Технология методов набора и комплектования кадрового состава

Лекции к разделу 3: Технология методов набора и комплектования кадрового состава Когда появляется вакансия по причине, например, развития организации или убытия сотрудников (это может повлечь и перестановку кадров), то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа: 1) анализ содержания работы; 2) описание характера работы (должностная инструкция); 3) требования к персоналу (требования, предъявляемые работой). Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации1. Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию, где излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту. Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Но здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. Вместе с тем для качественного подбора персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места. 1. Кадровые данные (возраст, пол, семейное положение, социальное положение, внешность). Источники: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании, фотография, собеседование. 2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования. 3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр. 4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий. 5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем психологического тестирования и социологического опроса. 6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация – определяются путем психологического тестирования работника, наблюдения. 7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен. 8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации. 9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте. 10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования. 11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса. 12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Еще один стратегический вопрос, который должен быть решен прежде чем начнется кадровое планирование – вопрос об источниках персонала. Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний кон- курс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Это служит сильным мотиватором для персонала организации, улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет лояльность сотрудников. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); при перераспределении персонала; при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока2. Технология адаптации персонала Понятие «адаптация» – одно из ключевых в научном исследовании живого организма, поскольку именно механизмы адаптации, выработанные в результате длительной цепочке, обеспечивают возможность существования организма в постоянно меняющихся условиях среды. Понятие «адаптация» возникло в 19 веке и использовалось вначале главным образом в биологии. Проблема адаптации впервые выдвинута и обоснована биологами Ж. Б. Ламарком, Ж. Сент-Илером, Ч. Дарвином. Представители биологии рассматривали адаптацию как прямое приспособление живых организмов к окружающей среде. В ходе развития науки проблема адаптации вышла за рамки биологии и стала проникать в медицину, социальную психологию и социологию. В настоящее время это понятие применяется не только к различным сторонам жизнедеятельности организмам, но и к личности человека и коллективному поведению. Технология процесса управления адаптации в полном виде включает следующие этапы: 1. Прояснение и конкретизация целей адаптации в организации. 2. Разработка мер положительно влияющих на адаптацию персонала. 3. Выявление совокупности факторов, влияющих на процесс адаптации. 4. Разработка индикаторов или критериев процесса профессиональной адаптации. 5. Разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и различных профессиональных групп). 6. Определение круга лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс3. Основой управления процессом адаптации сотрудников в организации является целеполагание, т. е. определение конечного результата адаптационных мероприятий и программ. По-своему содержанию цели могут быть очень разнообразными так, например А. Я. Кибановым определяет следующие варианты целей адаптации: • уменьшение стартовых издержек, • снижение тревожности и неуверенности, характерных для новых работников, • сокращение текучести кадров, • экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, • развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Специалисты–практики основные цели адаптации сотрудника формулируют следующим образом: 1. Каждый сотрудник должен быть ориентирован на обслуживание клиентов. Источник жизненной силы компании, ее прибыли – верность ее клиентов. Сегодня клиенты гораздо более требовательны, чем раньше. Их ожидания к качеству сервиса очень высоки, и они стремятся работать только с теми компаниями, которые соответствуют их ожиданиям. Новые сотрудники должны полностью проникнуться культурой ориентации на клиента. 2. У каждого сотрудника должно возникнуть чувство хозяина и ответственности за все операции компании. Владельцы компании гораздо более серьезно и увлеченно относятся к своей работе, чем их сотрудники. Хорошие компании стремятся развить в своих сотрудниках чувство хозяина, дух предпринимательства. В этом случае люди думают не только о своих личных интересах, но и заботятся о благе компании. Они постоянно думают о том, как их организация может заработать, или сэкономить деньги. 3. Каждый сотрудник должен стремиться к росту и развитию своей личной и профессиональной жизни. Если сотрудники вкладывают энергию в благосостояние компании, компании необходимо вкладывать энергию в развитие сотрудников. Для этого нужно стремиться развивать все способности и таланты людей, чтобы они смогли полностью реализовать свой потенциал. Хотя между способностями сотрудника и благополучием компании может и не быть прямой связи, возможность личного развития повышает преданность и уважение сотрудников по отношению к организации. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести новому сотруднику, ответственному за адаптацию. Как правило, программа адаптации рассчитана на период испытательного срока работника. Однако надо помнить о том, что если из условий трудового договора следует, что испытательный срок истек, это вовсе не означает, что сотрудник успешно адаптировался в компании. Процесс адаптации во многом зависит от индивидуальных качеств работника, и его нельзя ограничивать четкими временными рамками. Содержание программы зависит от следующих факторов: • содержания работы; • статуса уровня ответственности нового сотрудника; • рабочего окружения; • личностных особенностей сотрудника. Нужно сказать, что в организациях и на предприятиях в разных вари-антах мы можем встретить программы или отдельные мероприятия, направленные на адаптацию персонала. Управление процессом адаптации - это активное воздействие на фак- торы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Практика показывает, что: • 90% сотрудников, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации; • наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода. По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год. Обычно стихийная или неуправляемая адаптация продолжается до полутора лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев. Технология процесса управления адаптации в полном виде включает следующие этапы: 1. Прояснение и конкретизация целей адаптации в организации. 2. Разработка мер положительно влияющих на адаптацию персонала. 3. Выявление совокупности факторов, влияющих на процесс адаптации. Изучение этих факторов для последующей корректировки процесса. 4. Разработка индикаторов или критериев процесса профессиональной адаптации. 5. Разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как от-дельных работников, так и различных профессиональных групп). 6. Определение круга лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия.