Сущность и категории менеджмента

Вариант 1 1. Конспект темы №4, №8, №11 2. Кроссворд по теме №6, №10, №13 3. Глоссарий по теме №2, №7, №12 4. Логическая схема по теме №1, №14, №16 5. Список персоналий по теме №3, №17 6. Тест по теме №5, №9, №15 1 лекция Введение До 90-года наша страна жила в условиях, имеющих следующие особенности: 1) Функционирование экономики в условиях административно-командной системы, где управление упиралось на научные принципы (научный подход, демократический централизм, первенство политического подхода к решению хозяйственных задач, единоначалие – использование моральной и материальной заинтересованности, хозяйственный расчет). 2) Изменилась не только экономическая сторона жизни, но и социально-политическая, т.е. от тоталитаризма к демократии. 3) Изменились основы, на которых держалась вся система, соответственно изменилась жизнь каждого, отсюда необходимость перестроиться и найти себя в новых условиях. Менеджмент – это управление, т.е. деятельность по руководству людьми. Бизнесмен и менеджер – близкие понятия, преследуют похожие цели: добиться наибольшего эффекта в результате деятельности, но есть и существенные различия. Бизнесмен – это владелец капитала, у которого не обязательно в подчинении могут быть люди. Риск за идею нового направления своей деятельность несет бизнесмен. Менеджер – наемный управляющий, который может иметь часть акций предприятия и тем самым приблизиться к сути бизнесмена. Обязательно наличие управляемых субъектов. Менеджер не выбирает идею, а исполняет наиболее оптимальным образом выбранный собственником капитала путь. Тема: Сущность и категории менеджмента 1. Сущность менеджмента 2. Требования, предъявляемые к профкомпитенции менеджера 3. Виды разделения труда менеджеров 4. Экономический механизм менеджмента -1- Менеджмент – это интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Трактовок менеджмента много, т.е. к этому понятию имеются подходы. Наиболее часто употребляемые подходы: - функция. Т.к. менеджмент предполагает выполнение определенных функций: планирование, организовывание, контроль, координация и мотивация, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. - процесс. Это процесс влияния на деятельность отдельного работника, группу с целью достижения максимальных результатов. Это такой процесс принятия управленческих решений в отношении изменения целей и программы действий, что касается всех уровней управления. Менеджер выбирает меры воздействия, средства контроля и рассматривает варианты решений в отношении их практической осуществимости в конкретной ситуации. Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляет технология менеджмента. - умением анализировать информацию, принимать управленческие решения, ставить и реализовывать цели, обладает определенная категория людей, которых называют менеджеры. - работа этой категории людей состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала. Поэтому менеджеров идентифицируют с органом или аппаратом управления, главная задача которого – эффективное использование и координация всех ресурсов. Т.к. управление имеет определенную структуру, то уместно говорить об органе или аппарате как субъекте управления, применительно к которому используют термин менеджмент. - в конце 20-го века менеджмент выделяют как науку, имеющую свой предмет, специфические проблемы и подходы к их решению, т.е. появилась система научных знаний, которая составляет теоретическую базу в практике управления. Понимание менеджмента как искусства управления связано с тем, что управление людьми требует не только научного подхода, но и искусства применять его в конкретных ситуациях. -2- Менеджерский труд имеет свою специфику в том, что носит преимущественно умственный, творческий характер. У менеджеров особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Отсюда их орудие труда – (компьютер) средства работы с информацией. В своей работе менеджеры тесно связаны с разными специалистами организации (экономисты, бухгалтера, финансисты). Для выполнения таких сложных и ответственных функций менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в работе по управлению. Требования, предъявляемые к профкомпетенции менеджеров можно разделить на 2 группы: Наличие знаний и умений в области менеджмента: - умение обосновать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; - высокая информативность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие, состоянию исследований, техники, технологии, конкуренции, спроса и т.д.; - знакомство с опытом менеджмента в разных странах; - способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, повышать эффективность управления (владеть способами); - умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. Эти и другие умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. И процесс этот для менеджера является непрерывным. Способность работать с людьми и управлять самим собой. Т.к. менеджеру приходиться работать в контакте с людьми, различающимися по статусу, интересам, то ему необходимо иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем приходиться контактировать: - высокое чувство долга и преданность делу; - уважительное отношение к людям, независимо от их статуса; - честность в отношениях с людьми, доверие к партнерам; - умение четко выражать свои мысли и убежденность; - способность быстро восстанавливать свои силы и оценивать собственную деятельность; - способность сохранять спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных. -3- Результативность менеджерского труда повышается при специализации, разграничении прав, полномочий и сфер ответственности, отсюда вытекают виды разделения труда менеджеров. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников, выполняющих одинаковые функции менеджмента. Соответственно этому идет специализация работников аппарата управления. Структурное разделение труда менеджеров. Определяется организационной структурой, масштабами, сферой деятельности, отраслевой или территориальной спецификой организации. Вертикальное разделение труда строиться на 3-хуровневой системе управления: - низший уровень. Менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительного труда (мастер); - средний уровень. Наибольшая группа менеджеров, которые отвечают за производство в структурных подразделениях, состоящих из нескольких первичных образований; - высший уровень – это администрация предприятия (руководитель, заместители). Может быть и больше уровней: от 8 до 10 в зависимости от структуры организации. Горизонтальное разделение – по функциям управления. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. Продвижение менеджера от низшего уровня к высшему увеличивает число и сложность задач. Низший и средний уровни менеджеров больше заняты координацией совместной деятельности людей и мотивации труда. Горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает специализацию по сферам деятельности, образующим подсистемы в организации. Технологическое и профессионально-квалифицированное разделение труда. Учитываются виды и сложность выполняемых работ. Соответственно этому выделяют 3 категории работников: руководители, специалисты и служащие. Функции руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации. Специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений. Служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса. Сложность управленческой работы учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. -4- Экономический механизм менеджмента направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена. Экономический механизм менеджмента состоит из 3-х блоков: - внутрифирменное управление: - управление производством; - управление персоналом. схема внутрифирменного управления 1. Централизация в управлении 2. Децентрализация в управлении 3. Сочетание первого и второго 4. Ориентация на долгосрочные цели развития 5. Демократизация в управлении 1. Планирование 2. Контроль 3. Организация 4. Мотивация 1. Коммерческий расчет 2. Внутрифирменный расчет 3. Цены и механизм ценообразования Схема управления производством 1. Проведение НИОКР 2. Разработка и внедрение новой продукции 3. Организация научно-технической деятельности 1. Разработка 2. Технологический менеджмент 3. Обеспечение производства материально-техническими ресурсами 4. Повышение качества и конкурентоспособности продукции 5. Повышение эффективности продукции 1. Разработка сбытовой политики 2. Выбор каналов и методов сбыта 3. Сама организация сбыта 1. Функциональная 2. Линейно-функциональная 3. Матричная 4. Штабная 5. Проблемно-целевое управление 2 лекция Тема: Цель и функции менеджмента 1. Целеполагание - исходный момент менеджмента 2. Задачи менеджмента 3. Функции менеджмента - 1 - Исходным моментом в менеджменте является установлением общей цели предприятия выражают причину его существования. В ней заявляется намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик предприятия, его столбца принципов работ. Общая цель организации образует фундамент для разнообразии стратегии развития и установления ключевых целей по основным фундаментальным подсистемам организации; по менеджменту, производству, маркетингу, финансам, персоналу, НИ-разработкам. Каждая подсистема имеет свои конечные цели, вытекающие из общей цели организации ( миссия, политика, философия) Иерархическая структура цели: Подсистемы: 1. Менеджмент – ключевая цель эффективное достижение цели организации, исключает потерь времени, ресурсов способностей. Отсюда вытекают цели всех подразделений по контролю за использованием всех ресурсов. Ведется постоянный анализ всех проблем организации для нахождения путей их рационального решения и достижения желаемые результатов 2. Производство – одна из сложных подсистем цели, которые заключютсяв системе показателей: объем, номенклатура, качество, производительность, производство охватывает элементы, как: получение, хранение средств производства, переработка материальных ресурсов, производство годотовой продукции, послепродажное обслуживание 3. Маркетинг. Его цель занять позиции по продажи своей продукции, а также определение потребности в продукции или услугах, которые производят организации на рынке.Освоение рынка, постоянный контроль спроса и выпускав потребителей, реклама продукции, - эту работу ведут специалисты, количество которых определяется возможностями организации 4. Финансы – цель организации денежных ресурсов, их сохраняемость и поддержание на необходимом уровне, а также кредитовании составления бюджетов по предприятию ( подразделениям), выполнение налоговых обязательств 5. Персонал – создание условий, способствующих развитию творческого потенциала работника и полной отдачи в процессе труда при решений общей цели. При этом необходимо контролировать и выявлять работу по найму расстановки обучению, продвижению и оплате труда работников 6. Научно-исследовательские разработки (НИОКР) Цель постоянно опережает конкурентов по инновациям чтобы завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции, новых технологий, оборудования. Классификация целей позволяет использовать соответствующие методы, разработанные для классовых целей и применяемые в каждой из видов менеджерской деятельности, стратегическое планирование, производственный менеджмент, инновационный, финансовый и т.д. Цели менеджмента согласуются со всеми менеджерами организации, которые направляют свои усилия и ресурсы на их достижения Процесс менеджмента по целям включает 4 основных этапа: 1. определение круга полномочий и функциональных обязанностей всех руководителей предприятия; 2. разработка целей менеджмента в рамках установившихся обязанностей; 3. составление планов достижения поставленных целей; 4. контроль и оценка результатов, полученным каждым руководителем При многочисленных достоинствах менеджмента по цели, он имеет некоторые ограничения эффективного применения: 1. не приносит успеха на предприятиях, где цели устанавливающиеся «сверху» без привлечения менеджеров низовых уровней 2. плохо работает при отсутствии личной мотивации 3. при отсутствии необходимой информации 4. при плохой организации и отсутствием контроля; 5. при отсутствии альтернативных действий для руководителя, что убивает инициативу, творчество и цель превращается в принудительную задачу 6. при ограничении деятельности менеджмента краткосрочными заданиями и целями - 2 - Конечная цель менеджмента: обеспечение прибыльности и рентабельности функции. Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования функции, исходя из того, что прибыль является не причиной осуществления фирмы, а результатом её деятельности, которую в конечном итоге определяет рынок. Прибыль создает гарантии дальнейшего функционирования функции, т.к. позволяет преодолевать риски, связанные с изменениями, происходящими на рынке. Исходя из этого в задачи менеджмента входит: 1. Обеспечение автоматизации производства и переход к исключению работников, обладающих высокой квалификацией; 2. Стимулирование работы сотрудников организации путём создания для них лучших условий труда и его оплаты 3. Постоянный контроль за эффективностью деятельности организации и координации работы всех подразделений; 4. Постоянный поиск и освоение рынков; 5. Определение конкретных целей развития организации; 6. Выявление приоритетных целей, их очередности и последовательности решения; 7. Выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; 8. Определение необходимых ресурсов и источников обеспечения; 9. Установление контроля за выполнением поставленных задач Выполнение задач менеджмента по достижению целей определяется рынком, т.к. именно он даёт оценку. Задачи менеджмента усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечение всё возрастающими обьемами ресурсов: материальных, финансовых, трудовых. - 3 - Функции менеджмента - является составными частями процесса управления и определяются объемами и направлениями управленческой деятельности. Основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Между существует последовательная взаимосвязь, т.е. м/у планированием и контролем взаимосвязь возможна лишь тогда, когда выполняешь предшествующие стадии: организацию и мотивацию работающих. Согласованность и взаимодействие всех функций обеспечивает функции координация. Планирование: заключается в определении цели деятельности, а также средств и способов ее достижения. В условиях рынка и разных форм собственности организации обеспечивают себя ресурсами самостоятельно и это одна из задач менеджмента, которая определяется сложившимися на предприятии систем планирования. Без планирования сложно согласовать работу подразделений, определить их потребность в ресурсах, стимулировать активность работающих, обеспечивать контроль и координацию структурных подразделений и служб организации. Т.обр. планирование - постоянный поиск новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счёт выявленных возможностей условий и фактов. Составными частями планирования являются: 1. Составление прогнозов на будущее; 2. Стратегическое планирование; 3. Текущее и оперативное планирование, с помощью которых организуется вся работа на предприятии; Организация: предполагает создание реальных условий для достижения запланированных целей. Осуществляется это с помощью формирования средств управления, которые в условиях рынка должны быть гибкими. Для многих организаций это задача является новой, т.к. в системе структуры разрабатывались централизованно и жестко связывались со штатным расписанием. По своему принципу все они являлись функциональными. В настоящее время организация самостоятельно формирует структуры, многие отходят от функционального принципа и водят в структуру новые звенья в управлений: отделы маркетинга, прогнозирование и т.п. Задачей данной организации является создание внутренних структуры организации, чувствительные к изменениям НТП и единым для организации ценностей. Задача эта решается на основе работы с персоналом: 1. Развитие стратегий экономического мышления; 2. Поддержка предприимчивых и творческих работников; 3. Поощрение новаторства; Мотивация: активизация и побуждение к эффективному труду работников организации. Достигается это путём стимулирования морального и экономического, создание условий творческого развития, повышение квалифицированных организации, продвижение по службе, хорошая организация рабочих мест, стабильность занятости, гибкие режимы работы и т.д., т.е. первый план не административные методы управления, социологические и социально-психологические методы. Контроль: оценка и учет количественных и качественных результатов хозяйственной деятельности организации. Это функция необходима, т.к. является элементом обратной связи, что способствует дальнейшей корректировке принятия решений , а также планов, новых нормативов. Эффективный контроль имеет стратегическое направление, ориентирован на результат. Функция выполняется путём проведения проверки, наблюдений учёта и анализа аудита. Координация: центральная в процессе управления, обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача данной функции – установление коммуникаций м/у стратегиями подразделениями с целью достижения согласованности в работе. 3 лекция Тема: Развитие теории и практики менеджмента 1. Управленческие революции в истории менеджмента 2. Условия и предпосылки возникновения менеджмента. 3. Подходы к управлению на основе выделения школ. 4. Основные подходы к управлению: процессный, системный, ситуативный. - 1 – Управленческие революции в истории развития менеджмента: Религиозно-коммерческая (5-е тысяч-е до н.э.) Суть: зарождение письменности в Древнем Шумере, что привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, ведущих торговые операции, деловую переписку и коммерческие расчёты. Светско-административная (1792-1750 г. до н.э.) Суть: период деятельности Вавилонского царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования отношений между различными социальными группами общества. Таким образом был введён светский стиль управления. Отсюда название данной революции. Производственно-строительная (605-562 г. до н.э.) Суть: период правления Навуходоносора II, данная революция была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Индустиальная (17-18 в.н.э.) Суть: зарождение капитализма и начало индустриализации европейской цивилизации. Результат – отделение управления от собственности (от капитала), зарождение профессионального управления. Бюрократическая (кон. 19-нач. 20 вв.) Суть: в её основе лежала концепция рациональной бюрократии. Результат – формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, формирование норм, стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности менеджера. - 2 – Несмотря на то, что организации существовали с начала зарождения человечества, до 20 в. развитие управления как науки отсутствовало. Понятие управления появляется в 18 в., а в 19 в. пытаются управлять с научных позиций. Но настоящий интерес к управлению относится к 20 в. Первые труды, посвящённые управлению: 1. Ампер (1775-1836 гг.) написал трактат об управлении на латинском языке. 2. Богданов создал целое учение – тектология или общие организационные науки. В 1921 г. он опубликовал в Самаре «Очерки общеорганизационной науки». Он изложил принципы, которые обосновывают кибернетику (наука об управлении живых организмов и общества). 3. Винер в 1948 г. обосновал кибернетику как науку. Это абстракционная наука, в которой заложены универсальные принципы управления. 4. В нашей стране основным пропагандистом кибернетики явился адмирал Берг. Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления или обеспечение практики менеджмента научными рекомендациями. 5. Роберт Оуэн. В начале 19 в. занимался проблемами управления, проводя новаторские социальные реформы на своей фабрике в Шотландии. 1) предоставление рабочим жилья; 2) улучшение условий работы; 3) введение справедливой открытой оценки работников и материальной заинтересованности.Несмотря на высокую прибыльность данная реформа распространения не получила. Взрыв интереса к управлению относится к 1911 г., когда Тейлор опубликовал свою вторую работу «Принципы научного управления». Первая работа – в 1903 г. – «Управление фабрикой». Данный интерес явился ответом на потребности промышленного развития, которое постепенно приобретало следующие специфические черты: 1) массовое производство и крупномасштабный сбыт; 2) ориентация на рынке большой ёмкости; 3) формирование мощных корпораций; 4) быстрые перемены, связанные с НТП. Всё это заставило взглянуть на управление, как на область научных исследований. Развитие управления как науки были не последовательными, так как существовало несколько подходов, которые часто не совпадали. Поскольку объектами управления являются люди и техника, то теория управления зависит от развития других наук: математики, инженерных наук, психологии, социологии и т.д. Существует четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подходы к управлению 1) подход с позиции выделения различных школ управления, фактически заключает в себе четыре разных подхода. - школа научного управления; - административный подход; - подход с точки зрения человеческих отношений или науки о поведении; - подход с точки зрения количественных методов. 2) процессный подход, рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций; 3) системный подход: характеризует организацию как совокупность взаимосвязанных элементов: люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение разных целей; 4) ситуационный подход заключается в том, что выбор наиболее эффективного метода определяется конкретной ситуацией. - 3 - Школа научного управления (1885-1920) Её создатели: Фредерик Уинслоу Тейлор, Франк и Лилия Гелберт, Генри Гант. Выводы механизма управления Тейлора связаны с управлением производством: 1) для хорошей организации управления необходимо научное исследование элементов любой работы; 2) отбор работников (рабочих и управляющих) должен осуществляться на базе научных критериев; 3) должно быть сотрудничество между администрацией и рабочими; 4) принципы равномерного распределения труда (конвейерная система), что позволило установить нормы и внедрить систему стимулирования за их перевыполнение; 5) обеспечение работников ресурсами для эффективного выполнения задач; 6) отделение управленческих функций, обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Классическая или административная школа управления (1920-1950) Связана с именем Анри Файоля. Его главный труд – «Общее и промышленное управление». Файоль поддерживал и хвалил принципы Тейлора, но пошёл дальше, проанализировав само управление. Цель классической школы – создание универсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: 1) разработка рациональной системы управления организацией. Файоль характеризовал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование и организация; 2) построение структуры организации и управления работниками. Файоль сформулировал 14 принципов управления, которые до сих пор являются полезными в управлении. Учения Тейлора и Файоля до сих пор не претерпели изменений, за исключением добавлений, которые внесли американцы Гьюлик и Урвик Линдау. Они систематизировали идеи Тейлора и Файоля и ввели идею диапазона контроля. Школа человеческих отношений или социологическая школа (1930-1950) Поведенческие науки (1950-наше время): а) Социологическая школа: более углублённое развитие управленческих идей стали связывать с проблемой человека. Ещё Тейлор отмечал, что нельзя видеть в рабочем только эксплуатируемого, потому что на экономику стали смотреть по-новому. Главное в производстве не машины, а человек, поэтому необходимо создавать условия, чтобы он свои внутренние возможности развивал до конца и отдавал их процессу производства. Переходным явилось учение Макса Вебера (немец), который выработал ряд принципов, частично позаимствовав их у Тейлора и Файоля, но частично были новыми, так как Тейлор и Файоль рассматривали управление только в промышленности, а Вебер в более широком плане. Принципы Вебера: 1) Вся управленческая деятельность расчленяется на простые операции, которые надо исследовать и совершенствовать. 2) Организация управления должна строиться на принципах иерархии (структура власти, подчинённость вышестоящим); 3) Руководитель должен осуществлять функции управления беспристрастно; 4) Служба – как карьера, иначе низкая эффективность в управлении. Подлинные родоначальники данной школы - Элтон Мейо, Мери Паркер Фоллетт. Самой крупной величиной являлся Герберт Саймон. Их принципы: 1) Человек в сфере управления должен рассматриваться как социальное животное. Необходимо учитывать его социальные и животные потребности: изучать место обитания, создавать условия для развития, так как именно человек создаёт интеллектуальный продукт, а он важнее и дороже материального; 2) Жёсткая иерархия несовместима с природой человека, убивает общество и оно идёт к гибели; 3) Решение проблем человека - дело бизнесменов. Очень ярким представителем данной школы является Честер Бернард. Его работы: «Функции администратора» (1948 г.). Его учение направлено на создание целостной системы управления. Главным в его учении является пристальное внимание стимулам. Он выделил четыре типа стимулов: 1. Стимулы, связанные с обеспечением привлекательности работы. Для этого необходимо изучать эстетику управления, чтобы вокруг всё было прекрасно. 2. Условия труда должны соответствовать взглядам человека, работника. Взгляды, философия, воспитание – всё должно сочетаться с условиями труда. 3. Возможность осуществить личное участие в ходе события, т.е. когда человек причастен к принятию решений, тогда работает по-другому. 4. Создать возможность общения с др. людьми на основе товарищества и взаимной поддержки для создания управления. Вывод: исследователи социологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Развитие социологической школы оказывало влияние на комплексный подход к управлению, который включает сочетание функциональных, социальных, технологических идей с целью обеспечить, разработать наиболее эффективную структуру управления. б) Школа поведенческих наук - После второй мировой войны активно стали развиваться такие науки как социология, психология, совершенствовались методы исследования. Все это позволило изучать поведение на рабочем месте с позиции науки. Этот период называют бихевиористским. Наиболее весомый вклад внесли Крис Анджирис, Ренсис Лайкепт, Дунлас Мак Грегер, Фредерикс Херцберг. Исследователи этого периода изучали аспекты социального взаимодействия, мотивации, характер власти и авторитета, организационные структуры, коммуникации в организациях, лидерство, изменения в содержании работы и качества трудовой жизни. Школа повед. наук значительно отошла от социологической школы. Главная цель этой школы - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Школа науки управления или количественный подход. (1950 - наст.вр.) В теорию управления большой вклад внесли такие науки как математика, статистика, технические науки. Также для развития количественных методов послужила II мировая война, т.к. пришлось решать задачи следственного плана. Англичанам пришлось определять оптимальное количество истребителей с тем, чтобы избежать уничтожения во время немецких бомбардировок. Определение максимальной эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе, или задачи по минированию японских портов. Такие сложные проблемы решались путем исследования операции и моделирования. Изучив с помощью методов научного исследования проблему организации, группа специалистов разрабатывает модель ситуации, т.е. упрощенную форму представления реальности. Затем модели задаются количественные значения, что позволяет описать и сравнить различные ф-ры., представленные в виде переменных величин, соотношения между ними и влияние. Суть науки управления заключается в замене словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Значительный толчок применению количественных методов управления дало развитие компьютеров, которое позволило конструировать математические модели повышенной сложности. С 60-х гг. в управлении стали внедряться технологические принципы. Выделилась школа технологического перевооружения управления. На первом этапе было убеждение, что с помощью технологических средств можно в корне изменить направление, но это ошибочно. В конце 80-х гг. пришли к выводу, что технические средства до конца не решают проблемы, т.к. генерировать новые идеи способен только человек. Об этом еще в 1972 г. писал Элтон Мэно, т.е. управление - это творческий процесс. Влияние количественного подхода на развитие менталитета были значительно больше, чем поведенческого потому, что с проблемами человеческого поведения, отношений руководителям приходится сталкиваться гораздо чаще, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, немногие руководители имеют образование, достаточное для понимания и применения сложных количественных методов. - 4 - Процессный подход получил широкое распространение, применяется и в наши дни. Суть - управление рассматривается как процесс, т.е. серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия объединяются в определенные группы, получившие название управленческих функций. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций. Наиболее распространенные управленческие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, координация, контроль, коммуникация, подбор персонала, принятие решений, представительство, ведение переговоров, заключение сделок. Пять основных функций управления: Планирование Организация Координация Контроль Мотивация Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимое средство для достижения этой цели, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных случаях. Организация - формирование структуры предприятия. Способной ее обеспечении всеми необходимыми ресурсами (материалы, оборудование) выполнить определенные планы и достигнуть установленной цели. Мотивация - это деятельность, направленная на активизацию персонала п/п и побуждение их к эффективному труду для выполнения целей, установленных в планах. Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Координация - функция, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность управления. Координация обеспечивает согласованность в работе всех звеньев с помощью связующих процессов: принятие решения, т.е. выбор одной из альтернатив: что и как делать, наличие точной адекватной информации, способ получения которой - коммуникация. Системный подход теория систем впервые применилась в точных науках и в технике и в конце 50-х гг. привнесена в управление. Суть этого подхода вытекает из понятия системы. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Системный подход дает возможность руководителю увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория интегрирована вклады всех существующих школ управления. Системный подход - это не набор приемов для руководителя, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Все организации являются системами, в состав которых входят крупные составляющие, называющиеся подсистемами, в свою очередь состоящая из более мелких подсистем, т.к. все они взаимозависимы. Направленное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Системы подразделяются на открытые и закрытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы ее действия относительно независимы от внешних определяющих системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающей и зависит от материалов, информации, энергии и т.п., поступающих из вне. Открытая система способна приспосабливаться к изменениям во внешней среде, что позволяет ей безостановочно функционировать, развиваться. Все организации являются открытыми системами. Их выживание зависит от внешнего мира. Отличительная черта данного подхода в том, что рассматриваются все системы и взаимосвязи организации. Все предшествующие подходы не могли удовлетворить всем ситуациям, т.к. неявно предполагалось, что организация - это закрытая система. Т.к. этот подход достаточно новый, то оценить его влияние на управление в настоящее время трудно. Данная теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления, т.е. руководитель должен самостоятельно определять эти переменные и их влияние на эффективность организации. Таким образом системный подход является базой для логического продолжения теории систем в виде ситуационного подхода. Ситуационный подход получил развитие в конце 60-х г.г., внес большой вклад в теорию управления, используя возможного прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Главное в этом подходе - ситуация, т.е. конкретные обстоятельства, которые сильно влияют на организацию в конкретный ее момент. Поэтому важное значение придается «ситуационному мышлению» .Руководители, обладающие такими способностями имеют больше шансов достичь цели. В 60-70-х гг. управление и соц. Науки получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Это позволяет сравнивать стили управления в различных культурах. Любое управление строится на структуре управления, исходя из конкретной ситуации, выбирается модель структуры, уровни управления, разделение полномочий и др. Ситуационный подход пытается увязать конкретные проблемы и концепции. С определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее характерно. В ситуационном подходе выделяют 4 основных момента: - руководитель должен быть компетентным в вопросах профессионального управления; - знать достоинства и недостатки управленческих концепций и предвидеть вероятные последствия при их выполнении; - руководитель должен уметь определить наиболее важные формы в данной ситуации и наиболее вероятный эффект при изменении одной или нескольких переменных; - уметь увязывать применяемые приемы, дающие наименьший отрицательный эффект с конкретной ситуацией, обеспечивая достижение целей самым эффективным путем. Ситуационный подход на сегодняшний день является самым перспективным и эффективным. 4 лекция Тема: Основы организации и управления. 1 Понятие и основные черты организации. 2 Классификация организаций. 3 Изучение интересующей организации. - 1 – Организация (по Ч. Бернарду) – это система сознательно координируемых действий двух или более человек. Основные характеристики организации: 1)наличие группы, т.е. двух или более человек; 2)наличие цели, которую все члены группы принимают как общую; 3)объединений усилий и совместная работа всех членов группы по достижению общей цели; Организации бывают формальные и неформальные. Формальная организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких целей. Неформальная организация – возникают спонтанно на основе постоянного общения людей и существуют во всех формальных организациях. В них нет руководителей но они очень важны, т. к. влияют на внутренний климат формальной организации. Большая часть организаций имеет не одну, а несколько целей, которые взаимосвязаны между собой. Такие организации называются сложными. Чтобы все структуры организации работали четко и слаженно необходимо ими управлять. Таким образом, формальное управление, осуществляется в сложных формальных организациях, имеющих набор взаимосвязанных целей. Общие черты сложных организаций: 1) Ресурсы: каждая организация располагает следующими ресурсами – люди, капитал, материалы, технологии, информация. Общая цель любой организации – преобразование ресурсов для достижения результатов. Нагляднее всего это проявляется в производственных организациях; 2) Зависимость от внешней среды, от внешнего мира: поскольку нуждается в ресурсах, имеет связь с потребителями, банками, государствами, конкурентами, обществом и т. д. Внешняя среда функционирует вне зависимости от деятельности менеджеров, которым приходится учитывать многие факторы ее влияния на организацию; 3)Горизонтальное разделение труда: деление всего объема работ на составляющие компоненты, что позволяет организации производить продукции больше, чем если бы тоже количество людей работало самостоятельно. Горизонтальное разделение труда слабо проявляется в малых предприятиях; 4)Наличие подразделений: В сложных организациях горизонтальное разделение труда осуществляется за счет образования подразделений, имеющих свою специфику и свои цели. Подразделения – это группы людей, образующие отдельные службы, цеха и т.д. Одновременно в подразделениях выделяются неформальные группы, которых в каждом подразделении может быть несколько. 5)Вертикальное разделение труда необходимо для координации работы групп, с целью их направления на достижения результата. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. 6)Необходимость управления: Управление в организации занимает много времени, поэтому выполнять управленческие функции тем сложнее, чем больше и сложнее организация. Чтобы успешно управлять, необходимо управление отделить от неуправленческой работы, т .е. назначить руководителей и определить круг их обязанностей и ответственность. - 2 - Классификация организаций позволяет их различать: • По виду и характеру хозяйственной деятельности; • По правовому положению организации; • По характеру собственности; • По принадлежности капитала к контролю; • По сфере деятельности; 1 По виду и характеру хозяйственной деятельности можно выделить: А) промышленные организации. Самая большая группа, к которой относят предприятии, имеющие более 50% оборота за счет промышленного производства. Характеризуется огромной концентрацией и интернационализацией производства, где особое место занимают ТНК (ТН компании) – крупнейшие фирмы, являются основными экспортерами капитла , который направляется за границу на создание собственной сети филиалов и дочерних компаний. Для большинства из них характерна диверсификация – проникновение в другие сферы деятельности. Б) торговые организации. Занимаются в основном операциями по купле-продаже товаров. Бывают узкоспециализированными либо имеют широкую номенклатуру товаров. В мире выделяются монопольные объединения, сосредоточившие в своих руках торговлю цветными металлами, зерном, сахаром, каучуком и т. д. В) транспортные организации. Осуществляют международные перевозки грузов и пассажиров, специализируются на следующих видах перевозок: автомобили, авиа – железнодорожные, судоходные, трубопроводы. Самый высокий уровень концентрации – у судоходного транспорта (самый дешевый). Наибольшая часть грузоперевозок приходится на автомобильный транспорт, т.к. является самым удобным, хотя не самый дешевый. Железнодорожный один из самых дорогих, находится в основном в руках государства. Трубопроводы являются поставщиками, в основном нефтепродуктов и газа. Г) Страховые организации. Осуществляет страхование грузов при международных, морских, авиа- авто- и других перевозок. Играют существенную роль на мировом рынке. Компании-гиганты, занимающие 60% всех операций мирового рынка принадлежат США. Д) транспортно-экспедиторские организации. Занимаются доставкой грузов по поручению промышленных, торговых и других организаций. Их функции многообразны: упаковка, маркировка, погрузо-разгрузочные работы, хранение, страхование, комплектация, таможенное оформление и т. д. 2 По правовому положению организации различаются в зависимости от того, кто несет ответственность по обязательствам организации (в случаях банкротства). Правовое положение определяет также: кто решает ?? хозяйственной деятельности, кто заключает сделки от имени организации. Правовое положение организации определяется гражданским правом (для нашей страны), а для всех других – гражданским и торговым правом каждой страны. Все организации регистрируются в едином регистре страны, являются юридическими лицами, т. е. самостоятельными субъектами права. Юридическое лицо – это объединение лиц и объединение капиталов, наделенное присущим ему правом и обязанностями, имеющее имущественную обособленность. К юридическим лицам нашей страны относятся: хозяйственные товарищества и общества, производственные и потребительские кооперативы, государственные и муниципальные организации. В западных странах все организации делятся на 2-ва вида: Единоличные предприятии и объединения предпринимателей – к единоличным относятся мелкие и средние организации. Иногда встречаются гиганты семейного типа в следующих формах: полное товарищество, каландитное товарищество, ООО, АО. Товарищества – это объединения лиц, а общество – объединение капиталов. В США, Англии, Западной Европе существенных различий в этих понятиях нет. Правовые форы организаций для осуществления предпринимательской деятельности в нашей стране: Полное товарищество- образуется решением группы физических или юридических лиц на основе складывания капитала и учредительного договора. Участники солидарно несут ответственность своим имуществом по данным товарищества. Товарищество на вере (каммандитное) – включает полных товарищей, отвечающих по обязательствам товарищества своим имуществом. Кроме того, включает одного или нескольких участников-вкладчиков или командистов, которые несут рисы убытков в пределах внесенных вкладов и не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности. управление осуществляется только полными товарищами. Вкладчики в управлении не участвуют, но имеют право на получение доли прибыли (в соответствии с вкладами). Эта форма основывается на деловой ответственности и действует на основе учредительного договора. ООО – учреждается одним или несколькими лицами, уставной капитал разделен на доли отражен в учредительных документах. Ответственность определяется в пределах стоимости вкладов каждого учредителя. В целом общество несет ответственность всем свои имуществом. Общество с дополнительной ответственностью – учреждается одним или несколькими лицами. Уставный капитал также разделен на доли, определенными уставными документами. Участники несут солидарную ответственность (т.е. при банкротстве одного из участников, обязательства имущества распределяются между остальными пропорционально вкладам, если не предусмотрено другого) АО – образуются на основе договора, определяющего порядок осуществления деятельности, размер уставного капитала, категории выпускаемых акций, порядок их размещения и другие условия. АО несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. АО может быть: А) открытого типа (ОАО) . Особенность – акционеры могут свободно, без согласия других акционеров распоряжаться своими акциями. Число акционеров здесь не ограничено; Б) закрытого типа (ЗАО) - число акционеров в них не более 50 тыс. человек, которые не могут реализовать свои акции без согласия общества. Учредительным документом АО является устав, где даются сведения о категориях акций, их номинальной стоимости, количестве, размере уставного капитала, правах акционеров, составе и компетенции органов управления и порядок принятия решений. Высший орган управления – собрание акционеров. Общее оперативное руководство осуществляет совет директоров и наблюдательский совет. Текущее руководство осуществляется единоличным исполнительным органом, директором или генеральным директором и правление или дирекцией. Акции бывают именные (для граждан только такие) и на предъявителя, а также простые и привелигированные (префакция не дает права голоса, но приносит фиксированный дивиденд и имеет преимущественное право при разделении прибыли и разделе имущества при ликвидации предприятия) Дополнительно привлечение денежных средств в АО осуществляется путем выпуска облигаций – это долговая ценная бумага, гарантирующая возврат владельцу вложенных средств в установленный срок с уплатой фиксированного %, АО имеет право выпускать не более 26% облигаций от уставного капитала. АО - самая распространенная в мире форма, т. к. наиболее удобная – концентрирует капитал и забавляет предпринимателя от риска хозяйственной деятельности, т.к .акционер не несет ответственности по данным АО. Производственный кооператив – добровольное объединение граждан для совместной производственной или иной цели хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом участии и объединении имущественных паевых взносов. Число членов кооператива должно быть не меньше 5, учредительный документ – устав, где отражаются сведения о размере паевых взносов, порядка принятия решений, трудового участия, распределения прибыли и убытков. Унитарное предприятие – организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество является неделимым и не может быть распределено между работниками предприятия. Эта форма для государственных и муниципальных предприятий. Имущество находится в государственной или муниципальной собственности и принадлежит предприятию на правах хозяйственного ведения или оперативного управления. Руководитель такого предприятия назначается собственниками. В странах европейского содружества принятая классификация выделяет два вида компаний: 1) публичного типа (соответствует АО); 2) частного типа (ООО). Оба вида компаний имеют ограниченную собственность В США выделяют 2 вида объединений: 1) партнерство, т.е. объединение лиц; 2) корпорации, т. е. объединения капиталов. Особенностью в США является то, что отсутствует единый для всех штатов закон. Поэтому корпорации открывают там, где законом определены более льготные условия для предпринимателей. Кроме того, специфической фирмой является, траст, т. е. передача средств и другого имущества доверительному лицу под его управление. 3. По характеру собственности Различают следующие виды организаций: • Частные • Государственные • Кооперативные 1.Частные организации могут быть в виде самостоятельных, независимых компаний, либо объединений, созданных как на системе личного участия, так и на основе договоренности между участниками объединения. Организации-участники объединения закрепляются за определенными рынками или поставщиками. В зависимости от формы объединения могут быть самостоятельными, либо лишены хозяйственной и юридической самостоятельности и зависеть от материнской организации. Это необходимо учитывать менеджеру при контактах, особенно с зарубежными фирмами, и при заключении договоров. В мировой практике сложились следующие типы объединений: Ассоциация – это договорное объединение, создаваемой с целью координации производственно-хозяйственной деятельности. А. не имеет права вмешиваться в производственную и коммерческую деятельность организаций, входящих в ее состав (США). Корпорация – договорное объединение, создаваемое на основе объединения производственных, коммерческих, научных интересов с делегированием отдельных полномочий участникам корпорации. (США) Консорциум – временное уставное объединение промышленного и банковского капитала для достижения общей стратегической цели. (подготовка кадров, исследовательские работы и т.д.) Картель – это объединение производителей одной отрасли для регулирования сбыта (ассортимента товаров, объема производства). В Западной Европе их подразделят на желательные и вредные. В США картели запрещены и рынок регулируют торгово-промышленные ассоциации. Синдикат – это разновидность картеля, когда создается орган по сбыту продукции участников, а иногда и для закупки сырья. Участники имеют полную самостоятельность. Пул – это объединение, предусматривающее особый порядок распределения прибыли участников. (сначала в общий котел, а затем по заранее установленным пропорциям). Характерно для Европы. Трест – это слияние в единый специализированный производственный комплекс однородных предприятий, которые теряют юридическую и хозяйственную самостоятельность. Все подразделения подчиняются главной организации, осуществляющей оперативное руководство. Концерн – объединение посредством системы участия персональных уний, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, производственного сотрудничества. Предприятия остаются юридическими лицами в форме АО или других товариществ. К. контролирует деятельность входящих в него организаций. Промышленный холдинг – это общество, которое держит в своих руках все или почти все акции входящих в их состав организаций. Холдинги контролируют их деятельность полностью, хотя сами производственной деятельностью не занимаются. Участники холдинга являются самостоятельными только формально. (США, Россия) Финансовая группа – объединяет юридически и хозяйственно самостоятельные организации различных отраслей. Во главе стоит один или несколько банков, которые координируют все сферы деятельности организации и распоряжаются денежным капиталом. Здесь делятся рынки, оговаривается цены и пр. путем принятия решения финансовой группой. Поэтому необходимо изучать степень зависимости организации от центра. Конгломерат – форма слияния и поглощения других, не связанных между собой номенклатурой производства организаций или компаний. Это вид горизонтальной интеграции, придающий большую устойчивость объединению. Сого-шоша – это японское понятие, означающее крупные внешнеторговые организации или объединения, занимающиеся координацией в этой области деятельности. Включают большой круг производственных предприятий, которые используют большие возможности производственно и экономической кооперации как в национальном, так и в мировом масштабе. Это фирмы-гиганты, имеющие информационную сеть глобальных масштабов, что не имеет аналогов в частном секторе и помогает работать огромными партиями товаров и низким уровнем рентабельности. Сенмон – шоша – второй тип специализации торговых операций. Имеют целенаправленную стратегию, продавая, в основном, одно семейство товаров на большом количестве рынков. Кейрейцу - многоотраслевое объединение фирм в устойчивые промышленно-финансовые группы. Это многоотраслевой универсальный концерн с большим количеством предприятий тяжелой и химической промышленности. Выделяют три типа кейрейцу: финансовые; производственные; торговые. Сбытовые фирмы крупных корпораций – это третья группа, в основном производящая радио-электронное, электро-техническое, точное оборудовнаие и автомобили. Причина создания – осуществление прямых контактов с потребителями для послепродажного обслуживания и создания престижа фирмы. Роль таких фирм – «роль скрепляющей булавки» в крупных промышленных группах. Эта форма более конкурентоспособна, чем транснациональные компании США: происходит это из за широты номенклатуры и масштабов деятельности торговых фирм, способности соединять товары со множеством рынков. Научные парки стран азиатско-тихоокеанского региона – это объединение, создаваемое для научной и производственной деятельности, для интенсификации научных исследований и разработок в области новейших технологий - критерием является наличие НИИ и высших учебных заведений. В таких парках работают студенты, государство оказывает им льготы по аренде за землю и прочим налогам. 2. Государственные организации могут быть представлены в виде АО, либо унитарных предприятий. Могут быть чисто государственными, либо полугосударственными, т.е акционерный капитал полностью или частично принадлежит государству. Государственные предприятия – это, в основном, добывающие отрасли, энергетические, сельскохозяйственные, основанные на кооперации по ввозу и вывозу товаров. 3. Кооперативные организации (союзы). Очень распространены на западе. Их задача – устранение посреднических звеньев на внутреннем и внешнем рынке. Крупнейшим на мировом рынке является английское кооперативное общество. Крупные кооперативные союзы имеются в Дании и Швеции, Испании, Канаде, Швейцарии, Австралии и т.д. Существуют кооперативы, которые охватывают несколько стран. 4 По принадлежности капитала и контролю Различают следующие виды организаций: • Национальные • Иностранные • Смешанные К национальным относятся организации, капитал в которых принадлежит п\п-телям в своей стране, а также расположенным и зарегистрированным в данной стране. В основном, это организации отраслей машиностроения, химической, горнодобывающей, металлургической и частично нефтяной. К иностранным относятся организации, капитал которых принадлежит иностранным п\п-телям полностью или частично, но обеспечивает им контроль. Иностранные организации создаются в виде филиалов, дочерних компаний, зарегистрированных в стране местонахождения, а головная организация находится за границей. Зачастую они играют ведущую роль на рынке данной страны, обязаны подчинятся законам, где зарегистрированы, т.е. у них равные права с национальными. Иногда бывают некоторые ограничения, либо более льготные налоговые условия. Иностранные организации создаются путем организации АО либо путем скупки акций местных организаций, что ведет к изменению контроля. К смешанным относятся организации, капитал которых принадлежит п\п-телям 2-х или нескольких стран, т.е. идет переплетение капитала. (СП)Формы таких организаций могут быть самые различные: синдикаты, тресты и т.д. могут являться многонациональными. Цель создания смешанных организаций: научно-техническое сотрудничество, использование лицензий, патентов, кооперация и потребность в крупных капиталах. Особенно широко это развито в развивающихся странах, т.к. там главная задача - захватить рынок и источники ресурсов. 5 По сфере деятельности Выделяют: 1) международные организации, которые сферу своей деятельности распространяют на зарубежные страны. По принадлежности капитала и контролю большинство из них – национальные. Их особенности: 1. наличие сети подконтрольных филиалов и дочерних компаний в других странах для выпуска определенных видов продукции и реализации ее на определенных рынках, либо снабжение материнской компании сырьем и материальными ресурсами; 2. использование технологического кооперирования и специализация подконтрольных предприятий; 3. контроль и координация деятельности филиалов и дочерних компаний из одного центра с учетом разницы в правовом положении; 2) Филиал – не имеет статуса юридического лица и самостоятельности, действует по инструкциям материнской фирмы, не имеет свободы на международных рынках. 3) Дочерние компании – это юридическое лицо, самостоятельно выступающее на рынке от своего имени и за свой счет, может подписывать контракты и соответственно несет ответственность за их исполнение, имеет прочую хозяйственную самостоятельность. Материнская компания не отвечает по обязательствам дочерней кампании, создает их с целью дробления капитала в странах, где существует прогрессирующий налог на капитал. При этом дочерние компании работают по заранее определенной специализации, установленному объему сбыта и т.п., т.е. целенаправленная деятельность. 4) ТНК (по определению ООН) это любая компания, имеющая производственные мощности за рубежом. В мире около 10000 ТНК, которые имеют около 90000 филиалов и дочерних предприятий в 125 странах. ТНК имеют ≈ 40% доходов от деятельности за рубежом. Основные черты ТНК: • специализация и кооперация производства, что привело к образованию замкнутого некоммерческого оборота внутри единого хозяйственного комплекса. - 3 - В условиях рынка существует необходимость изучать фирмы, которые можно разделить на 3 группы: 1. действующая клиентура, т.е. те, с кем постоянно сотрудничаем; 2. потенциальная, предполагаемая; 3. фирмы-конкуренты; Изучение фирм дает возможность менеджерам лучше ориентироваться во внешней среде и предугадывать ее влияние на организацию. По интересующим фирмам собирают следующие сведенья: • Общие сведенья (наименование, адрес, страна регистрации. Номера телефона, факса) • Показатели, характеризующие экономическое и финансовой положение фирмы (величина капитала, активов, объема продаж, число работников, место фирмы в списке ведущих компаний своей страны и мира) • Вид хозяйственной деятельности (промышленная, торговая, страховая и т.д.) • Характер собственности (частная, государственная, кооперативная, национальная) • Правовое положение (АО, ООО и т.д.) • Принадлежность фирмы по капиталу и контролю (национальная, смешанная, иностранная) • История образования и особенности развития (год создания фирмы, основные слияния, поглощения, изменения наименования) • Тип объединения, куда входит фирма и ее положение в объединении (материнская фирма, дочерняя фирма, филиал) • Номенклатура продукции (специализация, номенклатура экспорта и импорта) • Положение фирмы на мировом рынке • Производственная и материально-техническая база • Важнейшие фирмы клиенты и конкуренты; • Производственно-технические и производственно-хозяйственные связи с другими фирмами; • Значение и характер внешне-экономической деятельности (число заграничных дочерних компаний, их местоположение, значение импортных операций в деятельности фирмы, их географическая направленность) • Структура аппарата управления • Связь с банками Источники изучения: 1. периодическая печать (экономические и отраслевые журналы, газеты, спец. приложения); 2. информация, публикуемая самими фирмами (годовые отчеты к собранию акционеров, ежеквартальный баланс, отчеты, проспекты фирмы для привлечения акционеров и доп. капитала, каталоги по видам продукции); 3. информация, предоставляемая специализированными организациями (кредитно-справочные бюро, союзы предпринимателей, торговые палаты, консультационные фирмы, гос. организации (все это на платной основе)); 4. информация внутреннего пользования (собирается и систематизируется в спец. досье и картотеки, где кроме общей характеристики делают запись о деловых отношения); 5. справочники по фирмам (содержат систематизированную информацию о промышленных, транспортных, торговых и др. видах фирм. По ним можно выяснить экономическое состояние страны, отрасли, правительственных органов). Справочники бывают международные и национальные. Они очень дорогие. 5 лекция Тема: Среда организации 1. внутренняя среда организации 2. внешняя среда организации - 1 - Организация представляет собой открытую систему, состоящую из множества взаимосвязанных частей, среди которых выделяют ключевые переменные, обеспечивающие эффективное функционирование организации: 1. цели; 2. структура; 3. задачи; 4. технология; 5. люди. 1. Цели: являются конкретным конечным состоянием или желаемым результатом, которого стремится добиться совместно работающая группа людей. Цели могут быть самыми разнообразными. Кроме того, конкретные цели имеют подразделения организации. 2. Структура: определяется взаимоотношением уровней управления и функциональных областей, позволяющим эффективно цели организации. Структура также определяется специализированным разделением труда и сферой контроля. Специализированное разделение труда предполагает закрепление определенной работы за специалистами, что дает большое преимущество и позволяет эффективно организовать труд. Разделение труда бывает: вертикальное (по подчиненности) и горизонтальное (по труду). У руководителя высшего уровня может быть в подчинении несколько руководителей среднего звена, возглавляющих разные функциональные области. Они могут иметь подчиненных из линейного руководства. Число подчиненных одному руководителю – это сфера контроля, которая разделяет сферу управления на плоскую и высокую. Плоская – когда одному руководителю подчиняется большое число людей (широкая сфера контроля). Высокая (многоуровневая) – в подчинении у руководителя небольшое количество людей. Идеальной сферы контроля не существует, т.к. на нее влияют многие переменные. Схема высокой структуры. Схема плоской структуры. Т.о. координация необходима для четкой организации работы с целью функционирования отдельных областей и лиц в интересах организации. 3. Задачи: их формулирование – это еще одно направление разделения труда. Задачам предписываются конкретные должности в структуре управления, определяя вид работ, способ и сроки их выполнения. Задачи определяются специализацией организации. Все задачи можно разделить на 3 категории: • работа с людьми; • работа с предметами; • работа с информацией. 4. Технология: сочетание квалификационных навыков, знаний, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления желаемых преобразований информации или людей. Задачи и технологии связаны между собой, т.к. технология позволяет выполнять преобразования и добиться выполнения поставленной задачи. Влияние технологий на управление определялось тремя переворотами в технологии: 1) промышленная революция; 2) стандартизация и механизация; 3) конвейерно-сборочные линии. Существует разная классификация технологий: 1. для производственных организаций по Вудворду: а) единичное, мелкосерийное, индивидуальное производство; б) массовое или крупносерийное производство (высокий уровень механизации, стандартизации или конвейерный способ сборки); в) непрерывное производство: автоматизированное оборудование, работающее круглые сутки для производства одного вида продукта в больших объемах (хим. производство). 2. классификация по Томпсону: а) многозвеньевые технологии: последовательное выполнение серии взаимосвязанных задач (сборочные линии массового производства); б) посреднические технологии (банки, биржи); в) интенсивная технология – специальные приемы или навыки, услуги, необходимые для измерения конкретного материала, поступающего в производство. 5. Люди: это центральный фактор в любой модели управления, т.к. именно через них достигается цель организации. Выделяют следующие аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Человек имеет множество характеристик, которые определяются его способностями, предрасположенностью, потребностями, ожиданиями, восприятием, отношением, точкой зрения, ценностями. Все это определяет поведение человека в разных ситуациях и очень важно, чтобы окружающая среда в организации поддерживала тот стиль поведения, который желателен для этой организации. Рабочая среда – это совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Переменных и факторов, создающих и влияющих на рабочую среду, очень много. Поэтому сложно влиять на поведение работника с позиции управления. Но больше всего проявляются два фактора: группы и управленческое лидерство. Влияние групп исследовал Мэйо. Группы формируют разделяемые ими установки, ценности, ожидания в соответствии с поведением, приемлемым в конкретных условиях. Она может способствовать, а может противодействовать достижению целей организации. Лидерство в менеджменте – это способ влияния на поведение людей для достижения цели. Виды лидерства могут быть различными, но для менеджера они определяются стилем руководства, который вырабатывается исходя из взглядов, ценностей и прочих характеристик непосредственно самого менеджера, а также определяются конкретной ситуацией. ВЗАИМОСВЯЗЬ ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ. Все внутренние переменные тесно взаимосвязаны между собой и не могут рассматриваться отдельно друг от друга. Все вместе они определяются как социотехнические подсистемы – совершенствование отдельной переменной обязательно влечет за собой изменение всех других и не всегда с положительным результатом. - 2 - Первые школы в теории управления рассматривали только факторы внутренней среды организации, но сегодня этого недостаточно, т.к. успех организации зависит от внешних сил, которые постоянно изменяются, и задача организации – приспособиться к ним. Системный и ситуационный подходы расширили теорию управления основами влияния внешних факторов на успех организации. В отношении внешнего мира организация зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Задача менеджеров - определить внешние факторы и найти такие способы реагирования на них, которые бы принесли организации успех. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Сложность внешней среды зависит от количества факторов, на которые организации приходится реагировать, а также от уровня сложности выбора оптимального варианта. Внешняя среда имеет тенденцию изменяться. При этом скорость её изменения у разных организаций различна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может по-разному влиять на структурные подразделения организации. Чтобы своевременно реагировать на всевозможные изменения руководителю необходимо иметь релевантную (достоверную) информацию, но этого добиться трудно, т.к. трудно оценить внешнюю среду из-за её неопределенности. Вывод: внешняя среда имеет следующие характеристики: 1) взаимосвязанность факторов (сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы); 2) сложность (число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию); 3) подвижность (относительная скорость изменения среды); 4) неопределенность (относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности). Характеристики внешней среды связаны с факторами прямого и косвенного воздействия на организацию. Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на хозяйственную деятельность организации. К таким факторам можно отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. В свою очередь эти факторы также испытывают на себе воздействие деятельности организации. (1) Системный подход в менеджменте рассматривает организацию как механизм преобразования вводимых ресурсов (входы) в результаты деятельности (выходы). Т.е., организации напрямую зависят от поставщиков. Если предприятие испытывает недостаток в притоке материалов, то у него создаются проблемы. И в конечном итоге это влияет на потребителей. Поэтому предприятия вынуждены искать выходы либо меняя поставщиков, либо создавая дополнительные запасы, что ведет к увеличению оборотных средств, а, значит, к снижению эффективности. (2) Отвлечение средств приводит к необходимости поиска инвесторов с целью привлечения капитала. Таковыми могут быть банки, акционеры, государства. Чем устойчивее организация, тем больше у нее шансов заключать более выгодные контракты на поставку сырья и материалов. (3) Наиболее важными ресурсами являются трудовые ресурсы, т.к. без них невозможно реализовать поставленные цели. Здесь главная задача: отобрать и поддержать кадры и, особенно, менеджеров. Многие предприятия или организации испытывают нехватку необходимых трудовых ресурсов, что заставляет их приглашать кадры из других стран, либо обучать самим. И то, и другое очень дорого, но является приоритетным, т.к. позволяет организации с успехом решать проблемы, особенно в кризисных ситуациях. (4) Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации, поскольку они определяют их правовой статус, устанавливают методы ведения расчетов и учетной политики, налоги, льготы и т.п. Состояние законодательства России очень подвижно, изменчиво, часто неопределенно, некоторые законы противоречат друг другу. Некоторые аспекты деятельности вообще не охвачены законами, что позволяет некоторым организациям нарушать интересы потребителей, работников и т.д. Чтобы законы и решения Правительства выполнялись, необходимо создать сеть государственных учреждений, контролирующих выполнение законов и наделить их определенными полномочиями и правами. (5) Результат деятельности организации определяют потребители, т.к. от их желания купить тот или иной товар, их вкусов зависит состояние организации и взаимоотношения с поставщиками ресурсов. (6) Важным фактором также являются конкуренты, которые часто более влияют на результат деятельности, чем потребители, поскольку именно ориентируясь на конкурентов, организации устанавливают цены объема производства, создают определенный имидж фирмы. (7) Профсоюзы заставляют предприятие устанавливать темпы роста з/п, создавать соц. условия для работников и т.п. Факторы косвенного воздействия не оказывают на организацию прямого немедленного воздействия, но результат их влияния может быть самым неожиданным. Среда косвенного воздействия более сложная, чем прямого, поэтому спрогнозировать её сложно, можно только строить предположения. К факторам косвенного воздействия относят: 1. НТП ( новые технологии в данном регионе, стране, инновации) аспект постоянного изучения организацией, являясь одновременно внутренним и внешним фактором. Организации, быстро реагирующие на инновации, способны обогнать конкурентов, но это требует больших затрат, поэтому от менеджеров требуется определять эффективность инноваций 2. Состояние экономики - менеджер также должен уметь определять состояние экономики страны и её влияние на данную организацию 3. Политическая ситуация - это отношение административных законодательных органов по отношению к бизнесу, поскольку именно государственные органы вводят налоговую политику, льготы, торговые пошлины, КЗОТ и т.п. и определяют льготные условия для иностранных инвесторов 4. Социокультурные факторы - жизненные ценности, традиции. В нашей стране уровень культуры сегодня достаточно низок, поэтому невозможно заниматься бизнесом, не нарушая законы. Большая часть контактов с госучреждениями влечёт за собой дачу взяток, во взаимоотношениях между предпринимателями проявляется нечестность, из-за несвоевременности расчётов часто приводит к убыткам и т.п. Он также определяет качество производимой продукции, акцентированной на снижение потребительского вкуса. 5. Международное положение - отличается повышенной сложностью прогнозирования, поскольку при этом надо учитывать особенности экономики, культуру законодательства и политическую обстановку страны, с которой организации приходится контактировать. Проникновение на международный рынок по причине перемещения ресурсов, товаров, услуг, рабочей силы через границы. Его пути: 1) экспорт продукции; 2) продажа лицензий на производство продукции иностранным организациям или государству посредством соглашения о лицензионных платежах; 3) создание совместных предприятий. 6 лекция Тема: Информация и коммуникации в менеджменте 1. Информационное обеспечение управления 3. Коммуникации в менеджменте и эффективность управления - 1 - Информация (лат. изложение, разъяснение) – первоначально под информацией понимали сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом. Позднее под информацией понимали обмен сведениями между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом и т.д. Современное хозяйство в своей основе является информационным хозяйством, а продукция представляет собой объект, наполненный информацией. Вследствие этого информацию можно рассматривать как решающее средство производства и как предмет труда, подлежащий обработке, хранению, передаче, потреблению. Особенна велика роль информации и связанный с ней процесс в управленческой сфере. В управленческой деятельности сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации, а обмен деятельностью между субъектам и объектом управления, между самими субъектами управления носит информационный характер. Под управленческой информацией понимается совокупность сведений, протекающих внутри организации и в ее окружении. Классификация информации по признакам: 1) по содержанию (экономическая, социальная, техническая, правовая); 2) по отношению к объекту (внешняя, внутренняя); 3) по назначению (одноцелевая, многоцелевая); 4) по степени готовности для использования (первичная, промежуточная, итоговая или конечная); 5) по степени важности (особо важная, необходимая для выполнения работы, желательная); 6) по возможности использования (недостаточная, недостоверная, избыточная, полезная); 7) по форме изображения (кодированная, буквенная, цифровая, визуальная); 8) по роли в процессе управления (прогнозная, контрольная, плановая, справочная, нормативная, аналитическая); 9) по форме учета (оперативная, бухгалтерская, статистическая). Информация также классифицируется по: - объему; - источникам возникновения; - возрасту; - способам распространения; - возможности закрепления и хранения; - степени надежности и т.д. Специфической формой управленческой информации являются слухи, которые являются продуктом творчества людей, пытающихся объяснить сложную, жизненно значимую для них информацию при недостатке официальных сведений или отсутствии их. На обмен информацией менеджер затрачивает от 50 до 90% своего времени. Обладание информацией означает обладание властью, поэтому ее утаивают, а затем спекулируют на этом, т.к. нехватка, как и избыток информации дезориентируют любую хозяйственную деятельность. Требования, предъявляемые к информации: - достоверность, - объективность; - безусловная необходимость; - оперативность и своевременность поступления; - системность сведений; - целевая направленность; - регулярность и ритмичность; - экономичность. Так как количество информации и ее скорость изменения имеет тенденцию к постоянному возрастанию, то руководству организации необходимо применять существующие формальные методы сбора и обработки информации. Типовыми являются информационно-управляющие системы, которые обеспечивают информацией все уровни управления. Для оптимизации информационно-управляющих систем следует соблюдать следующие принципы: 1) кодирование и своевременная передача информации по всем подразделениям организации; 2) создание единой взаимоувязанной системы показателей; 3) унификация документов; 4) разработка форм учета и отчетности, позволяющих механизировать сбор, обработку и выдачу информационных сведений; 5) ликвидаций излишней информации и дублированных сведений; 6) организация потоков информации, обеспечивающих оптимальные решения на различных уровнях управления организацией. Для анализа динамичности информации используют такой показатель, как коэффициент активности информации: Kа. и. = Иа / Ии, где Иа – общее количество информации, поступившее в организацию за определенный период; Ии – количество активно использованных информационных сообщений за тот же период. Данный коэффициент используется для характеристики степени полезного использования поступающей в организацию информации. Оптимальная информационная емкость должна приближаться к 1. Коэффициент абсолютной избыточности считается для предприятия нормальным (средним), если он примерно равен 0,583. для того, чтобы он стрмился к 0 необходима стандартизация, типизация документов учета, технические средства, системы кодирования, обучение сотрудников и т.д. Эффективность информационно-управляющих систем определяется отношением прибыли к затратам на технические средства и обеспечение функционирования внутрифирменной информации. - 2 - Коммуникация (лат. делаю общим, связываюсь, общаюсь) – общение, передача информации от человека к человеку, взаимная передача и восприятие, двусторонний обмен идеями, информацией, ведущий ко взаимному пониманию. Коммуникабельность – совместимость, способность к совместной работе разнотипных систем передачи информации. Функции управления имеют две общие характеристики: - все они требуют принятия решений; - для всех необходима коммуникация, обмен информацией. Поскольку любая организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной мере зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования организации. Информация в процессе коммуникации передается для того, чтобы могли приниматься решения и затем выполняться, а для этого необходимо донести до подчиненных обоснованность данных решений. Коммуникация также важна в сфере контроля, так как руководитель должен иметь информацию о ходе выполнения принятых решений с тем, чтобы оценить, достигнуты ли цели организации. Информация и коммуникации – «хлеб» управляющих. При нарушении информационных потоков внутри организации и связи с внешним миром существование организации оказывается под угрозой, и коварство ситуации заключается в том, что опасность распознается не сразу, а тогда, когда исправить уже ничего нельзя. Коммуникации – это сложный процесс взаимодействия между элементами управленческой структуры, осуществляемый с помощью соединяющих их коммуникационных каналов, создаваемых в процессе личных контактов, обмена документов, функционирования электронных средств, связи и т.п. Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует коммуникационную структуру, которая может быть глобальной и локальной (часть организаций). Коммуникационные каналы различаются по следующим характеристикам: 1. по техническим возможностям (пропускная способность, скорость и т.п.); 2. направленностью коммуникации (односторонняя, двухсторонняя); 3. вертикальные каналы и горизонтальные каналы. Выделяют 3 вида коммуникационных сетей ◦ открытые ◦ замкнутые ◦ комбинированные 1. В открытых движение команды или информации может быть остановлено, т.к. она попадает в тупик. Наиболее простым видом такой сети является линейная сеть «змея» Б и В – элементы структуры управления, А – посредник, контролер, соединяющий работников первого уровня. В пределах диапазона контроля используется сеть «звезда»: А – легко поддерживает порядок,нет посредников и неформальных каналов. Оперативное получение информации, концентрировать ее в А и быстро отправить в Б, В и Г. Для более крупных управленческих структур необходим посредник, контролирующих выполнение решений, но при этом возникают побочные явления, связанные с перераспределением власти. Схема «шпора»: Помощник А конкретизирует команды и распределяет информацию. Представитель среднего уровня контролирует информацию, может навязать свою волю I-му лицу. Схема «тент»: для крупных и многопрофильных функциональных структур. Подчиненные самостоятельно могут напрямую решать многие второстепенные проблемы, что позволяет руководству не отвлекаться на них и сосредоточиться на главном. Вследствие относительно свободного пользования коммуникативными каналами могут быть определены целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные элементы управленческой структуры могут быть сначала выделены из коммуникаций, а затем удалены. Открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим организациям с жесткими формальными связями, жестким подчинением одних звеньев другим. 2. Основой замкнутых сетей является сеть типа «круг», в которой каналы базируются на неформальных внутренних связях и принципах самоуправления «Круг» характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом, объединяет людей, стимулирует качество, облегчает обмен информацией и идеями. Более эффективной сетью является сеть типа «колесо», поскольку имеется координирующее центр звено, ускоряющее процесс коммуникации. Координирующее звено А – это не администратор, а лидер творческой группы 3. В крупных организациях творческие группы могут быть связаны м/у собой, и коммуникационная структура приобретает вид «сот» - это комбинированная сеть, т.к. имеет свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров. Кроме того, организации пользуются разными средствами для коммуникации с составляющими своего внешнего окружения с потребителями с помощью рекламы и прочих методов; в отношениях с общественностью большое внимание уделяется имиджу фирмы; на политическую ситуацию организация может влиять путем поддержки той или иной политической группы. Основная цель коммуникативного процесса – обеспечение понимания информации. Сам этот процесс имеет несколько этапов. Общая коммуникационная модель Преграды в коммуникационных организациях: • искажение сообщений; • информационная перезагрузка каналов коммуникации; • неудовлетворительная структура организации; Причины плохой межличностной коммуникации: 1) непонимание важности сообщения; 2) неправильная установка сознания и качества коммуникаций; • стереотип • предвзятые представления • неправильное отношение • отсутствие внимания или интереса • пренебрежение фактами 1) ошибки построения общения • неправильный выбор слов или терминов • ошибки в организации сообщения (от внимания к → интересу → основным положениям → возражениям и вопросам → заключению → призыву к действию) • неправильная оценка способности получателя понять сообщение • слабая убедительность • отсутствие призыва к действию Совершенствование коммуникации может осуществляться по направлениям: 1) регулирование информационных потоков 2) управленческие действия (распределение работы, обсуждение проектов, перспектив и т.п.) 3) система обратной связи (опросы...) 4) сбор предложений 5) информационные бюллетени 6) своевременная информация, которая доводится до исполнителей с помощью современных технологий. 7 лекция Тема: Организационные структуры управления 1. Факторы, определяющие структуру управления 2. Разновидности организационных структур 3. Принципы построения и оптимизации оргструктур - 1 - Функции управления в организациях осуществляет аппарат управления, построенный в определённом порядке. Своеобразие построения определяется его структурой. Структура – взаимное расположение элементов системы по отношению друг к другу и к окружающей среде. Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчинённость и взаимная связь. При построении структуры необходимо учитывать факторы: 1. характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технологические изготовления, масштаб и тип производства; 2. формы организации управления: линейное, функциональное, линейно-функциональное, дивизиональная, штатная, матричная; 3. степень соответствия структуры аппарата управления в иерархической структуру производства; 4. соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления; 5. соотношение между отраслевой и территориальными формами управления; 6. соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе; 7. уровень автоматизации и механизации управленческих работ, классификация работников, эффективность их труда. В иерархическую структуру входят 2 взаимодополняющие друг друга элемента: 1) Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации. 2) Производственная структура определяется составом и мощностью производственных подразделений, их соотношением и формами взаимосвязи на каждом уровне производства. Производственная структура классифицируется по следующим признакам: 1. технологическому, т.е. каждый цех имеет свою технологию; 2. предметному (конкретная продукция); 3. смешанному. Кроме того, по типу производства: массовое, серийное и единичное. - 2 - На первом этапе изучения структур управления наметилось 2 подхода: 1) предложил Тейлор и Вебер, которые утверждали, что для эффективной организации управления важную роль играет линейность, т.е. нижестоящий орган подчиняется вышестоящему. Тейлор считал, что эта структура эффективна, т.к. позволяет руководителю самому осуществлять процесс управления непосредственно, а это способствует чёткому выполнению заданий. Линейная структура Линейная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, большим наличием правил и норм поведения персонала. 2) предложил Файоль, он считал, что линейная система сдерживает творчество нижестоящих руководителей, а главное, не способствует специализации управления, а она становится всё более необходимой. Файоль предложил систему функционального построения управления, которая предполагает распределение функций между руководителями, при этом руководитель на самом верху должен обеспечивать общее руководство, а нижестоящие должны специализироваться. Организационные связи строятся по принципу подчинения специалистам в управлении. Функциональная структура Это сложная структура, главное в ней – профессионализм, что помогает быстрее внедрять НТП, но имеет недостатки следующего характера: − нарушает единоначалие, проявляется дублирование, несогласование распоряжений, снижение ответственности и т.п. Линейная система и функциональная имеют свои положительные стороны: Линейная: чёткое выполнение указаний вышестоящих. Функциональная: специализация и квалифицированность труда. Варианты структур: 1) простое руководство: А взаимодействие идёт только между руководителями простых подразделений Б 2) функциональная система: А Руководитель общается с руководителем и все подразделения друг с другом. В этом случае у менеджера появляется большая работа по подготовке обязанностей всех структур. Это повышает ответственность, особенно в критических ситуациях. Б 3) система ограниченного функционализма А Обладают свободой только отдельной структуры, а остальные не имеют право на решение вопросов самостоятельно. Б 4) линейно-функциональная Идет накладка на линейную структуру организационных подразделений, которые доводят свои решения до подразделений либо через руководителя, либо в пределах служебных полномочий. Имеет следующие слабые стороны: 1. Отсутствие тесных связей и четкого взаимодействия на горизонтальном уровне. 2. Чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, т.е. подчинение по иерархии управления. 5) Т.к. функциональные структуры оказались не слишком эффективные, крупные организации перешли к исполнению дивизиональных структур, которые ориентированы на различные виды продукции, на различные группы потребителей или различные регионы. Главное Организационное Управление Виды Продукции Маркетинг ОК Финансы Управление Инженерные Бухгалтерия Сбыт производством службы Главное Организационное Управление Москва Дальний Восток Кавказ Прибалтика Руководители подразделений обеспечивают полное использование ресурсов для достижения результата с наименьшими затратами. 6) Кроме того, с 60-х гг. из-за высокой изменчивости внешней среды появились так называемые адаптивные структуры, способные быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. К каким можно отнести: • проектные, в которых подбор специалистов определяется выполнением конкретного проекта. • матричные - предусматривают подчинение руководителю проекта и руководителям функциональных отделов. Их недостаток –сложность. Схема матричной структуры управления: по горизонтали по вертикали №1 №2 №3 Преимущества: активизация деятельности руководителей и управление персонала идёт за счёт создания программных подразделений. При этом часть нагрузки руководителей высшего уровня делегируется на средний уровень, что обеспечивает гибкость, маневренность при выполнении одновременно нескольких программ. Большое распространение получили в аэрокосмической промышленности. • Развитие управления идёт по пути выявления новых направлений. После второй мировой войны появилась новая структура - штабная. Придумали её американцы. Она применяется там ,где позволяя сохранять ноу-хау и т.д. • - 3 - Принципы построения структур следующие: 1) Анализ объекта; 2) Анализ информации, связи, её потоков с целью выявления недостатков; 3) Деление организации по горизонтали на блоки в соответствии с направлениями деятельности по реализации стратегии; 4) Установление соотношения полномочий различных должностей; 5) Определение должностных обязанностей Основным вопросом в структурном анализе является оптимизация структур. Она связана с принципом диапазона контроля (т.е. в сфере контроля одного субъекта не должно быть более шести субъектов, иначе эффективность управления резко падает). Нормирование управленческой деятельности – это учет определенного количества решений, которые необходимо выполнить и контролировать, что бы работа шла напряженно без возможного расслабления. Нормирование требует изучение и анализа информационных потоков, должно быть просчитано и учтено характер информации, время её отработки. Норма управляемости (диапазон контроля) – это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами умственных и физических возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой. Нормы управляемости различны для руководителей разных уровней иерархии. Норма управляемости линейных руководителей: Уровень руководства Тип производства продукции Массовое или крупно серийное Серийное Индивидуальное или мелкосерийное Массовое Серийные Индивидуальные Особосложная продукция Сложная и простая продукция Нормы управляемости Высший Низший 5 11 4 9 3 7 6 15 5 13 4 11 Введение норм управляемости для линейных руководителей даёт: 1.Создает обоснованную базу для правильного планирования их численности; 2.Создает равные по напряженности условия их служебной деятельности; 3.Обеспечивает рационально управлять личным составом. Норма загрузки линейных руководителей определяется по следующей формуле: Si=Qi/Qyi ,где Qi –количество персонала фактич,непосредственно подчиненные линейному руководителю i-го уровня; Qyi-норма управляемости линейного руководителя i-го уровня. 8 лекция Тема: Делегирование полномочий и ответственность 1. Делегирование, полномочия и ответственность 2. Типы и виды полномочий. Препятствия, возникающие в процессе делегирования полномочий 3. Эффективная организация распределения управленческих полномочий - 1 - Любая организация представляет собой упорядоченный набор отдельных элементов, составляющих определенную структуру. Каждый элемент структуры управления организаций является носителем определенных полномочий, т.е. совокупности официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. В любой организации должны быть четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями. Достигается это путем делегирования полномочий, т.е. передачи определенных задач лицу или структурному подразделению, которые берут на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, устанавливаются формальные взаимоотношения людей в организации. Если руководитель не в состоянии делегировать какие-то полномочия, то вынужден выполнять их сам. Следовательно, делегирование превращает человека в управленца и руководителя. Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность устанавливается за конкретным лицом и не может быть делегирована! Большую часть задач на предприятии выполняют подчиненные низших уровней, с которыми руководитель высшего звена общается редко. Тем не менее, они несут ответственность за дела предприятия и своих подчиненных. Оплата труда менеджеров определяется уровнем ответственности. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируют не индивиду, а должности. !!! Существуют две концепции передачи полномочий: - классическая: Конституция и закон Институт собственности Акционеры Совет директоров Президент Руководитель высшего Руководитель Руководитель рабочие звена средн. звена низш. звена - концепция принятия полномочий (по Ч. Бернарду) выражается в следующей схеме: Принимаются приказы к исполнению Руководитель имеет полномочия Приказ руководителя Не принимаются приказы к исполнению Руководитель не имеет полномочия Бернард показывает существование власти, уменьшающей возможности руководителя применять свои полномочия, т.е. полномочия всегда ограничены. Результатом делегирования является цепь команд. Пределы полномочий. Внутренние пределы определяются политикой, процедурами, правилами, денежными инструкциями, указаниями. Выход за пределы является превышением полномочий. Внешние ограничения полномочий: законодательство, традиции, нравы, культурные стереотипы, обычаи и т.п. Практически ограничения постоянно нарушаются. К этому приводит наличие власти, т.е. реальной способности действовать или влиять на ситуацию. Зачастую, пользуются властью, не имея полномочий. - 2 - Полномочия делятся на 2 типа: 1) линейные полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным; делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организациями; 1) аппаратные (штабные) полномочия. Существуют различные типы штабных (полномочий) аппаратов: - консультативные, когда специалисты консультируют линейных руководителей при наличии проблемы, требующей специальной квалификации; - обслуживающий (маркетинг, плановые отделы); - личный (личный юрист, секретарь, охрана, помощник, водитель). Виды полномочий: 1) распорядительные, т.е. дающие право их обладателю принимать решения, обязательные для исполнения подчиненными. Они подразделяются на: а) линейные, т.е. это вопросы опреативного управления подразделениями; б) функциональные, т.е. регулируют действия работников, непосредственно подчиняющихся другим руководителям. Эти решения указывают способы достижения целей; 2) рекомендательные полномочия позволяют их обладателю давать советы руководителям или исполнителям при решении какой-то проблемы, но носят необязательный характер для исполнения. Ими обладают специалисты, консультанты; 3) контрольно-отчетные позволяют в пределах установленного регламента проверять деятельность руководителей и исполнителей, требовать от них обусловленную регламентную информацию, анализировать её. А результаты и выводы направлять в соответствующие инстанции (аудиторы, ревизоры, проверяющие от различных служб); 4) координационные связаны с выработкой и принятием совместных решений. При этом дается право согласовывать деятельность отдельных субъектов отдельной структуры. Это могут быть различные комиссии, комитеты; 5) согласительные полномочия, когда в обязанность входит высказывание своего отношения к проблеме в пределах компетенции по определенным решениям: а) предостерегающие, когда руководителю высказывается предостережение о несоответствии его действий с законом; б) блокирующие (параллельные), когда без согласия лица или организации не может быть принято решение. Препятствия, возникающие в процессе делегирования могут быть двух направлений: а) из-за нежелания руководителя делегировать полномочия: 1) руководитель не считает подчиненного способным сделать работу лучше, чем он (утопает в делах и не дает развития подчиненным); 2) отсутствие способностей руководить (не видит перспективу, не могут распределить работу); 3) отсутствие доверяя к подчиненным (потеря ими инициативности и развитие чувства неуверенности у подчиненных); 4) боязнь риска (боязнь того, что подчиненные не выполнят точно указания, а руководителю придется отвечать); 5) отсутствие выборочного контроля для предотвращения осложнений в работе (отсутствие обратной связи). б) Из-за нежелания подчиненных принимать полномочия: 1) лучше спросить руководителя, ем самому решать проблему; 2) боязнь критики за ошибки; 3) отсутствие информации и ресурсов для выполнения задания; 4) слишком большая нагрузка фактическая или же работник считает, что она такова; 5) отсутствие уверенности в себе; 6) отсутствие стимулов за дополнительную ответственность. Пути преодоления препятствий. 1) четкая система контроля на всех уровнях руководства и выполнения; 2) повышение квалификации обеих сторон; 3) выполнение норм деловой этики; 4) четкий обмен информацией; 5) соответствие полномочий и ответственности; 6) стимулирование ответственности. - 3 - Так как организации в большинстве являются сложными, то руководитель не в состоянии руководить ею единолично из-за слишком большого количества проблем, недостатка времени, а также большой специфичности проблем, поэтому руководителю приходится делегировать полномочия и распределять их между подчиненными. Осуществляется этот процесс сверху вниз, так появляются уровни управления. Процесс распределения полномочий получил название «скалярного процесса». Масштабы полномочий определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем и зависят от: 1. количества проблем. Чем больше проблем, тем больше надо иметь полномочий, но полномочия могут быть снижены при углублении разделения труда, повышении ритмичности производства, поскольку это ведет к стандартизации, а значит, к снижению сложности и потребности в значительных полномочиях при принятии решений. 2. система коммуникаций. Развитая система коммуникаций снижает также полномочия, поскольку облегчает связь с высшим руководством. 3. морально-психический климат в организации. В благоприятном климате исполнителям представлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять. Неблагополучный коллектив требует жесткого контроля руководства. 4. В количественном отношении полномочия зависят от величины ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно. При распределении управленческих полномочий необходимо учитывать следующие моменты: 1) полномочия должны быть достаточными для выполнения поставленных целей; 2) должны быть увязаны полномочия исполнителей с полномочиями тех, с кем им приходится сотрудничать; 3) линии полномочий должны быть четкими и каждый сотрудник должен точно знать свои полномочия, т.е. от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним; 4) полномочия передаются исполнителю только одним руководителем, за исключением случаев разделения полномочий; 5) исполнители обязаны сами решать проблемы, определенные их полномочиями, и нести ответственность за свою деятельность перед руководителем; 6) полномочия не всегда распределяются равномерно, т.е. могут быть сосредоточены в верхних или нижних уровнях управления. В первом случае речь идет о централизации управленческих полномочий, во втором – о децентрализации. Централизация в управлении приводит к снижению оперативности, усиливает бюрократизацию. Децентрализация повышает скорость принятия решений, сокращает информационные потоки, способствует развитию стратегического мышления у персонала, но децентрализация хороша до определенной грани, поскольку дальше за этим следует хаос и разрушение организации. Поэтому она может быть в дальнейшем сменена централизацией, т.е. можно сказать, что проявляется «система» маятникового колебания, придающая системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. 9 лекция Тема: Принятие управленческих решений 1.Процесс принятия управленческих решений 2.Индивидуальные и коллективные решения. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. 3. Методы принятия управленческих решений. - 1 - Принятие решений - это выбор альтернатив. Большая часть решений принимается без систематического продумывания. В управлении принятия решения более систематизированный процесс, т.к. руководителю приходится выбирать направление действий для целого коллектива. При этом ответственность за принятие важных решений больше всего проявляется на высших уровнях управления, являясь тяжелым моральным бременем. Руководителю любого ранга приходится иметь дело с собственностью принадлежащей другим людям, и через нее они влияют на их жизнь. Руководители, каждодневно занимаясь принятием решений, могут выполнять 4 основных роли: 1.предприниматель; 2.специалист по исправлению нарушений в работе; 3.распределитель ресурсов; 4.специалист по достижению соглашений. Каждая управленческая функция связана с важными решениями, требующими претворения в жизнь. Наиболее типичными решениями являются: 1) в области планирования; 2) организация деятельности; 3) мотивация; 4) контроль. Организационные решения связаны с выполнением должностных обязанностей; делятся на запрограммированные, когда решения – это результат реализации определенной последовательности действий, при этом число возможных альтернатив ограничено и выбор определяется в пределах направлений, заданных организаций. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, где заранее невозможно составить конкретную последовательность действий, поэтому руководителю приходится разрабатывать процедуру принятия решений. К таким решениям можно отнести: определение цели организации, совершенствование структуры управления и т.д. Каждое решение всегда имеет негативные последствия, касающиеся какой-то части коллектива, отдельной группы и т.п. Это необходимо учитывать и уравновешивать противоположности оптимальным вариантам. Подходы к принятию решений носят различный характер: 1) интуитивное решение, при котором выбор делается на основе ощущений, которые называют озарением , 6 чувство 2) решения, основанные на суждениях, обусловленные знаниями или накопительным опытом 3) рациональные решения – это поэтапное. последовательное выполнение определенных действий, где главным является последствия, вытекающие из принятого решения. Процесс принятия решения начинается с информации, дающей представление о состоянии управляемого объекта, отклонение контролируемых параметров объекта от нормы требуют принятия решения о способах воздействия на объект и приведение его в желаемое состояние. Процесс носит циклический характер. В Р М, М – модифицирование, Р - разработка и принятие решения, В - выполнение принятых решение Основной элемент процесса принятия решений - это проблема, т.е. несоответствие фактического состоянии управляемого объекта цели или результату деятельности. Сущность процесса принятия решения - это выработка плана действий по устранению проблемы. Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую пол воздействием сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации - это исходный момент для постановки задачи и принятия решения. Описание проблемной ситуации дает возможность оценить значение проблемы, сроки ее решения и определиться в структуре е процесса принятия решения. Если проблема несложна и ситуационные формы ясны и управляемы, то процесс принятия решений прост и быстр. Принятое решение оказывает прямое воздействие на управляемый объект и приводит его в состояние соответствующее заданному. Если проблемная ситуация не так очевидна и решение не однозначно, то процесс принятия решения требует прохождении определенных этапов, взаимосвязанных между собой: Основные этапы процесса принятия решений 1) Постановка или диагностика проблемы. Включает в себя следующие фазы: А) Возникновение ситуации. Б) Появление проблемы и ее определение, проблема рассматривается по-разному: -как факт отклонения от нормы - это реактивное управление - как потенциальную возможность-это упреждающее упр-е В) Описание проблемной ситуации. Г) Определение необходимых ресурсов. 2) Формирование решений: А) Сбор и обработка информации (проведение бесед, совещаний, личного наблюдения, интервью, консультант); затем информацию анализируют, различая при этом релевантную и неуместную (избыточную) Б) Формирования ограничений и критериев принятия решений, ограничения: недостаток ресурсов (нет специалистов, денежных средств), законы, экономические ситуации. Критерии вырабатываются для оценки альтернативных ситуаций. С их помощью варианты делят на группы: а) соответствие требованиям; б) несоответствие требованиям; в) сомнительные. В) Выработка курса действий: а) определение вариантов; б) оценка выбранных вариантов; в) выбор вариантов оптимальных. 3)Реализация решения проблемы: 1) План действий по реализации проблемы: убедить персонал в правильности выбранного решения, довести до исполнителей: кто, где, когда и как выполняет действие; преодолеть объективные и субъективные препятствия и создать условия для реализации решения. 2) Выполнение принятого решения. 3) Контроль в ходе реализации решения и его результаты. 4)Обратная связь и координация (модификация): Обратная связь обеспечивает сопоставление фактических результатов с ожиданием; при получении неудовлетворительных результатов действия срочно требуется модифицировать. - 2 - Индивидуальные решения зависят от многих факторов и определяются в первую очередь стили руководства. Выделяют 2 основных классификации стилей: По Хаусу: А) стиль поддержки (человеческие отношения); Б) инструментальный (работа); В) стиль поощряющего участия; Г) стиль ориентированный на достижение. Кроме того, существует модель принятия решений Врумма-Йеттена, которая выделяет следующие стили руководства: 1.Руководитель решает проблему сам. 2.Руководитель получает информацию от подчиненных, а затем сам решает проблему. 3.Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого это касается: выслушивает их идеи, предложения, а сам решает. 4. Руководитель излагает проблему всему коллективу, выслушивает их идеи и предложения, а решения принятые ими, могут отражать или не отражать влияние подчиненных. 5. Руководитель излагает проблему подчиненным, вместе оценивают и прорабатывают варианты, пытаясь достичь согласия. Каждый руководитель, учитывая конкретную ситуацию, применяет различный стиль принятия решений, т.к. ни один стиль не может являться идеальным. Поэтому эффективным руководителем является тот, который может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности (адаптивности). Коллективный решения, принимаются группой людей, к которым делегированы полномочии для выполнения каких-либо заданий или комплекса заданий. Наиболее предпочтительно принимать коллективные решения в следующих ситуациях: - когда для принятии решения требуется большой опыт в какой-то определенной области ( руководитель диверсифицированного предприятия); - при принятии решения, не популярного на предприятии для ослабления недовольства по отношению к конкретному руководителю; - когда коллективное решение может поднять дух организации; -при координации работы подразделений создают советы, дающие возможность руководителям подразделений высказываться и определить себе место в общем деле; - когда нежелательно сосредоточить всю всласть своих руках. Кроме положительных факторов, коллективное принятие решений имеет и отрицательные моменты: - отсутствие четкого описания прав и обязанностей группы; - неправильно определенная численность группы ( оптимальное количество 5-9 человек); - потеря времени (закон тривиальности); - замедленное принятие и выполнение решений; - посредственность, рождаемая компромиссом; - чрезмерные затраты; - единомыслие. При принятии управленческих решений необходимо учитывать ряд факторов, т.к. от этого будет зависеть насколько эффективными будут эти решения: 1) Личностные оценки руководителя. 2) Среда принятия решения. Она связана с определенными обстоятельствами, которые классифицируются как условия: а) определенности: когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора; б) риска: когда решения и их результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата может быть известно. Сумма вероятностей всех вариантов должна быть =1; в) неопределенности: невозможно оценить вероятность результатов, т.е. приходиться учитывать факторы, которые невозможно получить за счет релевантности информации, а, значит, и достаточно точно определить последствия. Здесь также играет большое значение время и изменения среды. 3) Информационные ограничении. 4) Поведенческие ограничения. 5) Негативные последствия. 6) Взаимосвязанность решений. - 3 - При разработке управленческих решений используют различные методы. Наиболее типичными являются методы, объединенные в следующие три группы: 1.Логические методы. 2.Математическое моделирование. 3.Эвристические методы. При выборе того или иного метода необходимо учитывать предъявляемые к ним требования: - практическая пригодность метода; - стоимость работы; результаты, получаемые при применении метода; - его достоверность; стабильность решения, получаемого с помощью метода; - сбалансированность данного метода с другими на различных этапах формирования решений. При выборе метода руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач, а также устанавливают те сферы методической работы, которые не обеспечены научными методами принятия решений. Так как многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особенно в планировании и организации) и методы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать руководителям, решая управленческие проблемы. Логические методы Логические методы – характеризуются относительной простотой и не требуют применения сложного математического аппарата. Основные приемы, которыми пользуются при данном методе являются: а) сравнение – метод определяющий сходство и различие явлений и процессов, роль этого метода достаточно высока, но одновременно он носит поверхностный характер, сравнение готовит предпосылки для проведения аналогии; б) выделение «узких мест» и ведущих звеньев базируется на анализе – т.е. познание и расчленение целого на составные части и синтезе – т.е. соединении отдельных частей в единое целое. в) декомпозиция целого на составные части, группировки (индукция, дедукция). Моделирование Моделирование применяется при выборе решений в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Некоторые модели не в состоянии понять руководители и использовать их самостоятельно. Необходимость моделирования вызвана: 1. сложностью и множеством переменных, относящихся к конкретной проблеме, постичь каждое человек в состоянии лишь упростив реальный мир с помощью моделирования; 2. возможностью экспериментально проверить различные варианты решения проблем путем моделирования; 3. моделирование – единственный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Эвристические методы Основу этих методов составляет методология творческого мышления. Здесь применяются приемы: а) аналогия – метод, основанный на переносе одного или ряда свойств с известного явления на неизвестное. Аналогия существенно облегчает понимание сложных процессов, являясь основной моделирования. Аналогия дает возможность правильно поставить проблему, определив направление дальнейшего исследования. Аналогия – частный случай индукции. Аналогия играет важную роль в рождении новых идей. б) метод мозговой атаки – применяется для выработки необходимого направления для решения проблемы. Главная задача – получить как можно больше нетрадиционных идей. Широко применялся в Японии в середине 20 века. в) метод коллективного блокнота – дает возможность использовать коллективное мнение и рассмотреть большое количество вариантов. Все предложения записываются в блокнот. При этом теряется автор, все предложения рассматриваются, анализируются, дополняются при несогласии новыми предложениями и выбирается наиболее подходящее решение проблемы. г) инверсия – изменение обычного порядка или направления в методике решения проблемы (перестановка). д) морфологический анализ – т.е. основанный на изучении закономерности изменчивости объекта, а также вариации отдельных его частей и т.д. Д/З: Подобрать примеры проблемных ситуаций в хозяйственной жизни предприятий, и подобрать к ним методы решения. 10 лекция Тема: Моделирование и прогнозирование в менеджменте 1. Основные модели управления. 2. Дерево решений. 3. Методы прогнозирования управленческих решений. - 1 - Модель – формализованное описание процесса или явления, структура которого определяется как его объективными свойствами, так и субъективным целевым характером исследования. Создание модели связано с потерей части информации. Это позволяет абстрагироваться от второстепенных элементов, сконцентрировать внимание на главных элементах системы и их взаимосвязи. Известные величины, вводимые в модель в готовом виде, называются экзогенными; величины, которые получаются в рамках модели при решении поставленной задачи, называются эндогенными. Связь модели с объективной действительностью двояка: с одной стороны, модель отражает реальный мир, является его условным воспроизведением, с другой – служит его преобразованию в соответствии со сформулированными целями. Типы моделей: Физическая модель – это уменьшенное или увеличенное описание объекта или системы. Пример: макет строительного объекта делается в миниатюре при конкурсах для выбора лучшего варианта. Авто, авиационные предприятия также изготавливают физически уменьшенные копии для определения такой характеристики как аэродинамическое сопротивление. Аналоговая модель – это исследуемый объект, который не похож на реальный, но ведет себя тождественно. Математическая модель – используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены русскими учеными: А.В Канторовичем (метод линейного программирования) и Новожиловым. Импульсом послужило планирование в СССР (план ГОЭЛРО, межотраслевой баланс 1923-1925 гг). С 60-х годов математические методы используются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, составления моделей межотраслевого баланса, программно-целевого планирования и т.д. Построение модели осуществляется поэтапно в следующей последовательности: 1. постановка задачи – от правильности ее диагностики зависит способность модели обеспечить правильное решение управленческой проблемы; 2. конструирование модели – осуществляется на основе информации соответствующей поставленной задаче при условии, что затраты на ее построение не превысят все расходы на задачу, требующую решения; 3. проверка модели на достоверность – т.е. степень соответствия ее реальному миру, наличие всех релевантных (относящихся к делу) переменных, путем теоретического и (или) экспериментального анализа; 4. практическое применение модели – только тогда является успешным, когда она принята и понята. Многие модели не используются руководителями из-за непонимания того, как она функционирует, каковы ее возможности и ограничения; 5. корректировка модели – с целью введения дополнительных данных и факторов модели модифицируют в соответствии с определенными изменениями, т.к. это влияет на критерии принятия решений. Основные модели управления. Существует большое количество моделей для разрешения проблем. Наиболее известные и распространенные: I. Теория игр – основана на способности прогнозировать действия конкурентов в ответ на принятые решения. Создателями этой теории являются военные при разработке стратегии – учет действий противника. Применяется редко, т.к. точность прогноза реакции конкурентов невысока. II. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) дают возможность определить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь. III. Модели управления запасами – используются для определения времени поставок и количества ресурсов, а также определения массы готовой продукции на складах. Цель моделирования – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, а именно: снижение затрат на размещение заказов, их хранение и потери, связанные с недостаточным уровнем запасов (простои); при избытке запасов увеличиваются расходы на хранение, перегрузку, страхование, уплату налогов и т.п., а также увеличивание оборотных средств, что ведет к снижению рентабельности. IV. Модель линейного программирования – применяется для решения следующих производственных проблем: - планирование ассортимента изделий; - определение оптимального технологического маршрута изготовления изделий; - календарное планирование производства; - составления оптимального графика отгрузки продукции и т.п. V. Имитационное моделирование – дает возможность определить как поведет себя система или объект в ответ на определенные изменения или события. Имитация используется в ситуациях очень сложных, с большим количеством переменных. VI. Экономический анализ – вбирает в себя почти все методы оценки затрат и экономических выгод, а также относительной рентабельности предприятия. Типичная экономическая модель основанная на анализе безубыточности, т.е. методе принятия решений с определением точки, когда общий доход = суммарным затратам. Эта точка называется точкой безубыточности или порог рентабельности Р=0. При этом учитываются три показателя: 1.продажная цена единицы продукции: Ц; 2.переменные издержки единицы продукции (расходы, относимые непосредственно на производство): Ипер; 3.общие постоянные издержки: ОПИ. ОПИ Тбез= --------------------- Ц - Ипер - 2 – Прогнозирование – это метод планирования, основанный на использовании прошлого опыта и текущего предположения с целью определения будущего. На основе составленных прогнозов принимаются решения. Прогнозы бывают очень сложными и для того, чтобы их составить специалистам приходится тщательно изучать все аспекты прогнозируемого события: • характер рынка; • отношения с чиновниками; • подъездные пути и т.д. Выделяют основные разновидности прогнозов, которые способствуют достижению цели предприятием: 1) экономические прогнозы – составляются с целью предсказать состояние экономики конкретного предприятия; 2) прогнозы развития технологии – какие из технологий станут наиболее перспективными, какие изменения могут произойти и принесут ли они выгоду; 3) прогнозы развития конкуренции – используются для предсказания поведения конкурентов в будущем в ответ на определенные действия; 4) маркетинговые прогнозы – исследования рынка с целью выбора рыночной стратегии и учета влияния различных факторов на спрос и заказы клиентов в будущем; 5) социальные прогнозы – предсказывают изменения состояния общества и социальные приоритеты людей. Эти прогнозы необходимо учитывать в управлении применительно к мотивации работника. Прогнозы можно составлять различными методами: 1. Неформальные методы составления прогнозов 1) На основе вербальной информации, получаемой в устной форме из разных источников (радио, ТВ и др.). Информация поступает о состоянии внешней среды и используется для достижения целей, но такая информация зачастую неточной, устаревшей. 2) В виде письменной информации, ее источники – газеты, журналы, отчеты и т.п. Она легко доступна, но также бывает поверхностной, нечеткой, устаревшей. 3) Промышленный шпионаж – наиболее успешный способ сбора данных о действиях конкурентов. 2. Количественные методы – основаны на статистических данных, выражающих определенную достоверную информацию: 1) Анализ временных рядов – выявление тенденций роста или спада в прошлом или продление их в будущем. Может производиться с написанием графиков и таблиц. Является типичным для социального планирования. 1. В 11 пятилетие доходы на душу населения изменились следующим образом: 1986 план Реальный доход на душу населения 1980 1981 1982 1983 1984 1985 114 В % к 80 г. 100 103 103 105 108 111 1024 В % к предыдущему 100 103 100 101,9 102,9 102,8 2. Фирма занимается реализацией спиртных напитков, в том числе шампанского, объем предновогодней продажи которого с каждым годом растет. Проведя анализ отчетных данных за предшествующие 5 лет можно составить прогноз: каким будет объем продаж в наступающий праздничный период и соответственно заключать договора на поставку шампанского. года показатели 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Количество проданных бутылок 850 975 814 1102 1326 1658 % роста 100 114,7 89,5 135,4 120,3 125 % к 1993 г. 114,7 95,8 129,6 156 2) Каузальное (причинно-следственное) моделирование – это наиболее сложный метод из применяемых, используется для прогнозирования демографических изменений уровня доходов населения и т.п. При этом исследуется зависимость переменных факторов с другими множественными переменными. Эта зависимость в статистике называется корреляцией. Она показывает тесноту связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости. Самым сложным из каузального моделирования являются экономические модели по прогнозированию динамики экономики. Они включают огромное число уравнений, которые решаются с помощью мощных компьютеров. Разработка данных моделей – очень дорогостоящий процесс, поэтому не по силам даже крупным предприятиям. 3. Качественные методы – используются когда количественные методы либо слишком сложны, недостаточны или очень дорогие, тогда прибегают помощи эспертов: 1) Мнения жюри – составляется усредненная оценка незаинтересованных сторонних специалистов, где могут использоваться такие разновидности как коллективный блокнот, мозговой штурм, атака и т.д.; 2) Совокупное мнение сбытовиков; т.к. торговые агенты хорошо ориентируются конъектуре рынка, то зачастую их интуитивные прогнозы дают более точный результат, чем количественные методы; 3) Модель ожидания потребителя – составляется на основе результатов опросов и интервью клиентов организации; 4) метод экспертных оценок – это независимая экспертиза, с помощью которой эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме, а затем каждый эксперт сравнивает свой прогноз с другими, делает поправки, пока все эксперты не придут к единому мнению; делается это анонимно. Наиболее распространенными методами прогнозирования в управление является: платежная матрица и дерево решений. Платёжная матрица – метод статистической теории решений, представляет собой таблицу, дающую возможность оценить в деньгах следствия альтернативных стратегий в сочетании с конкретными обстоятельствами. При применении решения руководителю приходится учитывать вероятность события, которая варьирует от 0 до 1. Она определяется руководителем исходя из фактических данных прошлых периодов или интуиции, опыта. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения, которое определяется как сумма произведений возможных результатов на соответствующие вероятности. Пример 1: Предприятие решило вложить денежные средства в акции 4-х предприятий, ожидая, что сумма дивидендов с учётом вероятности дохода по каждому из предприятий составит: Р Доход 1 2 3 4 Пример 2: Коммерческий агент должен принять решение по организации рабочего дня: необходимо заключит сделку в другом городе на сумму 3 000 долл. К потребителю можно добраться поездом, затратив на поездку 8 час., а можно лететь самолётом. При использовании самолёта есть вероятность попасть в туман, и тогда придётся с потребителем договариваться по телефону, что приведёт к уменьшению заказа на 500 долл.; зато сможет обеспечить полный объём сделок при обычном режиме на сумму в 1,5 тыс. долл. Туман (0,1) Ясно (0,9) 1 поезд 3 000 3 000 2 самолёт доп. сд. Обычный объём сд. 500 1 500 3 000 1 500 1) 2) если р=0,5 1) = 3000 2) = 3250 Вывод: лететь самолётом наиболее выгодно. «Дерево решений» – это метод выбора наилучшего варианта действия. «Дерево решений» – это схематичное представление проблемы принятия решений по различным направлениям с учётом финансовых результатов. Этот метод является удобным для более сложных ситуаций, когда результаты одного решения действуют на последующие решения. Пример: Предприятие выпускает дорожные велосипеды и получает прибыль Пр = 10 млн. в месяц. Исследования рынка показали, что появился D (спрос) на спортивные велосипеды. Для их выпуска предприятие должно понести затраты, что приведёт к получению прибыли (Пр.). Перед руководителем встаёт вопрос: надо ли переходить на спортивные велосипеды; продолжать ли выпуск дорожных велосипедов; увеличить их выпуск? Наиболее вероятным является II вариант (стабильно). Изучив все варианты с помощью дерева решений, руководитель приходит к выводу, что наращивание производства обоих видов велосипедов – наиболее оптимальное решение. 11 лекция Тема: Стратегическое управление 1. Выработка цели и стратегии развития организации 2. Стратегическое планирование 3. Анализ альтернатив и выбор стратегии 3. Методы планирования стратегических альтернатив 4. Особенности стратегического управления в США, Японии, Финляндии - 1 - Цель организации - это направление ее развития и деловой активности. Стратегия- это план обоснованных мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Цели и стратегии организации представляют в совокупности ее экономическую политику, строящуюся на результатах исследований, анализа, перспектив и возможностей организации. Цели организации можно классифицировать следующим образом: 1) общие цели- разрабатываются на длительную перспективу, определяют основные направления программы развития фирмы: среди них можно выделить: а) обеспечение оптимальной рентабельности по всем видам деятельности и продукции; б) обеспечение устойчивости наложение фирмы (техническая политика, конкурентоспособность, инвестиции, кадровая и социальная политика); в) разработка новых направлений развития и видов деятельности (структурные сдвиги, диверсификация, интеграция, развитие инновационных систем и т. п.). 2) специфические цели – определяется в разрезе общих целей по основным видам деятельности для каждого структурного подразделения, где основной целью является определение рентабельности конкурентного подразделения (норма прибыли, уровень Пр., прирост Пр., прирост дивидендов и т. п.); 3) другие специфические цели : - по маркетингу; - по финансам; - по производству; - по НИОКР; 4) установление целей для филиалов и дочерних компаний- сводится к увеличению темпов роста и объема продаж, повышению доли на рынке, росту прибыли, и т. п. покупателям. Стратегия – (от греч.) – “искусство развертывания войны в бою ” – сегодня это набор определенных правил при принятии управленческих решений которыми пользуется организация. Стратегическое управление на современном этапе предусматривает: 1) выделение ресурсов под стратегические цели, независимо от фактически существующей структуры управления; 2) создание центров руководства каждой стратегической целью; 3) оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Стратегия вырабатывается на внешнем уровне управлении и основана на решении следующих задач: 1) разработка стратегических целей; 2) оценка возможностей и ресурсов организации; 3) анализ тенденции маркетинговой деятельности; 4) определение стратегии на перспективу; 5) подготовка оперативных планов, программ, бюджетов; 6) оценка деятельности организации на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. Все эти задачи обсуждаются и согласовываются с управленческим линейным аппаратом, что способствует формированию стратегического мышления. Так как любая разработанная стратегия нуждается в корректировке в связи с возникновением непредвиденной ситуации (действие правительства, конкурентов, НТ достижений), то решение стратегических задач в системе управления требует их ранжирование: 1) самые срочные и важные требуют немедленного рассмотрения; 2) задачи средней срочности – их можно решить в следующие плановые периоды; 3) важные, но не срочные, требующие постоянного контроля; 4) задачи не заслуживающего внимания и не требующие принятия по ним решений. Организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда, вытекают различные виды стратегий, на которых организация может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом: 1. Продуктово- рыночная стратегия направлена на определения: - видов продукции и технологий, которые будут разрабатываться предприятием; - сфер и методов сбыта; - распределение средств на маркетинговую деятельность между выбранными рынками; - способов повышения уровня конкурентоспособности продукции. 2. Стратегия маркетонго- позиционирование товара на рынке: - разработка мероприятий по формированию сбыта; - распределение средств на маркетинговую деятельность между выбранными рынками; 3. Конкурентная стратегия: ее суть в снижении производственных затрат, а так же повышении качества продукции. 4. Стратегия нововведений – направлена на внедрение новых технологий и видов продукции, определении направлении исследовании. 5. Стратегия капиталовложения – предполагает определение относительно уровня капиталовложения. На основе расчета масштабов отдельного вида продукции и деятельность фирмы в целом, определение конкурентных позиций и возможностей. 6. Стратегия развития, т. е. обеспечение устойчивых темпов развития организации и ее филиалов, увеличение экспорта зарубежных капиталовложений. 7. Стратегия поглощения – приобретение акций других компаний, проникновение в другие отрасли, транснационализация капитала. 8. Стратегия зарубежного инвестирования - это создание за рубежом соответствующих предприятий. 9. Стратегия расширения экспортной деятельности – направлена на удовлетворении потребностей иностранных потребителей при условии целесообразности такой деятельности, т.е. возможность получения выгоды. 10. Стратегия внешне- экономической экспансии, т.е. создание заграничного производства, экспорт в 3 страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. 11. Стратегия управления набором отраслей – политика диверсификации, т.е. проникновение в перспективные отрасли и свертывание тех направлений, которые не согласуются с целями организации и ее ориентирами. Стратегическое управление вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений и, в первую очередь во внешней среде организации. В современных условиях насучили распространение следующие принципы управления: 1) управление на основе контроля за исполнением (реактивное исполнение), т.е. реакция на изменения появляется после свершения событий. При этом на выработку новой стратегии и адаптацию к ней необходимо определить время. В условия высоких темпов изменчивости в экономике такое управление малоприемлимо; 2) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) – будущее организации предсказывается путем экстраполяции прошлых тенденций, темпов изменения; 3) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование) – это реакция на изменение предупреждающая, т.е. стратегия предусматривает, учитывает будущие тенденции явления; 4) управление на основе гибких экстренных решений (стратегические управления), т.к. в современных условиях важные задачи возникают очень стремительно, трудно вовремя предусмотреть и предупредить возникающие проблемы. Стратегическое управление направлено на обеспечение такой позиции, которая обеспечивала бы длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного управления. - 2 - В настоящее время все больше внимания начинают уделять стратегическому управлению, =>, принятию стратегических решений. Несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, для руководителя недостаточно только реализовать на происходящее перемены. Его задача – предвидеть опасности и находить такие решения, которые позволили бы предприятию достигнуть поставленных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Принять стратегические решения помогает стратегическое планирование, с которого определяются общее нормирования, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятий. Процесс планирования не должен быть формальным, в него должны быть включены руководители среднего звена которые должны вести подготовку информации стратегического характера. Для активизации данной работы необходимо создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии продукции, новых рынков и др. Стратегические решения связаны с выбором миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределением ресурсов, выбором стратегических задач. Необходимо не только принять решение, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Главным при этом является адаптивность, т.е. реакция на внешние переменные. Стратегическое планирование сталкивается с рядом трудностей: 1) принятие предварительных решений находятся в зависимости от структуры полномочий предприятия. Новая стратегия обычно разрушает сложившиеся взаимоотношения, что может привести к противоречиям с политикой руководства. Реакция – борьба против любых нововведений; 2) может возникнуть конфликт между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми, т.к. на начальном этапе стратегического планирования нет ни мотивов, ни склонности мыслить стратегически у структурных подразделений. Процесс стратегического планирования требует большого объема исследовательской и аналитической работы. Схема стратегического планирования Анализ внешней среды позволяет упредить появление угрожающих ситуаций, которые даже могут быть использованы к своей выгоде. Направление развития внешней среды проявляется в следующих факторах: а) экономических, т.е. включающих темпы инфляции, налоговые ставки, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий; б) политических – нормативные акты центрального правительства и местных органов власти, соглашения между странами по торговле и тарифам, таможенная политика, кредитная и т.п.; в) рыночных – изменение демографических условий, уровня доходов населения, жизненного цикла товара, уровень конкуренции, доля рынка, занимаемая предприятием или организацией, емкость рынка и т.д.; г) технологических – изменение технлоий, конструкционных материалов, применение ВТ, изменения в управлении, сбора, обработке и передачи информации; д) конкурентных – анализ целей конкурентов, оценки их текущей стратегии, сильных и слабых сторон; е) социальных – указываемых на изменение общественных ценностей, нравов, ожиданий; ж) международных – т.е. анализ ситуаций, складывающихся на международном рынке, политики правительств других стран. Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится с целью выявить возможности предприятия и будущие возможные проблемы, ведущие к осложнениям. Для этого необходимо исследовать финансы, производство, персонал, организационную структуру и имидж предприятия, а также маркетинг. - 3 - Изучив и проанализировав внешние факторы и сопоставив их с возможностями предприятия, руководитель определяет стратегию, которой будет следовать коллектив. Существует 4 основных стратегических направления: 1) ограниченный рост – установление целей от достигнутого, свойственна эта стратегия большей части предприятий, т.к. это наиболее традиционный путь развития для прибыльных предприятий. Цели устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющихся условиях; 2) рост – эта стратегия присуща предприятиям, активно развивающимся с быстроменяющимися технологиями. Применяют ее руководители, стремящиеся к диверсификации. Рост бывает внешний, когда объединение идет по вертикали (т.е. поглощение более мелких фирм) и по горизонтали (т.е. фирмы разных отраслей поглощающиеся). Наиболее признанная форма роста – слияние корпораций; 3) сокращение (стратегия последнего средства) – выбор в условиях отдельного кризиса предприятия или в целом экономики страны. Цели устанавливаются ниже достигнутого уровня. Иногда это проводится с целью переориентации производства, при этом может быть несколько вариантов: а) ликвидация – радикальный путь, когда идет полная распродажа имущества предприятия с целью удовлетворения кредиторов; б) отсечение лишнего, т.е. выделение на самостоятельный баланс и продажа структурных подразделений (для получения финансовых средств или избавления от нерентабельных подразделений); в) сокращение и переориентация, к такой позиции прибегают в условиях экономического спада в надежде на повышение рентабельности предприятия; 4) комбинированная стратегия – сочетание всех предшествующих стратегий вместе, ее используют крупные диверсифицированные предприятия. Их стратегия представляет объединение любых из перечисленных направлений. Выбранная стратегия должна повышать эффективность предприятия. - 4 - Существует несколько методов планирования стратегических альтернатив и их оценки. Одним из таких приемов является матрица возможностей по товарам/рынкам, которые дают представления о концепции общей стратегии. В матрице представлены все продукты и рынки, не зависимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрат матрицы определяет какую-либо стратегию и ее элемент. Матрица по товарам/рынкам Рынки существующие новые I – стратегия, направленная на развитие существующих рынка и продуктов путем таких маркетинговых действий, как снижение цен, рекламное усиление продвижения товара и т.п. II – стратегия развития рынка, т.е. создание новых рынков для выпускаемой продукции в новых регионах. III – стратегия разработки новых продуктов для сложившихся рынков. Предприятие разрабатывает новые и модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их благоприятно настроенным покупателям. IV – стратегия диверсификации применяется для избежания застойности предприятия. От ярко выраженной специализации, а также в случае, если хотят покинуть сворачивающийся рынок. Это наиболее рискованная стратегия, поскольку приходится осваивать новые рынки и новые товары, и которая не дает гарантий в полном успехе. Чаще всего, общая стратегия – это комбинация всех стратегий, имеющая следующую последовательность: - закрепление на существующих рынках, а затем обращение к новым товарам и новым рынкам. Выбор определенного варианта производится с учетом рынка, опыта прошлых стратегий, фактора времени и т.п. Кроме того существует специальная матрица, разработанная бостонской консультационной группой. В ней используются по вертикали: показатель роста объема спроса; по горизонтали: относительная доля на рынке. Матрица позволяет определить место структурных подразделений на рынке конкурентов и распределить финансовые ресурсы. В соответствии с матрицей структурные подразделения классифицируются по следующим типам: «Звезды», «Дойная корова», «Дикие кошки», «Собаки». Относительная доля на рынке Высокая Низкая «Звезда» - товары-лидеры, приносят много прибыли, но и требуют больших объемов финансирования и контроля за их использованием. Стратегия «Звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. При замедлении темпов развития «Звезда» превращается в «Дойную корову», которая занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия «Дойной коровы» - это поддержание соответствующего положения как можно дольше. «Дойные коровы» дают возможность финансовую поддержку развивающимся подразделениям – новым поварам. «Дикая кошка» имеет малую долю на рынке, поэтому необходимо либо усилить ее положение, либо уйти с рынка. «Собаки» имеет ограниченный объем сбыта, сильно уступают конкурентам, поэтому их дальнейшее пребывание на рынке затруднено и приводит к их ликвидации. Временно можно увеличить прибыль путем проникновения на другой рынок. Жизненный цикл товаров или подразделений по данной матрице: «Дикие кошки», которые при определенных условиях могут стать «Звездами», постепенно превратятся в «Дойных коров», а затем станут «Собаками». - 5 - Особенность стратегического управления в США. Оно стало входить в практику управления с 60-х годов. Главная задача состояла в диверсификации и управление строилось по направлениям деятельности подразделений, обслуживающие определенные рынки. К 80-м годам стратегическое управление трансформировалось, превратившись в основу стратегии планирования. В настоящее время главная задача, стоящая перед организацией это ее работа на конкурентном сегменте рынка в данной отрасли. Эти сегменты получили название «стратегические центры хозяйствования» (СЦХ), которые включают в себя производственные отделения по следующим признакам: 1) общность рынков сбыта; 2) однородность продукции; 3) обеспеченность ресурсами; 4) наличие сопоставимых конкурентов. СЦХ является организацией стратегической, не совпадающей со стратегической организацией. При его образовании решаются долгосрочные цели: - разработка и освоение новых видов продукции; - наращивание производственных мощностей; - увеличение объема продукции; - внедрение инноваций. Управляющий ЦСХ отвечает за разработку и выполнение стратегического плана по своему центру, привлекая к выполнению ресурсы производственных подразделений, входящий в состав данного центра. Критерии образования ЦСХ: 1) эффективность развития по данному стратегическому направлению; 2) эффективность в усилении технологии; 3) высокий уровень рентабельности. При разработке стратегии, американцы в основном используют моделирование, математическое программирование для оценки программы. В начале создается модель отдельно для каждого подразделения и СЦП, а затем – в целом модель фирмы, корпорации; составляется на 5-10 лет. Особенность стратегического управления в Японии Стратегическое управление стало применятся намного раньше и шире в Японии, чем в США и Западной Европе, являющееся основой долгосрочного планирования. Цель, в основном, определяется взаимодействием материнской компании с филиалами. В Японии применяются следующие стратегии: - маркетинговые; - конкуренции; - инновации; - «продукт-рынка», - зарубежного производства; - экспорта; - лицензионного производства. Крупные диверсифицированные компании усиливают одновременно несколько стратегий. Основные направления стратегии могут быть следующие: 1) изделия, являющиеся небольшим по размеру и компактные, требующие высокой технологии ориентированы в основном на экспорт, поскольку имеют низкие транспортные расходы. 2) изделия, небольшие по размеру и не требующие самой передовой технологии. Могут быть ориентированы на экспорт и зарубежное производство, т.к. несложно осуществить производственный контроль, их зачастую размещают в развивающиеся страны. 3) изделия средние по размерам, требующие передовой технологии подходят для зарубежного производства т.к. условия транспортирования трудны и велики расходы, но широкомасштабное производство и высокая конкурентная способность дают преимущества. Управлять филиалами такими несложно. 4) тяжелое энергетическое оборудование, производство является национальным, т.к. управление на расстоянии затруднено, к тому же это не серийное производство, а на заказ. 5) производство сырьевых товаров, целесообразнее производить в совместных предприятиях или подконтрольных зарубежных фирмах, создаваемых в стране нахождения сырья. 6) производство пищевой и текстильной продукции ориентированно на внутренний рынок, но может иногда экспортироваться. Большинство японских фирм ориентированы на расширение экспорта, вместо стратегии зарубежных инвестиций, из-за риска капиталовложений за рубежом. Виды риска: - требования профсоюзов о повышении з/п местным работникам; - низкая Птр по сравнению с планированной; - более низкое качество продукции, чем в материнской компании; - наиболее экономические и кон-ые обстоятельства. Японская стратегия инновации ориентирует фирмы на производство продукции, производимой по самым передовым и новейшим технологиям. Стратегия направленная на разработку новых видов продукции, дает возможность быть высококонкурентоспособным благодаря выпуску изделий. Особенность стратегического управления в Финляндии В Финляндии формы стратегического управления направлены на достижение конечных результатов – управление по результатам, когда цели определяются в количественных показателях, объемах реализации, уровень рентабельности. Главное в управлении по результатам это совместное определение результатов руководством, исполнителями и рабочими. Затем определяются способы их достижения и подчиненные сами выбирают методы и пути достижения целей. Планирование результатов осуществляется в 3-х видах: 1) стратегическое планирование, оно начинается с анализа возможностей фирмы, ее способах и сильных сторон, а затем разрабатывается прогноз на 10-15 лет. Итогом этой работы является выбор стратегии и пути достижения цели; 2) годовое планирование – осуществляют на основе ситуационного анализа, определяются ключевые результаты и цели, и способы их достижения; 3) планирование графиков работы, на базе годовых показателей составляется временной бюджет, в котором определяется потребность в ресурсах, разрабатываются графики работы; Контроль за результатами осуществляется путем оценки промежуточных итогов. Дважды в году подводятся итоги на высшем уровне производственных подразделений, при этом усиливают специалистов-консультантов, как внутренних, так и внешних. Данная система управления является уникальной, т.к. каждая организация ориентируется на составленную ситуацию и цель. Успех объясняется активностью руководства и участием персонала в процессах принятия решений. 12 лекция Тема: Власть и лидерство в менеджменте. 1) Основные типы власти 2) Стили руководства с позиции поведенческого подхода к управлению 3) Ситуационные подходы к эффективному лидерству - 1 - Эффективное управление связано с такими наиболее действенными инструментами, как власть, влияние, лидерство. Власть- это возможность влиять на поведение других людей. Влияние - поведение отдельного индивида, который вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида. Исследователи власти в менеджменте выделяют следующие основные типы власти: а) принуждение, т.е. влияние, которое является эффективным при четкой системе контроля (требует больших затрат). Недостатки: прибегание подчиненных к подтасовке фактических данных; б) вознаграждение, т.е. влияние через действия показательного характера. Более действенная форма по сравнению с принуждением. Недостатки: трудно прогнозируемый эффект из-за трудности в определении ценностей для поощряемого и в возможностях руководителя. в) Законная или традиционная власть- власть являющаяся самым распространенным инструментом влияния, поскольку традиция очень важна для формальных организаций. Влияние, основанное на традиции, дает социальное удовлетворение, т.е. проявляется причастность к определенной группе, а также влечет вознаграждение тем, кто лучше всего подчиняется традициям, сложившейся системы. Недостатки: консерватизм и противоречия с меняющимися ценностями, а следовательно недостаточное использование человеческих ресурсов. г) Власть примера (эталонная власть) Власть основана на силе личных качеств и способностей лидера. Харизматические личности стараются смело подражать. д) Экспертная власть предполагает влияние через разумную веру, т. е. все полагаются на руководителя, вера в его компетенцию. В сложных организациях при решении сложных задач подчиненные зачастую являются более компетентными , чем руководитель и могут не поделиться своей информацией, что приводит к принятию неэффективного решения. В крупной организации руководители далеки от фактической деятельности и вынуждены доверять информации специалистов, которые оказывают действенное влияние в организации, не обладая формальными полномочиями. Разумная вера менее устойчива, чем экспертная и действует медленнее, т.е. если специалист окажется неправ, руководитель не будет смело следовать его совету и его влияние уменьшится. Таким образом, проявляется баланс руководитель-подчиненный, который периодически перевешивает в ту или иную сторону. Не всеми группами подчиненных можно управлять, используя властные принципы. На группы, обладающие высоким интеллектом, можно влиять двумя методами: - убеждение; - участие. Убеждение- эффективная передача своей точки зрения, но на это требуется время, т.к. приказ издать проще. Убеждение тоже предполагает сочетание различных видов влияния. Преимущества: работа выполняется на более высоком уровне и в большем объеме, чем по приказу. Влияние через участие трудящегося в управлении предполагает признание власти и способностей исполнителя. При этом экспертная власть исполнителя и руководителя объединяется в единую позицию и направляется на достижение единых целей. Это дает удовлетворять работой и повышает производительность. Но участие в управлении годится не для всех ситуаций, т.к. не все подчиненные любят неясности и предпочитают жесткую авторитарную схему. К тому же и не все управляющие хотят отказаться от традиционных полномочий, терять власть, поэтому участие в управлении распространено нешироко. Кроме того, могут использоваться косвенные методы влияния на подчиненных: - манипулирование окружением индивида, используя прямые методы; - изменение сил, воздействующих на индивида - 2 - Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство используется в теории менеджмента с трех позиций: а) личных качеств; б) поведенческого подхода; в) ситуационного подхода. а) Определяет соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководителя. б) дает классификацию стилей руководства: - автократический стиль предполагает навязывание руководителем своей воли подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию без учета их способностей. Такой стиль эффективен в армии или при безграничном доверии руководителю. Автократический стиль был разработан Мак-Грегором. - демократический стиль характеризуется децентрализацией полномочий, участие подчиненных в принятии управленческих решений, влияние путем убеждения разумной веры. При демократическом стиле руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением, поддерживает полуофициальные отношения, этот стиль характерен когда подчиненные разбираются в тонкостях работы лучше руководителя. - либеральный стиль предполагает малое вмешательство руководителя в управление и предоставление самостоятельности подчиненным в решении большинства проблем. Эффективен при необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. Роль руководителя заключается в создании необходимых условий для работы, определенных правил, границ решения задачи. Фактически руководитель, создавая условия работы, направляет процесс деятельности подчиненных в новое русло, чем и предопределяет конечный результат. Есть опасность трансформации этого стиля в бюрократический, когда руководитель отстраняется от дел, а свои полномочия передает выдвинутым лицам, которые в большей степени используют авторитарный стиль. Вывод: эти три стиля не имеют четкого барьера и плавно переходят друг в друга. Американский ученый Лайкерт ввел коэффициент либерально-авторитарный, определяемый как отношение на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. Оптимальный коэффициент 1,9 т.е. для эффективного руководства необходимо элементов убеждения применять в два раза больше, чем принуждения. В своих исследованиях он ввел четыре базовых системы стиля лидерства: 1) эксплуататорская-авторитарная; 2) благосклонно–авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии. После 1945г. появилась т.н. двухмерная трактовка стилей лидерства, заключающаяся в том, что деление руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе, или только на человеке. В дальнейшем эта версия оказалась ошибочной и было предложено объединить эти подходы. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует управленческая решетка Блейка и Мутона, которые установили, что самый эффективный руководитель тот, кто проявляет заботу о людях и о производительности. - 3 - В современных условиях успех дела определяется многими факторами, поэтому появились новые ситуационные (многомерные) подходы к управлению и эффективному лидерству, представляющие собой комплекс взаимодополняющих переплетающихся подходов. Разработано четыре ситуационных модели: 1 Модель Фидлера выделяет три фактора, влияющие на поведение руководителя: а) отношения между руководителем и коллективом (плохие, хорошие); б) структура задачи (структурирована, неструктурированна); в) должностные полномочия руководителя (слабые, сильные); Сочетание этих факторов может быть различным, в зависимости от обстоятельств. Используя данную модель можно подбирать и расстанавливать руководящие кадры. 2. модель Митчелла и Хауса, которые разработали теорию ожиданий и назвали ее путь-цель. Теория ожидания реализует поведение руководителя в плане воздействия на мотивацию, удовлетворенность и производительность подчиненных, исходя из этого, Хаус выделял два стиля: - стиль поддержки; - инструментальный стиль (на человека и на работу). затем: - поощряющее участие; - ориентированный на достижение. 3. Модель Херси и Бланшара – теория жизненного цикла: самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, т.е. способности нести ответственность за свое поведение. Это качество не является постоянным , зависит от ситуации и поставленной задачи. Отсюда руководитель определяет состояние зрелости и выбирает стиль поведения из следующих четырех пунктов: 1. Давать указание - ориентирован на подчиненных, с низким уровнем зрелости. Стиль сочетает большую степень ориентации на задачу и маленькую на человеческие отношения. 2. Продавать - определяется средствами управления зрелости подчиненных, т.е. они хотят принять ответственность, но не могут. Отсюда – поведение руководителя ориентированно на выполнение задачи и поддержание желания выполнять задание под свою ответственность. 3. Участвовать - соответствует умеренно высокая степень зрелости, т.е. подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Стиль ориентирован на участие подчиненных в принятии решения, т.е. мотивации и причастности к выполнению задания. 4. Делегировать – определяется высокой степенью зрелости, когда подчиненные могут и хотят нести ответственность. Ему соответствует стиль делегирования, когда не нужны ни поддержка, ни указания и подчиненные могут действовать самостоятельно. 4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йетона. Эта модель имеет особенность в том, что сосредоточена именно на схеме принятия решений, но схожа с предыдущими в том, что подчеркивает отсутствие четкого метода влияния на подчиненных. А эффективность стиля зависит от факторов, определяющих ситуацию. Ни одна из моделей лидерства не дает четкой оценки факторов, влияющих на подчиненных но подводит к пониманию четкого подхода к руководству. Вывод: руководитель должен уметь менять свой стиль в зависимости от конкретных условий и научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния. Арджирис назвал такой стиль ориентированным на реальность, а эффективные руководители те, кто ведет себя по-разному в зависимости от требований реальности. Руководители с высоким уровнем подготовки смогут научиться выбирать стиль соответствующий ситуации. При этом он должен основываться на трех основных видах информации: 1) насколько поведение подчиненного обусловлено особенностям поставленной цели; 2) насколько оно стабильно; 3) Насколько оно уникально. Если поведение подчиненного определено внутренними причинами, руководитель принимает меры воздействия на подчиненного и корректирует их в соответствии с ответной реакцией. Если причины вызваны внешними условиями, направляют усилия на их изменение. 13 лекция Тема: Управление конфликтами и стрессами 1. Конфликты: уровни, формы, типы. 2. Механизм возникновения и модели развития конфликтов. 3. Способы реагирования в конфликтных ситуациях. 4. Управление стрессами. - 1 - Конфликт (от латинского – столкновение), т.е. отсутствие согласия между сторонами. Существует 4 основных уровня конфликтов: 1) внутриличностный конфликт, когда идет борьба мотивов; 2) межличностный конфликт, т.е. внутри группы – самый распространенный; 3) межгрупповой конфликт; 4) между личностью и группой. При решении конфликта выполняются 4 основные задачи: 1) разрешение конфликтной ситуации; 2) преодоление негативных последствий; 3) закрепление позитивных последствий; 4) инструмент познания личности. Формы и типы конфликтов: 1) Скрытые конфликты, когда нет открытого антагонизма, но есть настороженность и неприятие. Причины - нереферентная группа. В скрытых конфликтах решить проблему сложно и открыто вмешиваться нельзя, только косвенно. 2) Открытая конфликтность, когда известны стороны, мотивы. При этой форме конфликта можно вмешиваться открыто, но сложность в том, что он характеризуется напряженностью, а это ведет к иррациональному поведению. 3) Скрытая или открытая конфликтность позволяет менеджеру важно оценить ситуацию на конкретный момент, чтобы выбрать способ вмешательства: открытый или скрытый. - 2 - Наиболее оптимальное количество групп 7 (-,+2), и эта закономерность распространяется на общение. Поэтому все процессы управления изучаются в этом диапазоне. В кругу общения находимся мы, за пределами – они. Если мы и они в одной группе – возникает конфликтная ситуация. Склонность человека более благоприятно оценивать свою группу (и зачастую необъективно) называется интрогрупповой фаворитизм, т.е. все лучшее мы отдаем себе, противнику – все минусы. Поэтому возникают конфликты. Решать их очень трудно, лучше предупреждать. Задача менеджера: уметь предугадывать конфликтные ситуации и быстро принимать решения. Конфликты определяются следующими моментами: 1) столкновение мнений, намерений, позиций, разных точек зрения; 2) столкновение по значимому для человека поводу. Поэтому легко сделать вывод о его интересах; 3) сопровождается эмоциональным переживанием, а без этого – не конфликт; 4) изменение характера взаимодействия людей в конфликте, пытаются достичь целей, возникает новое поведение. Факторы конфликта: 1. Организационный фактор (нет воды горячей); 2. Групповой фактор, т.е. традиции; 3. Ситуативно-личностный (настроение и т.д.); 4. Характерологические устойчивые факторы – это склонность субъекта разрешать конфликты в культурной манере. Существуют 3 основные модели развития конфликта: а) формальные отношения; б) деловой спор; в) психологическая война. Усилия любого руководителя должны быть направлены на решение конфликта в фазе формальных отношений и уводить ситуацию к деловому спору, не ждать, когда она примет стадию психологической войны. - 3 - Способы реагирования в конфликтных ситуациях: а) настойчивость – проявляет человек энергичный, если не добился цели. Идет на нарушение отношений с людьми, отсюда - конфликт, разлад. б) приспособление – не должно быть характерно для руководителя – это позиция жертвы; в) избегание, т.е. перекладывание на плечи других ответственности. Недостатки: 1) этот стиль не решает проблемы, в результате кто-то другой может решить эту проблему и не в вашу пользу; 2) неразрешимые проблемы ведут к новым проблемам, теряется авторитет руководителя, который невозможно восстановить; г) компромисс, т.е. когда частично идут на встречу друг другу – это искусство положительное, приводит к обоюдному согласию. Отрицательным моментом является то, что это временное решение, а значит, соперник может передумать не в вашу пользу; д) сотрудничество, т.е. ориентир на противоположную сторону. Люди, ориентированы на сотрудничество, считают, что интересы могут совпадать, поэтому нужно искать варианты решения в любой ситуации. Невербальное общение Общение без слов, без мимики, которое дает возможность определить отношение человека к вам, его настрой на общение. При общении может быть 2 противоположных позиции: - поза активного интереса, наиболее располагающая к контакту, когда собеседник как бы устремлен к вам; - поза напряжения (нога на ногу, рука на руку, скрещивание пальцев), она может проявляться: «двойной замок» - это позы защитные, говорят о неприязни, либо о том, что человек имеет свои проблемы и занят другим. Динамика общения показывает отношение собеседников. В процессе воздействия, особенно с незнакомыми людьми, мы относим их к категории приятных или неприятных, отсюда – наше поведение. Незнакомых людей обычно воспринимаем по типичному стандарту. Это происходит мгновенно, и поэтому проявляются ошибки при общении: 1) явление стереотипизации; 2) явление ореола, т.е. одностороннее впечатление, которое определяет все остальное и не замечаются другие достоинства. Исправить отношение к человеку, в первую очередь, в своих терминах, т.е. попытаться оценить по себе. Во-вторых, надо дать право оставаться человеку самим собой; 3) эффект первого впечатления – всегда преувеличенное, что первое впечатление обманчиво; 4) явление проекции, т.е. склонность человека приписывать свои качества другим; 5) отсутствие дифференцирующих тонкостей, т.е. у нас нет. - 4 - Стресс – дискомфортное состояние человека в результате отрицательного воздействия на него определенных ситуаций. Стресс может быть различной силы: от незначительного до чрезмерного. Чаще всего испытывают люди, связанные с психологическими и физиологическими напряжениями. Это приводит к нервным заболеваниям, поэтому сказывается на трудовой деятельности и косвенно на результатах деятельности организации. Причины стрессов: а) организационные (неправильное распределение обязанностей); б) личностные характеристики, т.е. частные события, важные для человека. Снизить уровень стресса можно следующими мероприятиями: 1) выработать в работе систему приоритетов, чтобы не разрываться на части; 2) научиться говорить «нет», когда достигли «предела»; 3) попытаться установить надежные отношения с руководителем; 4) обязательно нужно уточнить свои функции и обязанности, и их конкретность; 5) всегда нужно постараться найти интерес в работе; 6) обязательно нужно находить время для отдыха; 7) вести здоровый образ жизни. 14 лекция Тема: Групповая динамика 1. Понятие коллектива. Классификация групп, из которых состоит коллектив. 2. Принципы организации творческого коллектива. 3. Позиция человека в коллективе. 4. Факторы, влияющие на эффективность группы. - 1- Любая организация – это формально организованная группа людей, превращенных в коллектив. Коллектив (лат. собирательный) – относительно контактная соц. группа, объединяющая людей, занятых решением конкретной, общественной задачи; основан на общности целей, принципах сотрудничества, сочетает интересы индивида и общества (трудовой, учебный, бытовой, спортивный…). Любой коллектив организации состоит из нескольких групп: 1. формальные группы, которые создает руководство в силу того, что производит горизонтальные (подразделения) и вертикальные (уровни управления) разделения труда. Формальные группы можно разделить на 3 вида: командная группа – из руководителя и непосредственных подчиненных; рабочая группа (производственная), которая нацелена на конкретное задание, имеет определенную самостоятельность и мотивы, что способствует усилению стремления выполнять это задание; комитеты, комиссии, советы и т.д., которым делегируются полномочия для выполнения конкретных заданий, в них идёт коллективное принятие решений. Они могут быть постоянно действующими и временно сформированными для выполнения определенной цели. Комитеты выполняют задачи, не предусмотренные организационной структурой, т. е. выполняют ????; 2. неформальные структуры, которые организуются в результате взаимодействия людей без субординации. Неформальные структуры учитывают личностный характер и зависят от целесообразности человеческих симпатий и антипатий. В них т.ж. имеются иерархия, лидеры, определенные задачи, устанавливаются определенные правила, нормы, которым все стараются следовать в неформальных группах. В неформальных группах устанавливаются традиции, невыполнение которых влечёт неписанную санкцию, т. е. отторжение из группы; люди находят определенную удовлетворенность от своей причастности к какому-то юНеформальные организации используются людьми для противостояния всевозможным переменам, которые исходят от формальной организации. Руководство может ослабить это противостояние путем удовлетворения социальных нужд, проводя в жизнь соц. программы, привлекая коллектив к участию в принятии решений. Неформальные группы имеют своих лидеров, которые по существу действуют по той же схеме, что и формальные, но ему нужной признание группой. Это проявляется, когда лидер поддерживает группу, укрепляя её позиции. Руководство должно использовать неформальные группы, признавая их и работая с ними, т. к. это приносит определенные выгоды, сплачивает коллектив, поднимает его дух, повышает производительность труда. На эффективность работы группы влияют многие факторы, поскольку формальные и неформальные группы взаимодействуют между собой, что оказывает влияние на выполнение производственных целей, на отношение друг к другу, к труду, отношение к руководству. Исследования Хоторнской группы. Исследования неформальных групп были начаты Э. Мэйо. В ноябре 1924 г. группой исследователей на заводе Хоторна компании Вестерн Электрик была проведена серия экспериментов. Поставлена задача: определить зависимость между организационными условиями работы и производительностью труда в соответствии с теми нормами «научного управления», которые существовали до этого периода. Результаты исследований были другими, нежели ожидалось, и привели к новому направлению в теории, которое назвали человеческими отношениями. Исследования имели 4 этапа: 1. поставлена задача выявление влияния интенсивности освещения на производительность труда; рабочих разделили на 2 группы (контрольную и экспериментальную). Увеличение освещения во 2 группе привело к увеличению Птр в обеих группах, при уменьшении освещения произошло то же самое. Вывод – физический фактор на производительность почти не влиял, значит были другие, невыявленные факторы, не попавшие в сферу контроля. 2. (вместе с Мэйо) проводился эксперимент с группой из 6 человек, которых изолировали от остальных рабочих, ввели льготную оплату, дали свободу в общении, вводили дополнительные перерывы в работе, снизился контроль, все это привело к увеличению Птр. Раб. день продолжали снижать – наблюдался рост Птр, затем вернули прежние условия, Птр не снизилась. Выявлен человеческий элемент, который оказывал на Птр большее влияние, чем изменение физических и тепм-х????? условий. 3. планировали совершенствование непосредственного руководства людьми с целью улучшения отношения сотрудников к своей работе. Произведены опросы, беседы более чем с 20000 сотрудниками об их отношении к работе. Вывод – Птр и статус каждого сотрудника в организации зависели от самого работника и коллектива. 4. проводился эксперимент по определению ст. воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой Птр. Рассчитывали получить эффект воздействия быстроработающих рабочих на медленно работающих с целью увеличения выработки, но эффект получился обратным. Хорошие работники снизили темпы работы из-за боязни выйти за рамки группы. Вывод – очень важны поведенческие факторы в группе, они существенно влияют на Птр. Общий вывод по открытию Мэйо: социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное воздействие, чем физические при условии что уровень организации работ высокий. Хоторнский эксперимент показал, что у рабочих, кроме экономических потребностей, есть и социальные потребности, а организация является социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. Главная задача менеджера не в раздаче ценных указаний, а в умении создавать из обычных людей работоспособный, творческий коллектив (особенно для решения сложной, интеллектуальной задачи). Чтобы это произошло при организации коллектива необходимо соблюдать некоторые основные принципы: В состав творческого коллектива включают: 1. фанатика (оптимист, заражающий весь коллектив); 2. эрудита (находит аналоги проблемы в ситуациях из других областей знаний, генератор идей); 3. прогнозиста (задача – предвидеть возможные последствия решений и искать лучшие варианты); 4. практика (разработчик, способен довести готовую идею до конца); 5. критика (во всём сомневается, охлаждает пыл, склонных к авантюризму). В большинстве плодотворно работающих коллективах обязанности определяются не должностными инструкциями, а качеством и целесообразностью каждого. В творческом коллективе должны соблюдаться следующие организационные принципы: 1. равенство, т. е. ценность идеи определяется независимо от того, кто и когда её высказал; 2. взаимное превосходство, т. е. каждый в чём-то превосходит всех остальных, что даёт ему право работать в этом коллективе; 3. минимальный контроль, т. е. нельзя всех заставить идти одним путём, иначе нарушится гармония коллектива. Все члены коллектива должны иметь право на: 1. творчество; 2. ошибку; 3. критику. В последнее десятилетие неформальные структуры в коллективе вышли на поверхность – это возможность общаться без субординации. Неформальные структуры учитывают личностный характер и зависят от целесообразности наших симпатий и антипатий. В коллективе человек может занимать разные позиции: 1. позиция лидера: 1. отрицательные и положительные; 2. по силе влияния: диктаторы и слабенькие; 3. по сфере влияния: универсальные и ситуативные; 4. типы лидеров: 1. демократ – заботится об эмоциональном подтексте коллектива и не учитывает интеллектуальные возможности, что приводит не к самым лучшим решениям; 2. диктатор – интеллектуальные возможности группы, эмоциональная сторона не учитывается; 3. пессимист – анархический стиль работы, т. е. работы в одиночку; 4. организатор – наиболее благоприятная фигура, имеющая основные качества руководителя; 5. манипулятор – главная задача: сгладить острые углы и согласовать действия. 2. предпочитаемая группа – те, которые группируются вокруг лидера, они более доступны, на них можно ориентироваться; 3. принятые члены группы, среди них не возникает конфликта с группой; 4. человек пренебрегаемый, т. е. когда группа не показывает открытого антагонизма, но есть отчужденность; 5. человек отвергаемый – не любят, не скрывают неприязнь, в этих случаях лучше уйти; 6. человек изолированный – выпадает из сферы общения, на нейтральное отношение воспринимается как негативное. Факторы, влияющие на эффективность группы. 1. Размер группы (от 3-х до 11-ти человек, но чем больше группы, тем больше вероятность к неформальному разделению на подгруппы и несогласованию целей); 2. состав группы, т. е. степень сходства личностей, точек зрения, подходов, которые проявляются при решении проблемы; 3. групповые нормы, которые определяют соответствие действий личности этим нормам и принадлежность к определенной группе; 4. сплочённость, т.е. мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Руководитель использует данный фактор путем проведения собраний с упором на общие цели группы и роль каждого в достижении этой цели; 5. конфликтность – это различие во мнениях, которое приводит к более эффективной работе группы, но повышает вероятность конфликта; 6. групповое единомыслие – тенденция подавления отдельной личности, когда несогласие с мнение группы подрывает чувство принадлежности к группе, поэтому приводит к чувству, что лучше держаться общей точки зрения, что ведет к посредственным решениям; 7. статус членов группы – определяется должностью, положением в иерархической лестнице, названием должности, образованием, социальными талантами, информированностью, опытом, кабинет. При этом главное, чтобы мнение членов гр., имеющих высокий статус, не доминировали в ней; 8. роли членов группы – может быть целевые, т. е. направлены на отбор и выполнение групповых задач. Факторы, определяющие положение субъекта в группе: 1. Особенности группы, где человек находится; 2. особенности самого человека; 3. отношения человека к группе; членская группа, референтная группа, Группы предполагают иногда групповое давление, когда человек может поступиться своими принципами (конформизм), поддерживающие – на поддержание жизни и деятельности группы. 15 лекция Тема: Кадровый менеджмент 1. Функции и принципы кадрового менеджмента 2. Формирование и развитие трудовых ресурсов 3. Управление трудовой карьерой 4. Подготовка и проведение совещаний - 1 - Кадровый менеджмент сформировался в 60-70-е гг. 20 века на Западе как важная составная часть менеджмента человеческих ресурсов. К этому времени осознали, что человек является основным и особым видом инвестиций. Менеджмент человеческих ресурсов включает в себя также социальный менеджмент, который решает вопросы организации надлежащих условий труда и отдыха, морально – психологического климата, социального партнерства в организации. Кадровый менеджмент на следующие основные принципы: 1. руководство и выполнение требований законов о труде; 2. учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале с ориентацией на рыночную конъюнктуру; 3. оптимальное сочетание интересов организации и работников; 4. сотрудничество с профсоюзами; 5. максимальная забота о каждом работнике. Кадровый менеджмент включает две подсистемы: 1. Тактическая, которая выполняет функции набора, подготовки, переподготовки, распределения, перемещения, продвижения по службе, увольнение кадров, а также оценки, учета, планирование потребности в кадрах на основе анализа их состояния; 2. Стратегическая - включает функцию кадровой политики, на основе анализа структур персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости. Кадровая политика может вестись в следующих направлениях: 1. Массовая переквалификация персонала при переходе на новые технологии; 2. Омоложение кадров за счет привлечения молодых специалистов, стимулирования выхода на пенсию; 3. Помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях; 4. Привлечение рядовых работников к участию в управлении. Кадровой политикой занимаются кадровые службы, обладающие широкими полномочиями. Управленческий персонал предприятия составляет около 30% всей численности. Задачи кадровой службы: сформулировать оптимальный управленческий аппарат. К функциям кадровых служб относятся контроллинг персонала, его задачи: • Изучение влияния, которое оказывает существующее распределение работников по рабочим местам на результаты работы организации; • Анализ и оценка методов управления; • Взаимосвязь и координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации. Кадровый маркетинг – мероприятия по определению ожиданий сотрудников в продвижении по службе, степени вероятности их исполнения, а также поиску и привлечению высококвалифицированных специалистов. Все это позволяет повысить гибкость работы с кадрами и при необходимости адаптировать численность организации к реальным потребностям. Основными стратегическими подразделениями по управлению кадрами в организации являются: ОК, ОПК (подготовки), ООТиЗ, ООТиТБ. Это определяется характером и размерами организации. Зачастую эти структуры объединяются под единое руководство замдиректора по управлению персоналом. Задача этих служб состоит в мотивации работников на эффективную деятельность по достижению целей организации. При этом можно выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации: • Иерархическая структура организация, где основное средство воздействия – это отношение власти и подчинения, т.е. деление на человека «сверху» с полномочиями принуждения и контроля над распределением материальных благ; • Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группами совместные ценности, социальные нормы, устанавливающие поведение, которые регламентируют действия личности; • Рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продажи продукции, услуг, отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя. - 2 - Вложение в человеческие ресурсы и кадровую работу являются долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами лежит на кадровых службах, которые должны работать в тесном контакте с руководителями низшего уровня, знать их нужды, а те, в свою очередь, должны хорошо понимать способы и методы управления персоналом. Весь процесс управления трудовыми ресурсами включает следующие этапы: • Планирование трудовых ресурсов; • Набор персонала; • Отбор; • Определение заработной платы и льгот; • Профориентация и адаптация вновь принятых работников; • Обучение; • Оценка трудовой деятельности; • Повышение, понижение, перевод, увольнение; • Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Планирование трудовых ресурсов Планирование трудовых ресурсов необходимо так же, как и планирование других ресурсов. Это процедура формирования штатов и персонала, включает в себя три последовательных этапа: 1. оценка имеющихся трудовых ресурсов; 2. прогнозирование будущих потребностей; 3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Оценка имеющихся ресурсов начинается с определения их наличия, сбора информации о постоянном составе персонала. Затем необходимо провести инвентаризацию нужных предприятию ценностей и запланированных рабочих мест, а также наличие работников, соответствующих этим местам, и составить прогноз наличия персонала на временной горизонт, т.е. на конкретный период. Определение будущих потребностей предопределяется изменениями во внутренней и внешней среде. При больших организационно-технологических изменениях прогнозирование будущих потребностей в рабочей силе является сложной и важной задачей. При этом тоже необходимо оценить внешний рынок труда и имеющийся на нем ресурс. Затем определяется потребность в персонале путем сравнения прогнозируемой потребности с наличием по прогнозу на определенную дату. На основе полученных данных разрабатываются мероприятия или программы по достижению требуемого соответствия, т.е. удовлетворения будущих потребностей. Программа должна содержать мероприятия по привлечению, найму, подготовки и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. При планировании необходимо учитывать ограничения законодательного порядка, на основании всех проведенных мероприятия разрабатывается штатное расписание и должностные инструкции. Набор персонала Это создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности для дальнейшего отбора наиболее подходящих работников. Функции, определяемые для будущих кандидатов профессиаграммой (систематизированное описание надлежащих качеств). Источником привлечения персонала могут быть вынужденные (дополнительная работа, перемещение, перераспределение заданий) и внешние (наем новых работников, лизинг персонала) объявления в СМИ, центр занятости. Проблемы при привлечении сторонних работников состоит в том, что организация старается «выгодно» продать рабочие места, что ведет к необоснованным ожиданиям у кандидатов, а затем к разочарованию и текучести кадров. Отбор кадров При первичном изучении информации о претендентах отсеивается до 80% из них. Отбор кадров – предварительный контроль людских ресурсов. Он может осуществляться по разным критериям и разными способами, позволяющими выявить соответствие качеств кандидата профессиограмме. К таким способам можно отнести анализ анкет, биографий, рекомендательных писем, характеристик и т.п., анализ графических и астрологических данных, собеседование, наведение справок о кандидатах, общение с кандидатом в неформальной обстановке, встреча с психологами, тестирование, проведение испытаний. При отборе кадров необходимо придерживаться следующих принципов: • ориентация на сильные стороны человека и поиск не идеальных, а наиболее подходящих; • если из нескольких человек не смогли выбрать кандидата, значит завышены требования и их надо пересмотреть; • соответствие требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств кандидата (пол, образование и т.д.). Определение зар. платы и льгот. Вознаграждение за труд определяет трудовое поведение и влияет на решение о поступлении на работу, на текучесть кадров. Вознаграждение за труд должно быть конкурентоспособным. Помимо заработной платы каждая организация оказывает ряд социальных льгот (оплата отпусков, больных, пенсионные, оплата обучения, жилья, дет. садов). Ценность льгот для разных работников может быть различной, выигрывают те предприятия, которые дают возможность работникам самим выбирать эти льготы, т.е. применяются гибкие программы представления льгот. Профориентация и адаптация принятых работников При зачислении работника на должность необходимо сделать его труд более производительным. В этом ему нужно помочь. Помощь заключается в профориентации и соц. адаптации. Профориентация предполагает активное освоение профессиональных тонкостей, навыков, особенностей рабочего места. Это выполняется путем обучения работе с наставниками, ассистированием опытным коллегой. Социальная адаптация к количеству и условиям труда, режиму работы и отдыха зависит от индивидуальных особенностей человека и нового количества. От характеристики условий труда, от здоровья человека, от соответствия человека этим факторам. Обучение Это возможность для организации получить более производительный труд работников. Предприятие должно разрабатывать программы обучения, адаптированные к специфике и условиям организации. Принципы, обеспечивающие эффективность обучения: • необходима мотивация; • необходимо создать условия благоприятствующие обучению; • при сложном процессе обучения его следует разбить на этапы, чтобы была возможность освоить на практике каждый пройденный этап; • обучающийся должен чувствовать обратную связь, т.е. результат обучения необходимо отмечать руководством путем признания успехов. Оценка трудовой деятельности Необходимо для определения степени эффективности выполнения определенной работы или делегированных работнику обязанностей, т.е. контроля за выполнением установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Оценка помогает выполнять административные, информационные, мотивационные функции. Она дает возможность решить вопрос о продвижении сотрудника, сохранению прежней должности, перемещении, понижении, о вознаграждении или наказании, а также информировании людей об относительном уровне их работы. Оценка может осуществляться в форме аттестации членами экспертной комиссии. Ее успех зависит от объективности комиссии. Результат оценки – это признание соответствия или несоответствия занимаемой должности и рекомендации на будущее. Оценка может проводиться также путем объективной характеристики друг друга, путем системы баллов, средневзвешенной, процента реализации целей. Подготовка руководящих кадров Это развитие навыков и увлечений, необходимых служащим для хорошего выполнения своих- должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Для усиленной подготовки необходим тщательный анализ и планирование, на основе которых разрабатываются графики подготовки конкретных лиц, намеченных к возможному продвижению по службе или перевода на другую должность. Методы подготовки управленческих кадров: • курсы, семинары, лекции и т.п. по проблемам управления; • ротация по службе (перемещение по горизонтали); • подготовка кадров в процессе их работы и разработка программы по управлению карьерой. - 3 - Понятие и этапы деловой карьеры. Карьера – индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: • профессиональная, которая предусматривает прохождение таких стадий, как обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуально-профессиональных особенностей и уход на пенсию; • внутриорганизационная, т.е. смена стадий внутри одной организации. Может развиваться в двух направлениях: 1) вертикальное (продвижением по иерархической лестнице); 2) горизонтальное. Движущими мотивами карьеры могут быть: • автономия – стремление к независимости; • технико-организационная компетентность – стремление стать лучшим специалистом на предприятии; • безопасность и стабильность; • управленческая компетентность – стремление к власти, лидерству; • предпринимательская креативность – стремление к новому; • потребность в первенстве; • стиль жизни. Этапы деловой карьеры: 1. подготовительный (18-25 лет); 2. становление (25-30) – адаптация к производственной среде; 3. продвижение (30-40) – рост квалификации; 4. сохранение (40-50); 5. зрелости – (50-60 лет); 6. завершающий (60-65 лет) – подготовка к уходу на пенсию; 7. уход на пенсию. Управление деловой карьерой При поступлении на работу человек ставит определенные цели. Организация принимающая на работу также преследует конкретные цели. Соотношение деловых качеств с требованиями организации определяет развитие карьеры. Цель карьеры – причина, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу. При отборе кандидатов и выдвижении их на соответствующую вакантную должность необходимо учитывать деловые и личные качества работника: • общественная гражданская зрелость; • отношение к труду; • уровень знаний; • организаторские способности; • способность к руководству; • инновационное мышление; • морально-этические черты характера. - 4 - Определение типа совещаний. 1. информационное совещание; 2. мотивационное (настрой на работу); 3. неизвестно решение, его надо выработать; 4. учебное совещание. Процедурные моменты: ◦ сроки: утренние (короткие); вторая половина дня (длительные); ◦ определенные дни проведения совещаний; ◦ повестка дня (2-3 вопроса, разное); ◦ расположение вопросов: вначале самые подготовленные, затем, которые требуют обратной реакции аудитории; ◦ позиция руководителя: если надо задать определенное русло – высказывается первым; если необходимо изучить мнение количества, то дает высказываться всем, а потом подытоживает; ◦ выбор помещения: чужое и нейтральное; посадка: если в актовом зале, то активность очень низкая; если в кабинете руководителя, то надо сидеть ближе к руководителю – больше внимания. 16 лекция Тема: Контроль в управлении 1. Сущность и принципы контроля 2. Виды контроля 3. Этапы процесса контроля 4. Формы контроля 5. Внешний и внутренний контроль - 1 - Контроль – это процесс определения руководством организации правильности принятых им решений и потребности в корректировке этих решений. Контроль необходим для успешного функционирования любой организации, т. к. невозможно запрограммировать всю деятельность организации и изначально со 100 % точностью предугадать все факторы, которые могут повлиять на реализацию поставленных целей. Главное в контроле не только выявить проблемы, но скорректировать деятельность организации до того, как проблемы перерастут в кризис и помешают достижению целей. Кроме того, необходимо закрепить достигнутые организацией успехи. Таким образом, выявляя с помощью контроля неудачи и успехи, и их причины организация имеет возможность быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Принципы контроля Контроль будет эффективен только лишь в том случае, если будет осуществляться в соответствии со следующими принципами: • он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, т. е. внешнюю ситуацию и внутренние процессы, но при этом контроль не может быть тотальным как бухучет, т. к. это слишком дорого. Главная цель контроля – предотвращение ошибок, а поэтому он является неотъемлемым элементом процесса планирования на всех стадиях; • контроль должен быть гибким, т. е. увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, иначе контроль будет осуществляться с опозданием и окажется бесполезным; • контроль должен быть индивидуализирован, т. е. иметь конкретную направленность. Целью контроля может быть конкретный процесс, результаты, люди, учёт их личных качество, должностного положения, связей в коллективе и т. п.; • контроль должен быть ориентирован на человеческий фактор, т. е. кроме объективной оценки необходимо доброжелательное отношение к людям с тем, чтобы избежать в коллективе ухудшения морально-психологического климата. Это возможно при условии открытости и гласности контроля; • экономичность контроля, т. е. выгоды, приносимые контролем, должны быть больше затрат на проведение контроля, потому необходимо свести до минимума затраты на технические средства, сбор, переработку и хранение информации, необходимой для контроля. - 2 - Контроль бывает 3-х видов: ◦ предварительный, ◦ текущий, ◦ заключительный. 1. Предварительный контроль используется в 3-х направлениях: в отношении к финансовым, материальным и людским ресурсам. Финансы контролируют с помощью составления финансовых планов (бюджетов), которые позволяют обеспечить организации управление потоком финансовых ресурсов. Материальные ресурсы контролируются уже на стадии выбора поставщика, способного обеспечить организацию высококачественным сырьем, соответствующим установленным стандартам, а т. ж. путём проведения проверок соответствия поступающих материалов этим стандартам. Людские ресурсы контролируются при подборе кадров путём анализ их профессиональных навыков, деловых качеств, индивидуальных особенностей с целью определения их пригодности для выполнения конкретных функций в организации, а т. ж. на стадии предварительного обучения. 2. Текущий контроль осуществляется в ходе реализации целей организации путем установления системы обратной связи, которая позволяет воздействовать на переменные величины, вызывающие отклонения от установленных планов. Выделяют 2 формы текущего контроля: 1. Стратегический, т. е. использование ресурсов с точки зрения достижения конечных целей; 2. Оперативный ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность организации. 3. Заключительный контроль выполняет 2 функции: 1. даёт информацию, необходимую для последующего планирования с учётом анализа прошлых проблем; 2. даёт возможность мотивировать дальнейшее повышение результатов деятельности путём точного измерения достигнутых и его вознаграждения. - 3 - Весь процесс контроля можно разделить на следующие 3 этапа: 1. выработка стандартов и критериев, которые характеризуются наличием временных рамок и показателями результативности. Это даёт возможность сопоставлять фактические результаты с плановыми. Не все виды деятельности могут быть стандартизированы; 2. сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами для выявления отклонений, определения их масштаба, измерения результатов путем сбора и обработки информации о фактическом состоянии хозяйственной деятельности путём проведения аудиторских проверок, инвентаризации, ревизии. Затем идёт передача информации по соответствующим каналам, оценка её менеджерами для использования при принятии управленческих решений. Поэтому контроль опирается на функцию учёта и отчётности и проведение анализа. 3. выбор тактики действий и разработка мероприятий: 1. ничего не делать; если всё идёт хорошо, повторяя цикл контроля в дальнейшем; 2. устранить отклонения прежде, чем они превратятся в крупные проблемы, выявив причины; 3. пересмотреть стандарты, так как они иногда не соответствуют целям. Главное, чтобы они не снижали мотивацию. Главная задача контроля – это достижение цели, стоящей перед организацией, а не сбор и обработка информации, хотя они должны быть хр-ными и своевременными, поэтому должны быть проработаны. Чёткие сроки поступления и обработки информации по всем каналам: от низшего звена до высшего на базе бухгалтерского, оперативного и статистического учёта. Т.к. поток информации постоянно растёт, желательно использовать её компьютерную обработку. - 4 - Весь управленческий контроль можно разделить на 2 основные формы, которые используются организацией: 1. Финансовый контроль; 2. административный контроль. Финансовый контроль даёт возможность прослеживать важнейшие эк-кие показатели деятельности хоз-ных подразделений по стандартным формам путём составления ими финансовой отчётности. При этом в центре внимания оказываются следующие показатели: уровень прибыли, издержки производства, хр-ность пол. вложений, обеспеченность средствами и др. При этом у планирования и учёта должны строиться на идентичной форме. Система централизованного контроля позволяет поддерживать опред. сочетание централизации и децентрализации в управлении, т. к. предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений. Административный (оперативный) контроль призван систематически следить за выполнением производств. программ и текущих планов, т. е. к-ся показатели бюджета, сравниваются запланированные и фактически объёмы продаж, анализируются изменения доли фирмы на рынке и т. п. В то же время общий упр-кий контроль направлен на решение стратегических задач и требует централизации в управлении, а оперативный контроль – децентрализации. - 5 - При внутреннем контроле исполнители самостоятельно следят за своей работой и её результатами и вносят при необходимости корректировки в собственную деятельность. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками контролерами. Внешний контроль предполагает четкое исполнение обязанностей по причинам: 1. происходит оценка работы персонала и поощрение либо санкции по результатам; 2. желание работника проявить усердие с целью показать себя лучше на фоне других, т. к. результаты контроля широко освещаются; 3. желание сделать карьеру. Эффективность внешнего контроля будет достигнута, если будут учтены следующие моменты: 1. будет предусмотрена защита «от хитреца», т. е. тех, кто создаёт видимость работы; 2. стандарт контроля должен восприниматься работниками осмысленно; 3. цели и задания должны быть напряжёнными и не давать возможности расслабиться; 4. должно будет установлено двустороннее общение; 5. итогом контроля должно являться поощрение или наказание; 6. контроль не должен быть чрезмерным. Всё это требует больших затрат, материальных и трудовых, поэтому для их снижения можно вводить внутренний контроль или самоконтроль. Условием внедрения самоконтроля является высокий уровень сознания, профессионализм морально-психологический климат, демократические формы руководства. На практике это встречается довольно редко. Внутренний и внешний контроль чаще применяется одновременно в определенном соотношении, которое зависит от следующих факторов: 1. стиля управления организацией; при авторитарном стиле преобладает внешний контроль, при демократическом – самоконтроль; 2. возможности получить надёжную оценку результатов деятельности работников и персонально спросить за результат (если есть возможность, то предпочтительнее внешний контроль, в противном случае – внутренний); 3. характера подчинённых (если работник добросовестный – внутренний контроль, нет – внешний контроль); 4. микроклимата в коллективе, если благоприятный – внутренний контроль, неблагоприятный – внешний контроль; 5. принятой системы вознаграждения за результаты деятельности при индивидуальных формах больше подходит внешний контроль, при коллективных – внутренний. При формировании системы контроля необходимы учитывать факторы внешней среды, иначе система окажется неэффективной. Лекция 17 Тема: Мотивация в менеджменте 1. Понятие мотивации 2. Содержательнее теории мотивации 3. Процессуальные теории мотивации -1- Мотивация - это побуждение к активной деятельности, направленной на удовлетворение важных для человека потребностей или достижения целей организации. Трудовая мотивация проявляется в 2-х основных формах: 1) стремление реализовать призвание 2) стремление реализовать внешние побуждения Чаще всего эти формы совмещаются, но их надо различать с целью регулирующего воздействия для привлечения человека к труду. Мотивы призвания накладываются на реально существующие сферы труда, появляются престижные оценки, которые оказывают влияние на профессиональный выбор. Мотивы призвания содержат 2 психологических проблемы: 1. уровень притязаний (обоснованный, необоснованный) 2. мотивационная динамика, т.е. изменение побуждений в зависимости от внешних условий и внутреннего состояния индивида Мотивы труда оказывают непосредственное влияние на труд. Мотивация может быть позитивной, когда идет настрой на достижение целей, и негативной. Мотив как выражение потребности в процессе практической реализации может быть удовлетворен или нет. Отсюда вытекает удовлетворенность трудом и профессией. Существует понятие привлекательности работы и профессии. Отсюда можно вывести элементы привлекательности: 1. возможность творчества 2. возможность профессионального роста 3. общественный престиж 4. заработок Мотивация используется руководителями с давних времен достаточно успешно. Первоначально на уровне «кнута и пряника», а с 1910 года в штате научного управления осознали глупость системы, когда работнику устанавливалась зарплата на грани голода. Систему эту модернизировал Тейлор путем введения дневных норм выработки, что способствовало повышению з/п. данная система сохраняет свою актуальность до сегодняшнего дня, но одной ее сегодня не достаточно. Стала использоваться в управлении направленность психологических факторов. Основоположником этого был Элтон Мейо, который проводил исследования, на основании которых сделал вывод: человеческие факторы влияют на интенсивность труда. Так появилась теория человеческих отношений. Все теории мотивации делят на 2 категории: 1. содержательные; которые основаны на внутренних побуждениях (Маслоу, Маккмаланд, Герцберг) 2. процессуальные; основанные на поведении людей с учетом восприятия и познания (Врум, Портер-Лоулер) -2- Иерархия потребностей по Маслоу Маслоу изучил влияние человеческих потребностей на мотивацию и выделил пять категорий потребностей: 1. физиологические 2. потребности в безопасности и уверенность в будущем 3. социальные 4. потребность в уважении 5. потребность самовыражения Процесс мотивации через потребности является бесконечным, поскольку на 100% их никогда нельзя удовлетворить. Мотивация не обязательно должна идти в последовательности иерархии Маслоу, она может нарушаться. Данная теория подтвердилась на практике, т.к. не учитывает индивидуальные особенности человека. Поскольку у всех людей разные ценности, то на первый план выходят те потребности, которые ценны для данного индивида. Теория Макмалланда. Он дополнил классификацию потребностей по Маслоу, сделав упор в своих исследованиях на потребности высших уровней: власть, успех, причастность. Власть – желание воздействовать на других, относится это к людям энергичным, которые не боятся доказывать и конфликтовать. Если это не негативные карьеристы и авантюристы, то такие люди являются очень способными руководителями и их необходимо продвигать к этой роли. Успех – процесс доведения работы до успешного завершения. Люди, стремящиеся к успеху рискуют умеренно, берут на себя ответственность и ждут поощрения. Такой категории необходимо давай возможность себя проявить, т.е. делегировать полномочия и поощрять за достигнутые положительные результаты. Причастность – возможность обширного социального общения. Для этого необходимо выделять время на возможность пообщаться, т.е. периодически собирая таких людей отдельной группой. Двухфакторная теория Герцберга В конце 50-х гг. Герцберг разработал теорию, где выделил 2 фактора: 1. гигиенические факторы, связанные с окружающей средой (оплата труда, условия труда, межличностные отношения, контроль со стороны руководства и т.п.). сами эти факторы мотивировать человека на что-то, по мнению Герцберга, не могут, но при их отсутствии и недостаточности вызывают неудовлетворение работой. 2. мотивирующие факторы, т.е. связанные с сущностью работы (успех, продвижение по службе, признание окружающих и т.д.). чтобы добиться мотивации необходимо добиваться обогащения содержательности труда, т.е. исполнитель должен чувствовать значительность, сложность труда, отсутствие монотонности, рутинности труда и т.п. Данная теория подвергалась критике, поскольку одни и те же результаты у одних вызывают удовлетворение, а у других – неудовлетворение, то можно сказать, что теория Герцберга не учитывает многих переменных, определяющих конкретную ситуацию. -3- Процессуальные теории мотивации строятся, в основном, на поведении людей. Существует 3 основных теории: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий (Врум): Основывается на том, что каждый оценивает вероятность того, что принесет ему определенное событие. Врум выделил важность 3-х взаимосвязей: 1. затраты труда – результат, т.е. соотношение между усилиями и полученным результатом. Если нет связи, то мотивация слабеет. Это может происходить из-за: а) неправильной самооценки; б) плохой подготовки; в) недостатка полномочий. 2. результат – вознаграждение – без этой связи мотивация так же слабеет 3. валентность – степень относительного удовлетворения от полученного вознаграждения. Зависит от ценностных оценок индивида. Если валентность низкая, то теория ожидания говорит о степени снижения мотивации. Теория справедливости Т.е. соотношение вознаграждения не только к затратам труда, но и сравнение с вознаграждениями, полученными другими за аналогичную работу, что часто вызывает чувство психологического дискомфорта. Это приводит к тому, что обиженные малым вознаграждением работают хуже, удовлетворенные начинают работать еще лучше (но не всегда). Основная работа менеджера здесь состоит в том, что необходимо проводить разъяснительную работу с целью устранения этих проблем, т.е. не скрывать, а объявлять размер зарплаты других работников. Модель Портера-Лоулера Это процессуальная комплексная теория мотивации, которая выявляет 5 переменных: 1. затраченные усилия 2. восприятие 3. полученные результаты 4. вознаграждение 5. степень удовлетворения По этой модели достигнутые результаты зависят от 3-х переменных: а) приложенных сотрудниками усилий б) способностей и характерных особенностей в) осознание работником своей роли Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и веры человека в связь между затратами и возможным вознаграждением. Удовлетворение является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом справедливости. Удовлетворение является мерилом ценности вознаграждений, которые предполагаются в начале развития ситуации. По этой модели результативность порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений 1 – ценность вознаграждения 2 – оценка вероятности связи условия вознаграждения 3 – усилия 4 – способности и характер 5 – оценка роли работника 6 – результаты 7а – внутренние вознаграждения 7б – внешние вознаграждения 8 – вознаграждение, воспринимаемое как справедливое 9 – удовлетворение