Стратегия непрерывного совершенствования процессов и систем

Лекция №8 2.1. Вовлеченность сотрудников в процесс непрерывных преобразований и совершенствования процессов и систем Реализация стратегии непрерывного совершенствования процессов и систем требует не только построения системы непрерывного обучения и изменений, а также системы управления, основанной на принципах «Кайдзен», но и предполагает наличие определенной организационной, культурной и психологической среды в организации. Если, например, японские рабочие, технические работники и управленцы всех уровней активно участвуют в системе непрерывного совершенствования (в среднем один работник на фирме «Тойота» подает более 100 предложений в год по совершенствованию работы предприятия), то это означает не некое «особенное» национальное устройство или «особенную психологию», а то, что это им выгодно и в высшей степени соответствует их интересам. Отметим, что при этом принципиально важно устранить психологические барьеры и препятствия на пути эффективного обучения как отдельных работников, так и организации в целом. Очевидно, что эффективное обучение начинается с осознания «незнания», а также признания невозможности абсолютно точных, безошибочных действий и решений. К сожалению, распространенные на уровне обыденного сознания представления и социальные ожидания таковы, что от руководителя, как правило, ожидают безошибочных действий. Идя на поводу существующих догм или надевая добровольно маску «опытного», «знающего дело», «непогрешимого» руководителя, он скоро оказывается в психологическом тупи- ке, ловушке. Жизненные обстоятельства весьма скоро показывают, что ошибки неизбежны. Но принятые на себя вместе с маской «непогрешимого» обязательства не позволяют открыто признать и провести коллективный анализ ошибок, извлечь необходимые для их предотвращения знания. Взамен этого в организации воцаряется двуличие, расцветает игра в «голого короля», а в результате консервируются хронические проблемы, блокируется способность к эффективному обучению. Поэтому принципиальное значение для начала преобразования организации, формирования в ней климата, обеспечивающего возможность эффективного обучения, имеет отказ от позиции «непогрешимого лидера», открытое признание необходимости обучения для всех, включая первых лиц. Важнейшее значение имеет также признание права на ошибку для всех. Единственно неприемлемым должно стать игнорирование опыта из ошибок прежних. Естественно, что для многих это будет означать преодоление существенного психологического барьера, но чем раньше начать этот процесс, тем больше шансов на его успех. Не случайно в Японии ознакомление детей с идеей цикла РDСА начинается еще с дошкольного возраста. Очевидно, что закладываемые при этом психологические модели оптимальным образом готовят их к роли участников и руководителей эффективно обучающихся организаций, практикующих стратегию развития «Кайдзен». Одним из наиболее важных вопросов при построении системы управления организацией, так же как и в модели классического менеджмента, является вопрос управления людьми, мотивация их к активному участию в реализации концепции непрерывного совершенствования процессов и систем. В новых экономических условиях вы добьетесь успеха только тогда, когда реализуете эффективные для условий нового времени способы мотивации персонала. Перечислим возможные способы мотивации сотрудников постиндустриальной эпохи [1]: 1. Удовлетворенность работой. 2. Социальная жизнь через труд. 3. Видение цели. 4. Ощущение того, сотрудники нужны и важны для компании. 5. Уважение ценностей сотрудников – того, что важно для них. 6. Работа на той должности, которая отвечает возможностям. 7. Работа над проектом, который мотивирует. 8. Контроль и ответственность за что-то. 9. Обучение новым навыкам. 10. Четкое представление карьерного пути. 11. Получение обратной связи за хорошо выполненную работу. 12. Получение конструктивной обратной связи. 13. Признание заслуг. 14. Получение дополнительного времени для осуществления благотворительности. 15. Гибкий график работы. 16. Участие в разработке новых идей. 17. Хорошая коммуникация о том, что происходит и почему. 18. Видение того, как работа сотрудника отражается на результатах работы отдела и компании. 19. Увеличенный отпуск как вознаграждение за годы работы. 20. Когда сотрудников ценят за их уникальность. 21. Когда сотрудников благодарят. 22. Когда к ним проявляют интерес как к личностям, а не только как к работникам. 23. Когда их поддерживают в достижении собственных целей. 24. Получение нового задания, которое сделает их более востребованными. 25. Поддержка. 26. Возможность учиться и делать ошибки без критики. 27. Когда их слушают и слышат. 28. Когда они играют свою роль в принятии решений. 29. Справедливость, которая царит в организации. Первое, на что мы обращаем внимание, когда изучаем приведенный список способов мотивации, так это то, что он принципиально отличается от способов мотивации сотрудников в рамках классического менеджмента. Вы можете возразить, что и в рамках классического менеджмента эти подходы могут быть использованы. Да, могут. Однако в соответствии с «правилами игры» индустриальной эпохи эти способы являются «бантиками», в них нет потребности. Как было показано выше, модель управления персоналом в рамках классического менеджмента построена на принципе «кнута и пряника». Так почему же изменились подходы к работе с персоналом? В рамках управления на основе качества успех в реализации концепции непрерывного совершенствования процессов и систем возможен только в том случае, если в организации действительно будет реализован принцип «Мы все одна команда, мы все одна семья, у нас одна цель». Для этого необходимо посредством реализации соответствующих организационных политик не только приступить к воплощению перечисленных выше, а также иных, имеющих ту же направленность, способов мотивации, но и разрушить барьеры функциональной разобщенности. Теория управления на основе качества предлагает и решение для преодоления функциональной разобщенности – процессный подход к организации управления. В рамках указанного подхода происходит взаимодействие процессов создания продукции и услуги, а координация действий подразделений осуществляется исходя из необходимости обеспечения качества реализуемых процессов. При этом оценка деятельности функциональных подразделений определяется их вкладом в достижение конечного результата. Потенциал предлагаемых новым менеджментом принципов и технологий управления в полной мере раскрывается только при условии высокого уровня взаимного доверия управленческого персонала и исполнителей на всех уровнях управления и исполнения. Непрерывное совершенствование качества процессов невозможно без активного, творческого участия самих исполнителей, мониторинга, поиска «узких мест» и совместного решения проблем. Такое заинтересованное участие возможно только при условии создания в организации среды сотрудничества, и именно на создание такой среды и направлены перечисленные выше способы мотивации сотрудников. Только при условии активной заинтересованности рабочих в решении возникающих проблем оказывается возможной, например, реализация систем производства и поставки «точно вовремя», когда огромные заводы функционируют с межоперационным запасом в 2 часа. При любых других условиях такой подход был бы просто невозможен. Такие же отношения доверия и сотрудничества должны быть выстроены не только внутри организации, но и со стейкхолдерами, т. е. всеми организациями и группами людей или индивидуумами, которые влияют на результаты деятельности организации и от характера взаимодействия с которыми зависит воз- можность достижения целей организации. В данном случае речь идет о потребителях и поставщиках организации. При этом, какие бы способы мотивации сотрудников вы не использовали, всегда необходимо помнить о цели ваших действий в этом направлении. Э. Деминг так определил эту цель: «Задача менеджмента – создание среды, где каждый сможет получать удовольствие от своей работы» [22]. И здесь мы вновь обращаемся к Дугласу МакГрегору, к его теории управления и мотивации работников. МакГрегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй – на «теории Y». Теория X, о которой мы уже упоминали в разделе 1.2.3, гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жестким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует. Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечал МакГрегор, в условиях индустриального общества, где интеллектуальный потенциал человека востребован далеко не в полной мере, модель Y не может быть реализована. Развивая эту мысль, можно привести высказывание Такео Миура, менеджера корпорации Hitachi, из его выступления в 1988 г. перед группой старших руководителей бизнеса США: «Мы собираемся выиграть, а весь промышленный Запад в этом соревновании проиграет; и нет ничего, что вы могли бы сделать с этим, потому что причины вашей неудачи лежат в вас самих. Когда дело поставлено так, что думают только ваши боссы, а работники только крутят гайки, у вас складывается мнение, что именно так и следует работать. Для вас сущность менеджмента – передача идей из мозгов начальника в руки работников. Мы ушли далеко вперед от модели Тейлора: мы знаем, что в современный период времени бизнес настолько сложен и труден, что выживание компании зависит от повседневной мобилизации и использования каждой крупинки знаний каждого члена команды». Таким образом, если руководители организации, функционирующей в высоко конкурентной и высоко динамичной рыночной среде постиндустриального общества, действительно намерены вывести ее на мировой уровень эффективности, им придется начинать с формирования условий, необходимых для реализации модели Y, т. е. соблюдения баланса интересов со своими работниками, созда- ния среды сотрудничества и доверия, среды, в которой каждый сотрудник испытывает удовлетворение и радость от своей работы. Следует отметить, что данный вывод имеет общий характер, он универсально действует вне зависимости от географической зоны, в которой расположено предприятие. При этом конкретные формы этих взаимоотношений и условия, при которых будет создана среда, где смогут «прорасти семена» концепции непрерывного совершенствования процессов и систем, существенно зависят от исторически сложившегося уровня ожиданий работников, культурных и национальных особенностей страны и региона, а также многих других индивидуальных и специфических факторов и могут быть весьма разнообразными. 2.2. Принципы построения устойчивого бизнеса по Э. Демингу В заключительной части нашего курса мы приводим 14 пунктов программы Э. Деминга для менеджмента [22].Почему в заключительной части? Мы полагаем, что их изучение требует определенного минимума базовых знаний по данному вопросу. Это позволит достигнуть лучшего понимания сути «Системы глубинных знаний». Сейчас вы можете приступить не только к изучению программы Деминга по построению устойчивого бизнеса, но и протестировать себя на предмет осознания глубины его идей, заложенных в фундамент философии менеджмента постиндустриальной эпохи – теории управления на основе качества. Задайте себе по каждому пункту вопрос: почему? с какой целью и как? Проверьте себя, вы сможете дать ответ? 1. Постоянство цели Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг... 2. Новая философия Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, необходимы преобразования западного стиля менеджмента... 3. Покончите с зависимостью от массового контроля Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при закупках... 4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе низкой цены на их продукцию... 5. Улучшайте каждый процесс Сегодня и всегда непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг... 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения... 7. Учредите лидерство Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству... 8. Изгоняйте страхи Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании... 9. Разрушьте барьеры Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами... 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к сотрудникам, которые требуют от них бездефектной работы, но- вого уровня производительности и т. п., но ничего не сообщают о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников... 11. Устраните произвольные количественные нормы и задания Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности... 12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов «Управления по целям». Обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество... 13. Поощряйте стремление к образованию Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания – это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности... 14. Вовлеченность высшего руководства и его действия Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должно к тому же точно знать, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к выше рассмотренным тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия. Все, о чем мы говорили выше, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и соответствующих действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавить и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедуют. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, высшие руководители очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью – поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа, и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании огромны [22]. Приведенные выше 14 пунктов Э. Деминга и идеи, в них заложенные, составляют ядро теории менеджмента постиндустриальной эпохи. Реализация этих идей будет способствовать буквально революционным преобразованиям традиционного стиля менеджмента и обеспечит выход на совершенно иной, более высокий уровень эффективности и качества. Однако на пути этих преобразований имеются весьма серьезные препятствия, предопределенные либо нашим непониманием сути предлагаемых изменений, либо недоверием к этим идеям, либо нашей ментальностью, либо нашей приверженностью к традиционным подходам в менеджменте. Все эти «болезни» представляют серьезную угрозу для осуществления системных преобразований, и лечение некоторых из них потребует полного пересмотра классического стиля менеджмента. И завершим мы наш курс утверждением доктора Э. Деминга о том, что «…революция качества – это лишь пролог к периоду глубинных изменений в философии и методах менеджмента, порож- даемых объективными тенденциями социальноэкономического развития, возникновением «Новой экономической эпохи» [22].