Стратегическое управление деятельностью

Стратегическое управление деятельностью Успех никогда не бывает окончательным У. Черчилль Определения основных понятий Стратегический менеджмент – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей организации с интересами всех заинтересованных в ее деятельности сторон. Корпоративный успех – это результат глубокого понимания сильных сторон компании и характера экономического окружения, в котором она оперирует. Корпоративный успех обеспечивается конкурентными преимуществами, которые основываются на отличительных способностях, зачастую возникают из уникального характера взаимоотношений фирмы с поставщиками, потребителями или работниками и которые четко идентифицированы и применяются к релевантным рынкам. (Кау, 1993) Стратегические цели Цели выражают специфические ожидания групп заинтересованных сторон и определяют вехи на пути организации к исполнению своего предназначения. Понятие стратегии компании Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятые курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. (Чандлер, 1962) Источник: Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. а англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. Пять взаимосвязанных задач стратегического менеджмента 1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития – т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития, учитывая характер и масштабы деятельности компании 2. Оценка успешности действий организации и превращение общих целей в конкретные стратегические цели и направления работы 3. Формирование стратегии, как уникального набора ресурсов и способностей, для достижения поставленных результатов деятельности организации 4. Реализация выбранного стратегического плана и результативное реагирование на вызовы окружения компании посредством управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами 5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей Источник: А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 Системное представление стратегического процесса. Стратегия – это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели. Стратегический анализ Стратегический выбор Реализация стратегии и менеджмент Схема стратегического процесса Модель Гарвардской школы бизнеса иллюстрирует ключевые этапы процесса формирования и реализации стратегии. При реализации стратегии необходимо учитывать: • адекватность ресурсной базы и готовность компании на производственном уровне осуществлять предложенную стратегию и решать вопросы качества;; • готовность культуры и структуры компании для принятия намеченной стратегии; • готовность менеджмента компании к изменениям, которые могут потребоваться для осуществления стратегии; • географическое позиционирование компании и ее место на рынке; • воздействие данной стратегии на внутренних и внешних участников бизнеса, а также влияние стратегии на взаимоотношения компании с обществом. Источник: Стратегический менеджмент / Под ред А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005 Стратегические цели – направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Они относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы Классификация стратегических целей Экономические цели Цели, связанные с ростом, или рыночной долей Социальные цели Цели, связанные с конкурентным преимуществом Примеры конструкций стратегических экономических целей McCormick and Company. «Достигнуть 20% уровня доходности по акциям». «В течение двух лет сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне 40% или ниже». Quaker Oats Company. «Достигнуть доходности по акциям в 20% и среднего роста прибыли не ниже 5%; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них» Примеры конструкций социальных целей Nissan Motor Manufacturing (UK) Limited. «Нашей целью является создание компании, в которой люди отождествляют себя с ней, и по отношению к которой они проявляют лояльность и преданность» Примеры конструкций целей, связанных с ростом, или рыночной долей Торговая фирма. «Стать ведущими поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на Северо-Западе России, увеличив свою долю рынка на 3,5% в течение четырех лет». McCormick and Company. «Первоочередной задачей McCormick and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ». Примеры конструкций целей, связанных с конкурентным преимуществом Eastman Kodak. «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении» General Electric. «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности». Apple Computer. «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Источник: Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. а англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. Иерархия уровней стратегии в организации Корпоративная стратегия – это стратегия того уровня, на котором обеспечивается способность корпорации оптимально формировать свой портфель бизнесов и управлять своими бизнес – подразделениями так, чтобы они создавали добавленную ценность. Бизнес-стратегия (или стратегия бизнес - единицы) – это стратегия в отдельном бизнесе, связанная с конкуренцией на определенном рынке, поставкой специфической группы связанных продуктов или с использованием специфического сочетания ресурсов и способностей. Бизнес-стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Функциональная стратегия или стратегия подразделения относится к плану управления текущей основной деятельностью подразделения (НИОКР, операции, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информация). Конкурентное преимущество – способность компании извлекать большую, чем конкуренты долгосрочную выгоду из отношений со своими заинтересованными сторонами. (Девид Кэмпбелл и др. 2003) Источники конкурентного преимущества • Внешние источники (ключевые факторы успеха) – это требования, выполнение которых является непреложным для достижения компанией конкурентного преимущества. По сути они представляют собой необходимое условие для удовлетворения нужд потребителей на рынке и победы над конкурентами в отрасли • Внутренние источники – это ресурсы и способности фирмы, с помощью которых она добивается и удерживает конкурентное преимущество КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА, бизнес-стратегии по М.Портеру Источников конкурентного преимущества достаточно много, и конкуренты постоянно соперничают за привлечение внимания потребителей дополнительными характеристиками продукта, предлагая бесплатные услуги, снижая цены и предоставляя возможность купить больше по той же цене. Поиск конкурентного преимущества является ключевым моментом разработки любой стратегии. Классификация бизнес-стратегий по модели М. Портера М. Портер выделяет следующие варианты бизнес-стратегий, позволяющих компании добиться усиления конкурентных позиций. Конкурентное преимущество Более низкие затраты дифференциация Масштаб конкуренции Широкий (вся отрасль) Лидерство по издержкам Широкая дифференциация Узкий (сегмент рынка) Фокусирование на низких издержках Фокусированная дифференциация Данная матрица позволяет классифицировать стратегии, а вот идентифицировать их не позволяет. То есть, здесь еще нет описания конкретного образа действий. Стратегия лидерства по издержкам в своей отрасли направлена на широкий сегмент рынка и предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги посредством использования одного или нескольких источников низких затрат. Факторы, способствующие получению преимущества низких издержек: Эффект масштаба, эффект обучения, технологичность процесса, проектирование изделия / процесса, использование производственных мощностей, входные затраты. Если компания может удерживать преимущество низких издержек, то сможет получать прибыль выше среднего уровня по отрасли при условии реализации среднего уровня цен по отрасли или увеличения объема продаж по более низкой цене. Следует отметить, что преимущества возникают при снижении издержек, а не цены при заданной потребительской ценности и приемлемости продукта. Низкие издержки производства помогают компании увеличить гибкость политики ценообразования. Например, в отрасли торговли продуктами нефтепереработки масштаб конкуренции очень широк. В отрасли продажи косметики рекламируются товары для всех слоев населения, и они, как правило, недорогие. Большинство товаров находятся в стадии зрелости ЖЦП. Стратегия фокусирования на низких издержках или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. Эта стратегия уместна тогда, продукт четко определен и предлагается чувствительному к цене сегменту рынка. Производители авто «Лада» и «HYUNDAI» вошли на западный рынок, продавая дешевые машины слоям населения со' «скромными потребностями». Производитель использует устаревшие технологии, дешевую рабочую силу и несложные процессы. Не следует отождествлять разумную программу снижения затрат со стратегией получения преимущества на основе низких издержек. Необходимо проводить систематический анализ затрат для определения ситуации с затратами по сравнению с конкурентами, а также поиска путей для создания устойчивого конкурентного преимущества на основе низких издержек. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание продуктам компании специфических (уникальных) черт, отличающих их от продуктов фирм- конкурентов в данной конкретной отрасли. Т.е. должен быть баланс между предоставлением уникальных характеристик продуктов и минимизацией дополнительных затрат на предоставление этих уникальных характеристик. При этом компания опирается на наиболее значимые для потребителей ожидания, которые формируют важные для потребителей характеристики продукта, и использует уникальное позиционирование продукта. Источники дифференциации специфичны для каждой отрасли и компании, но потребители, как правило, готовы платить за уникальность продуктов. Чтобы прибыль компании была выше среднего уровня по отрасли, наценка должна превышать дополнительные издержки за уникальные характеристики продукта, производимого компанией. Например, компания «HONDA» стремится достичь преимущества путем реализации стратегии дифференциации на основе повышенной надежности и высокой технологичности двигателя и коробки передач. Стратегия фокусированной дифференциации или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Т.е. какой-то сегмент рынка имеет уникальные потребности и готов заплатить более высокую дополнительную цену за нужные ему характеристики продукта. Следует отметить, что потребитель приобретает, как правило, комплексный пакет, включая сопутствующие товару услуги. Конкуренты, работающие на таком сегменте, концентрируют внимание на создание более сложных конструкций и технологий как товаров, так и услуг. Например, автомобили «Порше»... При преимуществе, основанном на дифференциации продукта, потенциальные потребители ценят отношения с компаниями-поставщиками. Существуют несколько путей таких отношений: • доставка товара или услуги; • кредитование для покупки; • упрощение цикла управления заказом; • осуществление послепродажного обслуживания; • установление партнерских отношений. Сегменты рынка не существуют лишь как следствие моделей человеческого поведения, организующих и направляющих мышление поставщиков на решение вопроса «КАК НАМ ДИФФЕРЕНЦИРОВАТЬСЯ?» Пример реализации бизнес-стратегии фармацевтической компании Компания ООО «ФармСервис», которая осуществляет оптовую и розничную продажу лекарственных средств и БАД в отрасти производства и продажи фармацевтической продукции в Северо-Западном регионе России. Руководство компании неуклонно следует стратегии роста на локальном рынке и в течение последнего времени – трех лет – реализует корпоративную стратегию, представляющую собой «стратегию глубокого проникновения на рынок» для реализации существующих продуктов и стратегию «развития продукта» для обновления продуктовой линейки, как это показано ниже в модели корпоративных стратегий И.Ансоффа. С точки зрения создания и развития конкурентных преимуществ топ-менеджмент в деятельности компании ООО «ФармСервис» применяет в настоящее время бизнес-стратегию широкой дифференциации, опираясь на эффект масштаба, способность эффективно управлять каналами распределения продукции, поддерживать качество услуг и бренды, пользующиеся доверием потребителей. Настройка действующей стратегической пирамиды компании ООО «ФармСервис» Корпоративная стратегия - Проникновение на рынок - Развитие продукта Бизнес-стратегия Широкая дифференциация Маркетинговая стратегия «предоставление значимых и требующихся широкому рынку потребителей лекарственных средств и БАД, опираясь на способность компании использовать подходы к стимулированию сбыта и стратегию нацеливания – дифференцированный маркетинг». Аспекты применения бизнес-стратегий. При оценке возможностей компании необходимо рассмотреть: • Имеются ли на рыке «дифференциаторы» которые обслуживают свой сегмент с неоправданно высокими издержками. • Существует ли возможность войти новичку на рынок с радикально отличающимся и эффективным методом ведения конкурентной борьбы. Стабильное отраслевое окружение, как правило, стимулирует создание преимущества низких издержек через эффекты масштаба и освоения, ведущих к стандартизации процедур. Нестабильное внешнее окружение подталкивает компании к стратегии дифференциации продукта, а не на поиске преимущества низких издержек. Например, быстрые технологические изменения в секторе телекоммуникаций характеризуются постоянным расширением ассортимента товаров и услуг. Старение товаров в такой ситуации происходит быстрее, и на таком рынке характерна динамичная смена участников. Минцберг и др. (1995) выделили всего ШЕСТЬ ВИДОВ дифференциации на основе следующих параметров: • цена; • имидж; • поддержка; • дизайн; • качество; • недифференцированность или отсутствие дифференциации с точки зрения стратегии означает (копирование товара и стратегий конкурентов). Данные стратегии часто комбинируют друг с другом. Например, в на рынке парфюмерии можно выделить сочетание двух первых видов стратегии дифференциации: ценовой и имиджевой. Т.е. производители предлагают вместе с товаром еще и индивидуальность, цена является частью формируемого образа.