Стратегия как рыночная позиция

Стратегический менеджмент • Стратегия как рыночная позиция Цитата «Пока бизнес не имеет уникального преимущества над конкурентами, у него нет причин существовать» Брюс Хендерсон (основатель БКГ) Что такое конкурентное преимущество? • Конкурентное преимущество означает, что помимо обычного, среднего по отрасли, дохода предприниматель может получать дополнительный доход путем консолидации экономических ресурсов и их более эффективной организации. «Действие» конкурентного преимущества • Конкурентное преимущество (т.е. Преимущество в доходности) временно – оно действует как магнит, притягивая конкурентов, стремящихся скопировать источники преимущества или найти новые. Поэтому история организаций – это череда достижений, удержаний или утрат ими своих конкурентных преимуществ. • Вопрос: на каком этапе находится ваша фирма? Достижений, удержаний или утрат? Введение в конкуренцию.Типы рынка • Рынок чистой конкуренции (pure competition); • Рынок монополистической конкуренции (monopolistic competition); • Рынок олигополистической конкуренции (oligopolistic competition) • Рынок монополистический (pure monopoly) Немного теории… Доли рынка: концентрированность рынка и напряженность конкурентной среды • • • Используется два индекса, характеризующих степень концентрации на товарных рынках: CR3, показывающий долю на товарном рынке трех крупнейших поставщиков (производителей) HHI (Харфиндела- Хиршмана), являющийся индикатором напряженности конкурентной среды и рассчитывается как сумма квадратов долей на рынке (в процентах) всех игроков: n 2 HHI= ! Si , i=1 ãäå S - äî ëÿ í à !û í êå i-ãî èã!î êà, n - ÷èñëî èã!î êî â. Доли рынка: концентрированность рынка и напряженность конкурентной среды • Величина HHI варьируется в пределах от 0 (полная деконцентрация) до 10000 (абсолютная монополия). • Рынок считается неконкурентным, если значение индекса превышает 1800 единиц. Концентрированность рынка по методикам CR3 и HHI CR3 HHI Неконцентрирован-ный Менее 45% Менее 1000 Умеренно концентрированный От 45 до 70% От 1000 до 1800 Сильно концентрированный Св. 70% Свыше 1800 Доли рынка: индекс Харфиндела-Хиршмана • Рынок считается безопасным для поддержания нормальной рыночной конкуренции, когда на рынке рассматриваемого товара и/или услуги имеется: – – – – – 10 и более фирм; 1 фирма не занимает более 31% рынка; 2 фирмы не занимают более 44% рынка; 3 фирмы не занимают более 54% рынка; 4 фирмы не занимают более 63% рынка. Оценка реактивности экономической системы на изменение спроса Тип рынка К-во предприятий Вероятность реакции на изменение спроса Монополия 1 0,1 Олигополия 2 0,19 3 0,27 4 0,41 5 0,52 10 0,65 20 0,88 25 0,93 30 0,96 _ 0,98 Монополистическая конкуренция Свободная конкуренция Стратегия (по М. Портеру) • Стратегия представляет собой создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции. Пять сил конкурентной борьбы (по М.Портеру) Экономика сбыта Маркетинговые затраты Собственный торговый персонал Посредники Т/б Объем продаж 8 факторов, усиливающих прямую конкуренцию • • • • • • • • Число конкурентов растет Конкуренты становятся более близкими по размеру или мощности Слабый рост или спад спроса на продукцию отрасли Условия отрасли заставляют конкурентов снижать цены или использовать другие средства для роста объема продажи Один или более конкурентов недовольны своим положением на рынке и начинает борьбу за улучшение своей позиции за счет конкурентов Дороже стоит выйти из дела, чем оставаться и конкурировать Конкуренты более разнообразны с точки зрения их стратегий, личности, корпоративных приоритетов, ресурсов и национальной принадлежности Сильные компании, не принадлежащие к отрасли, приобретают слабые фирмы отрасли и начинают агрессивные, хорошо финансируемые меры преобразования приобретенного предприятия в ведущее на новом рынке. Поставщики как конкуренты • Ограниченное количество компаний, более концентрирована нежели отрасль-потребитель; • Продукт является уникальным или высоки затраты по переключению; • Нет конкуренции с другими продуктами по обслуживанию отрасли; • Отрасль не является важным покупателем для данной группы поставщиков. Конкуренция со стороны покупателей • Покупатели сконцентрированы или покупают в больших объемах; • Стандартная продукция; • Продукция отрасли является компонентом их конечной продукции и представляет значительную долю их себестоимости; • Продукция невысокорентабельна для покупателя, следовательно он старается снизить цены; • Продукция не важна для покупателей с точки зрения качества их конечной продукции; • Продукция не позволяет покупателю снижать собственные издержки; • Возможна угроза обратной интеграции. Последние изменения во влиянии покупателей • Консолидация каналов дистрибуции; • Смещение влияния от производителя к розничным сетям – Сети знают предпочтения покупателей лучше • Интернет позволяет делать более осознанный выбор; • Глобализация дает больше альтернатив; • Экономические потрясения – «продать любой ценой». Барьеры • Барьеры, основанные на стоимостных характеристиках – Экономия на масштабах: производство, маркетинг, сервис, исследования (Xerox, GE обнаружили при попытке входа в компьютерный бизнес) – Абсолютное стоимостное преимущество: • • • • • Кривая знаний/опыта Доступ к сырью Распространение Технология (патент) Стоимость завода и оборудования (инфляция) • Барьеры основанные на дифференциации товаров/услуг – Идентификация торговой марки – Затраты по переключению на другой продукт • Институциональные барьеры – Доступ к капиталу (добывающие отрасли) – Доступность системы дистрибуции/инфраструктуры (продукты) – Законодательство/политика властей (лицензии) Упражнение • Какой тип конкуренции угрожает Вашей фирме? Метод стратегических групп Аналитическое значение стратегических групп • Первый шаг: определение переменных, которые определяют решающее воздействие на формирование барьеров мобильности в секторе (пример: консалтинговый бизнес); • Второй шаг: определение доминирующих и второстепенных групп (пример: автомобильная отрасль); • Третий шаг: Концептуальные возможности перехода в новые группы (пример: Lexus и Infinity). Типология конкурентных стратегий (по M. Портеру) НИША ВЕСЬ РЫНОК СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ ЗАТРАТЫ УНИКАЛЬНОСТЬ В ВОСПРИЯТИИ КЛИЕНТА ( ) Выбор конкурентной позиции Низкие издержки Дифференциация Лидерство в издержках Лидерство в дифференциации Фокус на издержках Фокус в дифференциации Сегмент покупателей «без излишеств» Сегмент эксклюзивных покупателей Ценовый лидер (лидерство в затратах) • Стратегия лидерства затрат требует: • Организационной культуры, исключающей затраты (спартанские офисы, ограниченные надбавки и выплаты, чувство необходимости экономии и т.д.) • Нетерпимости к любым затратам • Непрерывного контроля за затратами • Современной технологии • Жестко соблюдаемых критериев размещения ресурсов • Контроль за затратообразующими факторами (экономия масштаба, использование мощностей, ассортимент, функционирование цепочки стоимости etc.) Когда имеет смысл лидерство в затратах • Когда цена – доминирующий критерий при закупке • Когда продукты стандартны (мука, сахар, бензин, картофель, аудит) • Когда возможности дифференциации очень ограниченны • Когда потребители используют продукты одинаковым способом и у них сходные ожидания • Когда у потребителей сильная позиция по отношению к поставщикам. Реконфигурация цепочки стоимости (по М.Портеру) • • • • • • Реконфигурация цепочки стоимости включает: упрощение конструкции отказ от излишеств и предложение только основных простых товаров и услуг пересмотр основных процессов производства , чтобы исключить ненужные шаги и операции с низкой добавленной стоимостью поиск путей отказа от использования дорогих материалов или запчастей перемещение заводов ближе к поставщикам, потребителям или обоим, чтобы сократить стоимость входящей и выходящей тыловой поддержки сосредоточиться на ограниченном круге товаров / услуг , отвечающем особым, но важным нуждам целевой группы потребителей Стратегия дифференцирования Основана на: • • • • техническом превосходстве качестве продукции комплексном обслуживании клиентов создании знаков ценности, впечатления, что ценность изделия выше , чем аналогичной продукции конкурентов. Стратегия дифференцирования • Стратегия дифференцирования имеет смысл, если: • существует множество способов создания отличий, основанных на технических параметрах, экономике, качественных параметрах, послепродажном сервисе • Если различны запросы потребителей и способ использования оферты • Если конкуренты выберут свой собственный путь, а затраты повторения их пути очень высоки • Все стандартные способы массовой конкуренции испробованы, но не дали результата из-за различия запросов потребителей Стратегия концентрации на нише Основана на одном из факторов: 1. Более низкие затраты, чем у конкурентов, при обслуживании ниши, или 2. Способность предложить в данном целевом секторе нечто отличное от других Кривая U Возврат на капитал • Как “не застрять” посередине Доля рынка Инфраструктура фирмы (финансы, планирование, отношения с ивесторами) Управление персоналом (подбор, найм, обучение, продвижение, мотивация) Технология (разработка новых продуктов, новые материалы, нормирование) Поставки оборудования (запчасти, сервис) Закупочна я логистика (сырье, материалы, хранение, сервис, учет) Операции (сборка, контроль качества, приемка) Отгрузочная логистика (обработка заказов, складировани е, отчетность) Маркетинг и продажи (агенты, реклама, сайт, работа с клиентами) Первичные бизнес процессы Послепродажное обслуживание (обслуживание клиентов, работа с рекламациями, ремонты, замены) прибыль Вспомогательны е Конкурентное преимущество и бизнес процессы Анализ стоимостной цепочки • Шаги анализа стоимостной цепочки: – Определить процессы/операции – Определить затратные позиции/затраты на операцию/ составляющие затрат и причины отличия от конкурентов – Определить критерии дифференциации или как каждое звено влияет на желание покупателей платить (предложение фирмы по сравнению с тем, что ценит клиент и как это отличается от того, что делают конкуренты) – План изменений в процессах/операциях для наращивания разрыва между и Конкурентное преимущество • Добавленная стоимость/ценность есть разница между ценой, которую готовы платить клиенты ( ) и компенсацией издержек фирмы ( ) Средний конкурент в отрасли Успех в дифференциации Успех в издержках Конкурент с двойным преимуществом Формулировка стратегии Анализ отрасли модель пяти сил Основное конкурентное преимущество Определени е бизнеса Барьеры Поставщики Конкуренция ЧТО Потребители Лидер по издержкам Лидер в дифференциации Фокус на издержках Фокус в дифференциации КАК Заменители Анализ конкурентов КТО Анализ стоимостной цепочки Вклад Портера • Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции; • Стратегия - это отказ от некоторых видов деятельности; • Стратегия - это согласование видов деятельности. Две школы: может ли быть единый алгоритм? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Видение Миссия Цели Внешний аудит Внутренний аудит Альтернативы Выбор стратегии развития Бизнес модель (конкурентное преимущество) 9. Реализация стратегии и контроль Ценности для клиента (по М.Трейси и Ф.Вирсема, 2005) Продуктовое лидерство (лучший продукт) Дифференциация Внимательное отношение Операционная компетентность Операционная превосходство (Лучшая цена) Тесные отношения с клиентом (Лучший сервис) Стратегия операционного превосходства • Все процессы рационализированы и стандартизированы с целью минимизации расходов; • Управление процессами из центра, сотрудники ограничены в принятии решений; • Менеджмент сфокусирован на надежных высокоскоростных операциях и соблюдении норм; • Корпоративная культура не приемлет излишних расходов. Стратегия продуктового лидерства • Фокусирование на трех основных процессах: изобретение, развитие продукта и использование рынка; • Структура бизнеса и его элементов постоянно меняются; • Системы менеджмента работают на успех нового продукта на рынке; • Корпоративная культура поощряет нестандартное мышление, способность воплощать идеи. Стратегия построения тесных отношений с клиентами • В центре внимания - основные процессы по разработке решений и управление результатами у клиента; • Структура бизнеса делегирует полномочия сотрудникам, работающим с клиентами; • Системы менеджмента - решение проблем тщательно отобранной группы клиентов; • Корпоративная культура поощряет опытных людей и людей креативных. Стратегия как «код» прибыльности ©А.Сливотски, Д.Моррисон, 1997 Ключевой вопрос бизнеса Где находится прибыль? • В прошлом: «У того, у кого наибольшая рыночная доля?» • Сегодня: «У того, кто имеет лучшую модель бизнеса» Проблемы прибыльности 1. Зона прибыли не зафиксирована на одном месте и все время смещается; 2. Существует 22 модели получения прибыли; 3. Большинство компаний использует одновременно две или три модели; 4. Понимание того, какая из них должна применяться в конкретной ситуации, требует тщательного осмысления и большой настойчивости. Процесс проектирования бизнеса Параметры Ключевые проблемы 1. Выбор потребителей Какие потребители разрешат мне получать прибыль? Каких потребителей я не хочу обслуживать? 2. Получение вознаграждения Каким образом я могу получить прибыль? 3. Дифференциация/ стратегический контроль Как я могу защитить поток моих прибылей? 4. Выбор масштабов деятельности Какие виды деятельности я должен осуществлять, а какие передать партнеру? Упражнение Ключевые проблемы Какие потребители разрешат мне получать прибыль? Каких потребителей я не хочу обслуживать? Каким образом я могу получить прибыль? Как я могу защитить поток моих прибылей? Какие виды деятельности я должен осуществлять, а какие передать партнеру? Зона прибыли/ потребители • «Творческие лица знают, что игра никогда не оканчивается. Для каждой компании ситуация все время меняется и зона прибыли перемещается в другое место». • Два обстоятельства, влияющие на прибыль: 1) зона прибыли сокращается из-за конкурентов; 2) очарование потребителей со временем превращается в повседневность. Реакция потребителей на модель бизнеса, ориентированной на продукцию Реакция потребителей Усталость Раздражение Потеря интереса Дистанцирование Отчужденный контакт Задача компании по отношению к потребителям Вывод • Каждые 5-7 лет требуется менять архитектуру бизнеса и модель получения прибыли. Модели прибыли (1-4) 1. Модель на основе Услуги: GE, Nordstrom потребительских решений 2. Мультикомпонентная система Разная доходность разных каналов: CocaCola 3. Модель блокбастерного типа Кино, издательство, лекарство: Disney, NBC 4. Модель временного типа Опережение в разработках: Intel, Sony Модели прибыли (5-8) 5. Модель многослойной прибыли Многократные продажи брендов: Disney, Honda, Virgin 6. Модель предпринимательского типа Создание дочек: 3М, АВВ 7. Модель от выпуска специализированных Фармацевтика и химия: продуктов 3M 8. Модель местного лидерства Wal-Mart Модели прибыли (9-13) 9. Модель первоначальной базы потребителей Сопутствующие услуги и продукты старым клиентам: GE, Microsoft, Otis, Gillette 10. Модель от установления стандарта Microsoft, Oracle 11. Модель на основе бренда Nike, Coca-Cola, Intel 12. Модель на основе низких издержек Dell, Southwest 13. Модель ведущей позиции в цепочке ценности Компьютеры: чипы и ПО, авто: гарантии и финансовые услуги Модели прибыли (14-18) 14. Модель цикличности спроса и предложения Манипулирование ценами 15. Модель послепродажных услуг GE, Softbank (Kingston) 16. Модель на основе рыночной доли Philip Morris, P&G 17. Модель коммутирующего типа Дистрибуция: Auto-by-tel 18. Модель от общей специализации Home Depot (Сделай сам) Модели прибыли (19-22) 19. Модель на основе новых продуктов Chrysler 20.Модель на основе кривой опыта Emerson Electric 21. Модель пирамиды Линейка продуктов: SMH (Swatch) 22. Модель на основе транзакционных масштабов Крупные клиенты, длинные маршруты: Morgan Stanley, British Airways Защита прибыли (1) Способность защиты Индекс Точка стратегического контроля Примеры Высокая 10 Владение стандартом Microsoft, Oracle 9 Управление цепочкой ценности Intel, Coke 8 Занятия доминирующих позиций Coke 7 Владение потребительскими отношениями GE Защита прибыли (2) Способность защиты Инде Точка стратегического кс контроля Примеры Средняя 6 Бренд, копирайт Много 5 Новая продукция с опережением на 2 года Intel 4 Новая продукция с опережением на 1 год Мало 3 Продукция общего назначения с преимуществами по издержкам SW Air Низкая Защита прибыли (3) Способность защиты Индекс Точка стратегического контроля Примеры Отсутствует 2 Продукция общего назначения с паритетом по издержкам Много 1 Продукция общего назначения с отставанием по издержкам Много Оценка стоимости бизнеса Coca-Cola P&G US Airways Маржа,% 26 9 7 Рост прибыли, % в год 17 16 2 Соотношение активов к продажам 0,7 0,6 1,0 Индекс стратегического контроля 9 4 1,5 Соотношение стоимости бизнеса к продажам 7 3 ? Упражнение Ключевые проблемы Какие потребители разрешат мне получать прибыль? Каких потребителей я не хочу обслуживать? Каким образом я могу получить прибыль? Как я могу защитить поток моих прибылей? Какие виды деятельности я должен осуществлять, а какие передать партнеру? Стратегия как ключевые компетенции М.М.Колонтай Кейс «Starbucks» Правило 1 : Границы отраслей подвергаются изменению в зависимости от конкуренции в рамках отрасли, и необходимо ясное определение потребителей и конкурентов • От стабильных отраслей до ОТРАСЛЬ Х ОТРАСЛЬ Y ОТРАСЛЬ Z • конкуренции в плавающих границах, при меняющихся потребителях и конкурентах Пример новой отрасли: электроника салона автомобиля (30% стоимости автомобиля) Традиционные поставщики: Siemens, Bosch, Delphi, Denso Производители микропроцессоров и систем: HP, Intel, Motorola Интегрированный пульт управления автомобилем Производители ПО: Microsoft, IBM, Sun Традиционные специализированные поставщики: Sony, Pioneer, Alpine, Valeo, Magna • Правило 2: стандарты совершенства растут – то, что создает преимущество в конкурентной борьбе, мгновенно становиться почти стандартом – как в рамках отрасли: Тойота и американские производители, – так и посредствам benchmarking („the best in class rule”): МакДональдс’, Формула 1 в обслуживании, Соке в управлении маркой, Nordstrom в сервисе. • Что из этого следует? – Стратегия в управлении означает необходимость систематического совершенствования и инноваций • Правило 3: имитации типовых стратегий становится все более простой, поскольку капитал, технология и знания становятся общедоступными • Что из этого следует? – стратегия в управлении означает необходимость достижения своей уникальности совершенно новым способом, трудным для воспроизведения конкурентами Поиск конкурентоспособности (по Хамелу, Прахаладу, 1996) Поиск конкурентоспособности Реструктуризация Перестройка портфеля и процессов и сокращения штата непрерывное улучшение Новое открытие отраслей и обновление стратегий Слабо Отличное от других Лучше Стратегия как искусство создания уникальных ресурсов и умений фирмы • Определение: Стратегия означает создание уникальных ресурсов и умений фирмы, определяющих ее индивидуальность • Основа: фирма является единицей знания, которое формирует ее конкурентный потенциал и ключевые компетенции • Ключевые компетенции: • • • • • Honda: проектирование и создание ДВС Intel: проектирование и создание микропроцессоров Sony: миниатюризация Daimler-Benz: инженерные решения ABB : управление комплексным проектом Концепция Хамела и Прахалада: ключевые компетенции как источник преимущества Ключевые компетенции: • Совокупность ресурсов и умений в рамках организации, которые все вместе дают уникальный результат (Wal-Mart – самые низкие затраты на 1м кв. магазинных площадей) • Обычно требуют совместной работы нескольких функциональных отделов • Для создания стратегического преимущества требуют иного применения (не такого, как у конкурентов) , а также должны быть переносимы на другие продукты и рынки (Honda – мотоциклы, автомобили, двигатели для лодок, косилки) • Их основа (знания) должна быть настолько общей, чтобы изменения в отрасли не привели к ее ликвидации (например, Canon – точная механика, оптика) Компетенции McDonald’s – Выбор расположения; Быстрота обслуживания ; Отбор/ тестирование поставщиков ; Связность / повторяемость оферты во времени; Стандартизация операций ; Знание кулинарии; Семейные развлечения Стратегия в модели ключевых компетенций • • Новаторство и ломка принятых правил рыночной игры являются фундаментальным способом создания стратегии – стратегия это революция, а не эволюция Стратегия это строительство будущего, которое будет иным, поэтому точками возврата являются разрывы (мобильный телефон versus стационарный; работа на дому versus работа в фирме; распад института супружества; всеобщее образование). Рекомендация: ищи разрывы и новые типы поведения • 30-и и 40-летние, которые НЕ ХОТЯТ стареть (Сarvingi лыжи, Big Bertha - гольф) • Нагромождение информации (телефон, email, instant messaging) • Нежелание тратить время на авиаперелеты (Southwest) • Модная одежда FMCG (Benetton, Zara, H&M) Zara • Амансио Ортега – владелец торговой марки Zara, 450 БУТИКОВ В 29 ГОРОДАХ МИРА. • Самый богатый человек Испании. В 1963 году был курьеров в магазине. Род. В 1937 году. • Женский пиджак – 43 долл. • Низкое качество; • Низкие цены; • Скорость; • Каждый день смена моделей на полках. Будущее в модели ключевых компетенций – Ищи мегатендеции и возможности высвобождения ценностей, заключенных в существующих ресурсах, и создания новых ценностей, например: что объединяет эти тенденции? – Люди женятся после тридцати лет; – Email и Internet поглощают все больше времени; – Женщины и мужчины все чаще воспитывают детей в одиночку; – Возрастает риск (болезни, наводнение, ураганы etc.). – Не прогнозируй, все равно ошибешься – постарайся создать будущее таким, каким ты его хочешь видеть; – Смотри и анализируй действительность под разными углами, сочиняй сценарии; – „Проблема будущего не в том, что мы его не знаем, а в том, что оно будет не таким, как сегодня” – Hamel (2000) Шесть сил конкурентной борьбы (по Э.Гроуву) Стратегия голубого океана У. Чан Ким, Рене Моборн Два океана • Алый океан - символизирует все существующие на данный момент отрасли, то есть известная часть рынка.Все стратегические подходы последних 30 лет были ориентированы на конкуренцию в алых океанах: анализ отрасли, быбор конкурентной позиции, конкурентный бенчмаркинг. • Голубой океан - все отрасли, которые еще несуществуют.Это неизвестные участки рынка. Инновация ценностей • Инновация ценности - это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящий к уходу от конкурентов. Она игнорирует портеровскую модель выбора между дифференциацией, издержками и фокусом. • Инновация ценностей одновременно позволяет добиться и дифференциации, и снижения издержек. Стратегическая канва (на примере винодельческой промышленности США в конце 1990-х) Премиум Высокий уровень Недорогие вина Низкий уровень Цена Использование специальной терминологии Маркетинг Качество выдержки Престижность и история виноделя Богатство вкуса Ассортимент вин Четыре ключевых вопроса при поиске новых конфигураций Что из существующих стандартов модели бизнеса ликвидировать полностью (центральный аэропорт или регистратуру)? Вес какого элемента из существующих стандартов модели бизнеса уменьшить (продавцов или обслуживающего персонала?) Вес какого элемента из существующих стандартов модели бизнеса увеличить (скорость, удобство, цены)? Какой из элементов, которые еще нигде не выступали, добавить как новый стандарт (например, консалтинговые услуги и ...)? Анализ конфигурации : fast food « » . « ( / » ) Решетка «ликвидировать-снизитьповысить-создать» (yellow tail) Ликвидировать Повысить •Энологическую терминологию и особенности •Качество выдержки •Маркетинг •Цену относительно недорогих вин •Участие магазинов розничной торговли Снизить Создать •Богатство вкуса •Выбор наименований вин •Престиж винодельни •Простоту употребления •Простоту выбора •Веселье и приключенческий дух Стратегическая канва «yellow tail» (Casella Wines) Премиум Высокий уровень Yellow tail Недорогие Низкий уровень Цена Использов ание специальн ой терминоло гии Маркетинг Качество выдержки Престижность и история виноделя Богатство вкуса Ассортимент вин Простота употреблени я Простота выбора Развлечение и веселье Решетка «ликвидировать-снизитьповысить-создать» (Cirque du Soleil) Ликвидировать Повысить •Приглашение звезд •Цену •Номера с участием животных •Уникальность место проведения •Сдачу в ареду площадей под представления розничную торговлю •Одновременное шоу на нескольких аренах Снизить Создать •Веселье и юмор •Возбуждение и опасность •Тему •Утонченную обстановку •Разнообразие постановок •Музыку и танцы иного типа Примеры голубого океана • • • • CNN Ford QB House (Япония) Curves (USA, Texas, фитнес залы) Конкурентная позиция «голубого океана» Низкие издержки Лидерство в издержках Дифференциация Лидерство в дифференциации Фокус на издержках Фокус в дифференциации Сегмент покупателей «без излишеств» Сегмент эксклюзивных покупателей Голубой океан Четыре этапа разработки стратегии «голубого океана» • Визуальное пробуждение (сравнить себя с конкурентами, понять, что надо меняться); • Визуальное исследование (что упразднить, изменить, создать) • Визуальная ярмарка стратегий (изобразить стратегическую канву,получить обратную связь от клиентов и неклиентов) • Визуальные коммуникации (распространить профили «до» и «после», поддерживать только проекты в русле Процесс разработки стратегии Кейс «Honda» Стратегия как образец (стандарт) • Стратегия по Минцбергу (Mintzberg,1994) является суммой плановой и стихийных стратегий. Плановая стратегия Стихийная стратегия • Стратеги - это лидеры, контролирующие ограничения. Результиру ющая стратегия – стандарт Стратегия как образец (эволюционная школа) – Определение: стратегия является процессом частичных изменений, в ходе которых формируется стандарт поведения , повторяющийся в будущем. – Результаты организационных исследований:стратегия – это процесс, а не результат. Цели не ясны, а принимаемые решения отражают, скорее, систему власти в организации, а не планомерную, целенаправленную деятельность. – стратегии в общем случае реактивны, а не проактивны. – история играет огромную роль, незримо формируя стратегические ограничения. Таким образом • Организации разрабатывают планы на будущее… • А выводят принципы поведения из прошлого. Стратегия как стандарт (или образец) • В каждой фирме есть процедуры, которые не имеют никакого смысла. Но они скрепляют организацию. • Если стратегия противоречит стандарту (принципам), то стратегия не работает. • Стандарт является основой организационной инерции. Изменение стратегии требует «битья посуды». С чего начать? «Изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая корпоративная культура». (Edgar H. Schein) Уровни культуры (по Э.Шейну, 1992) Стратегия как образец (вывод) • Стратегия не является полностью рациональным и аналитическим процессом. Эволюция и случай являются двигателями стратегии, а не рациональные «спецы», принимающие решения. Стратегия это результат множества слабо связанных друг с другом решений, рутинных операций, многократно повторяющихся в организации, положений, никем не подвергаемых сомнению, новых идей. • Основа стратегии это стратегия плановая – на стыке ее со стихийными стратегиями возникает стандарт, повторяющийся во времени. Размышления предпринимателя (советы Р.Бренсона) • Совет 1: «Самый большой риск для нас – вложение денег в дело, в котором мы не разбираемся. Из всех основанных Virgin предприятий можно пересчитать по пальцам те, которые относились к совершенно новым для нас областям». Размышления предпринимателя (советы Р.Бренсона) • Совет 2: «Всегда существует запасной вариант. Сделки напоминают лондонские автобусы – если упустил один, всегда можно подождать другого». Размышления предпринимателя (советы Р.Бренсона) • Совет 3. «По мере развития дела старайтесь не упускать из вида главного – контакта с клиентом» Размышления предпринимателя (советы Р.Бренсона) • Совет 4: Придерживайтесь стратегии «покупать, а не создавать». Главное, чему надо посвятить свои усилия – это люди и новые идеи. Размышления предпринимателя (советы Р.Бренсона) • Совет 5: «Оценив предстоящие затраты… и решившись вложить деньги, не осторожничайте. Действуйте решительно». СОВЕТЫ ПО СОЗДАНИЮ ЛИЧНОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА (Из книги Ричарда Коха «Принцип 80/20») • Концентрируйтесь на ресурсах, приносящих наибольшую прибыль; • Действуйте на нескольких направлениях сразу; • Перепоручайте рутинную работу техническим специалистам; • Делайте то, что нравится и что получается лучше всего; • Используйте «подарки судьбы» и «звездные часы» Вопрос: какие стратегии (концепции) стратегического управления включены в данные рекомендации? Стратегия простых правил победителей (по К.Облою) • Во главе фирмы стоят, как правило, предприниматели-оптимисты. Они не любят бумаг, и часто не придерживаются никакой стратегии; • Любят конкуренцию и рискуют; • Много экспериментируют (они сделали гораздо больше ошибок, чем те, которые проиграли); • Каждое поражение для них – это урок. «Правила» проигравших • «Во всем виновата среда»; • Они внедрили множество формальных процедур. Они добивались максимального качества исследований и отчетов; • Они судорожно держались за сделанный ранее выбор; • Никогда не испытывали серьезных трудностей; • Не было серьезных поражений, а следовательно, «нет памяти»; • На вопрос, какие уроки они извлекли, они отвечают «никакие». Стратегия связана с риском • Победителями становятся агрессивные компании, следующие своим стратегиям Ryanair-British Airways • Риск – Анализ конкурентного окружения сокращает риск, но никогда не сводит риск до нулевой отметки – Чтобы выиграть необходимо рисковать Риск и Стратегия • • • • • • Кто смеется -- рискует показаться глупым; Кто плачет -- рискует показаться сентиментальным; Кто проявляет свои чувства -- рискует быть отвергнутым; Кто выступает вперед против превосходящих сил --рискует проиграть; Однако, надо рисковать, так как наибольшая опасность в жизни - ничем не рисковать. «Если ты не рискуешь, ты рискуешь больше всего» (И.Бунин). Только тот, кто рискует, по-настоящему свободен! Выводы • • 1. 2. 3. 4. Любые научные объяснения стратегий – это огрубление действительности. Это взгляд с одной из позиций на слона. Однако при разработке стратегий остается неизменным четыре важных этапа: Поиск возможностей (что и где?); Создание конкурентного преимущества (как?); Формирование уникальных компетенций (почему?); Формирование культурной среды (кто?). Реализация стратегии Главные препятствия 1. 2. 3. 4. 5. Менеджеры порой знают больше о формулировании стратегии, чем об ее исполнении; Топ-менеджеры полагают, что разработка стратегии - удел небольшой группы специалистов; Плохо поставлен обмен информацией между сотрудниками и деловыми единицами, ответственными за реализацию стратегии. Неспособность эффективно управлять процессом или преодолевать внутреннее сопротивление изменениям Нехватка личного интереса к стратегии или исполнению среди ключевых служащих Подходы, используемые в компаниях для реализации стратегии • Директивный • Основанный на переговорах • Основанный на аналитике (давайте остановимся и все обдумаем) • Основанный на активном действии (пробовать, изменяться, опять пробовать) и др. • Основанный на вовлечении Какой из них использовался при последнем изменении в вашей компании? Возможная реакция персонала на изменения • ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ – «Это звучит интересно» • НЕЙТРАЛЬНЫЕ – «ОК, но моей работы это никак не касается, ведь я не работаю с клиентами». • СОПРОТИВЛЯЮЩИЕСЯ ПАССИВНО - «ОК, пусть они попробуют, а я посмотрю…» • СОПРОТИВЛЯЮЩИЕСЯ АКТИВНО – саботаж Что Вы наблюдали в вашей компании? Влияние изменений на людей «Люди не любят изменения» Причины сопротивлений (Коттер и Шлезингер): 1. Узко собственнический интерес 2. Непонимание и недостаток доверия (к процедуре, к лидерам изменения) 3. Различная оценка ситуации 4. Низкая готовность к изменениям Способы работы с сопротивлением Необходимо осознать, что сопротивление - это нормально, необходимо работать с ним, а не «прятать под ковер» 1.Обучение и коммуникации информационная открытость - обсуждение сложившейся ситуации; причин; желаемых результатов; возможных путей достижения результатов; последствий, если не... Способы работы с сопротивлением 2. Вовлечение и возможность участия (через право предоставить обратную связь, через проблемные группы…) 3. Помощь и поддержка (материальная, моральная, время) 4. Создание поддерживающих процедур (систем мотивации, отбора, оценки) 5. Переговоры и соглашения 6.Манипулирование и преувеличение роли 7. Явное и неявное принуждение Восемь стадий процесса изменений (по Дж.Коттеру, 1996) 1. Внушение людям необходимости перемен; 2. Создание команды реформаторов; 3. Разработка видение перспектив и определение стратегии; 4. Пропаганда новой концепции; 5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях; 6. Получение скорых результатов; 7. Закрепление достигнутых результатов и углубление перемен; 8. Ускорение изменений в корпоративной культуре. 1-я стадия: Внушение людям перемен • В фирме необходимо вызвать кризис (спровоцировать убытки, выставить напоказ недостатки менеджеров, согласиться с неправильными решениями) • Устранить явные излишества (столовые, автопарк); • Установить высокие контрольные задания, которые невозможно достигнуть; • Начать обсуждения недостатков (консультанты, совещания, открытие информации) 2-я стадия: Создание команды реформаторов Подбор людей Требования к реформаторам: 1)высокое служебное положение, 2) профессиональная подготовленность, 3) доверие работников, 4)лидерские качества Создание обстановки доверия Проведение выездных мероприятий; Многочисленные обсуждения. Разработка общих 1)В аналитически-деловой плоскости; интересов и целей 2)в области досуга и частной жизни 3-я стадия: Видение перспектив и разработка стратегии Три способа преодоления консерватизма и заинтересованности в сохранении статус-кво: 1. Единоначалие 2. Излишне регламентирующее управление 3. Видение перспектив 4-я стадия: Пропаганда нового видения будущего • Масштабность задачи; • Доступность изложения; • Использование метафор, аналогий, примеров; • Использовать самые разные трибуны; • Многократное повторение; • Руководить собственным примером; • Откровенно говорить об отклонении от курса. Пример метафоры • Мы хотим предлагать покупателям больше товаров экстра-класса, отличающихся своеобразием и узнаваемых всеми. Их разработка и производство уже запланированы. Эта продукция будет продаваться по более высоким ценам и приносить нам существенно большую прибыль. • Мы стремимся к тому, чтобы по имиджу наша компания все меньше походила на Fiat и приближалась к концерну Mercedes. Пример многократного повторения Генеральный директор Хайроу на совещании по итогам выполнения месячного плана: «Пожалуйста, отчет и планы должны исходить из принципов нового видения. Эти принципы следующие….» 5-я стадия: Широкое участие работников в проведении изменений • Приведение структуры в соответствие с концепцией изменения; • Создание системы подготовки и переподготовки работников; • Перестройка информационного обслуживания; • Принятие санкций в отношении руководителей, саботирующие назревшие перемены. 6-я стадия: Получение скорых результатов • • • • • • Скорые результаты: Наглядно доказывают, что жертвы стоят того; Приносят моральное удовлетворение реформаторам; Помогают корректировать концепцию изменений; Ослабление влияния скептиков; Ведут к консолидации усилий; Сохраняют поддержку реформаторов со стороны руководства. 7-я стадия: Закрепление успехов и углубление перемен • Нарастание масштаба изменений; • Управление конкретными проектами; • Устранение ненужных внутренних связей; • Освобождение людей от ненужной бюрократической зависимости; 8-я стадия: Ускорение изменений в корпоративной культуре • Наступает в последнюю, а не в первую очередь • Зависит от результатов • Требует значительной разъяснительной работы • Может потребовать замены кадров • Изменение правил служебного продвижения. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Упражнение: Оцените Ваш прошлый опыт перемен Внушение людям необходимости перемен; Создание команды реформаторов; Разработка видение перспектив и определение стратегии; Пропаганда новой концепции; Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях; Получение скорых результатов; Закрепление достигнутых результатов и углубление перемен; Ускорение изменений в корпоративной культуре. Модели изменений (Уэстли, Минцберг,1992) • Модель анклава (католическая церковь); • Модель клонирования (протестантская церковь); • Модель выкорчевывания (буддизм). Разработка корпоративной стратегии М.М. Колонтай Три типа организации стратегического планирования в корпорации (по М.Гулд,Э.Кэмбелл) 1. Стратегическое планирование (IBM, Cadbury-Schweppes, Unilever, Electrolux); 2. Стратегический контроль (GE); 3. Финансовый контроль (Nestle). Отличия типов организации Стратегическое планирование Стратегический контроль Финансовый контроль Участие управляющей компании Доминирующее (практически все определяет ОСП) Сбалансированное Минимальное Синергизм Высокий Средний Низкий Ценности Сотрудничество Персональная ответственность за все сферы деятельности Персональная ответственность за результаты Тип отрасли Динамическая Смешанная Зрелая Окупаемость Долгосрочная Средняя Краткосрочная Роли управляющей компании в корпорации (по Mc Kinsey) • • • • Финансовый холдинг; Стратегический архитектор; Стратегический контролер; Оператор. - + Степень оперативной вовлеченност и УК Цикл статегического планирования в GE J F М Корпоратив ный уровень 1. Проблемы А М J 3. Стратегическое развитие А 5.Стратегический обзор 2.Стратегические директивы SBU J 4. Стратегические планы SBU S О N D 6. Приоритеты размещения ресурсов 10.Утверждени е бюджетов 7. Бюджетные директивы 9.Бюджеты SBU 8.Программы и бюджеты Элементы стратегии корпорации (по П.Дойлю, 2002) 1. Миссия корпорации 4. Размещение ресурсов 2. Стратегические задачи 5. Использование синергизма 3. Определение SBU 6. Корпоративное развитие Три требования к SBU (по Дойлю) 1. SBU должна стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании. Если ее продукцию получают только внутренние потребители, она должна рассматриваться как центр издержек; 2. Каждая SBU должна иметь четко очерченные круги клиентов и конкурентов, если две SBU имеют одних и тех же клиентов и конкурентов, для них необходимо ввести общее управление; 3. Руководители SBU должны контролировать ключевые факторы рыночного успеха. Если руководитель может влиять только на продажи или производство, эти SBU не жизнеспособны. Упражнение: На примере своей компании определите возможность создания SBU в соответствии с названными требованиями. Какие это SBU? Элементы стратегии SBU (по П.Дойлю, 2002) 1. Миссия SBU 4. Основные стратегические усилия 7. Конкурентные преимущества 2. Стратегические задачи 5. Цели в отношении потребителей 8. Маркетинг mix 3. Размещение ресурсов 6. Цели в отношении конкурентов 9. Исполнение и контроль Школы стратегий: последний взгляд • Стратегия как план (гарвардский подход); • Стратегия как рыночная позиция; • Стратегия как совокупность ключевых компетенций (ресурсов и умений). • Стратегия как образец (эволюционная школа); • Стратегия как предвидение (школа предпринимательства) Цитата «Самое замечательное в отсутствии стратегического управления - это то, что провал приходит как полная неожиданность, и не сопровождается периодом волнений или депрессии». Аноним Музыка и живопись в стратегическом менеджменте • Последние исследования связывают стратегию с джазовыми импровизациями (Джон Као, 1997, Кетлин Айзенхардт, 1997) и стилями живописи (К.Облой,2001). • Все стратегические решения - это импровизация менеджеров, которые «действуют на основе только немногих, но очень конкретных правил». Таких правил немного, но те, кто действует, строго следуют им, формируя свой индивидуальный стиль (словно стиль живописи или стиль музыкальных импровизаций).