Сущность, задачи и принципы бюджетирования и финансового планирования

1. Сущность, задачи и принципы бюджетирования и финансового планирования 1.1. Содержание и цели бюджетирования и финансового планирования Эффективное управление финансами организаций возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта. Бюджетирование - процессно-ориентированная модель прогнозирования, основанная на взаимосвязи основных хозяйственных процессов и потребляемых ресурсов, затратообразующих факторов и финансовых результатов. В составе генерального бюджета организации можно выделить следующие разделы: 1) частные операционные бюджеты структурных единиц; 2) сводный операционный бюджет организации; 3) сводный финансовый бюджет организации. Финансовое планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса является установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования. В процессе финансового планирования устанавливается оптимальная пропорция между финансовыми и материальными ресурсами. Финансовое планирование в организациях взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе показателей производственного плана (объема производства, реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и т.д.) В процессе составления проекта финансового плана осуществляется критический подход к показателям производственного плана, выявляются и используются неучтенные в них внутрихозяйственные резервы и пути более эффективного использования производственной мощности предприятия, более рационального расходования материальных ресурсов, повышения качества продукции, расширения ассортимента и др. Вместе с тем финансовое планирование призвано определить оптимальные пропорции в сфере финансовых отношений, т.е. обеспечить рациональное соотношение между объемом, темпами роста производства и финансовыми ресурсами организации, между бюджетными, собственными и кредитными ресурсами, направляемыми на расширение производства. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовый план следует рассматривать как одну из реальных форм проявления распределительного характера финансов организаций. Финансовый план организации выступает в виде балансовых форм, сгруппированных в них статей доходов и расходов, планируемых к получению и финансированию в предстоящем периоде. Степень детализации плана зависит от принятой в организации формы документов. Форма финансового плана вместе с методологией составления и методикой разработки показателей не тождественна одной из форм финансовой отчетности – бухгалтерскому балансу. 1.2. Задачи и принципы бюджетирования и финансового планирования. Финансовое планирование в организации призвано решить следующие задачи: - выявление резервов увеличения доходов организации и способов их мобилизации; - эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений развития организации, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль; - увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации; - обеспечение оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками и другими финансовыми структурами. Объектами финансового планирования являются движение финансовых ресурсов; финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов; стоимостные пропорции, образуемые в результате распределения финансовых ресурсов. Финансовое планирование как инструмент управления финансами организаций отличается разнообразием форм и показателей, отражающих многообразие форм собственности, различия в видах и способах ведения бизнеса. Финансовое планирование в организации призвано решить следующие задачи: - выявление резервов увеличения доходов организации и способов их мобилизации; - эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений развития организации, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль; - увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации; - обеспечение оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками и другими финансовыми структурами. Принципы финансового планирования организации определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. К ним относятся выделение приоритетов, обеспечение финансовой безопасности, оптимизация, координация и интеграция, упорядочение и контроль. Выделение приоритетов. Финансовое планирование связано с реально существующей сложностью планируемых объектов и процессов. При финансовом планировании важно выделить наиболее существенные связи и зависимости, объединить их в модули, учитывающие сферы финансовой деятельности организации и являющиеся структурными элементами единого плана. Такой подход позволяет разбить процесс финансового планирования на отдельные плановые расчеты и упростить процесс разработки и реализации плана, а также контроля за его выполнением. Прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней, экономической, финансовой среды организаций осуществляется путем систематического анализа основных факторов. Качество прогноза определяет и качество финансового плана. Обеспечение финансовой безопасности. Финансовое планирование должно учитывать финансовые риски, связанные с принятием финансовых решений, а также возможности исключения или уменьшения рисков. Оптимизация. В соответствии с данным принципом финансовое планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования финансовых ресурсов. Координация и интеграция. При финансовом планировании следует учитывать интеграцию различных сфер деятельности организаций. Финансовые планы отдельных подразделений организации должны разрабатываться в тесной взаимоувязке. Например, финансовые цехов основного производства должны быть увязаны с финансовыми планами транспортного, ремонтного, энергетического и складского хозяйства. Любые изменения в финансовых планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и одновременность – ключевые черты координации финансового планирования в организациях. Упорядочение. С помощью финансового планирования создается единый порядок действий всех работников и подразделений организации. Контроль. Финансовое планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений организации. Документирование. Финансовое планирование обеспечивает документированное представление процесса финансово-хозяйственной деятельности организации. Расчеты плановых показателей опираются на следующие принципы: • принцип универсальности, что предполагает универсальность использования показателей для оценки деятельности подразделений любого уровня и Центра в целом; • принцип простоты расчета, что, тем не менее, предполагает наличие соответствующего уровня технических средств и программного обеспечения; • принцип сопоставимости, что предполагает сопоставимость показателей за несколько периодов; При разработке финансового блока системы управления организацией необходимо придерживаться единых принципов, которые позволят обеспечить ее эффективное функционирование: • принцип приоритетности стратегических целей; • принцип целостности; • принцип иерархии; • принцип интегрированности единой системы учета (ИкКРI); • принцип согласованности; • принцип динамичного развития. Реализация принципов достигается посредством решения следующих задач, которые включают • разработку программного обеспечения (ПО) на базе данных существующих систем учета; • использование единых форматов плановых, отчетных и прогнозных документов, создаваемых для целей принятия управленческих решений. Для достижения заданного уровня эффективности каждого ЦФО необходимо учитывать следующие критерии: • цели финансового управления определены и известны всем субъектам данной системы; • существует система индикаторов (класса эффективности и качества), на основе которой все лица, принимающие решения и влияющие на финансово-экономическое состояние организации, могут определить результат воздействия данных решений на результаты деятельности Центра и реализацию его целей; • бухгалтерский и оперативный уровни управления (ИкФХД и ИкМД ) организации взаимосвязаны: существует возможность оценить воздействие текущих решений на достижение стратегических и оперативных целей; • существует система мотивации, обеспечивающая заинтересованность сотрудников в выполнении требований по обработке информационных данных; • существует система мотивации, обеспечивающая заинтересованность сотрудников в выполнении оптимизации таких факторов долгосрочного стабильного роста, как рентабельность текущей деятельности, снижение издержек, удовлетворенность клиентов, эффективность и непрерывность инновационных процессов, ограничение рисков; • отдельные процессы управления согласованы и интегрированы; • технологии управления поддерживают принятие управленческих решений в режиме реального времени; • существует и постоянно адаптируется единая, используемая всеми субъектами управления методология оценки и прогнозирования состояния системы управления; • контроль системы управления финансами. 1.3. Горизонты финансового планирования. Финансовые планы разделяются на долгосрочные, текущие и оперативные. В долгосрочном финансовом плане определяются ключевые финансовые параметры развития организации, разрабатываются стратегические изменения в движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации увязываются с финансовыми показателями, определяется влияние финансовых потоков на производство и продажу, конкурентоспособность организации в текущем периоде. Оперативный финансовый план включает краткосрочные тактические действия – составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю. Как правило, финансовые планы на перспективу и перспективные бюджеты охватывают период три года. Текущие планы и бюджеты составляются на год. Оперативные планы, обычно, формируются на срок не более одного месяца. 1.5. Центры финансовой ответственности Финансовая структура хозяйствующего субъекта, в отличие от организационной, имеет ряд принципиальных отличий. В частности финансовая структура строится на основе экономических отношений между подразделениями (отделениями) входящими, а организационная - на основе функциональной специализации участников. Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых показателей, а организационная - иерархию подчиненности. К внутренним факторам относятся: особенности производственного процесса, который определяет методы учета затрат; хозяйственный механизм, являющийся отражением системы производственного процесса и технологии производства; движение финансовых потоков, как внутри организации, так и за ее пределами; система учета (бухгалтерский, налоговый, управленческий учет) используемая для оценки эффективности деятельности. К внешним факторам относятся принципы организации финансов, специфика бизнеса, правовые основания. В основе функционирования финансовой структуры лежит система построения управленческого учета (Рис. 1). Рисунок 1. Этапы построения системы управленческого учета Первый этап является основополагающим и предполагает идентификацию источников информации и ее потребителей. Концепцию учета по центрам ответственности впервые ввел Джон Хиггинс в 1952г. В ее основу он положил систему бухгалтерского учета, которая в процессе использования перекраивается организационной структурой таким образом, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Центр финансовой ответственности - это сегмент организации, менеджер которого отвечает за определенный круг операций. Чем выше служебное положение менеджера, тем шире круг его обязанностей и подчиненных и, соответственно, больше центр ответственности. Традиционно, в литературе по управленческому учету, используется классификация основных типов центров финансовой ответственности представленная на рис. 2. Рисунок 2. Классификация центров финансовой ответственности Создание центров ответственности во многом зависит от организационной и производственной структур хозяйствующего субъекта, что позволяет связать работу его структурного подразделения и ответственность определенных лиц, оценить результаты работы каждого структурного подразделения и определить их вклад в работу организации в целом. На втором этапе разрабатывается система классификаторов и кодификаторов управленческого учета. Система классификаторов характеризует объект учета для единого понимания его всеми участниками производственного процесса в организации. Исходя из своих потребностей, каждая организация самостоятельно определяет необходимое ей количество классификаторов. В российской практике наиболее часто применяют следующие классификаторы: 1. виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг; 2. виды доходов; 3. центры финансовой ответственности; 4. места возникновения затрат; 5. виды (экономические элементы) затрат; 6. статьи калькуляции; 7. виды активов; 8. виды обязательств; 9. виды собственного капитала; 10. проекты; 11. направления инвестиций; 12. основные и вспомогательные бизнес-процессы; 13. типы клиентов; 14. категории персонала. Для более подробной классификации введена многоуровневая структура кода. На третьем этапе разрабатываются формы управленческой отчетности. На этом этапе осуществляется расчет эффективности работы с помощью совокупности показателей, характеризующих эффективность деятельности для каждого центра ответственности. Разрабатываются формы отчетов, которые максимально удобно и наглядно представляют необходимую для принятия решений информацию. На четвертом этапе разрабатываются методы управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости оказываемых услуг. Каждая организация, учитывая свои особенности, самостоятельно выбирает методы учета затрат. Довольно часто одновременно используется несколько видов учета затрат для получения более полной и подробной информации. Для решения поставленных задач необходимо формализовать бизнес процесс. В современных условиях, организация бизнес-процессов, является первым шагом в процессе упорядочивания деятельности хозяйствующего субъекта, что в дальнейшем способствует формированию системы оценки эффективности деятельности. Для определения бизнес-процесса, в бюджетном учреждении, рекомендуется для использования следующие способы: - уменьшения количества разнородных элементов; - выстраивания элементов по приоритетности; - унификации и каталогизации элементов и их фрагментов; - стандартизации связей между элементами; - автоматизации процессов учета элементов и связей и т.д. Бизнес-процессы в любой организации можно квалифицировать на основные, так и на вспомогательными. К основным можно отнести кафедры в образовательном учреждении, которые осуществляют основной вид деятельности, с разбивкой по направлениям (обучение, научная деятельность т.д.), в высшем учебном заведении – факультеты по направлениям (экономика, юриспруденция, товароведение, т.д.). К вспомогательным можно отнести вспомогательное производство или структуры, занятые обслуживанием основной деятельности: не выпускающие кафедры, библиотека, типография и т.п. в учебном учреждении. Кроме идентификации бизнес-процессов, которая включает идентификацию элементов и связей системы бизнес-процессов, требуется выявление вертикальной (иерархической) и горизонтальной (сетевой) структур системы бизнес-процессов. Управление бизнес-процессами, при этом, могут охватывать вопросы управления функционированием и совершенствованием бизнес-процессов, причем объектами управления являются как система бизнес-процессов в целом, так и отдельные элементы и связи этой системы (отдельные бизнес-процессы и связи между бизнес-процессами). Деление бизнес-процессов на основные и вспомогательные бизнес-процессы, предполагает, что основные бизнес-процессы обеспечивают достижение конечных результатов в пользу потребителей услуг (студент – для учреждения высшего профессионального образования), а вспомогательные создают условия, необходимые для функционирования основных. Заметим, что деление на основные и вспомогательные бизнес-процессы достаточно условно и во многом зависит от концепции "вспомогательности", так как в конечном итоге все бизнес-процессы любой организации нацелены на достижение основных результатов. В частности, во многих случаях удобно следующее деление бизнес-процессов на основные, осуществляемые основным функциональным блоком (отделениями если адаптировать систему к бюджетного учреждения, факультет для высшего образовательного учреждения) и вспомогательные бизнес-процессы осуществляемые вспомогательным производством (отделениями, кафедрами). В основу деления лежит принцип, что - основные бизнес-процессы генерируют результаты (услуги) непосредственно в пользу потребителей; - вспомогательные бизнес-процессы генерируют продукты, необходимые для выполнения основных бизнес-процессов; - каждый вспомогательный бизнес-процесс может работать в пользу нескольких основных бизнес-процессов или/и непосредственно в пользу потребителей услуг. Основное подразделение выполняет основные бизнес-процессы. А вспомогательные или обслуживающие, создают условия. Тогда последовательное выполнение поставленной цели формализация бизнес-процесса примет следующий вид. При этом следует отметить, вспомогательные бизнес-процессы направлены не только на обслуживание основных подразделений (факультета, но и на удовлетворение потребностей других потребителей услуг, не взаимодействующих с основным функциональным блоком), что крайне важно для организации в силу необходимости соблюдения стандартов лечения и обучения и жесткого законодательства в соответствующих социальных областях. Рисунок 3. Вспомогательные бизнес процессы Классификация бизнес-процессов на основные и вспомогательные позволяет сформировать сервисный подход, который хорошо приспособлен для управления динамическими бизнес-процессами (бизнес-процессами, которые невозможно регламентировать заранее и каждая реализация которых является уникальной). Деятельность организации, как объекта управления можно разложить на отдельные бизнес-процессы: оказание услуг, процедуры, виды обследования. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию. Определим четыре основных типа центра ответственности: - центр доходов; - центр затрат; - центр прибыли; - центр инвестиций. На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании). Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за основную деятельность организации. Ее эффективность определяется максимизацией доходов организации в рамках выделенных (полученных) для этих целей ресурсов. Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство обсуживающих подразделений организации. При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом организации, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет производства (производственная программа) и бюджет затрат (или смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов. Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение организации необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и смета затрат. Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает смета управленческих расходов. Центр прибыли - структурное подразделение (или организация в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство. В нашем случае в составе необходимо выделить центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности ( основные подразделения и вспомогательное). Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем за инвестиционной деятельностью (например, инвестиционным управлением). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство учреждения и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет инвестиций, а также прогнозный баланс (или бюджет по балансовому листу). В масштабах всей организации, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли, и в таком случае центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций. Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата организации в целом. Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности представляет собой финансовую структуру учреждения, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений учреждения могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем направления), в то же время несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках учебного учреждения могут быть выделены отдельно центр доходов обучения студентов и центр доходов обучения аспирантов). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня услуг, предоставляемых внешним потребителям либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, т.е. его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей. Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др. Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по оказанию услуг, величина и структура затрат на объем оказанных услуг и их себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др. Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр. Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния организации в целом (такие как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости, и др.). Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них может прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета. Расчет показателей осуществляется для организации в рамках следующих ограничений: 1. Организация имеет иерархическую структуру, состоящую из нескольких уровней; 2. На каждом уровне существуют центры доходов и центры расходов, другими словами, центры финансовой ответственности (ЦФО). Применительно к этой иерархии необходимо определить наименование показателей, механизм расчета, информационные потоки, относящихся к классу эффективности и к классу качества для каждого уровня. Графически иерархическая структура организации представляет собой граф, где конец графа может быть началом нового пучка лучей, а может и не иметь дальнейшего развития. Рис. 4. Конец каждого луча соответствует определенному подразделению Анализ иерархии подразделений организации показывает, что подразделение более высокого уровня, являющееся центром доходов либо расходов (другими словами, центр финансовой ответственности или ЦФО), может иметь внутри себя подразделения более низкого уровня, являющимися центрами как центрами доходов, так и центрами расходов. Это выдвигает определенные требования к классификации системы показателей оценки эффективности и качества деятельности подразделений. Согласно разработанной структуре, ЦФО могут объединять несколько подразделений, отделений и т. д. или существовать самостоятельно. Данное деление способствует формированию «комплексных» или «моно» центров. Специфика расчета показателей оценки деятельности комплексных центров доходов или расходов проявляется в том, что в тех показателях, в которых используются фактические значения, последние определяются как сумма фактических показателей подчиненных подразделений. Независимо от способа существования делается попытка соблюдения изложенных принципов формирования системы показателей для каждого уровня ЦФО. Пример организационной структуры медицинского центра ТРЕХ УРОВНЕВАЯ ОРГСТРУКТУРА ЦЕНТРА Таблица 1.1 Первый уровень Второй уровень Третий уровень 1. Генеральный директор 2. Президент 1. Первый заместитель генерального директора 1. Отдел кадров 2. Юридический отдел 3. Планово-экономический отдел 4. Отдел клинической фармакологии и обеспечения лекарственными средствами 5. Отдел обеспечения контроля изделий медицинского назначения 2. Заместитель генерального директора по административно-хозяйственной работе 1. Хозяйственно-обслуживающий персонал 2. Архив 3. Отдел материально-технического снабжения 4. Общий отдел с канцелярией 3. Заместитель генерального директора по медицинской части и технике 1. Служба главного инженера 2. Отдел капитального ремонта и строительства 3. Отдел медицинской техники 4. Отдел мобилизационной работы, гражданской обороны и противопожарной безопасности 5. Централизованное стерилизационное отделение 6. Транспортный отдел 4. Заместитель генерального директора по консультативно-диагностической работе 1. Детский консультативно-диагностический центр 2. Консультативно-диагностический центр "Арбатский 3. Консультативно-диагностический центр "Измайловский" 4. Организационно-методическое управление 5. Контрольно-аналитическое управление 5. Заместитель генерального директора по внебюджетной деятельности и информационным технологиям 2. Отдел информационных технологий 3. Договорный отдел 6. Главный бухгалтер 1. Бухгалтерия 7. Заместитель генерального директора по лечебной и научно-образовательной работе 1. Отдел организации оказания специализированной медицинской помощи 2. Управление по развитию филиалов 3. .Управление по развитию филиалов 4. Лабораторно-морфологическая служба 5. Отдел по международному сотрудничеству 6. Главные специалисты 8. Редакционно-издательский отдел 8. Главная медицинская сестра 9 Заместитель генерального директора по лечебной работе 1.Стационар 2. Отдел организации госпитализации 3. Приемное отделение 4. Аптека 5. Оперативный отдел 6. Отдел экспертизы 7. Диагностические подразделения 8. Консультативно-административный отдел 10. Заместитель генерального директора по общим вопросам 1. Отдел организации закупок 2. Отдел охраны труда Из представленной схемы видно, что Главная медицинская сестра является моноцентром финансовой ответственности второго уровня. 1.6. Бюджет и финансовый план как инструменты снижения финансовых рисков компании Организация финансовой деятельности базируется на принципах управления финансами организации, направленных на минимизацию финансовых рисков, обеспечение сохранности имущества собственника, формирование эффективной системы расчетов, повышение конкурентоспособности организации. Контроль достижения заданных финансовых параметров деятельности организации заключается в сравнении фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми. Исходной информацией для осуществления данного вида контроля являются финансовый план организации и данные бухгалтерского учета о текущем финансовом состоянии организации, ее обязательствах и состоянии активов. Контроль в финансовом управлении сводится к проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Финансовый контроль представляет собой оборотную сторону финансового планирования и рассматривается как его составная часть. Цели финансового контроля организации − обеспечить минимизацию финансовых рисков и минимизацию оттока денежных средств, достичь заданных параметров финансовой деятельности организации. Минимизация финансовых рисков заключается в разработке и реализации мер, предупреждающих возникновение событий, влекущих финансовые потери организации. К таким рискам, например, относятся риск финансовых санкций со стороны контролирующих органов, в том числе налоговых. Риск финансовых санкций со стороны надзорных органов связан с соблюдением требований законодательных и нормативных актов, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность. Снижение риска санкций со стороны налоговых органов может быть достигнуто контролем реализации налоговой политики организации, включающей налоговое планирование и налоговый учет. Для снижения налоговых рисков финансовая служба осуществляет мониторинг налоговых платежей, предоставления отчетности и соблюдения критериев оценки налоговых рисков по следующим формам. Форма План налоговых платежей и представление отчетности Таблица 1.2 п/п Налог Дата платежа Сумма План Факт План Факт Форма График представления отчетности Таблица 1.3 № п/п Наименование документа Покупатель Дата представления План Факт Форма Критерии оценки налоговых рисков по состоянию на "__"_____"____г. Таблица 1.4 № п/п Критерий Предельное значение Фактическое значение Уровень отклонений, % 1. Уровень налоговой нагрузки 2. Убыток 3. Период убытков 4. Величина НДС, принимаемого к вычету 5. Соотношение темпов роста доходов и расходов 6. Среднемесячная заработная плата одного убытка 7. Уровень рентабельности Минимизация оттока денежных средств обеспечивается контролем за своевременностью платежей с целью минимизации дебиторской задолженности, а также контролем за движением оборотных активов. Методы контроля за дебиторской задолженностью направлены на недопущение преждевременных платежей и превышения дебиторской задолженности свыше нормального уровня. Контроль за движением оборотных активов осуществляется на основе системы нормативов оборотных средств, разработанных организацией. Исходной информацией для ведения мониторинга соблюдения нормативов являются данные бухгалтерского учета, отражающие движение материальных ценностей со склада в производство, которые представляется руководству по следующей форме. Форма Соблюдение нормативов запасов по элементам Таблица 1.5 Наименование Норматив, руб. Факт Отклонение (+ превышение - экономия) Данный мониторинг может проводиться при условии, что в организации утверждены частные нормативы по элементам оборотных активов. Методы расчетов нормативов оборотных активов рассмотрены в третьей главе. Контроль достижения заданных финансовых параметров деятельности организации заключается в сравнении фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми. Исходной информацией для осуществления данного вида контроля являются финансовый план организации и данные бухгалтерского учета о текущем финансовом состоянии организации, ее обязательствах и состоянии активов. Например, до моноцентра финансовой ответственности могут быть доведены следующие плановые показатели Показатели структурного подразделения Таблица 1.6 № п/п Показатель Метод расчета Исходная информация 1 ПМ - прибыль маржинальная Доходы – Расходы Доходы – все фактические доходы подразделения, которые были за период. Расходы 2 РП - рентабельность услуг ПМ /Доходы Прибыль маржинальная Доходы – все фактические доходы подразделения, которые были за период. 3 ЭфИР – эффективность использования ресурсов Фактические расходы/минимально необходимый расход Расходы Минимально необходимый расход плановый показатель, доведенный до подразделения 4 ПВП - процент выполнения производственного задания Количество Факт / количество План х 100 Плановые показатели Фактические показатели – данные бухгалтерского или управленческого учета. Оценка деятельности организации в целом производится на основании ключевых показателей эффективности (КПЭ). Пример состава КПЭ организации. Показатели организации Таблица 1.7 Наименование показателя Способ определения степени достижения показателя Формула (алгоритм) расчета Достижение заданной величины чистой прибыли, % Отношение фактического значения чистой прибыли к плановому значению (Величина чистой прибыли за отчетный период/величину чистой прибыли плановую)*100% Рентабельность продаж по чистой прибыли, % Отношение чистой прибыли к чистой выручке (Величина чистой прибыли за отчетный период/величину выручки от продаж за отчетный период)*100% Достижение заданной величины выручка от продаж, % Отношение величины выручки за отчетный период к величине выручки плановой (Величина выручки за отчетный период/величину выручки плановую)*100% Коэффициент текущей ликвидности Отношение оборотных активов к краткосрочным пассивам Разность оборотных активов (всего) и дебиторской задолженности с периодом погашения более 12 месяцев/краткосрочные пассивы Достижение заданного уровня производительности труда, % Отношение величины доходов организации, приходящейся на одного работника, в отчетном периоде к плановой величине (Сумма доходов организации в отчетном периоде/численность работников)/(Плановая сумма доходов организации/плановая численность работников)*100% Для расчета KPI для структурных подразделений разного вида (моно-центры или комплексные центры) используются разные показатели прибыли. Для моно-центров используется показатель маржинальной прибыли, для комплексных центров – показатель операционной прибыли. Их отличие состоит в том, что при расчете операционной прибыли в качестве накладных расходов выступают расходы на содержание собственного административно-управленческого персонала. Прямые и общепроизводственные расходы комплексных ЦФО.формируются как сумма расходов моно-центров . Состав расходов а) при расчете плановых показателей Таблица 1.8 Расходы моно-центров Расходы комплексных центров Наименовние Алгоритм расчета фактических показателей Прямые расходы Прямые расходы Общепроизводственные расходы Распределение плановых показателей комплексного центра Общепроизводственные расходы б) при расчете фактической прибыли Таблица 1.9 Расходы моно-центров Расходы комплексных центров Наименовние Алгоритм расчета фактических показателей Прямые расходы Прямые расходы Сумма прямых расходов подчиненных моноцентров доходов Накладные расходы Сумма расходов подчиненных моно-центров расходов Общепроизводственные расходы Общепроизводственные расходы Сумма общепроизводственных расходов подчиненных моноцентров доходов Фактические показатели рассчитываются на основе данных бухгалтерского, управленческого и статистического учетов. Для оценки эффективности деятельности моно центра финансовой ответственности целесообразно использовать показатель маржинальной прибыли. Расчет показателя "Прибыль маржинальная" (ПМ) (для моноцентров) Таблица 1.10 № п/п Показатель Формула расчета Исходная информация 1 Доход Сумма стоимости всех оказанных услуг: а) за месяц б) нарастающим итогом с начала года Данные управленческого учета оказанных услуг 2 Себестоимость работ, услуг, товаров Фактические расходы: а) за месяц б) нарастающим итогом Итог данных таблицы 1.12 3 Прибыль маржинальная Доход - расход Строка 1 таблицы 1.10, строка 2 таблицы 1.10 Прямые и общепроизводственные расходы комплексных центров финансовой ответственности рассчитываются как сумма аналогичных расходов подчиненных подразделений. Помимо указанных расходов на комплексные центры ложится нагрузка управленческих расходов на собственный управленческий персонал. В связи с этим для комплексных центров финансовой ответственности в качестве планового показателя целесообразно установить операционную прибыль. Расчет показателя "Прибыль операционная" (ПО) (для комплексных центров) Таблица 1.11 № п/п Показатель Формула расчета Исходная информация 1 Доход Сумма стоимости всех оказанных услуг: а) за месяц б) нарастающим итогом с начала года Данные управленческого учета оказанных услуг (сумма доходов подчиненных подразделений) 2 Расход Фактические расходы по обычной деятельности (себестоимость + коммерческие, управленческие расходы, расходы на продажу): а) за месяц б) нарастающим итогом Итог данных таблицы 1.13 3 Прибыль операционная Доход - расход Строка 1 таблицы 1,11, строка 2 таблицы 1.11 Для расчета фактических значения величины расходов моноцентра финансовой ответственности рассчитываются прямые расходы, которые непосредственно направлены но осуществление основного бизнес-процесса общепроизводственных расходов, которые связаны с вспомогательными процессами. Расчет фактического значения показателя "Расход" для моноцентров финансовой ответственности Таблица 1.12 Показатель Формула расчета Исходная информация Норматив, номенклатура Прямые расходы ФОТ Данные бухгалтерии о начисленной заработной плате персонала подразделения Отчисления во внебюджетные фонды Данные бухгалтерии о начисленных взносах во внебюджетные фонды по подразделению Амортизация балансовая стоимость х норма амортизация Начисленная амортизация по объектам, закрепленным за подразделением Нормы амортизации Инвентарь По цене приобретения Данные склада (ведомость) о переданном в подразделение инвентаря; данные бухгалтерского учета о стоимости отпущенного в эксплуатацию инвентаря Материальные ресурсы, используемые в процессе функциональной деятельности По средней цене приобретения Данные склада (ведомость) о переданных в подразделение материалов; данные бухгалтерского учета о средней цене приобретения отпущенных в эксплуатацию материальных запасов по единицам учета Итого прямые расходы Общепроизводственные расходы Услуги связи Сумма стоимости услуг связи по всем номерам, закрепленных за подразделением Выборка по счетам операторов связи Амортизация балансовая стоимость х норма амортизация Начисленная амортизация по объектам, закрепленным за подразделением, в т.ч. здания, сооружения Нормы амортизации Теплоснабжение Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Водоснабжение Данные о расходах х доля числа персонала в общей численности персонала Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Канализация Данные о расходах х доля числа персонала в общей численности персонала Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Электроэнергия Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Дезинфекция Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Дератизация Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Вывоз мусора Данные о расходах х доля числа персонала в общей численности персонала Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Ремонт оборудования (прочего) Фактическая стоимость потребленных услуг Выборка по актам, предъявленным исполнителем (подрядчиком), по оборудованию, закрепленному за подразделением Ведомость закрепленного оборудования Ремонт компьютерной техники Фактическая стоимость потребленных услуг Выборка по актам, предъявленным исполнителем (подрядчиком), по оборудованию, закрепленному за подразделением Ведомость закрепленного оборудования Ремонт помещений административных Фактическая стоимость потребленных услуг Акты выполненных работ Канцелярские и хозяйственные принадлежности, запчасти, прочие Фактическая стоимость потребленных материальных запасов Данные склада (ведомость) о переданных в подразделение канцелярских принадлежностей, хозяйственных товаров, запчастей и прочих МЗП; данные бухгалтерского учета о средней цене приобретения отпущенных в эксплуатацию материальных запасов по единицам учета Информационные услуги Фактическая стоимость потребленных услуг Данные акта подрядчика х доля точек подключения подразделения в общем количестве точек подключения Доля точек подключения подразделения в общем количестве точек подключения Организации Транспортные услуги легкового автотранспорта Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Транспортные услуги грузового автотранспорта Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Прочие транспортные услуги Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Уборка территории Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Услуги охраны Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Пожарная безопасность Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Прочие услуги (повышение квалификации, страхование персонала и т.д.) Фактическая стоимость потребленных услуг Слаботочка Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Итого общепроизводственные расходы Сумма прямых и общепроизводственных расходов Расходы всего Расчет фактического значения показателя "Расход" для комплексных центров финансовой ответственности Таблица 1.13 Показатель Формула расчета Исходная информация Норматив, номенклатура Прямые расходы ФОТ Сумма начисленной заработной платы персонала подчиненных подразделений Отчисления во внебюджетные фонды Сумма начисленных взносов во внебюджетные фонды по подчиненным подразделениям Амортизация балансовая стоимость х норма амортизация Начисленная амортизация по объектам, закрепленным за подчиненными подразделениями Нормы амортизации Инвентарь По стоимости приобретения Сумма стоимости переданного в подчиненные подразделения инвентаря Материальные ресурсы, используемые в процессе функциональной деятельности По средней цене приобретения Сумма потребленных запасов подразделениями Накладные расходы ФОТ АУП Данные бухгалтерии о начисленной заработной плате персонала АУП подразделения Отчисления во внебюджетные фонды АУП Данные бухгалтерии о начисленных взносах с ФОТ АУП во внебюджетные фонды по подразделению Амортизация балансовая стоимость конторского оборудования х норма амортизация Начисленная амортизация по объектам, закрепленным за подразделением (конторское оборудование) Нормы амортизации Услуги связи Сумма стоимости услуг связи по всем номерам, закрепленных за АУП подразделения Выборка по счетам операторов связи Ведомость телефонных номеров Теплоснабжение Данные о расходах х доля площади, занимаемой АУП в общей площади Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Водоснабжение Данные о расходах х доля численности АУП подразделения в общей численности Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля численности персонала подразделения в общей численности Организации Канализация Данные о расходах х доля численности АУП подразделения в общей численности Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля численности персонала подразделения в общей численности Организации Электроэнергия Данные о расходах х доля численности АУП подразделения в общей численности Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля численности АУП подразделения в общей численности Организации Дезинфекция Данные о расходах х доля площади, занимаемой АУП в общей площади Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади, занимаемой АУП подразделения, в общей площади Организации Дератизация Данные о расходах х доля площади, занимаемой АУП подразделения, в общей площади Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади, занимаемой АУП подразделения, в общей площади Организации Вывоз мусора Данные о расходах х доля численности АУП подразделения в общей численности Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля численности АУП подразделения в общей численности Организации Ремонт оборудования (прочего) Фактическая стоимость потребленных услуг Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Ведомость закрепленного оборудования Ремонт компьютерной техники Фактическая стоимость потребленных услуг Выборка по актам, предъявленным исполнителем (подрядчиком), по оборудованию, закрепленному за АУП подразделения Ведомость закрепленного оборудования Ремонт помещений административных Фактическая стоимость потребленных услуг Акты выполненных работ Канцелярские и хозяйственные принадлежности, запчасти, прочие Фактическая стоимость потребленных материальных запасов Данные склада (ведомость) о переданных в подразделение канцелярских принадлежностей, хозяйственных товаров, запчастей и прочих МЗП; данные бухгалтерского учета о средней цене приобретения отпущенных в эксплуатацию материальных запасов по единицам учета Информационные услуги Фактическая стоимость потребленных услуг Данные акта подрядчика х доля точек подключения подразделения в общем количестве точек подключения Доля точек подключения подразделения в общем количестве точек подключения Организации Транспортные услуги легкового автотранспорта Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Транспортные услуги грузового автотранспорта Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Прочие транспортные услуги Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Уборка территории Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Услуги охраны Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Пожарная безопасность Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Прочие услуги (повышение квалификации, страхование персонала и т.д.) Фактическая стоимость потребленных услуг Слаботочка Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Общепроизводственные расходы Амортизация балансовая стоимость оборудования не, в т. ч. здания, сооружения х норма амортизация Начисленная амортизация по объектам, в т.ч. здания, сооружения, закрепленным за подразделением Нормы амортизации Услуги связи Сумма стоимости услуг связи по всем номерам, закрепленных за подчиненными подразделениями Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Тепло Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Водоснабжение Данные о расходах х доля числа персонала в общей численности персонала Организации Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Канализация Данные о расходах х доля числа персонала в общей численности персонала Организации Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Электроэнергия Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Доля площади подразделения в общей площади Организации Расходы на прачечную Данные о расходах х доля числа персонала в общей численности персонала Организации Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Дезинфекция Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Доля площади подразделения в общей площади Организации Дератизация Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Доля площади подразделения в общей площади Организации Вывоз мусора Данные о расходах х доля числа персонала в общей численности персонала Организации Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Ремонт оборудования (прочего) Фактическая стоимость потребленных услуг Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Ведомость закрепленного оборудования Ремонт компьютерной техники Фактическая стоимость потребленных услуг Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Ведомость закрепленного оборудования Ремонт помещений административных Фактическая стоимость потребленных услуг Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Канцелярские и хозяйственные принадлежности, запчасти, прочие Фактическая стоимость потребленных материальных запасов Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Информационные услуги Фактическая стоимость потребленных услуг Сумма фактических расходов подчиненных подразделений Доля точек подключения подразделения в общем количестве точек подключения Организации Транспортные услуги легкового автотранспорта Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Транспортные услуги грузового автотранспорта Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Прочие транспортные услуги Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Уборка территории Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Услуги охраны Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля количества персонала подразделения в общей численности Организации Пожарная безопасность Фактическая стоимость потребленных услуг Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Прочие услуги (повышение квалификации, страхование персонала и т.д.) Фактическая стоимость потребленных услуг Слаботочка Данные о расходах х доля площади подразделения в общей площади Организации Данные актов о стоимости оказанных услуг исполнителем (подрядчиком) Доля площади подразделения в общей площади Организации Расчетные данные, используемее при расчете фактических расходов подразделения: Доля площади подразделения в общей площади организации Доля количества персонала подразделения в общей численности организации Доля точек подключения подразделения в общем количестве точек подключения организации Фактические данные, используемые в расчетах: Данные бухгалтерии о начисленных взносах во внебюджетные фонды по подразделению Начисленная амортизация по объектам, закрепленным за подразделением Данные склада (ведомость) о переданном в подразделение инвентаря Данные бухгалтерского учета о стоимости приобретения отпущенного в эксплуатацию инвентаря Счета операторов связи Акты об оказании услуг теплоснабжающей организации Акты об оказании услуг Мосводоканала (водоснабжение) Акты об оказании услуг Мосводоканала (канализация) Акты об оказании услуг электроснабжающей организации Акты об оказании услуг по дезинфекции Акты об оказании услуг по дератизациия Акты об оказании услуг по вывозу мусора Акты об оказании услуг ремонта оборудования (прочего) Акты об оказании услуг ремонта компьютерной техники Акты об оказании услуг по ремонту помещений административных Данные склада (ведомость) о переданных в подразделение канцелярских принадлежностей, хозяйственных товаров, запчастей и прочих МЗП Данные бухгалтерского учета о средней цене приобретения отпущенных в эксплуатацию материальных запасов по единицам учета Акты об оказании услуг доступа к интернету Расчет KPI для ЦФО Расчет показателя "Рентабельность услуг" (РП) Таблица 1.14 № п/п Показатель Формула расчета Исходная информация 1 Прибыль маржинальная Фактические расходы: а) за месяц б) нарастающим итогом Строка 3 таблицы 1.10 2 Доход Фактические доходы: а) за месяц б) нарастающим итогом Строка 1 таблицы 1,10 3 Рентабельность услуг ПМ/Доход строка 1 таблицы 14; строка 2 таблицы 14 Расчет показателя "Эффективность использования ресурсов вверенных объектов" (ЭфИР) Таблица 1.15 № п/п Показатель Формула расчета Исходная информация 1 Расход Фактические расходы: а) за месяц б) нарастающим итогом Итоговая строка таблицы 1.12 2 Минимально необходимый расход на содержание подразделения Плановое значение, доведенное до подразделения 3 Эффективность использования ресурсов Расход/Минимально необходимый расход Критерий - 1 строка 1 таблицы 1.15; строка 2 таблицы 1.15 Расчет показателя "Процент выполнения производственного задания" (ПВП) Таблица 1.16 № п/п Показатель Формула расчета Исходная информация 1 Доход Фактический доход: а) за месяц б) нарастающим итогом Строка 1 таблицы 1,10 2 Производственное задание, доведенное до подразделения в руб. Плановый документ 3 Процент выполнения государственного задания Доход/Плановое государственное задание х 100 строка 1 таблицы 1.16; строка 2 таблицы 1.16 1.7. Способы организации информационных потоков в процессе бюджетирования и финансового планирования. Процесс финансового планирования в организации связан с соблюдением определенной последовательности или порядка разработки финансового плана. Она включает: статус финансового плана, как утверждаемого основного денежно-финансового плана, учет резервов роста финансовых ресурсов и снижения объемов финансирования расходов; обязательность корректировки показателей при изменении условий ведения бизнеса. Методология финансового планирования находит свое отражение в соблюдении этапов разработки финансового плана, которые определяют порядок финансового планирования. Этапы финансового планирования: - подготовка финансовой службой проекта приказа о порядке и сроках разработки финансового плана на предстоящий плановый период и ожидаемого исполнения финансового плана за текущий год; - уточнение хода исполнения финансового плана за истекший период с начала текущего года и прогноз его исполнения до конца отчетного года; - сбор данных за предшествующие периоды, рассмотрение и разработка отчетных, ожидаемых до конца года и проектируемых показателей, на базе которых будет производиться система плановых финансовых показателей; - проведение предварительных финансово-экономических расчетов показателей по каждой статье финансового плана организации; - заполнение формы предварительного планового баланса (финансового плана) и его балансировка по объемам доходов и расходов, платежей, ассигнований, целевых поступлений; - проверка взаимной увязки источников с их направлением на полное покрытие планируемых расходов; - корректировка и уточнение расчетов показателей финансового плана для достижения его сбалансированности; - окончательная балансировка и подготовка проекта финансового плана к утверждению в соответствии с принятым критерием оптимальности; - представление проекта финансового плана руководству и пересчет его показателей на полученные в результате рассмотрения поправки; - уточнение показателей финансового плана, скорректированных на поправки в ходе утверждения, а также в ходе его исполнения или изменения условий ведения бизнеса; - подготовка отчета об исполнении планового баланса доходов и расходов организации в истекшем году и его утверждение при рассмотрении проекта финансового плана на очередной год. Этапы финансового планирования раскрывают общую технологию этого процесса, в основе которой лежат методология и методика разработки финансового плана. Первая – составная часть и в значительной мере форма практического проявления теории финансов организации. Вторая – инструментарий, воплощающий принятую методологию в финансово-экономическую практику составления финансового плана. Методология в первую очередь отражает теоретическую концепцию понимания финансов организации. Методика призвана обеспечить практическое выявление путей и резервов роста денежных накоплений и получения экономии в затратах и расходах. Методика финансового планирования представляет собой совокупность способов расчетов каждого из системы показателей, включаемых в состав финансового плана организации В практике финансового планирования следует выделить три способа планирования. При первом способе планирования оно осуществляется «снизу вверх», от низших уровней иерархии к высшим. Низшие структурные подразделения сами составляют детальный финансовый план своей работы, которые впоследствии интегрируются на верхних ступенях, образуя в итоге финансовый план организации. При втором способе финансовое планирование осуществляется «сверху вниз». В этом случае процесс финансового планирования осуществляется исходя из плана организации путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним финансовые планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений. Третий способ – «встречное планирование». Оно представляет собой синтез первого и второго способов финансового планирования. Этот способ предусматривает разработку финансового плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее финансовое планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный финансовый план по системе детализированных показателей. При этом в окончательные финансовые планы включаются по согласованию различных уровней наиболее удачные решения. Пример организации бюджетного процесса приведен в приложении. Задание. !. Разработать организационную структуру финансов вашей организации (выстроить иерархию подразделений, выделить основной процесс, составить перечень вспомогательных процессов). Подготовить презентацию для демонстрации на семинаре. 2. Составить проект приказа по организации о разработке бюджета (финансового плана) на следующий календарный год. Проект приказа сдать мне. Приложение УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор ___________ «___» _______________ 2009 положение О СИСТЕМЕ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ Дата введения_______________ Согласовано Разработано Содержание 1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 3 1.1 Назначение документа 3 1.2 Цели и задачи системы бюджетного управления 3 1.3 Взаимосвязь систем стратегического и бюджетного управления 4 1.4 Использование ЦП и КП в рамках бюджетного управления 5 1.5 Основные этапы бюджетного управления 5 1.6 Состав бюджетов 5 1.7 Классификаторы и справочники в системе бюджетного управления 6 1.8 Участники бюджетного процесса и их роли 6 2 БЮДЖЕТЫ БЦ 9 2.1 Принципы классификации бюджетных центров 9 2.2 Формирование бюджетов бюджетных центров 9 2.3 Балансировка бюджетов БЦ 9 3 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ БЮДЖЕТЫ 11 3.1 Формирование функциональных бюджетов 11 3.2 Формирование бюджета продаж 11 3.3 Формирование бюджета расходов на оплату труда 11 3.4 Формирование планов (бюджетов) запасов 11 3.5 Формирование бюджета закупок 12 3.6 Формирование бюджета налогов 12 3.7 Бюджет инвестиций 12 3.8 Бюджет финансовой деятельности 13 4 СВОДНЫЕ БЮДЖЕТЫ 15 4.1 Прогнозный отчет о прибылях и убытках 15 4.2 Бюджет движения денежных средств 15 4.3 Прогнозный баланс 16 4.4 Балансировка Сводного бюджета 17 5 СОГЛАСОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ БЮДЖЕТОВ 18 5.1 Согласование и утверждение бюджетов 18 6 ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ НА КВАРТАЛ/МЕСЯЦ 19 6.1 Порядок формирования бюджетов на квартал/месяц 19 7 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕДУР ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА 20 7.1 Общие принципы 20 7.2 Процедуры исполнения бюджета 20 8 КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА, КОРРЕКТИРОВКА БЮДЖЕТА 22 8.1 Формирование отчетов об исполнении бюджетов и анализ отклонений 22 8.2 Корректировка бюджетов 23 9 Сокращения 24 10 Термины и определения 25 Приложение А (обязательное) Схема подготовки Сводного бюджета 28 Приложение Б (обязательное) Бюджетные классификаторы и справочники 29 Приложение В (обязательное) Организационно-временной регламент формирования, балансировки, контроля и анализа исполнения бюджетов 31 1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1 Назначение документа 1.1.1 Положение о системе бюджетного планирования и контроля определяет основные принципы, порядок, цели и задачи организации бюджетного управления Общества. 1.1.2 Положение определяет: ▪ принципы построения системы бюджетного управления; ▪ порядок взаимодействия в Обществе в части организации бюджетного процесса; ▪ перечень бюджетов; ▪ основные органы бюджетного управления; ▪ принципы формирования, контроля и анализа исполнения бюджетов; ▪ участников и их ответственность в бюджетном процессе; ▪ организационно-временной регламент формирования, контроля и анализа исполнения бюджетов. 1.1.3 Положением закрепляются единые стандарты системы бюджетного управления для всех подразделений. 1.1.4 Положение предназначено для руководителей и специалистов, участвующих в процедуре бюджетного управления. 1.1.5 Методики формирования, контроля и анализа исполнения отдельных бюджетов и иные положения в развитие установленных настоящим Положением принципов системы бюджетного управления отражаются в отдельных нормативных документах в дополнение к настоящему Положению. По тексту настоящего Положения сделаны ссылки на действующие нормативные документы по бюджетному управлению. 1.1.6 Положение утверждается приказом Генерального директора и с момента утверждения является обязательным для исполнения всеми подразделениями и должностными лицами, вовлеченными в процесс бюджетного. 1.2 Цели и задачи системы бюджетного управления 1.2.1 Основной целью системы бюджетного управления является организация процесса управления деятельностью общества, структурными подразделениями посредством планирования, контроля и анализа исполнения показателей бюджета, а также целевых и контрольных показателей (далее, ЦП и КП соответственно). 1.2.2 Настоящее Положение решает следующие задачи: ▪ планирование деятельности, бюджетных центров – далее БЦ, на основании ЦП и КП и нормативов, исходя из стратегии и стратегического плана; ▪ контроль соответствия производимых хозяйственных операций установленным КП, нормативам, а также показателям утвержденного бюджета; ▪ анализ возникающих отклонений фактических значений от планируемых показателей и порядок корректировки бюджетов в результате возникновения отклонений; ▪ оценка деятельности и стимулирование с учетом достижения ЦП и КП, выполнения бюджетных показателей; ▪ контроль над исполнением принятых стратегических и оперативных решений. 1.3 Взаимосвязь систем стратегического и бюджетного управления 1.3.1 Стратегическое управление включает в себя следующие функции: ▪ формирование стратегических целей, ▪ формирование прогнозных значений параметров внешней среды, ▪ подготовка и утверждение стратегического плана на перспективу пяти и более лет, ▪ утверждение перечня ЦП деятельности на год, ▪ прогнозирование и утверждение значений ЦП на основе стратегического плана, ▪ контроль и анализ достижения установленных значений ЦП, ▪ актуализация и балансировка стратегического плана по итогам достижения установленных значений целевых показателей. 1.3.2 Бюджетное управление включает в себя следующие функции: ▪ формирование перечня и значений КП на основе установленных значений ЦП, ▪ формирование, балансировка и утверждение бюджетов на бюджетный период (год, квартал, месяц), ▪ контроль и анализ исполнения бюджетов, ▪ контроль и анализ достижения установленных значений КП, ▪ прогнозирование значений КП по итогам исполнения бюджетов, ▪ корректировка значений КП, ▪ корректировка бюджетов. 1.3.3 Взаимосвязь систем стратегического и бюджетного управления обеспечивается системой ЦП и КП. 1.3.4 Значения ЦП на год утверждаются Советом директоров исходя из целевых установок и актуализированного стратегического плана. 1.3.5 Значения ЦП устанавливаются для Общества в целом без деления на БЦ. 1.3.6 Значения КП на год рассчитываются на основе значений ЦП и утверждаются Генеральным директором. 1.3.7 Значения КП устанавливаются в разбивке по БЦ. 1.4 Использование ЦП и КП в рамках бюджетного управления 1.4.1 Формирование бюджетов на год осуществляется на основе утвержденных значений ЦП. 1.4.2 Формирование значений ЦП на год осуществляется дирекцией по финансам и экономике (далее, ДФЭ) на основе прогноза исполнения бюджета текущего года и актуализированного стратегического плана. 1.4.3 На основе утвержденных Советом директоров (далее, СД) значений ЦП Дирекцией по финансам и экономике осуществляется формирование перечня и проекта значений КП по БЦ. 1.4.4 Значения КП по БЦ должны быть сбалансированы – т.е. должны обеспечивать достижение всех установленных значений ЦП. 1.4.5 Сформированный проект значений КП согласовывается Советом директоров и утверждается генеральным директором. 1.4.6 На основе исполнения установленных значений КП осуществляется материальное стимулирование сотрудников БЦ. 1.4.7 Порядок материального стимулирования определяется соответствующими внутренними нормативными документами. 1.5 Основные этапы бюджетного управления 1.5.1 Этапы бюджетного процесса: ▪ прогнозирование исполнения бюджета за текущий год, ▪ формирование и утверждение значений ЦП и КП, ▪ балансировка ЦП и КП; ▪ формирование проектов бюджетов, их балансировка, ▪ балансировка Сводного бюджета, ▪ согласование и утверждение бюджета на год, ▪ формирование бюджетов на квартал, месяц, ▪ учет, контроль и анализ исполнения бюджетов и установленных значений КП, ▪ корректировка бюджетов. 1.5.2 Формирование бюджетов на год осуществляется в разбивке по кварталам и месяцам. 1.5.3 По итогам анализа исполнения бюджетов за квартал осуществляется корректировка бюджетов на последующие кварталы. 1.5.4 По итогам анализа исполнения бюджета за месяц корректировка бюджетов на последующие кварталы и месяцы не осуществляется. 1.6 Состав бюджетов 1.6.1 В состав бюджетов входят: 1) бюджеты БЦ: 2) функциональные бюджеты: 1) бюджет продаж; 2) бюджет расходов на оплату труда; 3) бюджет запасов; 4) бюджет закупок; 5) бюджет налогов; 6) бюджет инвестиций; 7) бюджет финансовой деятельности. 3) Сводный бюджет: 1) Прогнозный отчет о прибылях и убытках, 2) Бюджет движения денежных средств (прямым методом), 3) Прогнозный баланс, 1.6.2 Состав бюджетов, последовательность их формирования и подразделения, ответственные за их формирование приведены в Приложении А. 1.7 Классификаторы и справочники в системе бюджетного управления 1.7.1 Бюджетные классификаторы – это определенная группировка справочников (аналитик), предназначенная для формирования, контроля и анализа данных, используемых в процессе бюджетирования. 1.7.2 Для однозначной трактовки и отнесения планируемых показателей к определенной категории показателей используются бюджетные классификаторы и справочники. 1.7.3 Бюджетные классификаторы и справочники определяют аналитические срезы информации, представляемой в бюджетах. Классификаторы и справочники, используемые в системах учета должны соответствовать бюджетным классификаторам и справочникам. В случае несоответствия классификаторов и справочников в системе бюджетного управления и в системе бухгалтерского учета, формируются таблицы соответствия данных классификаторов и справочников ответственными БЦ. 1.7.4 Перечень бюджетных классификаторов и справочников, используемых в системе бюджетирования, приведен в Приложении Б. 1.7.5 Список подразделений, ответственных за ведение классификаторов и справочников также приведен в Приложении Б. Указанные подразделения отвечают за ведение, обновление классификаторов и согласование изменений с другими подразделениями. 1.7.6 Ответственность за ведение классификаторов и справочников в системе учета и внесение изменений в классификаторы и справочники регламентируется Учетной политикой. 1.7.7 Состав и структура классификаторов может меняться в зависимости от аналитических потребностей и изменений условий деятельности. 1.8 Участники бюджетного процесса и их роли 1.8.1 Участники бюджетного процесса, а также роли участников представлены в таблице 1. Таблица 1. Участники бюджетного процесса и их роли. Участники бюджетного процесса Роли участников бюджетного процесса Совет директоров общества • определение стратегии, • утверждение стратегического плана • утверждение перечня и значений ЦП • контроль достижения ЦП Генеральный директор общества • руководство текущей деятельностью • утверждение КП • контроль достижения ЦП и КП • контроль над соответствием бюджетной политики стратегическим целям; • рассмотрение вопросов бюджетной и финансовой политики; • выработка согласованных решений и рекомендаций по вопросам финансово-экономической политики, разрешение разногласий, возникающих при формировании бюджета. Бюджетные центры • формирование бюджетов БЦ (продажи, запасы, дебиторская и кредиторская задолженность, закупки, затраты, инвестиции, финансовая деятельность); • контроль и анализ исполнения бюджетов БЦ; • контроль и анализ исполнения значений КП БЦ. Дирекция по финансам и экономике • ведение бухгалтерского и налогового учета; • разработка и ведение штатного расписания; • начисление заработной платы и иных выплат персоналу; • осуществление всех видов расчетов и платежей; • представление на Совет директоров необходимой информации; • разработка методологии бюджетного управления; • подготовка перечня и проекта значений ЦП; • прогноз значений ЦП по итогам исполнения КП; • прогноз значений КП. • формирование сводных, функциональных бюджетов и анализа их исполнения; • формирование нормативов по дебиторской и кредиторской задолженности; • формирование, балансировка, контроль, анализ прогнозного отчета о прибылях и убытках, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса; • балансировка контроль и анализ функциональных и сводных бюджетов; • разработка кредитной политики; • формирование политики ценообразования; • разработка и внедрение систем оплаты труда и материального стимулирования персонала; • рассмотрение и подготовка заключений по проектам ЦП и КП стратегического плана; • рассмотрение корректировок ЦП; • согласование КП, используемых при формировании бюджетов; • рассмотрение и подготовка предложений по корректировке КП сводного бюджета; • рассмотрение результатов эффективности деятельности за квартал, полугодие, 9 месяцев и год; • подготовка предложений по формированию инвестиционной программы; • рассмотрение и подготовка предложений по принципам налоговой политики; • рассмотрение предложений по формированию функциональных и сводных бюджетов. 2 БЮДЖЕТЫ БЦ 2.1 Принципы классификации бюджетных центров 2.1.1 Классификация бюджетных центров (БЦ) определяет их принадлежность к определенной группе подразделений, отвечающих за планирование, контроль и анализ исполнения бюджетов. 2.1.2 В Обществе используются классификация БЦ в соответствии с функциональной ролью подразделений. Статьи закреплены за определенными БЦ 2.2 Формирование бюджетов бюджетных центров 2.2.1 Формирование бюджетов начинается с планирования показателей бюджетов БЦ. 2.2.2 Целью формирования бюджетов БЦ является достижение установленных для БЦ значений КП, выполнение производственных, сбытовых и прочих планов деятельности, обеспечение текущего функционирования БЦ в соответствии с закрепленными функциями. 2.2.3 Планирование бюджетов БЦ 2.1.1.1 В составе бюджетов БЦ планируются следующие показатели ▪ прямые затраты (ТЗР, заработная плата, амортизация, прочие); ▪ общекорпоративные накладные расходы (материалы, услуги, заработная плата, налоги, амортизация, прочие); ▪ потребность в закупках с учетом изменения запасов на складах.. 2.2 Балансировка бюджетов БЦ 2.2.1 После того, как сформированы показатели бюджетов БЦ, осуществляется их балансировка – проверка на соответствие сформированных плановых показателей бюджетов БЦ установленным для бюджетных центров КП; 2.2.2 В случае несоответствия сформированных бюджетов установленным БЦ значениям КП, БЦ осуществляет балансировку предоставленных бюджетов. 2.2.3 Сбалансированные бюджеты БЦ являются основой для формирования следующих функциональных бюджетов: ▪ бюджет продаж; ▪ бюджет расходов на оплату труда; ▪ бюджет запасов; ▪ бюджет закупок; ▪ бюджет инвестиций; ▪ бюджет финансовой деятельности. 3 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ БЮДЖЕТЫ 3.1 Формирование функциональных бюджетов 3.1.1 После того, как сформированы показатели бюджетов БЦ осуществляется формирование функциональных бюджетов. 3.1.2 Функциональные бюджеты – бюджеты, составляемые для каждой значимой функциональной сферы деятельности доходы, расходы на оплату труда, запасы, закупки, налоги, инвестиции, финансовая деятельность и др. 3.2 Формирование бюджета продаж 3.2.1 Бюджет продаж формируется с целью - определить доходы, которые планируется получить в течение бюджетного периода от продаж по видам продукции и номенклатуре. 3.2.2 Планирование продаж осуществляется на основе статистических данных по продажам, изучения рынка сбыта и конкурентной ситуации. 3.2.3 Бюджет продаж включает показатели о планируемых объемах продаж, доходах от продаж на бюджетный период, в группировке по видам продукции, номенклатуре, рынкам сбыта. 3.2.4 Бюджет продаж составляется отделом продаж (Коммерческой службы) в соответствии с классификаторами: ▪ Виды продукции; ▪ Рынки сбыта; ▪ Бюджетные центры. 3.3 Формирование бюджета расходов на оплату труда 3.3.1 Целью формирования бюджета расходов на оплату труда является управление величиной расходов на оплату труда. 3.3.2 При формировании бюджета расходов на оплату труда используются следующие бюджетные классификаторы: ▪ Статьи бюджета; ▪ Бюджетные центры. 3.3.3 Формирования бюджета расходов на оплату труда ДФЭ. 3.4 Формирование планов (бюджетов) запасов 3.4.1 Цель формирования планов (бюджетов) запасов состоит в управлении величиной запасов ТМЦ. 3.4.2 Для формирования планов (бюджетов) запасов из бюджетов БЦ используются следующие показатели: 3.4.3 планируемый остаток запасов ТМЦ на конец периода; 3.4.4 изменение запасов ТМЦ 3.4.5 При формировании бюджета запасов используются следующие бюджетные классификаторы: ▪ Виды ТМЦ, ТЗР; ▪ Статьи бюджета; ▪ Бюджетные центры. 3.4.6 Формирования бюджета запасов осуществляется ДФЭ. 3.5 Формирование бюджета закупок 3.5.1 Бюджет закупок включает показатели стоимости приобретаемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ), ТЗР. 3.5.2 Цель формирования Бюджета закупок состоит в управлении закупочной деятельностью Общества. 3.5.3 Для формирования бюджета закупок используются следующие классификаторы: ▪ Виды ТМЦ, ТЗР; ▪ Статьи бюджета; ▪ Бюджетные центры. 3.5.4 Формирования бюджета закупок осуществляется ДФЭ. 3.6 Бюджет инвестиций 3.6.1 Целями формирования бюджета инвестиций являются: ▪ контроль исполнения инвестиционных проектов, предусмотренных стратегическим планом; ▪ планирование потребности в ресурсах и контроль их целевого использования; ▪ управление доходами и расходами по инвестиционной деятельности; ▪ управление поступлениями и выплатами по инвестиционной деятельности. 3.6.2 Бюджет инвестиций формируется на основании: ▪ бизнес-планов инвестиционных проектов, включенных в инвестиционную программу Общества в соответствии с утвержденным стратегическим планом; ▪ планов по долгосрочным финансовым вложениям; ▪ кредитной политики. 3.6.3 В составе бюджета инвестиций планируются следующие показатели: ▪ капитальные вложения; ▪ долгосрочные финансовые вложения; ▪ источники финансирования инвестиций (внутренние и внешние); ▪ ввод в эксплуатацию внеоборотных активов; ▪ выбытие внеоборотных активов; ▪ доходы и расходы по инвестиционной деятельности; ▪ поступления и выплаты по инвестиционной деятельности; 3.6.4 При формировании бюджета инвестиций используются следующие бюджетные классификаторы: ▪ Инвестиционные проекты; ▪ Виды внеоборотных активов; ▪ Статьи бюджета; ▪ Бюджетные центры. 3.6.5 Формирования бюджета инвестиций осуществляется ДФЭ. 3.7 Бюджет финансовой деятельности 3.7.1 Бюджет финансовой деятельности определяется как набор взаимосвязанных планов (бюджетов) доходов, расходов, активов, обязательств, поступлений и выплат, связанных: ▪ с привлечением заемного и собственного капитала, включая привлечение и погашение кредитов, начисление и выплату процентов по кредитам, начисление дивидендов, получение средств от продажи акций (эмиссия акций), а также увеличение источников финансирования за счет реструктуризации текущей задолженности; ▪ с размещением временно свободных денежных средств, включая получение дохода в виде процентов от операций по размещению денежных средств. 3.7.2 Целями формирования бюджета финансовой деятельности являются: ▪ управление структурой и стоимостью капитала, привлекаемого извне для финансирования операционной и инвестиционной деятельности компании и ликвидации кассовых разрывов; ▪ управление временно свободными денежными средствами с целью извлечения максимального дохода; ▪ обеспечение эффективности деятельности и минимизации рисков компании. 3.7.3 При формировании бюджета финансовой деятельности используются следующие бюджетные классификаторы: ▪ Инструменты внешнего заемного финансирования; ▪ Инструменты размещения временно свободных денежных средств; ▪ Статьи бюджета. 3.7.4 Формирования бюджета финансовой деятельности осуществляется ДФЭ. 3.7.5 Уточнение ряда показателей и бюджетов осуществляется после того, как сформированы Сводные бюджеты. К числу этих бюджетов относятся: ▪ Налоги; ▪ Бюджет финансовой деятельности. 4 СВОДНЫЕ БЮДЖЕТЫ 4.1 Прогнозный отчет о прибылях и убытках 4.1.1 Цель формирования Прогнозного отчета о прибылях и убытках – планирование чистой прибыли за период. Чистая прибыль Общества определяется как разность между доходами и расходами за период. 4.1.2 В составе Прогнозного отчета о прибылях и убытках планируются: ▪ доходы и расходы по операционной деятельности; ▪ доходы и расходы по инвестиционной деятельности1; ▪ доходы и расходы по финансовой деятельности; ▪ налог на прибыль; ▪ чистая прибыль за период. 4.1.3 Показатель операционной прибыли рассчитывается в Прогнозном отчете о прибылях и убытках. 4.1.4 Показатели доходов и расходов по инвестиционной и финансовой деятельности консолидируются в Прогнозный отчет о прибылях и убытках из бюджета инвестиций и бюджета финансовой деятельности. 4.1.5 Расчет величины налога на прибыль и чистой прибыли осуществляется в Прогнозном отчете о прибылях и убытках. 4.1.6 Прогнозный отчет о прибылях и убытках формируется на основании бюджетного классификатора «Статьи бюджета». 4.1.7 Формирования Прогнозного отчета о прибылях и убытках осуществляется ДФЭ. 4.2 Бюджет движения денежных средств 4.2.1 Цель формирования бюджета движения денежных средств – планирование поступлений и выплат по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, денежных потоков, обеспечение ликвидности и платежеспособности на всех этапах планируемого периода. 4.2.2 В составе бюджет движения денежных средств планируются: ▪ поступления денежных средств (по видам деятельности), ▪ выплаты денежных средств (по видам деятельности), ▪ остаток денежных средств на начало и конец периода. 4.2.3 Показатели поступлений и выплат денежных средств рассчитываются на основании нижеобозначенных показателей, параметров кредитной политики и политики взаимоотношений с поставщиками, политики в области заимствования и поддержания необходимого уровня запаса денежных средств. 4.2.4 Объем поступлений денежных средств планируется на основе следующих показателей: ▪ доходов от продаж (Бюджет продаж), ▪ доходов от инвестиционной деятельности (Бюджет инвестиций), ▪ доходов от финансовой деятельности (Бюджет финансовой деятельности), ▪ средневзвешенная отсрочка платежа по договорам поставки (в необходимых аналитиках), ▪ остаток дебиторской задолженности, который должен быть получен в планируемом периоде, ▪ состояния авансов полученных на начало периода, ▪ информации об ожидаемых поступлениях по договорам с согласованными графиками расчётов. 4.2.5 Объем выплат денежных средств планируется на основе следующих бюджетов и показателей: ▪ Бюджеты БЦ, ▪ Бюджет инвестиций, ▪ Бюджет финансовой деятельности, ▪ средневзвешенная отсрочка платежа по договорам закупки (в необходимых аналитиках), ▪ остаток кредиторской задолженности, который должен быть погашен в планируемом периоде, ▪ состояния авансов выданных на начало периода, ▪ информации об ожидаемых выплатах по договорам с согласованными графиками расчётов. 4.2.6 бюджет движения денежных средств формируется на основании следующих бюджетных классификаторов: ▪ Статьи бюджета, ▪ Бюджетные центры. 4.2.7 Формирование бюджета движения денежных средств производится с учётом необходимости соблюдения утверждённых ЦП и КП, соблюдения политики в области заимствования и поддержания достаточного уровня запаса денежных средств.. 4.2.8 Формирование бюджета движения денежных средств осуществляется ДФЭ. 4.3 Прогнозный баланс 4.3.1 Прогнозный баланс представляет информацию о ресурсах (активах), предъявленных обязательствах за ресурсы (обязательствах) и доле владельцев (собственном капитале). 4.3.2 Целью формирования Прогнозного баланса является оценка текущего состояния Общества (путем оценки его активов, обязательств и собственного капитала) и прогнозирование его будущего состояния при выполнении показателей, планируемых в бюджетах и консолидируемых в Прогнозный баланс. 4.3.3 Прогнозный баланс формируется на основании бюджетного классификатора «Статьи бюджета». 4.3.4 Формирование Прогнозного баланса осуществляется ДФЭ. 4.4 Балансировка Сводного бюджета 4.4.1 После того, как сформирован Сводный бюджет в составе Прогнозного отчета о прибылях и убытках, Бюджета движения денежных средств, Прогнозного баланса и осуществляется их балансировка. 4.4.2 Балансировка Сводного бюджета осуществляется с целью достижения в проекте бюджета установленных значений ЦП. 4.4.3 Если отклонений показателей бюджета от значений ЦП и КП нет, то бюджет является сбалансированным. 4.4.4 Процесс балансировки Сводного бюджета осуществляется финансовым отделом. 5 СОГЛАСОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ БЮДЖЕТОВ 5.1 Согласование и утверждение бюджетов 5.1.1 После формирования Сводного бюджета, при условии, что выполняются ЦП и КП директор по финансам и экономике согласовывает Сводный бюджет и доводит генеральному директору следующие документы: ▪ утвержденные значения целевых показателей; ▪ утвержденные генеральным директором значения КП; ▪ прогнозируемые на год значения параметров внешней среды; ▪ бюджеты БЦ; ▪ функциональные бюджеты; ▪ сводные бюджеты; ▪ устные пояснения (при необходимости) 5.1.2 Представленные документы рассматриваются и утверждаются в случае соблюдения соответствия показателей бюджетов утвержденным значениям ЦП и КП. 5.1.3 Генеральный директор возвращает на доработку Сводный бюджет при несоответствии плановых показателей бюджетов иным планам деятельности (операционным, инвестиционным и финансовым). 5.1.4 В случае возврата проектов бюджета на доработку действует следующий порядок работы: ▪ проекты бюджетов дорабатываются ответственными БЦ, ▪ осуществляется балансировка бюджетов, ▪ бюджеты согласовываются Советом директоров и поступают на повторное утверждение. 5.1.5 Утвержденные генеральным директором бюджеты поступают для информации Совету директоров. 5.1.6 После утверждения генеральным директором значения бюджета доводятся директором по финансам и экономике до БЦ. 6 ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ НА КВАРТАЛ/МЕСЯЦ 6.1 Порядок формирования бюджетов на квартал/месяц 6.1.1 Формирование бюджетов на квартал и месяц осуществляется с целью оценки БЦ по итогам месяца. 6.1.2 Формирование бюджетов на квартал/ месяц осуществляется на основе утвержденных показателей бюджетов на год. 6.1.3 По итогам исполнения бюджетов за квартал при необходимости осуществляется корректировка и пересчет показателей бюджетов. 6.1.4 Формирование бюджетов на месяц осуществляется на основании скорректированных показателей кварталов. 6.1.5 Форматы бюджетов на месяц аналогичны форматам годового бюджета. 7 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕДУР ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА 7.1 Общие принципы 7.1.1 В рамках системы бюджетного управления исполнение утвержденных бюджетов обеспечивается через: ▪ закрепление ответственности за статьи доходов и затрат за БЦ, ▪ делегирование полномочий по использованию ресурсов и ответственность за выполнение установленных бюджетом КП, ▪ ужесточение руководителями БЦ показателей своей службы. 7.1.2 В соответствии с утвержденным бюджетом БЦ организует систему исполнения бюджета внутри службы: ▪ организация исполнение своих функций в пределах бюджета; ▪ определение ограничений по сумме заключаемых по закрепленным статьям; ▪ сохранение за собой права заключения договоров по определенным статьям бюджета, закрепленным за службой, выше ограничений; ▪ определение ответственных за акцепт платежно-расчетных документов; ▪ заключение договоров на основе утвержденных типовых форм и в соответствии с утвержденными нормативами; ▪ контроль исполнения договоров, организация акцепта счетов (по качеству и количеству); ▪ оформление карточек образцов подписей; ▪ закрепление материальной ответственности; ▪ формирование и предоставление распоряжений на оплату. 7.2 Процедуры исполнения бюджета 7.2.1 БЦ получают у Генерального директора доверенности на заключение договоров, осуществляют заключение договоров на основе утвержденных типовых форм и в соответствии с утвержденными нормативами. 7.2.2 БЦ в пределах лимита договоров заключают договора. 7.2.3 Дирекция по финансам и экономике определяет принадлежность договора: ▪ в рамках бюджета инвестиций - к соответствующему проекту, объемам и срокам реализации графика внедрения проекта, а также статье затрат; ▪ в рамках бюджета– к соответствующей статье затрат. 7.2.4 В случае подписания договора, определяется принадлежность этого договора к одной из статей бюджета и дальнейшее исполнение договора (согласование, контроль исполнения, распоряжение на оплату) осуществляет соответствующий БЦ, за которым закреплена ответственность по данной статье. 7.2.5 Договоры согласовываются со службами в установленном порядке и направляются в дирекцию по финансам и экономике для принятия к финансированию. 7.2.6 Акцепт платежно-расчетных документов производится в пределах суммы закупок по договору, принятых к финансированию. 7.2.7 Оплата платежно-расчетных документов осуществляется в рамках Бюджета движения денежных средств, остатка средств на текущем счете, на основании графика оплаты за подписью директора по финансам и экономике. Оплачиваются только акцептованные обязательства с наступившим сроком оплаты в соответствии с условиями заключенных договоров. 8 КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА, КОРРЕКТИРОВКА БЮДЖЕТА 8.1 Формирование отчетов об исполнении бюджетов и анализ отклонений 8.1.1 Целью анализа исполнения бюджетов является: ▪ установление отклонений фактических значений показателей бюджетов от запланированных; ▪ выявление причин, повлиявших на величину отклонений; ▪ выработка рекомендаций по устранению причин отклонений; ▪ подготовка информации для принятия управленческих решений, в том числе о пересмотре бюджета, изменении действующих правил и ограничений. 8.1.2 Анализ исполнения бюджетов производится по завершении бюджетного периода на основании фактической отчетности, данных о значениях финансовых и нефинансовых показателей деятельности, показателей внешней среды, исходя из которых формировался бюджет, и иной информации с целью выявления причин отклонений и принятия корректирующих управленческих решений. 8.1.3 Анализ исполнения бюджетов осуществляется посредством: ▪ сопоставления плановых показателей скорректированного бюджета и фактических показателей; ▪ расчета отклонений фактических показателей от плановых за отчетный период и с накопительным итогом от начала отчетного года; ▪ факторного анализа отклонений. 8.1.4 Отчеты об исполнении бюджетов формируются по итогам анализа исполнения бюджетов с целью: ▪ контроля выполнения плановых показателей; ▪ анализа возникающих отклонений и исключения возможности их возникновения в будущем. 8.1.5 Отчеты об исполнении бюджетов составляются на основании данных только бухгалтерского учета, с детализацией и уточнениями от БЦ. 8.1.6 На основании проведенного анализа исполнения формируется Пояснительная записка с описанием возникших отклонений фактических данных от плановых. 8.1.7 В Пояснительной записке отражается: ▪ информация об отклонениях, ▪ причины отклонений, ▪ прогнозы развития ситуации, ▪ предложениями по корректировке показателей и бюджета. 8.1.8 Отчеты об исполнении бюджетов с прогнозом исполнения значений ЦП и КП до конца года и Пояснительные записки к ним поступают на утверждение генеральному директору. 8.1.9 После утверждения у генерального директора Совет директоров получает комплект документов. 8.1.10 Контроль исполнения бюджета – система правил и процедур, осуществляемых в течение бюджетного периода и после его завершения, обеспечивающих соблюдение (достижение) показателей бюджета в ходе его исполнения. 8.1.11 Контроль исполнения бюджетов и анализ возникающих отклонений является основанием для инициирования осуществления корректирующих и предупреждающих действий и отражения изменений в бюджетах. 8.2 Корректировка бюджетов 8.2.1 Корректировка бюджетов осуществляется следующими методами: ▪ изменение значений статей бюджета вследствие принятых решений (например, перераспределение сумм между статьями, изменение статей, функций БЦ); ▪ изменение значений статей бюджета по итогам работы предшествующих периодов. 8.2.2 Корректировка бюджета вследствие принятых решений осуществляется ежемесячно в пределах значений утвержденного бюджета. 8.2.3 Корректировка бюджета по итогам работы предшествующих периодов осуществляется не чаще одного раза в квартал и может быть осуществлена с изменением значений показателей ранее утвержденного бюджета. 8.2.4 Корректировка бюджета по итогам работы предшествующих периодов может быть вызвана следующими причинами: ▪ корректировка ранее утвержденных значений КП; ▪ изменение условий внешней и/или внутренней среды Общества, условий ведения производственно-хозяйственной деятельности и т.п. 8.2.5 Корректировка бюджета по итогам работы предшествующих периодов происходит при принятии соответствующего решения о корректировке бюджета. 8.2.6 Порядок корректировки бюджетов по итогам работы предшествующих периодов соответствует порядку формирования бюджетов. 8.2.7 После корректировки бюджетов осуществляется их балансировка. 8.2.8 Корректировка бюджета по итогам работы предшествующих периодов производится на период с начала следующего месяца и до конца текущего года. 8.2.9 Сбалансированные бюджеты поступают на утверждение генерального директора. 9 Сокращения БЦ: Бюджетные центры ДФЭ: Дирекция по финансам и экономике КП: Контрольные показатели КС: Коммерческая служба ООО: Общество с ограниченной ответственностью ТЗР: Транспортно-заготовительные расходы ТМЦ: Товарно-материальные ценности ЦП: Целевые показатели 10 Термины и определения В настоящем документе применяются следующие термины с соответствующими определениями: Балансировка Сводного бюджета: Это достижение соответствия планируемых результатов деятельности Общества при составлении Сводного бюджета на год набору ЦП. Бюджет: План, сформулированный в стоимостных и количественных величинах, служит инструментом для решения задач планирования и контроля в процессе управления деятельностью Общества. Бюджет закупок: Общая потребность Общества в товарно-материальных ценностях (ТМЦ), в натуральном и стоимостном выражении, и учитывающая изменение запасов на складах. Бюджет инвестиций: Определяется как набор взаимосвязанных планов (бюджетов) доходов, расходов, активов, обязательств, поступлений и выплат, составляемый на основе бизнес-планов инвестиционных проектов, включенных в инвестиционную программу, и утвержденных в составе утвержденного стратегического плана Общества в части его инвестиционной деятельности, формируемый и исполняемый в течение одного бюджетного периода (год, квартал, месяц). Бюджет налогов: Бюджет консолидации расходов по налогам Общества, подлежащих уплате в бюджеты разных уровней. Бюджет расходов на оплату труда: Формируется с целью отразить потребность Общества в трудовых ресурсах, определить значения КП для оценки эффективности использования трудовых ресурсов предприятием в целом и отдельными подразделениями. Бюджетирование: Периодически повторяющийся процесс формирования, утверждения, исполнения, а также контроля и анализа исполнения бюджетов. Бюджетный центр (БЦ): Структурное подразделение Общества, в том числе функциональные службы, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов Общества (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и КП. Бюджетные классификаторы: Справочники (аналитики), предназначенные для формирования, контроля и анализа данных, используемые в процессе бюджетирования. Бюджетный период (период планирования): Период, в рамках которого осуществляется процесс планирования (год, квартал, месяц). Выплаты: Уменьшение (отток) денежных средств и эквивалентов со счетов Общества. Отличаются от затрат на величину изменения запасов материалов и кредиторской задолженности. Доход: Это увеличение экономических выгод в течение отчетного периода, происходящее в форме поступления или прироста или уменьшения обязательств, что выражается в увеличении капитала, не связанных со взносами собственников компании. Затраты: Стоимость ресурсов, использованных в процессе хозяйственной деятельности Общества. Инвестиции: Денежные средства, ценные бумаги, технологии, основные фонды, лицензии, кредиты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладываемые на определенных условиях в объекты основной и других видов деятельности в целях получения прибыли (дохода) и/или достижения иного положительного эффекта. Совет директоров: Постоянно действующий коллегиальный орган управления бюджетным процессом, в ведение которого входит решение вопросов, связанных с формированием, согласованием и контролем исполнения бюджета. Контрольные показатели: Показатели, позволяющие сформировать бюджеты и оценить результаты и эффективность работы БЦ. Корректировка бюджета: Изменение статей и прочих параметров годового бюджета, вызванное изменением ЦП и КП, условий внешней среды, стратегического плана, условий ведения производственно-хозяйственной деятельности, в соответствии с принятыми решениями. Поступления: Увеличение (приток) денежных средств и эквивалентов на счета Общества. Отличаются от доходов на величину изменения дебиторской задолженности. Прогнозный баланс: Представляет информацию о ресурсах (активах) Общества, предъявленных обязательствах за ресурсы (обязательствах) и доле ресурсов, причитающихся владельцам (собственном капитале). Прогнозный баланс отражает финансовое положение Общества на конкретную дату, обычно конец периода. Параметры внешней среды: Показатели состояния внешней среды Общества, используемые при установлении ЦП и КП. Параметры внутренней среды: Показатели состояния внутренней среды Общества (состояние активов и обязательств, собственного капитала), используемые при установлении ЦП и КП. Расходы: Затраты, связанные с продажей продукции, за отчетный период. Затраты становятся расходами в момент признания дохода, с получением которого связано потребление ресурсов. Сводный бюджет: Свод бюджетов, содержащий обобщенные планы и факты хозяйственной деятельности. Стратегический план Общества: Долгосрочный (5 лет и более) план развития Общества, ориентированный на достижение стратегических целей, охватывающий инвестиционную, операционную и финансовую деятельности. В стратегический план Общества интегрируются бизнес-планы инвестиционных проектов, включенных в инвестиционную программу, а также планы по операционной и финансовой деятельности. Утверждаются исключительно бизнес-планы проектов, включенных в инвестиционную программу в составе утвержденного стратегического плана Общества. Целевые показатели: Показатели стратегического плана, устанавливаемые в целом по Обществу и определяющие в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставит Совет директоров перед исполнительным руководством Общества на предстоящий год. ЦП утверждаются Советом директоров и служат основой формирования КП. Приложения Положение о системе бюджетирования и контроля Приложение А (обязательное) Схема подготовки Сводного бюджета Схема А.1. Подготовки Сводного бюджета Приложение Б (обязательное) Бюджетные классификаторы и справочники Таблица Б.1. Бюджетные классификаторы и справочники Наименование классификаторов и справочников Определение и назначение классификатора или справочника Ответственное подразделение за ведение и своевременное изменение классификатора или справочника 1. Бюджеты Виды бюджетов и состав бюджетов по каждому виду, формируемых подразделениями Общества. ДФЭ 2. Статьи бюджета Перечень статей доходов, расходов, инвестиций, поступлений и выплат, статей Прогнозного баланса и статей. Используется для формирования функциональных, общекорпоративных и Сводного бюджетов Общества. ДФЭ 3. Виды продукции Перечень продукции, работ, услуг, производимых и реализуемых Обществом. Используется для формирования бюджета продаж по операционной деятельности, бюджета доходов и расходов по операционной деятельности. КС 4. Статьи калькуляции Используется для группировки затрат на производство с точки зрения экономической однородности по их целевому назначению. Используется для нормирования, планирования и учета себестоимости продукции, работ и услуг, а также для формирования бюджетов БЦ. ДФЭ 5. Виды ТМЦ Виды закупаемых или производимых ТМЦ. Используется для формирования бюджета запасов и бюджета закупок. ДФЭ 6. Виды ТЗР для закупок ТМЦ Виды транспортно-заготовительных расходов, которые несет Общество при осуществлении закупок ТМЦ. Используется для формирования бюджета ТЗР. ДФЭ 7. Виды внеоборотных активов Перечень выделенных видов внеоборотных активов, сгруппированных по функциональному признаку. Выделяются наиболее значимые виды. Используются для формирования бюджета инвестиций ДФЭ 8. Инвестиционные проекты Перечень названий действующих инвестиционных проектов, использующихся для формирования бюджета инвестиций ДФЭ 9. Виды налогов Перечень начисляемых и уплачиваемых налогов и сборов. Определяют аналитику бюджета налогов, бюджета доходов и расходов по операционной деятельности, платежного бюджета. ДФЭ 10. Виды бюджетов (группы получателей) РФ Перечень бюджетов всех уровней бюджетной системы РФ, являющихся получателями налогов и сборов, отчисляемых Обществом 11. Инструменты размещения временно свободных денежных средств Направления размещения временно свободных денежных средств. Используются для формирования бюджета финансовой деятельности 12. Инструменты внешнего заемного финансирования Источники внешнего заемного финансирования. Используются для формирования бюджета финансовой деятельности 13. Бюджетные центры Выделенные в рамках Общества структурные подразделения. Используется для выделения ответственности бюджетных центров по отношению к определенным бюджетным показателям. по доходам по закупкам по запасам по функциональным бюджетам по прибыли 14. Рынки сбыта Разделение товара по направлениям продаж продукции. Используется для формирования бюджета продаж Приложение В (обязательное) Организационно-временной регламент формирования, балансировки, контроля и анализа исполнения бюджетов Таблица В.1. Организационно-временной регламент формирования, балансировки, контроля и анализа исполнения бюджетов Этапы формирования Ответственное подразделение Срок исполнения (ДД.ММ) Предоставляемый документ Подразделение – получатель ПРОГНОЗ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА И АКТУАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 1.        Прогноз исполнения бюджета на текущий год ДФЭ 25.10 Прогноз исполнения бюджета на текущий год Генеральный директор, Совет директоров 2.        Прогнозирование параметров внешней среды на год ДФЭ 26.10 - - 3.        Доведение параметров внешней среды до подразделений, участвующих в формировании бюджета ДФЭ 26.10 Перечень параметров внешней среды БЦ 4.        Актуализация стратегического плана на основе прогноза исполнения бюджета и прогноза параметров внешней среды ДФЭ 31.10 Актуализированный стратегический план - ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 5.        Формирование проекта значений целевых показателей на год на основании актуализированного стратегического плана ДФЭ 05.11 Проект значений целевых показателей на год Генеральный директор, Совет директоров 6.        Утверждение значений целевых показателей на год Совет директоров 07.11 Утвержденные значения целевых показателей на год Генеральный директор , ДФЭ ФОРМИРОВАНИЕ КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 7.        Формирование перечня контрольных показателей ДФЭ 08.11 Перечень контрольных показателей на год - 8.        Согласование перечня контрольных показателей ДФЭ 10.11 Перечень контрольных показателей, используемых в системе стимулирования, на год Генеральный директор 9. Формирование прогнозных данных для КП ДФЭ, КС, БЦ 20.11 Предварительный прогноз сводных бюджетов ДФЭ 10.        Формирование проекта значений КП по БЦ ДФЭ 25.11 Проект значений КП по БЦ на год - БАЛАНСИРОВКА И УТВЕРЖДЕНИЕ КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 11.     Балансировка ЦП и КП ДФЭ, БЦ 28.11 Проект контрольных показателей на год - 12.     Утверждение значений контрольных показателей Генеральный директор 30.11 Утвержденные КП на год ДФЭ 13.     Доведение утвержденных значений КП на год до БЦ ДФЭ 01.12 Утвержденные КП на год Совет директоров, генеральный директор, БЦ ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ 14.     Планирование бюджетов БЦ БЦ 08.12 Бюджеты БЦ ДФЭ 15.     Формирование функциональных бюджетов КС 08.12 Прогноз продаж по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении на следующий год ДФЭ ДФЭ 10.12 Бюджет запасов ДФЭ ДФЭ 10.12 Бюджет закупок (с учетом изменения запасов) ДФЭ ДФЭ 08.12 Бюджет расходов на оплату труда ДФЭ, ДФЭ ДФЭ 08.12 Бюджет налогов ДФЭ ДФЭ 10.12 Бюджет инвестиций ДФЭ ДФЭ 10.12 Бюджет финансовой деятельности ДФЭ 16.     Формирование сводных бюджетов ДФЭ 15.12 Прогнозный отчет о прибыли и убытках ДФЭ ДФЭ 15.12 Бюджет движения денежных средств ДФЭ ДФЭ 15.12 Прогнозный баланс ДФЭ БАЛАНСИРОВКА, СОГЛАСОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ БЮДЖЕТОВ 17.     Балансировка сводных бюджетов ДФЭ 19.12 Сбалансированный бюджет на год Совет директоров, генеральный директор 18.     Утверждение бюджетов на год Генеральный директор 20.12 Утвержденный бюджет на год ДФЭ КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТОВ Контроль и анализ исполнения бюджетов по итогам месяца 19.     Формирование Отчетов об исполнении бюджетов и Пояснительных записок к ним Согласно ответственности за формирование бюджетов2 Ежемесячно до 5 числа месяца следующего за отчетным Отчеты об исполнении бюджетов и Пояснительные записки к ним Совет директоров, генеральный директор 20.     Рассмотрение и согласование Отчетов об исполнении бюджетов и Пояснительных записок к ним генеральный директор -   21.     Утверждение Отчетов об исполнении бюджетов генеральный директор - Отчеты об исполнении бюджетов - Контроль и анализ исполнения бюджета по итогам квартала 22.     Формирование Отчетов об исполнении бюджетов и Пояснительных записок к ним Согласно ответственности за формирование бюджетов3 Ежеквартально до 10 числа месяца следующего за отчетным кварталом. Отчеты об исполнении бюджетов и Пояснительные записки к ним Совет директоров, генеральный директор 23.     Подготовка прогнозов исполнения установленных значений КП ДФЭ Прогноз исполнения значений КП по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности генеральный директор 24.     Подготовка прогнозов исполнения установленных значений ЦП ДФЭ Прогноз исполнения значений ЦП Совет директоров, генеральный директор 25.     Формирование предложений по корректировке значений ЦП и КП (при необходимости) ДФЭ Предложения по корректировке значений ЦП и КП Совет директоров, генеральный директор 26.     Рассмотрение и согласование: - Отчетов об исполнении бюджетов и Пояснительных записок к ним; - прогнозов исполнения значений ЦП и КП; - предложений по корректировке значений ЦП и КП (при необходимости). Совет директоров -   Совет директоров, генеральный директор 27.     Утверждение Отчетов об исполнении бюджетов генеральный директор - Отчеты об исполнении бюджетов - КОРРЕКТИРОВКА БЮДЖЕТОВ 28. Принятие решения о корректировке бюджета по итогам работы предшествующих периодов на основе отчетов об исполнении бюджетов Совет директоров Ежеквартально Решение Совета директоров о корректировке бюджета 29. Корректировка бюджета по итогам работы предшествующих периодов Ежеквартально до 30 числа месяца следующего за отчетным кварталом Скорректированный бюджет Совет директоров, генеральный директор 30. Балансировка скорректированного бюджета Сбалансированный скорректированный бюджет 31. Согласование предложений по корректировке бюджетов Совет директоров - Согласованный скорректированный бюджет генеральный директор 32. Утверждение скорректированного бюджета генеральный директор - Утвержденный скорректированный бюджет -