Стратегии бизнеса. Эталонные стратегии роста

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Модуль: СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА ИЕРАРХИЯ Ф ОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ Стратегия корпоративного уровня: Каким бизнесом мы занимаемся? Корпорация Стратегия бизнес-единиц: Как мы ведем конкурентную борьбу? Производство текстиля Химическое производство Производство комплектующих Стратегия функционального уровня: Как мы поддерживаем стратегию подразделений? Маркетинг НИР IT Производство УЧР 2 ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА (3) СТРАТЕГИИ РОСТА Концентрированны й рост Интегрированны й рост Диверсифицированны й рост Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Стратегия концентрированной диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта Стратегия горизонтальной интеграции СТРАТЕГИИ РОСТА (по McKinsey) Географическое развитие Внутренний рост Продуктовы е инновации Повы шение эффективности Рост Внешний рост Слияния и поглощения Стратегические альянсы (1) МАТРИЦА «ТОВАР/РЫНОК» И.АНСОФФ Стары е ры нки Новы е ры нки Стары е продукты Стратегия усиления Стратегия развития позиции на рынка товара Точность прогноза продаж 90100% Точность прогноза продаж 4050% Новы е продукты Стратегия развития рынка Стратегия диверсификации Точность прогноза продаж 6070% Точность прогноза продаж 1020% Стратегии роста (на основе матрицы И.Ансофф) Новый рынок Существующий рынок 6. Стратегия вертикальной интеграции 1. Стратегия снижения издержек 2. Стратегия дифференциации 3.Стратеги внедрения нового продукта 4. Стратегия развития рынка 5. Стратегия диверсификации Существующий продукт Новый продукт я Стратеги создания альянсов ес нт ны ре сн иж Ст е н ра т ия ег из ия де рж ек ди С фф тр ер ате ен ги ци я ац С ии но в тр во нед ате го ре ги пр ни я од я Ст ук ра ра та з в те ры ит ги нк ия я а он ку Стратегия адаптивной кооперации К ции а р е п о о к и и г Страте тр а те ги и Стратегии бизнеса БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ (ПО М.ПОРТЕРУ) ТИП КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, КОТОРОГО СТРЕМЯТСЯ ДОСТИЧЬ РЫНОЧНАЯ ЦЕЛЬ Более низкие затраты Широкий круг покупателей по всему рынку Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша 1 Стратегия лидерства на основе низких издержек Дифференциация 2 Стратегия дифференциации 3 Стратегия концентрации на узком сегменте рынка Стратегия снижения издержек В основе стратегии лежит пять краеугольных камней, за счет которых достигаются конкурентные преимущества. Стратегия снижения издержек Нет дополнительных услуг Эффект масштаба Специальное проектирование Снижение операционных издержек Эффект накопления опыта СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ Основа конкурентного преимущества в издержках лежит в достижении более низких затрат, чем у конкурентов. Успешными лидерами в издержках являются такие компании, которые находят пути управления затратами в своем бизнесе Преимущество в издержках компания может создать двумя путями: 1. Более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты (факторы, влияющие на издержки) 2. Перестроить структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты (перестройка структуры цепи издержек) СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ Ограниченны й сервис пассажиров Отсутствие питания 15-минутная готовность Ограниченное использование агентств Отсутствие бронирования мест Вы сокий КПД использования самолетов Вы сокая з/плата Отсутствие транзита багажа Стандартны й парк самолетов В-737 Лояльны й и небольшой персонал Гибкие соглашения с профсоюзами Отсутствие связи с другими авиалиниями Небольшие расстояния и города Автоматы по продаже билетов Низкие цены Служащие акционеры Southwest Airlines СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции для потребителя и обеспечении устойчивости такой ситуации. Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:  Получить дополнительную цену за свою продукцию.  Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря индивидуализированным свойствам)  Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства) СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ Достижение конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации 1. Придание продукции таких свойств, которые снижали бы общие затраты потребителя при использовании продукции компании 2. Придание продукции таких свойств, которые повысили бы эксплуатационные характеристики при использовании продукции покупателем. 3. Придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя Компания, стратегия дифференциации которой создает умеренную дополнительную ценность, но ясно сигнализирует о ней, может установить большую цену, чем та компания, которая создает большую ценность, но хуже сигнализирует об этом. Стратегия дифференциации Стратегия дифференциации Торговая марка Техническое превосходство Качество Разнообразие Ориентация на потребителя Послепродажная обслуживание Система продвижения на рынок Защита патентов Перефирийный сервис СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ Одно из важнейших направлений стратегии дифференциации обеспечение высокого качества продукта, что прямо связано с формированием имиджа продукта и торговой марки, а также совершенствованием технологий. Основные показатели, характеризующие качество продуктов:  Исполнение  Долговечность  Соответствие спецификациям  Наличие особенностей  Известность торговой марки - "Имя"  Надежность  Удобство в обслуживании  Внешний вид. РИСКИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ Риски стратегии лидерства минимизации затрат Риски дифференциации Риски фокусирования Сохранить стратегию становится невозможно, если: •Конкуренты имитируют действия компании, •Изменяется технология и разрушаются другие основания для снижения издержек Реализация стратегии становится невозможной, если: •Конкуренты имитируют действия компании, •Основание для дифференциации теряет свою ценность для покупателей Стратегию фокусирования легко имитировать. Целевой сегмент становится непривлекательным с т.з. его структуры, когда: •Структура разрушается •Падает спрос СТРАТЕГИЯ фокусирования (концентрации) Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется или дифференциация или низкоценовой подход. Условия: - присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль; - отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров; -в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный. СТРАТЕГИЯ фокусирования (концентрации) Особенности: - сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен; - существует более тесная связь с потребителями; -ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ (ПО М.ПОРТЕРУ) ТИП КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, КОТОРОГО СТРЕМЯТСЯ ДОСТИЧЬ РЫНОЧНАЯ ЦЕЛЬ Более низкие затраты Широкий круг покупателей по всему рынку Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша Дифференциация Стратегия лидерства на основе низких Стратегия издержек Стратегия дифференциации наилучшей стоимости Стратегия Стратегия концентрации на концентрации на узком сегменте рынка узком сегменте рынка на основе более низких на основе издержек дифференциации РИСКИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ Риски стратегии лидерства минимизации затрат Риски дифференциации Появляются значительные расхождения между конкурентами в дифференцировании продукта Появляются значительные расхождения между конкурентами в области издержек Риски фокусирования Конкуренты с более широкой специализацией наводняют целевой сегмент рынка: •Стираются отличия сегмента •Укрепляются неспециализированные продукты Стратегия внедрения нового товара Стратегия внедрения нового товара Система снабжения Развитие продукта Система производства Работа с потребителями Развитие системы продаж СТРАТЕГИЯ ВНЕДРЕНИЯ НОВОГО ТОВАРА связана с внедрением на рынок принципиально нового, обладающего существенно иными потребительскими качествами товара. Фактически здесь идет речь о первопроходцах, создающих новый рынок и новую отрасль. Основная проблема первопроходцев - защититься от копирования своих действий другими компаниями. Последователи имеют значительные преимущества, связанные с меньшими затратами на исследования и проектирования. Требуется значительно меньше времени на внедрение, так как рынок уже адаптирован к новому продукту. В связи с этим, последователи имеют больше возможностей для улучшения продукта. СТРАТЕГИЯ ВНЕДРЕНИЯ НОВОГО ТОВАРА – Стратегия голубого океана Книга Чан Кима и Рене Моборн «Стратегия Голубого Океана» — одно из наиболее ярких творений аналитиков и исследователей сферы бизнес-процессов на рубеже 20-21 веков. Чан Ким делит рынки на две разновидности: «Алые океаны» полны конкурентной борьбы, в них льётся кровь и выживают сильнейшие, подавляя тех, кто слаб. «Голубые океаны» — это совершенно новые рынки, о существовании которых, до их открытия, люди просто не подозревали, пока не появились их первооткрыватели. Соответственно, в них нет никакой конкуренции. 24 Стратегия развития рынка это одна из стратегий роста, которая связана с продвижением товара на новые рынки. Новыми могут быть рынки в географическом смысле - новые территории, а также в смысле охвата новых сегментов на существующих географических территориях. Стратегия развития рынка Продвижение на новые территории Охват новых сегментов Стратегия адаптивной кооперации Во многих странах такой явный сговор о ценах между конкурентами - запрещен. Однако можно представить, что две компании могут отказаться от конкуренции друг с другом и начать ориентироваться на сложившийся паритет на рынке, не договариваясь об этом открыто, а предсказывая действия друг друга и приспосабливаясь к ним, так, чтобы достигать взаимной выгоды. - в этом суть стратегии адаптивной кооперации. 26 Стратегия адаптивной кооперации Условия реализации стратегии: - оперирует небольшое число компаний, сложившиеся рыночные доли и существует некоторое рыночное равновесие. -продукт и издержки однородны. - данной отрасли высокие барьеры вхождения - компания поддерживает высокий уровень эффективности, поскольку, если эффективность в одной из фирм начнет снижаться, то другие компании от стратегии адаптивной кооперации могут перейти к конкурентным стратегиям и вытеснить эту компанию с рынка. Иными словами, стратегия адаптивной кооперации возникает тогда, когда компании вместо прямой конкуренции друг с другом начинают подстраиваться к действиям друг27 друга. Стратегия создания стратегических альянсов -состоит в координации и разделении усилий нескольких фирм в том или ином направлении деятельности или для достижения каких-либо конкретных целей. Основные причины создания стратегических альянсов: • Выход на глобальный рынок • Снижение проектных и технологических издержек • Предупреждение конкурентных угроз • Ускорение инноваций и внедрение новых продуктов • Достижение интеграции технологий и рынков • Создание способностей мирового класса • Установление глобальных стандартов •Преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков • Снижение издержек •Поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса 28 Альянсы на рынке авиаперевозок United Airlines KLM Air Canada SAS North West British Airlines American Airlines Tai Airlines Delta Swiss Air Singapore Airlines Формы стратегических альянсов Слияние Совместные предприятия Покупка акций Функциональные соглашения Торговые взаимодействия Формы стратегических альянсов 0. Стратегический альянс возникает, когда компании не просто оформляют торговые сделки между собой, а сближаются, При этом все формы сближения относятся к альянсам, пока не произойдет полное слияние. 1. Функциональные соглашения могут включать: создание совместного производства без создания самостоятельного предприятия, техническое содействие, совместные маркетинговые исследования, совместное продвижение товара на рынок и создание единых товаропроводящих сетей, взаимное лицензирование, проведение совместных исследований. Кроме того, могут создаваться консорциумы для решения конкретных задач. 31 Формы стратегических альянсов 2. Взаимная покупка акций - это вторая форма создания альянса. В этом случае возникает интерес собственников и открываются возможности для участия в управлении через совет директоров. Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия поставщика и тем самым вести скоординированную политику, зачастую ведущую к созданию для себя более благоприятных условий приобретения ресурсов. 3.Следующая форма создания стратегического альянса учреждение совместного предприятия. Однако эта форма относится к уровню компетенции компании, а не отдельного бизнеса. Поэтому, когда речь идет о создании совместного предприятия, то стратегия создания альянса относится к стратегиям компании. Создание совместного предприятия мы рассмотрим как 32 отдельную стратегию в следующей главе. Секрет успеха стратегических альянсов Обычно, создание стратегического альянса сравнивают с заключением брака - выбор партнера играет большую роль. Существует три основных критерия выбора партнера: 1.Совместимость включает следующие показатели: Сравнимые размеры и способности. Создание альянса с более крупной и более сильной в стратегических вопросах компанией подобно танцу с медведем. В этом случае всегда существует угроза полного поглощения более слабой компании. Существующая сеть альянсов. Очень важно знать в каких альянсах состоит потенциальный партнер и нет ли там ваших конкурентов. Это не означает, что такой альянс нельзя создавать, но при этом 33 нужно тщательно проанализировать последствия такой ситуации. Секрет успеха стратегических альянсов Существующий опыт создания альянсов. Неудачные альянсы в прошлом - это плохой сигнал. Стратегия. Мотивы и цели создания альянса и стратегические ориентации должны быть совместимыми. Сильные и слабые стороны партнера в определенной мере должны сочетаться с сильными и слабыми сторонами вашей компании. Корпоративная культура. Совпадения корпоративной культуры очень важный показатель. Очень трудно взаимодействовать компаниям с различным стилем лидерства. Производство. Здесь важное значение имеет стратегия снабжения ресурсами, использования оборудования, ориентации в качестве продукта, отношения к трудовым ресурсам. Маркетинг и продвижение товара на рынок. Доля на рынке и объем продаж, политика в обслуживании клиентов, имидж и т.п. Финансы. Какова устойчивость в финансах? Сравнимы ли они? Каково отношение к риску, политике начисления дивидендов,34 реинвестиции и т.д.? Секрет успеха стратегических альянсов 2. • • • Способности связаны: с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок и т.п. Проблема здесь состоит в том, что когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремиться показать себя в более выгодном свете. Это может вести в дальнейшем к существенным трудностям. Самое опасное здесь - переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов. 35 Секрет успеха стратегических альянсов 3. Эквивалентность взаимных обязательств - третий важный показатель. Если альянс связан с бизнесом партнера, находящемся на периферии его деятельности, а ваш бизнес основной, то проблема возникает с расторжением альянса по каким-либо причинам. Расторжения альянса на периферии бизнеса не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес находится на периферии, то компания не будет прилагать много усилий, тратить много времени и ресурсов. 36 Неудачные сценарии стратегических альянсов Изменение стратегических целей одного из партнеров Изменения в корпоративном руководстве одной из компаний Ложные ожидания о способностях и возможностях партнера Принципиально различные цели создания альянса. "Одна постель разные сны". Неспособность иметь дело с различными стилями управления и корпоративными культурами Нереальные рыночные ожидания Кооперация подрывает рынок Использование совместного предприятия как первый шаг покидания отрасли Недостаточные инвестиции Продажа акций предприятия в трудных финансовых условиях37 38