Сущность, причины и типологию кризисных ситуаций. Основы государственного регулирования кризисных ситуаций

Петухов Д.В. Антикризисное управление Электронный учебник Об авторе Петухов Даниил Валерьевич, кандидат экономических наук, доцент. Петухов Д.В. несколько лет работал в Государственной корпорации «Агентство по реструктуризации кредитных организаций», где непосредственно занимался вопросами антикризисного управления банковской системой. Его научные интересы связаны в первую очередь с проблемами управления экономическими системами и предприятиями в условиях нестабильного развития. Петухов Д.В. имеет многочисленные научные и научно-практические публикации в отечественной и зарубежной прессе, посвященные анализу и последствиям кризиса 1998 года в России. От автора Каждая экономическая система (страна, отрасль, регион, предприятие) сталкивается в своей деятельности с кризисными ситуациями. И далеко не каждая находит свой путь выхода из кризиса. Именно поэтому проблемы предотвращения банкротства предприятий, их выживания в рыночной обстановке так беспокоит российское общество. Не секрет, что одни предприятия существуют столетия, десятилетия, а некоторые быстро исчезают. При этом, как показала практика, система мер, именуемая антикризисным менеджментом, в случае ее успешного практического применения, способна реально помочь терпящим бедствие компаниям. Но еще более эффективна она при осуществлении мероприятий, направленных на своевременное предотвращение кризисных явлений, на оздоровление экономики предприятия, на упрочение его финансов. Исследования показывают, что практически все банкротства происходят из-за неудовлетворительного руководства бизнесом. А если так, то проблема оптимизации менеджмента, использования всего лучшего, накопленного мировой и российской практикой в данной области, выходит на самый передний план. В экономиках переходного периода и развивающихся экономиках, отличающихся высокой сложностью и скоростью изменений, их глубиной и непредсказуемостью результатов, потребность в эффективном антикризисном управлении как никогда и нигде высока. Особенно в России с ее огромными ресурсами и территорией, многообразием условий и проблем. В данном курсе в теоретическом и практическом аспектах рассматривается комплекс вопросов, связанных с коренными изменениями в системе управления предприятием в условиях рыночной нестабильности. Преподавание дисциплины «Антикризисное управление» строится исходя из требуемого образовательным стандартом уровня базовой подготовки специалистов в области управления. 2 Руководство по изучению курса Цели и ожидаемые результаты курса Связь курса с другими дисциплинами План изучения курса График контрольных мероприятий Цели и ожидаемые результаты курса Целью курса является получение теоретических знаний и выработка практических навыков в области антикризисного управления, а именно: диагностики банкротства, управления предприятием в кризисной ситуации, управления рисками, стратегии и тактики антикризисного управления. Задачи курса:    изучение теории антикризисного управления и взаимосвязь с экономическими, социологическими и психологическими знаниями; ознакомление с опытом в области антикризисного управления; формирование умения решений ключевых проблем по отдельным направлениям, актуальным для российских преобразований. В результате изучения курса студент должен: знать:      сущность, причины и типологию кризисных ситуаций; основы государственного регулирования кризисных ситуаций; концептуальные подходы к управлению кризисными ситуациями в организациях; особенности и опыт преодоления кризиса в России в переходный период; инструменты антикризисного управления организациями; уметь:      проводить диагностику и прогнозирование кризисных ситуаций в организациях; принимать стратегические решения по предупреждению кризисных ситуаций в организациях; разрабатывать программы по финансовому оздоровлению организаций и преодолению кризисных ситуаций (выходу из кризиса); разрешать конфликты и преодолевать сопротивление персонала при проведении изменений; оценивать необходимость проведения процедур банкротства и их возможные последствия. 3 Связь курса с другими дисциплинами Антикризисное управление — это междисциплинарный курс. С этим курсом анализируются и синтезируются разнообразные концепции и методы научных дисциплин: экономической теории, менеджмента и маркетинга, финансов и экономики предприятия, экономической социологии и психологии в их взаимосвязи, эффективно использующиеся в антикризисном управлении. План изучения курса № тем Наименование тем Контрольные задания Срок исполнения заданий 1 Сущность, свойства и типология кризисов 2 Государственное антикризисное регулирование 3 Несостоятельность и банкротство 4 Юридические процедуры банкротства Текущий контроль-1 (тест) 6 неделя 5 Деятельность антикризисных управляющих 6 Жизненный цикл кризиса в развитии организации Рубежный контроль (реферат) 8 неделя 7 Сущность антикризисного управления Текущий контроль-2 (тест) 11 неделя 8 Технология антикризисного управления 9 Стратегия и тактика в антикризисном управлении Итоговый контроль (Case Study) 15 неделя 10 Диагностика кризисных ситуаций Зачет 4 График контрольных мероприятий Вид работы ТК-1 Недели прохождения контрольных этапов и сдачи заданий 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 * РК * ТК-2 * ИК * ТК-1 — текущий контроль-1 (тест) РК — рубежный контроль (реферат) ТК-2 — текущий контроль-2 (тест) ИК — итоговый контроль (Case Study) В качестве текущего контроля (ТК-1) студенту предлагается выполнение теста, состоящего из 20 вопросов-заданий закрытого типа по темам 1—4. В качестве рубежного контроля (РК) студенту предлагается выполнение реферата по предложенным темам. В качестве текущего контроля (ТК-2) студенту предлагается выполнение теста, состоящего из 20 вопросов-заданий закрытого типа по темам 5—7. В качестве итогового контроля (ИК) студенту предлагается выполнение задания Case Study. 5 Тема 1. Сущность, свойства и типология кризисов 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Сущность понятия «кризис» Типология кризисов Признаки кризиса: распознавание и разрешение Человеческий фактор кризисных ситуаций Тезисы: Что такое кризис? Можно ли избежать кризисов в социально-экономическом развитии? Какие бывают кризисы? Как следует относиться к кризисам: опасаться, бороться, приветствовать или разрешать? Каковы тенденции развития, которые отражают кризисы? Можно ли управлять кризисными ситуациями? 1.1. Сущность понятия «кризис» В экономическом цикле есть характерная черта, а именно кризис, которая определяется как внезапная и резкая, как правило, смена тенденции — от повышения к понижению, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота не бывает. При этом происходит обострение противоречий в социально-экономических системах, угрожающее их жизнеспособности. Греческое слово «кризис» означает «решение». Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всякому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности существующей тенденции. Основная функция кризиса — разрушение тех элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны, которые в наибольшей мере нарушают организованность целого. Происходит упрощение системы и возрастание ее стройности. В экономике кризис разрушает множество наиболее слабых и наименее целесообразно организованных предприятий, отбрасывая устарелые способы производства, устаревшие формы организации предприятий в пользу способов и форм, более современных, какие только находятся. Общее крушение увлекает и немало передовых предприятий. Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы:    кризисы неизбежны; это регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы. Кризисы могут возникнуть и как случайный результат стихийного бедствия или крупной ошибки; кризисы начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов системы в основном исчерпан и уже родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл; существуют фазы экономического цикла; например можно рассмотреть следующую пятифазную схему цикла: а) стабильное развитие, завершающееся кризисом; следовательно, существует латентный, скрытый период, когда предпосылки кризиса назревают, но еще не прорываются наружу; б) падение производства и ухудшение экономических показателей — это период обвала, стремительного обострения всех противоречий, резкого 6 ухудшения многих экономических индикаторов. Происходит разрушение или трансформация устаревших элементов системы, набирают силу и вступают в борьбу элементы следующей системы, представляющей будущее; в) депрессия — недолгое равновесие старой и новой систем, когда экономическая конъюнктура уже не ухудшается, но и не улучшается; г) оживление — начало ускоренного распространения элементов новой системы, расширение производства, уменьшение безработицы, улучшение показателей экономической динамики; д) стремительный подъем, торжество нового цикла, который становится преобладающим, нормальным (перестает быть новым); период относительной стабилизации, нового устойчивого уровня равновесия, он завершается очередным кризисом;  кризисы прогрессивны при всей их болезненности, поскольку кризис выполняет три важнейшие системные функции: а) резкое ослабление и устранение устаревших (нежизнеспособных) элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы; б) расчистка пространства для утверждения элементов (первоначально слабых) новой системы, будущего цикла; в) испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее. Жизнеспособные участники рынка вынуждены активнее искать новые пути развития и доказывать свое право на место под солнцем. Кризис — это еще и возможность покупать активы по низким ценам. Он проверяет уровень управления рисками, выявляет слабые места и устраняет необоснованные амбиции.   кризисы конечны; они могут предшествовать либо новому этапу в развитии системы, либо ее гибели и распаду; поскольку кризисы неповторимы, разнообразны причины и факторы, их вызывающие, каждый раз выход из кризиса требует специфических мер. Движущей силой экономического цикла являются инвестиции и инновации. Переход от одной фазы цикла к другой выражается в динамике инвестиций. Для выхода из кризиса следует создавать условия для роста инвестиций. Переход от одной фазы цикла к другой обычно начинается с изменения спроса, которое и вызывает колебание инвестиций. Выход из кризиса, оживление обычно начинается с расширения спроса на потребительские товары и услуги, что создает условия для роста спроса на средства производства; растут инвестиции и занятость, значит, снова происходит рост потребительского спроса. Обязательная составляющая выхода из кризиса — инновации, которые обеспечивают конкурентоспособность продукции на основе повышения ее технического уровня и снижения издержек. Государство — инициатор антикризисных программ, осуществляющихся при бюджетной поддержке, которые становятся импульсом для оживления экономики. Очевидно, что сущность кризиса и инструменты антикризисного управления можно определить для различных уровней управления экономикой: национальная экономика, 7 отраслевая и региональная экономика, предприятия (организации). Можно ли предвидеть и прогнозировать кризисные ситуации? В одних случаях можно (когда кризисы наступают вследствие перемен, которые мы можем и успеваем понять и оценить), в других — нет. В самом общем виде последовательность действий при прогнозировании кризисов такова:         определение целей и временных пределов прогнозирования кризисов; понимание причин, сущности и характера данного кризиса; определение устаревших и, наоборот, перспективных элементов системы и выявление ядра будущей системы; установление поля действия кризиса; изучение внешних факторов развертывания будущего кризиса, взаимодействия циклов, их синхронизации и резонансного влияния; рассмотрение путей выхода из кризиса. Анализ нескольких вариантов выхода из кризиса для разных условий, один принимается как основной; распознание ошибок в прогнозе, чтобы вовремя внести коррективы, отреагировать на ранее неизвестные факторы; анализ уроков кризиса. Большое разнообразие кризисов порождается огромным количеством причин. Антикризисное управление существует для того, чтобы, если возможно, избежать кризиса (предупредить его появление), а если это невозможно — ограничить развитие кризиса и смягчить его последствия. 1.2. Типология кризисов Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Можно сделать разветвленную классификацию кризисов, которая необходима и предназначена для дифференциации средств и способов управления ими. Если есть понятие и понимание характера кризиса, тогда больше возможность снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания (рис. 1.1). 8 Рис. 1.1. Типология кризисов Кризис может привести к быстрым и глубоким изменениям в экономической системе или к мягкому (постепенному и продолжительному) выходу. Кризисы разнообразны по своей сути, причинам и последствиям. Необходимо их определенным образом систематизировать (классифицировать), чтобы более эффективно управлять ими, формируя адекватные средства. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое может или смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности (рис. 1.2). 9 Рис. 1.2 Классификация последствий кризиса Общие кризисы охватывают всю социально-экономическую систему, локальные — только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам их проявления. По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризис охватывает большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис охватывает только отдельную проблему или группу проблем. Локальный кризис, или микрокризис, может, как цепная реакция, распространиться на всю систему, потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов, и проблемы не решаются в отдельности. Экономические кризисы — это кризисы в производстве и реализации товаров и услуг. Социальные кризисы отражают противоречия в интересах различных социальных групп, среди них особое место занимают политические кризисы — кризисы власти, которые часто ведут к кризисам экономическим. Организационные кризисы проявляются как паралич (или резкое ухудшение) организационной деятельности. Наиболее ярко организационные циклы проявляются при смене стадий жизненного цикла предприятий и их продуктов. Психологические кризисы — это кризисы психологического состояния людей, симптомы которых — стрессы, паника, страх, неудовлетворенность, чувство неуверенности, т.е. кризисы социально-психологического климата. Кризис технологический связан с обострением противоречий при разработке и внедрении новых технологических решений в процессе смены технологического уклада. Это кризисы научно-технического прогресса. Экологические кризисы резко ухудшают условия жизнедеятельности людей. Это кризисы взаимоотношений человека с природой, вызванные пренебрежительным отношением к требованиям закона природного равновесия. Явные кризисы протекают заметно и легко обнаруживаются. Скрытые протекают менее заметно, и поэтому их значительно сложнее избежать или ограничить. 10 Глубокие, или острые, кризисы могут привести к разрушению различных структур экономической системы, здесь множество противоречий завязываются в сложный клубок. Такие кризисы имеют, как правило, затяжной характер. Мягкие, или легкие, кризисы протекают менее болезненно, они в большей степени поддаются управлению, чаще носят кратковременный характер. Кризисы также могут быть предсказуемыми и неожиданными. Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса — потребности реструктуризации производства, изменение структуры интересов под воздействием НТП. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис. Конечно, в том случае, если известна и изучена природа кризиса и его характер. Он может возникать периодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания. Неожиданные кризисы часто бывают результатом грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению и распространению локальных кризисов. Существуют также кризисы явные (протекают заметно и легко обнаруживаются) и латентные (скрытые, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны). Все возможные кризисы разделяются также на: затяжные и временные. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий. 1.3. Признаки кризиса: распознавание и разрешение Классификация кризисов имеет большое значение в их распознавании, а, следовательно, и успешном управлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могут рассматриваться и как его параметры, «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения. Социально-экономическая система является саморегулирующейся системой. Это значит, что в ее существовании действуют механизмы восстановления необходимого и относительного равновесия. Но ведь управление потому и существует, что, с одной стороны, оно является частью этих механизмов, а с другой, оно необходимо для того, чтобы, опираясь на эти механизмы обеспечивать менее болезненное и более последовательное с точки зрения интересов человека развитие социально-экономической системы. Но это возможно только в том случае, если будут известны тенденции поведения и развития социально-экономической системы, ее характеристики и признаки состояния, наступления определенных фаз этого состояния и этапов объективного развития. Преодоление кризисов — управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие 11 кризисы, происходившие в истории развития человечества, производства и экономики. Успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления. Признаки кризиса дифференцируются прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления. В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование и характер такой взаимосвязи могут многое сказать и об опасности кризиса, и о его характере. Признаки или характеристики (свойства, параметры) кризиса позволяют дать оценку кризисной ситуации и разработать адекватные управленческие воздействия. Преодоление кризисов — управляемый процесс, о чем свидетельствует многолетняя экономическая история человечества. Признаки кризиса должны описывать его как систему, т.е. как совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое. В качестве ключевых оценочных характеристик кризиса обычно используются следующие параметры:        проблематика кризиса; масштаб кризиса; область развития (охват); стадия (фаза) проявления кризиса; причины кризиса; возможные последствия кризиса; острота кризиса. Существующая в советское время система экономических показателей не была ориентирована на распознавание кризисов. Она работала на управление ситуациями последовательного и неуклонного, как считалось, развития. При построении рыночной экономики необходимо разработать новые системы стратегического мониторинга и управления, которые позволяли бы более точно и своевременно определить вероятность и момент наступления кризисных ситуаций, а также их возможные последствия. 1.4. Человеческий фактор кризисных ситуаций Кризис — объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что основу функционирования и развития социально-экономической системы составляет деятельность человека, который стремится управлять своей деятельностью и расширять сферу управления, т.е. снижать долю неуправляемых процессов. В определенной мере ему это удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из тенденций развития социальноэкономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления. Такое утверждение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и экономики во все исторические периоды свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно «человеческая природа» кризиса является его причиной и источником. 12 Деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии не только у отдельного человека, но и у целых социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность, так и необходимость кризисов. Именно это является основой всех кризисов в социально-экономической системе — даже кризисов, связанных с природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастание их в кризисы политические и социальноэкономические. Абсолютное управление динамикой и взаимодействием интересов человека невозможно, потому что к системе его интересов относится и интерес свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности. К этим интересам «привязаны» и многие другие, и именно на интересах человека строится эффективное управление. По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в ее антикризисном развитии, которое означает не исключение кризиса, не бездумное противодействие ему, а предвидение и уверенное, своевременное и по возможности безболезненное его разрешение. Антикризисное развитие — это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного (с позиций интересов человека) развития. Только человек может иметь цель и интересы. Именно они являются основой распознавания и преодоления кризисов. Человеческий фактор кризисных ситуаций проявляется не только в отношении человека к кризису, но и в управлении кризисом на разных этапах его проявления, возникновения и протекания. Управление — это деятельность человека, которая определяется его качествами: опытом, образованием, отношением к действительности и людям, методологическими подходами и т.д. Будучи объективным явлением, кризис всегда несет в себе факторы человеческой природы — менталитет, культуру, интересы, общественное сознание, уровень образованности, мировоззрение. Выводы по теме В экономическом цикле есть характерная черта, а именно кризис, которая определяется как внезапная и резкая, как правило, смена тенденции — от повышения к понижению. Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы: кризисы неизбежны, кризисы прогрессивны, кризисы конечны, кризисы неповторимы и зачастую проявляются как результат макроэкономического цикла. Классификация, причины и последствия кризисов чрезвычайно разнообразны. В качестве ключевых оценочных характеристик кризиса обычно используются следующие параметры:  проблематика кризиса; 13       масштаб кризиса; область развития (охват); стадия (фаза) проявления кризиса; причины кризиса; возможные последствия кризиса; острота кризиса. Человеческий фактор кризисных ситуаций проявляется не только в отношении человека к кризису, но и в управлении кризисом на разных этапах его проявления, возникновения и протекания. Вопросы для самопроверки 1. В чем проявляется опасность кризиса? Каковы ее симптомы? 2. Как соотносятся управление функционированием организации и управление ее развитием? 3. Что такое жизнеспособность организации? 4. Что такое кризис и какую роль он играет в процессах социально-экономического развития? 5. Каковы причины возникновения кризисных ситуаций? 6. Какие последствия возможны в результате разрешения кризиса? 7. В чем разнообразие кризисов и как можно их классифицировать? 8. Какую роль в кризисных ситуациях играет человеческий фактор? 14 Тема 2. Государственное антикризисное регулирование 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Виды антикризисного регулирования Антикризисная экономическая политика Практическое значение антикризисного регулирования Система антикризисного регулирования Тезисы: Какие существуют виды антикризисного регулирования? Что такое антикризисная экономическая политика? Что такое система антикризисного регулирования? Каково его практическое значение? Какая выгода от антикризисного регулирования и управления предприятиями? Что включает в себя понятие «функциональные элементы системы антикризисного регулирования»? 2.1. Виды антикризисного регулирования Антикризисное регулирование — это политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Она осуществляется на мезо- и макроуровне и представляет собой систему. Регулирование может быть регламентированным законодательством и творческим. Для антикризисного регулирования необходима база надежных данных, создание специфической методики исследований, привлечение высококвалифицированных специалистов, проведение исследований, а также разработка, принятие и осуществление мер, стабилизирующих состояние экономики. В этом направлении государственные органы осуществляют регулирование следующих видов:         правовое — создание правовой основы антикризисного регулирования, проведение экспертизы на предмет выявления случаев фиктивного и преднамеренного банкротства; методическое — методическое обеспечение проведения мониторинга состояния предприятий, профилактики их банкротства, судебных процедур, а также санации в случае возникновения факта несостоятельности; информационное — учет и анализ платежеспособности крупных, а также экономически и социально значимых предприятий; экономическое и административное — применение эффективных мер и методов воздействия на экономику с целью ее стабилизации; организационное — создание условий для цивилизованного разрешения всех споров по поводу несостоятельности должника; социальное — социальная защита работников предприятия-банкрота, выражающаяся в создании рабочих мест для них, их переподготовке, выплате пособий; кадровое — поиск и подготовка специалистов по антикризисному управлению предприятиями повышение уровня их квалификации; экологическое — защита окружающей предприятия природной среды от загрязнения в результате осуществления ими своей деятельности. С целью стабилизации экономики применяются следующие методы государственного воздействия на состояние предприятий:  экономические — налоги, перераспределение доходов и ресурсов, 15  ценообразование, кредитно-финансовые механизмы, приватизация, реструктуризация задолженности и др.; административные — принятие и корректировка законодательства и контроль его соблюдения. 2.2. Антикризисная экономическая политика Государственное регулирование предполагает проведение экономической политики по различным направлениям. 1. Фискальная (бюджетно-налоговая) политика представляет собой регулирование с помощью государственного бюджета и налогообложения, т.е. предусматривается установление на определенном уровне степени зависимости предприятия от бюджета. Такая политика проявляется в следующем:    в период спада производства — в увеличении объемов финансирования общественных работ, государственных программ по оказанию поддержки важным для экономики предприятиям; в период подъема — в уменьшении налогов с населения и предприятий, что ведет к повышению платежеспособного спроса населения и возможностей для инвестирования у предприятий, и, следовательно, к оживлению экономики; в любой период — в налоговом регулировании, которое выражается в увеличении льгот для предприятий, функционирующих в желательных для государства сферах экономики, для малых предприятий и предприятий, осуществляющих реконструкцию, техническое перевооружение или расширение действующего производства; в установлении моратория на уплату обязательных платежей; в замораживании начисления пеней; в предоставлении рассрочки и отсрочки погашения долга, в возможности получения налогового кредита. 2. Структурная политика реализуется в процессе приватизации имущества государственных предприятий. В этой области намечены следующие направления: пересмотр принципов и приоритетов в области управления и распоряжения государственным имуществом, усиление роли государства в процессе реформирования отношений собственности, усиление государственного контроля в государственном секторе экономики. Особенно это касается тех предприятий, которые обеспечивают научно-техническую и технологическую независимость страны как неотъемлемую часть национальной безопасности. 3. Монетарная (денежно-кредитная) политика представляет собой целенаправленное управление государства банковским процентом, денежной массой и кредитами, которые, в свою очередь, воздействуют на потребительский и инвестиционный спрос. Она выражается в оказании финансовой поддержки на безвозмездной основе и на условиях льготных кредитов жизненно важным для экономики предприятиям. Эта политика проявляется также и в том, что Центральный банк РФ, воздействуя на коммерческие банки и нормируя их обязательные резервы, тем самым стимулирует выдачу кредитов. Кроме того, покупка и продажа ценных бумаг государства и иностранной валюты влияет на экономический рост и инфляцию: покупка ведет к увеличению денежной массы, продажа — к ее снижению. 16 4. Научно-техническая политика состоит в обеспечении комплексного развития науки и техники, что предполагает следующие меры; выбор приоритетных направлений в развитии науки и техники; государственная поддержка их развития путем финансирования; осуществление прогрессивной амортизационной и инвестиционной политики; совершенствование системы оплаты труда научных работников; участие в международном научнотехническом сотрудничестве и. др. 5. Промышленная политика направлена на преобразование отраслевой структуры промышленности в ходе государственного регулирования промышленности региона, в том числе на реструктуризацию предприятий, создание системы стратегического корпоративного планирования и финансового мониторинга, формирование системы информационной поддержки промышленности. В настоящее время происходит процесс внутренней перегруппировки сил, заставляющий вчерашних олигархов развернуться в сторону более активной и финансово ощутимой поддержки национальной экономики. 6. Амортизационная политика — это оптимизация формирования затрат по использованию основных фондов путем выбора наилучшего варианта исчисления амортизации. 7. Инвестиционная политика нацелена на регулирование темпов роста производства, ускорение НТП, изменение отраслевой структуры экономики. Основная задача здесь видится в освобождении государства от функции основного инвестора и создании условий для привлечения частных инвестиций в экономику. 8. Прогнозирование и планирование занимают не последнее место в системе государственного регулирования. Индикативное планирование, основанное на анализе развития экономики, осуществляется в соответствии с имеющимися ресурсами. Результатом являются основные макроэкономические показатели в плановом периоде: темпы роста валового национального продукта и национального дохода, уровень инфляции, безработицы, МРОТ, дефицит бюджета, процентные ставки и др. Определяются способы их достижения и регулирования в случае их невыполнения. 9. Ценовая политика состоит в регулировании цен на товары и услуги первой необходимости и на продукцию монополистов с помощью определения предельных или фиксированных цен, предельных коэффициентов изменения цен, предельных уровней рентабельности. 10. Внешнеэкономическая политика предполагает обеспечение условий для притока иностранных инвестиций и свободного выхода отечественных предпринимателей на мировой рынок с помощью таможенных тарифов, протекционизма, принятия соответствующих законов. 11. Социальная политика является одним из важнейших направлений государственного регулирования. Однако нельзя забывать и о таких проблемах антикризисного регулирования, как неприятие руководителей предприятий давления со стороны местной администрации, 17 нежелание раскрыть финансовую и производственную информацию о своем бизнесе, убежденность в том, что в условиях экономической нестабильности составлять программы финансового оздоровления предприятий бесперспективно, отсутствие опыта у руководителей в подготовке конкретных финансовых предложений. 2.3. Практическое значение антикризисного регулирования Банкротство предприятий несет в себе созидающую силу. Главная его цель видится в проведении структурной перестройки всего народного хозяйства страны в соответствии с рыночным спросом населения при условии достижения прибыльности работы каждого предприятия. Антикризисный менеджмент выполняет роль оберега предприятия в момент совершения скачка его жизнедеятельности на новый уровень. В ходе реализации этой цели определяется выгода от антикризисного регулирования и управления предприятиями для всех участников этого процесса. Для экономической системы российского общества:         формирование новой отраслевой структуры экономики, приспособленной к рынку; переориентация экономических отношений, стимулирующих формирование рынка; разгосударствление и приватизация имущества предприятий; создание стимула для развития предпринимательской деятельности, что способствует совершенствованию материально-технической базы предприятий, повышению культуры производства; высвобождение в результате ликвидации предприятия трудовых, производственных и финансовых ресурсов, которые становятся основой для развития новых предприятий; сохранение и расширение позиций на рынке наиболее сильными и адаптивными к изменениям внешней среды предприятиями, что ведет к повышению эффективности экономики в целом; рациональное и экономное использование природных ресурсов; формирование новой культуры делового общения. Для государства:        погашение задолженности бюджетам всех уровней с учетом пеней и штрафов; возвращение предприятия в качестве субъекта налогообложения после восстановления его финансового благополучия; повышение экспортного потенциала страны; лучшее использование местных сырьевых ресурсов; формирование информационных баз данных о состоянии каждого предприятия, которые можно использовать в иных системах регулирования и управления, а также при проведении научных исследований; совершенствование законодательной и нормативно-методической основы в свете рыночных отношений; возможность для России учиться жить по цивилизованным законам мира и сотрудничать в этой области со всеми зарубежными странами, обеспечивая тем самым допуск себе на международный рынок. 18 Для населения:       расширение потребительского рынка, производство нужных людям товаров; повышение культуры обслуживания потребителей, стимулирование их лояльности к выпускаемой продукции; формирование новых ценностей и идеалов; влияние развития системы банкротства на создание рабочих мест для специалистов в этой области; создание условий для повышения уровня профессионализма специалистов высокой квалификации, в которых нуждается антикризисный менеджмент, а это значит, что с опытом вырабатывается умение эффективно управлять деятельностью предприятий; развитие благотворительной деятельности. Для кредиторов:   получение шанса спасти свои деньги; снижение риска от невозвращения долга. Для персонала предприятия-должника:     создание новых рабочих мест или получение полезной и ценимой работы; повышение культуры труда, улучшение его условий; усиление ответственности работников и повышение их деловой активности; защита работников от невыплаты им заработной платы и увольнений в результате реорганизации предприятия. Для предприятия-должника:          влияние жесткой конкуренции на развитие производства, деловую предприимчивость; создание уникальных возможностей, чтобы избавиться от кадрового «балласта», собрать и сплотить команду проверенных в деле профессионалов, которые могут помочь предприятию выстоять, а в дальнейшем захватить новые позиции на рынке; повышение эффективности использования всех его ресурсов; защита от неблагополучных последствий конкуренции; предоставление возможности освободиться от бремени долгов; формирование банка профилактических и оздоровительных мероприятий, применяемых к несостоятельным либо потенциально несостоятельным предприятиям; возможность реорганизации производства, его обновления, получения квалифицированных консультаций арбитражного управляющего; предоставление шанса взять «новый старт», возобновив свою деятельность, а в результате вновь обрести финансовую стабильность; стимулирование инвестирования, не поощряя его непосредственно, но смягчая последствия неудач в ходе ведения бизнеса. 19 2.4. Система антикризисного регулирования Система антикризисного регулирования включает целостную совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства. Функциональными элементами системы антикризисного регулирования являются: мониторинг состояния предприятий, маркетинг изменения отраслевой структуры хозяйства, прогнозирование и планирование, принятие управленческих решений и распоряжений, координирование и организация их выполнения, введение системы стимулов, учет и контроль результатов функционирования хозяйства. Все они находятся в тесной взаимосвязи и непрерывном взаимодействии друг с другом. Особую роль играет мониторинг. От его чувствительности зависит степень реактивности работы всей системы. Механизмами (энергией), приводящими данную систему в действие и обеспечивающими ее функционирование, являются: выработка стратегии, политики и принципов антикризисного регулирования и учреждение его участников; наработка законодательной и нормативно-методической базы; технология контроля, включающая мониторинг; изучение изменений факторов внешней среды, оказывающих воздействие на предприятия; принятие мер, направленных на преодоление неплатежей. Основная задача института несостоятельности (банкротства) заключается в том, что коль скоро потери кредиторов оказались неизбежными, эти потери должны быть распределены между ними наиболее справедливым образом. В соответствии с этой позицией принципами антикризисного регулирования являются:         создание правовой основы цивилизованных предпринимательских отношений в условиях несостоятельности предприятий; ограничение до разумных пределов государственного и административного влияния на деятельность неплатежеспособных предприятий, демократический подход к решению судьбы предприятия-должника; предоставление честным должникам возможности возобновления своей деятельности и создание условий для возрождения отечественного бизнеса; сохранение перспективных предприятий, имеющих временные финансовые трудности, и оказание им помощи; введение системы безопасных мер для всех участников предпринимательства и экономической деятельности государства при банкротстве предприятий; защита предприятия от влияний споров и тяжб, приводящих к ускорению его развала; защита интересов всех участников банкротства, причем отдается приоритет интересам кредиторов; справедливое распределение конкурсной массы, которая составляет все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и подлежащее распродаже. Участниками антикризисного регулирования являются различные службы и организации.  Некоммерческое партнерство «Российская гильдия профессиональных антикризисных управляющих» (НП РГПАУ) — объединение специалистов по антикризисному управлению, их профессиональных организаций и иных 20 юридических лиц, содействующих развитию антикризисного управления в России. Гильдия имеет трехзвенную организационную структуру: территориальный, межрегиональный и федеральный уровни. Гильдия антикризисных управляющих — орган, координирующий деятельность предприятий в ближайшей перспективе посредством разработки конкретных программ и планов по их финансовому оздоровлению. Она самостоятельно выполняет те функции, которые Федеральная служба не в состоянии выполнить эффективно. Основными функциями Гильдии являются: формирование и развитие нормативно-правовой базы в сфере антикризисного регулирования и управления, формирование свода профессиональных и морально-этических норм, правил и стандартов осуществления деятельности по антикризисному управлению; создание системы внутрикорпоративного мониторинга, надзор за деятельностью лицензированных арбитражных управляющих, формирование команд антикризисных управляющих, разработка и реализация стратегии финансовой поддержки антикризисных управляющих, методическое сопровождение практики антикризисного управляющего, повышение уровня профессиональной подготовки специалистов по антикризисному управлению.  Арбитражные суды.  Властные структуры и профильные ведомства, в том числе департаменты управления инвестициями, фонды по поддержке малого бизнеса, службы занятости, государственные налоговые службы, налоговая полиция, внебюджетные фонды, контрольно-ревизионные комиссии, консалтинговые фирмы, антикризисные управляющие. Выводы по теме Антикризисное регулирование — это политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Государственное регулирование предполагает проведение экономической политики по различным направлениям.            Фискальная (бюджетно-налоговая) политика; Монетарная (денежно-кредитная) политика; Структурная политика; Научно-техническая политика; Промышленная политика; Амортизационная политика; Ценовая политика; Инвестиционная политика; Прогнозирование и планирование; Социальная политика; Внешнеэкономическая политика. Банкротство предприятий несет в себе созидающую силу. Главная его цель видится в проведении структурной перестройки всего народного хозяйства страны в соответствии с 21 рыночным спросом населения при условии достижения прибыльности работы каждого предприятия. Антикризисный менеджмент выполняет роль оберега предприятия в момент совершения скачка его жизнедеятельности на новый уровень. В ходе реализации этой цели определяется выгода от антикризисного регулирования и управления предприятиями для всех участников этого процесса. Функциональными элементами системы антикризисного регулирования являются: мониторинг состояния предприятий, маркетинг изменения отраслевой структуры хозяйства, прогнозирование и планирование, принятие управленческих решений и распоряжений, координирование и организация их выполнения, введение системы стимулов, учет и контроль результатов функционирования хозяйства. Вопросы для самопроверки 1. В каких направлениях осуществляется государственное регулирование банкротства? 2. Согласно каким принципам осуществляется государственное регулирование банкротством? 3. Как можно охарактеризовать проблемы антикризисного регулирования? 4. Какие органы осуществляют антикризисное регулирование и как распределены основных функции между ними? 5. Какие ожидаются направления совершенствования законодательства о банкротстве? 6. Что представляет собой Гильдия арбитражных управляющих? Каковы ее функции? 7. Каковы функции антикризисного регулирования и правовое основание их реализации? 8. Как оценить эффективность функционирования системы антикризисного регулирования? 22 Тема 3. Несостоятельность и банкротство 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Виды несостоятельности и банкротства Профилактика банкротства Профилактика банкротства в управлении предприятием Негативные последствия банкротства Тезисы: Как связаны «несостоятельность» и «банкротство»? Какие существуют виды несостоятельности и банкротства? Каковы их признаки? Что такое простое банкротство, цепное банкротство, фиктивное банкротство, преднамеренное банкротство? Какая существует профилактика банкротства? Как справиться с негативными социальными последствиями банкротства? 3.1. Виды несостоятельности и банкротства Явление финансовой несостоятельности предприятий присутствует в экономике любой страны с рыночной ориентацией отношений. Не ново оно и для отечественных предприятий. Страх и позор нечестивых и незадачливых предпринимателей оказаться в «долговой яме», а вслед за тем пожизненное общественное порицание всему их семейству выступали мощным средством защиты экономики царской России от кризиса по субъективным причинам. Вновь институт несостоятельности (банкротства) был включен в российское право в 1992 г. Выступление любого предпринимателя в гражданском обороте связано с произведением расчетов между экономическими партнерами, а значит, и с риском невыполнения обязательств по ним в срок. Законодательство о банкротстве предусматривает необходимые меры, направленные на то, чтобы риск кредиторов оказался наименьшим. В правовых актах различают предприятие-должника, несостоятельное предприятие, неплатежеспособное предприятие и предприятие-банкрота, выделяя при этом простую и злостную несостоятельность. Как известно, тот, кто взял в долг у кого-либо или должен кому-нибудь, именуется должником. Среди должников принято различать обычных и несостоятельных. Для первых характерна практическая (временная) неплатежеспособность, которая вызвана отсутствием или недостатком денежных средств для расчетов с кредиторами на момент наступления сроков платежей, из-за того что должник, будучи кредитором в других правоотношениях, не получает удовлетворения своим требованиям. В этом случае обычному должнику его дебиторы должны больше, чем должен он сам, и поэтому он не может погасить кредиторскую задолженность и вынужден допускать просрочку своих платежей. Часто обычных должников именуют временно неплатежеспособными предприятиями, а экономическое явление несостоятельности — цепным банкротством. В этом случае на дебитора должника может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам предприятия-банкрота. Для несостоятельных должников присуща абсолютная (хроническая) неплатежеспособность, когда при обычном ведении дела они не могут погасить срочные обязательства по причине недостатка имущества в своих активах. Как же различить эти разновидности предприятий-должников? Все существующие в законодательствах различных стран подходы к определению простой несостоятельности должника можно свести к двум вариантам, когда в основе 23 признания должника банкротом предусматривается:   принцип неплатежеспособности — исходя из анализа встречных денежных потоков; принцип неоплатности — исходя из соотношения активов и пассивов в балансе должника. Новый Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. в качестве критерия несостоятельности предусматривает неплатежеспособность должника. При этом во внимание принимаются лишь денежные обязательства должника и его обязанности по уплате обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды. А величина соотношения общей суммы его кредиторской задолженности и стоимости имущества является свидетельством реальной возможности либо невозможности восстановить его платежеспособность. Что же касается физических лиц, то законом предусматривается как принцип неплатежеспособности, так и принцип неоплатности. Таким образом, действующее законодательство предусматривает разграничение всех должников на обычных и несостоятельных. Не всякий несостоятельный должник именуется банкротом. К таковым относят тех, кто отказывается платить своим кредиторам вследствие разорения. Отсюда суть явления банкротства можно определить как несостоятельность, сопровождающуюся прекращением платежей по долговым обязательствам. Следовательно, банкротство — уголовно-правовая сторона несостоятельности. Вместе с тем в большинстве стран нормы, регулирующие уголовно-правовые вопросы, исключены из законодательства о несостоятельности и инкорпорированы в уголовные кодексы. Поэтому очень часто термины «несостоятельность» и «банкротство» употребляются как синонимы, в том числе и в российском законодательстве. В зависимости от причин несостоятельности различают подложное и неосторожное банкротство. Неосторожная несостоятельность именуется также простым банкротством, а подложная — злостным. Злостное банкротство возникает в условиях чрезмерной обремененности долгами, когда руководитель прячет, уничтожает составные части имущества, заключает рискованные спекулятивные и явно убыточные сделки, продает товары по заниженным иенам, скрывает права других лиц или признает заведомо вымышленные права. Иногда, как например, в германском законодательстве, в злостном банкротстве выделяют особо тяжкое. В последнем случае признаются действия виновного лица в корыстных интересах или сознательное создание для многих лиц угрозы разорения. В российском законодательстве о банкротстве выделены следующие разновидности злостного банкротства:  фиктивное банкротство — заведомо ложное объявление руководителем или собственником предприятия, а равно и индивидуальным предпринимателем о своей несостоятельности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения отсрочки или рассрочки причитающихся им платежей или скидки с долгов, а равно и неуплаты долгов, если это деяние причинило крупный ущерб (ст. 197 УК РФ); в этом случае должник несѐт перед кредиторами 24 ответственность за ущерб, причиненный подачей заявления о банкротстве.  преднамеренное банкротство — умышленное создание или увеличение неплатежеспособности предприятия, совершенное его руководителем или собственником, а равно и индивидуальным предпринимателем в личных интересах или интересах иных лиц, причинившее крупный ущерб либо иные тяжкие последствия путем заключения заведомо невыгодных сделок, некомпетентного ведения дел, принятия на себя чужих долгов в качестве поручителя и иных действий, ведущих к невозможности удовлетворить требования кредиторов, в этом случае при недостаточности имущества для удовлетворения требований кредиторов на учредителя должника или иных виновных лиц может возлагаться субсидиарная ответственность по обязательствам должника, а руководитель может быть привлечен к уголовной ответственности и (или) дисквалифицирован. При простом банкротстве должник по собственной небрежности не предполагает о приближении банкротства и легкомысленно вызывает его своими действиями. В Федеральном законе РФ «О несостоятельности (банкротстве)» под банкротством (несостоятельностью) предприятий понимается «признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей» (гл.1, ст.2). Со дня официального объявления банкротом должник теряет право самостоятельно управлять и распоряжаться своим имуществом. Признаки банкротства следующие: 1. Гражданин считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и/или исполнить обязанности по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и/или обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны быть исполнены, и если сумма его обязательств превышает стоимость принадлежащего ему имущества. 2. Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и/или исполнить обязанности по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и/или обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны быть исполнены. 3. Законом установлены специальные признаки банкротства стратегических предприятий и организаций (6 месяцев), субъектов естественных монополий (6 месяцев), кредитных организаций (1 месяц). 4. Дело о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом при условии, что требования к должнику — юридическому лицу составляют не менее ста тысяч рублей, к должнику-гражданину — не менее десяти тысяч рублей, а также имеются указанные выше признаки банкротства. Кроме того, банкротство характеризуется невозможностью продолжать производственную и финансово-хозяйственную деятельность предприятия из-за отсутствия средств. 25 3.2. Профилактика банкротства Профилактические меры, предупреждающие наступление кризисного состояния у предприятий. К ним относятся антикризисные процедуры по улучшению правовых, экономических, социальных и иных условий внешней среды предприятий, стимулирующих их деятельность в направлении, важном и полезном для социально-экономического развития региона и страны в целом. Суть профилактических мер сводится к созданию поощрительных и запретительных стимулов по отношению к деятельности предприятий. Популярные профилактические меры по антикризисному регулированию: 1. Консультирование предпринимателей и менеджеров по вопросам законодательства о банкротстве. 2. Создание специализированных компаний по антикризисному управлению. 3. Обеспечение условий для инновационной деятельности предприятий, а именно:           осуществление институциональных преобразований, разработка и совершенствование нормативно-правового обеспечения, развитие инфраструктуры инновационного процесса, защита интеллектуальной собственности в инновационной сфере, вовлечение ее в оборот, создание доступного информационного банка о достижениях научнотехнического прогресса, обеспечение доступа предприятий к результатам научноисследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, продажа или передача на взаимовыгодных условиях пустующих объектов и объектов незавершенного строительства, стимулирование спроса у отечественных производителей на конкурентоспособные технологии, лоббирование возможностей экспорта результатов инновационной деятельности, формирование региональных фондов перспективных проектов. 4. Формирование библиотеки инвестиционных проектов региона, предназначенной для посещаемых регион инвесторов, повышение инвестиционной привлекательности региона, подготовка предприятий к взаимодействию с потенциальными инвесторами. 5. Льготное кредитование и налогообложение приоритетных сфер экономики. 6. Совершенствование законодательства и усиление контроля его выполнения. 7. Предоставление гарантий при финансировании, а также прямое бюджетное финансирование проектов. 8. Приоритетное предоставление недвижимой собственности и земельных участков в пользование предпринимателям. 9. Анализ рыночной конъюнктуры на перспективу. 10. Создание условий для добросовестной конкуренции. 11. Целевая переподготовка персонала с целью воспитания профессиональных управленцев на всех уровнях хозяйствования. 12. Формирование инфраструктуры развития и поддержки малого предпринимательства. 13. Выделение и стимулирование приоритетных видов деятельности. 14. Налоговые льготы, упрощение порядка расчетов по налогам для малых предприятий. 26 15. Предоставление права первоочередного выкупа арендуемых объектов недвижимости с учетом вложенных в них средств. 3.3. Профилактика банкротства в управлении предприятием Для успешной реализации профилактических мер на предприятии необходимо соблюдение следующих условий: 1. формирование у руководящего звена определенного уровня знаний и практических навыков финансового менеджмента; 2. разработка эффективных стратегических и бизнес-планов развития предприятий, объединенных в комплексную программу экономического развития региона; 3. создание регионального центра обучения, экспертизы и консультирования; 4. оснащение ведущих предприятий региона передовыми программными продуктами. Бескризисное функционирование предприятия в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры требует мгновенной реакции руководителя при появлении любого негативного симптома в состоянии подведомственного ему хозяйствующего субъекта. С этой целью разумно иметь банк профилактических мер, рекомендуемых к применению в конкретных обстоятельствах. Все профилактические меры по степени их важности и в зависимости от требуемой поспешности их проведения можно объединить в три группы: косметические, экстренные и чрезвычайные. Среди таких мер могут быть следующие:           инновационное реформирование, т.е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты; умелое проведение стратегического и финансового менеджмента, включающего, во-первых, управление финансовыми потоками, оптимизацию расчетов с поставщиками, переход к предоплате расчетов с покупателями, а вовторых, эмиссию ценных бумаг, уменьшение или полный отказ выплат доходов участникам; факторинг — уступка банку или факторинговой компании права на истребование дебиторской задолженности; договор-цессия, по которому предприятие уступает свое требование к дебиторам банку в качестве обеспечения возврата кредита; лизинг; сокращение расходов на содержание объектов жилсоцкультбыта или передача их в муниципальную собственность; прекращение убыточных видов деятельности; создание эффективной системы управления предприятием; внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использование вторичного сырья; непрерывное обучение руководящего состава предприятия; реструктуризация предприятия — это его структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и 27         ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников; различают добровольную и принудительную реструктуризацию; консолидация как период постреструктуризации — объединение разобщенных самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг, который сможет аккумулировать товарные и финансовые потоки, упорядочить ценообразование, повысить имидж осуществляемой деятельности; разумное объединение добывающих и перерабатывающих; формирование комплексной информационной системы; повышение конкурентоспособности продукции; разработка методик по диагностированию деятельности предприятия; управление запасами при минимуме оборотных средств; распространение передового опыта; развитие форм экономического сотрудничества в деловом мире, создание технополисов; сокращение производственного цикла и цикла обращения; электронизация ведения бизнеса, обеспечивающая возможность напрямую общаться со своими экономическими партнерами независимо от их местонахождения, оптимизировать политику в области цен, управлять запасами и затратами, проводить активный маркетинг, оперативно перестраивать стратегию развития. 3.4. Негативные последствия банкротства Безработица Как известно, следствием любого структурного преобразования предприятия является высвобождение работников. Для смягчения социальных последствий банкротства предприятий разрабатываются федеральные, региональные отраслевые и, муниципальные государственные программы занятости, которые предусматривают разнообразные меры.          Сохранение экономически целесообразных рабочих мест на предприятиях, испытывающих временные трудности из-за разрыва хозяйственных связей. Обеспечение условий для желающих работать в свободное от основной работы время — для совместительства и совмещения обязанностей или вторичной занятости. Субсидирование занятости, осуществляемое в двух формах — прямые субсидии, выплачиваемые непосредственно предприятиям, и косвенные, т.е. в виде льготирования налогообложения или освобождения от налогов. Создание новых рабочих мест, которые включают выделение льготных кредитов, льготное налогообложение, упрощение процедуры регистрации малых предприятий и индивидуальной деятельности, использование режимов неполного рабочего дня. Переобучение безработных. Организация общественных работ: сезонных сельскохозяйственных, на стройке, по благоустройству города и т.п. Организация ярмарок вакансий. Создание многофункциональных бирж труда. Расширение охвата профессиональной работой всех социальнопрофессиональных и демографических групп работников, высвобождаемых из 28 производства. Неподготовленность работников к проведению процедур банкротства Очень важно вести разъяснительную работу в трудовых коллективах несостоятельных предприятий о возможностях и последствиях процедур банкротства. Информированность людей делает их участие в проведении реорганизационных процедур более осознанным и эффективным. ФСФО России оказывает методическую помощь в проведении просветительской работы с персоналом неплатежеспособных предприятий, консультирует профсоюзные и общественные организации в данной области. При отделе социальной защиты создана группа социального мониторинга, наблюдающая социальное состояние предприятий-банкротов и разрабатывающая предложения по его улучшению. Хроническая задолженность по заработной плате В условиях финансовой нестабильности, инфляции и кризиса платежей несоблюдение сроков выплаты заработной платы стало нормой, а социальные последствия такого положения наиболее остры. Государство принимает меры по охране заработной платы. Принят специальный закон. Повышена ответственность руководителей (вплоть до уголовной), допускающих подобные нарушения. Недееспособность социальной сферы Объекты социально-культурной сферы в наибольшей степени отягощают финансовое состояние предприятий. Поэтому те предпочитают передать их в муниципальную собственность. Как известно, если такое имущество все же имеется на балансе предприятия-банкрота, то оно не включается в конкурсную массу. Однако в чьи руки попадают эти объекты после ликвидации предприятия? Происходит сворачивание деятельности социально-культурной сферы. Все меньше становится детских садов, лагерей, профилакториев и т.д., так как после продажи они меняют свой профиль, превращаясь в офисы и торговые фирмы. Анализ действующего законодательства в части банкротства показывает, что социальный аспект присутствует в нем пока слабо. В настоящее время ведется работа по совершенствованию законодательства с учетом опыта развитых стран. Например, полезной для снижения социальной напряженности могла бы стать практика предоставления так называемых отпусков по банкротству, или введение страхования фонда оплаты труда предприятий на добровольной основе, или создание специализированного государственного фонда социальной поддержки, осуществляющего компенсационные выплаты работникам за задержку расчетов по заработной плате ввиду проведения процедур банкротства. Все перечисленные меры носят защитный характер от влияния свершившегося негативного обстоятельства. Наиболее действенны профилактические меры. Работник, обладающей конкурентоспособной рабочей силой, не нуждается в защите. Он сможет найти работу независимо от судьбы предприятия. Поэтому максимальной социальной гарантией из всех рассмотренных мер обладает обучение персонала. Выводы по теме Явление финансовой несостоятельности предприятий присутствует в экономике любой страны с рыночной ориентацией отношений. Институт несостоятельности (банкротства) 29 был включен в российское право в 1992 г. Среди должников принято различать обычных и несостоятельных. Для первых характерна практическая (временная) неплатежеспособность. В Федеральном законе РФ «О несостоятельности (банкротстве)» под банкротством (несостоятельностью) предприятий понимается «признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей» (гл.1, ст.2). К профилактическим мерам по предупреждению банкротства относятся антикризисные процедуры по улучшению правовых, экономических, социальных и иных условий внешней среды предприятий, стимулирующих их деятельность в направлении, важном и полезном для социально-экономического развития региона и страны в целом. Бескризисное функционирование предприятия в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры требует мгновенной реакции руководителя при появлении любого негативного симптома в состоянии подведомственного ему хозяйствующего субъекта. С этой целью разумно иметь банк профилактических мер, рекомендуемых к применению в конкретных обстоятельствах. Для смягчения социальных последствий банкротства предприятий разрабатываются федеральные, региональные отраслевые и, муниципальные государственные программы занятости, которые предусматривают разнообразные меры, направленные на преодоления данных последствий. Вопросы для самопроверки 1. Как взаимосвязаны банкротство предприятий и рыночная экономика? 2. Как отличить состояние банкротства у предприятий от состояния временной неплатежеспособности? 3. Какие принято различать виды неплатежеспособности предприятий? 4. Явление банкротства у предприятия — случайность или закономерность? Можно ли избежать состояния банкротства у предприятий? 5. Какие различают виды банкротства предприятия? 6. Какими признаками определяется глубина банкротства предприятия? 7. Какие существуют внешние признаки предприятия-банкрота? 8. Как определена в законодательстве суть несостоятельности предприятия? 9. В чем состоит практическое значение банкротства предприятий для общественного развития? 30 Тема 4. Юридические процедуры банкротства 4.1. Законодательная база банкротства 4.2. Меры, применяемые к предприятиям-банкротам 4.3. Пессимистический путь решения судьбы предприятия 4.4. Оптимистический путь решения проблемы преодоления кризисного состояния предприятия Тезисы: Какие акты имеет законодательство о банкротстве? Какие существуют проблемы применения законодательства о банкротстве? На кого распространяется действие Федерального закона о несостоятельности (банкротстве)? Каковы основания для возбуждения дела о банкротстве? Что такое досудебная санация, наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение? Существуют ли особенности банкротства отдельных категорий предприятий? 4.1. Законодательная база банкротства Институт банкротства относится к сфере регулирования гражданского законодательства РФ. Конституция РФ не содержит норм, непосредственно регулирующих отношения, связанные с банкротством. Но в ней есть нормы, положенные в основу Закона о банкротстве. Например, о недопустимости произвольного ограничения прав, о свободе экономической деятельности и защите прав собственности, о равенстве всех перед законом и судом. Гражданский кодекс РФ — основной правовой акт отраслевого законодательства, содержащий общие положения, регулирующие отношения, связанные с банкротством. В частности, в ч. 4 ст. 61 ГК РФ банкротство юридического лица рассматривается как одно из оснований его ликвидации. Статьи 65 и 25 ГК РФ непосредственно регулируют отношения, связанные с банкротством юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Данные статьи предусматривают принятие специального закона о несостоятельности (банкротстве). Закон о несостоятельности (банкротстве) — основной нормативный правовой акт, направленный на комплексное нормативное Регулирование института несостоятельности (банкротства) в РФ. Существуют подзаконные нормативные правовые акты, в частности постановления Правительства РФ и его исполнительных подразделений. Развитие законодательства о банкротстве в России. Закон 1992 г. легко критиковать. Он имел явную направленность на сохранение должника, тот закон был антикредиторским. Он был сделан для защиты должника, но это не помогло выходу экономики из кризиса. К примеру, невозможно было «обанкротить» должников, которые, несмотря на то, что имели огромные задолженности, обладали имуществом, стоимость которого превышала сумму предъявленных требований. В законе отсутствовали механизмы защиты кредиторов и должника от возможных действий друг против друга до принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом. Поэтому нужен был новый закон о банкротстве, чтобы в максимальной степени защитить интересы кредиторов и в то же время создать предпосылки для финансового 31 оздоровления. Уже в 1995 г. началась разработка принципиально нового закона, который вступил в силу с 1 марта 1998 г. Этот закон предоставил для должника возможность оздоровления бизнеса, а для кредиторов — возмещение их требований. Этот закон способствовал нарастанию коррупции в судах и стал препятствием для капитализации экономики. Его можно было бы назвать прокредиторским, направленным против интересов акционерного общества, не обязательно должника. Приватизация в тот период уже завершилась, бесплатного доступа к государственной собственности так просто, как в предыдущие пять лет, получить не удавалось. Была предпринята попытка использовать механизм банкротства для передела собственности. В середине 2001г. правительство инициировало разработку новой редакции закона, который и был принят в 2002 г. Впоследствии данный закон неоднократно дополнялся и корректировался. При этом основная сущность его оставалась неизменной. Кроме того, вскоре (в 2015г.) должен быть принят отдельный закон, который станет правовой базой банкротства физических лиц, так как в общем законе вопросы, касающееся несостоятельности физических лиц прописаны очень «рамочно». Закон о банкротстве реформировался по шести направлениям:       защита прав добросовестных собственников; оптимизация прав и способов защиты кредиторов; защита добросовестных участников процедуры банкротства от недобросовестных действий каких-то иных лиц; совершенствование государственного регулирования процедуры банкротства; изменение процедуры регулирования деятельности арбитражных управляющих; особенности банкротства для отдельных категорий предприятий. 4.2. Меры, применяемые к предприятиям-банкротам Меры, применяемые к предприятиям-банкротам — это оздоровительные действия (санация) в отношении несостоятельных предприятий, законодательно разрешенные государством. Разнообразие применяемых в процессе антикризисного регулирования мер позволяет их объединить в рамках той или иной политики в этой области. Очевидно, что профилактические меры применяются в ходе проведения политики предупреждения кризиса, внесудебная или досудебная санация — в результате реализации политики преодоления последствий кризиса в щадящем для предприятия режиме, арбитражная санация — при политике жесткого следования нормам законодательства. Первая проводится по инициативе собственников (участников, учредителей или акционеров), вторая — на основании определения арбитражного суда. Судебная процедура начинается с подачи иска в арбитражный суд. В соответствии с законом правом обращения в арбитражный суд с исковым заявлением о признании банкротом должника наделяются сам должник, его кредиторы, прокурор, а также уполномоченные на то налоговые и иные государственные органы. Кроме того, руководитель предприятия-должника обязан обратиться в арбитражный суд в том случае, когда удовлетворение требований одного или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных обязательств в полном объеме перед другими кредиторами. Невыполнение этой обязанности влечет субсидиарную 32 ответственность руководителя предприятия-должника по обязательствам должника перед кредиторами. Выбор процедуры в отношении предприятия-должника производится арбитражным судом. Федеральный закон предусматривает различные меры, применяемые к банкроту. Их можно объединить в две группы: оптимистические, связанные с оздоровлением предприятия-должника и пессимистические, приводящие к его ликвидации. Меры Пессимистические (ликвидационные)   Добровольная ликвидация — внесудебная процедура ликвидации несостоятельного предприятия, осуществляемая по соглашению между его собственниками и кредиторами, под контролем кредиторов. Конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к предприятию-должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов в результате ликвидации должника и распродажи его имущества. Меры оптимистические (реорганизационные)      Наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. Досудебная санация (оздоровление) — меры по восстановлению платежеспособности предприятия-должника, предпринимаемые собственниками данного предприятия, кредиторами или иными лицами. В рамках мер по предупреждению банкротства должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей, а также восстановления платежеспособности. Финансовое оздоровление — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Внешнее управление — процедура банкротства, применяемая к предприятиюдолжнику в судебном порядке в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению данным предприятием внешнему управляющему. Мировое соглашение — достижение договоренности с кредиторами относительно рассрочки, отсрочки или скидки с долгов. Исполнителем любой из процедур является арбитражный управляющий, именуемый временным (при наблюдении), внешним (при внешнем управлении), административным (при финансовом оздоровлении) или конкурсным (при конкурсном производстве) управляющим, который назначается спустя не более 10 дней с момента принятия искового заявления. Его действия подконтрольны кредиторам. При проведении процедур банкротства интересы всех кредиторов представляют собрание и комитет кредиторов. Участниками собрания кредиторов являются конкурсные кредиторы, т.е. кредиторы по денежным обязательствам за исключением граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью, а также учредителей должника. 33 Конкурсный кредитор обладает на собрании числом голосов, пропорциональным сумме его требований, установленным на дату проведения собрания. Собрание кредиторов созывается по решению арбитражного управляющего, требованию комитета кредиторов или инициативе не менее одной трети от числа всех конкурсных кредиторов. Оно принимает решения (большинством голосов от числа присутствующих на собрании конкурсных кредиторов) о создании (упразднении) комитета кредиторов и заключении мирового соглашения, ходатайствует в арбитражный суд о введении и продлении внешнего управления, о признании предприятия банкротом и открытии конкурсного производства. Комитет кредиторов создается в том случае, если численность кредиторов не менее 50 человек. В его состав входят конкурсные кредиторы в количестве, определяемом собранием кредиторов, но не более 11 человек. Этот орган имеет право требовать от арбитражного управляющего информацию о финансовом состоянии должника, о ходе выполнения процедуры, а также обжаловать в арбитражном суде его неправомочные действия. Решения комитета принимаются большинством голосов от общего числа его членов. Право присутствовать на всех собраниях кредитора имеет представитель работников должника, однако он не имеет права голоса при принятии решений. Им может быть лицо, являющееся работником должника либо уволенное в связи с его банкротством. 4.3. Пессимистический путь решения судьбы предприятия Пессимистический путь решения судьбы предприятия предполагает его ликвидацию, которая согласно закону может проходить либо принудительно, либо добровольно. Принудительная ликвидация предприятия осуществляется на основании решения арбитражного суда путем открытая конкурсного производства по делу о банкротстве предприятия. Конечными задачами конкурсного управляющего являются аккумулирование имущества должника, формирование конкурсной массы, оценка ее по рыночной стоимости и реализация, формирование реестра требований кредиторов, составление промежуточного и ликвидационного балансов, а также произведение расчетов по обязательствам должника в порядке установленной очередности. Под конкурсной массой понимается все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и выявленное в его ходе. Это денежные средства, дебиторская задолженность, неполученное целевое финансирование, долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения, участие в других организациях с начисленным по ним доходом, нематериальные активы, основные средства, неустановленное оборудование, готовая продукция, запасы. Стоимостная оценка конкурсной массы по учетным ценам вместе с текущими активами, непосредственно связанными с деятельностью конкурсного управляющего, представляет собой активы промежуточного баланса предприятия-должника. Баланс составляется после срока предъявления кредиторами своих требований и проведения инвентаризации имущества и является связующим звеном баланса хозяйственной деятельности с ликвидационным балансом. Ликвидационный баланс — основной документ, регламентирующий расчеты с кредиторами. В отличие от промежуточного он отражает реальную стоимость активов предприятия, по которой они будут реализованы, а также размер установленных требований кредиторов, т.е. реальную стоимость пассивов. 34 В соответствии с Законом о банкротстве можно выделить две группы очередности удовлетворения требований кредиторов, условно их можно назвать: внеочередные и очередные. Очередность удовлетворения требований кредиторов Вне очереди за счет конкурсной массы погашаются следующие текущие обязательства:       судебные расходы должника; расходы, связанные с выплатой вознаграждения арбитражному управляющему, реестродержателю; текущие коммунальные и эксплуатационные платежи, необходимые для осуществления деятельности должника; требования кредиторов, возникшие в период после принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом и до признания должника банкротом, а также требования кредиторов по денежным обязательствам, возникшие в ходе конкурсного производства; задолженность по заработной плате, возникшая после принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом, и по оплате труда работников должника, начисленная за период конкурсного производства; иные связанные с проведением конкурсного производства расходы. Если прекращение деятельности организации должника или ее структурных подразделений может повлечь за собой техногенные и экологические катастрофы либо гибель людей, вне очереди также погашаются расходы на проведение мероприятий по недопущению возникновения указанных последствий. Требования кредиторов удовлетворяются в следующей очередности:    в первую очередь производятся расчеты по требованиям граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью, путем капитализации соответствующих повременных платежей, а также компенсация морального вреда; во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и по выплате вознаграждений по авторским договорам; в третью очередь производятся расчеты с другими кредиторами (конкурсные кредиторы и уполномоченные органы). В данной очереди три «подочереди». Здесь в первую очередь удовлетворяются требования, обеспеченные залогом имущества должника. Они подлежат удовлетворению за счет средств, полученных от продажи предмета залога. Во вторую очередь удовлетворяются требования остальных кредиторов, кроме указанных выше. В третью очередь удовлетворяются требования по возмещению убытков в форме упущенной выгоды, взысканию неустойки (штрафов, пени) и иных финансовых санкций. При наличии незаявленных требований кредиторов первой и второй очередей расчеты с кредиторами последующих очередей приостанавливаются. Если денежных средств от продажи имущества ликвидируемого предприятия 35 недостаточно для полного погашения задолженности перед кредиторами, то они распределяются пропорционально суммам требований при строгом соблюдении очередности. Требования кредиторов, не удовлетворенные по причине недостатка имущества должника, считаются погашенными. 4.4. Оптимистический путь решения проблемы преодоления кризисного состояния предприятия Оптимистический путь решения проблемы преодоления кризисного состояния предприятия состоит в попытке его оздоровления. Главная задача наблюдения, которое длится не более шести месяцев — выбрать меры по преодолению несостоятельности предприятия. Кроме того, в ходе его обеспечивается сохранность имущества должника до вынесения арбитражным судом решения по существу дела. Эти две задачи возлагаются на временного управляющего. При этом руководитель должника не отстраняется от выполнения своих обязанностей. Вместе с тем вводятся некоторые ограничительные и запретительные меры, связанные с осуществлением им деятельности. Контроль их соблюдения есть следующая задача временного управляющего. По результатам своей деятельности временный управляющий докладывает на первом собрании кредиторов, которое на основании полученной информации определяет дальнейшую судьбу предприятия. При этом принимается одно из следующих решений:       о введении финансового оздоровления и обращении в этой связи в арбитражный суд; о введении внешнего управления и обращении в этой связи в арбитражный суд; об обращении в арбитражный суд с иском о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства; о количественном составе комитета кредиторов, избрании его членов; утверждение кандидатуры арбитражного управляющего и порядка его вознаграждения; о заключении мирового соглашения и прекращении производства по делу. Финансовое оздоровление — процедура банкротства, на срок не более чем два года, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Практика применения Закона о банкротстве 1998 г. показала необходимость наличия процедуры банкротства, в ходе которой должник под контролем кредиторов может предпринять меры по восстановлению платежеспособности и избежать перехода во внешнее управление или конкурсное производство. Решение об обращении должно содержать сведения о предполагаемом обеспечении исполнения должником обязательств (план финансового оздоровления) в соответствии с графиком погашения задолженности, определяющий срок финансового оздоровления и срок удовлетворения требований кредиторов. График погашения задолженности — одностороннее обязательство должника погасить задолженность перед кредиторами в установленные графиком сроки. Кроме того, ограничивается исполнение должником денежных обязательств и уплаты обязательных 36 платежей. Одновременно накладываются ограничения на действия должника: должник не вправе без согласия собрания кредиторов:    заключать сделки, в совершении которых он заинтересован; сделки, связанные с приобретением и отчуждением имущества должника, выдачей займов, поручительств, гарантий, доверительного управления имуществом; принимать решения о своей реорганизации. Кроме этого, судебная санация состояния предприятия-должника под управлением кредиторов осуществляется с помощью процедуры внешнего управления, которая вводится на основании решения собрания кредиторов и длится не более года, а при необходимости может быть пролонгирована на срок до шести месяцев. Она применяется в том случае, когда на определенном этапе внесудебной санации становится ясным, что руководство не в состоянии восстановить платежеспособность предприятия. Тогда руководитель предприятия-должника отстраняется от должности, и все его полномочия по управлению деятельностью предприятия-банкрота переходят к внешнему управляющему, кандидатура которого предлагается арбитражному суду собранием кредиторов. Одновременно прекращаются все полномочия собственника. Главной функцией внешнего управляющего является разработка (в течение месячного срока) и реализация плана внешнего управления, содержащего меры по восстановлению платежеспособности банкрота в установленные сроки, который рассматривается и утверждается собранием кредиторов не позднее чем через два месяца с момента введения внешнего управления. Если через шесть месяцев с момента введения внешнего управления план не представлен, то суд вправе изменить процедуру и открыть конкурсное производство. Основным средством, создающим условия для восстановления платежеспособности предприятия при внешнем управлении, является мораторий на удовлетворение требований кредиторов. В период его действия, приостанавливается исполнение всех судебных решений и иных исполнительных документов о взыскании с предприятия задолженности, возникшей по обязательствам, срок исполнения которых наступил до введения внешнего управления. Внешний управляющий продолжает исполнять свои обязанности в пределах компетенции руководителя до момента назначения нового руководителя должника. На любом этапе рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должник и кредиторы вправе заключить мировое соглашение. В нем могут принимать участие третьи лица. Мировое соглашение содержит положения о размерах, порядке, сроках и способах исполнения обязательств должника. Заключение его предусматривает отсрочку или рассрочку исполнения обязательств, уступку права требования должника, исполнение обязательств должника третьими лицами, скидку с долга, его прощение и т.п., устанавливаемые на основе обоюдного решения сторон: решения собрания конкурсных кредиторов, принятого большинством голосов, и решения должника в лице руководителя или арбитражного управляющего. В данном случае сохраняется единственное условие для должника, обязательное к исполнению — это погашение задолженности в полной сумме перед кредиторами первой и второй очередей. Условия для конкурсных кредиторов, не принимавших участия в голосовании о заключении мирового соглашения, не могут быть хуже, чем для кредиторов той же очереди, голосовавших за него. Действующее законодательство о банкротстве предприятий учитывает специфику 37 отдельных категорий должников и предусматривает связанные с этим особенности применения процедур банкротства. Это касается градообразующих, сельскохозяйственных предприятий, страховых организаций, банков и кредитных учреждений, профессиональных участников рынка ценных бумаг (РЦБ). Выводы по теме Закон о несостоятельности (банкротстве) — основной нормативный правовой акт, направленный на комплексное нормативное Регулирование института несостоятельности (банкротства) в РФ. Закон 1992 г. имел явную направленность на сохранение должника, тот закон был антикредиторским. В 1995 г. началась разработка принципиально нового закона, который вступил в силу с 1 марта 1998 г. Этот закон предоставил для должника возможность оздоровления бизнеса, а для кредиторов — возмещение их требований. Его можно было бы назвать прокредиторским, направленным против интересов акционерного общества, не обязательно должника. В середине 2001 г. правительство инициировало разработку новой редакции закона, который и был принят в 2002 г. Закон о банкротстве реформировался по шести направлениям:       защита прав добросовестных собственников; оптимизация прав и способов защиты кредиторов; защита добросовестных участников процедуры банкротства от недобросовестных действий каких-то иных лиц; совершенствование государственного регулирования процедуры банкротства; изменение процедуры регулирования деятельности арбитражных управляющих; особенности банкротства для отдельных категорий предприятий. Разнообразие применяемых в процессе антикризисного регулирования мер позволяет их объединить в рамках той или иной политики в этой области. Очевидно, что профилактические меры применяются в ходе проведения политики предупреждения кризиса, внесудебная или досудебная санация — в результате реализации политики преодоления последствий кризиса в щадящем для предприятия режиме, арбитражная санация — при политике жесткого следования нормам законодательства. Первая проводится по инициативе собственников (участников, учредителей или акционеров), вторая — на основании определения арбитражного суда. Меры Пессимистические (ликвидационные)   Добровольная ликвидация. Конкурсное. Меры оптимистические (реорганизационные)      Наблюдение. Досудебная санация. Финансовое оздоровление. Внешнее управление. Мировое соглашение. Исполнителем любой из процедур является арбитражный управляющий, именуемый временным (при наблюдении), внешним (при внешнем управлении), административным 38 (при финансовом оздоровлении) или конкурсным (при конкурсном производстве) управляющим. При проведении процедур банкротства интересы всех кредиторов представляют Собрание и Комитет кредиторов. Под конкурсной массой понимается все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и выявленное в его ходе. В соответствии с Законом о банкротстве можно выделить две группы очередности удовлетворения требований кредиторов, условно их можно назвать: внеочередные и очередные. Вопросы для самопроверки 1. Какие этапы истории возникновения и протекания банкротства отечественных предприятий можно выделить? 2. Какие меры применяются к предприятиям-банкротам? 3. Какие ликвидационные процедуры применяются к предприятиям-банкротам? 4. Как составить промежуточный и ликвидационный балансы предприятия? 5. Процедура «внешнее управление»: сущность и схема проведения. 6. Процедура «наблюдение»: сущность и схема проведения. 7. Процедура «финансовое оздоровление»: сущность и схема проведения. 8. Что такое «конкурсная масса» и как ее оценить? 9. Процедура «конкурсное производство»: сущность и схема проведения. 10. В каких условиях и порядке заключается мировое соглашение с несостоятельным предприятием? 11. Как составляется исковое заявление в арбитражный суд о признании должника банкротом? 12. Что представляет собой «мораторий задолженности»? Как он осуществляется? 13. В каком порядке заявляется долг кредитора в ходе конкурсного производства? 14. Какие реорганизационные процедуры применяются к предприятиям-банкротам? 15. В отношении каких предприятий предусмотрены особенности применения законодательства? Какие это особенности? 39 Тема 5. Деятельность антикризисных управляющих 5.1. Антикризисный управляющий 5.2. Функции арбитражных управляющих 5.3. Требования к арбитражным управляющим Тезисы: Как соотносятся антикризисные и арбитражные управляющие? Чем занимается арбитражный управляющий? Каковы его функции, права и ответственность? Какова роль и в чем состоят задачи арбитражного управляющего в ходе проведения процедур банкротства? Какие права и обязанности временного, административного, внешнего и конкурсного управляющего? Кто может быть назначен арбитражным управляющим? 5.1. Антикризисный управляющий Антикризисный менеджмент — одна из самых рисковых зон деятельности, потому что на карту ставится не только судьба предприятия, но и репутация специалиста, взявшегося за его финансовое оздоровление. Исполнителем внесудебного процесса финансового оздоровления является антикризисный управляющий, а судебного — арбитражный. От того, насколько управляющий энергичен, толков, грамотен и умеет работать с людьми, зависит успех дела. Деятельность антикризисных управляющих контролируется лицензионными органами, департаментом торговли и промышленности, объединенным мониторинговым бюро по несостоятельности. В случае выявленных нарушений к специалистам применяются следующие санкции: выдача рекомендаций по улучшению их деятельности, штраф, отзыв лицензии, дисквалификация на срок от 2 до 15 лет с возмещением суммы убытка, причиненного их деятельностью. В результате специалисты по антикризисному управлению имеют высокий уровень ответственности в отношении кредиторов и должника. С точки зрения, менеджмента можно выделить два типа антикризисных управляющих: ликвидатор, хозяйственная деятельность которого связана с продажей и ликвидацией имущества должника, и реформатор, воплощающий в жизнь предприятия антикризисную программу по его финансовому оздоровлению. Антикризисные управляющие выполняют следующие функции:           установление и уведомление выявленных кредиторов должника о возбуждении процедуры банкротства; проведение анализа финансового состояния должника; определение наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства; определение даты и места проведения первого собрания кредиторов и их уведомление; получение и рассмотрение установленных требований кредиторов; составление и ведение реестра их требований; проведение инвентаризации имущества предприятия-должника и анализа его состояния; принятие мер по защите имущества предприятия; оформление имущественных прав на объекты недвижимости; оценка имущества, составление отчета по утвержденной типовой форме; 40    оптимизация финансовых потоков; управление конфликтными ситуациями; выполнение решения арбитражного суда о реализации одной из процедур банкротства со всей полнотой персональной ответственности за его воплощение. Из приведенного перечня видно, что функции антикризисного управляющего специфичны, достаточно трудоемки и требуют компетенции в различных отраслях знаний. Часть их может выполняться специализированными предприятиями: гильдиями, фондами, ассоциациями, союзами, агентствами, консалтинговыми и аудиторскими организациями. Однако проблема организационного обеспечения деятельности антикризисного управляющего пока не имеет достаточного научного, правового и практического основания. 5.2. Функции арбитражных управляющих Одним из направлений деятельности менеджера по антикризисному управлению является работа в качестве арбитражного управляющего. Понятие арбитражного управляющего определяет Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 № 127-ФЗ: «арбитражный управляющий (временный управляющий, административный управляющий, внешний управляющий или конкурсный управляющий) — гражданин Российской Федерации, утверждаемый арбитражным судом для проведения процедур банкротства и осуществления иных установленных Законом полномочий и являющийся членом одной из саморегулируемых организаций». В своей деятельности арбитражный управляющий обязан руководствоваться законодательством Российской Федерации и соблюдать правила профессиональной деятельности арбитражного управляющего, утвержденные саморегулируемой организацией, членом которой он является. Арбитражный управляющий в ходе выполнения своих обязанностей имеет доступ к различной информации, в том числе к той, которая может составлять служебную или коммерческую тайну. В связи с этим в Законе оговаривается, что «арбитражный управляющий обязан сохранять конфиденциальность сведений охраняемых Федеральным законом (в том числе сведений, составляющих служебную и коммерческую тайну)». В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения арбитражным управляющим возложенных на него обязанностей он может быть отстранен от их исполнения. Если же это привело к убыткам должника, кредиторов, иных лиц, то он в будущем не может быть утвержден в качестве арбитражного управляющего до полного возмещения таких убытков. Кроме того, в этом случае он несет ответственность, предусмотренную Законом. Размер вознаграждения арбитражного управляющего за каждый месяц осуществления им своих полномочий устанавливается кредитором (собранием кредиторов) и утверждается арбитражным судом. Вознаграждение не должно составлять менее чем 10 000 руб. В случае отстранения арбитражного управляющего арбитражным судом в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением возложенных на него обязанностей вознаграждение может не выплачиваться. Конкурсным кредитором, уполномоченным органом или собранием кредиторов арбитражному управляющему может быть установлено дополнительное вознаграждение за 41 результаты деятельности за счет средств кредиторов. Это вознаграждение также утверждается арбитражным судом. Вознаграждение лицам, привлеченным арбитражным управляющим для обеспечения своей деятельности, выплачивается за счет имущества должника, если иное не предусмотрено Законом, собранием кредиторов или соглашением кредиторов. Основное назначение арбитражного управляющего — участие в процедурах, применяемых к предприятиям-должникам, и выполнение на каждом этапе строго определенных Законом функций. Рассмотрим функции, права и ответственность арбитражных управляющих при проведении процедур банкротства. Наблюдение. Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения процедуры наблюдения, называется временным управляющим. Он утверждается в Определении арбитражного суда о введении процедуры наблюдения; в этом же документе устанавливается размер его вознаграждения и источник выплаты. Если на момент вынесения Определения по каким-то причинам невозможно утвердить кандидатуру внешнего управляющего, арбитражный суд откладывает рассмотрение этого вопроса на срок не более 15 дней с даты вынесения Определения о введении наблюдения. Назначение временного управляющего и введение процедуры наблюдения не являются основанием для отстранения от работы руководителя и других органов управления предприятия должника. Они продолжают свою деятельность, но их полномочия ограничены. Например, совершение сделок органами управления должника возможно исключительно с согласия временного управляющего, выраженного в письменной форме. Временный управляющий может ходатайствовать перед арбитражным судом об отстранении руководителя должника от должности в случае нарушения им требований Закона. Если такое ходатайство удовлетворено, то руководство предприятием-должником передается другому лицу, которое должно исполнять обязанности руководителя. По окончании наблюдения временный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника, а также протокол первого собрания кредиторов с приложением соответствующих документов. Финансовое оздоровление. Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения финансового оздоровления, называется административным управляющим. Требования к кандидатуре административного управляющего определяет первое собрание кредиторов, которое затем направляет запрос о представлении необходимой кандидатуры в саморегулируемую организацию. В ходе финансового оздоровления административный управляющий ведет реестр требований кредиторов (за исключением некоторых случаев предусмотренных Законом); созывает собрания кредиторов в случаях, установленных Законом; рассматривает отчеты о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности и т.д. 42 Для выполнения своих обязанностей административному управляющему предоставлены необходимые права. Административный управляющий освобождается от исполнения обязанностей решением арбитражного суда. Основанием для освобождения являются:     заявление административного управляющего; решение собрания кредиторов в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения административным управляющим возложенных на него обязанностей; жалоба лица, участвующего в деле о банкротстве, на неисполнение, или ненадлежащее исполнение административным управляющим возложенных на него обязанностей при условии, что неисполнение нарушило права или законные интересы заявителя жалобы, а также повлекло или могло повлечь за собой убытки должника или его кредиторов; выявление обстоятельств, препятствовавших утверждению лица административным управляющим, в том числе в случае, если такие обстоятельства возникли после утверждения лица административным управляющим; в иных, предусмотренных Законом случаях. При освобождении административного управляющего от исполнения обязанностей до окончания процедуры финансового оздоровления арбитражный суд назначает нового административного управляющего. Освобожденный административный управляющий в трехдневный срок передает всю документацию, материальные и иные ценности своему преемнику. Полномочия административного управляющего прекращаются либо с прекращением производства по делу о банкротстве в связи с погашением требований кредиторов в ходе финансового оздоровления, либо с переходом к другой процедуре (внешнее управление, конкурсное производство) и передаче полномочий внешнему или конкурсному управляющему. По окончании процедуры финансового оздоровления административный управляющий рассматривает отчет должника о результатах, полученных от проведенных мероприятий. По результатам отчета административный управляющий составляет заключение о выполнении плана финансового оздоровления, графика погашения задолженности, удовлетворении требований кредиторов. В течение 10 дней с даты получения отчета должника заключение направляется кредиторам и в арбитражный суд. Внешнее управление. Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления иных установленных ФЗ РФ полномочий, называется внешним управляющим. С момента введения внешнего управления полномочия руководителя должника прекращаются. Управление делами должника возлагается на внешнего управляющего. При освобождении или отстранении внешнего управляющего от исполнения обязанностей по указанным причинам он должен в трехдневный срок передать бухгалтерскую и иную документацию своему преемнику. Деятельность внешнего управляющего прекращается после завершения процедуры внешнего управления. По результатам работы внешний управляющий предоставляет 43 собранию кредиторов отчет, который впоследствии рассматривается (утверждается) арбитражным судом. Во время проведения процедуры внешнего управления внешнему управляющему предоставляется право распоряжаться имуществом должника в соответствии с планом внешнего управления, заключать от имени должника мировое соглашение и др. Внешнему управляющему вменяется в обязанность принять на себя управление имуществом должника, разработать план внешнего управления, вести необходимый учет и отчетность о деятельности должника и др. (табл. 19.4). Внешний управляющий может быть освобожден арбитражным судом от исполнения своих обязанностей по личному заявлению, а также в иных, предусмотренных Законом случаях. Кроме того, прекращение деятельности внешнего управляющего может произойти в результате его отстранения, а также окончания процедуры внешнего управления. Отстранение внешнего управляющего производится:    на основании решения собрания кредиторов об обращении в арбитражный суд с ходатайством, поводом для которого является неисполнение или ненадлежащее исполнение внешним управляющим возложенных на него обязанностей, а также в случае невыполнения мер по восстановлению платежеспособности, предусмотренных планом внешнего управления; в связи с удовлетворением арбитражным судом жалобы лица, участвующего в деле о банкротстве, на неисполнение или на ненадлежащее исполнение внешним управляющим возложенных на него обязанностей, которое повлекло или могло повлечь за собой убытки должника или его кредиторов; в случаях выявления обстоятельств, препятствовавших утверждению лица внешним управляющим, а также в случае, если такие обстоятельства возникли после утверждения лица внешним управляющим. При освобождении или отстранении внешнего управляющего от исполнения обязанностей по указанным причинам он должен в трехдневный срок передать бухгалтерскую и иную документацию своему преемнику. Деятельность внешнего управляющего прекращается после завершения процедуры внешнего управления. По результатам работы внешний управляющий предоставляет собранию кредиторов отчет, который впоследствии рассматривается (утверждается) арбитражным судом. Конкурсное производство. Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения конкурсного производства и осуществления иных полномочий, установленных Законом «О несостоятельности (банкротстве)», называется конкурсным управляющим. Он осуществляет полномочия руководителя должника и иных органов управления должника с даты утверждения своей кандидатуры арбитражным судом либо до даты прекращения производства по делу о банкротстве, либо до заключения мирового соглашения или отстранения конкурсного управляющего. В процессе работы конкурсный управляющий организует оценку имущества должника, принимает меры по обеспечению его сохранности, анализирует финансовое состояние должника, доводит до работников информацию о предстоящем увольнении и др. 44 Для выполнения работы конкурсному управляющему предоставлено право распоряжаться имуществом должника, увольнять работников, предъявлять иски о признании неправомерных сделок недействительными и др. Освобождение конкурсного управляющего от исполнения обязанностей осуществляется по его заявлению. Отстранение конкурсного управляющего производится арбитражным судом на тех же основаниях, что и для временного, административного или внешнего управляющего. После завершения расчетов с кредиторами, а также при прекращении производства по делу о банкротстве конкурсный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о результатах проведения конкурсного производства. Таким образом, арбитражный управляющий (временный управляющий, административный управляющий, внешний управляющий, конкурсный управляющий) в ходе реализации процедур банкротства осуществляет действия, направленные на сохранение имущества должника, контролирует его финансовое состояние, возмещает убытки должника, кредиторов, третьих лиц. Для реализации этих функций Закон «О несостоятельности (банкротстве)» предоставляет арбитражному управляющему соответствующие права. 5.3. Требования к арбитражным управляющим В Законе «О несостоятельности (банкротстве)» определен ряд требований, предъявляемых к арбитражному управляющему. Так, в соответствии со ст. 20 арбитражным управляющим может быть гражданин Российской Федерации, который:        зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя; имеет высшее образование; имеет стаж руководящей работы не менее двух лет в совокупности; сдал теоретический экзамен по программе подготовки арбитражных управляющих; прошел стажировку сроком не менее шести месяцев в качестве помощника арбитражного управляющего; не имеет судимости за преступления в сфере экономики, а также за преступления средней тяжести, тяжкие и особо тяжкие преступления; является членом одной из саморегулируемых организаций. Каждый пункт требований является значимым и обязательным к исполнению. Наличие высшего образования и регистрации в качестве индивидуального предпринимателя подтверждается соответствующими документами. Руководящей признается работа в качестве руководителя юридического лица или его заместителя, а также деятельность в качестве арбитражного управляющего при условии исполнения обязанностей руководителя должника, за исключением случаев проведения процедур банкротства по отношению к отсутствующему должнику. Теоретическая подготовка арбитражных управляющих осуществляется по специальной программе. Единая программа подготовки арбитражных управляющих 45 утверждается ФСФО РФ. Стажировка в качестве помощника арбитражного управляющего организуется и проводится саморегулируемыми организациями арбитражных управляющих. Кроме общих требований к арбитражному управляющему, определенных ст. 20 и 23 Закона, устанавливаются также требования, которые конкурсный кредитор или уполномоченный орган (собрание кредиторов) вправе предусмотреть при рассмотрении кандидатуры арбитражного управляющего:    наличие у кандидата высшего юридического, экономического образования или образования по специальности, соответствующей сфере деятельности должника; наличие у кандидата определенного стажа работы на должностях руководителей организации в соответствующей отрасли экономики; установление количества процедур банкротства, проведенных кандидатом в качестве арбитражного управляющего. Кроме требований в Законе предусмотрен ряд ограничений для арбитражных управляющих. Так, арбитражным судом не могут быть утверждены в качестве временных, административных, внешних или конкурсных управляющих арбитражные управляющие:     которые являются заинтересованными лицами по отношению к должнику или кредиторам; в отношении которых введена процедура банкротства; которые не возместили убытки, причиненные должнику, кредиторам, третьим лицам при исполнении обязанностей арбитражного управляющего; которые дисквалифицированы или лишены в порядке, установленном Законом, права занимать руководящие должности и (или) осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическими лицами, входить в совет директоров (наблюдательный совет) и (или) управлять делами и (или) имуществом других лиц; которые не имеют заключенных в соответствии с требованиями Закона договоров страхования ответственности на случай причинения убытков лицам, участвующим в деле о банкротстве. Кандидатуру арбитражного управляющего представляет в арбитражный суд саморегулируемая организация арбитражных управляющих. Соответствие кандидатуры перечисленным требованиям Закона подтверждается соответствующим документом. Саморегулируемая организация, подбирая кандидата из числа своих членов, самостоятельно оценивает их, для чего создается специальный орган (подразделение) по оценке и отбору кандидатур арбитражных управляющих. Основное назначение арбитражного управляющего — участие в процедурах, применяемых к предприятиямдолжникам, и выполнение на каждом этапе строго определенных Законом функций. Выводы по теме Исполнителем внесудебного процесса финансового оздоровления является антикризисный управляющий, а судебного — арбитражный. С точки зрения, менеджмента можно выделить два типа антикризисных управляющих: ликвидатор, хозяйственная деятельность которого связана с продажей и ликвидацией имущества должника, и реформатор, воплощающий в жизнь предприятия антикризисную программу по его финансовому оздоровлению. 46 Понятие арбитражного управляющего определяет Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 № 127-ФЗ: «арбитражный управляющий (временный управляющий, административный управляющий, внешний управляющий или конкурсный управляющий) — гражданин Российской Федерации, утверждаемый арбитражным судом для проведения процедур банкротства и осуществления иных установленных Законом полномочий и являющийся членом одной из саморегулируемых организаций». В Законе «О несостоятельности (банкротстве)» определен ряд требований, предъявляемых к арбитражному управляющему. Так, в соответствии со ст. 20 арбитражным управляющим может быть гражданин Российской Федерации, который:        зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя; имеет высшее образование; имеет стаж руководящей работы не менее двух лет в совокупности; сдал теоретический экзамен по программе подготовки арбитражных управляющих; прошел стажировку сроком не менее шести месяцев в качестве помощника арбитражного управляющего; не имеет судимости за преступления в сфере экономики, а также за преступления средней тяжести, тяжкие и особо тяжкие преступления; является членом одной из саморегулируемых организаций. Каждый пункт требований является значимым и обязательным к исполнению. Вопросы для самопроверки 1. Каковы основные функции арбитражного управляющего? 2. Как назначается и как отстраняется от исполнения возложенных на него обязанностей арбитражный управляющий? 3. Охарактеризуйте деятельность временного управляющего. 4. Какие права предоставляются административному управляющему? 5. В чем состоят функции внешнего управляющего? 6. Каковы права и обязанности конкурсного управляющего? 7. Какие требования предъявляются Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» к арбитражному управляющему? 47 Тема 6. Жизненный цикл кризиса в развитии организации 6.1. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы развития организации 6.2. Возникновение кризисов в организации 6.3. Тенденции цикличного развития организации 6.4. Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации Тезисы: Какие существуют кризисы в отдельных структурных подразделениях экономики? Каковы симптомы кризисов организаций? Какова их специфика относительно общих экономических кризисов? Какая существует связь кризисов организаций с общей экономической обстановкой? Внутренние и внешние признаки новых свойств в развитии фирмы. 6.1. Общие и специфические, внешние и внутренние факторы развития организации В современной литературе по менеджменту понятие «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе разделения общественного труда. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие управляющей системы, общий результат работы. В качестве организации могут рассматриваться фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления. Возможно ли возникновение кризиса в деятельности отдельной организации? Это очень важный вопрос в проблематике современного управления. Практика показывает, что кризисы не только возможны — они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов. Эту мысль можно представить в совокупности факторов, влияющих на кризисное развитие — внешних и внутренних, общих и специфических. 6.2. Возникновение кризисов в организации Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса. Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности может выявить 48 предрасположенность производственной организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей. Но что может быть симптомом кризиса? Симптом кризиса — это и состояние показателя, и тенденции его изменения. При этом показатели могут оцениваться как по отношению к установленной для них нормативной величине (допуски изменений), так и по отношению друг к другу. Симптомом кризисного развития могут быть либо несоответствие показателей закономерным соотношениям, либо временные параметры. Например, темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, то опасность кризиса увеличивается. Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Потому необходимо различать симптомы и причины, чтобы уметь по симптомам находить истинные причины кризиса и учитывать возможность ложных симптомов. Симптом — это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам. Фактор кризиса — это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса. Причина кризиса — это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег в связи с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в определенный период времени. Симптомами же кризиса могут быть, например, использование долларов в расчетных операциях, неоправданный и неумеренный рост заработной платы, повышение цен и пр. В организации факторами кризиса могут быть снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам. Причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и др. 6.3. Тенденции цикличного развития организации В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся. Поэтому исследование функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития составляют определенные трудности. В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социальноэкономических систем. Один из наиболее рациональных — пятиэтапный цикл развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социальноэкономической системы. Эти особенности характеризуют и тип фирмы. 49 Первый этап — эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому имеется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой. Второй этап — патиентный: при удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап. В связи с тенденциями роста требуются перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего он рассматривается как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна на фоне устойчивых тенденций внутреннего развития. Кризис здесь в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики или политическими причинами. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек, и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития. Третий этап — виолентный: организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стратегией, которые, как правило, работают в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Фирмы-виоленты могут быть трех видов: национальные, интернациональные и деструктурированные. Национальные виоленты почти всегда организовывают венчурные, в том числе экплерентные, фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства. По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере не должно превышать 20%, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально. По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение о дальнейшем развитии в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр. Эти компании — «слоны» нередко утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большие размеры, диверсификация, наличие широкой международной сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно быть первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет менее зависеть от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка, следовательно, всегда 50 остаются возможности догнать конкурентов. Интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта и вынужден действовать по правилам мирового рынка. Закат монополии (деструктивный виолент) связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причинами этого могут быть распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах. Четвертый этап — коммутантный: период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны. Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов. Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и выпускающие продукцию или оказывающие услуги, либо частично устаревшие, либо имеющие ограниченный спрос (в рамках только национального или регионального рынка). Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей. Пятый этап — леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты, т.е. фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в том числе и ухудшение рыночных позиций. 6.4. Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое. 51 Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой, или исходной фирме, влияя на ее жизнедеятельность — иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов. Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса — но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области в ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта. Кризисы эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам (малого предпринимательства), потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные так называемые системные (эмерджентные и синергетические) эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность. В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны (в особенности в начале своей деятельности), они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращения и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса. Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20—30% вновь возникших фирм. Второй переходный период — становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы 52 организационного и человеческого потенциала. Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента). Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80%. Это объясняется тем, что управлять патиентами или эксплерентами — не одно и то же. Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо «захватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы, с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов, наиболее трудноуправляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества. Третий переходный период — утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от нее другой фирмы или разделение ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными фирмами, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию, и для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулировать развитие таких фирм, как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы и мировые тенденции развития экономики. Кризис виолента не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на фирмы такого типа. Четвертый переходный период — падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей — это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, т.е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность разрушения, распада. В выходе из состояния падения большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть направлена на сохранение нормального общего социальноэкономического положения. Это особенно важно для стран, имеющих крупные обрабатывающие промышленные предприятия, в частности для России. Пятый переходный период — исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем. Каждый из переходных периодов, также, как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые — закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам. 53 Внутренние признаки — финансовое положение, управляемость, социальнопсихологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала. Внешние признаки — конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью (паблик рилейшнз), природные условия. Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность этапа ее развития, а переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу. Но не всякие изменения отражают переходный период. Некоторые изменения характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр. Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы. Выводы по теме Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознавать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса. Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности может выявить предрасположенность производственной организации к наступлению кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей. Симптом — это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам. Фактор кризиса — это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса. Причина кризиса — это события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социальноэкономических систем. Один из наиболее рациональных — пятиэтапный цикл развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социальноэкономической системы. Эти особенности характеризуют и тип фирмы. Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое. 54 Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Второй переходный период — становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Третий переходный период — утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. Четвертый переходный период — падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Пятый переходный период — исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем. Вопросы для самопроверки Каковы причины рискованного развития, объективные и субъективные? В чем состоит роль управления в рискованном развитии? Следует ли избегать риска? В каких ситуациях? Какие факторы развития организации характеризуют опасность кризиса? Как взаимосвязаны эти факторы между собой? Каковы возможные причины и симптомы кризисного развития фирмы? Каковы тенденции цикличного развития организации? Дайте оценку каждого из этапов цикла. Когда повышаются вероятность и опасность кризиса? Всегда ли банкротство является неприятностью для предприятия? Приведите пример ситуации. 11. Какой тип менеджмента преобладает в антикризисном оздоровлении предприятия-должника? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 55 Тема 7. Сущность антикризисного управления 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития Проблематика антикризисного управления Сущность антикризисного управления Эффективность антикризисного управления Тезисы: Какова сущность антикризисного развития? Что представляет собой антикризисное управление? Какой характер имеет антикризисное управление — временный или постоянный? Каковы основные признаки и особенности антикризисного управления? Как измерить эффективность антикризисного управления? 7.1. Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития Все процессы, которые происходят в организации, можно разделить на управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Направленность и характер неуправляемых процессов невозможно изменить, по тем или иным причинам, они протекают по собственным законам; в результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться. Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении, что отражает совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, а превалирование управляемых процессов зависит от эффективности управления и в определенных условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Так, чрезмерный бюрократизм рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации. Ранее часто использовался термин «заорганизованность», который характеризует стремление всем и всячески управлять, даже в тех случаях, когда в этом нет реальной необходимости. Помимо того, что управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования и развития организации, они имеют меру управления, т.е. являются управляемыми до определенной степени. Так, хороший и четкий исполнитель не будет выполнять распоряжений, идущих в разрез со здравым смыслом или юридическим законом. Следовательно, можно сделать вывод: не все процессы могут быть (и являются) управляемыми, а управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им. К кризису может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять и которые надо умело направлять. Если этого не делать, они могут превратиться в стихийные. Кризис может возникнуть и в случае стремления управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления. Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Известно, что многие процессы развития характеризуются нарастающей сложностью организации. Так происходит с производством, экономикой, социальной сферой. 56 Усложняющаяся технология изготовления продукта, его разнообразие и функциональное назначение приводят к усложнению экономических связей, все большему разнообразию интересов человека. Это определяется образованием, урбанизацией жизни, социодинамикой культуры и другими факторами. Процессы развития цикличны, и возрастание сложности происходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений. Логистическая кривая отражает четыре этапа развития (рис 7.1). Так развивается не только организация, производство или фирма — таким же образом происходит и развитие управления. Ведь управление является частью социально-экономической системы и обладает всеми ее признаками. Однако развитие управления происходит по «сдвинутой» логистической кривой. Это отражает его статус, его соотносительность с тенденциями развития социально-экономической системы, его возможность и ограниченность реагирования на процессы изменений в социально-экономической системе в целом. Рис. 7.1. Развитие управления в процессах развития производства: 1. простое управление; 2. управление в условиях нарастающей сложности производства; 3. управление, адаптированное к соответствующей сложности производства; 4. управление, не соответствующее сложности производства (кризис управления). Первый этап развития — это простое управление. Это управление, обозримое по всем своим характеристикам и связям, не требующее больших затрат на обеспечение его эффективности, не отличающееся многообразием своего функционального содержания, предполагающее элементарные организационные формы. Второй этап — управление в условиях нарастающей сложности производства, которое в своем развитии должно опережать развитие производства. Только в этом случае оно может быть эффективным. Это потребует реконструкции управления, что, естественно, 57 повлечет за собой усложнение в функциональном, организационном, мотивационном, информационном отношении, а также профессионализацию управления. Третий этап — управление, адаптированное к соответствующей сложности производства. Оно может стимулировать ускоренное развитие производства и способствовать дальнейшему повышению его сложности. Это управление ярко выраженного инновационного типа, но быстро исчерпывающее свой инновационный потенциал. Четвертый этап — замедление развития управления при достаточно высоких темпах развития производства. Здесь возможно возникновение нового несоответствия сложности производства и управления, нарушения соотносительности управляющей и управляемой систем. Это уже опасность кризиса управления, а вслед за ним всей управляемой системы. Антикризисное управление в этом ракурсе его анализа выглядит как максимальное сближение ветвей логистических кривых на начальных и заключительных этапах цикла развития производства и управления и как максимальное опережение тенденции развития управления относительно тенденции развития производства на срединных этапах проявления этих тенденций. 7.2. Проблематика антикризисного управления Как уже указывалось, опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов. Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным. Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы. Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать. 58 Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении — необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления. 7.3. Сущность антикризисного управления Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др. Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций. Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:        кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:  гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам 59     управления; склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы; усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции. Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:      мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ; осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности; использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации. 7.4. Эффективность антикризисного управления Развитие управления всегда должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования (табл. 7.1). В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса. Таблица 7.1 Признаки и факторы развития управления и организации Признаки и факторы развития Развитие управления — изменение:           Развитие организации — изменение:       организации персонала технологии управления потенциала функций управления целей методологии концепции мотивации технической вооруженности    60 масштабов деятельности структуры деятельности продукции технологии ресурсов производительности (эффективности) величины прибыли производственной мощности имиджа    эффективности приращения капитала положения на рынке Антикризисное управление, так же как и любое другое, может быть менее или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но ее следует предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов. Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять:  Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеются в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно, необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны вывести предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации. Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно быть необходимым элементом любого управления — стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.  Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах специальной подготовки, следует особо выделить в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать из них тех, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять организацией в экстремальных ситуациях.  Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.  Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего — не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном 61 анализе — позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.  Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, и, кроме того, средством в механизме управления.  Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы и организации управления.  Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.  Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.  Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но необходимо иметь в виду, что в антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций могут преодолеть только те люди, которые верны общей идее и общему замыслу и безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.  Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой 62 специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для своевременного его обнаружения и распознавания. Например, работа атомных электростанций раньше контролировалась по многим показателям, которые характеризовали противоречивые процессы работы реактора. Оценивать его состояние, так же, как и устанавливать необходимые дисциплинарные требования к персоналу было сложно. Момент возникновения кризисной ситуации был размытым, и опасные режимы возникали неожиданно и зачастую непредвиденно. Сегодня разработана новая система мониторинга работы атомного реактора, которая построена на сравнительно простой визуальной оценке его состояния: оператор наблюдает за симметрией картинки на экране компьютера, которая отражает соотношение основных показателей антикризисного функционирования атомной электростанции. Нарушение симметрии — это признак возникновения ситуаций, опасных с точки зрения возможного кризиса. Аналогичный мониторинг кризисных ситуаций возможен и в системе антикризисного управления. Причем весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и привлечение к работе специализированных операторов. Выводы по теме Все процессы, которые происходят в организации, можно разделить на управляемые и неуправляемые. Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении, что отражает совершенство и искусство управления. Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Логистическая кривая отражает четыре этапа развития. Так развивается не только организация, производство или фирма — таким же образом происходит и развитие управления. Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:        кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. 63 Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления — их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять:            Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Искусство управления Методология разработки рискованных решений. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Корпоративность Лидерство Оперативность управления Гибкость управления. Стратегия и качество антикризисных программ. Человеческий фактор Система мониторинга кризисных ситуаций. Вопросы для самопроверки 1. Что такое относительно управляемые и неуправляемые процессы? Приведите примеры. 2. Что представляет собой антикризисное развитие? 3. Чем определяется возможность и необходимость антикризисного управления? 4. Каковы основные черты антикризисного управления? 5. Какие факторы влияют на эффективность антикризисного управления? 6. В чем проявляется эффективность антикризисного управления? 7. Как учитывать совокупность этих принципов в конкретных условиях антикризисного управления? 8. Как осуществить оценку эффективности антикризисного управления? 9. Как фактор времени влияет на эффективность антикризисного управления? 64 Тема 8. Технология антикризисного управления 8.1. Понятие технологии антикризисного управления 8.2. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении 8.3. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления Тезисы: Каковы особенности технология антикризисного управления и в чем они проявляются? Какие существуют ограничения и критические факторы при разработке управленческих решений в антикризисном управлении? Существуют ли методы разработки решений и как они определяют технологическое разнообразие антикризисного управления? Какую роль играет современная техника в построении и реализации технологий антикризисного управления? 8.1. Понятие технологии антикризисного управления Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения. Но в рамках общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и называется технологией управления, которая заключается в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения. Антикризисное управление, как и любое другое, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти. Технология антикризисного управления — это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает большую исследовательско-аналитическую и социально-организационную деятельность. Технологию антикризисного управления нельзя сводить только к поиску вариантов поведения — это технология активной управленческой деятельности, характеризующейся полным комплексом функций, ролей и полномочий. 65 8.2. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений. Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие:  Категория проблем:    стандартные — их решение требует четкого следования определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в «сторону» и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки; типовые — они решаются на базе множества определенных, заранее заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха; эвристические — их решение требует творчества, поиска, озарения. В настоящее время методический аппарат менеджеров зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный менеджер должен обладать эффективным эвристическим мышлением, поскольку он будет должен постоянно решать эвристические проблемы. К этому нужно готовить его сейчас; методики, которые использует менеджер, должны позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления;  Условия разработки решений:    относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребывая в обычной, спокойной обстановке; экстремальные — от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы; кризисные — характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр. Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая их, он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики, становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто реагировать на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений;  Достаточность исходной информации:  недостаточный объем — в этом случае для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая 66   позволит добиться желаемой цели; достаточный объем, т.е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера; избыточный объем — менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно. В основном менеджер имеет недостаточный объем исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в «стерильной обстановке», от которой «правда жизни» значительно отличается. Некоторые менеджеры, особенно обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, трудно адаптируются к новой обстановке;  Достоверность исходной информации:    явно недостоверная, т.е. не явно соответствующая условиям задачи; псевдодостоверная, т.е. соответствующая условиям задачи, однако несущая в себе сведения, которые не позволяют получить правильные решения проблемы; полностью достоверная, т.е. соответствующая содержанию проблемы и условиям ее решения. Менеджер зачастую располагает недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджер вынужден познавать «азы лжи и выворачивания фактов», совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям;  Масштаб проблемы:    глобальная — от ее решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты; локальная — от ее решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека; микролокальная — от ее решения зависит конкретный поступок отдельного человека. Современный менеджер (тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением) вынужден решать задачи как локального, так и глобального масштаба. Его ответственность перед другими людьми требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач;  Техническое оснащение:    отсутствует — нет необходимых технических средств для обработки информации; имеется в недостаточном объеме — технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления; имеется в достатке — технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления. 67 Перечисленные факторы, естественно, могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления. Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов. Этап 1. Разработка системы мер (в соответствии с целью и ситуацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации. Этап 2. Сбор исходной информации о ситуации в организации, т.е. анализ документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, требующие доработки в целях повышения потенциала развития организации. Этап 3. Морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов. Этап 4. Поиск вариантов избежания кризиса (если есть вероятность его наступления), смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от степени влияния кризиса на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития. Этап 5. Если благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, а кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможны лишь контроль за протекающими процессами, без вмешательства в них, и получение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации — в этом случае рассматривают два следующих варианта развития (этапы 6 и 7). Этап 6. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом. Этап 7. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации, предполагающую изменение структуры организации, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью. Модели, полученные на этапах 5—7, позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации. Этап 8. Определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Объем ресурсов зависит от масштабов реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешними. При достаточности ресурсов разрабатывают мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9). Этап 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, т.е. составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений. Этап 10. Проверка возможностей достижения поставленных целей, т.е. анализ 68 имеющихся ресурсов и проверка качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации: в случае выявления недостаточности ресурсов пересматривается программа вывода организации из кризисной ситуации; в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно и дальнейшие действия осуществляют с учетом новых полученных результатов. Этап 11. Формулирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей. Однако технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и др. 8.3. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ:          персонала; производственных технологий; финансового состояния организации; информационного обеспечения; организации управления; правового поля; положения организации в общественных отношениях; безопасности и риска; экономической ситуации и тенденций рынка и др. Из всего многообразия направлений анализа необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности. Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов. Основные направления анализа финансового состояния организации:     анализ оценка анализ анализ динамики состава и структуры имущества организации; движения источников финансирования; состояния запасов и затрат; финансовых коэффициентов. Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди которых основными являются прибыль и ее производные. Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в балансе, главной книге, договорах. В 69 организации, находящейся в кризисном состоянии, часто происходят кражи и хищения. Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется:     выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации; какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; определить, устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления. Если не устраивает, то определить информацию, которая необходима для осуществления эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству необходимой информации; решить вопрос о своевременном предоставлении информации. В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия — это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью — значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам. Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке включает в себя:  Маркетинговую оценку объема продаж продукции:     Оценку существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:     проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года; выявить какие-либо зависимости; определить, как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса; определить необходимый объем продаж за месяц и пути распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т.д.); изучить, какие особенности выпускаемого товара (положительные и отрицательные) отличают его от товаров-конкурентов; определить, существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития, сейчас находится продукция; на какое время приходился ее расцвет; описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов; определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в данной организации и конкретные преграды для усовершенствования системы продаж; определить, что из опыта конкурентов можно использовать. Выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта, т.е. следует определить: 70         Анализ проблем, возникающих при продажах (брак, поставщики и т.д.), т.е. следует определить:      основных потребителей продукции организации и объем производимого товара, который они ежемесячно потребляют; могут ли они купить больше и почему этого не делают; стабильно ли поведение потребителя; почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т.д.); где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж; пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами, каковы тенденции, степень насыщенности рынка (потенциал/объем); качество выпускаемой продукции, сравнивая ее с продукцией конкурентов; какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию, у кого они покупают сейчас и почему; можно ли несколько снизить цену на продукцию, если качество продукции других фирм лучше; ведется ли рекламная кампания и где, каковы ее результаты; что мешает продавать; существуют ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи; часто ли возникают неплатежи при продаже товара; как надежно работают поставщики; Анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж:         определить состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы); составить для каждого сотрудника личный отчет о продажах за последние годы работы, сравнить его с сезонным графиком продаж; вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам; определить стабильность работы каждого сотрудника, перевыполнение или невыполнение им средней нормы; провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта; взять на работу еще два-три сотрудника, чтобы повести сравнение производительности труда; ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж; после каждой сделки фиксировать причины еѐ заключения; развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги; сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара. Технология антикризисного управления — решающий фактор его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств и в определенной мере является продуктом искусства управления. 71 Выводы по теме Технология управления — это выбор и реализация определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения. Технология антикризисного управления — это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает большую исследовательско-аналитическую и социально-организационную деятельность. Технологию антикризисного управления нельзя сводить только к поиску вариантов поведения — это технология активной управленческой деятельности, характеризующейся полным комплексом функций, ролей и полномочий. Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений. Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие:       Категория проблем. Условия разработки решений. Достаточность исходной информации. Достоверность исходной информации. Масштаб проблемы. Техническое оснащение. Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ:          персонала; производственных технологий; финансового состояния организации; информационного обеспечения; организации управления; правового поля; положения организации в общественных отношениях; безопасности и риска; экономической ситуации и тенденций рынка и др. Вопросы для самопроверки 1. В чем особенности технологий антикризисного управления? 2. Из каких блоков состоит технологическая схема антикризисного управления? 3. Какие факторы влияют на разработку управленческих решений в технологии антикризисного управления? 4. Какую роль играет информационное обеспечение в технологии антикризисного управления? 5. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления? 72 Тема 9. Стратегия и тактика в антикризисном управлении 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. Роль стратегии в антикризисном управлении Разработка антикризисной стратегии организации Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления Организация внедрения антикризисной стратегии Тезисы: Какова роль стратегии управления в избавлении от кризисов? В чем заключается разработка стратегической программы антикризисного управления? Каковы особенности в стратегии и тактике антикризисного управления? Что необходимо учитывать при разработке антикризисной программы? 9.1. Роль стратегии в антикризисном управлении Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации. Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60—70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:   внешние, которые не зависят от предприятия или предприятия, на которые может повлиять в незначительной степени (табл. 9.1); внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия. 73 Таблица 9.1 Анализ внешних факторов кризисного развития Факторы Проявление кризисных факторов Возможные последствия Состояние национальной экономики Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек Политические факторы Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т.д. Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны Правовые факторы Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы Повышение предприятиямимонополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок Социальные факторы Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция Технологические факторы Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий Взаимоотношения с покупателями и поставщиками Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и 74 материалов; их низкое качество В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий. 9.2. Разработка антикризисной стратегии организации В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа. 1. Анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: 75 политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; 2. Анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах: 1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить:     во-первых — место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. 2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ. Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. 3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс 76 создания стоимости товара и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. 4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. 5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:       провозглашение убеждений и ценностей; продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять); рынки, на которых будет работать предприятие: способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать предприятие; политику роста и финансирования. Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды. Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:     собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров; общества в целом. 77 Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов. Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.      Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта. Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации. Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др. Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения. Принято различать три типа конкурентного поведения: 1. креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами; 2. приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей; 3. преимущественное — нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции. 78 9.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений. Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:     окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии; привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; выработать решения по поводу организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:   навыки и ресурсы; структура и системы; управленческая культура. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия. 79 Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии (табл. 9.2). При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий существенно не отличается от идеального варианта, а оценка в 5 баллов — на то, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, которые необходимы для достижения желаемых результатов и которые тоже должны быть предварительно протестированы. Таблица 9.2 Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия Критерии Нужный вариант Реальная ситуация Необходимые изменения Варианты решений Навыки и ресурсы Структура и системы Управленческа я культура Второй этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. 9.4. Организация внедрения антикризисной стратегии Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1. психологических, т.е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2. системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. 80 Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Выводы по теме В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей. Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия. Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.      Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта. Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации. Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др. Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения. Принято различать три типа конкурентного поведения:   креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами; приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и 81  на особой группе покупателей; преимущественное — нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции. Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1. психологических, т.е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2. системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. Вопросы для самопроверки 1. Чем вызвана потребность предприятий в антикризисном стратегическом управлении? 2. Назовите основные этапы антикризисного стратегического планирования. Дайте их краткую характеристику. 3. Какая связь существует между антикризисной стратегией, структурой предприятия, ресурсами и управленческой культурой? 4. Представьте, что вы менеджер некой фирмы, которая находится на грани банкротства. Какова будет ваша стратегия по выведению фирмы из кризиса? 82 Тема 10. Диагностика кризисных ситуаций 10.1. Критерии и содержание комплексной диагностики 10.2. Виды и методы диагностики несостоятельности организации 10.3. Критерии и показатели для оценки несостоятельности организаций 10.4. Коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности должника и показатели, используемые для их расчета 10.5. Коэффициенты, характеризующие платежеспособность должника 10.6. Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость должника 10.7. Коэффициенты, характеризующие деловую активность должника 10.8. Международная практика определения и прогнозирования несостоятельности организаций Тезисы: Каковы критерии и содержание комплексной диагностики? Какие существуют виды и методы диагностики несостоятельности организации? Какие при этом используются показатели для оценки несостоятельности организаций и коэффициенты финансовохозяйственной деятельности должника? Какие существуют и как рассчитываются: коэффициенты, характеризующие платежеспособность должника; коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость должника, коэффициенты, характеризующие деловую активность должника? Какова в настоящее время международная практика определения и прогнозирования несостоятельности организаций? 10.1. Критерии и содержание комплексной диагностики Диагностика — определение состояния объекта (предмета, явления, процесса) посредством реализации комплекса исследовательских процедур. Основные критерии диагностики:    критерии эффективности производства, они измеряются экономией от увеличения объемов производства, снижения накладных расходов, уменьшения транспортных расходов, экономией трудовых и сырьевых ресурсов; критерии маневренности производства, они измеряются с помощью показателей резерва производственных мощностей, сбалансированности запасов (товаров, материалов), оценкой связей между технологическими функциями; критерии гибкости стратегии; они оценивают способность предприятия реагировать на изменения окружающей среды; основные показатели: возможность изменения структуры производственных фондов и мощностей для производства новой продукции, стимулирование новаторства, научнотехнический уровень производственных процессов; уровень квалификации кадров. Дополнительные критерии диагностики — это критерии наличия ресурсов: финансовых, трудовых, материальных, информационных. Содержание комплексной диагностики В международной практике используются различные системы комплексной диагностики. 83 Целесообразно включать в комплексную диагностику организации следующие составляющие (этапы):         экономическую диагностику; функциональную (диагностику маркетинговой деятельности); техническую; социальную; диагностику финансового менеджмента; диагностику менеджмента и организации; диагностику внешней среды; заключительную стратегическую диагностику (оценку стратегии предприятия). Экономическая диагностика — это анализ финансового и производственного потенциала предприятия, себестоимости продукции (работ, услуг). Функциональная диагностика определяет состояние коммерческой и снабженческой служб, и включает в себя следующие виды анализа:      анализ результатов коммерческой деятельности: доля на рынке, конкурентоспособность продукции, рентабельность; изучение маркетинговой политики и плана маркетинга: анализ качества продукции, ассортимента, цен; оценку средств и организации коммерческой деятельности: анализ материальных средств, которыми располагает служба маркетинга, уровня квалификации работников этой службы и организация ее деятельности; аудит методов управления и контроля, разработку рекомендаций по повышению эффективности функционирования коммерческой службы; диагностику снабжения: оценка результатов, анализ управления запасами, политики снабжения, аудит методов закупок и управления запасами. Техническая диагностика — анализ технических достижений предприятия и его производственного потенциала проводится по следующим направлениям:      техническая политика; средства и организация работы технических служб; методы управления производством; окружение производственной функции; экономические аспекты использования техники (фондоотдача и фондовооруженность) и проблемы функционирования предприятия. Социальная диагностика — изучение возможностей кадрового потенциала предприятия и измерение его социальных достижений. Диагностика функции финансового менеджмента — измерение качества финансовой политики и эффективности методов управления: анализ финансового состояния, изучение финансовой политики, оценка средств и организации этой функции, аудит методов учета и управления, анализ финансовой активности. Диагностика менеджмента и организации — анализ и оценка результатов работы аппарата управления предприятием, изучение организационной структуры и общей 84 политики, анализ стиля руководства и культуры организации. Диагностика внешней среды — это изучение различных аспектов внешней среды: экономического, коммерческого, технологического, социально-культурного, административного, финансового и политического. Многие из этих аспектов анализировались на предшествующих этапах диагностики, здесь анализ дополняется и составляется заключение. Разрабатываются разные варианты рекомендаций; в зависимости от различных прогнозов изменения внешней среды. Диагностика стратегии, заключительный этап — исследуется соответствие стратегии условиям внешней среды и возможностям организации. Критические периоды — это моменты в жизни организации, когда резко сокращаются сроки принятия и реализации управленческих решений, а цена ошибочных решений возрастает. Выделим две группы таких периодов: 1. первые год-два жизни предприятия, когда выявляется реальная ценность основополагающих идей создателей данного предприятия; 2. периоды реализации принципиальных решений — переход на новые виды продукции или на новые рынки, крупные инвестиции, глубокие организационные перестройки и т.п. 10.2. Виды и методы диагностики несостоятельности организации Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде мы можем описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях. Финансовое состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим обязательствам, в частности выплачиваемым из чистой прибыли. В крайнем случае, предприятие легко покрывает свои расходы дополнительными кредитами и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия вполне уравновешиваются его резервами и потенциальными возможностями. Предприятие разрабатывает и осуществляет планы развития, которые, впрочем, несут в себе известные опасности, например затоваривания или перекредитования. Финансовое состояние организации в неблагоприятных условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные предприятию возможности в изменении выручки от реализации и себестоимости не могут вывести предприятие из зоны безубыточности, дать ему средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается. Предприятие начинает избавляться от лишних мощностей. Всегда нужно помнить, что неблагоприятные условия создают новые возможности, которые нужно правильно использовать. Диагностика организации всегда означает проведение внешнего и внутреннего анализа. 85 Внешний анализ может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего анализа — определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер. Внутренний анализ базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего анализа — оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности. Наилучшие результаты анализа достигаются, когда внутренние и внешние аналитики работают согласованно. Однако очевидно, что разные заинтересованные группы имеют различные интересы и по-разному относятся к построению и результатам анализа деятельности предприятия. В международной практике выделяют следующие виды анализа неплатежеспособности:    дескриптивный — это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей; предикативный — это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия; нормативный — это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми (нормативными). Применяются следующие методы диагностики несостоятельности предприятий:       горизонтальный — сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим годом; вертикальный — определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом; трендовый — сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин); относительных показателей (коэффициентов) — расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей; сравнительный — сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий; факторный — исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов. 86 10.3. Критерии и показатели для оценки несостоятельности организаций Одна из задач антикризисного управления — определение неплатежеспособных предприятий — претендентов в банкроты. Существует множество критериев отнесения предприятий к неплатежеспособным. Однако до сих пор идут дискуссии о наиболее эффективном способе выполнения этой процедуры, поскольку многообразны и сами кризисные ситуации, и причины, их вызывающие. Установив неплатежеспособность предприятия, мы должны затем выявить причины ухудшения его финансового состояния. Информация, содержащаяся в балансе и приложениях к нему, недостаточна для получения исчерпывающих выводов о характере и устойчивости его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности. Отсюда необходимость введения дополнительных показателей для оценки финансового состояния предприятия. В документах, содержащих анализ финансового состояния должника, указываются:         коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности должника и показатели, используемые для их определения, рассчитанные поквартально не менее чем за двухлетний период, предшествующий возбуждению производства по делу о несостоятельности (банкротстве), а также за период проведения процедур банкротства в отношении должника, и динамика их изменения; причины утраты платежеспособности с учетом динамики изменения коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности; результаты анализа хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности должника, его положения на товарных и иных рынках; результаты анализа активов и пассивов должника; результаты анализа возможности безубыточной деятельности должника; вывод о возможности (невозможности) восстановления платежеспособности должника; вывод о целесообразности введения соответствующей процедуры банкротства; вывод о возможности (невозможности) покрытия судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения арбитражному управляющему (в случае, если в отношении должника введена процедура наблюдения). 10.4. Коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности должника и показатели, используемые для их расчета  Совокупные активы (пассивы) — баланс (валюта баланса) активов (пассивов);  Скорректированные внеоборотные активы — сумма стоимости нематериальных активов (без организационных расходов), основных средств (без капитальных затрат на арендуемые основные средства), незавершенных капитальных вложении (без незавершенных капитальных затрат на арендуемые основные средства), доходных вложений в материальные ценности, долгосрочных финансовых вложений, прочих внеоборотных активов; 87  Оборотные активы — сумма стоимости запасов (без стоимости отгруженных товаров), долгосрочной дебиторской задолженности, ликвидных активов, налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, задолженности участников по взносам в уставный капитал, собственных акций, выкупленных у акционеров;  Долгосрочная дебиторская задолженность — дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты;  Ликвидные активы — сумма стоимости наиболее ликвидных оборотных активов, краткосрочной дебиторской задолженности, прочих оборотных активов;  Наиболее ликвидные оборотные активы — денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (без стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров);  Краткосрочная дебиторская задолженность — сумма стоимости отгруженных товаров, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12-и месяцев после отчетной даты (без задолженности участников по взносам в уставный капитал);  Потенциальные оборотные активы к возврату — списанная в убыток сумма дебиторской задолженности и сумма выданный гарантий и поручительств;  Собственные средства — сумма капитала и резервов, доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов за вычетом капитальных затрат по арендованному имуществу, задолженности акционеров (участников) по взносам в уставный капитал и стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров;  Обязательства должника — сумма текущих обязательств и долгосрочных обязательств должника;  Долгосрочные обязательства должника — сумма займов и кредитов, подлежащих погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты, и прочих долгосрочных обязательств;  Текущие обязательства должника — сумма займов и кредитов, подлежащих погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты, кредиторской задолженности, задолженности участникам (учредителям) по выплате доходов и прочих краткосрочных обязательств;  Выручка нетто — выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других аналогичных обязательных платежей;  Валовая выручка — выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг без вычетов; 88  Среднемесячная выручка — отношение величины валовой выручки, полученной за определенный период, как в денежной форме, так и в форме взаимозачетов, к количеству месяцев в периоде;  Чистая прибыль (убыток) — чистая нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода, оставшаяся после уплаты налога на прибыль и других аналогичных обязательных платежей. 10.5. Коэффициенты, характеризующие платежеспособность должника  Коэффициент абсолютной ликвидности. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть, краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам должника.  Коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам должника.  Показатель обеспеченности обязательств должника его активами. Показатель обеспеченности обязательств должника его активами характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга, и определяется как отношение суммы ликвидных и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам должника.  Степень платежеспособности по текущим обязательствам. Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки. Степень платежеспособности определяется как отношение текущих обязательств должника к величине среднемесячной выручки. 10.6. Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость должника  Коэффициент автономии (финансовой независимости). Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов должника, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение собственных средств к совокупным активам.  Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах). Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, 89 необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов.  Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах характеризует наличие просроченной кредиторской задолженности и ее удельный вес в совокупных пассивах организации и определяется в процентах как отношение просроченной кредиторской задолженности к совокупным пассивам.  Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату к совокупным активам организации. 10.7. Коэффициенты, характеризующие деловую активность должника  Рентабельность активов. Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации.  Норма чистой прибыли. Норма чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации. Норма чистой прибыли измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто). 10.8. Международная практика определения и прогнозирования несостоятельности организаций Международная практика определения банкротств отличается от российской. В частности, используется формула коэффициента вероятности банкротств Э. Альтмана, который исследовал 22 финансовых коэффициента и выбрал 5 из них, построив на их основе линейную функцию. Кроме того, применяется система показателей диагностики банкротства предприятий У. Бивера. Сравнив 79 предприятий-банкротов с 79 предприятиями, сохранившими конкурентоспособность, У. Бивер выявил следующие индикаторы (в порядке точности их предсказания):    отношение потока денежных средств к сумме задолженности; коэффициенты структуры капитала; коэффициенты ликвидности. Существует также модель оценки предприятия Я. Пратта, которая включает в себя восемь этапов анализа: 90         оценка краткосрочной ликвидности; оценка текущей деятельности; оценка риска; оценка структуры капитала по балансовому отчету; расчет коэффициентов покрытия по отчету о прибылях; оценка рентабельности по отчету о прибылях; оценка доходности инвестиций; оценка использования активов. Известно, что в развитых странах в 95 случаях из 100 предприятия становятся банкротами по внутренним причинам: управленческие ошибки или преднамеренные разрушительные действия руководителей предприятия. Выводы по теме Диагностика — определение состояния объекта (предмета, явления, процесса) посредством реализации комплекса исследовательских процедур. Основные критерии диагностики:    критерии эффективности производства; критерии маневренности производства; критерии гибкости стратегии. В международной практике используются различные системы комплексной диагностики. Целесообразно включать в комплексную диагностику организации следующие составляющие (этапы):         экономическую диагностику; функциональную (диагностику маркетинговой деятельности); техническую; социальную; диагностику финансового менеджмента; диагностику менеджмента и организации; диагностику внешней среды; заключительную стратегическую диагностику (оценку стратегии предприятия). В международной практике выделяют следующие виды анализа неплатежеспособности:    дескриптивный; предикативный; нормативный. Применяются следующие методы диагностики несостоятельности предприятий:   горизонтальный; вертикальный; 91     трендовый; относительных показателей (коэффициентов); сравнительный; факторный. Международная практика определения банкротств отличается от российской. В частности, используется формула коэффициента вероятности банкротств Э. Альтмана, который исследовал 22 финансовых коэффициента и выбрал 5 из них, построив на их основе линейную функцию. Кроме того, применяется система показателей диагностики банкротства предприятий У. Бивера и Я. Пратта. Вопросы для самопроверки 1. Как выявить «болезни» предприятия с помощью имеющегося инструментария диагностики? 2. В чѐм сущность методики анализа финансовой устойчивости предприятия? 3. Какова технология выявления симптомов «болезни» предприятия с помощью установленных индикаторов? 4. Каковы основные симптомы финансовой несостоятельности предприятия, которые можно увидеть из баланса? 5. Что означает диагностирование для развития системы, выявления и предотвращения кризиса? 6. Какие проблемы может решить диагностика? 7. Можно ли считать диагностирование функцией антикризисного управления? 8. Какие существуют в международной практике методики определения банкротств? В чем они заключаются? 92 93