и материалов: ( ) , где - норма расхода - го вида сырья и материалов на производство единицы j – того вида продукции, - наличие ( лимит ) сырья и материалов. Ограничения по трудовым ресурсам : ( ) где - норма времени, затрачиваемая i – той профессиональной группой на производство единицы j – той продукции. - реальный фонд времени группы рабочих i- той специальности (рассчитывается исходя из баланса рабочего времени одного рабочего). Важность объемных ограничений определяется необходимостью учета при формировании производственной программы спроса на производимую предприятием продукцию. Форма записи может быть: или где – объем производства j – той продукции; – нижний и верхний пределы спроса на j-тый вид продукции. Если спрос задается по укрупненной номенклатуре, а промышленное предприятие определяет для себя объемные параметры выпуска по более детализированной номенклатуре, то ограничение по спросу принимает следующий вид: или где - нижний и верхний пределы спроса на k-тую номенклатурную группу. Примеры формализованной записи модели оптимизации представлены ниже. Пример постановка задачи. Цех выпускает три вида изделий. Производственные возможности цеха характеризуются следующими данными: • суточный фонд времени работы оборудования ­ 780 часов; • суточный расход сырья 850 тонн; • суточный расход электроэнергии 790 кВт-час. Нормы затрат производственных ресурсов на единицу различных изделий приведены в следующей таблице: Требуется составить план производства, обеспечивающий наибольший по стоимости выпуск продукции. Математическая модель задачи имеет вид: Формализованная экономико-математической модель: Для решения задач линейного программирования существует универсальный метод – симплекс-метод, который может быть, в частности, реализован в EXCEL с помощью надстройки «Поиск решения». Важное значение имеет не только решение с целью получения вычисленных значений переменных, но и анализ полученных результатов и устойчивость найденного решения к возможным изменениям внутренних и внешних условий. Решение в среде EXCEL имеет вид: Решение задачи представлено на листе Excel «Пример решения задач Лекция 5» данной дисциплины. На основе результатов решения необходимо сформировать два вида отчетов- Отчет по результатам и Отчет по устойчивости, представленные ниже. Экономическая интерпретация результатов и исследование устойчивости оптимального решения. Рассмотрим интерпретацию результатов реализации в ЕXCEL задачи формирования производственной программы на примере модели рассмотренной задачи. Основные результаты решения задачи содержатся в двух отчетах: отчете по результатам и отчете по устойчивости. В отчет по результатам, состоящем из трех небольших таблиц, включаются конечные значения целевой функции и переменных, дополнительные сведения об ограничениях. В отчете по устойчивости (состоит из двух маленьких таблиц) содержатся сведения о чувствительности полученного решения к малым изменениям коэффициентов целевой функции или в формулах ограничений. Выводы по отчету по результатам. Оптимальным планом предусматривается выпуск только двух видов изделий: 1-го и 3-го вида в количестве 200 и 95 единиц соответственно. При таком плане общая стоимость выпущенной продукции будет максимальной и составит 2170 тыс.руб. При этом фактическое использование ресурсов составит: по оборудованию – 780 часов, по сырью – 675 тонн, а по электроэнергии –790 квт-часов, т.е. ресурсы оборудования и электроэнергии используются полностью, а сырье недоиспользуется в объеме 175 тонн. Выводы по отчету по устойчивости. Табличка «Изменяемые ячейки» содержит помимо результата решения задачи (колонка «Результирующее значение») нормированную стоимость единицы каждого вида изделия. Нормированная стоимость показывает, на какую величину изменится значение критерия оптимальности при увеличении объема выпуска данной продукции на одну единицу. Поскольку критерий (целевая функция) в данной задаче на максимум - то отрицательное значение теневой цены характеризует невыгодность продукции; если же теневая цена положительна ­ то соответствующая продукция выгодна. Невыгодной к выпуску является 2-ой вид изделия, выпуск каждой единицы 2-го изделия приведет к снижению значения целевой функции на 3,75 тыс.руб., поэтому выпуск этого вида изделия оптимальным планом не предусмотрен. Три последних колонки содержат значение коэффициентов целевой функции (оптовая цена единицы каждого вида продукции) и предельные значения приращения целевых коэффициентов, при которых сохраняется найденное оптимальное решение. Например, допустимое увеличение цены на изделие 2-говида равно 3,75 тыс. руб/единицу, а допустимое уменьшение ­ практически неограниченно. Это означает, что если цена изделия второго вида вырастет более чем на 3,75 тыс. руб./единицу, то оптимальное решение изменится: станет целесообразным выпускать второй вид изделия. А если цена этого изделия будет снижаться вплоть до нуля, то оптимальное решение (200, 0, 95) останется прежним. Во второй части отчета по устойчивости содержится информация, относящаяся к ограничениям. В колонке «Результирующее значение» повторяется объемы использованных ресурсов. В следующей колонке приводится значение теневой цены (двойственной оценки) каждого из ресурсов. Теневая цена показывает ценность дополнительной единицы ресурса и показывает, на сколько изменится значение критерия оптимальности при увеличении количества данного ресурса на одну единицу. Чем больше значение теневой цены, тем более дефицитен ресурс, тем больше возрастает критерий оптимальности при увеличении этого ресурса на одну единицу. Теневая цена рассчитывается только для дефицитных видов ресурсов. Дефицитные ресурсы используются в оптимальном плане полностью. В нашей задаче ресурсы оборудование и электроэнергия имеют отличные от нуля теневые цены 0,25 и 2,5 ­ эти ресурсы используются полностью и поэтому являются дефицитными. Ограниченное количество оборудования и электроэнергии является сдерживающим фактором при оптимизации производственной программы: увеличение этих видов ресурсов привело бы к более хорошему варианту оптимального плана – за счет производства большего объема продукции и суммарная стоимость была бы больше. Сырье полностью не используется в оптимальном плане, этот ресурс не является дефицитным и его увеличение не влияет на план выпуска продукции, поэтому его теневая цена равна нулю. Не дефицитность ресурса возникает из-за невозможности его полного использования в полученном оптимальном плане. Суммарный расход сырья в количестве 675 тонн меньше его общего количества 850 тонн, поэтому план производства этим видом ресурса не лимитируется, Рассчитаем коэффициент использования сырья путем деления фактически используемого в оптимальном плане сырья, на объем сырья, имеющегося в наличии: К=675/850=79,4%. Таким образом, сырье используется на 92,5%. Необходимо отметить, что теневые цены ресурсов нельзя отождествлять с действительными ценами при закупке ресурсов. Теневая цена ресурса характеризует ценность ресурса относительно полученного оптимального решения. Теневая цена является безразмерной. Значения трех последних колонок (значение правой части ограничения, допустимое увеличение и допустимое уменьшение правой части) определяют диапазон изменения запасов ресурсов, в пределах которого можно рассчитать другие оптимальные решения, но сама структура оптимального плана не меняется (изделия, которые были убыточны, по-прежнему не будут входить в новые планы), а значения двойственных оценок ресурсов сохраняются. По дефицитному ресурсу, который используется полностью, можно определить – на сколько нужно увеличить его объем для получения другого оптимального решения, которое было бы более хорошим по сравнению с рассматриваемым, т.е. обеспечило бы получение большей прибыли. Например, в рассматриваемом примере дефицитным ресурсом является электроэнергия, в оптимальном плане этот ресурс используется полностью – все 790 квт-час. При увеличении лимита электроэнергии на 100 квт-час может быть получено более хорошее оптимальное решение, поскольку можно будет произвести больше продукции и увеличить общую стоимость произведенной продукции. Однако, если получить дополнительно 400 квт-час электроэнергии, то электроэнергия в количестве 400-380=20 квт-час останется неиспользованной. Если же ресурс является недефицитным и используется в оптимальном плане не полностью, то по данному ресурсу допустимое увеличение не определяется, а допустимое уменьшение определяется как разность между имеющимся объемом ресурса и фактически используемым его объемом. Так, в рассматриваемом примере сырье является недефицитным ресурсом; из 850 тонн имеющегося объема фактически используется 675тонн, допустимое уменьшение составляет 850-675=175 тонн. Результаты решения моделей оптимизации производственной программы могут быть использованы для решения конкретных практических задач. Например, определить, какие виды продукции нерентабельны или какому ресурсу следует отдать предпочтение при решении задачи предельного увеличения запаса ресурсов. Для того, чтобы изделие вошло в оптимальный план, его цена должна быть равна суммарной стоимости ресурсов, которые затрачены на производство единицы изделия, рассчитанной по двойственной оценке ресурсов. Такие изделия эффективны, выгодны с точки зрения принятого критерия оптимальности (в нашей задаче это изделия первого и и третьего видов). Если стоимость ресурсов, затраченных на производство одного изделия, больше его цены, то это изделие не войдет в оптимальный план из-за его убыточности. Это можно подтвердить путем суммарной стоимостной оценки ресурсов, используемых при производстве единицы каждого изделия. Так, для производства единицы второго изделия используется 3 ед. ресурса оборудования, 4 ед. ресурса сырье и 4 ед. ресурса электроэнергия. Отвлечение 1 ед. дефицитного ресурса ведет к уменьшению критерия оптимальности на величину двойственной оценки. Тогда производство единицы второго вида продукции ведет в целом к снижению критерия оптимальности на 3 0,25 + 40+ 42,5=10,75. Это больше, чем цена на единицу второго изделия на (10,75-7)=3,75. Таким образом, производство второго изделия нерентабельно, т.к. затраты ресурсов на него больше цены на 3,75 ед. Эта величина приведена в колонке «нормируемая стоимость» стандартной распечатки по результатам решения. При принудительном выпуске единицы нерентабельной продукции второго вида критерий оптимальности снизится на величину нормируемой стоимости – т.е. на 3,75 тыс.руб. Сравним суммарную стоимостную оценку ресурсов, используемых при производстве единицы первого и третьего изделий, с их ценой. По первому изделию: 2 0,25 + 10+ 32,5 =8= (8 тыс руб. цена первого изделия); По третьему изделию: 4 0,25 + 50+22,5 =6=(6 тыс.руб. цена третьего изделия). Таким образом, суммарная стоимостная оценка ресурсов, используемых при производстве единицы каждого изделия, равна их цене по рентабельным видам продукции, которые вошли в оптимальный план. Перейдем к ответу на вопрос, какому ресурсу следует отдать предпочтение при решении задачи предельного увеличения запаса ресурсов. При решении задачи предельного увеличения запаса ресурсов с целью максимизации выпуска продукции предпочтение следует отдать ресурсу, увеличение которого обеспечивает максимальный рост значения критерия оптимальности. Так, увеличение дефицитного ресурса электроэнергия на 1 квт-ч. приводит к росту критерия оптимальности на 2,5 тыс. руб.. Максимально (предельно) электроэнергию можно увеличить на 380 квт-ч., что приведет к росту критерия оптимальности на 2,5х380=950 тыс.руб. По оборудованию – 0,25х107,69=26,92 тыс. руб. Следовательно, руководству цеха выгодно добиться увеличения лимита на электроэнергию на 380 квт-ч. 2. Методы экспертной оценки. Для широкого круга неформализуемых управленческих решений (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны и в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения. Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Область применения методов экспертных оценок весьма широка. Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие: • составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени; • определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей); • определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения; • альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д. При выполнении своей роли в процессе управления эксперты вы­полняют две основные функции: • формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.); • производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.). Коллективные методы оценивания и их формы реализации: - открытая дискуссия - анкетный опрос Оценка степени согласованности мнения экспертов проводится с помощью: • Коэффициента вариации • Коэффициента ранговой корреляции Спирмена • Коэффициента конкордации Может применяться и коэффициент корреляции Коэффициент ранговой корреляции Спирмена используется для оценки меры близости ранжировок, выполненных двумя экспертами и определяется по формуле: Где rj- ранги, полученные j-м элементом от первого и второго экспертов соответственно; dj=rj1-rj2- разность между рангами; m- количество ранжируемых элементов. Пример решения задачи смотри в файле Excel «Практические примеры. Лекция 5» Коэффициент конкордации позволяет определить согласованность мнения экспертов по всем оцениваемым объектам и определяется по формуле: Этапы расчета: 1. Определяется сумма рангов, полученных j-м экспертом от всех экспертов 2. Определяем возможные значения R(m(d2) 3. Определяем максимально возможные значения R(m(d2) Если коэффициент конкордации принимает значение от 0 до 1. Если W=1-полная согласованность экспертов, если W>0,5- удовлетворительная, при W<0,5- низкая. Согласованность группы экспертов считается достаточной, если коэффициент конкордации значим. Проверка значимости X2=N(m-)W<=X2табл(α,k). Где α- уровень значимости; K=m-1-число степеней свободы (проверка нулевой гипотезы) Рассмотрим пример применения коэффициента вариации. Практический пример. Оцените согласованность экспертов, используя следующую информацию. Значения экспертных оценок стратегии предприятия определяются по шкале от 0 до 5 и представлены в таблице 1. Таблица 1. Экспертные оценки стратегии предприятия Коэффициенты Оценки стратегии Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Мониторинг внешней среды 5 4 4 Организация и качество маркетинговых исследований 4 5 2 Снижение себестоимости 5 5 5 Доля компании на рынке 3 3 2 Система принятий решений 2 3 5 Коэффициент значимости 0,25 0,35 0,4 Коэффициент вариации, как степень согласованности экспертов определяется по формуле: Где Кi- оценка стратегии i-эксперта; - средне взвешенная оценка стратегии; n-количество экспертов Находим средние значения мнения экспертов: Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Сумма оценок =54 19 20 15 Средние оценки стратегии экспертов 19/5=3,8 20/5=4 15/5= 3 К-т значимости эксперта 0,25 0,35 0,4 Средне взвешенная оценка стратегии Итого 0,95+1,4+1,2= 3,55 3.8х0,25= 0,95 4х0,35=1,4 3х0,4=1.2 Отклонение от средневзвешенной оценки стратегии 3,8-3,5=0,3 4-3,5=0,5 3-3,5=-0,5 Квадрат отклонения от среднего значения Итого 0,09+0,25+0,25=0,59 0,32= 0,09 0,52=0,25 -0,52=0,25 Среднеквадратическое отклонение (0,59/3)1/2= 0,44 К.т вариации 0,44/ 3,55=0,12 меньше 0,33 Мнение экспертов в расхождении незначительное, следовательно, мнение экспертов согласовано. Лекция 6. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата 1.Метод функционально-стоимостного анализа; 2.Метод цепных подстановок; 3.Метод причинно-следственного анализа, и др. 4. Качество принимаемых решений 5. Ошибки при принятии решений. После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям. После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей). После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра­ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений: • метод функционально-стоимостного анализа; • метод цепных подстановок; • метод причинно-следственного анализа, и др. Рассмотрим подробнее перечисленные методы. 1.Метод функционально-стоимостного анализа. Применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта. Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества. Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соот­ветствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию 2.Метод цепных подстановок. Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних пока­зателей на другие, либо суммы. Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические. 3.Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа. При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: • устранить эти последствия; • выиграть время и устранить последствия позже; • приспособиться к новой ситуации. Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так: • причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие; • причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее; • причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант проб и ошибок). Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться. Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Формулировка обратной проблемы. Это бывает очень полезным, ибо такая проблема может подсказать решение, навести исследователя на его удачный вариант 4. Качество принимаемых решений Принятие решений зависит от степени определенности информации. Степень определенности – это степень полноты и достоверности, необходимых для принятия решения информации Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Критерии качества информации: - актуальность; - полнота; - точность. 5.Ошибки при принятии решений. В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. Как правило, выделяют две группы факторов, влияющих на принятие решения: внутренние и внешние. Внутренние: это факторы, связанные с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация. Например, сюда можно отнести принятие очевидного решения, принятие решения на основе ожидаемой информации, на основе прошлого опыта, принятие рискованного решения, оттягивание принятия решения, переоценка важности информации, переоценка вложенного времени и ресурсов в принятие решения. Внешние: это факторы, связанные с условиями принятия решения (например, ограниченность времени)и влиянием других людей. Здесь можно отметить такие эффекты, как феномен взаимного обмена (принятие решения, обусловленное чувством долга), присутствие зрителей, ограниченность времени, влияние статуса, воздействие рекламы, зависимость от решения других лиц. В отдельную группу стоит выделить ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения — это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков. Для предотвращения ошибок в процессе принятии решения обходимо использовать следующие меры: 1. Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения. 2. Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения. Соблюдение этапов принятия решения. 3. Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам. 4. Использование специальных методов и стратегий принятия решений. 5. Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения. 6. Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения. 7. Эргономичная организация рабочей среды. Отмеченные меры не являются в полной исчерпывающими. Качество принимаемых управленческих решений рассматривается с разных сторон.