Стратегическое планирование

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Планирование – процесс постановки целей организации и выбора путей их достижения. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий1, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений и функций. В процессе стратегического планирования участвуют все руководители организации. Роль руководителей высшего звена заключается в разработке стратегических планов развития организации, а также в осуществлении, объединении и оценке Руководители среднего процесса и стратегического низового звена участвуют планирования. в процессе стратегического планирования, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успехов, не затрачивая особого труда на формальное стратегическое планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха – необходимы еще эффективные действия по реализации стратегии. Однако это вовсе не означает, что стратегическим планированием можно пренебрегать. Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов (рис. 1). Выработка миссии и целей SWOTанализ Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии Планирование реализации стратегии Оценка стратегии Рис. 1. Процесс стратегического планирования 1 Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации (см. далее) и достижение ее целей. 1. Выработка миссии и целей Миссия организации – основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования. Формулировка миссии организации должна содержать а) ее задачи с точки зрения основных продуктов, рынков и технологий, б) рабочие принципы по отношении к внешней среде, в) основные элементы организационной культуры. Следует обратить внимание, что прибыль является внутренней целью организации и не может быть ее миссией, так как миссия должна обязательно включать цель по реализации потребности, лежащей вне организации как открытой системы. Цели организации формулируются на основе ее миссии. Правильно поставленные цели должны быть:  конкретными;  измеримыми;  принципиально достижимыми;  ориентированными на результат;  определенными во времени. По сроку достижения цели могут быть краткосрочными (до 1 года), среднесрочными (от 1 до 5 лет) и долгосрочными (более 5 лет). Примеры правильно поставленных целей (все цели определены на один год):  повышение объемов продаж на 10%;  снижение себестоимости продукции на 5%;  повышение прибыли на 7%;  повышение рентабельности на 2%. Примеры неправильно поставленных целей:  повышение качества продукции;  улучшение дизайна выпускаемой продукции. В первом случае необходимо определить показатель или показатели, по которым будет измеряться качество продукции (например, среднее время наработки изделия на отказ). Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна продукции. Это можно осуществить, например, путем опросов экспертов, потенциальных покупателей или дистрибьютеров. 2. SWOT-анализ SWOT-анализ2 – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз для организации со стороны внешней среды. SWOT-анализ включает три основных этапа. 1. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. На этом этапе менеджерами анализируются факторы внутренней среды организации, которые можно разбить на пять внутренних функциональных областей: маркетинг, финансы, производство (операции), человеческие ресурсы, культура и имидж организации. Все факторы внутренней среды оцениваются с позиций их важности и степени наличия у организации. Факторы с высокой степенью наличия относятся к сильным сторонам организации, с низкой – к ее слабостям. Кроме того, на этом этапе можно выявить главные силы и главные слабости организации – важные факторы соответственно с высокой и низкой степенью наличия. 2. Оценка и анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого менеджеры анализируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Обычно возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация, выявляют в таких областях как экономика, политика, общество, технология, рынок, конкуренция и международное окружение. 2 SWOT – аббревиатура от четырех английских слов: strengths – силы, weaknesses – слабости, opportunities – возможности, threats – угрозы. Возможности и угрозы оцениваются с точки зрения их вероятности и степени влияния на организацию. Менеджерам следует обращать основное внимание на наиболее вероятные и значимые для организации возможности – главные возможности. Что касается угроз, то нельзя упускать из вида любые угрозы (даже маловероятные и малозначимые). 3. Построение матрицы SWOT-анализа. Все данные, полученные в ходе анализа, сводят в итоговую таблицу, называемую матрицей SWOTанализа (табл. 1). Таблица 1 Возможности Угрозы Поле СИВ: Поле СИУ: на сколько сильные могут ли сильные стороны позволяют стороны позволить Силы использовать избежать угроз? возможности? Поле СЛВ: Поле СЛУ: на сколько слабые на сколько слабые стороны мешают стороны препятствуют Слабости использованию избежанию угроз? возможностей? Цель построения матрицы SWOT-анализа – рассмотрение всех возможных парных комбинаций сил и возможностей, сил и угроз, слабостей и возможностей, слабостей и угроз, их оценка и выделение тех из них, которые должны быть учтены при выборе стратегии организации. Если значимые парные комбинации факторов попадают в поле СИВ, организации следует разработать такую стратегию, чтобы ее сильные стороны и возможности во внешней среде дополняли друг друга и давали максимальную отдачу. Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз. Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Поле СЛУ: организация должна разработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавится от слабостей и предотвратить нависшие над ней угрозы. 3. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии Существуют четыре базовые стратегические альтернативы. 1. Ограниченный рост. Цели устанавливаются такие же, как в прошлом периоде, но с поправкой на инфляцию и другие факторы внешней среды. Такой путь подходит для организаций, действующих в статичной внешней среде. 2. Рост. Характеризуется значительным превышением уровня целей над их уровнем в предыдущем периоде. Возможен за счет а) разработки новых товаров или захвата новых рынков (внутренний рост) или б) приобретения других компаний или объединения с ними (внешний рост). Подходит для организаций, функционирующих в динамичной внешней среде. 3. Сокращение. Характеризуется снижением уровня целей по сравнению с их уровнем в предыдущем периоде. Сокращение может быть реализовано путем а) «отсечении лишнего» – отделения от организации некоторых неэффективных подразделений и видов деятельности и б) уменьшения объема деятельности – сокращения количества операций (например, объема производства) до более управляемого. 4. Ликвидация – прекращение деятельности и распродажа активов организации. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии (или комбинации стратегий), которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На выбор стратегии влияют следующие факторы:  риск, который руководство считает для себя приемлемым;  знание результатов реализации стратегий в прошлом (руководство склонно снова выбирать бывшие успешными стратегии и избегать неудачных);  давление со стороны владельцев организации (собственники организации почти всегда ограничивают выбор менеджеров). 4. Планирование реализации стратегии Планирование реализации стратегии включает в себя такие компоненты как:  разработку тактики – краткосрочных планов, согласующихся с общей долгосрочной стратегией. Тактики часто разрабатывается на уровне руководителей среднего звена;  выработку политики – общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика – это некий кодекс законов организации. Политика указывает общее направление и предусматривает большую свободу действий;  разработку процедур и правил. Процедуры описывают последовательность действий, которую следует предпринять в конкретной ситуации. Они оставляют малую свободу действий и ограничивают число альтернатив. Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной ситуации и исключают всякую свободу выбора. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля за реализацией стратегии. Рассмотрим два из них. 1. Использование бюджетов. Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты применяются для управления и контроля материальных ресурсов. 2. Управление по целям используется для управления и контроля за деятельностью персонала. При применении этого метола цели всех сотрудников организации устанавливаются сверху вниз (начиная с высшего руководителя организации) таким образом, чтобы цели подчиненных обеспечивали поддержку целей их непосредственных начальников. В результате цели всех сотрудников обеспечивают цели всех начальников, а, следовательно, и цели организации, которые совпадают с целями высшего руководителя. При выработке целей с использованием метода управления по целям учитывается мнение каждого сотрудника, что способствует мотивации сотрудников, стимулирует их участие в управлении организацией, позволяет устанавливать реалистичные цели, а также обеспечивает обратную связь. 5. Оценка стратегии Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы организации с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс оценки стратегии должен охватывать все уровни организации. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: 1) является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2) предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3) обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4) учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5) является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?