Стратегическое управление

Тема 1. Стратегическое управление Вопрос 1. Стратегическое управление: сущность Стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний. Процесс стратегического управления условно делиться на три фазы: 1. стратегическое планирование, 2. стратегическая организация, 3. стратегический контроль и регулирование. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 вопроса: 1) В каком положении предприятие находится в настоящее время? 2) В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев? 3) Каким способом достичь желаемого результата? Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях: 1) Планирование стратегии - предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. 2) Организация выполнения стратегических планов - предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. 3) Координация действий по реализации стратегических задач - заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. 4) Мотивация на достижение стратегических результатов - связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. 5) Контроль за процессом выполнения стратегии- состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. Вопрос 2. Стратегии развития предприятия и методы ее построения Стратегия – это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования. Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эталонные стратегии роста фирмы: 1) Стратегия концентрированного (интенсивного) роста. Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. 2) Стратегия интегрированного роста. Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними. 3) Стратегия диверсификации. Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса. 4) Стратегия целенаправленного сокращения. Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений. Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев. На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы: 1) Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию. 2) Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой. 3) Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. Вопрос 3. Управление реализации стратегий организаций Типовые стратегии развития организации следующие: 1. стратегия дифференциации (расширение товарного ассортимента). Данная дифференциация является горизонтальной, т.е. каждая новая услуга является дополнительной для основной услуги; 2. стратегия концентрированного роста. Усиление позиций на рынке, за счет побед над конкурентами. При открытии предприятия эта стратегия является самой актуальной; 3. стратегия развития рынка. Наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США)·- это Сбалансированная Система Показателей (ССП) (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии. Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия. Управление реализации стратегий организаций осуществляется в несколько этапов: 1.Этап - выделяют основные направления развития организации. Как правило, это: финансы, производство, персонал и развитие организации. 2 этап: Составляется карта сбалансированной системы показателей Финансы Цели Единица измерения Границы Ответственные 1. Достижение точки безубыточности дни 1.1. Поиск инвесторов дни 1.1.1. Оформление кредита в банке дни 1.2. Уменьшение издержек дни 1.2.1. Формирование системы учета и контроля дни 1.2.2. Формирование эффективной системы бюджетирования дни 1.3. Ценообразование дни 1.3.1. Учет используемых материалов дни 1.3.2. Учет ЗП работникам дни 1.3.3. Мониторинг цен конкурентов дни 1.4. Составить финансовый план дни 1.4.1. Оценка стоимости необходимых ресурсов дни 1.4.1.1. Рассчитать стоимость аренды офиса дни 1.4.1.2. Выявить количество необходимых материалов для обработок дни 1.4.1.3. Рассчитать стоимость оргтехники в офис дни 1.4.2. Определить финансовые показатели дни 1.4.3. Рассчитать постоянные издержки дни 1.4.3.1. Оплата аренды офиса (телефон, свет, налоги) дни 1.4.3.2. Ежемесячная оплата ЗП одного работника (без премиальных) дни Производство Цели Единица измерения 1. Организация предоставления услуг дни 1.1. Составить бизнес-план дни 1.1.1. Включить финансовый план дни 1.1.2. Определение нахождение главного офиса дни 1.1.3. Анализ конкурентной среды дни 1.1.4. Определение главных потребителей дни 1.2. Регистрация организации дни 1.2.1. Сбор соответствующей документации дни 1.2.2. Открытие лицевого счета дни 1.2.3. Регистрация в налоговой дни 1.3. Формирование технического оснащения дни 1.3.1. Покупка оборудования дни 1.3.2. Покупка необходимых материалов дни 1.3.3. Формирование обслуживания оборудования дни 1.4. Управление и контроль выполняемых услуг дни 1.4.1. Определить ответственных лиц дни 1.4.2. Сформировать систему штрафов, санкций, премий дни Персонал Цели Показатели Единица измерения Границы Ответственные 1. Найм персонала сроки дни до 15.12.2010 Директор 1.1. Формирование штатного расписания сроки месяц до 15.12.2010 Директор 1.1.1. Определение производственных программ 1.1.2. Формирование систем мотивации и стимулирования сроки дни 1.1.3. Создание графика работ сроки дни 1.2. Подбор персонала сроки дни 1.2.1. Сотрудничество с биржей труда сроки дни 1.2.2. Осуществление эффективной рекламной политики сроки дни 1.3. Отбор персонала сроки дни 1.3.1. Проведение собеседования сроки дни 1.3.2. Проведение анкетирования сроки дни 1.3.3. Заключение договоров сроки дни 2. Обучение персонала сроки дни 2.1. Проведение тренингов сроки дни 2.1.1. Составить график тренингов сроки дни 2.1.2. Определить руководителей бизнес-тренингов сроки дни 2.1.3. Организовать программу тренингов сроки дни 2.2. Формирование систем наставничества сроки дни 2.2.1. Определение наставника сроки дни 2.2.2. Определить закрепленных лиц за наставниками сроки дни 2.3. Формирование баз данных сроки дни 2.3.1. Определить основные виды информации сроки дни 2.3.1.1. Дать инструктаж об основных видах деятельности менеджерам по привлечению клиентов сроки дни 2.3.1.2. Дать инструктаж работникам сроки дни 2.3.2. Предоставить методический материал сроки дни 2.3.2.1. Предоставить работникам методичку по санитарно эпидемиологическим требованиям сроки дни 2.3.2.2. Предоставить менеджерам по привлечению клиентов инструкцию с информацией об обработках сроки дни Развитие организации Цели Показатели Единица измерения 1. Увеличение доли рынка сроки год 1.1. Маркетинговые программы сроки месяц 1.1.1. Анализ рынка сроки дни 1.1.1.1. Составить портрет потребителя сроки дни 1.1.1.2. Выявить своих сильных конкурентов сроки дни 1.1.1.3. Мониторинг цен сроки дни 1.1.2. Заработать репутацию сроки месяц 1.1.2.1. Создание фирменного логотипа сроки дни 1.1.2.2. Создание названия организации сроки дни 1.1.2.3. Создания сервиса для клиентов сроки дни 1.1.3. Позиционирование на рынке сроки год 1.1.3.1. Выбрать стратегию развития сроки месяц 1.1.3.3. Прогнозировать деятельность конкурентов сроки год 1.2. Диверсификация услуг сроки год 1.2.1. Оценка необходимых ресурсов сроки год 1.2.2. Оценка нужд потребителя сроки год 1.2.3. Изучение новых технологий сроки год 1.2.4. Освоение новых территорий сроки год 1.3. Привлечение клиентов сроки год 1.3.1. Привлечение клиентов при помощи телефонных переговоров сроки месяц 1.3.2. Привлечение клиентов при помощи интернет-рассылки сроки год 1.3.3. Размещение объявлений по различным каналам (интернет, почтовые ящики, радио и т.д.) сроки год 1.3.4. Сарафанное радио сроки год 3 этап: На основе карты сбалансированной системы показателей строят организационную структуру предприятия (например, линейно-функциональную). Тема 2. Система менеджмента организации (предприятия) в рамках стратегического управления Система менеджмента организации включает в себя ряд элементов. Среди них выделяют: 1. Концепция управления 2. Цели и критерии управления 3. Миссия и философия 4. Принципы управления 5. Закономерности управления 6. Персонал управления 7. Информация управления 8. Техника управления 9. Процесс (технология ) управления 10. Решение управления 11. Функции управления 12. Структура управления 13. Методы управления 14. Организация труда в управлении 15. Эффективность управления 1. Концепции управления Основными современными концепциями управления являются следующие (рис. 7). Рис. 7. Современные концепции менеджмента где: Концепция «X» и «Y». Эту теорию разработал в 1960-е годы XX в. американский ученый в области лидерства Д. МакТрегор. В основе теории лежат два типа управления, отражающие взгляды на работников со стороны менеджеров: • теория «X» - обычному человеку присуща врожденная нелюбовь к работе и желание избежать ее. Заставить большинство людей работать можно только принуждением, с помощью приказов, контроля и угрозы наказания. "Средний" человек старается не брать на себя ответственность и предпочитает, чтобы им управляли; • теория «У» - люди по природе не пассивны. В зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как удовольствие или как наказание. Людям присущи самоконтроль и чувство ответственности. Управление типа «У» считается более эффективным. Но в этой теории мы видим два взаимосвязанных полюса - Х и Y. Теория «идеальной бюрократии» подразумевает наличие в организации двух основных элементов: 1. четкой системы карьеры, обеспечивающей квалифицированным работникам продвижение по служебной лестнице; 2. стратегии пожизненного найма сотрудников. Теория «7-С» состоит из семи элементов: стратегии; структуры; системы; штата; стиля; квалификации; разделенных ценностей. Изменение хотя бы одного из элементов требует соответствующего изменения остальных. В концепции «управления по целям» цели не только доводятся до менеджеров сверху, но и согласуются, обсуждаются с ними (до менеджеров низшего уровня включительно). Цели не являются постоянными, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий. Цели и критерии управления В организации существует древо целей, в том числе: Глобальная цель: обеспечение полного материального благосостояния собственников компании путем ______________________________________. Стратегические цели: 1. Распределение (учет и экономия) финансовых ресурсов с тем, чтобы инвестировать их в новые проекты. 2. Создание новых организационно-технических, операционных, производственных систем + поиск и налаживание контактов с клиентами, партнерами; изучение потребительского рынка. 3. Совершенствование системы управления и контроля. 4. Развитие бизнеса и др. (см. рис.8) Тактическая цель: Максимизация денежных средств общепринятыми мерами с минимальными потерями. Рис.8. Цели и критерии управления 4. Миссия и философия В миссии отражаются следующие характеристики организации: - целевые ориентиры; - сфера деятельности компании; - ценности и верования (философия компании); - возможности и способы осуществления деятельности; - имидж компании (образ организации в глазах общественности). Миссия компании ООО «МАК-Металл»: «Мы созданы, чтобы способствовать долгосрочному экономическому росту в Нижегородской области, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов. Обеспечивать стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ООО «МАК-Металл» в лидирующую металлообрабатывающую компанию. ООО «МАК-Металл» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов компании и выплаты денежных дивидендов». Для достижения этих целей компания будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий. Целевые ориентиры ООО «МАК-Металл»: 1. По отношению к рынку: максимальное удовлетворение потребностей клиентов в области обеспечения металлопродукцией. Поэтому, следуя своей миссии на сегодняшний день фирма «МАК-Металл» имеет: – Развитую сеть металлобаз: 4 – в разных районах города Нижнего Новгорода и 3 – в городах Дзержинск, Бор, Арзамас; – Гибкую ценовую политику; – Широкий ассортимент металлопроката; – Широкий спектр услуг по металлообработке, начато производство плетеной сетки, металлоконструкций; – Репутацию надежного партнера на рынке металлоторговли; – Квалифицированный менеджерский состав. 2. По отношению к сотрудникам: фирма предоставляет своим сотрудникам возможность реализации своих знаний, умений и желания трудиться, а также развиваться и расти морально, интеллектуально и материально. Следуя своей миссии фирма «МАК-Металл» предоставляет своим сотрудникам: – Ежегодную оценку имеющихся знаний, умений и навыков; – Возможность повышения профессионального уровня; – Возможность профессионального роста; – Устойчивую систему корпоративных традиций, направленную на повышение морального и интеллектуального уровня сотрудников. 3. По отношению к учредителям: фирма создана для удовлетворения потребностей Общества и получения прибыли. В полном объеме целевые ориентиры см. на рис.8. Философия ООО «МАК-Металл» представлена на рис.9: Рис.9. Философия ООО «МАК-Металл» где: Кайзен – это культура усовершенствований. Постоянство и непрерывность усовершенствований – залог успешного развития предприятия. Для сохранения и роста конкурентоспособности компании производственный процесс должен постоянно совершенствоваться. Основная идея непрерывных улучшений состоит в том, что никогда нельзя останавливаться на достигнутых результатах, процесс изменений должен быть постоянной каждодневной работой. Всегда нужно стремиться сегодня быть немного лучше, чем вчера – в этом суть эффективности производства и повышения качества. При этом не нужно стремиться только к крупным улучшениям, гораздо важнее их непрерывность, так как только ежедневными усовершенствованиями можно, в конечном счете, достигнуть высокого качества. Гемба в философии производственной системы ООО «МАК-Металл»  это производственная площадка. Исследование и решение проблем, оценка эффективности решений должны происходить непосредственно на производственной площадке. Любой руководитель или специалист должны принимать решения только непосредственно на рабочем месте. Совещания в кабинетах малоэффективны, так как слабо направлены на улучшение производственного процесса и необъективны в поиске причин возникновения проблем, поэтому все совещания должны проходить на рабочем месте, там, где выполняется работа. 4. Принципы управления 1. Безопасность. Речь идет не только о физической безопасности (исключение возможности получения травм), но и психологической безопасности. Только работник, уверенный в завтрашнем дне способен эффективно и добросовестно исполнять свои обязанности и вносить весомый вклад в постоянное совершенствование. 2. Качество. С точки зрения бизнеса, качество продукции является источником прибыли компании, поэтому повышение качества в целом не относится к затратным механизмам. Наиболее эффективный способ кардинального улучшения качества – предупреждение возникновения дефектов, то есть полное исключение возможности их появления в будущем. Высокое качество достигается не на контрольной точке, а непосредственно на рабочем месте. 3. По первому требованию заказчика. Заказчик должен всегда иметь возможность получить продукцию по его первому требованию – какой продукт, сколько, когда, какого качества и по какой цене, а поставщик, ориентируясь на эти требования, должен всегда стремиться максимально удовлетворить требования заказчика. 4. Одно за другим. Нельзя производить продукцию большими партиями одного вида, исходя из удобства производства-поставщика – структура и размеры партии должны определяться только требованиями заказчика. 5. Мгновенная реакция поставщика. При возникновении проблем у потребителя с изделиями, деталями, комплектующими и др. поставщик обязан немедленно принять контрмеры, проследить их эффективность и информировать заказчика. Кроме того, поставщик должен быстро реагировать на изменение требований заказчика и внедрять изменения в свою организацию производства, направленные на максимальное удовлетворение данных требований. 5. Методы управления Выделяют: 1. Административные методы  это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Организационные воздействия. Основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. Жто Устав предприятия, Правила внутреннего трудового распорядка, Штатное расписание предприятия, Положения о структурных подразделениях, Должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) оформлены в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом директора предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. Распорядительные воздействия. Направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия можно отнести приказы, например, о приеме и увольнении работников, перечне документов составляющих коммерческую тайну и т.п., распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной. Дисциплинарная ответственность и взыскания. Применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. 2. Экономические методы  носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство фирмы «МАК-Металл» определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием фирмы – прибылью. Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения. 3. Социологические методы  играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. В фирме применяются: 1. анкетирование, которое позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Например, недавно в фирме проводилось анкетирование по поводу оснащенности рабочего места, все ли устраивает сотрудников, есть ли какие – либо пожелания и т.п; 2. социометрический метод, который незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе; 3. метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие); 4. собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение. Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В фирме деловые отношения поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, если работнику что-то не понятно он всегда может обратиться к другому сотруднику, либо руководителю за помощью, которые всегда помогут и подскажут, также сотрудники фирмы по пятницам играют в футбол, что способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе. Общение  это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах общения нескольких людей. В фирме существует: 1. управленческое общение, которое включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации; 2. личностное общение, когда имеют место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Переговоры  это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта. 4. Психологические методы управления  играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. В фирме можно отнести выступления директора перед персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения). В применяются также из психологических методов методы гуманизации труда (кондиционеры, безопасные компьютерные мониторы, удобство рабочего места). При приеме на работу на некоторые должности проверяют также психологическую пригодность (методы профессионального отбора). 6. Персонал управления Система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления. В содержание управления персоналом предприятия включают: - Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия; - Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала); - Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности); - Систему общей и профессиональной подготовки кадров; - Адаптацию работников на предприятии; - Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.); - Оценку деятельности и аттестацию кадров; - Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.); - Формирование кадрового резерва; - Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями. Обычно на предприятиях применяют содержательный (функциональный) подход работы с персоналом. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание». Состав функциональных подсистем системы управления персоналом на предприятии и их основные функции представлены в таблице 7. Таблица 7 Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции Функциональные подсистемы Функции функциональных подсистем Подсистема условий труда Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды Подсистема трудовых отношений Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом Подсистема оформления и учета кадров Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала Разработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров Подсистема развития кадров Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией Подсистема юридических услуг Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности Подсистема развития социальной инфраструктуры Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами Подсистема разработки оргструктур управления Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления Принципы построения системы управления персоналом на предприятии представлены в таблице 8. Таблица 8 Принципы построения системы управления персоналом на предприятии Наименование принципа Содержание принципа Первичность функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций персоналом. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Потенциальные имитации Временное выбытие отдельных работников не должно не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. Экономичность Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Увеличение затрат на управление должно перекрываться эффектом в производственной системе. Иерархичность В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" и "вверх" по системе управления. Устойчивость Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. Прозрачность Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. Перечень служебных документов, применяемых в работе Перечень служебных документов применяемых в работе предприятия представлен в таблице 9: Таблица 9 Перечень служебных документов применяемых в работе предприятия № Наименование документа Ответственный за действие с документацией 1 Документы внешнего происхождения: - законодательные документы (законы, правовые документы, указы, постановления и т.д.); Например: Приказ Минфина РФ об утверждении положения по бухгалтерскому учету «Учет расчетов по налогу на прибыль»; ФЗ об информации, информационных технологиях и о защите информации»; - нормативные документы: - ценные документы (устав организации, учредительные документы). Директор - документы по технике безопасности. - документы по противопожарной безопасности. Инженер по ТБ 2 Организационно-распорядительная документация: - правила внутреннего трудового распорядка организации; - внутренние приказы, распоряжения, положения (например, положение о коммерческой тайне и конфиденциальности информации ООО «МАК-Металл» от 29.12.2007г; положение о защите персональных данных сотрудников ООО «МАК-Металл» 29.12.2007г; положение о премировании сотрудников ООО «МАК-Металл» от 09.01.2009г.). Директор 3 Финансовые документы - рабочий план счетов; - формы первичных учетных документов для оформления фактов хозяйственной деятельности. Разрабатываются те первичные документы, по которым не предусмотрены типовые формы, а также документы для внутренней бухгалтерской отчетности. При этом следует руководствоваться общими требованиями к первичным учетным документам, изложенными в п.2 ст.9 Федерального закона от 21.11.1996 N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»; - порядок проведения инвентаризации активов и обязательств организации. Главный бухгалтер Перечень технических средств управления Под техническими средствами управления понимаем совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления предприятием, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации. Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки. Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве. Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени. Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу комплекта технических средств службы управления ООО «МАК-Металл». Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений. Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком. Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления предприятием условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам. Классификация функций управления Функция управления  вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Рис.11. Функции управления предприятием Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов. Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: - прогнозирование и планирование; - организация работы; - мотивация; - координация и регулирование; - контроль, учет, анализ. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав: - перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; - организация работ по стандартизации; - учет и отчетность; - экономический анализ; - техническая подготовка производства; - организация производства; - управление технологическими процессами; - оперативное управление производством; - метрологическое обеспечение; - технологический контроль и испытания; - сбыт продукции; - организация работы с кадрами; - организация труда и заработной платы; - материально-техническое снабжение; - капитальное строительство; - финансовая деятельность. Модель принятия управленческого решения Процесс принятия решений  это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. Рис. 12.Процесс принятия решений Модель  это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. В ООО «МАК-Металл» применяется модель линейного программирования. Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством:  укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);  планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);  маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);  управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали);  регулирование запасов (определение оптимального сочетания материалов на складе или в хранилище);  календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне);  планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли);  определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);  календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);  распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);  перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными ТЭХ).