Стратегическое управление деятельностью

Стратегическое управление деятельностью Успех никогда не бывает окончательным У. Черчилль Определения основных понятий Стратегический менеджмент – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей организации с интересами всех заинтересованных в ее деятельности сторон. Корпоративный успех – это результат глубокого понимания сильных сторон компании и характера экономического окружения, в котором она оперирует. Корпоративный успех обеспечивается конкурентными преимуществами, которые основываются на отличительных способностях, зачастую возникают из уникального характера взаимоотношений фирмы с поставщиками, потребителями или работниками и которые четко идентифицированы и применяются к релевантным рынкам. (Кау, 1993) Стратегические цели Цели выражают специфические ожидания групп заинтересованных сторон и определяют вехи на пути организации к исполнению своего предназначения. Понятие стратегии компании Стратегия - образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели. Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятые курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. (Чандлер, 1962) Источник: Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. а англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. Стратегия бизнеса постоянно развивается, поэтому мы будем говорить о стратегии компании как о процессе. В связи с постоянными изменениями внешней среды возникает необходимость пересмотра стратегических целей. Смысл стратегии заключается в том, чтобы приспособить бизнес к окружающей его среде. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способов действий. Стратегия, как процесс, содержит три взаимосвязанные и взаимозависимые стадии: • стратегический анализ; • стратегический выбор; • реализация стратегии и менеджмент. Стратегический анализ Целью первой стадии– стратегического анализа является сбор информации о внешнем влиянии на отрасль и деятельность компании. Первым этапом является анализ двух «слоев» внешней среды — микросреды, или ближнего окружения организации, и макросреды, или ее дальнего окружения. Макросреда содержит ряд механизмов воздействия на отрасль и компанию, например СТЭП-факторов, на данные воздействия менеджмент обязан реагировать. Системное представление стратегического процесса. Стратегия – это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели. Стратегический анализ Стратегический выбор Реализация стратегии и менеджмент Схема модели стратегического процесса Модель Гарвардской школы бизнеса иллюстрирует ключевые этапы процесса формирования и реализации стратегии. Микросреда - конкурентная среда, составляет ту сферу деятельности в отрасли, в которой этот бизнес является конкурентоспособным. Механизмы воздействия – наступательный или оборонительный характер действий конкурентов, прогнозируемые темпы роста рынка и отдельных его сегментов, степень концентрации в отрасли и прогнозируемая степень государственного регулирования. При проведении внешнего анализа, определяют, какие факторы предоставляют новые стратегические возможности, а какие представляют собой стратегические угрозы для жизнедеятельности компании. Второй этап – исследование внутренней среды – внутренних процессов и структур компании, чтобы разобраться, как следует развивать способности компании, обеспечивающие стратегическую результативность и конкурентные преимущества. Среди важнейших характеристик – способности компании в функциональных областях. Стратегии разрабатываются и реализуются в организационном контексте. Изменения стратегии обычно требуют изменений в структуре, системах, распределении власти и культуре организации. Целью внутреннего анализа является определение сильных и слабых сторон деятельности компании. Исследование четырех составляющих SWOT-анализа (SWOT- Strengths (сила), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы)) позволяет сформулировать ключевые стратегические вопросы деятельности организации, требующие реализации соответствующих стратегий. Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри и вне компании, которые могут оказать существенное влияние на способность компании определять свои цели и достигать их. Стратегический выбор Вторая стадия стратегического процесса – правильный выбор наилучшего курса действий в будущем на основе результатов стратегического анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты стратегии. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами и направлениями работы. Далее каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. И, наконец, делается наиболее подходящий стратегический выбор. При реализации стратегии необходимо учитывать: • адекватность ресурсной базы и готовность компании на производственном уровне осуществлять предложенную стратегию и решать вопросы качества;; • готовность культуры и структуры компании для принятия намеченной стратегии; • готовность менеджмента компании к изменениям, которые могут потребоваться для осуществления стратегии; • географическое позиционирование компании и ее место на рынке; • воздействие данной стратегии на внутренних и внешних участников бизнеса, а также влияние стратегии на взаимоотношения компании с обществом. Пять взаимосвязанных задач стратегического менеджмента 1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, учитывая характер и масштабы деятельности компании 2. Оценка успешности действий организации и превращение общих целей в конкретные стратегические цели и направления работы 3. Формирование стратегии, как уникального набора ресурсов и способностей, для достижения поставленных результатов деятельности компании 4. Реализация выбранного стратегического плана и результативное реагирование на вызовы окружения компании посредством управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами 5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей Источник: А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 Следует отметить итеративный характер реализации стратегических задач! Обратите внимание на технологическую связь (!) реализации стратегических задач с технологией реализации задач Вашей выпускной квалификационной работы (ВКР), чтобы, в свою очередь, обеспечить реализацию особенностей достижения цели выполнения ВКР. Заинтересованные стороны в деятельности организации Заинтересованными сторонами (stakeholders) организации называются люди или группы людей, которые могут влиять или сами находятся под влиянием деятельности и политики компании. Они могут: • быть внешними или внутренними; • иметь различные и, возможно, противоречащие друг другу интересы; • представлять определенные группы с доминирующим влиянием на деятельность организации. Источник: Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. а англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. Заинтересованные стороны поставляют организации ресурсы, ожидая получить в качестве вознаграждения свою долю созданной организацией добавленной ценности. Причины участия людей в деятельности организации: • Принуждение, когда участников заставляют предоставлять ресурсы (служба в армии); • Взаимовыгодный обмен, когда участники получают материальные выгоды в качестве вознаграждения за предоставленные ресурсы (работник вкладывает труд в обмен на зарплату); • Отождествление с организационными ценностями, нормами и убеждениями (GREENPEACE, другие общественные движения, религиозные общины). (Этзиони, 1971) Основные интересы Второстепенные интересы Внутренние ЗС Внешние ЗС Схема заинтересованных сторон Описание интересов заинтересованных сторон в файле "Теория для выполнения контрольной работы" в разделе "МАТЕРИАЛЫ" в личном кабинете. ЗС Основные интересы второстепенные Собственники (владельцы, акционеры) Финансовая отдача, прирост капитала, безопасность инвестиций Насколько хорошо менеджеры используют и контролируют ресурсы организации Менеджеры или управляющие органы (правление) Власть, престиж, вознаграждение. Охрана собственности, планирование, контроль и принятие решений Статус, организационные источники власти, оплата труда, льготы. Бюджеты и сметы затрат, полученные на основе управленческой отчетности Сотрудники Оплата труда, вознаграждение, безопасные условия работы Удовлетворение от работы, обучение, социальное признание, льготы. Знание об успешности деятельности организации Потребители Поставка товаров/услуг. Качество товаров/услуг, их ценность. Своевременность поставок. Знание о способности организации продолжать поставку товаров/услуг. Кредиторы Кредитоспособность, гарантии возврата и комиссионный сбор денежных средств Безопасность капиталовложений. Проценты прибыли, эффективность управления организацией своими денежными средствами. Поставщики Регулярная оплата поставок Долгосрочные деловые взаимоотношения, согласованные сроки поставок в будущем Местные сообщества Надежность и безопасность, занятость Вклад в жизнь сообщества, сохранение экологии окружающей среды Государство Соответствие требованиям, налоги, занятость Повышение конкурентоспособности При анализе КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ Вам необходимо сформулировать КОНКРЕТНЫЕ ИНТЕРЕСЫ заинтересованных сторон, а не переписывать общие тезисы из представленной теоретической модели. Это ВАЖНО(!), чтобы Вы правильно выполнили описание и анализ интересов заинтересованных сторон, выявленных в конкретной ситуации. Менеджеры вынуждены действовать в зоне толерантности - зоне допустимых отклонений, уравновешивая интересы разных групп партнеров. В годовых отчетах публикуется информация, поясняющая результаты деятельности организации, а также сведения о достоверности представленной финансовой отчетности. Балансы показывают для заинтересованных сторон (собственников, кредиторов и других категорий пользователей), откуда поступают все финансовые ресурсы в организацию и как они используются на определенный момент. В отчетах о прибылях и убытках внутренним и внешним заинтересованным сторонам показывается, какова разница между доходами и расходами, валовая и операционная прибыль, полученные в результате коммерческой деятельности организации, как использовались ресурсы, и на что была направлена прибыль или остаток средств. Миссия и цели организации Предназначение отражает ценности и убеждения основных заинтересованных сторон, организационную культуру и политические аспекты взаимоотношений организации с заинтересованными сторонами. Декларация предназначения может содержать описание видения, миссии и ценностей организации и в идеале должно давать представление о смысле существования организации и ее индивидуальности. Обычно она формулируется в общем виде и рассчитана на долгосрочную перспективу. В подобных документах редко указываются количественные критерии успеха или неудачи. Цели выражают специфические ожидания групп заинтересованных сторон и определяют вехи на пути организации к исполнению своего предназначения. Цели - более конкретны и во многих случаях цели поддаются количественному измерению. Следовательно, успехи или неудачи в достижении целей нередко сравнительно легко определяются на основании критериев, указанных в декларациях целей. Явно сформулированные декларации целей обычно используются в формализованных процессах стратегического планирования. Политика проистекает из стремления придерживаться определенной стратегии для достижения согласованных целей организации и выполнения ее предназначения. Политика может рассматриваться как: • Обобщенная программа действий на некоторый период. • Правила принятия решений, обеспечивающих согласованность реакций на повторяющиеся обстоятельства. Таким образом, политика упрощает принятие рутинных решений, систематизирует делегирование полномочий на нижние уровни и способствует согласованности в стратегии. Взаимосвязь предназначения, целей, политики и действий организации показана на схеме. Миссия организации Описание миссии организации в файле "Теория для выполнения контрольной работы" в разделе "МАТЕРИАЛЫ" в личном кабинете. Стратегические цели организации Описание целей организации в файле "Теория для выполнения контрольной работы" в разделе "МАТЕРИАЛЫ" в личном кабинете. Стратегический анализ факторов внешнего окружения. Для выполнения стратегического анализа влияющих факторов макроокружения и отраслевого окружения необходимо определить границы отрасли и границы рынка. Для проведения анализа влияния факторов макроокружения на отрасль и деятельность компании в рассматриваемой отрасли используют модель STEEP-факторов или PЕST- факторов. Типовые STEEP – факторы макросреды Социальные факторы • снижение или повышение уровня образования; рост числа служащих; • возрастание интереса к социальным проблемам; изменение отношения корпоративным ценностям; • исчезновение и возникновение религиозных течений; • развитие тенденции к обеспечению легкой жизни; • стремление сохранению стиля жизни, обычаев и привычек; • демографические изменения; • типы семей и социальных институтов; • распределение ролей между мужчинами и женщинами; • виды болезней и уровень смертности. Технологические факторы • ускорение и развитие научно-тех. прогресса; разработка и внедрение новых технологий; увеличение бюджетов на НИОКР; • рост числа техногенных катастроф; • снижение барьеров времени и пространства; • создание новых способов производства продуктов и спроса на новые услуги; • изменение сущности многих внутренних услуг; • изменение видов социального и экономического неравенства. Экономические факторы • изменение валового национального продукта; • рост или снижение темпов инфляции; изменение стоимости кредитов; • характер спроса и движение цен; • падение уровня доходов населения и размера сбережений; • рост или сокращение уровня безработицы; • спад в некоторых отраслях промышленности; изменение отраслевой структуры экономики; • изменения курсов валют. Экологические факторы • законодательство в области охраны окружающей среды; • информация и отчеты; • истощение ресурсов, удорожание энергоносителей; • наемные работники и операционные преимущества. Политические факторы • смена правительства и политика правительства; • законы и нормативные акты; • усиление или ослабление роли профсоюзов, рост числа групп по защите интересов общественности; • создание или распад политических блоков; • нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах; стабилизация политической ситуации в регионе, стране, районе Результаты анализа влияющих STEEP-факторов макроокружения целесообразно представить в таблице таблицу 1. Факторы макросреды Состояние и тенденция развития Характер влияния и степень влияния (-5)-(+5)* Социальные факторы 1. 2. … Способствующие достижению целей (знак«+»), препятствующие (знак«-»). Технологические факторы … … В реальной практике результаты проведения анализа факторов макроокружения сопоставляют с результатами влияния элементов государственной политики, которые представлены • антимонопольная политика и регулирование внешнеэкономических связей; • финансовая политика стимулирования конкуренции; • участие государства в производстве и реализации продукции; • государственная стандартизация и патентно-лицензионная политика; • социальная защита потребителей. В результате анализа менеджмент определяет движущие силы изменений во внешнем окружении и формирует предварительный перечень стратегических возможностей рассматриваемой компании в отрасли и стратегических угроз на заданном горизонте стратегического планирования. Модель пяти сил конкуренции М.Портера Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Такой анализ позволяет понять характерные для отрасли стратегические возможности и существующие угрозы, а также определить ключевые факторы успеха отрасли. Вы можете использовать представленную ниже схему для выполнения задания, изменив толщину стрелок по результатам анализа мощности сил конкуренции при анализе конкретной ситуации. Характеристика составляющих сил в модели пяти сил конкуренции в отрасли Соперничество между фирмами внутри отрасли - конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию переменных: • количество конкурентов и их возможности; • темпы роста рынка; • степень дифференциации продукции; • издержки покупателя, связанные со сменой поставщика; • себестоимость производства и цены на готовую продукцию; • затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка); • различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»; • приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка. Оценивая силу давления на компанию конкурирующих фирм, следует помнить о том, что мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы. Власть (Сила) поставщиков Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных: • концентрация поставщиков, и соотношение их возможностей; • степень дифференциации уникальности продукции поставщиков; • наличие товаров-заменителей; • издержки, связанные с переключением на другого поставщика; • значимость отрасли для поставщика; • значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя; • угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков. Власть (Сила) потребителей Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих факторов: • концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок; • степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем; • возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад; • степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках); • прибыльность отрасли фирмы-покупателя; • степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т.д.); • стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель. Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения. И, наоборот, в тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к ценам, в гораздо большей степени их интересует качество продукции. Угроза вхождения на рынок – или возможность появления новых конкурентов внутри отрасли. Вероятность появления на рынке новых компаний зависит от барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции действующих на рынке компаний. Угрозу появления новых конкурентов можно представить как функцию переменных: • экономия на масштабах производства; • товарная дифференциация; • объем необходимых капиталовложений; • политика государственного регулирования; • доступ к каналам распределения; • приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей; • степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции; • доступ к новым технологиям и ноу-хау; • использование эффекта кривой опыта. При рассмотрении угрозы необходимо учитывать стратегически важный момент – изменение условий деятельности компаний требует внесения коррективов в стратегию. Попытки компаний и отраслей предложить покупателям товары-субституты. Под субститутом (заменителем) понимается материальный товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар (услуга), производимый в рассматриваемой отрасли. Продукты-субституты лимитируют возможность фирмы определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется факторами: • затраты потребителя по переключению на товар-заменитель; • уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты; • прибыльность отрасли, производящей товары-субституты; • соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов; • сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя). Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов. При использовании модели М. Портера следует учитывать, что существенное влияние на уровень конкуренции в отрасли и на каждую из вышеперечисленных сил оказывает ряд важнейших элементов государственной политики. • антимонопольная политика и регулирование внешнеэкономических связей; • финансовая политика стимулирования конкуренции; • участие государства в производстве и реализации продукции; • государственная стандартизация и патентно-лицензионная политика; • социальная защита потребителей Если хотя бы некоторые из пяти сил конкуренции достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить фирме возможность получать прибыль, превышающую средний уровень. Стратегический анализ внутренних факторов Стратегический анализ внутренней деятельности компании направлен на то, чтобы помочь менеджменту разобраться в том, оправдывают ли себя применяемые стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий. Цели внутреннего анализа: • определить ресурсы, способности и отличительные способности компании с целью их дальнейшего развития и применения; • оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию цепочки ценности; • установить слабые стороны деятельности организации; • оценить качество продукта и проанализировать финансовую деятельность, сравнив ее, в частности, с показателями конкурентов; • произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий. Формирование и применение цепочки ценности Потребители признают ценность чего-то в том случае, если то, что они собираются заплатить за «что-то», будет рассматриваться ими как справедливый обмен. Увеличение ценности (добавленная ценность) – такое совершенствование предложения пользователям, которое они воспринимают как нечто улучшенное или лучшее по сравнению с другими предложениями, которое обеспечивает дополнительные выгоды. Конкурентное преимущество – все, что обеспечивает одной организации перевес над конкурентами в предложении ее товаров и оказании услуг, – сочетание одного или более элементов добавленной ценности. Цепочка ценности Цепочка ценности – метод оказания помощи организациям в определении источника их конкурентных преимуществ – определяет виды деятельности, издержки и активы, связанные с выполнением основных и вспомогательных видов деятельности. Источник: Michael E. Porter, Competition in Global Industries, (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1986), p. 24 Результаты анализа внешних и внутренних факторов Иерархия уровней стратегии в организации Корпоративная стратегия – это стратегия того уровня, на котором обеспечивается способность корпорации оптимально формировать свой портфель бизнесов и управлять своими бизнес – подразделениями так, чтобы они создавали добавленную ценность. Бизнес-стратегия (или стратегия бизнес - единицы) – это стратегия в отдельном бизнесе, связанная с конкуренцией на определенном рынке, поставкой специфической группы связанных продуктов или с использованием специфического сочетания ресурсов и способностей. Бизнес-стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Классификация стратегий по М. Портеру Функциональная стратегия или стратегия подразделения относится к плану управления текущей основной деятельностью подразделения (НИОКР, операции, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информация). Конкурентное преимущество – способность компании извлекать большую, чем конкуренты долгосрочную выгоду из отношений со своими заинтересованными сторонами. (Девид Кэмпбелл и др. 2003) Источники конкурентного преимущества • Внешние источники (ключевые факторы успеха) – это требования, выполнение которых является непреложным для достижения компанией конкурентного преимущества. По сути они представляют собой необходимое условие для удовлетворения нужд потребителей на рынке и победы над конкурентами в отрасли • Внутренние источники – это ресурсы и способности фирмы, с помощью которых она добивается и удерживает конкурентное преимущество