Технология реинжиниринга бизнес-процессов

Лекция 23. ТЕХНОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Применение современных информационных технологий в управлении. Особенности современных информационных технологий. Роль информационных технологий в бизнес-инжиниринге. Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов (РБП). Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рисунке 1. 1.Идентификация бизнес-процессов Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием – лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия. На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д. Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов. После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех. Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП. На стадии идентификации бизнес-процессов выполняются следующие работы: 1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия. 2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д. 3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 – 15 процессов). 4. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха. 5. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга. 6. Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов. 7. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий. 8. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов. 9. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д. 10.Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров. 1 Рисунок 1. Этапы проведения бизнес-реинжиниринга 2.Обратный инжиниринг – исследование существующих бизнес-процессов Постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов по мере развития проекта постоянно уточняется. Так, сформулированные на начальном этапе в общем виде цели РБП могут быть скорректированы по результатам исследования существующей системы организации бизнес-процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется соответствующая документация. Обратный инжиниринг, по мнению Якобсона, не должен вызывать 2 получения детальной картины существующих бизнес-процессов, ибо в этом случае велика вероятность «потерять за деревьями лес». На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов. 3.Прямой инжиниринг – построение новых бизнес-процессов Разработка моделей новых бизнес-процессов может осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели бизнес-процессов: • идеальную модель, которая может быть достигнута в перспективе и к которой следует стремиться; • реальную модель, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов. Причем реальная модель бизнес-процессов должна быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели. Таким образом, на основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их организации. 4.Разработка проекта реинжиниринга бизнес-процессов. После определения основных направлений реорганизации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса. В части изменения структуры организационно-экономической системы осуществляется: • разработка должностных инструкций, • обучение персонала, • подготовка рабочей документации. В части создания новой информационной системы осуществляется: • разработка и наполнение базы данных, • установка системы телекоммуникации, • программирование, настройка и отладка программных модулей. Обычно в реинжиниринге бизнес-процессов используются современные средства автоматизации проектирования (CASE-технологии (англ. Computer-Aided Software Engineering - набор инструментов и методов программной инженерии для проектирования программного обеспечения, который помогает обеспечить высокое качество программ, отсутствие ошибок и простоту в обслуживании программных продуктов)), например, CASE Oracle Designer2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench и др. или комплексные системы управления ресурсами предприятия (ERP - англ.Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия), например, R/3, BAAN IV. В этих системах в специальном репозитории автоматизировано поддерживается модель бизнеса, используемая при создании информационной системы. 5.Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило, осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов. После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования предприятия (benchmarking (бенчмаркинг) - процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Организационная структура проект реинжиниринга бизнес-процессов 3 В работах по реинжинирингу бизнес-процессов принимают участие ряд взаимосвязанных структурных единиц, которые образуют организационную структуру проекта (рисунок 2). Рис. 2.2. Организационная структура проекта по реинжинирингу бизнеспроцессов. Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов. Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес процессов на всех его этапах. Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ. Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы. Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов. Команды реинжиниринга бизнес-процессов создаются из работников предприятия, являющихся высококлассными экспертами на смежных участках бизнес-процесса, и сторонних консультантов - инженеров в области структурирования и моделирования бизнеспроцессов (рисунок 3). Обычно соотношение собственных работников и консультантов – 3 к одному, а общая численность команды – в среднем 10 человек. 4 Рисунок 3. Структура команды по реинжинирингу бизнес-процессов Применение современных информационных технологий в управлении. Возникновение технологии реинжиниринга бизнес-процессов стало возможным, благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Характер изменения правил организации управления с использованием новейших информационных технологий представлен в таблице 1. Таблица 1. Правила организации управления Прежнее правило Информация может появляться в одно время в одном месте Информационная Новое правило технология Распределенные базы данных Информация может появляться одновременно в тех местах, где она необходима Необходимо выбирать пользоваться Телекоммуникационные сети Можно между централизацией и преимуществами как децентрализацией бизнеса централизации, так и децентрализации Необходимость офиса Беспроводная связь и переносные компьютеры Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся Необходимость личных встреч для решения всех вопросов Интерактивный видеодоступ, телеконференции Лучший, более эффективный контакт с потенциальным покупателем Сложную работу могут выполнять только эксперты Все решения принимают менеджеры Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам Средства поддержки Принятие решений становится решений (доступ к базам и частью работы каждого хранилищам данных, OLAP- сотрудника системы, средства моделирования и анализа данных) Экспертные системы 5 Чтобы получить информацию об объекте, необходимо знать, где он находится Планы работ пересматриваются и корректируются периодически Автоматическое штрихкодирование Объекты сами информируют о своем местонахождении Высокопроизводительные компьютеры Планы пересматриваются и корректируются оперативно, по мере необходимости Рассмотрим характерные особенности современных информационных технологий: - Автоматизированные рабочие места (АРМов) на основе применения персональных компьютеров (рабочих станций) позволяют интегрировать различные функции работников. В результате изменяется характер труда работников предприятия, деятельность непосредственных исполнителей хозяйственных процессов становится информационной. Так, работник получает нормативную информацию из информационной системы, самостоятельно формирует информационные сообщения, все больше решений принимает самостоятельно, в большем объеме перерабатывает информацию. - Распределенные базы данных в локальных вычислительных сетях с использованием архитектуры «Клиент – сервер» дают возможность интегрировать функции различных работников. Работники предприятия обмениваются между собой информацией через интегрированную базу данных, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса. - Системы управления рабочими потоками (workflow) позволяет оперативно связывать операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. Системы Workflow создаются на основе использования специального программного обеспечения для организации коллективной (групповой – workgroup) работы в локальных вычислительных сетях. В эту систему входят средства электронного обмена сообщениями и маршрутизации, которые позволяют организовать непосредственный обмен результатами работы между участниками бизнеспроцесса, мониторинг выполнения бизнес-процесса со стороны руководства предприятия, но также инициировать работу исполнителей по завершению выполнения автоматических процедур. - Глобальные вычислительные сети с использованием Internet/Intranet, стандартов электронного обмена данными EDI (EDI – англ. electronic data interchange – дословно электронный обмен данными) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM, CORBA. В результате достигается большая децентрализация управления в крупных корпорациях, объединение независимых предприятий, участвующих в общих бизнеспроцессах в консорциумы и виртуальные корпорации. Применение современных информационных технологий в менеджменте обусловливают трансформацию предприятий с позиций организационной структуры, организации процессов, управления и межорганизационного взаимодействия (таблица 2). Таблица 2. Класс характеристик Структура Традиционные решения Физические компоненты Иерархия Решения на основе информационных технологий Виртуальные компоненты Матричная структура 6 Процессы Управление Межорганизационные взаимодействия Ручные операции. Физические коммуникации Бумажная отчетность для контроля Координационные Совещания Автоматизация операций Электронные рабочие потоки Переговоры, тендеры Электронные обмен информацией Электронный обмен сообщениями. Теле и Видеоконференции Изменение организационной структуры: Виртуальные компоненты – это компоненты организационной структуры, которые физически не существуют в одном месте, например, в случае «домашней» (home office) организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще физически не организуются, например, вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые поставляются точно в требуемый для производства срок. Такая организация позволяет экономить издержки, связанные с необходимостью поддержания физических компонентов организационной структуры. Матричная структура управления предполагает динамическое формирование рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подразделений и управляются как единым целым независимо от структурной принадлежности. Такие структуры более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования временной рабочей группы из отделов маркетинга, продаж, производства для проведения торговой демонстрации. Изменение организации бизнес-процессов: Автоматизация множества операций позволяет концентрировать выполнение множества функций одним работником с меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически с помощью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть выполнена проверка финансового состояния клиента. В результате концентрации функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое и качественное обслуживание клиента. Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию workflow позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов, которые становятся «тонкими агентами» процесса. Изменение организация управления: Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент 7 времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Более того, развитые интеллектуальные информационные системы позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата управляющего персонала среднего звена. Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с менеджерами в случае возникающих проблем посредством проведения теле и видео конференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений для всех участников бизнеспроцесса. Таким образом, сокращается число уровней управления на предприятии. Изменение межорганизационных взаимодействий: Межорганизационные взаимодействия между различными субъектами процессов (партнерами по бизнесу) строятся с помощью электронного обмена данными (EDI), который позволяет ускорить и повысить точность оформления и выполнения заказов. При этом возможны следующие формы межорганизационного взаимодействия. - «Клиент - Исполнитель», например, «электронная торговля» (торговля по электронным каталогам), «электронное обслуживание» (банковские, страховые, таможенные и т.д. операции). В этом случае с помощью EDI осуществляется прием заказов или заявок на обслуживание, оформление и пересылка сопроводительных документов, электронные платежи. Следствие - резкое сокращение цикла документооборота, идеально за один-два сеанса взаимодействия между субъектами с доведением до минимального времени самого бизнес-процесса по сравнению с физическим взаимодействием клиента и исполнителя. - «Заказчик - Поставщик», создание на договорной основе «вертикальных конгломератов», осуществление многозвенных логистических процессов (транспортных коридоров), в которых помимо электронного обмена данными для оформления договоров, документов о поставках, платежных документов большое значение отводится электронному обмену сообщениями по мониторингу общего бизнес-процесса на основе открытой спецификации CORBA (Common Object Request Broker Architecture) или DCOM (Distributed Component Object Model). - «Заказчик - Подрядчик», создание «виртуальных корпораций» под реализацию конкретных проектов. В этом случае совместная деятельность предприятий расширяется до проектирования изделий и планирования производства. Помимо перечисленных выше технологий и стандартов широко используется международный стандарт для обмена данными по моделям продукции STEP (Standard for the Exchange of Product model data), на основе которого партнеры по совместным проектам последовательно открывают друг другу базы данных о продукции, осуществляют проектирование и планирование совместной деятельности. В обобщенной форме сравнение различных организационных форм бизнеспроцессов на основе современных информационных технологий представлено в таблице 3. Таблица 3. Организационн ые характеристик и Традиционн ые предприяти я Электронн ая Торговля Вертикальн ые конгломера ты Виртуальн ые предприят ия 8 Виртуальные компоненты Замена отдельных компонентов Замена физических компонентов Подчинение компонентов электронным Замена физических компонентов Электронный обмен данными Частично Существенно Существенно Групповая технология Использован ие групп Координация Согласовани е задач Разделение труда Уменьшение уровней управления Сокращение уровней управления Не используется Сокращение уровней управления Мониторин г процессов Электронные рабочие потоки Реструктуризац ия работ Основа стратегии Основа для коор- Основа динации стратегии Автоматизаци я операций Оперативное планирование использования ресурсов Обработка заказов и предложений Генерация заказов в соответствии с контрактами Открытие и доступ к базам данных Электронные связи с поставщиками/ Потребителями Потенциально важно Обширные Обязательно Обширные Существенно Роль информационных технологий в бизнес-инжиниринге. Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента — это растущая роль новых информационных технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий. Информационные технологии дают возможность работать по-новому, а следовательно, порождает новый подход к проектированию процессов. Однако связь здесь не всегда есть. Персональные компьютеры являются элементом повседневной работы уже много лет, но все же даже сегодня гораздо больше примеров "втискивания" новых информационных технологий внутрь существующих процессов, чем создания новых процессов на их основе. Такие задачи, как подготовка документов, теперь выполняются иначе: вместо пишущих машинок, копировальной бумаги и горы ластиков используют персональные компьютеры, но основные этапы процесса, небольшой частью которого является подготовка документов, остаются теми же. То есть новые информационные технологии используются, прежде всего для автоматизации процесса, а не для его изменения. Автоматизация некоторого этапа процесса означает, что этот этап впредь не будет выполняться вручную, хотя сам по себе этап остается. Секретарь может использовать компьютерную программу для проверки орфографии вместо того, чтобы самому читать документ, но этап проверки никуда не исчезает. Аналогично, на первых порах внедрение новых информационных технологий на производстве означало, что такие задачи, как техническое обслуживание токарного оборудования, могут выполняться с абсолютной точностью при помощи числового программного управления, но задача обработки материала в соответствии со спецификацией осталась, и ее продолжал выполнять рабочий, хотя и менее квалифицированный. Несмотря на наше убеждение, будто новых информационных технологий позволяют нам выполнять подобные задачи с высокой точностью и надежностью, существует множество других возможностей их использования, помимо простой автоматизации этапов существующего процесса. Например, последовательность 9 выполнения шагов можно изменить, наладив связь между компьютерами - рабочими станциями в реальном масштабе времени. Особенно важно это при разработке новой продукции. Так, проектирование Боинга-777 шло в параллельном режиме, т.е. разные его узлы разрабатывались одновременно, и никого не беспокоило, что, в конце концов, детали не состыкуются. Персональные компьютеры можно также применять как инструменты анализа. Их вычислительная мощь может использоваться, чтобы производить расчеты, анализировать данные, помогать в принятии решений. Во всех этих случаях происходит автоматизация не столько ручного, сколько интеллектуального труда. Второй вариант использования — контроль: штриховые коды можно внести в память компьютера и контролировать товары в процессе их транспортировки. Это может касаться простой продажи товаров в супермаркете, хотя современные спутниковые системы позволяют более или менее непрерывно наблюдать за перемещением товаров по всему миру. Новые информационные технологии могут также устранить посредников: людей, которые раньше играли роль посредников в процессе, теперь заменяет прямая компьютерная связь. Виртуальные магазины в Интернете, устраняющие продавца, традиционно игравшего роль посредника между покупателем и производителем, — это реальность сегодняшнего дня. Если бизнес-процесс требует радикального и творческого изменения, часто для этого нужно использовать новые информационные технологии, а не просто проводить автоматизацию. В этом отношении информационные технологии играют роль движущей силы преобразования бизнес-процесса, выдвигая вперед такие методы работы, о которых раньше нельзя было и мечтать. Получается грандиозный эффект, если реинжиниринговая команда знает, чего можно добиться при помощи новых информационных технологий. Применяя свои знания, команда может нарушить существующие правила игры. В некоторой степени подобные действия требуют нового подхода к проблемам, основанного скорее на индуктивном, чем на дедуктивном мышлении. В первых работах, касающихся реинжиниринга бизнес-процессов, подобный подход называли "поиском проблем для существующих решений" вместо того, чтобы искать решение для существующей проблемы. Итак, реинжиниринговая команда должна обладать знаниями о существующих информационных технологиях и о том, каким образом можно использовать их для изменения бизнес-процессов. 10